Tema - 9 - La Mente Del Estatega

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
VICERRECTORADO ACADEMICO
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
GERENCIA EN INFORMATICA
NÚCLEO DE MONAGAS
Para la efectividad organizacional y la Planificación Estratégica basada en las TIC.
MATURÍN, FEBRERO 2020.

INTRODUCCIÓN
Gerencia Estratégica La Mente del Estratega

Al sumergirnos en el tema de estudio son muchas las expectativas que tenemos,
analizamos el hecho de saber si somos estrategas en nuestras vidas en cada en cada rol
que desempeñamos o si seremos capaces de llegar a serlo. Nos preguntamos si
podemos aprender de una receta o si solo naces con el talento, nos topamos con
conceptos como “idea táctica” y poco a poco vamos comprendiendo que todos tenemos
mente de estratega incluso desde pequeños, o es que acaso no es una estrategia hacer
todas las labores tal cual como le agrada a nuestros padres, diseñamos un plan para
conseguir el permiso para la fiesta de fin de semana, con el tono de voz ideal nos
acercamos al estudiar que están de un excelente humor.
Ahora bien para ser un estratega de alto nivel y llevar las riendas o participar en la
toma de decisiones para el desarrollo de políticas gubernamentales o empresariales, se
requiere más que la habilidad, se debe conocer el campo de batalla y todo lo que
involucra, combinar lo natural o instintivo con el análisis, además de poder hacer uso de
las herramientas que tenga a la mano para optimizar sus resultados.
En el caso de las herramientas, es fundamental reconocer el entorno y las

tendencias, haciendo de ellas nuestros instrumentos, y es que con la innovación de las
computadoras y luego el internet las nuevas tecnologías, se abrieron paso transformando
el acceso a la información, es así es como nacen Las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC), las cuales son fundamentales en nuestro tiempo, por lo que un
estratega de esta era debe tomarlas en cuenta para diseñar la arquitectura de sus
estrategias.
Teniendo los conocimientos y las herramientas nos preguntamos entonces si

seremos estrategas exitosos o si nos hace falta algo más y es cuando nos topamos con la
fórmula de Tomas A. Edison quien dice que para producir un invento o idea genial se
necesita “1% de Inspiración y 99 % de transpiración”, lo que valida el hecho de que el
talento y el trabajo duro son sin duda elementos esenciales, además de ese conexión
emocional que viene de la pasión que genera estar en contacto con las necesidades, que
está determinado a resolver.
Análisis del Estratega.

El análisis es el punto de partida del pensamiento estratégico. Al enfrentarse a problemas
o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratégico los divide en sus
partes constitutivas, para descubrir su significado y los vuelve a ensamblar para
maximizar sus ventajas, usando un pensamiento no lineal.
El pensamiento no lineal, que es el que integra la relación exponencial de los

acontecimientos en la previsión del futuro, descubre inéditas posibilidades de evolución
para la especie, desde que la inteligencia de los ordenadores superará a la del conjunto
de los seres humanos, hasta que la expectativa de vida puede alargarse al infinito.
Muchas prospectivas lineales han fracasado por aplicar un modelo que no se corresponde
con la estructura compleja de la realidad, si bien la proyección no lineal puede
equivocarse también fácilmente en la dimensión cuantitativa y la temporal.
El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de

análisis racional y de una reintegración imaginativa de las diferentes porciones en el
nuevo modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.
La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el

punto crítico de la situación.
El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtención de una posible solución,

de esta forma el análisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales. Si las
preguntas adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y se realiza los
análisis apropiados, lo más seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara
más fácilmente a un veredicto bien definido. Cuando los problemas se definen mal o se
entienden confusamente, la mente con precisión.
El método que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstracción

incluye:
• Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compañía se encuentra
en desventaja con respecto a sus rivales.
• Clasificar estos puntos en fenómenos concretos.
• Agruparlos a través de un denominador común.

