Conception Et Mise en Place Du Tableau de Bord

Stage de fin d’études
Institut supérieur de commerce et d’administration des entreprises

ISCAE CASABLANCA
MEMOIRE DE FIN D’ETUDE
Thème :
Conception et Mise en place du Tableau de Bord

Prospectif pour une mesure réelle de la
performance.
Effectué par : Melle Fadoua Jarir
Etablissement support : Marjane holding

Magasin Hay Ryad.
Encadrée par : Mr. Mounir L’mrabt

Professeur encadrant : Mr. Benchrif
Année scolaire : 2004/2005

Cycle : Normal
Niveau : 4 éme année
1
REMERCIEMENTS
Je tiens à exprimer tous mes remerciements au professeur BENCHRIF mon

encadrant, pour tous les efforts fournis lors des séminaires dispensés mais aussi
pour ses précieux conseils et ses remarques pertinentes.
Je tiens également à remercier toute l’équipe de MARJANE HAY RYAD, et

tout particulièrement M. Lahcen DAHRI, M. Mounir L’MRABET, ainsi que
toute personne ayant contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce mémoire
2
Chapitre premier : MARJANE dans le paysage de la

grande distribution
I- Du Commerce en détail aux Grandes Surfaces
1- La distribution au Maroc
1-1-Evolution de la distribution au Maroc

1-1-1- Historique
1-1-2- Les causes d’évolution
1-2-Caractéristiques des entreprises de distribution au Maroc

1-2-1- Les critères d’identification
1-2-2- Typologie des grandes surfaces
2- Déterminants du choix de points de vente
II- Présentation du magasin MARJANE HAY RIAD

1- Le groupe ONA
2- Les départements opérationnels
3- Les départements fonctionnels
3
4- Le rôle des acteurs
4-1- Le chef de département

4-2- L’assistante du chef de département
4-3- Le chef de rayon
4-4- Les employés de libre service
III- Département Textile : un Terrain de Pratique des

connaissances acquises en contrôle de gestion et en gestion
budgétaire
1- Architecture du Département Textile
2- Les fonctionnalités du département
2-1- La gestion prévisionnelle : prévoir ses ventes pour mieux acheter

2-1-1- Le budget d’achat
2-1-2- Le budget des ventes
2-1-2-1- Définition
2-1-2-2- Découpage du budget de CA
2-2- Notion de Tableau de Bord : un Outil de contrôle et de suivi prévisionnel

2-2-1- Logiciel SCAM : Statistiques Chiffre d’Affaire Marjane
2-2-2- Critiques et nouvel apport
Chapitre deuxième : volet théorique du TBP
I – La base historique du suivi de la performance : le Contrôle

de Gestion
II- Les Tableaux de Bord de Gestion

1- Définition
2- Objectifs et Fonctions
4
3- Le Tableau de Bord parmi les autres outils de gestion
3-1- tableau de bord et système budgétaire

3-1-1- les points de convergences
3-1-2- les points de divergences
3-2- tableau de bord et comptabilité
4- L’Informatisation et la tenue du TB
4-1- la restitution des données

4-2- les programmes d’édition de données
4-3- l’informatisation intégrale du TB
III- Le Tableau de Bord Prospectif

1-Les limites de la comptabilité traditionnelle
2-Les systèmes de mesures de la performance
3-Qu’est ce que le tableau de bord prospectif ?

3-1- le principe du tableau de bord prospectif
3-2-la mise en place du TBP
4- Les origines de la méthode
5- Les originalités de la méthode
Chapitre troisième : Conception et Mise en place

du Tableau de Bord Prospectif pour MARJANE
HOLDING
I – l’Axe Financier
1- L’EVA
2- Les Orientations Stratégiques de l’Axe Financier
2-1- Les indicateurs sur les déterminants de la performance

2-1-1- La réduction des coûts unitaires
5
2-1-2- La réductions des frais d’exploitation

2-1-3- La réduction du coût de la démarque
2-2- Les préoccupations de rentabilité

2-2-1- L’EBE
2-2-2- Taux de marge disponible
2-2-3- Taux de rentabilité économique
2-2-4- Taux de rentabilité financière
3-Résumé
II – L’Axe Client
1- La part de marché
2- Acquisition de nouveaux clients
3- Conservations des clients
4- Satisfactions des clients
5- Résumé
III- L’axe Processus Internes
1- Le modèle générique de la chaîne des processus internes
1-1- L’innovation
1-2- Processus de commercialisation et distributions
1-3- Processus du services après ventes
2-Indicateurs des processus-clés
3-Résumé
IV- L’axe Apprentissage Organisationnel
1- Potentiel des salariés
6
1-1- La satisfaction des employées

1-2- La fidélisation des salariés
1-3- Mesure de la productivité
2-Les capacités du système d’information
3- Motivation et responsabilisation des salariés
4- Résumé
7
Avant – propos
Ce mémoire de fin d’étude s’inscrit dans le cadre du processus

de formation de l’ISCAE.
Il est en effet le résultat d’un stage que j’ai effectué dans la
société de distribution MARJANE HOLDING, et qui m’as permis
de toucher à l’un des maillons fondamentaux de la grande
distribution et du contrôle de gestion.
8
Traditionnellement la mesure de la performance passait par le calcul d’un

certain nombre de grandeurs surtout financières. Les responsables de l’entreprise
affectionnaient particulièrement cette méthode pour son objectivité et pour le
peu de problèmes qu’elle peut soulever en matière de prise de décision sur la
base des informations disponibles. En effet, les données traduisant
synthétiquement la performance de l’entreprise, sont le plus souvent portés sur
des tableaux appelés tableaux de bord. Le nom attaché à ces documents traduit
l’importance que l’on en accorde et de la considération dont ils font l’objet.
A travers un certain nombre d’indicateurs financiers, les responsables dans
l’entreprise portent des jugements. Ces derniers sont souvent considérés comme
bien fondés de par leur aptitude à traduire synthétiquement les réalisations de
l’entreprise.
Nul ne peut ignorer le rôle important que joue l’information issue de ces
documents dans la surveillance de la performance de l’entreprise. Cette façon de
procéder est efficace tant que l’entreprise opère dans un environnement
concurrentiel 1stable. Le concept d’environnement concurrentiel n’est pas
employé arbitrairement, mais bien pour décrire une réalité. Nous pouvons dire, à
ce sujet, qu’il y a au moins autant de manières de mesurer la performance dans
l’entreprise qu’il y a de types d’environnements concurrentiels. Nous étions
arrivés à ce constat après avoir pris connaissance de méthodes de mesure de la
performance appliquées dans une dizaine d’entreprises opérant dans des
environnements concurrentiels, entre lesquels il était possible de relever des
différences. Nous constatons également que des entreprises appartenant au
même secteur et œuvrant dans les mêmes conditions adoptaient des systèmes de
mesure de la performance sensiblement différents.
L’étude de documents traitant de la problématique de mesure de la

performance s’accordaient de façon implicite et parfois explicite à signaler que
chaque entreprise doit avoir son propre système de mesure de la performance
qui, le plus, en harmonie avec ses visions stratégiques. Parfois il est même
suggéré que les grandes firmes diversifiées aient des systèmes de mesure par
domaine d’activité stratégique.
1
Nous considérons l’environnement concurrentiel comme un marché où les cinq forces concurrentielles suggérées par
M. Porter s’exercent de façon différente par rapport aux autres marchés.
9
Sur un plan chronologique, les entreprises tendent, avec le temps, vers

l’adoption de systèmes de mesure de la performance plus complexes et qui sont
caractérisés par une tendance croissante vers l’intégration d’autres variables
(qualitatives et quantitatives). Cette tendance trouve sa justification dans le
changement des conditions d’exploitation des entreprises. Le passage vers des
marchés de plus en plus concurrentiels exigent des entreprises qu’ils soient de
plus en plus réactives.
L’importance qui a été accordée au sujet problématique de mesure de la

performance remonte à l ‘ère industrielle. La comptabilité se présentait alors
comme la preuve probante de la réussite ou l ‘échec des entreprises, dans la
mesure où elle traduisait leurs performances de façon précise et surtout chiffrée.
C’était des données objectives dont la production est faite selon une technique
mondialement reconnue comme viable.
L’insuffisance de cette technique appelée « la comptabilité » est qu’elle se base

uniquement sur des données passées et ignore les investissements en ce qui
pourrait créer une valeur future.
Dans ces conditions il était pratiquement impossible de rattacher la performance

ou l’échec des entreprises à un manager en particulier. Surtout si celle ci avait
connu plusieurs changements au niveau du sommet hiérarchique. En se basant
uniquement sur des indicateurs financiers, il sera impossible d’expliquer la
performance de l’entreprise par les actions de tel ou tel manager.
Certaines décisions prises peuvent n’avoir effet qu’à plus long terme. C’est le
cas des investissements qui sont destinés à créer une valeur future. Alors, au
terme d’un horizon donné, nous ne pouvons pas dire de façon précise est ce que
les performances réalisées sont dues aux actions du manager en place ou à celles
de ses prédécesseurs ou encore c’est le fruit de l’ensemble des actions mêlées
entre elles.
La difficulté de rendre compte, de façon infaillible, constitue la principale faille
du modèle comptable et financier.
Nous avons souligné quelques-unes des insuffisances du modèle comptable. Ces

insuffisances ne veulent nullement dire que c’est un modèle dépassé. Mais
seulement que c’est un modèle, à lui seul, est incapable de rendre compte de la
dynamique de la performance de l’entreprise dans les conditions actuelles.
10
La preuve est que plusieurs entreprises continuent à se baser de façon presque

exclusive dans le suivi des réalisations sur les données issues de la comptabilité.
Ces entreprises en question ne sont pas toujours des petites entreprises qui
opèrent dans des environnements concurrentiels relativement stables (situation
des PME des économies en développement où le souci d’une gestion stratégique
est loin de faire la préoccupation essentielle des dirigeants), mais bien des
entreprises de taille importante.
A ce sujet plusieurs études ont été menées pour signaler dans quelle mesure les
indicateurs financiers et les préoccupations du profit à court terme intéressent les
dirigeants des entreprises.
Une de ces études est le projet mené par « la Harvard Business Council on
Competitivness ».
L’objectif tracé était de relever les différences qui régissent les investissements
des entreprises américaines et japonaises.
Le résultat du projet est résumé dans les points suivants :

Les entreprises américaines sont moins enclines à investir dans le long terme,
en raison de l’importance qu’elles accordent au rendement à court terme qui
influe sur le cours de leur action.
Elles préviligient les formes d’investissements dont le rendement est
facilement mesurable, d’où un déficit d’investissement dans les actifs
intangibles (innovation dans les produits et les processus, savoir-faire des
employés, satisfaction des clients) dont le rendement à court terme est plus
difficile à quantifier.
Elles surinvestissent dans les actifs dont la valeur est très facile à déterminer
(au travers des fusions et acquisitions) et sous investissent dans les efforts de
développement interne, plus délicats à évaluer.
Le système américain permet aux entreprises dotées de bases d’actifs très
solides (par exemples les entreprises spécialisées dans l’exploitation des
ressources naturelles, celles spécialisées dans les biens de consommation de
grande notoriété, ou encore les entreprises de production et les chaînes de
télévision) de ne pas exploiter pleinement leurs actifs sous évalués, au
détriment de leur rentabilité. Tant que les bénéfices à court terme sont
satisfaisants. Pour réaliser la valeur de ces actifs, ces entreprises doivent
prendre dans le domaine financier des initiatives risquées et douteuses.
L’étude a montré également que d’autres signaux sont émis par des investisseurs
extérieurs, mécontents des états financiers classiques qui ne présentent que la
11
performance passée. Ils souhaitent disposer d’informations qui les aident à

anticiper la performance future des entreprises dans lesquelles ils ont placé ou
envisagent de placer leur capital.
Peter Lincoln2 dit par exemple « Des indicateurs de performance non financiers,
qui mesureraient le degré de satisfaction de la clientèle ou la vitesse de mise sur
le marché de nouveaux produits, seraient très intéressants pour les investisseurs
et les analystes. Les entreprises devraient fournir ce genre d’informations pour
donner une image complète de leurs activités ».
Par ailleurs l’étude a conclu que l’inquiétude que suscite la prééminence des
indicateurs financiers a même gagné la principale association américaine
d’experts comptables. Un comité spécial de haut niveau sur la présentation de
l’information financière a souligné les risques inhérents à la mesure de la
performance sur le seul critère des paramètres financiers : « c’est le futur qui
intéresse les analystes, mais les entreprises ne fournissent d’information que sur
la performance passée. Ces informations n’apportent pas des indications utiles
sur ce qui pourrait être la performance future ».
Le comité a souligné l’importance d’indicateurs de la manière dont les
entreprises créent de la valeur future et a recommandé de relier les mesures de
performance à la vision stratégique.
Le comité a conclu son analyse en recommandant aux entreprises d’adopter une
démarche plus équilibrée et plus prospective. Le comité a suggéré en particulier
de :
Fournir davantage d’informations sur les projets, les opportunités, les risques,
les incertitudes.
Accorder une plus grande importance aux facteurs qui génèrent la valeur à
long terme, et notamment aux indicateurs non financiers représentatifs de la
performance opérationnelle de leurs processus clés.
Veiller à une meilleure cohérence entre les informations diffusées à
l ‘extérieure et celles communiquées en interne aux dirigeants pour piloter
l’activité.
Ce projet mené aux états unis montre bien que le modèle comptable reste bien la
référence en matière de mesure de la performance.
Les conditions d’exploitation nouvelles imposées aux entreprises, ont entraîné

une tendance vers l’adoption d’un certain nombre d’indicateurs autres que
2
Vice-président du fonds de pension US Steel and carneige pension fund
12
financiers (délais de livraison, qualité et durées des cycles de production,

rapidité de développement de nouveaux produits). Les entreprises qui se veulent
dynamiques et réactives adoptent de plus en plus de tels systèmes d’indicateurs
pour suivre leurs réalisations.
La rencontre de la nécessité impérieuse de bâtir un potentiel concurrentiel à long

terme et de la nécessité de perpétuer le modèle comptable a donné naissance à
une nouvelle démarche : le tableau de bord prospectif (TBP). Ce système
conserve des indicateurs financiers classiques, qui expriment la performance
passée. Mais ils ne sont pas adaptés pour guider et évaluer la démarche que
doivent suivre les entreprises modernes, celles de l’ère de l’information, pour
créer une valeur future en investissant dans les clients, les fournisseurs, les
salariés, les processus, la technologie et l’innovation.
Ils sont donc complétés par des déterminants de la performance future. Les
objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du projet de
l’entreprise et de sa stratégie. Ils permettent d’apprécier la performance dans
quatre domaines : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les
processus internes, l’apprentissage organisationnel. Ces quatre axes constituent
l’ossature du TBP.
Le TBP élargit l’objectif des unités au-delà de la simple performance

économique. Il permet aux dirigeants d’évaluer la contribution de chacune
d’elles à la réponse aux attentes des clients actuels et futurs, les efforts à
accomplir pour renforcer le potentiel interne et les investissements qu’il faut
faire dans les hommes, les systèmes et les procédures pour améliorer la
performance. Il met en lumière les activités génératrices de valeur menées par
des acteurs compétents et motivés. Tout en gardant un œil, grâce aux indicateurs
financiers, sur la performance à court terme.
Le TBP met en évidence les déterminants de l’amélioration de la performance
financière et concurrentielle à long terme.
En donnant à la question de mesure de la performance l’importance qu’elle

mérite, nous nous sommes proposés, dans le cadre du stage de fin d’étude passé
au sein de la société MARJANE et ce au magasin HAY RIAD à rabat, de
concevoir un système équilibré d’indicateurs pour une meilleure mesure de la
performance. Notre objectif était la conception d’un tableau de bord prospectif
(ou équilibré).
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Comme nous allons le signaler plus loin, le tableau de bord prospectif (TBP) est
considéré non seulement comme un système équilibré de mesure de la
performance, mais également comme un système de management.
Dans notre travail, nous nous sommes plus intéressés au TBP comme un
système d’indicateurs cohérent et homogène dont l’innovation est sa capacité à
proposer un suivi efficace des performances et un vrai outil pour la
communication et la mise en œuvre de la stratégie à travers son
opérationalisation.
Pour rendre compte de ce travail, nous avons opté pour une structuration du
rapport en trois chapitres.
Le premier chapitre ouvrera une fenêtre sur la société et sur le secteur dans
lequel elle opère. A ce niveau nous reviendrons sur ses activités, son historique,
son organisation. Egalement nous allons réaliser une analyse concurrentielle du
secteur. Cette analyse nous sera d’une extrême utilité dans la suite du travail.
Le deuxième chapitre sera un volet théorique sur le tableau de bord prospectif.

