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Promotion 8
(2013-2015)
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THEME
EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA
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(LONASE)
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Avril 2015
Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE
Dédicaces
Je dédie ce travail à :
- ma mère Tibéni TANKOANO pour son amour maternel et ses conseils qui sont pour moi
- mon très cher oncle Palamanga OUALI, pour tant de sacrifices et de soutien à mon égard.
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Remerciements
Gloire soit rendue au Seigneur qui a pourvu les moyens et la sagesse nécessaires pour la
rédaction de ce mémoire.
accueilli ;
- monsieur Etienne MEDOU, Chef du Service Contrôle de gestion de la LONASE, pour
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- tous mes camarades de classe, pour leur soutien pendant la rédaction de ce mémoire.
DG : Direction Générale
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PDCA: Plan-Do-Check-Act
SG : Secrétariat Général
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... II
6.5. Analyse des points forts et faibles du système de contrôle de gestion ............................ 75
6.6. Recommandations ........................................................................................................... 77
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ANNEXES .................................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 86
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Introduction générale
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L’entreprise de nos jours, agit dans un environnement de plus en plus complexe et dynamique.
C’est une unité institutionnelle dans laquelle plusieurs systèmes en perpétuelle interdépendance
(opération, information, pilotage) interagissent. Cette interdépendance des systèmes influe sur le
niveau de satisfaction des processus, qui exige de plus en plus de contrôles nécessitant des outils
de pilotage toujours plus nombreux et adaptés.
Dans les entreprises prestataires de services, la fonction de contrôle de gestion fit son apparition
au milieu des années 1970 alors que les entreprises industrielles l’utilisaient déjà depuis une
quinzaine d’années d’après (ROUAH & al. 2000 :17).
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De plus, son introduction a été caractérisée par une concurrence très rude et dans un
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environnement instable, dont la poursuite des activités revêt une importance capitale pour ces
entreprises.
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En effet, le secteur des services est un domaine où la performance est très délicate du fait du goût
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du consommateur ; ce qui rend d’autant plus complexes la mise au point d’outils performants
d’aide à la décision et le suivi de la gestion.
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En outre, l’essor des entreprises naissantes dans le domaine de l’internalisation des grands
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C’est donc dans cet environnement en pleine effervescence qu’on assiste à la montée en
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puissance de la fonction de contrôle de gestion dans les activités financières en général et dans
les entreprises prestataires de services en particulier pour atteindre aujourd’hui les standards des
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entreprises industrielles.
Dans la plupart des pays en voie de développement et notamment les pays d’Afrique Sub-
saharienne, le phénomène décrit plus haut n’est apparu qu’il y a quelques années. Ceci a permis
aux entreprises étatiques de bénéficier d’une autonomie de gestion en général et en particulier
ceux des jeux de hasard. Un vent de libéralisation a donc soufflé laissant place à une exigence
d’adoption aux normes modernes de l’entreprise. Ceci ayant pour conséquence la multiplication
des produits de jeux par diverses entreprises.
C’est dans cet environnement fortement concurrentiel qu’intervient la « LONASE ». Dès lors les
exigences de contrôle ne cessent d’accroitre vu les nouvelles attentes des clients, l’essor de
l’innovation technologique et les réglementations en vigueur. Un dispositif de contrôle
performant apparait alors comme un facteur clé de succès.
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Le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle clé. A ce titre il requiert la mise en place d’un
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certain nombre d’outils et d’un dispositif afin de permettre aux managers de vérifier et d’avoir
une visibilité pour mieux piloter. Dès lors, la performance d’une telle fonction devient
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Cependant, force est de constater que la fonction rencontre des difficultés à atteindre ces
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objectifs d’aide à la prise décision. Ces difficultés sont posées par un certain nombre de
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- la lenteur dans la mise en œuvre des actions correctives nécessaires à la réalisation des
objectifs ;
Face à cette analyse du problème, nous pouvons proposer des solutions suivantes :
- la formation continue des agents du service de contrôle de gestion par des séminaires sur
le contrôle de gestion et le leadership permettra de faire des mises à niveau du métier et
d’acquérir des connaissances managériales ;
- la conception d’un système de contrôle de gestion adapté à la LONASE ;
- l’harmonisation et l’organisation de la fonction de sorte à bien jouer son rôle ;
- l’évaluation de la fonction contrôle de gestion de la LONASE.
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Parmi ces solutions énumérées, la dernière nous semble la meilleure en vue de permettre au
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Au regard de cette solution retenue, la principale question à laquelle nous allons apporter une
réponse dans notre travail est : quel est le niveau d’efficacité du contrôle de gestion de la
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LONASE ?
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Telles sont les questions que nous tenterons de répondre dans notre étude intitulé : L’évaluation
de la performance de la fonction contrôle de gestion à la Loterie Nationale Sénégalaise
(LONASE) ».
L’objectif général de notre étude est de déterminer le niveau de qualité de service de la fonction
contrôle de gestion de la LONASE.
L’atteinte de cet objectif général est assurée à travers les objectifs spécifiques suivants :
LONASE.
- faire des recommandations pour une amélioration des activités.
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Nous nous limiterons à l’analyse des principaux outils du système de contrôle de gestion que
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l’évaluation du système contrôle de gestion par un externe, de mieux cerner les points
forts du contrôle de gestion afin de piloter leurs activités ;
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- pour l’auteur : ce travail est une occasion pour approfondir et pour appliquer les
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Notre étude débutera par un cadre théorique et méthodologie de l’étude qui comprend trois
chapitres que sont :
- le cadre théorique de l’étude qui délimite et circonscrit les pensées et les outils du contrôle
de gestion ;
Nous clôturons notre étude par une seconde partie intitulée « cadre pratique de l’étude». Dans
cette partie, seront développés le chapitre quatre qui présentera la LONASE et le chapitre cinq
qui nous permettra de décrire les pratiques du service. Enfin le chapitre six sera consacré à
l’évaluation de la performance du service.
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méthodologie de l’étude
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Toute entreprise quelle que soit sa taille, son secteur d’activité poursuit un certain nombre
d’objectifs qu’elle s’est fixés. Ceux-ci, lui permettent de créer de la valeur ou du profit pour
assurer sa pérennité.
Ainsi, pour accroître leur valeur ajoutée, les entreprises sont amenées à mettre en place des
contrôles rigoureux permettant d’assurer une bonne gestion des ressources.
Dans ce contexte, le contrôle de gestion s’avère comme l’outil de gestion par excellence pour une
meilleure allocation de ressources en vue d’atteindre les résultats escomptés. Il permet d’avoir une
meilleure connaissance de ses charges, résultantes des opérations à travers des indicateurs
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pertinents.
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Dans cette première partie, nous présenterons le cadre théorique et méthodologie de l’étude à
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Le premier chapitre nous permettra de mieux cerner le cadre conceptuel de l’étude. Il s’articulera
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L’objectif de ce chapitre est de bien présenter la fonction contrôle de gestion à travers son origine,
ses définitions, son rôle, sa mission etc. Ce chapitre devra aussi nous permettre de mieux
comprendre la notion de performance du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroître
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l’efficacité économique de ces structures ayant atteint les tailles aussi importantes que les
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ont pu être données. Historiquement le contrôle de gestion est donc apparu dans les grandes
entreprises industrielles (Général MOTORS) en réponse à une double exigence :
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grandes entreprises.
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En forçant le trait, on pourrait dire que le contrôle de gestion est issu du croisement de la
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comptabilité dite de gestion et du mouvement de décentralisation porté par la Direction par les
Objectifs (DPO).
Le contrôle de gestion, comme l’ensemble des sciences de gestion, se rattache au domaine des
sciences humaines. Cette discipline ne traite pas un objet qui s’offrirait objectivement à
l’observateur, mais une construction intellectuelle cherchant à décrire des pratiques tout en
essayant de prescrire des règles de comportements qui seraient meilleures que d’autres. Nous
retiendrons quelques définitions.
Pour ANTHONY & al, (1976 : 8) « le contrôle de gestion est un processus par lequel des
dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et
efficiente pour atteindre les objectifs fixés ».
Nous retiendrons que le contrôle de gestion est le moyen par lequel la direction s’assure que sa
stratégie mise en place suit bien son cours et que les ressources allouées sont utilisées de façon
optimale. Dans un environnement économique caractérisé par une évolution croissante et rapide
de la prolifération des entreprises, on assiste aussi à une évolution du contrôle de gestion.