• Se examina cada grupo como unidad (abstracción).
• Se determina el enfoque concreto y especifica la acción.
Como son raras las personas que poseen el poder instintivo de detectar los puntos
críticos; el problema o asunto puede dividirse en uno o más sub.-asuntos, este proceso se
repite varias veces hasta que cada asunto individual sea manejable a nivel humano y se
puedan detectar los puntos críticos (este proceso tiene gran semejanza con los métodos
que se utilizan en la programación de computadoras y en los árboles de decisión).
Cuando una empresa posee problemas estos se reflejan en la reducción de utilidades ( o

del potencial de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los síntomas , la alta
dirección de la empresa deseara probar cual es la causa del problema .Para esto se
podrá utilizar un diagrama de utilidades.
Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si solo se basa en

conocimientos o análisis fragmentarios; la fórmula más confiable para obtener éxito es
combinar complementariamente el método analítico con la elasticidad mental llamada
pensamiento estratégico.

Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva.
Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los
demás tipos de planeación.
La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en

relación con los de sus competidores en la forma más eficaz para obtener una ventaja
sostenible sobre estos.

Básicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a
la de sus rivales:
 Competir con sabiduría: consiste en identificar los factores clave de éxito de la

industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos
concentrados en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una
ventaja estratégica.
Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca
obtendremos ventaja alguna.
El estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado con el
mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos claves; el segundo
radica en descubrir que distingue a las compañías de éxito de las que no lo tienen
analizando la diferencia entre ambas.
Entonces debes hacer un análisis de tus productos, tomando en cuenta cuales son
preferidos por tus clientes (tomando en cuenta los tipos de clientes que tienes y su
segmentación), asignar mayores recursos a los productos que son favoritos. Si te dedicas
a brindar servicios puedes ver las cualidades de estos que son preferidas por tus clientes.
Ahora bien no basta con la identificación de los F.C.E; el estratega debe tener el valor de
apostar y aceptar los riesgos implícitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual
debe pasar la compañía si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los
negocios competitivos sobre todo en una competencia frontal.
 Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de

ventas, etc, de sus productos que no compiten directamente con los objetivos de los
competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y sus
rivales.
A pesar de que pocas líneas de producción son iguales, debería ser posible para
cualquier compañía la comparación de sus productos y los de los competidores, con
objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre las que podría
basarse el incremento de su participación en el mercado. Una forma de lograrlo es utilizar

la ingeniería reversa, analizando las diferencias con la finalidad de establecer donde se
podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos.
Uno de los obstáculos más grandes que se presentan a unas compañías que trata de
competir con los gigantes ya establecidos, aparte de los prodigiosos esfuerzos de ventas
que tales gigantes pueden desplegar es el de soporte primario.
En este caso, tú debes aprovechar lo que tienes y que tus competidores no, para que de
esta manera poder aprovecharte de esta pequeña ventaja. Aquí la tarea consta de un
sencillo paso, y es utilizar los mejores atributos de los productos que no compitan
directamente con los objetivos de los competidores. O en todo caso utilizar algún activo
de la empresa que se diferencie de la competencia.
 Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que

gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de cambiar
las reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.
Las armas del estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y la coherencia,

con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a idear un
método para aclarar la confusión y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compañía
a las actuales dificultades.
Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas muy drásticas, el primer
paso consiste en postular que la compañía debe haber llegado a sus actual estado de
estancamiento por apegarse a lo que inicialmente fue la clave de éxito para un producto o
mercado dado, luego se realiza un minucioso análisis para ver si se han mantenido los
F.C.E. en la realidad desafiando el sentido común de la industria; los resultados de este
tipo de cambio en la dirección del pensamiento estratégico pueden ser espectaculares.
Las iniciativas agresivas las puedes utilizar cuando no eres el líder del mercado y el
mercado en el que te desarrollas es de lento crecimiento. Entonces lo que debes de hacer
es lo siguiente:
1. Romper los paradigmas del mercado o industria.