Le contexte de développement, les origines, les particularités, l’innovation de la
méthode, sont quelques-uns des points qui seront traités.
Le troisième et dernier chapitre nous permettra de suivre pas à pas la conception
du tableau de bord prospectif pour le magasin MARJANE HAY RIAD et qui
n’empêchera pas son utilisation par les autres magasins du royaume.
14
Chapitre premier : MARJANE dans le paysage de la

Grande Distribution
Dans le contexte actuel de la libéralisation, le marché marocain des produits et

services devient plus accessible à la concurrence internationale et à la
pénétration des concurrents potentiels. C'est ainsi que nous assistons ces
dernières années à une mutation profonde qui s'opère sur l'ensemble du secteur
de la grande distribution. Cette situation a amené l'industrie agro-alimentaire
nationale à engager un processus d'adaptation et des actions de réhabilitation ou
de mise à niveau, afin de survivre dans ce contexte concurrentiel.
C'est ainsi que la technologie, le prix, et la qualité prennent plus d'importance
dans les stratégies des entreprises du secteur.
Ces éléments deviennent d'autant plus déterminants avec le développement

récent de l'agro-distribution mené par le Groupe ONA (Omnium Nord Africain),
qui a introduit en Février 1990 pour la première fois, le concept de grande
distribution avec le lancement de la chaîne d'hypermarchés Marjane. Nous
citerons par ailleurs, le groupe néerlandais SHV qui détient le contrôle de la
chaîne METRO.
Cette nouvelle forme de distribution a contribué en effet, à la diversification de
l'offre des produits alimentaires.
La clé du succès commercial a longtemps été la production de masse et

l'abaissement des prix de revient. Mais cette ère est révolue : le consommateur
juge et compare maintenant marques et services. L'impact de la qualité devient
donc prépondérant, ainsi que son aspect psychologique et culturel qui intervient
dans les décisions d'achat.
Depuis que les producteurs et les distributeurs font de la qualité une variable
importante du marketing, il devient primordial d'analyser ce terme qui est
souvent utilisé par le consommateur comme un critère d'évaluation pour l'achat
d'un produit. A ce niveau une réflexion s'impose sur la façon dont cette demande
de qualité s'exprime, à partir de la perception par le consommateur des
avantages qu'il recherche dans l'offre des produits.
Perception qui se base sur un ensemble de critères que les deux protagonistes
(producteurs et distributeurs) cherchent à déterminer.
15
La recherche de la qualité peut aussi se traduire par une mesure effective de la

performance et du savoir faire réel de l’entité mais aussi de pouvoir légitimer
cette compétence et expliquer le rang occupé.
Il va sans dire que le tableau de bord est l’instrument par excellence qui mesure
la performance mais il est loin d’arriver à l’expliquer ou lui donner un aspect
concret.
Ce constat nous aidera à déterminer notre champ de recherche, qui se veut un

cadre intégrateur de la perception de la performance chez une entreprise à
travers les attributs de ses produits et de ses services ainsi que les informations
communiquées par les points de vente.
I- Du Commerce en Détail aux Grandes Surfaces
"Il est manifeste que ces dernières années, le niveau de vie de la population s'est
considérablement amélioré. Toutefois, il reste la question de savoir si cette
amélioration était amplement suffisante pour changer les habitudes de la
population d'une part ? Et pour constituer un noyau dur d'une clientèle à même
d'assurer la pérennité de la grande surface, d'autre part ? "
(Bensari & El Bakkali, 1992)
L'année 1990 marque un tournant symbolique dans l'évolution du commerce de

détail alimentaire au Maroc. En effet, cette année a connu l'inauguration du
premier magasin de la chaîne d'hypermarchés Marjane, depuis les grandes
magasins n'ont cessé de se multiplier à un rythme croissant.
Au delà de la dimension symbolique de l'événement, le professionnel de

l'alimentaire est en droit de s'interroger sur les perspectives d'évolution du
commerce de détail au Maroc.
Va-t-on assister dans les années à venir, au déclin du commerce de détail

traditionnel en faveur d'une concentration de la grande distribution ? Ou au
contraire des nouvelles formes de vente vont-elles remettre en cause la simple
extrapolation des évolutions qu'a connu la distribution en Europe et
principalement en France, et imposer des adaptations profondes de l'offre des
producteurs ?
16
Nous proposons d'apporter des éléments de réponse en deux temps. Nos

traiterons d'abord de l'évolution ainsi, que d'une ébauche de typologie de
magasins de vente au détail au Maroc. Nous présenterons ensuite la magasin de
MARJANE et ses différents départements.
1- La Distribution au Maroc
"La distribution plus encore que d'autres secteurs économiques, est en effet
soumise aux aléas de la conjoncture économique, aux soubresauts du niveau de
vie des consommateurs et aux évolutions de la réglementation" (Jallais et al,
1994). D'ou l'intérêt de présenter dans un premier point ces aléas et leur
influence sur la configuration de la distribution au Maroc, avant de traiter dans
un second point des principaux déterminants du choix d'un point de vente.
1-1 Evolution de la Distribution au Maroc :
1-1-1 Historique
Si le commerce de détail au Maroc est resté pendant longtemps traditionnel et

statique, on assiste ces dernières années à un changement de son visage, du fait
de l'introduction de nouvelles formes de distribution de masse et l'implantation à
un rythme croissant des grandes surfaces. Cette évolution varie
considérablement selon les types de magasins et les catégories de produits
commercialisés, néanmoins, on peut la schématiser en quatre grandes périodes :
Les années soixante : Durant cette période, le secteur du commerce était

confronté à une double alternative, il fallait d'une part, maintenir les formes de
distribution traditionnelle sur lesquelles reposait l'économie du pays, et d'autre
part encourager l'établissement des structures de distribution moderne
introduites avant l'indépendance et qui se sont avérées indispensables
notamment, dans les villes et pour le commerce des produits manufacturés.
C'est ainsi que durant cette période les deux formes de commerce coexistaient,
et se complétaient, puisqu'à côté du commerce traditionnel existait déjà à Rabat
et à Casablanca, ce qui est convenu d'appeler les magasins populaires Monoprix
et qui connaissaient un véritable succès (MCI, 1996).
17
Les années soixante dix : Cette décennie a été marquée par la promulgation de
plusieurs textes qui réglementaient le commerce notamment, la loi N°008/71 du
12/10/1971 sur la réglementation et le contrôle des prix et des conditions de
détention et de vente des produits, suivie par la loi N° 009/71 relative aux stocks
de sécurité. Cette législation s'est intéressée particulièrement à la protection du
consommateur, en mettant en place les bases d'une réglementation des pratiques
anticoncurrentielles : refus de vente, les ventes discriminatoires, les ventes avec
primes, etc.
Par ailleurs, la loi N° 1-73-210 du 2/02/1973 et le décret du 8/03/1973 sur la
"marocanisation", qui avaient pour objectif de faire participer les marocains à la
gestion de certaines activités se sont traduits, à contrario, par la fermeture des
grandes surfaces dont le capital était détenu par des étrangers.
Les années quatre vingt : Après une décennie très marquée par l'intervention des
pouvoirs publics, dans ce qui est convenu d'appeler "l'assainissement des circuits
de distribution" et plus particulièrement ceux de la grande consommation, la
décennie quatre vingt a connu un désengagement progressif de l'administration
et une certaine libéralisation des systèmes de prix ainsi que des circuits de
distribution.
De ce fait on a assisté à un développement timide du commerce en libre service,
principalement dans les grandes villes du royaume : Casablanca, Rabat, Fès,
Marrakech et Agadir.
Les années Quatre vingt dix : Il a fallut attendre le début de la décennie en

cours, avant que le phénomène des grandes surfaces ne débute effectivement. En
effet, progressivement des commerces de détail se sont développés et
transformés en petites et moyennes surfaces de libre service.
De plus, avec le large programme d'implantation des deux grandes enseignes :
quatre Hypermarchés de l'enseigne Makro (Makro Casa Ain Sebaâ, Makro Casa
bouskoura, Makro Rabat et Makro Fès), et trois hypermarchés de l'enseigne
Marjane, (Marjane Rabat, Marjane Casa et Marjane Twin center) et qui vise de
toucher bientôt d'autres villes dont Marrakech, Agadir, Fès et probablement El
Jadida, l'image de la distribution a complètement changé entraînant ainsi, un
remodelage des habitudes de consommation aussi bien que ceux
d'approvisionnement (Le matin du Sahara, 1998).
1-1-2 Les causes de l'évolution
18
L'émergence et l'essor d'un commerce moderne au Maroc a été rendu possible

par la combinaison d'un certain nombre de facteurs : La croissance
démographique, l'urbanisation croissante et l'amélioration du niveau de vie.
Outre ces facteurs, d'autres qui ne manquent pas d'importance sont à rechercher
dans l'ouverture de l'économie et la mondialisation des entreprises de
distribution.
Le Maroc fait partie des pays qui connaissent un fort taux de croissance (2,6 %
par an), et sa population est en majorité jeune (70% de la population a moins de
30 ans).
Par ailleurs, cette population a connu ces dernières années une forte
redistribution géographique. En effet, alors qu'on comptait 35% seulement de la
population urbaine en 1971, ce taux est passé à 42,7% en 1982 et à 51,4% en
1994.
Ce mouvement de la population conduit à un changement du mode de vie de la

population conjugué par un changement de son modèle de consommation qui
devient de plus en plus réceptif au mode de consommation européen.
En effet, avec les problèmes économiques, le prolongement de la durée des

études, la prolongation du célibat et le développement du travail de la femme, la
composition de la cellule familiale connaît un bouleversement total. Cette
situation renchérie par l'augmentation du taux de détention des voitures, a
accentuée la nécessité d'une approche spécifique de la distribution.
Par ailleurs, avec son vaste programme de libéralisation de l'économie et

d'ouverture des frontières lancé au début de la décennie, le Maroc a réussi à
attirer plusieurs investisseurs étrangers, c'est notamment le cas de la société
Hollondaise SHV, qui s'est implanté au Maroc avec ses magasins de distribution
Makro.
1-2 Caractéristiques des Entreprises de Distribution au Maroc
Pour caractériser les entreprises de distribution au Maroc, nous allons recourir

l’identification proposée par Filser et qui se base sur les critères suivants.
1-2-1 Les critères d'identification
19
La typologie des formes de distribution proposée par Filser (1985) se base sur
trois principaux critères : La technologie de vente, la forme économique et la
forme juridique.
Technologie de vente : On entend par technologie de vente les caractéristiques

techniques de la relation entre le détaillant et l'acheteur final.
Dans le but d'établir une nomenclature des formes de vente au détail fondée sur
leur spécificité, de nombreux critères ont été proposés dont :
• L'existence ou non de point de vente c'est notamment le cas de la vente à

domicile, de la vente par correspondance et de la vente électronique.
• La présence ou non de vendeurs : on distingue ainsi, les magasins traditionnels

par rapport aux magasins de libre service.
• L'étendue de l'assortiment : ce critère oppose ainsi, les magasins spécialisés

aux distributeurs de masse.
• La distance entre le point de vente et le consommateur
• Et enfin, le niveau de prix et des marges pratiquées.
La forme économique : Selon ce critère on distingue :
• Le commerce indépendant : traite de la part la plus importante du commerce de

détail au Maroc. On compte environ 385 754 commerces indépendants, dont
6761 commerces de gros (Lebzer, 1998). Ce type de commerce regroupe
l'ensemble des magasins de détail pratiquant la méthode de vente traditionnelle
caractérisée par : un assortiment étroit, un rôle important du vendeur, des petites
surfaces, la pratique du marchandage et l'absence d'affichage des prix.
• Le commerce intégré : C'est le type de commerce qui intègre toutes les

fonctions de distribution, depuis l'achat jusqu'à la vente au consommateur final.
C'est le cas des grandes surfaces disposant généralement de leurs propres
services d'achat, d'exploitation et d'entreposage.
• Le commerce associé : Il s'agit d'entreprises de commerce de détail qui, tout en

conservant leur indépendance juridique, s'unissent pour réaliser des économies
d'échelle sur une partie de leur activité.
20
La nature juridique : Du point de vue juridique, on peut distinguer

principalement : les succursalistes, les coopératives, les concessionnaires et les
franchisés. La forme juridique la plus répandue au niveau de la grande
distribution au Maroc, est celle de succursalistes, c'est notamment le cas de
Makro et de Marjane.
1-2-2 Typologie des grandes surfaces :
La grande distribution au Maroc se heurte à l'inexistence, jusqu'à présent, de loi

qui en définit le contenu. Cependant, dans les études faites par le ministère du
commerce extérieur, les grandes surfaces seraient les établissements
commerciaux pratiquant :
• Le libre service ;
• L'étalage des marchandises par groupes de produits ;
• Le paiement aux caisses de sortie ;
• Et l'étiquetage sur les produits.
Il ressort ainsi de ces études l'existence de 4 principaux types de commerce au

Maroc :
• Les petits libres services : Ils désignent les magasins qui vendent en libre
service sur une surface ne dépassant pas 120 m2, un assortiment quasi
alimentaire comprenant environ 1000 références. Ce format de magasins
représente la part la plus importante des grandes surfaces au Maroc soit 42,7 %
(Lebzar, 1998).
• Les supérettes : La supérette est un magasin d'une surface de vente comprise

entre 120 et 400 m2, vendant en libre service des produits à forte prédominance
alimentaire et comptant entre 1300 et 1800 références. Dans ce type de points de
vente, le consommateur peut trouver la majorité des produits alimentaires
connus, alors que les produits non alimentaires sont en nombre très restreint.
Les supérettes présentent plusieurs avantages. De par leur proximité et de leur
dimension réduite, elles attirent la clientèle qui pour, diverses raisons (par
manque temps, de moyens de motorisation, ou tout simplement le désir d'un
service personnalisé...), ne peut ou ne désire pas fréquenter, tout au moins d'une
manière habituelle, les supermarchés (MCI, 1996).
21
De même, la gestion des supérettes paraît plus souple. Leur succès repose en
effet, sur la rapidité de la rotation des stocks, ce qui conduit à proposer
uniquement des produits d'achat courant et de marques bien connues par les
consommateurs.
• Les supermarchés : ce sont des magasins de détail qui vendent en libre service
et dont la surface de vente est comprise entre 400 et 2500 m2. Les supermarchés
offrent l'ensemble des produits alimentaires 2000 à 4000 références, ainsi qu'une
part qui peut aller de 10 à 15 % du chiffre d'affaires total de produits non
alimentaires.
Le supermarché a une double vocation. Il est à la fois considéré comme un
magasin de proximité vu sa localisation dans les centres urbains, et comme un
magasin d'achat occasionnel vu sa politique de prix plus avantageux, ainsi que
l'étendue du choix proposé. Les supermarchés représentent 18% de l'ensemble
des grandes surfaces (Lebzer, 1998).
• Les hypermarchés : Ce sont de grandes unités de vente qui présentent un large

assortiment en alimentation comme en marchandise générale. La surface de
vente minimale est de 2500 m2.
Pour le consommateur, le pouvoir d'attraction de l'hypermarché est basé sur la
variété de l'assortiment présenté tant en profondeur (nombre de marques
présentées dans une même gamme de produits) qu'en étendue (variété d'articles
allant de l'alimentaire jusqu'au mobilier). L'hypermarché est généralement
implanté dans les périphéries en raison de leur superficie importante. De ce fait,
ils sont fréquentés principalement par une clientèle motorisée.
2- Les déterminants du choix du point de vente :
L'énumération de l'ensemble des déterminants du choix du point de vente

semble être une mission trop ambitieuse. Les modèles de choix du
consommateur ne cessent d'évoquer des éléments nouveaux qui déterminent le
choix d'un point vente. Toutefois, notre présentation se concentrera sur trois
principaux éléments largement traités par la littérature.
Nous présenterons succinctement les deux notions de proximité et de recherche

de variété, avant de s'attarder un peu sur le concept de confiance.
2-1 La localisation
22
Le courant relatif au choix du point de vente basé sur la proximité et qui a

prédominé pendant longtemps, se trouve aujourd'hui fortement concurrencé par
une seconde approche, qui s'inspirant de la théorie de la firme, cherche à définir
les tendances des consommateurs en matière de choix des points de vente en
partant des interactions de leurs caractéristiques avec celles des magasins.
Cependant, les contraintes liées à la localisation ne peuvent être ignorées.
En effet, la localisation peut constituer un frein important à la fréquentation d'un

point de vente, et même un facteur de rejet de celui-ci. Ainsi, les critères de
proximité du lieu de travail ou de domicile et de commodité d'accès, ne cessent
d'apparaître dans plusieurs études.
Les premières études centrées sur la zone de chalandise d'un point de vente
(Christaller, 1930 ; Reilly, 1931 ; et Converse, 1949) faisaient de la localisation
de celui-ci le critère primordial de choix. Cependant, comme le souligne Sirieix
(1994), si la localisation des points de vente semble essentielle pour des achats
banalisés, il n'en est pas de même dans de nombreux autres cas. Le
consommateur sera prêt à parcourir une plus grande distance, par exemple :
• S'il ne dispose pas d'informations suffisantes sur le produit et/ou sur le

point de vente;
• S'il est fortement impliqué, soit en raison du risque associé à l'achat, soit
pour d'autres raisons (valeur de signe, de plaisir...) ;
• S'il est plus fidèle à une marque qu'à un point de vente, et change de point
de vente pour trouver une marque.
Dès lors, il est reconnu que le processus de choix d'un magasin ne s'effectue pas
seulement sur la base de sa localisation géographique. Ce constat donnera lieu à
une succession de travaux qui vont mettre en avant la distinction entre les
comportements "spatials" et les comportements non "spatials" (Negro, 1991).
Cette distinction se base principalement sur le degré d'implication de l'acheteur
quant au choix du magasin.
2-2 La recherche de variété
Le concept de recherche de variété dans le cadre d'achat de produits apparaît

avec l'émergence des travaux sur la fidélité. Ainsi, Brown dans son étude sur
l'achat des céréales menée en 1952, mentionna déjà, la "tendance à rechercher la
variété".
23
En effet, cette recherche de variété dans le choix des produits influence les
attentes du consommateur face au point de vente, et peut donc affecter son
comportement face au magasin. Ainsi, un client recherchant la variété doit
pouvoir trouver dans le magasin, suffisamment de marques et de variances de
produit pour satisfaire sa recherche de variété.
De ce fait, si le consommateur estime qu'un tel point de vente répond à ses

attentes, il lui sera fidèle ; dans le cas contraire, la recherche de variété induira
des changements de points de vente. Ainsi, si le point de vente propose un choix
important au consommateur, la quantité de produits achetés diminue les
occasions d'achat et majore donc la fidélité au point de vente (Sirieix, 1994).
2-3 La confiance
Etant souvent citée dans les sciences sociales comme l'une des variables
fondamentales dans toutes les interactions humaines, la confiance fait l'objet de
nombreux travaux qui ont porté sur son rôle dans différents types d'interactions.
Cependant, plusieurs auteurs ont déjà insisté sur la confusion conceptuelle liée à
cette notion. D'où l'intérêt de traiter cette notion dans les différentes disciplines :
l'économie, la sociologie et la psychologie sociale.
II- Présentation du Magasin MARJANE HAY RYAD
Le concept du self-service est probablement l’une des évolutions les plus

marquantes de la distribution au XIX ème siècle.
Le self-service a bouleversé profondément le secteur de la distribution et sera à
l’origine d’une notion nouvelle, à la fois urbaine et commerciale : les grandes
surfaces ou hypermarchés.
Il est unanimement reconnu que pour toute entreprise qui se veut viable et
compétitive, la distribution est un élément capital qui, à lui seul, est l’instrument
du succès et de la pérennité. L’importance de ce secteur se justifie par
l’existence de firmes spécialisées dans le domaine. Ces entreprises de
distribution après avoir connu des débuts difficiles sont devenues de nos jours
quasi indispensables.
Les producteurs en grande partie assuraient la distribution de leurs produits eux-
24
mêmes, contournant ainsi le distributeur pour s’adresser directement au