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Le contrôle de gestion comme son nom l’indique s’inscrit dans le cadre général de contrôle
finalisé. Il a pour but de garantir la mise en place de la stratégie choisie et les ressources engagées
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sur le terrain. Il doit veiller à la véracité et au bon recueil des informations. C’est un organe basé
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Le contrôle de gestion intervient dans une structure bien organisée, définie qui s’assigne des
missions et se fixe des objectifs à tous les niveaux (stratégique, fonctionnel et opérationnel). Ceci
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pour dire qu’un service de contrôle de gestion mis en place dans toute entreprise se doit et a des
missions et des objectifs clairement définis.
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De ce fait, le contrôleur de gestion doit réunir plusieurs attributs afin de pouvoir mener à bien ses
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missions.
de l’entreprise. Selon GIRAUD (2008 : 337) pour atteindre ses objectifs le contrôleur de gestion
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service. Il participe au processus de décision local et il intervient peu dans les activités de
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favorise pas un contrôle de gestion proactif, dans la mesure où il n’a pas toujours
connaissance des informations cruciales de l’entité ;
- le « contrôleur de gestion puissant » : il assure simultanément les missions de reporting
financier/contrôle interne et d’implication dans le processus de décision. Rattaché à la
direction centrale, il a plus facilement accès aux informations confidentielles, ce qui
augmente d’autant la pertinence de ses conseils à tous les échelons de la hiérarchie tout en
préservant son indépendance. Mais ce profil, largement plébiscité par l’auteur, exige du
contrôleur des qualités personnelles importantes pour exercer conjointement ces missions
conflictuelles.
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Pour BOUIN & al. (2009 : 12), le but du contrôle de gestion est l’atteinte des objectifs fixés. Il
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cherche à concevoir et à mettre en place des instruments d’information destinés à permettre aux
responsables de réaliser la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations.
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- préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs à court
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En s’inspirant de la roue de Deming PDCA (Plan – Do – Check – Act), les quatre dimensions du
contrôle de gestion deviennent comme l’illustre la figure ci-dessous : prévoir – mesurer – réagir –
progresser.
PROGRESSER PRÉVOIR
RÉAGIR MESURER
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Cette évolution a été progressive car le contrôle de gestion est passé d’un âge industriel à celui de
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l’information.
Il est passé d’un contrôle de gestion à caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la
comptabilité analytique et le reporting (dépendant du département financier ou comptable) a une
nouvelle approche cybernétique du contrôle de gestion qui tente de dépasser les limites du
précédent ou « approche traditionnelle ». Elle est à caractère à la fois quantitatif et qualitatif,
basée sur une gestion stratégique, opérationnelle et par activité (BOISVERT, 2007 : 258).
Il est important de préciser que le contrôle de gestion renouvelé ne remplace pas le contrôle de
gestion traditionnel mais qu’il apporte un plus à ce qui existait déjà.
Dans de nombreuses expériences dans les entreprises, cette question du positionnement « idéal »
revient régulièrement. Alors la place du contrôle de gestion varie d’une entreprise à l’autre, en
fonction des pratiques et du rôle qui lui est assigné.
Selon BOUIN & al. (2009 : 49), « le contrôle de gestion, au carrefour des informations internes et
externes utiles pour le pilotage de l’entreprise, a un rôle majeur stratégique et opérationnel à jouer
quant à la maîtrise des informations tant internes qu’externes ». Cette position renforce le pouvoir
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contractualisation, exploitation. Il connait le but (qu’il a aidé à définir) et les plans d’actions qui
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délai). L’étiquette « direction financière » étant collée au contrôleur de gestion rendra plus
difficile ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il sera à la fois
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Certaines organisations ont placé la fonction du contrôle de gestion au même niveau que les
principaux responsables de l’entreprise. Dans les structures par divisions ou centres de profit, le
service est souvent décentralisé, directement rattaché hiérarchiquement au responsable de la
division (ROUACH & al, 2002 : 69).
En fait ces nouvelles compétences, tant sur le plan technique que comportemental, s’apparentent à
celle d’un consultant. De par son rattachement à l’entreprise et de son positionnement, le
contrôleur de gestion est aujourd’hui un véritable consultant interne.
Considéré depuis comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est
devenu la pierre angulaire dans l’entreprise. C’est une fonction qui a pour but de motiver les
responsables, les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de
l’organisation. Cependant l’intérêt de la fonction contrôle de gestion ne peut être apprécié qu’au
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travers de sa performance.
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D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une
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Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente ce qui implique également à
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1.2.1.1. L’efficacité
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Pour KHEMAKHEM (1976 : 56) l’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et
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l’objectif à atteindre. Ce concept suppose donc d’une part qu’un objectif ait été préalablement
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défini, et d’autre part que le résultat obtenu ait été mesuré. L’objectif devra en effet correspondre
à un choix, présentant les caractéristiques suivantes :
1.2.1.2. L’efficience
Le concept de la performance intègre la notion d’efficience, c’est-à-dire l’idée que les moyens
utilisés pour mener une action à son terme ont été exploité avec un souci d’économie.
Une action est considérée efficiente si elle permet d’obtenir les résultats attendus au moindre coût.
La performance est un résultat par l’utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en
œuvre (KHEMAKHEM, 1976 : 57).
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En résumé, la performance renvoie à la capacité de mener une action pour obtenir des résultats
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conformément à des objectifs fixés préalablement en minimisant le coût des ressources et des
processus mis en œuvre.
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1.2.1.3. La pertinence
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La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre
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que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un
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objectif donné. Autrement dit, être pertinent c’est atteindre efficacement et d’une manière
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1.2.1.4. L’économie
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Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert les ressources humaines et
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matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite
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d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible (VOYER, 2002 : 110).
On peut ajouter que la performance oblige une vision globale de tous les paramètres internes et
externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physique et financiers de la gestion.
L’analyse de la performance d’un système de contrôle de gestion peut être envisagée de deux
manières différentes (KHEMAKHEM, 1976 : 23):
Pour évaluer la performance d’une entreprise, il est nécessaire d’effectuer des mesures à tous les
niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.
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Pour KHEMAKHEM (1976 : 23) l’analyse de la performance économique d’un processus peut
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objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs
nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte
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des objectifs ;
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- par calcul des ressources dépensées par le processus : il s’agit de calculer et d’analyser la
structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer
les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d’optimiser l’utilisation de ces
ressources afin de réduire les coûts ;
- par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : il faut calculer la
valeur du résultat (si possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la
marge opérationnelle dégagée par le processus.
Selon BOUIQUIN (1997 :56), c’est «la capacité d’une organisation à déterminer et à mettre en
œuvre les bonnes stratégies dans le cadre des finalités qu’elle poursuit ». Il s’agit de mesurer la
performance du service au niveau de la qualité de la circulation de l’information, des relations
entre les services, et de sa flexibilité.
Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l’appréciation boursière de
la valeur de l’entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme,
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garante de leur pérennité. La performance est alors celle du maintien d’une distance avec les
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concurrents au travers d’une logique de développement à long terme entretenue par une forte
motivation de tous les membres de l’organisation. Elle est donc associée à la capacité à remettre
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Pour Michael Poter, la recherche de la performance ne dépend plus de la seule action de la firme,
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mais aussi de ses capacités à s’accommoder, voire à s’approprier, les règles du jeu concurrentiel
dans un secteur. La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance
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peut être obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont des règles.
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Pour VOYER (2002 :112), la performance peut-être à la fois l’exploitation d’un potentiel existant
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C’est le bilan qui récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la
performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. Le bilan social est très
important car il permet de déterminer le taux de grève, l’absentéisme et le climat social qui y
règne. Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le
nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles etc. (SELMER & al, 2014 :63).
La performance sociétale peut être utilisée pour apprécier la performance d’un service, car elle
indique l’engagement du service dans les domaines environnementaux, humanitaires et culturels.
Les outils nécessaires au contrôle de gestion sont des outils d’information, de pilotage et des outils
de contrôle opérationnel.
Selon SELMER & al. (2014 :58), « calculer un coût complet, consiste à rattacher tous les coûts
aux objets de coût ».
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Cette méthode permet aux dirigeants de connaitre les zones de performance et de non
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performance dans leurs activités et apprécier les marges réalisées par famille de produits ou de
clients. Pour répondre à ce besoin, le contrôleur de gestion doit savoir comment répartir les
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charges sur les affaires, les produits, les clients, les prestations aux usagers, etc.
