La Gestión de Stock Modelos - (PG 4 - 18) PDF

436 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES
sistemas de gestión de la producción que conocemos como la producción ajustada

tratan al stock como un despilfarro y pretenden reducirlo al mínimo.
Todo stock supone, por otra parte, un coste originado por el capital inmovilizado
y todos los gastos que acarrea. Así pues, los modelos de gestión del stock tratan de
buscar una solución de compromiso entre las ventajas de constituir un stock y los
costes que éste acarrea. Esta solución permitirá determinar un tamaño óptimo del
stock en distintos contextos y será uno de los objetivos primordiales de los modelos
de gestión del stock y de este capítulo. Estos modelos, basados en minimizar el coste
total del stock, siguen siendo válidos, por lo que las pautas de los sistemas de gestión
que tratan de eliminarlos, como ocurre con la producción ajustada, consisten en
reducir al máximo las supuestas «ventajas» de constituir el stock y en definitiva de
hallar la forma de superar los inconvenientes de su ausencia, es decir, que su ausen-
cia no suponga un coste importante.
En este capítulo nos ocuparemos de los distintos modelos de gestión del stock,
haciendo referencia a las situaciones en las que tiene interés aplicar cada modelo.
Los modelos clásicos de gestión del stock inciden, de una manera u otra, en hacer
mínimo el total de la suma de dos magnitudes de coste, una de las cuales crece con el
stock y la otra decrece:
• Mantener un nivel de stock (creciente con éste) y, por tanto, sus costes, de-
rivados de mantener un capital improductivo, del espacio que ocupa, de los
gastos para su mantenimiento, del peligro de quedarse obsoleto, del coste de
manipularlo y moverlo, etc.
• Los costes (decrecientes con el nivel de stock) derivados de la cantidad de
órdenes de lanzamiento (sean de aprovisionamiento o de producción), de las
cuales habrá un número menor si la cantidad de cada una puede ser mayor
(lo cual generará stock), o bien el coste de las rupturas del stock o lo que es
lo mismo, de no poder servir a tiempo un material, que también decrece
con la cantidad de stock existente, o bien el coste de los paros en líneas
dependientes entre sí, por falta del material suministrado por una y que
precisa la otra, que también decrece con el volumen de stock y, en general,
cualquier otro coste cuyo montante sea menor a medida que crece el nivel
de stock.
Sin embargo, en muchas ocasiones estas reducciones que se pretenden al cons-
tituir un stock pueden lograrse con una mayor organización y eficacia del sistema
productivo. Esto ha sido ya tratado sobradamente en esta obra. Sin embargo, un nivel
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mínimo de stock puede ser conveniente y ello puede darse en distintas situaciones,
por lo que aunque su trascendencia sea menor que en tiempos pasados, en este capí-
tulo vamos a exponer distintos modelos de gestión del stock, tratando por separado las
referidas situaciones, y vamos a indicar en qué casos puede tener especial interés su
aplicación y en cuáles, por el contrario, hacen preferibles otras técnicas modernas de
gestión de materiales como el MRP. Naturalmente en un contexto de organización
y eficacia adecuadas, como sería el entorno JIT, podrá lograrse al alimón, reducir el
stock y aumentar el servicio al cliente.
Los distintos modelos de gestión de stocks que vamos a exponer en este capítulo,
deberán tratar de que cualquier tipo de stock que se dé en el sistema productivo (ma-
Cuatrecasas, Arbós, Lluís. La gestión de stock: modelos, Ediciones Díaz de Santos, 2011. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unadsp/detail.action?docID=3229314.
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LA GESTIÓN DEL STOCK. MODELOS. RELACIÓN CON LA GESTIÓN DE MATERIALES 437
teriales, componentes o producto acabado) esté completamente justificado, tanto