consommateur. Ceux qui s’attachaient les services d’un distributeur
considéraient ce dernier comme un intermédiaire qui devait rester passif en se
contentant d’exécuter leur volonté.
Cet état de fait ne durera pas longtemps. La création des supers et hypermarchés
révolutionnera la fonction du distributeur. En effet, le rôle du distributeur est de
moins en moins celui d’un intermédiaire neutre mais de plus en plus celui d’un
agent actif capable de sonder, stimuler, et orienter la demande.
Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au point de devenir
incontournable et même de dicter sa volonté au producteur, qui est souvent
contraint de la respecter.
Avec près d’un siècle de retard, le concept de la grande distribution sera
finalement introduit au Maroc vers la fin des années 80. Le premier
hypermarché à été ouvert en 1990 à Rabat. La grande distribution au Maroc est
un secteur en oligopole concentré. Il se caractérise par le nombre peu élevé des
enseignes, elles sont au nombre de trois (Marjane, Aswak assalam, et la toute
dernière Supersol). Les deux dernières sont des supermarchés et se positionner
comme des concurrents sérieux aux magasins Marjane dans la ville de Rabat.
L’évolution que connaît donc le secteur doublé par ce qu’il convient désormais
d’appeler mondialisation ou globalisation et la perspective de l’ouverture des
frontières marocaines en 2010, font que les responsables des enseignes déjà
présentes se doivent de capitaliser leur expérience, se professionnaliser
davantage pour pouvoir être capable de rivaliser avec les multinationales qui
pourraient faire leur entrée.
Le groupe ONA
Pionnier de la grande distribution au Maroc, Marjane l’enseigne commerciale de
Cofarma, holding du groupe Omnium ONA a pu s’imposer auprès du grand
public en introduisant un mode de consommation moderne qui a fait ses
preuves : accès à des produits et marques diversifiés, prix et services
compétitifs, facilités de paiement.
Il convient de signaler que depuis sa création en 1990, l’enseigne est à l’origine
d’une triple évolution du secteur :
• Le repositionnement de l’offre des enseignes préexistantes
• Une large diffusion du concept de libre-service
• La baisse des prix proposés aux consommateurs
25
Le succès de l’enseigne est manifeste et se traduit par une stratégie d’expansion

et d’implantation dans les grandes villes du Royaume.
Une enquête sur le terrain nous a permis de nous rendre compte que c’est la
seule enseigne bien structurée qui décline tous les éléments du mix grande
distribution, dans ses aspects merchandising, communication et animation.
L’intérêt que nous portons pour le marketing de la grande distribution nous a
amené à effectuer notre stage de fin d’étude au sein du tout nouvel hypermarché
Marjane Rabat Hay Riad. Ce stage nous aura non seulement permis de
confronter nos acquis académiques avec la réalité du terrain, mais il aura été
aussi une véritable école qui nous à enseigner l’essentiel sur les métiers
importants comme celui de chef de département et le chef de rayon.
Le présent rapport qui se veut succinct porte sur une réflexion et l’analyse d’une
problématique qui nous paraît éminemment importante et d’actualité : il s’agit
d’appréhender les conditions optimales à la rentabilité du linéaire au moment où
la concurrence se fait plus présente et l’avenir de secteur en mutation continue.
Avant donc de présenter l’étude, il nous a paru nécessaire de procéder dans un
premier temps à la présentation de l’entreprise (Marjane Hay Riad) et, par la
même occasion exposer brièvement l’essentiel des fonctions au sein du magasin.
Dans la seconde partie il est question de l’étude effectuée, préciser la
méthodologie suivie afin de faciliter la compréhension de l’enchaînement des
différentes étapes de l’analyse de la problématique.
La réponse à la problématique que traite ce rapport fera suite à une étude de cas
portant sur une famille de produits. Nous exposerons par le biais de cette étude
une méthode d’analyse du linéaire. Nos appréciations, suggestions, propositions
et recommandations feront l’objet de la dernière partie qui mettra un terme à
notre développement.
Comme on peut le voir sur l’organigramme Marjane Hay Riad est composé de
plusieurs départements pouvant être regroupés en deux grands groupes. En effet
on distingue :
1-Les Départements Opérationnels
Ce sont les départements qui exercent une activité commerciale, notamment en
26
ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non (non food).A

ce niveau on compte :
-Le département Produit de Grande Consommation
-Le département Bazar
-Le département Produits Frais : secteur APLS et secteur marché.
-Le département GPEM et Station
-Le département Textile
Chaque département a un chef de département et est divisé en rayon. Un rayon
peut être défini comme un ensemble de familles et de sous familles d’articles
exposés sur des gondoles, et réparti selon une structure marchandise définie au
préalable (avant la constitution du magasin). Chaque rayon a également à sa tête
un chef de rayon qui a à sa disposition un certains nombres d’employés appelés :
Employés Libre Service. Dans le tableau suivant, on peut voir la répartition des
rayons par département :
27
Département Rayon
P.G.C Epicerie
Confiserie Biscuiterie
Liquide
Entretien
Beauté santé
Bazar Ménage
Bricolage
Librairie/papeterie
Jouets sports et loisirs
Produits Frais Boulangerie/pâtisserie

Fruits et légumes
Boucherie et volailles
Epices /Olives
Poissonnerie
Surgelé
Crémerie/Charcuterie
Stand
Grand et Petit Electroménager Blanc brun

Station Service après vente
Station
Textile Bébé/Enfant
Homme/Femme/chaussure
28
2-Les Départements Fonctionnels :
Les départements fonctionnels sont en fait les départements administratifs. Ici

on compte :
• L’import
• La comptabilité
• L’informatique
• Les ressources humaines
• LA DIRECTION GENERALE
• La sécurité
• Le balisage
• La décoration sont considérés comme des
• Le service technique services secondaires
NB : Les départements Caisse et Réception Marchandise peuvent être

considérés comme appartenant aux deux catégories dans la mesure où leurs
activités est commerciale et simultanément fonctionnelle. En effet, ils
concourent à la réalisation de la vente, mais ne réalisent pas eux même un
Chiffre d’Affaire. En conséquence, ils seront considérés comme départements
fonctionnels puisqu’ils ne fonctionnent pas comme tous les autres départements
commerciaux.
3- Le Rôle des Acteurs
En général tous les départements commerciaux respectent la même hiérarchie.

Comme déjà souligné, au sein de chaque département on a un chef de
département, son assistante, des chefs de rayons, des ELS, tous gouvernés par le
directeur du magasin. Dans ce chapitre il sera donc question de donner le rôle
joué par ces différents acteurs, sans pour autant tenir compte de la caisse et la
réception marchandise qui seront abordés par la suite, comme départements
fonctionnels.
29
3-1-Le Chef de Département :

Le chef de département est comme le nom l’indique celui qui gère le
département, celui qui le contrôle. Son rôle est multiple et peut être résumé par
les différentes tâches suivantes :
Elaborer la politique commerciale de son département en conformité avec les
directives du directeur du magasin et de la stratégie définie :
A Marjane on constate au sein de chaque département une façon de procéder
différente dans la mesure où chaque chef de département n’obéit pas à un
système de gestion définit au préalable, mais agit selon sa propre façon de voir
les choses.
La gestion du personnel :
Cette tache consiste à encadrer, contrôler et évaluer les membres de son équipe.
En d’autres termes, il doit :
♠ Être au courant et en accord avec tout ce qui se fait dans son département
en apposant sa signature sur les papiers concernant la plus part des actions
devant être réalisées.
♠ Etre un intermédiaire entre les chefs de rayon et la direction. En effet
lorsqu’un chef de rayon a une idée il la transmet au C.D qui lui, la transmet
au Directeur du magasin.
♠ Régler tous les problèmes que rencontrent les chefs de rayons et auxquels
ces derniers n’ont pas pu apporter une résolution.
La gestion de l’activité de vente et d’approvisionnement :
♠ S’engager sur des objectifs à atteindre, ainsi que sur des résultats à réaliser.
♠ Environ trois fois par mois, à ces propos les C.Ds sont en réunion avec le
Directeur du magasin qui fixe l’ordre du jour selon les données qu’il veut
détenir. C’est à cette occasion que le C.D fait un compte rendu et fait des
propositions qui pourront concourir à la réalisation des différents objectifs
visés.
♠ Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes
d’approvisionnement, de gestion des stocks, de présentation des linéaires
(merchandising), et d’actions promotionnelles …
♠ Pour ce qui est de l’approvisionnement, le C.D doit être en bon terme et en
relation permanente avec ses fournisseurs. Comme déjà dit, il doit donner
30
son accord pour toutes les marchandises devant être reçues. La gestion de
commande est en fait une étape importante dans la gestion des stocks. Il
doit également voir d’où vient la démarque (l’ensemble des produits ne
pouvant être vendus, à cause d’une perte, d’une casse ou d’une
péremption) et si il la juge élevée, il se doit de connaître d’où vient la
cause.
♠ Concernant le merchandising qui est la disposition des produits dans le
magasin, le C.D contrôle si tout est comme il faut et n’hésite pas à donner
des idées qui pourraient attirer davantage la clientèle. C’est dans cette
optique qu’il organise également parfois des actions promotionnelles
internes obtenues par négociation avec des fournisseurs.
♠ Le CD doit être en relation permanente avec la centrale d’achat (Cofarma)
et les partenaires du magasin. Sans oublier qu’il est dans son intérêt d’être
en bon terme avec ses fournisseurs.
3-2-L’assistante du Chef de Département

Sous l’autorité des chefs de départements qu’elles sont chargées d’assister, les
secrétaires commerciales assurent des fonctions qui varient selon le
département.
Toutefois elles ont en commun l’exécution de certaines fonctions, à savoir :
o La gestion administrative du département.
o Le suivi du travail des chefs de rayon et des employés de libre service.
o La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.
3-3-Le Chef de Rayon :

Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le gérant d’un espace de vente
composé de support de rangement et de présentoirs appelés gondoles, têtes de
gondoles ou encore bacs frigorifiés etc.…
Malgré le fait que lorsqu’on change de département on trouve la différence au
niveau de l’accomplissement de la tâche du chef de rayon, celle ci reste de base
la même. On pourrait planifier le travail du chef de rayon en fonction du temps,
c’est à dire par jour, par semaine, par mois, par semestre ou par an.
Les chefs de rayons sont les opérationnels par excellence. Dans la grande
distribution, ils sont les gérants d’un espace de vente composé de support de
31
rangement et de présentoirs. Ils dépendent directement des chefs département à

qui ils rendent compte et dirigent un groupe d’employés de libre service qu’ils
se doivent de motiver d’encadrer, superviser et de contrôler.
Connaissant parfaitement leurs produits, ils assurent la gestion par un ensemble
de fonctions qu’ils assument :
Quotidiennement le chef de rayon :
♠ Vérifie la présence de son équipe d’E.L.S (employés de libre-service) et ou
de vendeurs.
♠ Consulte et analyse le CA de la veille.
♠ Contrôle l’état de son rayon, supervise le nettoyage, le rangement, le réassort.
♠ Veille au remplissage des gondoles et têtes de gondoles, les emplacements
spéciaux comme les stands ou l’allée centrale.
♠ Met en avant les articles en promotion, contrôle le balisage, les changements
de prix et d’affiches.
♠ Apprête les échanges ou retours de marchandises aux fournisseurs, suivi du
planning des livraisons, préparation et édition des cadenciers de commandes.
Ils assurent aussi des travaux de façon hebdomadaire :
♠ Analyse du C.A de la semaine et appréciation par rapport aux prévisions,
fixation de celui à réaliser pour la semaine suivante.
♠ Etablissement du planning horaire de travail et des repos, celui des bradages
des prix et des actions de week-end.
♠ Assurer la veille concurrentielle en relevant les prix de la concurrence.
De plus ils doivent procéder chaque mois à :
♠ L’évaluation du C.A, de la marge, des taux de démarque, l’analyse de la
rotation des produits etc.…
♠ Etablir les écarts et les justifier.
♠ L’inventaire se fait semestriellement sauf pour les produits frais (département
A.P.L.S) où l’inventaire se fait par quinzaine.
Les chefs de rayon établissent aussi le planning des congés, évaluent les
performances et proposent d’éventuelles mutations ou promotion.
32
3-4-Les Employés Libre Service :

Leur rôle est en général d’aider le chef de rayon dans la gestion du rayon. Il peut
ainsi se résumer :
♠ Au nettoyage du rayon
♠ Au triage et à la préparation du rayon : Quotidiennement, l’ ELS dès son
arrivée doit enlever du rayon tous les produits qui ne doivent pas y figurer (par
exemple lorsque le Date Limite de Consommation est dépassée) et procéder au
remplissage qui consiste à combler les vides constatés au niveau du rayon.
♠ Au Balisage manquant qui consiste à mettre les prix des produits où ne figure
pas les prix.
♠ Au rangement de la réserve.
♠ Au réassort : qui est la sortie au magasin d’articles nouvellement reçus ou non.
♠ A l’inventaire : au cours de l’inventaire les ELS sont généralement mobilisés.
Il est important de souligner que parmi les ELS on compte les marchandiseurs
(qui sont le personnel chargé de l’implantation au rayon), et les animateurs qui
peuvent soit être des employés de Marjane, soit être envoyé par un fournisseur
du rayon.
Conclusion :
Ce chapitre a pu relater de façon générale les différents départements qui
assurent le bon fonctionnement du magasin et le rôle des différents acteurs qui
interviennent sur le plan commercial à Marjane Hay Riad.
Il serait tout de même utile d’illustrer tout ce qui a été dit à travers des exemples
du fonctionnement de quelques départements. Et c’est donc de quoi il sera
question dans la troisième partie où nous traiterons exclusivement du
département textile, de sa structuration, de son fonctionnement et des moyens de
gestion qui permettent aux responsables de suivre et contrôler ses activités.
33
III- Le Département Textile : Un Terrain de pratique des connaissances

acquises en Contrôle de Gestion et Gestion Budgétaire.
1-Architecture.
Le département textile est composé de 5 rayons : homme, femme, enfant, bébé

et chaussures.
Le rayon enfant comprend 3 principales familles : la famille garçon, la famille

fille, et la famille permanent et accessoires. La famille est elle même subdivisée
en sous famille, puis en sous-sous famille, ensuite la sous-sous famille est
décomposée en unité de besoin pour arriver enfin à l’article.
De même, le rayon bébé est composé de deux familles : la famille layette où l’on
trouve les vêtements, les chaussures bébé, les accessoires pour nouveau né et
aussi les sous-vêtements et permanents…
La deuxième famille est celle de la puériculture, dont on site les équipements
pour bébé (comme les poussettes, les portes bébé, les sièges de voitures…), la
literie, et la petite puériculture (biberon, tétines, petits jouets…)
Quant au rayon femme, on y trouve les familles suivantes :

o Vêtements dessus
o Petite confection pour femme : il s’agit là des jupes et pantalons
o Lingerie et chaussettes : où l’on a toute sorte de collants, bas, chaussants,
slip, soutien-gorge…
o Chemiser et bonnet
o Vêtements spécifiques : vêtement de travail, et vêtement de sport.
Pour le rayon homme, la décomposition se fait comme suit :

o Vêtements dessus : comprennent les costumes, les jackets et les vêtements
34
de loisirs.
o Pantalons : on y trouve des pantalons sportswear, des pantalons de ville,
des jeans et des short-bermuda.
o Chemiser bonnet : il s’agit des chemises de ville, des tricots haute saison,
des vêtements de sport et ceux de nuit.
o Sous vêtements et chaussettes
o Accessoires homme
o Bain homme
Le rayon chaussures est formé de cinq familles : plages, détentes, ville, intérieur,
sport.
2-Fonctionnalité.
Le département textile est géré par une équipe de chef de rayon auxquels on
incombe la responsabilité de diriger, de contrôler, et d’entretenir les rayons de ce
département.
Chaque département est chapeauté par un chef de département, qui s’occupe du
suivi régulier de ses rayons à l’aide des chefs de rayons.
La mission d’un chef de rayon consiste à assurer le développement des marchés
de l’entreprise, de refléter une image de marque efficace et cohérente de
l’entreprise et de ses produits, mais aussi de fournir au client le service et la
satisfaction nécessaire à sa fidélisation. En d’autres termes, le chef de rayon est
chargé de réaliser le meilleur rendement possible en offrant une qualité
satisfaisante à un prix imbattable.
Cette fonction requiert d’être capable de développer et maintenir ses
connaissances sur ses produits et les produits concurrents.
Il est aussi vital de savoir anticiper les besoins de la clientèle potentielle, d’être à
l’écoute des besoins évolutifs de ses clients et enfin de négocier et présenter
clairement des arguments persuasifs.
35
2-1- La Gestion Prévisionnelle : Prévoir ses ventes pour mieux acheter

2-1-1- Le Budget d’Achat
Pourquoi acheter si on n’est pas sûr de vendre ? Pour réaliser de bonnes ventes il
faut savoir négocier les meilleurs achats.
La réunion de file peut être assimilée au point de départ de la mission d’un chef
de rayon. Ces réunions sont organisés au niveau du siège et regroupent tous les
responsables des différents sites avec des « acheteurs ». Les acheteurs ont pour
responsabilité de trouver des fournisseurs et de négocier les meilleurs prix.
Les chefs de rayon doivent assister à ces réunions pour choisir leur collection
pour la prochaine saison et déterminer quelle quantité acheter pour une
collection donnée.
Avant d’assister à une réunion de file le chef de rayon doit être muni d’un
budget d’achat élaboré par lui même avec la validation du contrôleur de gestion.
Ce budget lui permet de faire ses achats (engagement) en se basant sur les
prévisions des ventes futures en prix d’achat. (Ventes antérieurs augmentés d’un
coefficient de progression).
Le budget d’achat est établie sur la base du « potentiel » ; le potentiel est un
tableau qui montre avec exactitude tous les articles de la collection précédente,
en spécifiant les quantités vendues, les quantités restantes en stock, et les
tranches de prix pour chaque référence. (Voir annexe potentiel).
En se basant sur les achats et les ventes de la saison dernière, le chef de rayon
est plus apte à faire de bons choix pour la collection prochaine puisqu’il a formé
une idée sur les tendances de ses clients, leurs comportements et leurs goûts.
Ainsi il saura facilement pour quels produits il va s’engager et pour quels autres
il ne le fera pas ou du moins il le fera pour une petite quantité.
Le budget d’achat tient en compte également la dépréciation globale du stock
restant de l’année précédente en le diminuant de la moitié. Grâce à ce budget on
peut estimer le chiffre d’affaire d’un rayon, sa marge, son taux de progression, la
démarque moyenne, et le taux de solde prévu…
Le budget d’achat est un instrument indispensable au chef de rayon s’il souhaite
avoir une bonne répartition du montant de son engagement en misant plus sur
les produits ayant de fortes probabilités d’être vendus.
Ainsi, lors des réunions de file le chef de rayon sera capable de faire des choix
stratégiques pour optimiser son chiffre d’affaire.
36
2-1-2-Le Budget des Ventes : Instrument de prévision des achats.