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La méthode du coût partiel met en évidence les marges de contributions, qui sont les indicateurs
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structure ». Cette méthode de coûts dissocie entre ceux qui sont directs à une famille d’objets de
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« The Activity Basic Costing (ABC) », is used to calculate the complete costs, including overheads
(indirect expensive) using consumptions rather than distribution as trend lines. Costs objet
consume activities, which consume resources, which have a cost. (SELMER & al, 2014: 66).
La méthode ABC permet d’affiner le coût complet en tenant compte de la complexité des
processus. Les centres d’analyses sont décomposés en activités et les unités d’œuvre sont
remplacées par des inducteurs de coûts plus diversifiés.
1.2.4.4. Le reporting
C’est un outil a postériori des responsabilités déléguées, plutôt qu’un support d’action. Il met en
évidence les points clés et les objectifs délégués aux différentes entités d’un groupe. Le reporting
de gestion s’intègre dans le processus de consolidation des données. La qualité des informations et
des analyses produites dépend, de la bonne maitrise et de la fiabilité des processus des remontées
des informations et des mécanismes de consolidation. Il doit répondre aux besoins des
actionnaires et des partenaires, ainsi qu’aux besoins des dirigeants et des décideurs.
1.2.4.5. Le budget
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Dans le cadre de la planification de ses activités, l’entreprise élabore des budgets. Selon GIRAUD
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& al. (2009 :137), le budget est une procédure de prévision à l’horizon d’un an, reposant sur des
discussions et des choix de plans d’action prévisionnels, traduits notamment sous forme de
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d’éventuels écarts entre les performances réelles de l’entreprise et les prévisions effectuées dans le
cadre de l’élaboration des budgets annuels. Ces écarts feront l’objet d’une analyse. Pour cela, le
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contrôleur de gestion doit s’organiser pour vérifier que les résultats ne se dégradent pas (savoir
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l’entreprise, cette analyse permet de valoriser l’impact financier de chacun des écarts constatés et
prendre des décisions sur les éléments les plus importants.
commune et attire l’attention de l’équipe de direction sur les éléments pertinents, notamment les
facteurs clés de succès de l’entreprise.
Délai
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Coût
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Qualité
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Dans le cadre de sa mission, les contrôleurs de gestion effectuent diverses activités pour atteindre
les objectifs.
L’élaboration d’un tableau de bord, vise à organiser les informations sur des variables choisies
pour aider à décider, à coordonner à contrôler les actions d’un service ou d’une équipe en vue
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d’atteindre les objectifs de performance d’après (ALAZARD & al, 2010 : 552) :
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- favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre
des actions correctives ;
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nouveaux.
Les activités informatiques font partie intégrante des activités du contrôle de gestion. Ces activités
sont selon (AUTISSIER, 2007 : 75) :
- savoir utiliser des outils de datamining et des EIS (Executive Information System : logiciel
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d’aide à la décision).
Les activités générées par cet outil sont essentiellement le calcul des différents ratios financiers
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tels que l’EBITA (création de valeur), l’EVA (capacité de production de résultats économiques),
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Good Will (valeur du fonds de commerce). Toujours dans l’optique d’avoir de résultats adaptés à
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la réalité il faut effectuer des analyses de chaine de valeur d’une entreprise, de risque, de qualité et
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les intégrer aux différentes variables d’évaluation. L’évaluation des différentes fonctions de
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CONCLUSION DU CHAPITRE 1
Ce chapitre nous a permis de comprendre les concepts du contrôle de gestion, les outils et les
activités liées au service de contrôle de gestion dans une entreprise.
Toute évaluation de performance d’une fonction support est bénéfique pour l’entreprise quelque
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soit, sa taille son secteur. C’est grâce à elle que l’entreprise peut se donner un cap de performance
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commun, sur la base duquel pourra ensuite s’exercer la dynamique de contrôle. Cette mesure
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servira de vecteur par lequel l’entreprise va tenter d’assurer la cohérence entre les actions locales
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et les objectifs de la performance globale attendus des managers. A cet effet, elle va chercher à
orienter le comportement des managers par une information claire sur la nature de la performance
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Selon GIRAUD & al. (2003 : 70), « l’évaluation de la fonction assure avant tout une fonction sur
le plan cognitif, dans la mesure où elle va structurer le schéma de représentation à partir duquel
les managers agissent ». Elle oriente les comportements en leur donnant une direction, un cap.
Elle informe les managers en charge des entités sur les choix stratégiques opérés au niveau global
du groupe dans lequel ils s’insèrent.
L’évaluation de la performance va jouer un rôle important dans une perspective d’incitation, c’est-
à-dire de mise sous tension du manager en direction de la performance définie. Il ne s’agit plus de
définir le cap mais de dynamiser les comportements dans cette direction.
Plusieurs modèles d’évaluation de la performance ont été proposés par des auteurs différents, nous
allons ainsi retenir quelques-uns qui sont selon nous les plus pertinents pour notre étude
- le contrôle de gestion leur coûte trop cher et si il existe des postes d’économie ;
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Le modèle MEF permet de répondre à toutes les questions qu’un dirigeant peut être amené à se
poser concernant la nécessité d’une des fonctions support dans son entreprise. Ces questions
s’articulent autour de quatre grands thèmes que sont : les activités à mettre en place, les
compétences, les ressources et les clients. Ces quatre thèmes structurent l’évaluation de la
performance d’une fonction de support du modèle MEF d’après AUTISSIER & al. (2010 : 19) :
- mesurer les activités d’une fonction support : la fonction support réalise-t-elle tout ce
qu’elle devrait faire ? cette question concerne la formalisation de ce qui est réellement fait
et de l’écart qu’il y a entre l’activité réelle et l’activité théorique. Cela oblige à formaliser
les produits et les prestations et à les comparer à un référentiel exhaustif pour déterminer
des écarts d’activités ;
- mesurer les compétences d’une fonction support : les professionnels de la fonction support
sont-ils compétents ? cette question s’intéresse à la compétence des individus qui occupent
les postes de la fonction support. Quel est le niveau de compétence des salariés et quelles
sont les actions à mener en fonction d’un niveau d’ambition affiché ?
- mesurer les ressources allouées à une fonction support : l’organisation de la fonction
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- mesurer la satisfaction des clients d’une fonction support : les clients de la fonction
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support sont-ils satisfaits des prestations ? Cette question concerne les clients de la
fonction transverse et leur niveau de satisfaction. Il s’agit donc d’évaluer leur avis.
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Pour AUTISSIER & al. (2010 : 20-22) les quatre thèmes du modèle d’évaluation fonctionnelle
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(MEF) traduisent en quatre pôles qui peuvent définir les composantes d’une fonction support.
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• Le pôle activités
Le pôle activités définit le « quoi » et ce que réalise la fonction transverse. Il est plus judicieux
avant de s’interroger sur la performance d’une entité que l’on sache ce qu’elle est censée réaliser.
Il permet de définir les prestations et produits pouvant être réalisés et est ainsi scindé en trois
parties AUTISSIER & al. (2010: 22) :
- les produits et prestations récurrents ;
- les produits et prestations conjoncturels ;
- les produits et prestations innovants.
Dans le cadre de leur activité, les fonctions doivent être réalisées, de manière récurrente, des
prestations en opposition aux tâches dites « conjoncturelles ».
Le pôle activité liste tout ce que doit faire théoriquement la fonction afin de confronter ce
référentiel aux activités réelles et de traiter des écarts d’activités.
• Le pôle compétence
Le pôle compétence définit le « qui ». Il évalue qualitativement les qualités à travers les
compétences qui doivent être connues et maîtrisées par les personnes qui occupent les postes de la
fonction. Nous distinguons trois types de compétences :
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l’entreprise ;
- les compétences techniques : elles englobent tous les savoir-faire liés aux productions de la
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fonction support ;
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- les compétences comportementales : leur objectif est de tester les aptitudes relationnelles
des individus et de souligner celles qui sont les plus importantes dans le cadre de leur
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activité.
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• Le pôle organisation
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Le pôle organisation définit le « comment ». Il traite les moyens et les ressources mobilisés et/ou
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mis à disposition pour réaliser les activités. Ces moyens ont été regroupés en trois composantes :
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Le pôle clients définit le « pour qui » et le « pourquoi ». Il représente les objectifs assignés aux
prestations de la fonction support vis-à-vis de clients clairement identifiés.