en tipo de material como en cantidad y momento, algo en lo que ya se ha insistido
mucho en esta obra y, por supuesto, de forma que se minimice el coste global de todo
aquello en lo que pueda repercutir.
El sistema MRP está concebido para lograr exactamente esto, pero veamos cómo
lo tratan de lograr los modelos de gestión del stock, dado que de acuerdo con la situa-
ción estará más indicado un sistema u otro.
En efecto, la demanda de los productos o materiales que pueden generar un stock
puede tener dos tipos de procedencia:
1) Demanda independiente que no depende de la empresa y su sistema pro-
ductivo, sino del mercado, la cual no puede determinarse exactamente, sino
tan solo preverse. Para poner un ejemplo basado en una situación ya ex-
puesta en esta obra (en el capítulo anterior), podría ser el caso del producto
final de una planificación MRP que viene dada por el Plan Maestro de
Producción.
2) Demanda dependiente determinada en clase, cantidad y momento, por las ne-
cesidades derivadas de otros materiales requeridos por el sistema productivo.
Siguiendo con el ejemplo anterior, sería el caso de los componentes y mate-
riales de los niveles uno al último de una planificación MRP, para los cuales
pueden evaluarse exactamente las cantidades precisadas y los momentos en
que deben estar disponibles a partir de las órdenes de lanzamiento de los pro-
ductos y componentes del nivel anterior.
De acuerdo con ello y tal y como insistimos más adelante en el segundo caso,
y en especial para producciones en cadena, será indicada la aplicación del sistema
MRP, mientras que en el caso de la demanda independiente podrán ser de utilidad
los modelos de gestión del stock, con las limitaciones que se darán, por lo que la
exposición de los modelos correspondientes se hará enfocada hacia este tipo de
demanda.
12.2. LA IMPORTANCIA DE LOS MATERIALES: DIAGRAMA ABC
La gestión del stock debe de llevarse de una forma más rigurosa cuanto mayor
sea la importancia económica que acarrean. Así, puede constatarse que un pequeño
porcentaje de los materiales manejados por una empresa y su sistema productivo,
suponen una parte muy importante del coste en materiales y a estos debemos aplicar
un mayor control en la gestión del stock a que dan lugar.
Figura 12.1. Diagrama ABC.
El gráfico de la Figura 12.1 muestra que, de forma aproximada, el 10% de los

materiales supone un 75% del coste global del conjunto de materiales manejados
en un proceso productivo. Este importante conjunto de materiales que denomina-
remos grupo A, debe evidentemente estar sujeto a un control muy fuerte en lo que
se refiere al stock que pueda constituir, dado el elevado coste que éste puedan tener.
Un segundo grupo de materiales que denominaremos B, constituye un 25% de los
mismos y supone un 20% de los costes y su importancia es claramente inferior al
grupo A, aunque no desdeñable. El tercer grupo, el C, está constituido por los mate-
riales cuya importancia económica es menor, ya que reúne un conjunto constituido
por el 65% de los materiales, pero que solamente suponen, aproximadamente, un
5% del valor total.
La clasificación ABC convendrá efectuarla preferentemente de acuerdo con tres
criterios: el valor del consumo anual, el valor medio del stock y la importancia del
riesgo de ruptura de stock.
12. 3. CLASIFICACIÓN DEL STOCK POR LA SITUACIÓN QUE