a- Définition
Le budget des ventes ou budget de CA est un outil permettant de prévoir le
volume des ventes pour la saison prochaine et la marge à respecter pour chaque
famille d’articles (puis pour chaque rayon). Le budget des ventes indique la
moyenne du CA à réaliser pour un rayon donné et la marge à atteindre. Ici on se
base également sur le chiffre d’affaire réalisé pendant la saison précédente.
Cet instrument support est ventilé sur les réalisations et les prévisions de ventes
de chaque rayon, et de chaque référence (famille, sous famille, sous-sous
famille…).
Comme il a été déjà mentionné, le budget du CA est calculé en se référant aux
réalisations de la saison précédente, mais en tenant en compte un pourcentage
d’évolution.
Une maquette réalisée par le contrôleur de gestion permet de connaître le budget
des ventes pour la saison prochaine en utilisant un tableau sur Excel avec des
formules de calcul assez simples.
Nous présenterons brièvement quelques formules comme exemple :
Le chiffre d’affaire total réalisé lors de la saison précédente. A ce niveau, il
faut distinguer le CA hors solde, et le CA réalisé pendant les soldes.
De même on calcule les marges (hors solde et soldes) puis la marge totale.
Les achats réalisés seront déduits à partir du CA au prix d’achat hors taxes en
ajoutant le stock évalué au prix d’achat de fin de période.
Le taux de consommation en pourcentage sera égal au= CA/PA/HT sur les
achats réalisés.
Le stock utile constitue un pourcentage du stock de fin de période (60% du
stock fin de période).
Le stock de début de période est égale au stock utile moins les ventes
moyennes enregistrées (nombre de mois de ventes*vente moyenne par mois).
Le taux de démarque pour le département textile est de 2%.
La progression du CA prévue est de 1.30. Ainsi le chiffre d’affaire prévu pour
la saison prochaine sera égal au chiffre d’affaire de la saison précédente
augmenté de 30%.
Le budget de vente sera donc estimé à travers ce chiffre d’affaire ; les marges
37
quant à elles seront déterminées par le contrôleur de gestion, ainsi que le taux
de rupture et le taux de démarque.
Ainsi on peut déduire le chiffre d’affaire au prix d’achat qui est égal au : CA
au prix de vente moins la marge brute.
Pour passer au budget d’achat il suffit de prendre en compte dans le CA au prix
d’achat le taux de démarque et le taux de rupture, en utilisant la formule :
Budget d’achat = CA/PA/HT*(100+taux démarque)*(100+taux rupture)/10000.
Enfin, on peut connaître notre engagement total en ajoutant au budget d’achat le

stock outil et en déduisant le stock de début de période.
Par la suite, il y a lieu de répartir le montant total de l’engagement en :
o Engagement collection
o Engagement trafic et promotion
o Engagement solde.
Grâce au budget de ventes, le chef de rayon peut connaître son budget d’achat
en tenant compte des critères suivants :
o Progression du CA prévue
o Marge du rayon prévue
o Taux de démarque
o Taux de rupture
o Dépréciation du stock (stock utile)
o Part des soldes dans le chiffre d’affaire
o Stock outil
b- Découpage du budget de CA
Le découpage du budget consiste en la répartition du budget en terme de chiffre
d’affaire, sur chaque journée du mois. Le contrôleur de gestion remet au chef de
rayon le budget global prévu pour le mois et ventilé sur chaque rayon.
Le chef de rayon s’occupe de répartir ce budget sur chaque jour du mois en
prenant en compte les week ends, les jours fériés ou les opérations prévues pour
38
le mois (soldes, liquidation…). Ainsi le chef de rayon saura d’avance quels

seront les objectifs à atteindre pour son département, pour ses rayons et même
pour ses familles de produits.
Prenons comme exemple le découpage du budget pour le mois de février 2005.

Le contrôleur de gestion remet au chef de rayon textile les estimations du chiffre
d’affaire pour chaque rayon pour le mois de février 2005 :
RAYONS CA TTC
ENFANT 336
BEBE 240
FEMME 564
HOMME 563
CHAUSSURES 234
TEXTILE 1 937
Le chef de rayon, et en tenant compte des divers événements qui auront lieu
pendant ce mois, effectue le découpage du budget par jour. Généralement, il est
plus optimiste pour les week ends, les jours fériés…où il estime pouvoir réaliser
de bon chiffre d’affaire.
Exemple du plan synthétique du calendrier de vie 02/2005 décrivant les
événements et les opérations prévues.
39
FEVRIER
M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1er ACHOURA
GRATUITES FOOD Achoura
SOLDE SUITE 1PA3

TRAFIC SUITE
ACHOURA
SOLDE TEXTILE ACHOURA BAZAR LOISIRS EX
op bureautique suite ACHOURA TEXTILE ENF TEXTILE J
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2-2-Notion de Tableau de Bord : Outil de contrôle et de suivi prévisionnel.

2-2-1- Logiciel SCAM : Outil de Suivi et de Contrôle MARJANE
HOLDING.
La définition, la mesure, et l’explication des performances sont les préalables de
toute tentative de pilotage d’une entité organisée.
Dans l’entreprise en général, et dans les entreprises commerciales en particulier,
la construction d’une vision partagée de la performance avec des outils de
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pilotage utilisable est cruciale.

Les tableaux de bords peuvent n’être que des alignements d’indicateurs, des
signaux précis, mais sans acteur pour les interpréter.
MARJANE utilise un le SCAM (Statistiques Chiffre d’Affaire Marjane), qui
permet la visualisation ainsi que l’impression du principale indice de l’activité
d’une entreprise : le chiffre d’affaire.
Ceci dit, l’application permet aussi l’affichage d’autres indices utiles comme par
exemple la part de marché, le caddy, l’achat moyen, le nombre de clients,
d’articles, la marge, la part client et de suivre leurs évolutions qui sont illustrées
par des progressions.
Une vue arborescente sera construite et affichée selon les critères de sélection, à
partir de l’option choisie.
Dans le cas ou l’utilisateur opte pour l’option CA/ département, l’arbre est
constitué de deux nœuds, un nœud « père » et un nœud « fils » représentant les
rayons de ce département.
Le même concept s’applique si l’utilisateur choisit l’option CA/ rayon. L’arbre
est constitué de deux niveaux : Rayon et famille.
Après avoir sélectionner un nœud, la grille d’affichage est systématiquement
remplie de données. Sur le long de la grille on constate les indicateurs suivants :
CA cumulé début mois / année : si l’intervalle de la période sélectionnée est de

jour, le CA affiché est cumulé depuis le premier du mois jusqu’à la date début
de la période choisie. Dans le cas ou l’intervalle est Semaine , cette colonne
reste vide, et dans le dernier cas (mois), le libellé de cette colonne devient « CA
cumulé début année »
CA période : chiffre d’affaire de la période sélectionnée. Les sites sont classés
par cette entité.
Part de marché : CA divisé par le chiffre d’affaire total magasin, le tout
multiplié par cent.
Achat moyen : CAniv divisé par le nombre de client du meme niveau.
Caddy : CA niv divisé par le nombre client total du magasin.
Nombre de clients : nombre de client du niveau structuré sélectionné.
Marge : marge en dirham du niveau structuré sélectionné.
Pourcentage de la marge
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Part client : nombre de clients du niveau structuré sélectionné sur le nombre

total des clients du magasin.
2-2-2- Critiques et Nouvel Apport
Le SCAM qui représente un tableau de bord de gestion ne comprend que des

indicateurs financiers. Un chef de département se doit aussi de prêter attention
aux autres critères qui constitue son domaine de gestion.
Ainsi le tableau de bord prospectif se veut plus large et touche différents axes
comme : l’axe client, l’axe apprentissage organisationnel et l’axe processus
internes en plus de l’axe financier.
Le principal constat issu des analyses du SCAM est que la plus part des
indicateurs sont des données chiffrées et que certains facteurs comme le type de
relation avec la clientèle, l’étendue du champs décisionnel des acteurs, le niveau
des compétences utilisées sont ignorés alors qu’ils participent à l’explication de
la performance du magasin.
De plus, si les responsables de chaque site pouvaient pour plusieurs indicateurs
situer leur rang par rapport aux entités sœurs, rien ne permet en revanche
d’expliquer ce classement.
Donc on revient à dire que les tableaux de bord nécessitent des outils de pilotage
supplémentaires.
Le nouveau tableau de bord proposé est basé sur un principe d’interaction entre
les acteurs. En effet, une méthode entièrement rédigée par la direction générale
ou le contrôle de gestion n’est jamais entièrement appliquée ou acceptée.
L’objectif de ce travail est de construire un schéma de pilotage propre à l’entité
et à son pilote. Cette partie sera basée en particulier sur le volet théorique du
tableau de bord prospectif qui servira d’instrument de mesure et d’explication
de la performance.
Les indicateurs proposés lors de ce chapitre seront traduits par une application
chiffrée. Pour les éléments immatériels, tels que la compétence et la non-qualité,
ils pourront être mesurées en points payés ou en note.
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Chapitre deuxième : Volet Théorique du Tableau de Bord

Prospectif
A l’ère de l’information, la capacité d’une entreprise à créer et à maintenir un
avantage concurrentiel ne dépend plus uniquement de sa faculté de profiter
d’économies d’échelle, mais surtout de la mobilisation et l’exploitation de ses
actifs intangibles tels que le savoir-faire des collaborateurs et le potentiel
d’innovation.
En conséquence, la notion de performance d’entreprise dépasse aujourd’hui les
bornes de la comptabilité traditionnelle et englobe également la performance
vis-à-vis des clients finaux et des partenaires commerciaux par l’optimisation
des processus internes et de l’apprentissage organisationnel. Cette nouvelle
donnée a engendré la conception de nouveaux systèmes de mesure de la
performance qui essaient de capter la notion de performance dans sa globalité.
Au cours de ce chapitre à vocation théorique, nous allons principalement nous

intéresser au tableau de bord prospectif. Mais avant d’attaquer le fonds du sujet,
nous avons jugé utile de revenir sur ce qui permet aux entreprises de suivre leurs
réalisations.
Nous parlerons dans une première section de la discipline de suivi et de mesure
de la performance par excellence, à savoir le contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion se base sur un support d’information de synthèse. Les
plus utilisés sont les tableaux de bord de gestion, que nous aurons l’occasion de
voir dans la deuxième section.
Les deux premières sections étant une entrée en matière, la troisième section
sera exclusivement consacrée au tableau de bord prospectif.
I- La base historique du suivi de la performance : le contrôle de

gestion
Il convient tout d'abord de donner à la question de la définition du contrôle de

gestion sa juste importance. Il est tout à fait significatif qu'aucune des
organisations qui ont mené ou qui mènent des projets en la matière la citent
parmi les difficultés rencontrées.
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Il n'en demeure pas moins utile d'expliciter le noyau dur autour duquel tous se
retrouvent, tout en indiquant les points sur lesquels des approches spécifiques
peuvent apparaître. Trois points doivent retenir l’attention :
- le lien entre contrôle de gestion et pilotage,

- la distinction faite entre évaluation, contrôle de gestion et contrôle des
opérations,
- l'acception retenue du mot "contrôle".
Tout d'abord, sans entrer dans les différentes définitions qui en sont données par
les universitaires et les praticiens du contrôle de gestion, un consensus se fait
autour du concept pratique suivant : c’est un système de pilotage mis en œuvre
par un responsable dans son champ d’attribution en vue d’améliorer le rapport
entre les moyens engagés y compris les ressources humaines, l’activité
développée et les résultats obtenus. Le contrôle de gestion résulte d’une
démarche essentiellement interne visant à assurer une meilleure maîtrise des
moyens humains, financiers et matériels des services au regard de leurs
missions. Instrument orienté vers le progrès, il s’exerce en continu, en amont et
en aval de l’action. Son bon fonctionnement implique la participation active de
chaque niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par
l’ensemble des agents.
Parce que la conception des outils ne peut constituer une fin en soi et ne permet
pas de mobiliser les gestionnaires, les administrations ont choisi de justifier leurs
ambitions en la matière par l'amélioration apportée aux processus, le plus
souvent collectifs, d'analyse et de préparation des décisions. Dans certains cas
cependant, c'est le terme de pilotage qui est retenu pour désigner l'utilisation des
outils de gestion. On distingue alors le contrôle de gestion, ensemble des
instruments et d'informations, et le pilotage qui en organise les usages : mais
dans ce cas, on constate que tous les projets des administrations concernées
portent simultanément sur les deux volets.
C'est pourquoi il est utile de retenir une définition large englobant à la fois les
outils, et les dispositifs d'usage qui justifient leur existence.
S’agissant de ce qui, dans une organisation, relève de la gestion et ce qui n'en

relève pas, un consensus peut être constaté autour de deux points :
- l'évaluation des politiques, par le rapprochement des impacts observés et des

finalités initialement recherchées, constitue un champ distinct de celui du
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contrôle de gestion. Bien entendu, ces finalités sont traduites en objectifs et

plans d'action qui tombent, eux, dans le domaine du contrôle de gestion.
Réciproquement, celui-ci met son lot d'informations et d'analyses au service du
processus d'évaluation. Néanmoins, les modalités de mise en oeuvre, la
temporalité, les enjeux et les conséquences respectifs du contrôle de gestion et
de l'évaluation conduisent naturellement à les distinguer.
- le contrôle permanent exercé par les agents, à tous niveaux, sur leurs activités,
constitue la condition première d'efficacité des organisations. La qualité de ce
contrôle met en jeu de nombreux facteurs : les compétences des acteurs, la
conception des processus opératoires, les méthodes retenues, les choix
technologiques et organisationnels, la pertinence des systèmes d'information,
l'efficacité de l'encadrement, et enfin le management des ressources humaines,
notamment sur le plan de la motivation. Ce contrôle ou plutôt ces contrôles sont
souvent appelés contrôles opérationnels. Le contrôle de gestion s'en distingue en
ceci qu'il porte sur des éléments de synthèse : il cherche d'abord à mesurer
l'efficacité globale et ses facteurs, et ne s'intéresse au détail des métiers qu'au
travers des analyses que déclenche l'examen des indicateurs de synthèse. Par
ailleurs, il ne s'exerce pas au quotidien : son domaine de temporalité s'échelonne
dans le temps. Cependant, parce que les outils du contrôle opérationnel
constituent l'une des principales sources d'alimentation du contrôle de gestion,
une représentation incluant les premiers dans les seconds peut être retenue.
Ceci conduit à retenir, d'une façon évidemment très schématique, trois niveaux
du contrôle des organisations : l'évaluation ou contrôle des politiques ; le
contrôle de gestion ou contrôle des objectifs annuels ; le contrôle opérationnel
ou contrôle des métiers.
Enfin, l'acception couramment retenue du mot "contrôle" est celle de "maîtrise".

On contrôle sa gestion comme l'on contrôle une trajectoire. Il est cependant
parfaitement admis que les pratiques de contrôle n'en incluent pas moins des
actions de vérification de la conformité des travaux aux règlements, directives et
autres référentiels qui s'imposent aux opérateurs. La bonne maîtrise n'est donc
pas exclusive d'opérations régulières de contrôle au sens hiérarchique du terme.
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II - Les Tableaux de Bord de Gestion
La (re) découverte de l’intérêt du tableau de bord et des indicateurs non

financiers a été un des phénomènes frappants des années 90 surtout en
Amérique du nord. Cette redécouverte du tableau de bord est allée de pair avec
la recherche d’un contrôle de gestion.
L’idée, il est vrai, n’est pas nouvelle parce que la notion du tableau de bord
d’entreprise est apparue aux Etats –Unis dès 1948, mais ce n’est
qu’actuellement que cela est possible et rentable, que les gestionnaires y sont
sensibilisés et qu’ils y trouvent un avantage. C’est la première fois que les
principales conditions nécessaires à une gestion rigoureuse et informée sont
réunies : d’un côté, la nécessité explicite et incontournable pour les
gestionnaires de rationaliser la gestion et de mesurer la performance, et de
l’autre, des systèmes d’information offrant une meilleure réponse aux besoins
par une accessibilité réelle à l’information pertinente.
1 - Définition
La nécessité pour l’entreprise d’établir un tableau de bord réside dans le fait

qu’il indique d’une façon précise et rapide les principaux incidents qui peuvent
toucher une entreprise. Ce flux d’informations est nécessaire à tout système
d’organisation.
L’existence dans l’entreprise d’un tel système permet à cette dernière de
s’assigner des objectifs précis à court ou à long terme et d’en contrôler
fréquemment la réalisation pour en dégager les écarts l’éloignant de sa
trajectoire initialement prévue.
L’établissement du tableau de bord dans l’entreprise permet d’apprécier les
délégations et de contrôler la validité de la bonne réalisation des prévisions. Il
permet à tout moment d’avoir des informations annexes et un certain nombre
de données numériques non communiquées en dehors du bilan, le tableau de
bord peut être l’expression d’un réseau d’information.
« Un tableau de bord d’entreprise, ou plus généralement d’une organisation, est

un instrument d’action à court terme, lié aux objectifs de chaque centre de
responsabilité, limité aux informations essentielles et mettant en évidence toute
anomalie constatée »3.
3
H.P. GERWAK, Contrôle de gestion, Techniplus,1991
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Il découle de cette dernière définition qu’il ne peut y avoir de modèle universel

de tableau de bord, il faut le construire en fonction des missions de l’utilisateur,
et cela quel que soit son niveau hiérarchique.
2- Objectifs et Fonctions du TBG
Le tableau de bord remplit un certain nombre de fonctions dont on se limite à

décrire les principales :
1) Le tableau de bord permet, de façon régulière et même constante de mesurer,

de cerner, de contrôler et d’évaluer les résultats obtenus et leur progression,
l’état des ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles, le
déroulement des activités et le fonctionnement de l’organisation, les paramètres
pertinents de l’environnement direct et indirect. Il permet de plus de faire
ressortir les tendances et les écarts significatifs ou exceptionnels et d’avertir le
gestionnaire de tout résultat ou écart indésirable, à la manière d’un système
d’alarme.
2) Le tableau de bord constitue, par son approche éclair, un avertisseur, un

détecteur rapide des problèmes, d’écarts, de variations ou de tendances entre le
prévu et le réalisé.
3) Le tableau de bord peut indiquer aux gestionnaires la nécessité

d’entreprendre une action ou une analyse plus approfondie. Le tableau de bord
est un déclencheur de décision et d’action.
4) Le tableau de bord est l’outil privilégié du système de contrôle, il doit remplir

la fonction du régulateur de niveaux d’abstraction. En effet, les informations
véhiculées par les systèmes d’information sont à la fois trop riches et trop
détaillées pour le décideur. Si le terrain a besoin de ce niveau d’information,
le décideur ne doit recevoir que des informations abrégées, correspondant au
même niveau que les décisions qu’il doit prendre.
5) Le tableau de bord favorise la communication, l’échange d’information

entre les gestionnaires. Il facilite l’utilisation d’un langage commun, une
standardisation du vocabulaire de gestion, de la terminologie et des concepts, en
désignant de façon précise les objets et objectifs, les paramètres importants, les
indicateurs, les nomenclatures de types de systèmes, de clientèles, d’activités,
etc.. Enfin, il motive l’ensemble du personnel par l’utilisation d’informations
plus objectives pour l’évaluation du rendement.
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6) Le tableau de bord ne doit pas seulement se limiter à apporter au système de

décision une information exploitable, il doit également contrôler les flux
engendrés par les sous-systèmes internes. Mais il ne s’agit pas de contrôler au
sens de sanction mais de contrôler au sens d’apprentissage : C’est la fonction
surveillance du système de contrôle, véritablement lié au système de décision.
Donc le tableau de bord est un outil d’aide à la décision qui permet de mettre
en évidence l’état du fonctionnement d’un système afin que le système de
décision joue son rôle efficace.
3- Le tableau de bord parmi les autres outils de gestion
3-1-Tableau de bord et système budgétaire
Il s’agit de préciser les principaux aspects qui rapprochent ou distinguent le

système budgétaire du tableau de bord.
3-1-1-Les points de convergence

Parmi ses principes de conception, le tableau de bord de gestion se rapproche du
contrôle budgétaire sur des points :
* Il est bâti sur la structure des responsabilités existant dans l’entreprise :
instrument d’information pour l’action, comme le contrôle budgétaire, il doit
être conçu de manière à faire apparaître clairement les résultats obtenus par les
principaux responsables de l’entreprise. Ce sont ces responsables, en effet, qui
constituent les relais par lesquels pourra s’exercer l’action du chef d’entreprise.
* Il est une application des mêmes principes de gestion :