2. Cambiar las reglas del juego, con respecto al negocio.
3. Innovar y desquiciar el status quo.

4. Ve ganando terreno poco a poco.
La única manera de ganar ventaja frente a un grande, es innovar, innovar e innovar.
 Grados de libertad estratégica: consiste en logra el éxito en la lucha competitiva

mediante el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro del
mismo ramo o sector.
El concepto de grados de libertad estratégico se relaciona con la libertad para realizar

movimientos estratégicos que existen respecto a un F.C.E.
Para aprovechar los grados estratégicos de libertad se debe:
• Seleccionar los puntos críticos (función objetivo).
• Determinar la acción o casos pertinentes para alcanzar la función objetivo.
• Combatir en múltiples frentes.
• Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.
• Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.

Negocio/Producto que se ofrece
Antiguo/Existente Nuevo/Creativo
FCE Iniciativas Agresivas
Compite (con sabiduría)

Intensifica la
diferencia funcional Va a la raíz del problema
Superioridad Relativa Grados de Libertad

estratégica
Evita la competencia
directa
Explota las debilidades Lleva al máximo los

de los competidores beneficios para el usuario
1.2 Cuadro de estrategias Básicas
Secretos de la visión estratégica.
Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visión estratégica de tipo túnel; o sea
que entre más fuerte son las presiones y más necesario y urgente es una amplitud de
visión, mayor es el peligro de que su visión mental se estreche. Esto parece suceder
sobre todo al hombre de negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en
términos de éxito o fracaso; el todo o nada es una falacia, el pensamiento estratégico
debe romper ese limitado campo visual, para ello debe estar respaldado por el uso diario
de la imaginación, y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento
y del planeamiento.
El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en la

situación que confronta la compañía.

En la formulación de la estrategia uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo;
no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta si no que bastara con una
estrategia que sea marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades.
Tampoco se debe caer en la perfeccionista observación por todos los detalles ya que
conduce a la compulsión de analizar y al temor de asegurarse que es lo que debe
hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas definitivas.
Paradójicamente, aquel gerente que haya logrado liberarse del perfeccionismo deberá
llevarlo a la práctica en otro sentido; pero si el pensador estratégico puede generar una
conciencia de lo que sería un estado ideal de los negocios, aun si en el presente es
inalcanzable, se lograran liberar los obstáculos.
En fin, el pensamiento estratégico es una cuestión de actitud; el secreto radica en hacer

que las personas piensen: ¿qué podemos hacer? En ves de ¿qué no podemos hacer?.
Triangulo Estratégico
A partir de ésta sección se marcan pauta centradas a la elaboración de estrategia

eficaces donde se contempla distinto tipos de estrategia partiendo de tres puntos de vista
denominados “triángulo estratégico”: compañía, clientela y competencia, también
conocidas las 3C´s.
La determinación de acciones estratégicas por parte de la Dirección de la empresa con

objeto de lograr un desempeño superior en sus factores clave de éxito y con objeto de
desarrollar una Ventaja Competitiva en relación a su competencia, debe tener en cuenta
los tres lados del triángulo por lo cual se describe de la siguiente forma:

Estrategias basadas en el cliente
Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda estrategia. En una