REPRESENTA
Vamos a ocuparnos ahora de las distintas clases de stock, atendiendo a sus caracte-
rísticas y, muy especialmente, al motivo de que se constituyan, haciendo un especial
énfasis en la situación en que deriven de algún tipo de inseguridad (en relación a
cuándo llegará el material pedido, a cuándo recibiremos pedidos de producto fabri-
cado por nuestro proceso productivo y en qué cantidad, etc.). De acuerdo con ello,
consideraremos tres clases de stock.
a) Stock de partida: este tipo de stock se constituye por motivos estratégicos,
en un entorno de certeza total respecto a los ritmos de llegadas y entregas de
materiales.
Motivos por los que pueden constituirse stock de partida son: adquirir mate-
riales cuando estén disponibles, obtener descuentos y reducción de gastos con
pedidos grandes y menos numerosos, reducir costes con producciones en gran
escala y otras razones de carácter estratégico. Obsérvese que las razones que
hemos dado se ajustan básicamente a objetivos que se consideran de interés
en la gestión de acuerdo con el modelo tradicional de producción en masa,
modelo que contempla con buenos ojos la existencia de stock.
Obviamente la optimización de este tipo de stock se basa en la consideración
de una seguridad absoluta de las cantidades de materiales que entran y salen
en cada momento, y por otro lado en obtener un óptimo económico (le lla-
maremos lote económico) basado en la minimización de la suma de las dos
corrientes de coste (una que crece con el stock y la otra que disminuye) a la
que hemos hecho ya referencia.
Debido a la seguridad en el flujo de materiales que supone este modelo, se ha
clasificado entre los llamados deterministas, es decir, los que parten de datos
totalmente conocidos.
b) Stock de fluctuación: la inseguridad o desconocimiento del ritmo de llegadas
y/o entregas de materiales a/de los almacenes, son los motivos que dan lugar a
este tipo de stock, por lo cual será conveniente constituir un «stock de seguri-
dad».
El tratamiento económico de optimización de volumen del mismo se basará
en enfrentar el coste de mantenimiento del stock con el coste de «ruptura»
del stock, es decir, el derivado de necesitar un material para poder atender a
un pedido y no poder hacerlo por no disponer de él (beneficio que se deja
de ganar, coste de la pérdida de un cliente, etc.). Este tipo de stock se halla, al
contrario que el anterior, entre los modelos no deterministas.
c) Stock de anticipación: este tipo especial de stock tiene lugar cuando los apro-
visionamientos de materiales, solo pueden hacerse en determinados momen-
tos, mientras que los materiales podemos precisarlos en otros, lo que supone
que en el ínterin, deberemos tenerlos almacenados.
Al igual que en el stock de fluctuación, la optimización se basará en enfrentar
los costes de mantenimiento y los de ruptura.
La Figura 12.2 resume en un cuadro las características básicas de cada una de las
clases de stock que hemos presentado
A partir de aquí expondremos la sistemática para la determinación de los lotes eco-
nómicos para cada uno de los tipos de stock que acabamos de exponer. Sin embargo
no podemos olvidar que las tendencias actuales de la gestión de la producción exigen
la minimización absoluta del stock; la forma de compatibilizar la determinación de
una cantidad económicamente óptima de aprovisionamiento o de producción, con
la minimización de la misma, es la de minimizar a su vez todos y cada uno de los
factores que influyen en la curva de coste que decrece con el nivel de existencias en
cada uno de los tipos de stock, de forma que el nivel económicamente óptimo del
stock sea, a su vez, el mínimo.
&$5$&7(5Ë67,&$6 2%-(7,926
5LWPRUHJXODUGHVDOLGDV &iOFXORGHOORWHySWLPRGH
&DQWLGDGGHSHGLGRRSURGXFFLyQFRQV SHGLGRRSURGXFFLyQ
672&.'(
WDQWH 2SWLPL]DFLyQFRVWHVSHGLGRR
3$57,'$
&RVWHVFRQVWDQWHV\FRQRFLGRV FRVWHVPDQWHQLPLHQWR
'HPDQGDGHSHQGLHQWH
5LWPRQRUHJXODUHLQFLHUWR &iOFXORGHOVWRFNySWLPRGH
3RVLELOLGDGGHUXSWXUDH[LVWHQFLDGH VHJXULGDG
672&.'( VWRFNGHVHJXULGDG 2SWLPL]DFLyQFRVWHVUXSWXUDR
)/8&78$&,Ï1 $SURYLVLRQDPLHQWRFRQULWPR\YROXPHQ FRVWHVPDQWHQLPLHQWR
LUUHJXODU
'HPDQGDLQGHSHQGLHQWH
2SRUWXQLGDGGHSHGLGRHQPRPHQWRV &iOFXORGHODFDQWLGDGySWLPD
FRQFUHWRV GHSHGLGR
672&.'(
$SURYLVLRQDPLHQWRYDULDEOHHQIXQFLyQGH 2SWLPL]DFLyQFRVWHVUXSWXUDR
$17,&,3$&,Ï1
ODSUy[LPDRSRUWXQLGDGGHSHGLGR FRVWHVPDQWHQLPLHQWR
'HPDQGDGHSHQGLHQWHRLQGHSHQGLHQWH
Figura 12.2. Tabla comparativa de características de los distintos tipos de stock.
De hecho, la tendencia actual relacionada con la producción ajustada, trata, como

conocemos sobradamente, de minimizar de forma expresa los costes de aprovisiona-
miento o los de preparación de un lote de producción, lo que prueba la validez de
la metodología que vamos a exponer, sin perjuicio de que el resultado debe ser uno
dado (lotes mínimos) en lugar de uno cualquiera.
12.4. MODELOS DETERMINISTAS DE GESTIÓN. STOCK DE

PARTIDA
El modelo de gestión basado en el stock de partida se basa en la suposición de que

existe una certeza total, tanto por lo que se refiere a las llegadas y entregas de mate-
riales como en lo concerniente a los costes que se generan. Por ello queda incluido
dentro de los llamados modelos deterministas. Vamos a analizar primero el caso del
stock generado por las adquisiciones de materiales a proveedores, pasando más ade-
lante a la determinación del volumen óptimo del lote de proceso de producción que,
como veremos, presenta una analogía con el primero.
Stock de partida para aprovisionamiento
Para la utilización de este modelo supondremos las siguientes condiciones:

• La demanda es constante, perfectamente conocida y regular en el periodo de
tiempo estudiado. La llamaremos S (unidades por unidad de tiempo).
• El plazo de entrega o lead time (LT) es constante y conocido.
• Todos los costes que intervienen son constantes y conocidos.
• Se agota completamente el stock en cada ciclo, sin que ello dé lugar a ruptura
alguna del mismo.
• Las entradas de materiales se efectúan en bloque.
La Figura 12.3. representa el modelo en forma de «diente de sierra» del stock de
partida y sus magnitudes características.
TR
6WRFN
6
WS
TS
,/7
7LHPSR
Figura 12.3. Evolución del stock de partida (dientes de sierra).
Los costes que debemos tener en cuenta al analizar este modelo básicamente son:
1. Coste de mantenimiento del stock, que crece con el volumen medio almace-
nado, según ya ha sido comentado en la introducción de este capítulo.
T
& &V ⋅ ⋅W

Donde Cs es el coste por unidad de mercancía y por unidad de tiempo y q/2 es
el stock medio almacenado.
Al determinar este coste habremos de tener en cuenta los siguientes compo-
nentes del gasto que representa:
• El capital inmovilizado, que consta del coste de las existencias más los
intereses derivados.
• Posible depreciación u obsolescencia de los materiales durante el periodo
de almacenamiento.
• Gastos inherentes al almacenamiento, como son alquileres, luz y consumo
en general.
2. Coste de pedido, que decrece con el volumen medio almacenado, es decir, al
hacer pedidos mayores y menos frecuentes:
C2 = Cp
Donde Cp es el coste de realización de cada pedido. Su determinación inclui-
rá los siguientes conceptos:
• Costes administrativos: facturas, albaranes, costes de cada pedido.
• Costes de transporte y otros de carácter logístico.
El coste total C (representado en la Figura 12.4 junto con los costes C1 y C2) re-
sulta de la suma de estos dos costes, y como se observa, tiene un valor mínimo.
FRVWH
& &

&
VWRFN
T
Figura 12.4. Costes del stock de partida.
En efecto, observamos que la curva del coste total tiene un mínimo (que coincide
con el punto de corte de las dos curvas C1 y C2) para una cantidad q0, que es, pues,
la que queremos hallar.
Lote económico de pedido para el stock de partida
Nuestro objetivo es disponer de una cantidad Q de unidades en un periodo total

T, aprovisionándonos en N pedidos de q unidades, de manera que se realicen Q/q
pedidos en el periodo de tiempo T. Todo ello con el mínimo coste. Hallaremos pues
la q óptima (qo ) minimizando la fórmula del coste total. Para un ciclo t:
T T 7⋅T
&W & & &V ⋅ ⋅ W &S &V ⋅ ⋅ &S
4
Y para los N ciclos:
T 7T 4 &V ⋅ 7 ⋅ T & S ⋅ 4
& & V & S
4 T T
Determinaremos ahora el mínimo de la curva de coste derivando la anterior ex-
presión e igualando a cero el resultado, con lo que obtendremos la cantidad econó-
mica de pedido:
⋅ 4 ⋅ &S
T
&V ⋅ 7
En resumen, pediremos una cantidad de q0 unidades en el momento preciso
para que su llegada coincida con el agotamiento del stock, momento tp en el grá-
fico de la Figura 12.3, es decir cuando falte un tiempo LT (lead time de aprovi-
sionamiento) para agotar el stock, momento en el que habrá un montante qp del
mismo.
El coste y el número de pedidos a realizar serán entonces:
&V ⋅ 4 ⋅ 7
& ⋅ & V ⋅ & S ⋅ 4 ⋅ 7\1
⋅ &S
Lote económico de aprovisionamiento con costes variables de adquisición
Puede darse el caso de que el proveedor nos ofrezca precios distintos según la
cantidad de unidades pedidas. En este caso haremos una descomposición de los
costes, considerando así Cs1 y Cp1 para un total de hasta a unidades y Cs2 y Cp2 para
más de a unidades. Obtendremos de este modo dos ecuaciones para el lote econó-
mico de pedido:
⋅ 4 ⋅ & S ⋅ 4 ⋅ & S
T \T
& V ⋅ 7 & V ⋅ 7
El procedimiento de decisión consistirá en calcular primero q02, que en principio
escogeremos como lote económico, a no ser que obtengamos un resultado menor que
a, caso en que calcularemos q01 y lo tomaremos como óptimo. Obviamente, si hubiera
más distinciones de precios procederíamos de forma análoga. Veamos un caso práctico:
Una empresa fabrica sistemas automáticos de control de procesos industriales,
para lo que precisa un determinado tipo de circuito integrado sobre tarjeta electró-
nica cuyo coste puede reducirse según la cantidad adquirida. Los costes asociados al
aprovisionamiento son los siguientes:
• Coste de las tarjetas, según el lote de pedido:
— Hasta 100 tarjetas: 60 euros/tarjeta.
— Entre 100 y 200 tarjetas: 50 euros/tarjeta.
— Más de 200 tarjetas: 40 euros/tarjeta.
• Coste administrativo de cada pedido: 50 euros.
• Coste de transporte de cada pedido:
— Hasta 100 unidades: 18 euros por cada 100 tarjetas.
— Entre 100 y 200 unidades: 15 euros por cada 100 tarjetas.
— Más de 200 unidades: 12 euros por cada 100 tarjetas.
• Los armarios de control que fabrica la empresa requieren, de acuerdo con la