- Par écarts : les données de résultat sont comparées à des normes, qui
permettent d’apprécier la valeur du résultat obtenu, par rapport au passé, à la
prévision ou à la concurrence ;
- Par exception : on ne s’intéresse pas à tous les résultats mais seulement aux
indicateurs jugés les plus importants et aux écarts jugés les plus significatifs, ce
qui permet d’alléger le contrôle et de le centrer sur l’essentiel.
* Il tient compte du niveau d’activité, selon les mêmes principes que les
budgets flexibles : un système d’unités de mesure de l’activité en volume ( unité
d’œuvres ) et de valorisation de cette activité à partir de recettes et de coûts
unitaires ( standards ou autres ) peut permettre :
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- De passer des données en volume (quantités produites ou vendues), dont la

saisie peut être très rapide à des données en valeur (recettes et dépenses) sans
emprunter nécessairement le circuit comptable ;
- De porter un jugement économique sur les résultats financiers obtenus, quel
que soit le niveau effectif de l’activité.
3-1-2- Les points de divergence
Un certain nombre de particularités importantes distingue cependant le tableau

de bord du contrôle budgétaire.
Le tableau de bord est un outil :
* Plus synthétique et plus léger : il retient moins de données et ne comporte
généralement que des chiffres ou des graphiques, sans explication détaillée des
écarts, afin d’accélérer la remontée de l’information ;
* D’établissement plus rapide, mais admettant en contrepartie une plus grande

approximation : les contrôles budgétaires ne sont souvent connus, au niveau
du chef d’entreprise, qu’un mois ou plus après la fin de la période concernée
alors que les tableaux de bord doivent pouvoir être établis dans les 10 jours
suivant la fin de la période ;
* De périodicité plus rapprochée ; pour éclairer en permanence la marche de

l’entreprise, les informations doivent fréquemment être remises à jour ; les
charges de travail beaucoup plus importantes, liées à l’établissement des
contrôles budgétaires, ne permettent généralement pas d’exiger pour ceux ci
une périodicité aussi rapprochée ;
* Ne reposant pas nécessairement sur une notion de contrat : on peut établir des
tableaux de bord également dans des entreprises très centralisées, des
collectivités locales, des administrations publiques ou même des organismes
militaires.
Le tableau de bord peut donc exister, même en l’absence de système budgétaire

ou plus généralement de prévisions : les normes utilisées seront alors des normes
« historiques » ( années passées ). Mais s’il existe un système budgétaire, il y
aura un intérêt évident, compte tenu des principes communs de fonctionnement
entre ces deux outils, à appuyer le tableau de bord sur les prévisions
budgétaires.
49
3-2-Tableau de bord et comptabilité générale
Dans la conception du tableau de bord de gestion, cet outil se distingue très

nettement du circuit d’information comptable par :
*La nécessité de disposer d’informations très rapides, même si elles sont
approximatives, alors que la comptabilité privilégie l’exactitude de la précision
qui impliquent l’acception de délais plus importants ;
*La sélection qu’il opère d’indicateurs partiels concernant les activités les plus
importantes, contraire au caractère global et général de la comptabilité ;
*Le lien qu’il établit entre la nature des données et celle des responsabilités
(Certains systèmes de comptabilité analytique fondés sur les structures de
responsabilités permettent cependant, sur ce point, d’obtenir les mêmes
résultats) ;
*L’importance accordée aux informations en volume, qui n’apparaissent

généralement pas en comptabilité.
Très souvent, les informations utilisées pour l’établissement du tableau de bord

seront donc d’origine extra-comptable et proviendront des statistiques tenues
directement par les responsables opérationnels.
Dans les entreprises qui disposent d’un circuit suffisamment rapide
d’information comptable, il n’y aura évidemment pas lieu de négliger cette
source d’excellente qualité de fourniture des données.
Le tableau de bord ne se confond avec aucun autre outil de gestion existant dans
l’entreprise : instrument de décision et d’action, à partir d’une synthèse
d’information sélectionnée, il s’appuie cependant sur tous ces outils et on utilise
éventuellement les données. Le problème est alors de rendre cohérentes ces
différentes sources, tant dans leur contenu que dans leur périodicité de mise à
jour, afin que, par un jeu d’informations croisées, ces données d’origine
diverses s’éclairent les unes les autres.
4- L’informatisation de la tenue du tableau de bord
L’informatisation du système de tableau de bord constitue un travail complexe

à réaliser et exige des investissements non négligeables, surtout si l’entreprise
50
veut se doter d’un support informatique puissant. Elle a pour objet de rendre
le tableau de bord assez sophistiqué et performant.
Avec les possibilités technologiques actuelles, qui pense tableau de bord

pense aussi support informatique, non pas que l’élaboration d’un tableau de
bord manuel, sans support informatique soit impossible, mais les
caractéristiques qui rendent le tableau de bord attrayant pour le gestionnaire
sont basées sur des capacités que seule l’informatique peut offrir : accéder à des
données de sources multiples, en traiter rapidement les recoupements et les
regroupements, présenter les tableaux et les graphiques.
Quel que soit le système de traitement adopté, un ordinateur est susceptible, en

toute hypothèse, de fournir au tableau de bord deux types de services :
- La restitution de données utiles à la confection d’un tableau de bord ;
- Le traitement et l’édition des documents de tableau de bord à partir de
données fournies à l’ordinateur.
Cependant, on remarque que, dans les deux cas, une intervention manuelle reste
nécessaire pour l’obtention des documents de tableau de bord. C’est la raison
pour laquelle on s’oriente actuellement vers une synthèse des deux fonctions
précédentes, de façon à obtenir une information totale du tableau de bord.
On va examiner successivement ces trois utilisations possibles de l’ordinateur.
4-1-La restitution de données :
Au cours de ces traitements, l’ordinateur est amené à enregistrer et à compiler

un nombre de plus en plus considérable d’informations concernant l’entreprise.
Un système informatique évolué constitue la meilleure source de données pour

l’élaboration d’un tableau de bord. En effet, il est fréquent que l’ordinateur
dispose, à un moment donné ou à un autre, de toutes les informations
nécessaires au tableau de bord, qu’elles concernent les ventes, les dépenses ou
les quantités produites.
4-2-Les programmes d’édition de tableau de bord :
On effectue dans ce cas une démarche inverse : on fournit à l’ordinateur la

totalité des données nécessaires à l’établissement du tableau de bord ; ce dernier
effectue alors les calculs nécessaires et imprime les tableaux de bord.
4-3-L’informatisation intégrale du tableau de bord :
51
Cette étape ne constitue en fait que la synthèse des deux premières.

En effet, l’extraction d’informations utilise au départ des supports informatiques
et aboutit à l’impression d’un document permettant de faciliter l’élaboration
manuelle du tableau de bord. A l’inverse, les programmes d’édition exigent
l’introduction manuelle de données, par disquettes ou par télétype, et permettent
l’impression automatique des documents de tableau de bord.
Cette solution est de très loin la plus intéressante car elle supprime toute
intervention manuelle dans le fonctionnement normal du tableau de bord. Elle a
donc l’avantage de supprimer tout risque d’erreur, mais elle permet surtout de
réaliser des économies substantielles.
III- Le tableau de bord prospectif (TBP)
1 -Les limites de la comptabilité traditionnelle
D'après Breid, l’étendue, la qualité et la pertinence de la comptabilité

traditionnelle sont limitées par trois axes : L’horizon temporel, le niveau de
couverture des facteurs contribuant à la performance et la dimension
comportementale.
Cela résulte premièrement du fait que les mesures financières de la comptabilité
traditionnelle ne décrivent que l’histoire récente et les aspects tangibles d’une
entreprise.
La qualité du management, les potentiels de développements futurs (à titre
d’exemple, les succès attendus de projets en cours et les menaces qui planent sur
l’entreprise) ne sont pas couverts par le compte rendu annuel et encore moins
par le rapport trimestriel à l’américaine.
De manière générale, les investissements permettant un accroissement futur de
la valeur ajoutée diminueront le bénéfice à court terme. En résumé, l’horizon
temporel de la comptabilité traditionnelle est restreint en raison de sa
focalisation sur le passé financier d’une entreprise.
Deuxièmement, la capacité d’une entreprise à créer et maintenir des avantages

concurrentiels est largement déterminée par la gestion adéquate de ces actifs
intangibles que sont :
Le savoir et les connaissances de ses collaborateurs ;
L’orientation processus et le décloisonnement des fonctions intra-
entreprise ;
52
Les modes de coopération avec les fournisseurs et les clients ; le

paramétrage de l’offre selon la segmentation du marché et des clients ;
La gestion des effets de la mondialisation et des opportunités offertes par
les technologies de l’information ;
L’accélération du cycle de vie des produits et la capacité d’innovation.
Or, la comptabilité traditionnelle n’offre aucun moyen de mesure et aucun

moyen de communication pour ces indicateurs primordiaux pour le succès, voire
la survie d’une entreprise. Le manque de cette information affecte aussi bien les
aspects internes de l’entreprise :
la gestion des actifs se fait de manière aléatoire et non optimisée
les parties prenantes ne sont informées que de façon insuffisante sur l’état
et l’évolution probable d’une entreprise ce qui peut engendrer une perte
de confiance ou pire encore, la rupture définitive des relations.
En résumé, la comptabilité traditionnelle ne couvre que les actifs compris dans

les flux financiers du passé récent. Par contre, elle n’exprime pas l’état et
l’évolution des facteurs contribuant au succès futur d’une entreprise.
Troisième facteur lacunaire dans les indicateurs traditionnels, la dimension
comportementale. Cette dernière n’est pas prise en compte. Souvent, les
résultats des exercices précédents sont extrapolés pour déterminer les objectifs
financiers des périodes à venir en ne s’intéressant pas aux pré-requis externes et
internes à leur réalisation.
Parmi les pré-requis internes, évoquons la cohérence des objectifs financiers
avec la stratégie d’entreprise, sa communication en interne et les moyens et
initiatives nécessaires à la réorientation du comportement des collaborateurs clés
en vue de sa mise en oeuvre. S’il est vrai que la définition d’ambitieux objectifs
financiers peut avoir un effet stimulant sur la motivation des collaborateurs, il
est néanmoins permis de stipuler que l’absence d’une stratégie claire et
pertinente et un manque d’adhésion de la part des collaborateurs compromettra
gravement leur réalisation. Ainsi, la dimension comportementale de la
comptabilité traditionnelle n’est pas suffisamment évoluée pour permettre la
mise en oeuvre d’une stratégie d’entreprise.
Les systèmes de mesure de performance visent à surmonter ces limites.
53
2- Les systèmes de mesure de la performance comme nouvel outil de gestion
Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de performance de

nature généralement financière. Le bénéfice net, le bénéfice par action et le
rendement sur capital investi figurent parmi les indicateurs traditionnels connus
et utilisés par les entreprises. Dans un environnement de plus en plus complexe
et turbulent, Kaplan et Norton (1996) avancent que ce type d’indicateurs ne
suffit plus à saisir toutes les facettes de la performance des entreprises. Les
Entreprises elles-mêmes reconnaissent qu’il faut adapter les systèmes actuels de
mesure de la performance.
Ainsi, le développement, l’implantation et l’évaluation de mesures de la
performance innovatrices est un des grands défis auxquels doivent faire face les
entreprises. Le développement pourrait se faire, d’une part, en se basant sur un
cadre général d’analyse quant au contenu.
D’autre part, la conception de mesures de la performance devrait suivre certains
principes pour en assurer l’efficacité. En particulier les objectifs et stratégies de
l’entreprise devraient être pris en compte au moment de la conception.
Les écrits théoriques sur le sujet abondent. Cependant. La plupart de ces écrits
utilisent comme fondement le modèle de tableau de bord prospectif (TBP)
présenté par Kaplan et Norton dans un article publié dans Harvard Business
Review (1992) et développé dans un ouvrage sur le sujet (1996).
Essentiellement, ces auteurs présentent le TBP comme un outil servant à
formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en
cohérence les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif commun et à
renforcer le retour d’expérience et le suivi de la stratégie. Il s’agit donc d’un
outil de gestion qui ne vise pas seulement à contrôler des activités. Le TBP, dans
son contenu, cherche aussi à saisir la réalité complexe de la performance des
entreprises qui ne peut pas être strictement financière. Le modèle général, qui
permet d’apprécier la performance dans quatre domaines, est présenté à la
figure 1.
54
Le modèle ci-dessus permet de regrouper l’ensemble des indicateurs de

performance que pourrait avoir une entreprise en quatre grandes classes. Ces
classes constituent l’essentiel des dimensions sur lesquelles il faut travailler pour
réaliser une performance exceptionnelle du point de vue des clients et des
actionnaires. Les dimensions sont construites sur la base de la vision et de la
stratégie de l’entreprise et ne sont pas indépendantes les unes des autres. Par
exemple, un processus permettant de répondre aux commandes des clients
rapidement pourrait avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui à son
tour permettra de les fidéliser. Cela devrait se traduire sur la performance
financière de l’entreprise. Ainsi, construire des indicateurs de performance sur
chacun des éléments des dimensions apprentissage, processus, clients et résultats
financiers, fondés sur la stratégie de l’entreprise devrait permettre à celle-ci
d’être guidée vers l’atteinte de la performance souhaitée.
3- Qu’est ce que le tableau de bord prospectif ?
«Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des

données issues de la comptabilité analytique, ne sont plus adaptés à l’entreprise
moderne». Fort de ce constat Robert Kaplan et David Norton, deux chercheurs
du Nolan Norton Institute ( l'unité de recherche de KPMG) ont développé dans
les années 90 le concept de tableau de bord prospectif dans leur ouvrage « The
Balance Scorecard, Translating strategy into action ». Leur but est de proposer
des instruments de « mesure et de pilotage des entreprises du futur » intégrant
des données extra-comptables. Il s’agit donc de s’extraire d’une logique de
55
court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers.

Cela peut par exemple se révéler par une réduction des investissements sur des
nouvelles sources de croissance, ou en sous-estimant l’impact d’une
insatisfaction des clients sur le moyen ou le long terme.
Dépassant la simple dimension d’outil de mesure, le tableau de bord prospectif

a été développé en partenariat avec des grands groupes industriels pour devenir
un outil de pilotage complet de l’entreprise.
3-1- Le principe du tableau de bord prospectif
Le principe de la balance scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP) est

avant tout, une méthode de construction de tableaux de bord incluant non
seulement les éléments financiers traditionnels, mais également des indicateurs
clefs de leur mise en œuvre.
Norton et Kaplan ont identifié quatre étapes fondamentales dans le choix et la

mise en place du TBP :
La formalisation de la stratégie de l’entreprise

La définition des indicateurs (descripteurs globaux et permettant de
visualiser les points-clefs de la stratégie),
Le calcul des indicateurs,
La mise en place d’une stratégie de management autour du TBP.
3-1-1- La formalisation la stratégie de l’entreprise
La première étape de la mise en place d’un tableau de bord prospectif consiste à

formaliser la stratégie de l’entreprise. Il l importe dans un second temps, de
détailler les moyens de mise en œuvre en traduisant la stratégie en objectifs
opérationnels. Il importe enfin de la faire connaître à l’ensemble des salariés.
Kaplan et Norton, citant des exemples issus de leur expérience des entreprises,
soulignent combien cette étape peut s’avérer délicate. Elle révèle parfois des
différences de point de vue ou d’appréciation sur la stratégie de l’entreprise au
sein même de l’équipe dirigeante. En effet, au-delà de la volonté commune de
se développer et d’accroître sa rentabilité, son PER (Price Earning Ratio) ou la
valeur créée, les membres de la direction partagent rarement la même vision du
chemin critique et de la stratégie à mener permettant de les atteindre.
56
Le TBP doit ériger un « modèle » du fonctionnement de l’entreprise, en

établissant un certain nombre d’hypothèses autour d’indicateurs clefs, afin de
suivre l’évolution de l’adoption des objectifs fixés et de vérifier que les
différentes unités opérationnelles s’inscrivent dans la ligne directrice définie.
Voici un exemple d’hypothèses :
« Une meilleure formation des salariés pourra permettre d’améliorer la qualité

des processus, et de réduire la durée des cycles de production. Moins de retard
dans les livraisons sera constaté, les clients seront plus satisfaits, donc plus
fidèles. Ceci induira un meilleur chiffre d’affaires, et donc un meilleur retour
sur capital engagé »
Si cet ensemble d’hypothèses est approuvé, les indicateurs clefs du TBP

pourront porter sur les éléments encadrés dans le diagramme ci-dessous :
57
3-1-2- La définition des indicateurs – descripteurs globaux et permettant de

visualiser les points-clefs de la stratégie.
La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des

indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise :
L’axe financier
L’axe client
L’axe processus internes
L’axe apprentissage organisationnel
a) L’axe financier
C’est l’axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de gestion. Les

indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des produits de
l’entreprise. Sur un marché en expansion, les indicateurs peuvent être le chiffre
d’affaire global, sur un segment de marché donné, sur une zone géographique
donnée. Sur un marché plus mature, des objectifs de rentabilité s’avèrent plus
pertinents. Le choix porte sur des résultats d’exploitation, des marges brutes.
Des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également être pris en

compte, tels que :
La croissance et la diversification du chiffre d’affaires, marqueur de la

conquête de nouveaux clients,
L’amélioration de la productivité,
La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement (réduction du
besoin en fonds de roulement, optimisation des flux de trésorerie).
b) L’axe client
A l’heure du Consumer Relationship Management (CRM), l’axe client du TBP

permet de définir une stratégie à son égard, et de construire des marqueurs
mettant en évidence l’évolution sur les segments de marché sur lesquels
l’entreprise souhaite se positionner. Des indicateurs de performance sont alors
déterminés ; fidélisation, part de marché, satisfaction, conservation, rentabilité.
Si la marque est par exemple identifiée comme un positionnement stratégique,
l’image de marque pourra être intégrée au TBP.
58
Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori. Parallèlement au