economía libre, ningún mercado permanece homogéneo debido a que cada grupo de
clientes desea un servicio ligeramente diferente; por ello, la corporación no puede llegar a
todos los clientes con la misma eficacia, por lo que debe hacer una distinción entre los
grupos de clientes que son más fácilmente accesibles y aquellos más difíciles. Por otra
parte, la capacidad de los competidores para responder a las necesidades de los clientes
y cubrir a los distintos grupos, también diferirá de la que tiene la corporación. Con el fin de
establecer un margen sobre su competencia, la corporación deberá segmentar el
mercado, identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y
concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades.
Existen dos formas para llevar a cabo la segmentación de un mercado:
a) Segmentación por objetivos
Se trata de segmentar el mercado de acuerdo con las distintas formas en que los
diferentes clientes utilizan el producto. La idea es dictaminar si los distintos subgrupos
persiguen objetivos lo bastante diferentes entre sí como para que la corporación ofrezca
productos o servicios diferenciados. Las diferencias obvias como edad, raza, profesión,
etc., pueden utilizarse como base para la segmentación, más no por ello son segmentos
estratégicos; estas diferencias no son suficientes si no representan objetivos diferenciales
de cada segmento que puedan reflejarse en la forma en que la corporación deba atacar el
mercado.
Por ello, es importante entender los distintos matices de los deseos de los clientes. El
comportamiento de los clientes al tomar una decisión a menudo refleja el grado de
utilidad, calidad o lujo que los grupos particulares de clientes pueden exigir a
determinados niveles de precios. Puesto que en la mayor parte de los mercados un
aumento de precios tiende a reducir la demanda, el propio grupo de clientes es una
función de la decisión sobre precios: la relación precio-calidad es importante para el
cliente sofisticado, mientras que para otros solamente el precio puede ser lo más
importante.
El valor que un producto o servicio tiene para un cliente, comprende dos aspectos:

 Uno intangible, como la autosatisfacción, que el producto sea atractivo, el lujo o
imagen de la marca; y
 Un atributo tangible, como rendimiento, duración, comodidad, costo de uso, valor

de reventa, condiciones de pago, disponibilidad de partes de repuesto, o ventajas
de los locales de ventas y servicio.
Debido a que el valor que el producto proyecta al cliente difiere según sus deseos o
necesidades, un análisis cuidadoso de éstos conducirá a una segmentación estratégica
eficaz.
b) Segmentación por cobertura de clientes.
Otra forma de segmentar el mercado proviene de las propias circunstancias de la

corporación. Su capacidad para satisfacer las necesidades de un grupo de clientes puede
estar restringida por la carencia de recursos suficientes, porque la cobertura del mercado
es menor que la competencia, o por servir a un mercado fragmentado a un precio
atractivo para el cliente, quien siempre puede buscar de un sustituto más económico.
Este tipo de segmentación estratégica generalmente surge de un estudio del equilibrio

entre los costos de comercialización y la amplitud de la cobertura del mercado. Los costos
de comercialización están determinados por la rapidez y el grado de penetración con que
se desea llegar al grupo de clientes que se tiene como objetivo; dentro de ellos se
incluyen: los costos de las promociones orientadas a establecer una conciencia de la
marca, las actividades de venta, la red de servicio, los inventarios, la distribución física,
las comisiones y los márgenes de utilidad. En la relación entre cobertura y costos,
siempre aparece un punto en que el rendimiento comienza a disminuir, y la tarea de la
corporación es mejorar el alcance de su cobertura de mercado -ya sea a nivel geográfico
o en sus canales de distribución- con el fin de que sus costos de comercialización le
proporcionen una ventaja relativa en relación con la competencia.
La organización debe contar con una matriz clara como marco de trabajo para la

segmentación estratégica, en la cual se debe distinguir un corte con base en los objetivos
de los clientes y un corte con base en su propia capacidad de cobertura del mercado. Su
función es que se pueda diferenciar, en forma positiva, sus productos y servicios en
comparación con la competencia, en cada uno de los segmentos seleccionados.

Ahora bien, los segmentos del mercado están en flujo constante, por lo que pueden
presentarse las siguientes situaciones:
 En un mercado muy competitivo, es muy probable que tanto la corporación como

sus competidores seccionen el mercado en partes similares.
 Los gustos de los clientes cambian constantemente, alterando la utilidad de los

productos y modificando las prioridades de compra.
 Existen cambios geográficos o demográficos que pueden influir en la distribución

de los usuarios.
Por ello, la corporación deberá estar consciente de la dinámica que va surgiendo y

realizar los cambios que se requieran para continuar siendo competitiva.
Cambios en la segmentación del mercado. -Cuando la segmentación es muy similar a