programación de la producción, 3.000 tarjetas/año.
• El capital inmovilizado supondrá:
— Coste por intereses del 12%.
— Gastos de mantenimiento del stock: 250 euros anuales cada 100 tarjetas.
Con todos estos datos nos encontramos ante el caso de un stock de partida con
costes variables de adquisición con T=1 año, Q=3.000 tarjetas y Cs y Cp los que cons-
tan en el cuadro de la Figura 12.5.
Como puede verse en el cuadro, Cs se ha calculado a partir del coste del capital
inmovilizado (12% del coste de la tarjeta) y de los gastos de mantenimiento del stock
por tarjeta (250/100 euros.).
81,'$'(6 &V &S

+DVWD [ [T T
'HD [ [T T
0iVGH [ [T T
Figura 12.5. Determinación de los costes para el caso de las tarjetas.
El coste de pedido (Cp) se calcula como 50 euros fijos por cada pedido más 18/100
euros por cada tarjeta hasta 100 unidades, 15/100 euros por tarjeta para una cantidad
entre 100 y 200, y 12/100 euros por tarjeta para más de 200.
Para determinar la cantidad óptima de pedido calcularemos primero, como he-
mos dicho anteriormente, el correspondiente al número máximo de unidades (es de-
cir, el de menor coste), en nuestro caso más de 200. Si el lote óptimo queda dentro
del intervalo escogido lo cogeremos como óptimo, si no, procederemos a calcular
el del siguiente intervalo.
Escogiendo pues para calcular el lote óptimo los valores para más de 200 unida-
des (Cs=7,3 ½ y Cp=50+0,12q½) obtenemos:
Resolviendo la ecuación de segundo grado que resulta obtenemos el siguiente

valor para q0:
qo = 208 tarjetas
Como podemos observar, este valor queda en el intervalo esperado (más de 200) y
por lo tanto lo escogeremos ya como óptimo. El coste total, por su parte, será:
Lote económico para el lanzamiento de órdenes de producción

Podemos aplicar también la filosofía de la determinación del lote económico de

pedido para el aprovisionamiento, para determinar cuál es la cantidad óptima de un
lote de proceso en la producción. El tamaño óptimo de los lotes a producir es
algo de lo que se ha hablado y mucho en esta obra y que admite también un tra-
tamiento de optimización a través de las dos corrientes de costes que concurren
en el lanzamiento de órdenes de producción: los costes, directamente vinculados
con la producción, que aumentan con el volumen de ésta y los que disminuyen,
tales como la preparación de las máquinas, que se «amortizan» mejor con un lote
grande de producción.
Para determinar el lote económico a obtener en un proceso de producción vamos

a utilizar un proceso análogo al utilizado para el de aprovisionamiento.
Los costes asociados al lanzamiento de órdenes de producción que se correspon-
den a las dos corrientes de coste que acabamos de mencionar son:
• Coste asociado a la creación del lote de producción, que crece con el volumen
medio almacenado. Llamaremos Cs al coste por unidad de mercancía y tiempo,
de manera que será equivalente al Cs utilizado para el lote de aprovisionamiento.
• Coste asociado al lanzamiento de órdenes de producción y a la preparación
de máquinas. Llamaremos Cp a este coste que resulta también análogo al del
caso anterior.
672&.
T2
7,(032
712W3W3
Figura 12.6. Evolución del stock en la producción.
Con estos datos se puede calcular el lote económico de producción que tendrá
la misma forma que el de aprovisionamiento, donde ahora q0 es el lote óptimo a
producir:
⋅ 4 ⋅ &S
T
&V ⋅ 7
En este caso, y suponiendo que al terminar su proceso de producción, el lote sea