TBP, il importe naturellement de traduire la stratégie sur le segment en une
offre pertinente (positionnement prix par exemple), ou la politique de relation
client (qualité d’accueil des clients, ponctualité des livraisons…) intégrant les
stratégies des concurrents. Des indicateurs liés à l’offre pourront également être
intégrés dans le TBP.
c) L’axe processus internes
Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cœur de la philosophie du

TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratégie posée,
et l’offre produit structurée, les processus internes vont être analysés afin d’en
retirer des indicateurs pertinents. Ils doivent intégrer l’ensemble des processus,
allant de la mise au point de nouveaux produits au service après vente, allant
dépassant en cela les indicateurs de productivité classiques.
Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus
tels que :
La mesure des résultats de l’activité de recherche développement,

Le développement de nouveaux produits,
Les processus de production (incluant les cycles d’approvisionnements,
la production, les contrôles qualité, le stockage…),
Le service après vente.
d) L’axe gestion de la connaissance, ou apprentissage organisationnel
Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les
moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des trois autres axes. Il
doit refléter la motivation et la compétence des salariés, mais aussi la qualité
des procédures et du système d’information. Il est possible d’intégrer des
indicateurs d’absentéisme, de turn-over et de satisfaction globale des salariés.
Après s’être posé la question de la pertinence d’ajouter de nouveaux axes, les

auteurs ont conclu que ceux-ci paraissaient suffisants. Mais la question de leur
mode de calcul et du temps de mise à disposition par la structure se pose alors.
59
3-1-3- Calculer les indicateurs
Deux cas sont envisageables :
- L’indicateur est accessible dans le système d’information de l’entreprise, ou

peut être facilement calculé par exemple par les ERP. Il est alors
vraisemblablement facilement accessible par une application informatique.
L’indicateur est alors très facilement intégrable dans le TBP, et peut être calculé
dynamiquement.
- L’indicateur n’existe pas dans le système d’information en tant que tel, et sa

mise à disposition est complexe (cas, par exemple de calculs de retour sur
investissement, de données agrégées issues d’enquêtes auprès des salariés…).
L’intégration de ces indicateurs dans le TBP peut être manuelle (chaque item et
périodiquement intégré par un service études) ou automatisée par un
développement spécifique autour du datawarehouse de l’entreprise.
3-2-Mise en perspective du TBP dans l’entreprise
60
Le premier usage possible du TBP est d’être un outil de communication de la

stratégie. Chacun peut visualiser sa contribution à la performance globale. Une
relative transparence sur la diffusion des valeurs des indicateurs est alors
requise, cette politique étant en elle-même une décision stratégique.
Dans un second temps, dès lors que les indicateurs sont disponibles sur
plusieurs périodes, les hypothèses sur les liens de cause à effet entre les
indicateurs, ainsi que leur articulation avec les éléments financiers pourront être
confrontées à la réalité des données. Le TBP pourra être affiné. Selon
l’expression de Norton et Kaplan, le TBP ne doit plus être comparé à un tableau
de bord : il devient un simulateur de vol.
Au stade suivant, l’évolution des indicateurs peut aussi servir de base

d’objectifs aux managers. En effet, il devient possible de calculer les valeurs
cibles des indicateurs permettant d’atteindre les objectifs financiers.
Le TBP s’avère être davantage une démarche de réflexion qu’un projet

informatique. Il existe cependant des outils plus ou moins sophistiqués de TBP
sur le marché. Citons par exemple l’outil très simple de dialogsoftware.com, ou
celui très abouti de SAS. Le coût global de l’acquisition d’un TBP dépend
énormément de la structure de l’entreprise, du temps de formalisation de la
stratégie, et enfin de l’intégration avec le système d’information de l’entreprise.
Avant tout projet de la direction générale au regard de la réorganisation qui

découle bien souvent de la mise en place du TBP, la philosophie de Norton et
Kaplan peut donner lieu à des projets de plus petite envergure, sur une seule
unité opérationnelle par exemple.
L’expérience qui en sera retirée pourra permettre d’avancer dans la décision de

la mise en œuvre d’un TBP global.
4- Les origines de la méthode
Les origines du tableau de bord prospectif remontent aux années 1990,

lorsqu’une unité de recherche dénommée « Nolan Norton Institute » a parrainé
une étude sur le thème : Mesure de la performance dans les entreprises du futur.
La nécessité d’une telle étude s’expliquait par le fait que les systèmes classiques
de mesure de la performance, essentiellement fondés sur des indicateurs
financiers, ne sont plus adaptés à l’entreprise moderne. Un échantillon d’une
douzaine d’entreprises opérant dans différents secteurs d’activité ( Industrie
61
lourde, Haute technologie, Etablissements bancaires et financiers) a fait l’objet

de cette étude.
Des responsables des entreprises en question se sont réuni deux fois par mois
pendant une année, pour rendre compte des résultats de leurs actions
respectives, et de participer, en groupe, au développement d’un nouveau système
de mesure de la performance plus adapté à la réalité des entreprises modernes.
Plusieurs indicateurs de mesure de la performance autre que ceux financiers ont été
proposé durant la première moitié de l’étude. Parmi les indicateurs qui ont fait
l’unanimité des entreprises participantes figuraient : les délais de livraison,
la qualité et la durée des cycles de production, la rapidité de développement de
nouveaux produits, la satisfaction de la clientèle, la satisfaction des actionnaires….
Le groupe, au fil des réunions, à peu à peu élargi ce système pour arriver au concept
nouveau du tableau de bord prospectif. Ce nouveau tableau de bord est bâti autour de
quatre axes :
• Des indicateurs financiers

• Des indicateurs de performance vis-à-vis des clients
• Des indicateurs sur les processus internes
• Des indicateurs de l’apprentissage organisationnel
5- Les originalités de la méthode
En ce début de 21 ème siècle, le TBP peut, en plus d’être un outil essentiel pour
guider l’entreprise vers la performance souhaitée, tend à devenir un instrument
d’aide à la gestion des risques.
Les quatre axes du TBP ne constituent pas un modèle statique et universel. Ils
forment plutôt une toile de fond ou un cadre général d’analyse qui permet
d’appréhender le système d’indicateurs de performance de l’entreprise dans un
contexte de plus en plus concurrentiel où la performance ne se traduit plus
seulement en terme de rendement financier. Il fournit également une articulation
autour de la stratégie, essentielle à l’efficacité du système de mesure.
Évidemment, chaque entreprise aura des indicateurs qui lui sont propres en
fonction de ses objectifs, de ses stratégies et des diverses caractéristiques de son
environnement. Pour ces raisons, le modèle ne spécifie pas les indicateurs que
l’on doit retrouver dans chacun des quatre axes puisque ceux-ci seront très
62
variables d’une entreprise à l’autre. Cependant, pour chacun des axes, Kaplan et
Norton proposent des éléments de contenu qui permettront d’orienter les
concepteurs. Ils identifient de grandes classes de déterminants de la performance
qui devraient conduire à l’identification d’indicateurs de performance. Le
tableau 1 présente ces principaux déterminants et quelques exemples
d’indicateurs.
Kaplan et Norton sont d’ailleurs très précis à ce sujet. Selon eux, ce qui
distingue leur modèle de TBP des autres systèmes de mesure de la performance
est que ce n’est pas une simple collection d’indicateurs. Les objectifs et les
mesures qui apparaissent dans le TBP sont définis dans le cadre d’une réflexion
fondée sur la mission et la stratégie de l’entreprise ou de chaque unité, selon le
63
niveau d’établissement du TBP. Celui-ci doit traduire les intentions stratégiques

en objectifs concrets. Les indicateurs de performance du TBP se fondent sur des
déterminants de la performance issus de la stratégie. Il est donc essentiel que le
TBP assure la cohérence entre la stratégie et les indicateurs. Mais le TBP est
plus qu’un système de suivi et de contrôle. Il doit être envisagé comme un
instrument qui permet de clarifier la stratégie, de communiquer les objectifs et
indicateurs stratégiques, de favoriser la cohérence des actions des divers acteurs
et de soutenir l’apprentissage organisationnel. Il peut donc être utilisé comme un
système de management stratégique.
64
Troisième chapitre : Conception du Tableau de Bord

Prospectif pour MARJANE HOLDING.
Pour construire un tableau de bord prospectif, il est généralement recommandé

de commencer par la traduction de la stratégie en objectifs, et les objectifs en
sous objectifs précis pour chaque département. Avant de fixer des objectifs
financiers, il est utile de choisir une option stratégique parmi celles qui peuvent
s’offrir à l’entreprise (est ce qu’on mettra l’accent sur l’augmentation du chiffre
d’affaire et la part de marché, la rentabilité ou la fidélisation des clients).
Concernant les indicateurs liés à la satisfaction des clients, la direction doit

d’abord préciser les segments de marché qui constituent la cible.
Une fois déterminés, les objectifs financiers et ceux liés à la clientèle,
l’entreprise doit formuler ceux relatifs à son fonctionnement. Cette étape
constitue l’une des originalités du TBP. Les systèmes classiques de mesure de la
performance, même lorsqu’ils font appel à des indicateurs non financiers, se
concentrent sur le prix de revient, la qualité et les délais. Le TBP met en
évidence les processus qui jouent un rôle clé pour parvenir à une performance
exceptionnelle, du point de vue des clients et des actionnaires. Cette démarche
relève souvent des processus internes totalement nouveaux, dans lesquels
l’entreprise doit atteindre l’excellence pour que sa stratégie produise les résultats
souhaités.
Le dernier axe du TBP, celui de l’apprentissage organisationnel sert à piloter les
investissements dans la réorientation ou le développement des compétences des
salariés, les systèmes d’information et l’amélioration des procédures
opérationnelles. Ces investissements permettent d’innover et d’améliorer
considérablement la performance des processus internes vis-à-vis des clients et
in fine les actionnaires.
Pour le cas du magasin MARJANE, les entretiens avec les responsables de

l’entreprise et la lecture des documents édités par COFARMA permettent de
dégager sept objectifs tracés qui concernent plusieurs préoccupations. Les
objectifs sont les suivants :
1) Etre performante en terme de création de la valeur.

2) Etre performante en terme de développement des métiers.
65
3) Etre appréciée des clients par la qualité des produits et des services.
4) Etre attrayante et valorisante pour les collaborateurs en favorisant la prise
de responsabilité, la prise d’initiative, le travail en équipe, la culture de la
performance et le développement des compétences.
5) Etre engagée pour assurer la sécurité des personnes employées.
La conception du TBP ne nécessite pas uniquement de traduire la stratégie en

objectifs et en sous objectifs de façon à ce qu’on se trouve en fin de compte avec
un ensemble d’objectifs concrets pour chaque service ou division, et in fine de
formuler des indicateurs très spécifiques et assortis pour mesurer la performance
de l’entité en question. Mais elle nécessite également une prise de connaissance
générale du secteur dans lequel opère l’entreprise, et une analyse concurrentielle
du marché pour déterminer les conditions de la lutte concurrentielle. Ceci pour
dire que le système de mesure de la performance est conditionné par un
ensemble de facteur dont la lutte concurrentielle. On ne s’attache pas à mesurer
la performance de la même façon dans deux environnements concurrentiels
différents. Dans un environnement concurrentiel stable, on accordera de
l’importance surtout aux indicateurs financiers, alors que dans un environnement
concurrentiel marqué par la turbulence, l’entreprise se trouve amené à élargir
son système pour concerner des variables autres que financières.
Nous avons signalé dans le premier chapitre de ce travail que le secteur de la

grande distribution est un secteur en pleine émergence et qu’il sera
incontestablement bénéfique pour les entités structurées et bien organisées. En
termes quantitatifs, le marché offre une opportunité pour les investisseurs à
grands capitaux.
MARJANE HOLDING fait partie de ce paysage. Souverain de son territoire, il

ne souffre pas réellement de la concurrence. Asswak assalam et metro bien
qu’ils figurent comme des concurrents indirects sont désavantagés sur le plan de
l’expansion territoriale.
Mais cela n’exclue pas des manœuvres entreprises par les deux sociétés pour
gagner plus de parts de marché.
Dans ce dernier paragraphe, nous avons dressé un état des lieux très sommaire et
très bref, et nous avons essayé de tracer les principales lignes du jeu
concurrentiel. Le but étant de déduire la nature du système de mesure de la
performance, même si ça serait largement intuitif et ne se basant sur des bases
théoriques solides.
66
Le système d’indicateurs utilisé dans un tel contexte est un système

d’indicateurs largement financier et traduisant la performance de l’entreprise à
court terme. L’utilisation d’un tel système est expliquée par l’absence d’une
offre diversifiée et d’une lutte concurrentielle sans lesquelles l’entreprise se
trouve dans un état de « monopole relatif » ou dans le pire des cas dans un état
d’oligopole.
Le service contrôle de gestion de MARJANE est généralement l’entité qui a la

compétence nécessaire pour suivre la performance de l’entreprise. Etant donné
son statut d’hyper marché et les conditions d’exploitation dans le secteur, les
responsables s’intéressent à une catégorie très spécifique de la mesure de la
performance. Ce système d’indicateur est, en grande parie, conçu pour rendre
compte de la performance en termes financiers et en termes de mesures
commerciales.
Ce système d’indicateurs n’est pas critiquable en soi, puisqu’il répond à une
certaine réalité, et puisque les conditions d’exploitation dans le secteur de la
grande distribution sont relativement stables et en croissance continue.
Ce que nous pourrions constater est le suivant : pour pouvoir rendre compte des
réalisations de l’entreprise, il faudrait imaginer un système d’indicateurs plus
varié et en relation étroite avec la stratégie de l’entreprise.
En effet, si on prend un des objectifs qualitatifs de l’entreprise ayant pour
vocation d’assurer la croissance à plus long terme, on s’apercevra aussitôt que le
système d’indicateurs en place ne permet pas de suivre et de mesurer la
réalisation de cet objectif.
Prenons, à titre d’exemple l’objectif suivant : « Etre attrayante et valorisante

pour les collaborateurs en favorisant la prise de responsabilité, la prise
d’initiative, le travail en équipe, la culture de la performance et le
développement des compétences ». A la lecture de cet objectif et compte tenu
des informations que nous avons à propos du système d’indicateurs de mesure
de la performance ; nous nous apercevons que l’entreprise ne dispose pas du
dispositif nécessaire en matière d’indicateurs pour suivre la réalisation d’un tel
objectif. Alors, l’apport d’un TBP est d’imaginer un système cohérent
d’indicateurs pour rendre compte de l’atteinte ou non de tels objectifs.
Pour concevoir le tableau de bord prospectif de la société ; nous serons
conformiste dans le respect des étapes.
67
Nous allons commencer par développer les indicateurs financiers (section 1),
pour dire que le TBP n’est pas une méthode qui méconnaît l’importance des
indicateurs financiers. Par la suite, nous essaierons de tracer les grandes lignes
que nous avions développé au cours de la conception des indicateurs de
performance vis-à-vis de l’axe Clients (section 2).
L’axe processus internes nous permettra de mettre en relief le rôle déterminant
de cet axe (section 3). Au cours de l’axe sur l’apprentissage organisationnel
(section 4), nous aurons l’occasion de souligner la difficulté relative de
conception d’indicateurs de performance de cet axe qui se prête mal à la mesure.
68
I- L’axe financier
La fixation des objectifs financiers est intimement liée à la stratégie

opérationnelle4. Les objectifs financiers varient sensiblement à chaque stade du
cycle de vie de l’activité. Des stratégies différentes peuvent être choisies, qui
vont d’une augmentation agressive de la part du marché, au maintien de
l’activité et à la gestion du déclin.
Nous avons abordé ce point du premier abord pour signaler que les indicateurs
financiers conçus pour suivre la performance de l’axe financier doivent être en
parfaite harmonie avec la phase du cycle de vie de l’activité.
L’activité de MARJANE, est une activité que nous pouvons placer dans la phase
de croissance. Ce stade du cycle de vie nécessite encore des investissements et
des réinvestissements pour lesquels l’entreprise exige un taux de rendement
élevé. L’entreprise est censée maintenir sa part de marché, et éventuellement
l’améliorer d’une année à l’autre.
Les projets d’investissement sont destinés à supprimer les goulots
d’étranglement, à agrandir la surface de vente et la surface du parking et
renforcer les efforts d’amélioration continue.
La société adopte, au regard de la phase du cycle de vie de son activité, un

objectif financier de rentabilité et d’augmentation du chiffre d’affaire chaque
année. Cet objectif peut être traduit en indicateur du résultat d’exploitation et de
marge brute. A ce niveau, il faut souligner l’importance extrême qu’accorde
l’entreprise à dégager un taux de rentabilité supérieur au coût du capital.
A propos de ce dernier point, nous avons proposé d’introduire, en conformité
avec les directives de MARJANE, un nouvel indicateur de performance
économique. Il s’agit de l’EVA (Economic Value added) ou la valeur
économique ajoutée.
1- L’EVA
L’introduction d’un nouvel indicateur de performance économique vient pour
répondre à plusieurs préoccupations. En effet, les responsables se sont rendus
compte que pour réaliser des objectifs aussi ambitieux, il ne suffirait pas de
réaliser des bénéfices. Mais, il faudrait que le taux de rentabilité couvre le coût
4
R.S. Kaplan, D.P. Norton, le tableau de bord prospectif, p 62
69
du capital. Pour eux, c’est le seul moyen d’assurer l’indépendance du groupe, et

de trouver sur le marché les fonds nécessaires au développement de la société.
Au cours des dernières années les résultats enregistrés étaient satisfaisants, que
ce soit en terme de chiffre d’affaires ou en terme de part de marché. Mais la
performance en terme de valeur créée pour les actionnaires, reflétée par le cours
de l’action, a été moins satisfaisante. (voir graphique 1-1)
Evolution du cours de l'action durant 98,99 et 2000
2000
1500
Montant
1000
500
1 2 3
Années
figure 1-1
L’évolution négative du cours de l’action sur la bourse des valeurs s’explique en

partie par la rentabilité insuffisante des capitaux investis. L’innovation de l’EVA
comme nouvel indicateur de performance économique est d’introduire la notion
du coût du capital utilisé. En effet, l’EVA compare le résultat opérationnel après
impôt au coût des capitaux propres apportés par les actionnaires et les prêteurs
de fonds.
EVA= Résultat Opérationnel Après Impôt - Coût des Capitaux Utilisés
Avec Coût des Capitaux utilisés = capitaux utilisés * taux de rentabilité exigé
par les investisseurs.
A ce niveau quatre définitions sont à retenir :
70
* Résultat opérationnel après impôt : il s’agit du bénéfice restant après avoir

déduit du chiffre d’affaires les dépenses d’exploitation, les amortissements et les
impôts, mais avant les frais financiers.
* Capital : toute somme d’argent investie dans le projet d’extension,