la competencia, resulta conveniente seleccionar un pequeño grupo de clientes clave y
examinar aquello que realmente están buscando, con el objeto de modificar sus productos
o servicios para proporcionarles aquello que no están recibiendo de los demás
competidores.
Cambios estructurales.- Debido a las tendencias en el medio ambiente socio-político, las

nuevas disposiciones gubernamentales y las amenazas de reemplazo con otros
productos, la corporación se enfrenta a nuevas oportunidades y amenazas, por lo que se
deben realizar cambios periódicos en las posiciones relativas de las estrategias.
Cambios en las aplicaciones.- Si los objetivos de los consumidores cambian con el

tiempo, la corporación debe considerar la posibilidad de ofrecer un producto o servicio
diferente, que tenga más atractivos para la nueva generación de clientes.
Cambios en la mezcla de los clientes.- A medida que pasa el tiempo, existen fuerzas
externas que influyen en la demografía, el tamaño de la clientela y los canales de
distribución. Estos cambios exigen una nueva asignación de los recursos de la
corporación, es necesario realizar un estudio para seleccionar nuevamente el grupo de
clientes a quienes va a ofrecerse el producto o servicio, de lo contrario puede llevar a una
importante pérdida en la participación del mercado total.
Ohmae comenta que de acuerdo a su experiencia, generalmente una corporación pierde

mercado debido a cambios estructurales, es decir, al mayor crecimiento de un segmento

débil en comparación con un segmento fuerte. Dado que estos cambios son lentos,
pueden ser imperceptibles, emergiendo después de un período prolongado (alrededor de
5 a 10 años). Por ello, es crítico que en la planeación estratégica se lleve a cabo el
análisis de los cambios en los segmentos del mercado a través de períodos
largos, vigilando las tendencias. Si se presentan cambios significativos, se deben analizar
las fuerzas que están en juego y extrapolarlas hacia el futuro; si una acción del gobierno o
una crisis económica causa un cambio rápido en las condiciones del mercado, se deberá
ponderar si el impacto del cambio hace necesario un cambio en la estrategia para
aprovechar cualquier oportunidad de nuevos negocios que pudieran haberse abierto.
Estrategias basadas en la corporación
Las estrategias basadas en la corporación son de tipo funcional y su propósito

es maximizar los puntos fuertes de la corporación, en relación con la competencia, en las
áreas funcionales críticas para tener éxito en la industria.
Una vez que se han analizado las necesidades y objetivos de los clientes, la estrategia de
la corporación será satisfacerlos con la mayor eficiencia en costos. Sin embargo, dado
que los objetivos de la competencia son los mismos, el único recurso que tiene la
corporación para mantenerse rentable es ser mucho más fuerte en una o más de
las funciones clave. Dependiendo del tipo de negocio que se trate, los puntos clave
podrían ser, por ejemplo, el acceso directo a la materia prima, contar con una mayor
variedad de productos, mantener sus costos bajos, contar con un buen diseño de
ingeniería, tener mano de obra capacitada, una buena distribución de sus plantas, un
fuerte cuerpo de ventas, etc.
En cualquier caso, la conservación de una diferencia positiva de las funciones clave es

vital para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación del
mercado, por lo que es necesario estudiar todas las funciones, desde el abastecimiento
hasta el servicio, con el fin de identificar y reforzar constantemente las funciones que
resultan críticas para tener éxito en la industria.
En algunas industrias, las funciones clave son extremadamente dinámicas, por lo que
resultaría demasiado costoso realizar inversiones constantes en instalaciones de
investigación y desarrollo, ingeniería de producción, mejoramiento de la productividad y
control de calidad; pero no es necesario reforzar cada una de estas funciones, la
estrategia radica en la capacidad de la corporación para movilizar los recursos que se

requieren en cada área funcional -tanto de capital como humanos- a medida que se
realizan cambios rápidos en las funciones clave.
Una vez identificadas las funciones clave, el desarrollo de las estrategias funcionales
puede llevarse a cabo con base en los siguientes factores:
a) Mejorar el desempeño funcional.
Las estrategias funcionales deben distinguirse de las mejoras y programas operativos.