enviado a otra sección, la evolución del stock será como muestra la Figura 12.6 (donde
tp es el tiempo de preparación de las máquinas y N0 el número de series a producir):
Lote económico de producción cuando el stock alimenta a otro proceso
Supongamos ahora que se procede a la obtención del lote de producción a un

determinado ritmo de f unidades por unidad de tiempo y que éste alimenta ahora
a otro proceso a un ritmo s. Así, el stock que antes crecía a un ritmo dado f ahora lo
hace a un ritmo f - s, de manera que el nivel máximo de stock al que se llegará no
será el mismo, sino:
T I ⋅ W T
I V ⋅ W
Y el stock medio es:

I I V T V
6P ⋅ I V ⋅ W ⋅ ⋅W ⋅ −
I I
Ahora la expresión determinada anteriormente para C1 será:

7⋅T 7⋅T T V
& &V ⋅ ⋅ 6P &V ⋅ ⋅ ⋅ −
4 4 I
Utilizando este nuevo C1 en la expresión general del coste y minimizando ésta

como antes obtenemos un nuevo lote económico de producción:
⋅ 4 ⋅ &S
T
V
& V ⋅ 7 ⋅ −
I
Con lo que el coste total de fabricación y el número de lotes a fabricar durante el
periodo T resultarán ser:
La Figura 12.7 muestra la evolución del stock en este caso.
672&.
T2
7,(032
712W3W3
Figura 12.7. Evolución del stock en la producción cuando alimenta otro proceso.
Optimización de los lotes de producción atendiendo a las

limitaciones del sistema
Las expresiones del lote económico de producción son aplicables a artículos indi-
viduales e indican la situación óptima deseada para cada uno de ellos. Pero en ciertos
casos la aplicación de esta fórmula puede no originar mejoras sino todo lo contrario.
Así, si nos vemos obligados a producir lotes demasiado pequeños, puede darse el caso
de que se exijan demasiadas horas de preparación de máquinas y con ello se sobrepa-
se la capacidad de producción del sistema (algunas máquinas pueden haberse con-
vertido en cuellos de botella). Por el contrario, con lotes demasiado grandes puede
llegar a sobrepasarse la capacidad de almacenamiento.
Ello supone aplicar los cálculos de los lotes de producción de manera que no se
determinen solo de forma independiente para cada uno, sino que se tenga en cuenta
la globalidad de todos ellos a fin de que no se sobrepasen las capacidades disponibles
y éstas se distribuyan entre los distintos lotes de producción de forma optimizada. A
este enfoque que vamos a desarrollar lo llamaremos Optimización Global Basada en
las Limitaciones (OGL).
Los resultados de su aplicación deberán conducirnos a una minimización de
los costes totales para una operativa que se ajuste globalmente a las limitaciones
de capacidad. Así pues, abarcaremos todos los lotes de producción referidos a un
proceso determinado y que hacen uso de unos mismos medios con capacidad total
limitada.
La técnica OGL partirá de unos lotes de producción actuales que exigen un tiem-
po de preparación global que no debemos rebasar; a partir de ahí se aplicará el cál-
culo del lote económico para cada producto a obtener y luego se ajustan estos lotes a
los lotes OGL mediante un nuevo cálculo que permitirá que no se rebasen las horas
de preparación globales que suponen una limitación; este resultado suele conducir a
una reducción importante del stock global sin rebasar la capacidad.
En una segunda fase se podrán analizar las consecuencias económicas de aumen-
tar el número de pedidos y el tiempo de preparación a fin de determinar la rentabili-
dad de cambiar las condiciones de operación actuales.
Etapa 1: lote económico de pedido OGL
La tabla de la Figura 12.8 muestra los datos para cada producto y para el conjunto
de todos ellos para un periodo dado T:
352'8&72 */2%$/
9ROXPHQGHSURGXFFLyQ 4L 4
7LHPSRSUHSDUDFLyQSRUORWH 73L 73
&RVWHXQLWDULRSURGXFWR &L &
/RWHGHSURGXFFLyQDFWXDO TDL TD
1GHSUHSDUDFLRQHVDFWXDOHV 1L 4LTDL 1
Figura 12.8. Datos para la aplicación de la metodología OGL.
El número de preparaciones Ni debe ser siempre entero (ha de haber un número