Le pôle client décrit le niveau de satisfaction des différents clients de la fonction. Les clients
peuvent être internes et externes. En interne, on distingue généralement la direction générale et les
responsables des directions.
Métiers
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Externes Activités
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Directions Clients
Fonctionnelle
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Comportementales
Managers Organisation
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Il s’agit d’indicateurs provenant du modèle MEF. Ils évaluent l’atteinte d’un objectif ou d’un
élément qui y concourt.
Taux Pôles
Taux d’activités ACTIVITES
Taux de maîtrise COMPETENCES
Taux de support structurel ORGANISATION
Taux de satisfaction CLIENTS
Ces indicateurs sont des taux qui sont calculés sur la base de la pondération des affirmations du
questionnaire sur la pondération totale du questionnaire.
Ces indicateurs sont les suivants d’après (AUTISSIER & al. 2010 : 25-27) :
Il est obtenu par la somme de la pondération des affirmations du questionnaire sur le total de la
pondération du questionnaire. Il mesure le pourcentage d’activités réalisées par la fonction par
rapport à un référentiel théorique d’activités de cette même fonction. Il s’agit de mesurer ce qui
se fait comparativement à ce qui devrait se faire.
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Il est déterminé par le rapport de la somme des réponses du questionnaire sur l’ensemble des
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Il est calculé sur la base d’une réponse correspondant à une pondération donnée sur le total de la
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d’exercice.
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Il est obtenu par le rapport du niveau de satisfaction sur le total de la pondération. C’est le
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résultat d’une enquête sur la satisfaction des différents types de clients à propos des produits et
des prestations de la fonction.
Il représente la moyenne des différents taux précités ci-haut. Le taux de performance global
détermine le pourcentage qualitatif de la fonction analysée sur la base de quatre situations types
de gestion. Ces situations sont des niveaux d’appréciations attribuées à la fonction support à
chacun des pôles qui servent d’évaluation de la dite fonction (AUTISSIER & al. 2010 : 28).
Ainsi on a :
actions de correction le plus rapidement possible. Cela peut aussi bien concerner tout ou
partie des quatre thèmes étudiés ;
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peuvent être commises. C’est une situation d’urgence nécessitant au plus vite des actions
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de reconfiguration et de restructuration.
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Taux Pourcentages
Taux d’activités 75%
Taux de maîtrise 60%
Taux de support structurel 35%
Taux de satisfaction 15%
Taux de performance global 46%
100 Excellente
ES
75
AG
50 Satisfaisante
-B
A améliorer
IB
25
LI
0 A risques
O
TH
EQ
Axe activités
Comparaison
d’un référentiel
d’activités avec
Les activités Taux
réalisées d’activités
Taux de performance
Axe organisation
Comparaison de
-B
dimensionnement structurel
LI
O
Cette méthode trouve son intérêt du fait que le contrôle de gestion peut être appréhendé comme
E
un ensemble de processus. Pour évaluer un processus, MOLEY & al. (2007) proposent un
modèle structuré en deux parties. Dans une première partie, est observé globalement le processus
existant dans son apport au management et au fonctionnement de l’organisation. La deuxième
partie analyse le processus en détail.
- objectif : l’écart entre l’objectif du processus tel qu’il est actuellement perçu et vécu par
les différents acteurs, et l’objectif tel qu’il découle de la stratégie de l’entreprise ;
- importance : l’importance actuelle et future du processus est appréciée afin de porter un
effort à sa modification ;
- contrôle : on examine le degré de contrôle sur le processus existant et sur la mesure de sa
performance ;
- connaissances : cette dimension fait référence au savoir-faire des acteurs de même que
sur la pérennité et l’importance des connaissances disponibles ;
- succès : le cap est mis sur l’avenir avec l’explication des critères de succès pour orienter
une éventuelle reconfiguration du processus (MOLEY & al. 2007 :75).
C
ES
Cette partie permet un diagnostic complet pour l’amélioration du processus. Elle met en évidence
les insuffisances et les problèmes. Les critères d’analyse sont :
-B
- l’inefficience : permet d’apprécier le poids et le coût des activités qui sont périphériques à
O
la réalisation de la mission ;
TH
- la visibilité : un diagnostic des besoins d’ouverture du système vers les acteurs est
E
Selon ROUACH & al. (2002 : 77), l’évaluation du contrôle de gestion permettra une meilleure
maîtrise de ses prestations. Ils proposent ainsi une évaluation de la performance des prestations
du contrôle de gestion selon quatre critères que sont : la qualité du service, la cohérence du
système, la fiabilité des informations, la rapidité et le respect des délais.
Dans cet axe, c’est le fond et la forme de la qualité du système qui sont appréciés. Le fond
concerne la pertinence des informations par rapport aux besoins de leurs clients et la forme
concerne la présentation, la lisibilité, la rapidité de compréhension par les destinataires des
documents et des informations diffusées.
Cet axe s’attèle à faire l’analyse de l’organisation générale de la fonction et des tâches effectuées
par le système.
C
Elle est mesurée par le taux d’informations erronées produites par le système de contrôle de
AG
gestion. Les observations de l’audit interne sont utilisées pour procéder à cette mesure.
-B
Pour procéder à cette évaluation, il faut faire une comparaison des délais de production et de
LI
livraison des informations aux délais prévus par les procédures de l’entreprise (ROUACH & al.
O
2002 :77-78).
TH
(EFQM)
U
Le modèle d’excellence de l’EFQM est un outil de diagnostic qui apporte un cadre d’analyse,
E
dans une perspective de progrès continu, aux organisations. Il concerne la performance globale et
est composé de neuf critères généralement acceptés en Europe :
Les différentes méthodes présentées ci-dessus font ressortir des points de convergences.
S’inspirant de ces points de convergences, nous pourrons présenter un modèle d’évaluation de la
-B
- axe activité : qui nous permettra d’analyser les activités du contrôle de gestion ;
LI
- axe organisation : axé sur la politique stratégique et la qualité du système (Rouach &
O
- axe capital humain : mettra en exergue les compétences (modèles de MEF, Moley & al.)
EQ
Ce troisième chapitre quant à lui va nous permettre de présenter le modèle d’analyse à adopter
pour l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion. Il sera également
AG
question, dans ce chapitre, de présenter l’échantillon de l’étude ainsi que, les outils de collecte
des données.
-B
Le modèle d’analyse est un ensemble d’étapes régulières et repérables utilisées pour aider la
LI
prise de décision. Elles sont développées par la détermination des relations entre toutes les
O
TH
variables utilisées pour atteindre les objectifs fixés (NAMEE, 1998 :8).
EQ
Pour atteindre les objectifs fixés pour cette étude, nous nous sommes appuyés sur le modèle
d’évaluation fonctionnelle (MEF) de David AUTISSIER pour élaborer notre modèle d’analyse.
U
E
Ce modèle a été retenu car, il intègre tous les facteurs qui s’articulent autour de la performance
d’un système de contrôle de gestion d’une société. Celle-ci ne peut se réaliser que si l’entreprise
dispose d’une bonne organisation, des outils adaptés et des moyens nécessaires afin de mener à
bien toutes les activités.
De même le contrôle de gestion étant une activité transversale, la conception de ces outils
doivent permettre une communication et une prise en compte des attentes de ses principaux
clients notamment les opérationnels.
- l’axe activité ;
- l’axe organisation ;
- l’axe capital humain ;
- l’axe client.
C
ES
En effet, nous comptons évaluer la performance du système de contrôle de gestion selon ces
quatre axes issus de la synthèse des modèles présentés au chapitre précédent. Ces principaux
AG
axes de notre variable dépendante, la performance du contrôle de gestion, nous permet de déceler
les forces et les faibles du système de contrôle de gestion.
-B
contrôle de gestion. L’un des éléments caractéristiques des variables indépendantes est que
TH
- Stage
Prise de connaissance - Observation
PHASE DE du service de - Analyse
PREPARATIO contrôle documentaire
N
- Entretien
-Structure - Questionnai
Axe organisationnelle re
organis - processus ; -
C
Taux
ation -fonctionnement structurel
ES
- Questionnai
AG
-calcul de coût
Axe - activité budget ; re
-activité - Comparain
PHASE DE activité
reporting ; - Test de
REALISAT
-B
Axe
LI
-compétence -Questionnaire
capital du personnel ; -taux de
O
-motivation compétence
humai personnel ;
TH
EQ
Axe - Questionnai
-
client re
satisfaction
client - Taux de
U
satisfaction
E
Analyse et Résultats
obtenus
PHASE DE Récommandation
FINALISATION
Source : nous-même
Une fois ce référentiel constitué, il sera comparé aux pratiques actuelles du système de contrôle
de gestion à la LONASE. Pour identifier les pratiques du contrôle de gestion de la société, nous
C
3.2.1. L’échantillon
Les agents de la LONASE seront la population à étudier. Nous allons particulièrement nous
-B
intéresser aux acteurs du contrôle de gestion. Ceci concernera sept(7) agents à savoir :
IB
3.2.2.1. le questionnaire
3.2.2.2. L’observation
On a également observé le climat social qui régnait, la relation qu’a le contrôle de gestion avec la
direction générale, les directions techniques et supports et également avec les partenaires
externes.