équipements, camions, ordinateurs, marques, parts de marché, etc (moins les
amortissements pratiqués), et dans le besoin en fonds de roulement5.
* Coût du capital : c’est le rendement que les actionnaires et les préteurs de

capitaux exigent pour qu’ils acceptent à immobiliser leurs fonds. Il varie en
fonction du niveau général des taux d’intérêt et du risque.
* Charge du capital : capitaux moyens utilisés par l’entreprise multipliés par le

coût du capital.
Un solde positif indique que l’activité a rapporté plus que le rendement exigé
par les investisseurs et donc qu’au cours de la période considérée, les capitaux
ont pris de la valeur. Ceci sera bon signe pour un bon comportement du cours de
l’action sur le marché boursier.
Il est à noter que la création de la valeur se mesure sur plusieurs années en
additionnant les EVA annuelles.
Nous ne pouvons concrètement traduire la performance propre à MARJANE à

travers son EVA car nous ne disposons pas d’assez d’information concernant sa
création de valeur.
Dans l’état actuel des choses, nous pouvons avancer – en se basant sur
l’expérience et l’observation – que la société ne crée pas assez de valeur, même
si ses résultats financiers sont très satisfaisants, car l’évolution du cours de
l’action ONA (véritable indicateur de la création de la valeur) réalise des
performances à la baisse.
2- Les orientations stratégiques de l’axe financier
Les études théoriques et empiriques ont souligné la corrélation étroite qui existe
entre le cycle de vie de l’activité et la stratégie financière de l’entreprise. En se
basant sur ces études, nous aurons, en matière d’orientation stratégique pour
l’axe financier, le schéma suivant :
5
Les stocks et les crédits accordés aux clients moins les crédits reçus des fournisseurs.
71
Phase du cycle de vie du produit Stratégie financière

Croissance Croissance et diversification du chiffre
d’affaires
Maintien Réduction des coûts, amélioration de la
productivité
Déclin Optimisation de l’utilisation de l’actif et
de l’investissement
La réduction des coûts, amélioration de la productivité – qui est une

préoccupation majeure de l’entreprise corrobore la décision que nous avons
prise à propos de la phase du cycle de vie de l’entreprise– supposent un effort
de réduction des coûts directs et indirects et le partage des ressources communes
à plusieurs unités, dans la perspective d’obtention d’effets de synergies solides.
L’orientation stratégique de l’axe financier en fonction du stade du cycle de vie

du produit nous permet de mettre en lumière les déterminants de la performance.
A partir de ces déterminants, il est généralement possible de formuler des
indicateurs pour rendre compte de leur comportement dans le temps.
2-1-Les indicateurs sur les déterminants de la performance
2-1-1- La réduction des couts unitaires
Parvenir à des niveaux de cout compététifs, améliorer les marges et maitriser les
couts indirectes et logistiques permettent d’accroitre le taux de rentabilité de
l’entreprise et le retour sur investissement. L’objectif de réduction des couts le
plus simple et le plus claire peut consister à réduire le cout unitaire du travail .
2-1-2- La réduction des frais d’exploitation
Beaucoup d’entreprises s’efforcent à réduire les frais commerciaux,

administratifs et généraux. Le succès de ces efforts peut etre mesuré par le
montant - en termes absolus ou relatifs – de ces dépenses ou par leur part dans
les produits ou les charges totaux. Par exemple, si les managers estiment que les
dépenses en logistiques sont trop elevées par raport à la concurrence et aux
avantages procurés aux clients, ils peuvent fixer comme objectif, par exemple,
72
de réduire à un certain pourcentage du chiffre d’affaire, les frais administratifs

ou encore les frais de distribution, de marketing ou commerciaux.
Toutefois, ces objectifs doivent être compensés dans le TBP par des indicateurs
de satisfaction des clients, de qualité et de performance afin d’éviter que les
réductions des couts n’entravent des objectifs importants liés aux clients et aux
processus internes.
Les indicateurs que nous allons retenir à ce niveau sont les suivants :
Le pourcentage de réduction des frais administratifs dans le chiffre d’affaires
Pourcentage des frais administratifs dans le CA = Frais administratifs /

CA
Le pourcentage de réduction des frais commerciaux dans le chiffre d’affaires
Pourcentage des frais commerciaux dans le CA = Frais commerciaux /

CA
Le pourcentage de réduction des frais logistiques dans le chiffre d’affaires
Pourcentage des frais logistiques dans le CA = Frais logistiques / CA
Le pourcentage de réduction des frais généraux dans le chiffre d’affaires
Pourcentage des frais généraux dans le CA = Frais généraux / CA
Ces pourcentages sont à comparer avec des données historiques pour dégager le
degré d’atteinte de l’objectif.
73
2-1-3-Réduction du cout de la démarque
Les couts de la démarque représente une part importante dans les couts globaux
et par conséquent commandent le prix de vente et la rentabilité de l’entreprise.
L’entreprise fournit des efforts pour maitriser la démarque grace à un système

d’inventaire physique et dispose d’assez d’indicateurs à posteriori pour suivre
l’évolution de la consommation.
Pourcentage de la valeur de la démarque dans le CA= valeur démarque /
CA
2-2-Les préoccupations de rentabilité
Les activités en phase de maintien adoptent un objectif financier de rentabilité. Il

peut être traduit en indicateurs de résultat d’exploitation, de marge brute et de
retour sur investissement engagé.
2-2-1-L’excédent brut d’exploitation (EBE)
L’EBE est un indicateur de rentabilité économique. C’est la rémunération du

facteur « capital ». L’EBE est la ressource générée par l’exploitation de
l’entreprise indépendamment de la politique d’investissement et de
renouvellement des immobilisations (dotations aux amortissements), de la
politique de financement (charges financières), de la politique fiscale (impôt sur
les résultats) et des éléments non courants. En ce sens, il est très utile dans les
comparaisons entre entreprises concurrentes.
EBE = Valeur Ajoutée + Subventions d’exploitation – impôts et taxes –

charges de personnel
Si le solde est négatif, il s’agira d’une insuffisance d’exploitation. L’EBE

permet de calculer notamment :
Le taux de rentabilité des capitaux investis = EBE / Ressources

Permanentes
74
6
Le taux de marge d’exploitation = EBE / CA
(HT)
Ces ratios sont calculés dans la perspective d’une comparaison avec ceux des
entreprises concurrentes (si les informations sont disponibles) et avec des
données historiques pour pouvoir juger de la capacité de l’entreprise à améliorer
ces taux.
2-2-2-Le taux de marge disponible
Taux de marge disponible = résultat courant / CA (HT)
2-2-3-Le taux de rentabilité économique
Taux de rentabilité économique = Résultat d’exploitation / Actif

Economique
2-2-4-Le taux de rentabilité financière
Taux de rentabilité financière = Résultat net de l’exercice /

Capitaux propres
Les ratios conçus ont été choisis de façon à ce qu’ils soient significatifs et en
cohérence avec la stratégie financière de l’entreprise fondée sur la réduction des
coûts et l’augmentation de la rentabilité.
Ces ratios doivent être comparés dans le temps pour se prononcer sur l’efficacité
des moyens mis en œuvre pour la réalisation des objectifs financiers.
6
Il permet de mesurer la part de la richesse qui sert à rémunérer les apporteurs de fonds et à renouveler le capital
investi
75
3-Résumé
Objectifs Indicateurs
Création de la valeur. EVA (Economic Value Added).

Réaliser un taux de rentabilité supérieur au
taux exigé par les placeurs de fonds.
Chiffre d’affaire / effectif

Amélioration de la productivité
Valeur ajoutée / effectif
Réussir avec les mêmes moyens
d’améliorer la productivité en mettant en
place des mesures de rationalisation.
Pourcentage de réduction des

Réduction des coûts unitaires
coûts.
Améliorer les marges et réduire les coûts
indirects et logistiques.
Pourcentage de réduction de la part

Réduction des frais d’exploitation
du chiffre d’affaire consacrée aux
Maîtriser et réduire les frais commerciaux, frais commerciaux, administratifs
généraux et administratifs. et généraux.
Pourcentage de réduction de la
Réduction des coûts de l’énergie
consommation de la facture
Rationaliser la consommation de l’énergie énergétique
Améliorer la rentabilité de l’entreprise Taux de rentabilité des capitaux

propres
Taux de marge disponible
Taux de rentabilité économique
Taux de rentabilité financier
76
II – L’axe Client
MARJANE poursuit en matière de relations avec la clientèle un objectif de
satisfaction et de fidélisation. Cela implique que les clients de la société
apprécient son offre et estime qu’elle est meilleure de celle de la concurrence.
Les retombées de la satisfaction doivent être estimées en termes de fidélité, de
conservation de la clientèle existante et l’acquisition de nouveaux clients.
MARJANE et ses clients.
A cet égard, nous rappelons notre participation dans la réalisation de l’enquête
IMAZONE sur la satisfaction des clients de MARJANE et ce, en collaboration
avec le cabinet C-O MARKETING.
Combien sont-ils ?
Population sur nos zones de chalandise

7.215.000 habitants
Nombre de ménages
1.446.700 ménages
Nombre de ménages clients Marjane
136.455 ménages
1 marocain sur 5 habite dans une zone d’attraction d’un magasin
Quelles sont leurs habitudes ?
10 % des habitants de la zone sont des clients réguliers.

Le client Marjane vient chez nous en moyenne 1 fois tous les 6 jours.
1 visite sur 10 ne donne lieu à aucun achat.
Comment se déplacent-ils vers Marjane ?
En voiture 77 %
En taxi 12 %
À pied 5%
En transport en commun 4%
En vélo 2%
77
Qui sont-ils ?
51% sont des hommes.

L’âge moyen est de 38 ans.
La taille moyenne du foyer est de 4,5 personnes.
1/3 ne fréquente aucune autre enseigne.
Le revenu moyen par foyer est de 12520 DH /mois pour 1,7 actif par
ménage.
Répartition clientèle (CSP) ?
Revenus Clients Base

(en DH) Marjane Nationale
A + 20 000 10% 5%
B 12 - 20 000 26% 10%
C 6 - 12 000 41% 45%
D 2 - 6 000 20% 25%
E - 2 000 3% 15%
78
La figure suivante permet de souligner les principaux indicateurs de l’axe

Clients.
Part de marché
Rentabilité
Acquisition de par segment Conservation des
nouveaux clients clients
Satisfaction des
clients
Source : Le TBP Kaplan et Norton, page 84
Part de marché Indique la part exprimée en nombre de clients,

en chiffre d’affaire d’un certain marché revenet
à une entreprise.
Acquisition de nouveaux Mesure en termes absolus ou relatifs, le nombre
clients. de clients attirés ou gagnés.
Conservation des clients Indique, en termes absolus ou relatifs, si une
entreprise entretient des relations durables avec
ses clients.
Satisfaction des clients Evalue le niveau de satisfaction des clients en
fonction des critères de performance liés à leurs
attentes.
79
1-La part de marché
La mesure de la part de marché est relativement simple, une fois que le marché
est définie. Les associations profesionnelles, les statistiques officielles, etc,
publient des estimations sur le marché total.
Part de marché = Chiffre d’affaire de l’entreprise / chiffre d’affaire du

secteur
2-Acquisition de nouveaux clients
En général, pour augmenter le volume d’activité, les entreprises s’efforcent

d’élargir leur base de clientèle. La progression dans ce domaine est mesurée, en
termes absolus ou relatifs, par le rythme auquel une unité augmente le nombre
de ses clients.
L’acquisition de nouveaux clients peut être mesurée par le nombre de clients
gagnés ou par le total du chiffre d’affaire réalisé avec de nouveaux clients.
L’objectif à ce niveau est d’augmenter le nombre des clients qui traitent avec
l’entreprise. Nous pouvons mesurer la réalisation de l’objectif par le
pourcentage d’augmentation de la base des clients.
Variation en pourcentage de la base de la clientèle = Nombre des

clients (N+1) – Nombre des clients (N) / Nombre des clients (N)
Ce pourcentage de variation est à comparer éventuellement avec des prévisions

sur l’extension de l’activité commerciale.
3-Conservation des clients
La meilleure façon de maintenir et d’accroître sa part de marché est de

conserver la clientèle existante.
Pour MARJANE, il est relativement difficile de calculer le pourcentage de
conservation de la clientèle, puisqu’elle ne dispose pas de la totalité de fiches
identificatrices de chaque client et des données historiques les concernant.
L’entreprise dispose d’un nombre important de clients et n’ignore pas les
avantages de la prospection de nouveaux clients.
80
Pourcentage de conservation des clients = Nombre de clients (N+1) /

Nombre de clients (N)
4-Satisfaction des clients
Pour conserver ses clients et conquérir de nouveaux, l’entreprise doit être

capable de répondre à leurs besoins. Des indicateurs spécifiques permettent de
mesurer la performance dans ce domaine.
Une étude récente7 a montré qu’une performance moyenne ne suffit pas à
fidéliser la clientèle, ni d’atteindre des niveaux de rentabilité élevés. Pour qu’ils
renouvellent leurs achats, les clients doivent être complètement satisfaits des
produits ou services qui leur ont été fournis.
Pour suivre la performance dans ce domaine, les entreprises disposent de
plusieurs moyens d’actions. Les plus employés sont les suivants :
Incitation des clients à informer l’entreprise sur le degré de satisfaction ;

Sondages auprès des clients ;
Entretiens téléphoniques ;
Entretiens en tête-à-tête.
Les études faîtes auprès des clients (dans le cadre de IMAZONE) font ressortir
que les clients sont assez satisfaits de la qualité, des produits et des prix. Par
contre ils montrent une certaine réticence à propos de l’accueil, de la conduite
des agents de sécurité et surtout de l’attente trop excessive aux caisses.
Les autres points faibles, souvent cités par les clients ont été :
Eloignement
Problèmes de payement par chèques et cartes bancaires
Les prix non affichés et l’étiquetage
Manque d’assistance
Parking
Un objectif de satisfaction de la clientèle mérite bien la mise en place des

mesures nécessaires pour suivre sa réalisation nous proposons, en plus des
boites à suggestions mis en œuvre, deux autres moyens :
• Entretien en tête-à-tête
• Sondage auprès de la clientèle
7
TO Jones et W E sasser « why satisfied customers defect »
81
5-Résumé
Maintenir et améliorer la part de Pourcentage de croissance de la part
marché de marché
Acquérir de nouveaux clients Variation en pourcentage de la base de
la clientèle
Conserver les clients existants Pourcentage de conservation de la
clientèle
Satisfaire la clientèle Analyse des informations issues des :
Boite à suggestion
Entretiens en tête-à-tête
sondages
82
III – L’axe processus internes

Chaque entreprise a sa propre chaîne de processus internes qui lui permet de
répondre aux attentes des clients et de générer un bénéfice. Il existe toutefois un
modèle générique de chaîne des processus constituant un cadre général qui peut
être adapté à chaque entreprise lors de la définition des indicateurs de l’axe
« processus internes ». Ce modèle comprend trois processus :
L’innovation
La diversification des marques et la mise en place de nouveaux produits
Le service après vente.
Dans le processus d’innovation, les entreprises identifient les besoins nouveaux

ou latents des clients par des études de satisfaction ou des sondages sur les
envies des consommateurs. Le processus de diversification des marques et la
présentation de nouveaux produits est celui par lequel les produits ou services
demandés sont concrétisés et fournis aux clients. Historiquement, c’est sur
celui ci que se focalisaient les systèmes de mesure de la performance de la
plupart des entreprises.
Améliorer la qualité et réduire les coûts de prospection et de prestation de

services restent des objectifs de premier rang. Toutefois la chaîne de processus
montre que la qualité n’est qu’une composante, et pas la plus déterminante pour
la réalisation des objectifs financiers et ceux relatifs aux clients.
Le troisième processus du modèle générique est le service assuré au lien après

l’acte d’achat. Certaines entreprises adoptent des stratégies expressément axées
sur l’excellence du service après vente et proposent des programmes de
formation pour le personnel de l’entreprise cliente.
1- Le modèle générique de la chaîne des processus internes
1-1-L’innovation
Dans la chaîne des processus d’une entreprise, la recherche et développement

sont considérés comme un processus logistique et non comme un élément
essentiel de la performance financière. Norton et Kaplan dans les premiers
articles qu’ils avaient publié à propos du tableau de bord prospectif, n’avaient
pas inclus le processus d’innovation dans l’axe processus internes. Mais les
projets réalisés ultérieurement avec les entreprises leur ont montré que
83
l’innovation était un processus interne essentiel dont l’efficacité, la rentabilité et

la réactivité sont importantes.
Le processus d’innovation commence par l’étude du marché pour déterminer sa

taille et identifier les préférences des clients et l’éventail des prix et du produit.
Historiquement, la définition d’indicateurs de la performance n’a jamais été une
priorité. Cette négligence tient à l’importance que l’on accordait à la production
comme véritable moyen de création de la richesse.
1-2-Le processus de commercialisation
Le processus de commercialisation commence par la prospection des besoins

des clients à et se termine par la présentation des produits. Il a pour but de
fournir, de façon efficace, régulière et ponctuelle, des produits et services
existants à une clientèle connue. MARJANE essaye de présenter un assortiment
alimentaire et non alimentaire répondant aux exigences des clients.
Les chefs de rayons sont responsables de la mission de choisir sur la base des
ventes historiques, et à travers des réunions de files, les produits qui
conviennent aux consommateurs.
Les activités de ce processus sont souvent répétitives. Il est donc facile d’y
appliquer des méthodes scientifiques pour piloter et améliorer les opérations de
réception et de traitement des commandes.
Ainsi le département de contrôle de gestion collabore avec les chefs de rayons
pour contrôler et corriger les écarts éventuels lors de l’activité de vente.
Traditionnellement, ce processus était surveillé et piloté au travers d’indicateurs

financiers : budgets, écarts. Mais la focalisation sur des indicateurs aussi
restrictifs que la productivité du département, le taux de marge par rayon, le
stock en fin de période (accumulation en stock d’une marchandise non adaptée
aux besoins des clients) revient à traiter uniquement une information passée et
non une valeur future.
Les défauts des systèmes de mesure traditionnels dans l’environnement actuel,
où le cycle de vie des produits ne cesse de diminuer, et où la qualité et la
satisfaction des clients sont des priorités, ont été mis en évidence et
abondamment commentés.
84
1-3-Le processus « Service après vente »
Dans la mesure où il est difficile de parler de « Service après vente » (SAV)

dans une activité telle que la grande distribution, nous assimilons les processus
de validité des garanties, de livraison à domicile et de crédit… aux processus
« Service après vente ».
Les entreprises qui proposent des systèmes de crédit utilisent des indicateurs de
coût, de qualité et de durée des cycles comme mesure de résultats de leurs
processus de facturation, de recouvrement et de résolution des litiges.
2- Les indicateurs des processus clés
2-1- Le processus d’innovation
Sur le plan de l’innovation et de la mise sur le marché de produits

nouveaux MARJANE a encore beaucoup de chemin à faire étant donné que la
recherche des nouveaux produits se fait au niveau de COFARMA ou au niveau
d’AUCHAN.
Le scénario d’une concurrence acharnée (implantation d’une autre unité sur

place ou dans un rayon d’une trentaine de kilomètres) serait avec des
conséquences néfastes sur les bons résultats financiers que l’entreprise réalise
actuellement. Les conséquences d’untel scénario se feront sentir en raison de
l’absence d’un portefeuille d’activités diversifié qui permet, normalement, la
compensation entre activités en difficulté et activités fleurissantes.
Dans le cas où l’entreprise s’orienterait vers la diversification, nous proposerons

les indicateurs suivants :
85
La part du chiffre d’affaire réalisé par les nouveaux produits
Les lancements de nouveaux produits par rapport à la concurrence et

les produits effectivement lancés par rapport aux prévisions
2-2-Le processus de commercialisation et de contrôle des ventes
Nous proposerons les indicateurs suivants :