entero de lotes). Además, el coste de preparación por unidad de tiempo de la má-
quina o máquinas implicadas en el proceso (sea cual sea el producto) será CP. En
cuanto al coste de almacenamiento de cualquier producto, lo consideraremos como
una fracción p dada, del coste unitario Ci del mismo.
El tiempo de preparación global (de todo el periodo) para un producto dado es:
4L
73*L 1L ⋅ 73L
TDL
⋅ 73L SDUDWRGRVORVSURGXFWRV ∑ 73*
L
L
El lote económico según la expresión clásica ya conocida para el producto i, es:

⋅ 4L ⋅ 73L ⋅ &3
TL
S ⋅ &L ⋅ 7
Con esta cantidad, el tiempo de preparación para este producto será en total:
4L
73*
L
TRL
⋅ 73L SDUDWRGRVORVSURGXFWRV ∑ 73*
L

Deberemos tratar de que se cumpla:
∑ 73* ∑ 73*
L

L
,
L
Para ello determinaremos primero el factor conversor de los lotes de producción

según el lote económico para obtener los lotes OGL:
∑ 73*
. L
∑ 73*
L
L
El coste de almacenamiento de referencia para el cálculo de los lotes OGL será,

calculado en relación al citado factor, como sigue:
S
&$
.
La nueva cantidad a producir, es decir, el lote de producción OGL, se determina-
rá tal como se muestra a continuación, para cada producto:
T2*/L TL ⋅ .
Una vez más calcularemos ahora el tiempo de preparación global por artículo de
acuerdo con los nuevos lotes OGL:

4L 4L
73*2 L ∑T 2*/L
⋅ 73L = ∑
∑ 73* L
⋅ 73L = ∑ 73* 1
T L ⋅
∑ 73* L
4L
SXHVWRTXH ∑T L
⋅ 73L ∑ 73*
L
Es decir, son los tiempos de preparación globales actuales a no rebasar, con lo que
cumplimos con lo que nos habíamos propuesto.
Etapa 2: stock medio global, capacidad de almacenaje y coste del stock

Por lo que se refiere a los costes, vamos a comprobar si se han podido reducir
los actuales. Los costes totales actuales para las cantidades producidas de todos los
productos, serán:
∑T DL ⋅ &L
El valor económico del stock medio actual es:

67D =

∑T
L
DL ⋅ &L
De la misma manera, el stock medio de todos los productos para el lote económi-
co y para los lotes OGL, será respectivamente:

67

∑T
L
L ⋅ & L \672*/

∑T
L
2*/L ⋅ &L
Aunque STOGL podrá ser, normalmente, superior a ST0 (óptimo absoluto), estará
habitualmente por debajo de STa, cumpliendo las limitaciones de capacidad y sin
aumentar los gastos de funcionamiento.
Además, siempre podemos ajustar las limitaciones de capacidad. Por ejemplo,
podemos considerar un total de tiempo de preparación TTP superior al admitido
ƙTPGi, en relación a nuevos ajustes de capacidad en el sistema, si realmente el stock
medio resultante es excesivo para la capacidad de almacenamiento o por su coste.
En este caso:
.
∑ 73*
773
lo cual nos permitirá calcular igual que antes el lote de producción qÓGLi y de ahí el
nuevo stock medio y su valor:

672*/

∑ T
L
2*/L ⋅& L
y decidir en función del mismo, la conveniencia del cambio.

Para comprender mejor la metodología OGL vamos a aplicarla a un caso práctico. Su-
pongamos los tres productos de la Figura 12.9, que deben ser objeto de un mismo proceso.
3URGXFWR$ 3URGXFWR% 3URGXFWR& */2%$/

4L
7SL
&L¼
TDL
Figura 12.9. Magnitudes para la aplicación de la metodologóa OGL.
El coste de preparación por unidad de tiempo, es de 2.000 euros / hora y la frac-

ción del coste del producto a aplicar para obtener el coste de almacenamiento, del
50% (es decir 0,5). El periodo global de planificación será 1 (por ejemplo, un año).
Determinaremos ante todo los tiempos de preparación globales por producto:
Y en total será pues:
∑ 73*
con un número de preparaciones que será siempre entero:

1 1 1
El lote económico clásico para cada producto, se podrá determinar como sigue:
Los nuevos tiempos de preparación globales por producto serán los que se deriven
del nuevo número de preparaciones, es decir:
De hecho, en algún caso no se obtiene un número total de lotes entero, ni por

tanto de preparaciones, pero no importa, por cuanto no serán los que acabaremos
llevando a cabo.
Total global de tiempo de preparación:
Y 73* L

El factor conversor para determinar los lotes OGL será:
Con ello los lotes de producción OGL serán:
En la práctica, sin embargo, haremos un número de preparaciones entero, cuyo

tiempo global no sobrepase el obtenido máximo de 964, con lo que el número de
preparaciones para cada artículo y el tamaño real de los lotes OGL será:

La Gestión de Stock Modelos - (PG 4 - 18) PDF

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436 ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

sistemas de gestión de la producción que conocemos como la producción ajustada

teriales, componentes o producto acabado) esté completamente justiﬁcado, tanto

12.2. LA IMPORTANCIA DE LOS MATERIALES: DIAGRAMA ABC

Figura 12.1. Diagrama ABC.

El gráﬁco de la Figura 12.1 muestra que, de forma aproximada, el 10% de los

12. 3. CLASIFICACIÓN DEL STOCK POR LA SITUACIÓN QUE

Figura 12.2. Tabla comparativa de características de los distintos tipos de stock.

De hecho, la tendencia actual relacionada con la producción ajustada, trata, como

12.4. MODELOS DETERMINISTAS DE GESTIÓN. STOCK DE

El modelo de gestión basado en el stock de partida se basa en la suposición de que

como veremos, presenta una analogía con el primero.

Stock de partida para aprovisionamiento

Para la utilización de este modelo supondremos las siguientes condiciones:

Figura 12.3. Evolución del stock de partida (dientes de sierra).

Figura 12.4. Costes del stock de partida.

Lote económico de pedido para el stock de partida

Nuestro objetivo es disponer de una cantidad Q de unidades en un periodo total

El coste y el número de pedidos a realizar serán entonces:

Lote económico de aprovisionamiento con costes variables de adquisición

• Los armarios de control que fabrica la empresa requieren, de acuerdo con la

81,'$'(6 &V &S

Figura 12.5. Determinación de los costes para el caso de las tarjetas.

Resolviendo la ecuación de segundo grado que resulta obtenemos el siguiente

Lote económico para el lanzamiento de órdenes de producción

Podemos aplicar también la ﬁlosofía de la determinación del lote económico de

Para determinar el lote económico a obtener en un proceso de producción vamos

Figura 12.6. Evolución del stock en la producción.

En este caso, y suponiendo que al terminar su proceso de producción, el lote sea

tp es el tiempo de preparación de las máquinas y N0 el número de series a producir):

Lote económico de producción cuando el stock alimenta a otro proceso

Supongamos ahora que se procede a la obtención del lote de producción a un

Y el stock medio es:

Ahora la expresión determinada anteriormente para C1 será:

Utilizando este nuevo C1 en la expresión general del coste y minimizando ésta

La Figura 12.7 muestra la evolución del stock en este caso.

Optimización de los lotes de producción atendiendo a las

Figura 12.8. Datos para la aplicación de la metodología OGL.

El número de preparaciones Ni debe ser siempre entero (ha de haber un número

El lote económico según la expresión clásica ya conocida para el producto i, es:

Deberemos tratar de que se cumpla:

Para ello determinaremos primero el factor conversor de los lotes de producción

El coste de almacenamiento de referencia para el cálculo de los lotes OGL será,

acuerdo con los nuevos lotes OGL:

Etapa 2: stock medio global, capacidad de almacenaje y coste del stock

y decidir en función del mismo, la conveniencia del cambio.

3URGXFWR$ 3URGXFWR% 3URGXFWR& */2%$/

Figura 12.9. Magnitudes para la aplicación de la metodologóa OGL.

El coste de preparación por unidad de tiempo, es de 2.000 euros / hora y la frac-

Y en total será pues:

∑ 73*      

con un número de preparaciones que será siempre entero:

De hecho, en algún caso no se obtiene un número total de lotes entero, ni por

El factor conversor para determinar los lotes OGL será:

Con ello los lotes de producción OGL serán:

En la práctica, sin embargo, haremos un número de preparaciones entero, cuyo

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∑ 73*