C
3.2.2.3. L’entretien
ES
Des entretiens nous ont été accordés afin de mieux comprendre le système de contrôle de gestion
AG
de la société. Ils nous ont permis de rapprocher les réponses issues du guide d’entretien à ceux
des questionnaires distribués.
-B
Nous avons consulté durant notre stage le plan stratégique, le manuel de procédures
LI
administratives, financières et comptables, les rapports du commissaire aux comptes, les rapports
O
des missions.
TH
pour la cohérence de notre travail. Il est bâti autour de deux axes principaux : le système de
U
nous avons retenues pour ce modèle sont : les questionnaires, l’entretien, l’analyse documentaire,
etc.
Toutes ces techniques devraient, nous permettre d’évaluer la performance du système de contrôle
de gestion de la LONASE.
Au terme de cette partie, nous avons pu comprendre à partir du chapitre 1 les contours de notre
étude qui porte sur l’évaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion.
En effet le système de contrôle de gestion peut être appréhendé comme un ensemble de procédés,
d’outils qui permettent la maîtrise de la gestion de l’entreprise dont la performance dépend de
l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
C
Par ailleurs, plusieurs auteurs nous ont proposé des notions sur l’évaluation de la performance du
ES
contrôle de gestion. Ceci qui nous a amené à aborder dans le chapitre 2, l’évaluation de la
performance notamment son importance, les outils et méthodes d’évaluation.
AG
Le chapitre 3 quant à lui nous a permis d’élaborer le modèle d’analyse et de parler des outils de
-B
Ainsi, cette deuxième partie sera d’abord consacrée à la présentation de la LONASE. Ensuite
LI
nous décrirons son système de contrôle de gestion et finirons par l’évaluation de sa performance,
O
manœuvre qui nous aidera à analyser les résultats obtenus et à faire des recommandations.
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
IB
Le contrôle connait du succès dans toutes les entreprises compte tenu de son importance et de sa
pertinence. La LONASE à l’instar des grandes entreprises a mis en place un dispositif de
contrôle de gestion en vue d’assurer la bonne continuité de ses activités.
Ainsi dans cette seconde partie, trois chapitres nous permettront de mettre en œuvre une
évaluation de la performance du contrôle de gestion.
Le premier chapitre présente la LONASE à travers son historique, ses missions, ses activités, son
fonctionnement, son organisation.
C
ES
Le deuxième chapitre complète le premier par une description des pratiques du contrôle de
AG
Le troisième chapitre est consacré au rapport de l’évaluation en faisant ressortir les forces et les
IB
Dans la présentation de cette entité, nous aborderons successivement son historique, les missions
C
qui lui sont assignées, sa nature juridique, ses activités ainsi que la structure organisationnelle
ES
Depuis sa création dans les années 60, la LONASE a connu plusieurs mutations.
-B
4.1.1. Historique
IB
LI
La Loterie Nationale Sénégalaise a été créée le 30 décembre 1966 sous la forme d’une société
O
privée. Huit ans plus tard, elle se mue en société d’économie mixte dans laquelle l’Etat détient
TH
80% du capital. La puissance publique ne tarde pas, en 1987, à assurer pleinement le monopole
EQ
qu’elle était en droit d’exercer dans le domaine du jeu. La LONASE devient ainsi une société
nationale créée par la loi 87- 43 du 28 décembre 1987 qui lui concède le monopole de
U
La loi 87-43 du 28 décembre 1987 définit la mission de la LONASE en ces termes : la Loterie
Nationale Sénégalaise (LONASE) a pour objectif l’exploitation de toutes les formes de loteries,
jeux de hasard, pronostics et assimilés.
A cette mission formelle s’est greffé au fil du temps le concept de développement social de la
nation. La LONASE avec ses bénéfices contribue de manière significative au développement
dans le domaine social et en font une entreprise au service du social à cause de sa politique de la
solidarité et d’assistance à la population. La population exige de sa part la recherche constante
d’une meilleure satisfaction de la clientèle, une rigueur sans cesse accrue des procédures de
traitements et la garantie des opérations de jeux.
Société privée à l’origine, la LONASE a connu plusieurs statuts dans son évolution :
C
Cette évolution au plan institutionnel qui traduit l’intérêt des pouvoirs publics, consacre ainsi la
IB
place privilégiée de la LONASE dans l’économie nationale. En effet, elle est considérée comme
LI
taxes. Elle est gérée par un conseil d’administration composé de sept membres nommés par un
TH
La LONASE est spécialisée dans l’organisation des jeux de pronostics notamment les paris
E
sportifs, le Pari Mutuel Urbain (PMU) et les jeux instantanés (le Bii ak Bii, le Bingo et Africa
Million). Elle a donc pour activité principale : l’émission, l’exploitation et la commercialisation
des jeux hasards et de pronostics sur l’ensemble du territoire national Sénégalais.
Dans l’optique de mener à bien les missions qui lui sont assignées, il est mis à la disposition de la
LONASE un certain nombre de ressources. Il s’agit notamment des ressources humaines, des
ressources matérielles et des ressources financières.
La LONASE dispose d’un patrimoine mobilier et immobilier qui est mis à la disposition de
l’ensemble de ses directions et agences. Ce patrimoine comprend entre autres, des biens meubles
et immeubles, des véhicules de service, du matériel informatique.
Dans le cadre de son fonctionnement, la LONASE dispose d’un capital mais aussi, bénéficie des
subventions que l’Etat lui accorde. Outre ces ressources de financement, elle obtient aussi des
emprunts à court et longs termes que lui accordent les banques.
C
ES
La LONASE s’est dotée d’un potentiel humain assez important qui œuvre au fonctionnement
harmonieux de l’entreprise. L’effectif du personnel s’élève à près 512 agents au 31 Août 2014.
-B
Hommes 307
TH
Genre
Femmes 205
EQ
Hommes 95
Cadres
Femmes 41
U
Catégorie d'emploi
Hommes 212
E
Non cadres
Femmes 164
Ainsi organisée, chacune de ses composantes, y compris le personnel rattaché, occupe une place
importante dans le développement de celle-ci d’où l’intérêt octroyé à leur étude approfondie.
d’établissements par le biais du Directeur Général. C’est au conseil de fixer les objectifs de la
AG
société ; il représente la société auprès de l’état. Il est informé des directives présidentielles
issues des rapports des corps de contrôles sur la gestion de l’entreprise.
-B
La direction générale est dirigée par le directeur général assiste par le secrétaire général, les
LI
Le Directeur Général assure la gestion de la société, il veille à l’exécution des décisions prises
par le conseil d’administration et les autorités de tutelle.
U
E
Dans sa mission, le Directeur Général a accès à tous les documents comptables et veille à
l’exécution du budget tant en recettes qu’en dépenses. Il prépare et soumet le projet de budget au
conseil d’administration, et leur présente annuellement les états financiers commentés et leur
soumet un rapport qui trace :
Le secrétaire général assiste le DG dans ses fonctions. En cas d’absence de celui-ci, c’est lui qui
assure la suppléance. Il a pour attribution de mener toutes les missions confiées par le Directeur.
Le SG supervise et contrôle, sous l’autorité du DG, l’ensemble des directions, services de la
société.
gestion soumet son travail au Directeur Général. Il n’est pas le seul assistant car il y a également
AG
les conseillers.
Les conseillers ont pour rôle d’assister le Directeur Général dans sa mission. Chaque conseiller
IB
Les autres directions sont au nombre de huit (08) et occupent chacune une fonction importante
U
au sein de la LONASE.
E
stratégie de modernisation.
LI
- le département qualité ;
- le département inspection des jeux ;
- le département audit interne.