L’éventail des prix pour un type de produit : les différentes tranches de prix
proposées pour une unité de besoin indépendemment de laqualité ou de la
marque.
Le nombre de marque disponible pour un type de produits
Exemple : combien de marque de shampoing sont disponible au rayon Beauté ?
Et quelles sont les tranches de prix offertes (par exemple, de 9,90 dh à 56,90
dh).
2-3-Les processus « service après vente »
Nous avons signalé auparavant que l’activité de la distribution se restreint à un

service après vente dans le sens stricte du terme, mais que que nous pouvions
assimiler deux processus essentiels – auxquels l’entreprise accorde de
l’importane – aux processus de service après vente. Il s’agit :
Des processus de crédit et de recouvrement

Des processus de garantie
2-3-1-Les processus de facturation et de recouvrement
L’objectif est de proposer au client un délai de crédit client raisonnable qui

arrange les affaires aussi bien de l’entreprise que celles du client. L’objectif peut
être traduit par un indicateur sur le délai du crédit client et par un indicateur sur
la satisfaction du client sur le délai que l’entreprise lui accorde.
Cette pratique se fait surtout au dépatement éléctro-ménagé.
86
2-3-2-Les processus de garantie
MARJANE aasure pour ses clients des offre de garantie allant jusqu'à 3 ans pour
les encourager a acheter des produits éléctroménagés du magasin MARJANE en
toute sureté et fiabilité.
Résumé
Proposer de nouveaux produits qui 1) La part du chiffre d’affaire réalisé
satisferont la clientèle par les nouveaux produits.
2) Le lancement de nouveaux produits
par rapport à la concurrence et par
rapport à ce qui a été prévu.
Assurer un service après vente de 1) Adaptation des délais du crédit
qualité client
2) Mesurer l’effet de la garantie par
rapport aux achats et convenir de
leur impact ou non.
87
IV – L’axe apprentissage organisationnel
Le quatrième et dernier axe du tabeau de bord prospectif est celui de

l’apprentissage organisationnel. Les objectifs établis sur les axes « financier »,
« clients » et « processus internes » identifient les domaines dans lesquels
l’entreprise doit excleller pour améliorer sa performance. Les objectifs de l’axe
apprentissage organisarionnel sont les moyens, les facteurs qui permettent
d’atteindre ceux des trois autres axes.
Kaplan et Norton ont souligné que dans beaucoup d’entreprises l’évaluation des
managers sur la seule performance financière à court terme les empechaient
souvent d’investir durablement dans le développement du potentiel des salariés,
des systèmes et des processus organisationnels. Les dépenses engagées à ce titre
sont considérées comme des charges fixes, de sorte que leur réduction est un
moyen d’améliorer le bénéfice à court terme. Les conséquences néfastes du
défaut d’apprentissage organisationnel n’apparaissent pas immédiatement et,
lorsqu’ils se manifestent, il est difficile d’en imputer la responsabilité à tel ou tel
manager.
Le TBP montre qu’il n’est pas recommandable d’investir uniquement dans la

recherche et le développement, les équipements, etc. Ces investissements sont
certes indispensables, mais ne sont pas une fin en soi. Les entreprises doivent
également investir dans leurs infrastructures – ressources humaines, systèmes et
procédures – pour pouvoir atteindre leur objectif de croissance financière à long
terme.
L’expérience en matière de construction des TBP a montré la nécessité de cerner

trois composantes de l’apprentissage organisationnel :
Le potentiel des salariés ;
Les capacités des systèmes d’information ;
La motivation, la responsabilisation et l’alignement des objectifs de
l’entreprise et des salariés.
1- Le potentiel des salariés
Comme c’est le cas de MARJANE, on attend du salarié, autre son travail de

routine, une prestation exeptionnelle qui propose de nouvelles idées et participe
dans l’orientation de l’entreprise vers la voie de la performance. Mais pour avoir
un personnel capable d’assumer ce role, des actions de formation et de
valorisatisation s’avèrent nésessaires.
88
La Formation
L’École de Distribution Marjane formalise et généralise les bonnes pratiques

des métiers de l’hypermarché.
25 modules d’intégration répondant à trois axes (le professionnalisme, le
management et les métiers) sont conçus pour faciliter l’intégration du
personnel dans une culture d’entreprise commune (valeurs, langage,
méthode de travail et comportement).
9 modules de distribution visent à renforcer le professionnalisme, les bons
réflexes et les bonnes pratiques du personnel actuel.
La nouveauté de 2003 : la transmission de Bonnes Pratiques dans le cadre
de Formations en 1 heure. Ces Bonnes Pratiques sont rassemblées dans un
CD Rom contenant 40 séquences de formation à dispenser par le Chef de
Rayon, Chef de Caisses ou Chef de Service à ses Employés dans le cadre
de réunions hebdomadaires. Le CD commence par une séquence de
formation aux techniques d’animation dispensée par les Chefs de
Département Ressources Humaines.
D’autres modules sont prévus pour préparer les évolutions de carrière de
nos collaborateurs.
La formation véritable vecteur de mise à niveau des entreprises marocaines

prend de plus en plus de place dans la marche quotidienne des entreprises. Cet
engouement pour la formation est du en partie aux efforts que fournissent les
autorités de tutelle ( participation à raison de 50% dans les dépenses en
formation du personnel). MARJANE consacre des efforts à ce domaine et
s’intéresse assez aux résultats que peuvent avoir de actions de formation
intensives.
Kaplan et Norton avaient observé que la plupart des entreprises utilisent pour
leurs salariés des objectifs déterminés à partir de trois mesures de résultats
(figure 1-2), complétés par des mesures propres pour chaque situation. Ces
mesures sont :
La satisfaction des salariés ;
La fidélisation du personnel ;
La productivité individuelle.
89
Résultats Figure 1-2
Fidélité des Productivité des

salariés salariés
Satisfaction des
salariés
Déterminants de la
performance
Compétences Infrastructure Climat social

du personnel technologique
La stratégie de l’entreprise en matière de relation avec ses salériés est la

suivante : «Etre attrayante et valorisante pour les collaborateurs en favorisant la
prise de responsabilité, la prise d’initiative, le travail en équipe, la culture de la
performance et le développement des compétences »
Les objectifs de l’entreprise dans ce domaine sont orientés vers la

responsabilisation et la fidélisation pour aboutir au développement d’une culture
de la performance.
Nous proposons les indicateurs suivants pour mesurer les réalisations de
l’entreprise.
1-1-La satisfaction des salariés :
Pour mesurer la satisfaction, il est utile de procéder par des questionnaires

anonymes qui seront remplis en toute liberté puis remis dans des boites mises en
place à cet effet. Le questionnaire devra inclure, entre autres les éléments
suivants :
Satisfaction à propos de la participation dans la prise de décision ;
Satisfaction à propos de la marge de prise d’initiative :
90
Satisfaction à propos des actions de formation dont le salarié bénéficie et

l’estimation de la valeur ajoutée qu’apportent de telles actions ;
Satisfaction à propos des conditions de travail en groupe. Proposer
éventuellement au salarié de mentionner les éléments qui encouragent et celles
qui bloquent ce travail.
1-2-La fidélité du personnel
Les moyens de fidélisation dont dispose l’entreprise sont nombreux. En ce qui

concerne le cas de MARJANE, l’entreprise utilise des incitations sur le plan des
rémunérations, des avantages sociaux et l’instauration d’un climat social
favorable à l’épanouissement.
Il faut souligner que ces actions se sont montrées d’une réelle efficacité, puisque
l’entreprise dispose des taux de Turn over les plus bas.
Nous pouvons traduire l’objectif de fidélisation par le taux de Turn over dans
l’entreprise.
Taux de Turn over = Nombre des départs / l’effectif total
1-3-Mesure de la productivité
L’objectif de productivité doit se focaliser sur l’augmentation du chiffre

d’affaire – par salarié notamment – afin de favoriser la transition vers des
produits à plus forte valeur ajoutée, et de renforcer la capacité des ressources
physiques et humaines de l’entreprise.
Nous rendrons compte de l’évolution de la productivité à travers les formules
suivantes :
Productivité = chiffre d’affaire / effectif total
Productivité = production / effectif total
Productivité = valeur Ajoutée / effectif total
91
Ces indicateurs seront comparés soit avec des données rétrospectives

(réalisations historiques) ou avec des données perspectives (prévisions faites sur,
la base d’extrapolations et d’autres informations).
2- les capacités des systèmes d’information
La motivation et le savoir-faire des salariés sont deux paramètres nécessaires

mais insuffisants pour atteindre des objectifs ambitieux en matière de clientèle et
de processus internes. Pour etre performant dans un environnement
concurrentiel, les salariés doivent disposer d’informations détaillées sur les
clients, les processus internes et les conséquences financières de leurs décisions.
MARJANE dispose d’un système d’information qui répond à ses besoins. Grace
à l’implantation d’un système Intranet reliant les différents sites entre eux et
avec le siège. Avec l’appui de ces outils, le travail de transfert des documents
devient un travail qui ne nécessite que quelques minutes (le SCAM en
l’occurence). Une des autres applications de réseaux interne et la messagerie
(LOTUS). Cette application prend de plus en plus de place comme un
mécanisme très intéressant de coordination.
Il faut souligner que le système Intranet a d’autres applications plus importantes
qui peuvent avoir des effets très positifs sur la gestion de l’entreprise. On cite
notamment :
L’ouverture sur le réseaux public internet (il faut bien penser auparavant à
securiser l’Intranet de l’entreprise), ceci permettra un échange de documents
informatisés avec les clients (bon de commande, bon de réception, ets), et
permettre à ceux ci (s’ils sont bien formé) de passer des commendes on line.
L’objectif pour un système d’information est de permettre aux acteurs d’accéder

à l’information adéquate, au bon moment et avec les moindres couts.
Nous pouvons mesurer la réalisation de cet objectif par le degré de satisfaction
du système d’information aux exigences pré-citées.
3- Motivation et responsabilisation des salariés
Les salariés, quelques soient leur qualification et les informations dont ils
disposent, ne peuvent contribuer positivement à la réalisation des objectifs de
l’entreprise s’ils ne sont pas motivés ou ne bénéficient pas d’une liberté relative
d’action et de décision. Le troisième élément pris en compte dans la définition
92
des déterminants de la performance de l’axe « apprentissage organisationnel »

porte donc sur la motivation et la promotion de l’initiative personnelle.
La société lafarge, Usine de Meknès formule explicitement des objectifs axés

sur la motivation et la promotion de la prise d’initiative. Reste à perseverer et à
prendre les mesures nécessairses pour l’atteinte de tels objectifs.
Nous pouvons suivre la réalisation des objectifs de motivation et de

responsabilisation par les indicateurs suivants.
Nombre des suggestions par salarié
Pourcentages des suggestions prises en

compte et mises en oeuvre
Pourcentage des salariés dont l’objectif

personnel s’aligne avec celui de
l’entreprise.
93
Résumé
Objectifs indicateurs
Développement du potentiel des La satisfaction des salariés ;
salariés La fidélisation du personnel ;
La productivité individuelle.
Avoir un système d’information degré de satisfaction du système
efficace répondant aux atentes des d’information aux exigences
acteurs d’information sur la clientèle, sur la
concurrence et remlissage du role de
mécanisme de coordination
Motiver le personnel et promouvoir la Nombre des suggestions par

prise d’initiative salarié
Pourcentages des suggestions
prises en compte et mises en
œuvre
Pourcentage des salariés dont
l’objectif personnel s’aligne avec
celui de l’entreprise.
94
Tous les salariés doivent apporter une valeur ajoutée en termes de savoir et par
les informations qu’ils peuvent donner. Analyser, gérer et exploiter les
connaissances de chacun est devenu un facteur clé de succès pour les entreprises
modernes.
Pour s’adapter à la concurrence future, les entreprises ont recours à une panoplie
de démarches et de méthodes :
La qualité totale ;
Les systèmes de distribution juste à temps ;
L’amélioration des délais de livraison ;
Le lean management ;
La focalisation des activités sur la satisfaction des clients :
La gestion des couts par centre d’activité ;
La responsabilisation des salariés ;
Le reenginneering.
Chacun de ces programmes d’amélioration a ses reussites exemplaires, ses

hérauts, ses gourous et ses experts. Chacun cherche à accaparer le temps,
l ‘énergie et les ressources des dirigeants. Chacun promet un avantage
spectaculaire de la performance, et un accroissement de la valeur pour la
majorité, sinon tous les partenaires de l’entreprise : actionnaires, clients et
fournisseurs.
Malheurusement, les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes, pour une
raison principale : ces méthodes et démarches sont souvent fragmentées. Elles
ne sont pas toujours reliées à la stratégie de l’entreprise, ni aux résultats
financiers et économiques spécifiques. Les avancées dans la performrnce
exigent un changement profond qui passe notamment par la modification des
systèmes de mesure et de management.
L’originalité du tableau de bord prospectif – nous l’avons touché pendant les

mois de travail sur sa conception, est qu’il est intimement lié à la stratégie de
95
l’entreprise, à sa réalité et à ses spécificités. Le TBP est fait par et pour la

stratégie de l’entreprise.
La conception du tableau de bord prospectif exige un effort particulier et exige

une canalisation de l’énergie vers la compréhension de la stratégie de
l’entreprise et sa traduction en objectifs précis pour chaque unité aussi
fidélement que possible. La réussite de cette phase conditionne dans une large
mesure la formulation d’indicateurs trèe spécifiques et très assortis.
Nous estimons que le travail, auquel nous venons de mettre un terme, est du
moins un travail correct, dans lequel nous avons tenu à ce qu’il donne une vraie
image de l’entreprise et de son potentiel en toute objectivité.
Le tableau de bord de la société MARJANE HOLDING, tel que nous l’avons

concu, est applicable et pourrait bien rendre compte des rélisations de
l’entreprise, non seulement sur le plan financier, mais sur tout les plans qui
conditionnent la création de la valeur à long terme. Nous ne prétendons pas qu’il
est parfait, mais au contraire, nous pensons profondément que des actions
d’amélioration et de remaniement en collaboration avec les responsables de
l’entreprise aboutira sans doute à un tableau de bord prospectif plus complet.
Nous soulignons également que – comme les auteurs du TBP le préconisent –

que la méthode du TBP n’est pas un modèle normatif qui décrit de facon figée
les étapes de sa construction. Au contraire, c’est un cadre d’analyse très riche
qui encourage la créativité et l’originalité. Ceci pour trouver d’autres issues à ce
système de gestion en développement et pour faire émerger, eventuellement,
d’autres axes et d’autres indicateurs qui répondent aux spécificités de chaque
entreprise.
96
97

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Stage de fin d’études

Institut supérieur de commerce et d’administration des entreprises

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

Conception et Mise en place du Tableau de Bord

Etablissement support : Marjane holding

Encadrée par : Mr. Mounir L’mrabt

Année scolaire : 2004/2005

Je tiens à exprimer tous mes remerciements au professeur BENCHRIF mon

Je tiens également à remercier toute l’équipe de MARJANE HAY RYAD, et

Chapitre premier : MARJANE dans le paysage de la

I- Du Commerce en détail aux Grandes Surfaces

1-1-Evolution de la distribution au Maroc

1-2-Caractéristiques des entreprises de distribution au Maroc

2- Déterminants du choix de points de vente

II- Présentation du magasin MARJANE HAY RIAD

2- Les départements opérationnels

3- Les départements fonctionnels

4- Le rôle des acteurs

4-1- Le chef de département

III- Département Textile : un Terrain de Pratique des

2- Les fonctionnalités du département

2-1- La gestion prévisionnelle : prévoir ses ventes pour mieux acheter

2-2- Notion de Tableau de Bord : un Outil de contrôle et de suivi prévisionnel

Chapitre deuxième : volet théorique du TBP

I – La base historique du suivi de la performance : le Contrôle

II- Les Tableaux de Bord de Gestion

3- Le Tableau de Bord parmi les autres outils de gestion

3-1- tableau de bord et système budgétaire

4-1- la restitution des données

III- Le Tableau de Bord Prospectif

2-Les systèmes de mesures de la performance

3-Qu’est ce que le tableau de bord prospectif ?

4- Les origines de la méthode

5- Les originalités de la méthode

Chapitre troisième : Conception et Mise en place

2- Les Orientations Stratégiques de l’Axe Financier

2-1- Les indicateurs sur les déterminants de la performance

2-1-2- La réductions des frais d’exploitation

2-2- Les préoccupations de rentabilité

2- Acquisition de nouveaux clients

3- Conservations des clients

4- Satisfactions des clients

III- L’axe Processus Internes

1- Le modèle générique de la chaîne des processus internes

2-Indicateurs des processus-clés

IV- L’axe Apprentissage Organisationnel

1- Potentiel des salariés

1-1- La satisfaction des employées

2-Les capacités du système d’information

3- Motivation et responsabilisation des salariés

Ce mémoire de fin d’étude s’inscrit dans le cadre du processus

Traditionnellement la mesure de la performance passait par le calcul d’un

L’étude de documents traitant de la problématique de mesure de la

Sur un plan chronologique, les entreprises tendent, avec le temps, vers

L’importance qui a été accordée au sujet problématique de mesure de la

L’insuffisance de cette technique appelée « la comptabilité » est qu’elle se base

Dans ces conditions il était pratiquement impossible de rattacher la performance

Nous avons souligné quelques-unes des insuffisances du modèle comptable. Ces

La preuve est que plusieurs entreprises continuent à se baser de façon presque

Le résultat du projet est résumé dans les points suivants :

performance passée. Ils souhaitent disposer d’informations qui les aident à

Les conditions d’exploitation nouvelles imposées aux entreprises, ont entraîné

financiers (délais de livraison, qualité et durées des cycles de production,