C
ES
Dans cette section nous aborderons les attributions du service de contrôle de gestion ainsi que sa
structure organisationnelle qui lui permet de mener à bien ses activités.
-B
Les missions du contrôle de gestion sont stipulées dans l’article 36 de la loi n°90-70 du 26 Juin
LI
1990 portant organisation et au contrôle dans les entreprises du secteur parapublic. Dans chaque
O
TH
entreprise est instituée une cellule de contrôle de gestion chargé pour le compte du directeur
général :
EQ
Dans le but d’assurer efficacement les missions qui lui sont assignées, le contrôle de gestion s’est
doté d’un certain nombre de moyens :
Conclusion
ES
Au terme de ce chapitre, nous avons à présent une idée de la configuration dans laquelle s’est
AG
déroulé notre stage. En effet, il nous a permis de faire un point sur l’historique, de présenter ses
différentes missions, son organisation, les ressources dont elle dispose pour son bon
-B
Nous allons à présent prendre connaissance des différentes tâches effectuées au cours de notre
LI
stage.
O
TH
EQ
U
E
Le service contrôle de gestion de la LONASE s’inscrit dans le cadre de son plan stratégique en
vue de répondre aux normes exigées par sa certification ISO 9001 et d’atteindre les objectifs
escomptés.
Pour ce faire le service contrôle de gestion accompli un certain nombre de tâches afin d’assurer à
bien ses missions et atteindre les objectifs prédéfinis.
C
Dans le cadre de ce chapitre nous nous intéresserons à la description des pratiques du système de
ES
Le service contrôle de gestion de la LONASE se charge de mener à bien les missions qui lui sont
IB
assignées. Ainsi dans la réalisation de ses activités, le contrôle de gestion poursuit les missions
LI
suivantes :
O
Dans le but d’attendre les objectifs qui lui sont assignés le contrôle de gestion de la LONASE
réalise un ensemble d’activités permettant de veiller sur sa mission. L’ensemble de ces activités
est composé d’outils et d’indicateurs, compréhensibles, efficaces et efficients pour les
destinataires.
Ce sont :
- la gestion budgétaire ;
- la comptabilité analytique ;
- le reporting ;
C
Lors de nos entretiens avec le responsable du contrôle de gestion, nous avons pris connaissance
de l’élaboration du budget, de son lancement jusqu’à son adoption.
-B
• le lancement se fait par la Direction générale et est exécuté par le contrôle de gestion. En
LI
effet la note d’orientation est signée et envoyée mi-septembre par le contrôleur de gestion
O
responsables budgétaires établissent le plan d’action des centres budgétaires sur la base
des objectifs généraux fixés par la direction générale déclinés pour chaque centre en
U
objectifs spécifiques. Par la suite, les responsables des centres budgétaires établissent
E
leurs budgets sur la base de leurs plans d’action. Ainsi, les responsables des centres de
coûts et des centres de profit établissent les budgets des charges d’exploitation (charges
de structures et charges d’activité) et d’investissement. Tous les centres ont un objectif de
maitrise des coûts ;
• adoption du budget : elle se passe à la réunion du conseil d’administration convoquée par
le PCA dans la deuxième quinzaine du mois de décembre. A cette réunion du conseil, les
administrateurs adoptent le budget soit en l’état ou sous réserve que des modifications
soient apportées à des rubriques. Cette mention peut figurer sur le PV sanctionnant la
réunion.
Elaboration
plans, budget
des dépenses et
C
recettes CP
ES
CP CP
-B
Sommation
des budgets
Plans + Projets
IB
de budget des
non Non
LI
CP rejetés
O
TH
oui oui
Ajustement
des budgets
EQ
Plans + Projets
U
de budget
E
ajustés
Charges et
recettes
prévision-
nelles
projet budget
financiers
ES
Convocation
CAB
-B
Projets de
IB
budgets
LI
O
TH
EQ
Projets
budgets
U
E
Arbitrage
budgétaire
Projet
Budget
adopté
C
L’exécution est une partie très sensible du processus budgétaire. En effet c’est elle qui va faire
naître des obligations entre la LONASE et les tiers. Dans une optique de modernisation de sa
gestion, la LONASE a automatisé son exécution budgétaire par l’acquisition du logiciel-budget
engagement (PHEB et PHEBWEB) auquel est intégré le budget après son adoption. Cette
application permet d’automatiser le processus d’exécution du budget. Les hauts responsables
valident les Bons de Commande (BC) et BA Bons d’Achats, selon qu’il a été prévu dans le
budget. Ces différentes étapes se déroulent du département manifestant un manque ou un besoin
jusqu’au département contrôle de gestion qui se prononce sur réalisation du besoin par rapport au
C
budget établit. C’est après cette validation que le système fait l’imputation budgétaire. Par contre
ES
d’autres charges sans bon de commande (salaire, produits, frais généraux), sont validées après
AG
Le suivi dont il est question ici est périodique. Il est effectué par le chef du département budget
IB
5.2.5. Le reporting
La comptabilité analytique est le système de gestion qui permet au contrôle de gestion de tenir
des calculs de coûts. Le système analytique mis en place par la LONASE est la méthode des
coûts complets. Elle permet de fournir une analyse des résultats, des coûts et des instruments de
C
Ces coûts permettent de déterminer le coût alloué à chaque centre et également avoir un coût de
IB
Le tableau de bord est édicté par le responsable du service. Il comprend des indicateurs du
EQ
niveau de l’activité. Ces indicateurs sont illustrés par des graphiques et la période concernée. Les
chefs des sections budget, planification et étude et analyse veille au respect des procédures mises
U
E
La rentabilité d’une entreprise représente son aptitude à dégager de son exploitation des gains
suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette exploitation pour poursuivre durablement
son activité.
Il existe plusieurs façons d’apprécier la rentabilité bancaire, selon l’objectif poursuivi. Ainsi,
plusieurs instruments d’analyse sont utilisés à la LONASE.
L’équilibre de la rentabilité ne peut pas toujours être apprécié par le seul examen du résultat net,
qui est un solde intégrant parfois des produits ou charges non récurrents qui peuvent masquer la
structure de la rentabilité des entreprises.
L’analyse de celle-ci passe par la mise en évidence de soldes intermédiaires de gestion qui
permettent d’identifier les éléments ayant concouru à l’obtention du résultat final.
nationale.
Le résultat brut PN permet d’apprécier la capacité
-B
charges de fonctionnement.
O
Plusieurs ratios sont calculés pour mesurer les performances de la LONASE. Nous avons :
- Le coefficient d’exploitation
Il est égal aux frais généraux sur le Produit Net (PN). Ce ratio mesure la consommation de
ressources et permet d’appréhender le risque de point mort. Il montre de façon synthétique la part
des gains réalisés qui est absorbée par les coûts fixes. Il est préférable qu’il soit nettement
inférieur à 70%. Cette norme est très variable selon les zones économiques (Europe, Afrique) et
les systèmes comptables (anglophone, francophone,…)
Il est calculé par le rapport entre le résultat avant impôt sans prise en compte des éléments à
caractère exceptionnel et les fonds propres moyens.
Il est calculé par le rapport entre le résultat net (RN) et les fonds propres moyens. Il s’agit du
C
principal ratio de rentabilité. Il traduit la rémunération des apports des actionnaires. Nous avons
ES
deux voies de progression du ROE : par l’augmentation du RN (hausse du PN, maitrise des frais
AG
généraux, etc.).
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le contrôle de gestion étant construit autour d’objectifs d’aide de décision et de pilotage, une
performance de celui-ci pourrait donc induire celle de l’entreprise toute entière. Il est donc utile
de l’évaluer afin de pouvoir mener à temps des actions correctives ou de renforcer les acquis.
Pour évaluer la fonction contrôle de gestion de la LONASE, nous nous sommes servis du modèle
MEF. Comme le préconise le modèle nous avons évalué à travers les quatre pôles (axes). Ainsi
des questionnaires, des entretiens et des observations ont été réalisé pour nous permettre de
C
La mise en œuvre de l’évaluation du service de contrôle de gestion a été faite sur la base du
-B
modèle MEF à travers les quatre axes : axe organisation, axe activité, axe capital humain
(compétence), axe clients (satisfaction).
IB
LI
LONASE
TH
LONASE, nous nous sommes appuyés sur un questionnaire, qui distingue dans le cadre de
l’étude :
U
E
Cette enquête est menée auprès de (7) agents du contrôle de gestion en vue de faire le point des
réponses des différents enquêtés. Il s’agit alors de déterminer le taux de support structurel, en
affectant le nombre de points correspondant à chaque réponse. Pour chaque critère
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Positionnement
Tout à fait 1 Plutôt oui 2 Plutôt non 3 Pas du tout 4 Nombre de points
C
Le positionnement du contrôle de gestion vous parait-il 2 0 1 4 14
ES
meilleur pour réaliser ses activités en toute
indépendance ?
AG
Le positionnement du contrôle de gestion vous permet- 1 3 1 2 17
il de bien dialoguer avec les autres services de
-B
l’entreprise ?
IB
adéquation avec les missions qui lui sont assignées ?
LI
Le positionnement du contrôle de gestion permet-il 2 3 2 16
O
d’obtenir des informations facilement ?
TH
Total 74/140
EQ
Taux (74/140)*100 = 52,85%
U
1
2
3
4 points
3points
2points
E
4
1point
Fonctionnement
Tout à fait Plutôt oui Plutôt non Pas du tout Nombre de points
C
ils formalisés dans les fiches de poste, dans une lettre de
mission ou un descriptif de processus ?
ES
Le rôle, les résultats attendus sont-ils connus et 2 0 2 3 15
AG
communiqués ?
-B
l’organisme est-il en adéquation avec vos attentes et vos
aspirations ?
IB
Le mode d’organisation des tâches et d’activité du contrôle 0 1 3 3 12
LI
de gestion vous satisfait-il ?
O
Total 67/140
TH
Taux d’activité 47,85%
EQ
U
E
OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page 63
Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE
C
Comment se situe le coût salarial du contrôle de gestion par rapport à la 3 4 0 11
ES
masse salariale de l’entreprise ?
AG
Comment se situe le coût de l’informatique du contrôle de gestion par 4 3 0 10
rapport au coût total de l’entreprise ?
-B
Comment se situe le coût de la formation continue des agents du contrôle 4 3 0 10
de gestion par rapport à l’entreprise ?
IB
Total 49/105
LI
Taux (49/105)*100 = 46,66%
O
Source : nous-même
TH
EQ
U
E
OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion Page 64
Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE
Fonctionnement 47,85%
Ressources 46,66%
Source : nous-mêmes
C
Selon le baromètre de performance d’Autissier & al. (2010:28), un taux de support structurel
ES
stratégique », cela signifie que l’organisation dispose d’une structure adéquate et est aligné à
la stratégie de l’organisation.
-B
Lorsqu’il est entre 25% et 50%, il équivaut à un système « Déficient ». Cette situation
IB
correspond à un système de contrôle dont l’importance est reconnue mais n’arrive pas à se
LI
développer.
O
TH
Un taux inférieur à 25% considère que la fonction est laissée à elle-même. C’est-à-dire son
champ d’intervention est restreint et n’a pas une grande importance.
EQ
oui 5 non
Total 20/35
ES
Taux 57,14%
AG
dépenses, ventes) ?
TH
Total 15/35
Source : nous-mêmes
5
1point pour chaque affirmation
6
6 personnes ont répondu « oui »
Efficacité de l’activité
Total 25 /35
C
ES
80 et 100% ;
O
50 à 75% ;
- contrôle de gestion restreint : si le taux d’activité est en dessous de 50%.
EQ
Compétences techniques
Je Je Je Je ne Nombre
maîtrise connais participe connais de points
pas
améliorations ?
EQ
Total 97/140
Compétences comportementales
Je Je Je Je ne Nombre
maîtrise connais participe connais de points
pas
Total 98/140
IB
Total 21/35
Source : nous-même
Nous supposons que le capital humain représente le levier stratégique (avec un taux
d’importance du capital humain >= 80%) dans le système de contrôle de gestion.
Il est dit « capital humain opérationnel » lorsque ce taux est compris entre 40 et 80%. Dans
ces deux cas, le capital humain est considéré comme un facteur de performance du système de
contrôle de gestion.
Lorsque le taux est inférieur à 40%, nous sommes dans une situation de non expérimenté.
Pour recenser et structurer les différents attributs de satisfaction liés au contrôle de gestion,
nous nous sommes appuyés sur un questionnaire adressé à la Direction Générale et à la
C
Direction Financière. Les réponses issues du questionnaire nous ont permis de faire le point
ES
de l’enquête. Ainsi, pour chaque question, le nombre de points maximal est de 4 et le nombre
AG
minimal, 1. Ceci nous a permis de déterminer le taux de satisfaction global par type de clients.
L’enquête a été réalisée auprès de (5) agents avec un nombre de points maximal de 20 et un
-B
nombre minimal de 5.
IB
nombre de points
Taux de satisfaction clients=
O
compréhensibles ?
LI
Total 100/160
U
Source : nous-mêmes
Le contrôle de gestion aura une appréciation « Excellente » si son taux global de performance
est supérieur ou égal à 75%. Il aura une performance « Satisfaisante » si le taux global est
L’évaluation des différents pôles ayant été réalisée, une analyse des résultats nous permettra
d’émettre une appréciation de la performance du contrôle de gestion.
Ressources 46,66%
Taux de support structurel 49,12%
IB
LI
Source : nous-mêmes
O
TH
Le taux de 49,12% obtenu, montre que le système de contrôle de gestion est en plein essor
dans l’organisation. Ce système jugé important et compris par les dirigeants, est en train de se
EQ
activités.
Le calcul du taux d’activité nous a donné un taux de 57,13%. Ce taux indique que le système
de contrôle de gestion de la LONASE ne prend en compte que les activités de base c’est-à-
dire le budget, le tableau de bord et quelques activités de la comptabilité analytique.
Cependant plusieurs outils évolués du contrôle de gestion ne sont pas utilisés dans le cadre
des activités, toute chose qui pourrait réduire la pertinence de l’information fournie par le
service et ainsi freiner son efficacité.
Source : nous-mêmes
LI
Pour obtenir le taux d’évaluation du capital humain, on a divisé la somme des points obtenus
O
par le total des points(140) et ensuite multiplié le résultat par 100. Ce taux de 66,42% montre
TH
que les acteurs du contrôle de gestion sont utilisés à des fins opérationnelles. Cela s’illustre
EQ
Notons qu’une participation à des séminaires ou à des formations continues du métier pourrait
renforcer les compétences des agents et aussi favoriser l’implication massive des acteurs dans
la recherche de la performance.
Le résultat obtenu à l’issu du calcul est de 62,5%. Le contrôle de gestion de la LONASE est
orienté vers des analyses analytiques et budgétaires. Ceci sous-tend que des aménagements
sont en train de s’opérer pour améliorer la satisfaction de ses clients.
Performance globale
Taux de support structurel 49,12%
Taux axe activité 57,13%
Taux capital humain 66,42%
Source : nous-mêmes
ES
Ce taux est déterminé grâce à la moyenne des taux des quatre axes.
AG
9%
10%
EQ
Source : nous-mêmes
L’analyse faite nous a permis de faire ressortir des forces qui sont :
la LONASE s’est doté d’un plan stratégique jusqu’en 2019. L’adoption de celui-ci a nécessité
LI
la présence d’un bon nombre du personnel réuni à SALY dans le cadre d’une réflexion de son
O
élaboration. Ce plan, émane de la plus grande participation de tout le personnel sous forme
TH
Le processus budgétaire de la LONASE est lancé sous forme d’une note d’orientation de la
E
direction Générale. Cette note est envoyée par le contrôleur de gestion en mi-septembre à tous
les différents chefs de départements.
Après l’envoi de la note de service, les centres de responsabilités conçoivent chacun leur
budget et ensuite les adressent au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion procède à la
consolidation des avant-projets de budgets et établit les charges et produits prévisionnels.
Le contrôle de gestion dispose d’un manuel de procédure formalisé uniforme aux actions
C
exécutées. Ceci permet d’harmoniser tous les processus et une meilleure prise de
ES
connaissance. Ainsi tous les agents du contrôle de gestion savent quoi faire et comment le
faire.
AG
Nous avons constaté une insuffisance d’outils de gestion. En effet, les outils de gestion
EQ
- les outils de mesure d’efficacité des fonctions supports (prix de cession interne) ;
- les tableaux de bord opérationnels.
Le contrôleur de gestion doit connaitre les techniques et les nouveaux outils de contrôle. Il
est alors important de se former de façon permanente en vue de ne pas être en déphasage
avec l’avancée de la fonction et des technologies nouvelles.
Cependant nous avons constaté lors de notre stage, que les contrôleurs de gestion de la
LONASE se contentent des acquis rudimentaires pour exercer leur métier. Ce qui pourrait
constituer un frein pour la bonne marche du service.
6.6. Recommandations
C
Pour accroitre les performances du service de contrôle de gestion de la LONASE, il faut que
son organisation soit adaptée au contexte de l’entité et à la nature du travail à effectuer. Pour
IB
- mettre en place d’un progiciel de gestion intégré dédié à l’ensemble des activités du
TH
l’entreprise. Ceci servira à une meilleure collecte des informations et servira aussi de
support pour le système d’information ;
U
- initier des contacts avec les opérationnels, afin de prendre connaissance de leurs
besoins ;
- orienter toutes leurs actions vers la satisfaction de leurs clients que sont, les managers
C
ES
et les opérationnels ;
- multiplier leurs relations avec la direction générale par des entretiens et réunions
AG
Pour permettre une meilleure satisfaction des clients du service de contrôle de gestion de la
LI
mission.
E
Conclusion du chapitre 6
C
ES
AG
-B
IB
Conclusion Générale
LI
O
TH
EQ
U
E
Devenu une nécessité dans la vie de toute entreprise, le contrôle de gestion n’a cessé de
connaitre des évolutions. Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des
outils performants renforcent la crédibilité des contrôleurs de gestion. L’on est passé d’un
contrôle de gestion axé sur les déterminants financiers à de profondes transformations de la
fonction d’où désormais un rôle de plus en plus stratégique.
Cependant le développement du système reste encore une étape à franchir pour les entreprises
et pour ses acteurs afin d’atteindre un niveau de performance satisfaisant. En effet on a
constaté dans certains cas, quelques dérives qui l’éloignent de son objectif et qui finissent par
lui donner une connotation péjorative dans un grand nombre d’entreprises.
a permis d’identifier les axes clés de l’évaluation et de déterminer les taux de performance
ES
correspondant. Cette étude a révélé des forces et des faiblesses du dispositif de contrôle de
AG
En sus, nous avons pu aider le contrôle de gestion de la LONASE à avoir une visibilité sur ses
-B
faiblesses relatives à son activité mais également de proposer des recommandations pour
IB
En définitive, nous avons, à travers notre étude, nous avons acquis une grande expérience en
TH
C
ES
AG
-B
Annexes
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Cet entretien a été réalisé avec les responsables du service contrôle de gestion afin de
renforcer nos connaissances du système. Les questions abordées sont les suivantes :
7. Quels sont les départements, autre que la DFC qui ont besoin de vos informations dans
leurs activités ?
AG
9. Quelles sont les difficultés majeures que vous rencontrez dans l’exercice de votre
fonction ?
IB
83
PCA
Annexe 2: Organigramme de la LONASE
DG
SG
Conseiller Spécial chargé des affaires financières
Conseiller Spécial chargé des Affaires Techniques
C
Conseiller Spécial auprès du DG
ES
Conseiller
AG
Cons chargé des Cons chargés des 1 Conseiller 3 Cons chargés Cons chargés des Cons chargé des
7 cons chargés
Affaires structures chargés des Chargés de de Missions Affaires Sociales Relations avec la
De missions
Administratives Décentralisées Affaires Projets Juridiques et de la Presse
Economiques
-B
communication
IB
DIRECTION DES CELLULE DES DIRECTION DE DIRECTION DIRECTION
DIRECTION DIRECTION DE CENTRE
LI
SYSTEME AFFAIRES L’ADMINISTRAT DIRECTION DES CELLULE DU MARKETING COMMERCIALE
FINANCIERE L’AUDIT MEDICO-
D’INFORMAT JURIDIQUE ET ION CENTRALE RESSOURCES CONTROLE ET DE LA
ET INTERNE ET DE SOCIAL
O
ET DE DU ET DE HUMAINES DE GESTION COMMUNI
COMPTABLE LA QUALITE
L’EXPLOITA CONTENTIEUX L’EQUIPEMENT
TH
EQ
Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt Dpt
Exp Etudes Syst Achat Adm Archiv Ges Aq et Etudes et Budget Com Finan Dével Prom Vent Rése Audit Qualit Ins
du Aut d’Info es et Adm Dev planifi pta ces op et o et es au Inter é des
U
et Génie Analyses
PMU des rmat° Appro Docum Perso Comp cation suivi Pub ne Jeux
E
Jeux enta
LEGENDE : STRUCTURES NON CONCERNEES STRUCTURES AYANT UNE INCIDENCE SUR LE SYSTEME
D’INFROMATION Sce des Sce Prév Sce de Sce Œuvres
Soins Med en Méd l’Admin Sociales
Curatifs du Travail Générale
Source : LONASE DRH, ( 09-2014)
84
Annexe 3: Organigramme de la cellule de contrôle de gestion
Contrôleur de Gestion
C
ES
Secrétariat
AG
-B
Chef de Département Chef de Département
Budget et Planification
IB
Etudes et Analyses
LI
O
TH
Service Budget,
Service des
Programmationet du
Synthèses
EQ
Suivi Budgétaire
Economiques
U
E
Section Suivi Section Données
Budgétaire Statistiques
Source : LONASE CG, ( 09-2014)
85
Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE
C
ES
AG
-B
IB
Bibliographie
LI
O
TH
EQ
U
E
1. AUTISSIER David ; MOUGIN Yvon & SEGOT Jacques (2010), Mesurer la performance
de la fonction qualité, Edition d’Organisation Groupe Eyrolles, Paris, 235 pages.
4. BOUIN X. & SIMON F-X. (2009), Les nouveaux visages du contrôle de gestion, 3è édition
Dunod, Paris, 346 pages.
5. BOUQUIN Henri (2011), Les fondements du contrôle de gestion, 4è édition Jouve, Paris,
126 pages.
8. BRILMAN Jean & HERARD Jacques (2006), Les meilleures pratiques de Management,
6ème Editions d’Organisation, Paris, 631 pages.
-B
9. BURLAUD Alain & SIMON J. Claude (2006), Le contrôle de gestion, 1è édition la 3ème
IB
performance : le tableau de bord adapté à la réalité des activités, Editions AFNOR, Paris,
TH
203 pages.
EQ
11. GERVAIS Michel (2000), Contrôle de gestion, 7è édition, Economica, Paris, 718 pages.
12. GIRAUD Françoise, SAULPIC Olivier & BONNIER Carole (2002), Contrôle de gestion
U
14. GUMB Bernard (200), les outils du contrôle de gestion au service de votre stratégie,
Editions d’organisation, 231pages.
15. IRIBARNE Patrick (2009), Les tableaux de bord de la performance, 3è édition Dunod,
Paris, 280 pages.
16. JAMBART Claude & CABY François (2000), La qualité dans les services : fondements,
théories, outils, Economica, Paris, 179 pages.
17. KAPLAN Robert & NORTON David (2003), Le tableau de bord prospectif, 3ème tirage
Editions d’Organisation, Paris, 423 pages.
18. KHEMAKHEM Abdellatif (1976), la dynamique du contrôle gestion, 2ém édition Dunod
Paris, 587 pages.
19. LORINO Philippe, DEMEESTERE René & MOTTIS Nicolas (2013), Pilotage de
l’entreprise et contrôle de gestion, 5è Editions Dunod, Paris, 384 pages.
20. MARTINET Alain Charles & SILEM Ahmed (2003), Lexique de gestion, 6ème Edition
Dalloz, Paris, 523 pages.
21. MOLHO Denis & FERNANDEZ-POISSON Dominique (2009), Tableaux de bord : outils
de performance, Editions d’organisation, Paris, 218 pages.
25. PINTO Paul (2003), La performance durable, Editions Dunod, Paris, 152 pages.
27. ROUACH Michel & NAULLEAU Gérard (2009), Contrôle de gestion & direction
O
28. SAVOYAT Bruno (2006), Les secrets de l’efficacité : faire plus en moins de temps,
EQ
29. SELMER & CAROLINE (2014), La boite à outil du contrôle de gestion, 1è édition
U
31. VOYER Pierre (2002), Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 3ème
éd Presse de l’Université du Québec, 386 pages.
Sources Internet
31. P-e.net (consulté le 21 aout 2014), contrôle de gestion missions et limites, www.petite-
entreprise.net/P-2717-84-G1.
33. Cabinet infhotep (consulté le 13 Janvier 2015), contrôle de gestion mesure et outil,
www.formation.infhotep.com.