Las mejoras operativas tienen como finalidad “hacer mejor las cosas”, basándose en el
supuesto implícito de que una reducción de costos a todos los niveles es buena; los
programas operativos están diseñados para mejorar determinadas unidades de la
organización, como la ingeniería, compras o mercadotecnia. A diferencia de éstos, el
objetivo de las estrategias funcionales no es resolver los problemas operativos de un
departamento en particular, sino reforzar el desempeño funcional específico que se
requiere para tener éxito en determinada industria.
Así, el mejor enfoque para desarrollar esta estrategia es, en principio, ignorar las fronteras
de la organización y en vez de ello, desarrollar un conocimiento detallado de los clientes y
la competencia con el fin de identificar las funciones decisivas para obtener el éxito;
posteriormente puede estudiarse si las unidades existentes están desempeñando estas
funciones mejor que la competencia, y de no ser así, qué debe hacerse para obtener una
ventaja competitiva, lo cual puede implicar incluso un cambio organizacional básico o
simplemente asignar algunas responsabilidades adicionales a los departamentos
existentes.
b) Mejorar la efectividad en los costos.
Por lo general, cada función de la corporación representa un costo fijo, y el costo fijo
óptimo para el desempeño de una función determinada está dado por los otros
participantes del Triángulo Estratégico: el cliente y la competencia. Por ello, otro objetivo
principal de las estrategias funcionales es el diseño y distribución de las funciones
efectivas de los costos, lo cual puede conseguirse mediante tres métodos distintos:
 La reducción de los costos con mayor efectividad que la competencia; esto puede
lograrse empleando algún sistema, como el análisis del valor de los gastos
generales, los presupuestos con base cero, etc.

 Ejercer mayor selectividad en términos de los pedidos que se acepten, los
productos que se ofrecen o las funciones que deben desempeñarse. Dado que
los costos varían proporcionalmente a la cantidad absoluta del trabajo
involucrado, es decir, el número de órdenes y el número de trabajadores, la
selectividad implica la concentración en operaciones de alto impacto, de manera
que al eliminar las demás, los costos funcionales se reduzcan con mayor rapidez
que los ingresos por ventas.
 Compartir cierta parte de las funciones clave con otros negocios de la

corporación o, incluso, con otras compañías; al compartir los recursos se tiene la
oportunidad de conseguir el mismo desempeño funcional a un costo mucho
menor, con lo que se obtiene una ventaja sobre aquellos competidores que no
han logrado convenios similares. Los distribuidores -como las tiendas
departamentales- son un ejemplo de recursos de comercialización compartidos
entre múltiples fabricantes.
c) Prevención de errores.
Aun cuando los recursos compartidos pueden reducir costos funcionales específicos, la
competencia puede atacar esta vulnerabilidad mediante un enfoque más limitado y el uso
de técnicas más sofisticadas o proporcionando un mejor servicio al cliente en ciertos
segmentos; por lo tanto, la empresa que elija compartir sus recursos deberá contar con un
grupo de estrategas encargado del análisis de mercadotecnia de la misma empresa, así
como de la competencia.
Cuando los demás factores se mantienen iguales, una función con menores costos puede
ser una fuente de utilidades si el producto tiene un precio igual al de la competencia. Pero
si la diferencia de costos puede reflejarse en el precio, se convierte en un medio para
incrementar la participación en el mercado.
Estrategias basadas en los competidores
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las

posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones -que van desde compras, diseño
e ingeniería, hasta ventas y servicio-. La corporación debe hacer un balance entre el
costo de una función y la superioridad en el desempeño funcional sobre su competencia.

a) Diferenciación competitiva.
La corporación debe tomar en cuenta que cualquier diferencia con sus competidores debe
relacionarse con alguno de los tres elementos que determinan la utilidad: precio, volumen
y costo. Si es posible lograr un mejor precio debido a que se cuenta con un mejor diseño,
se obtendrán más utilidades que los competidores. Si se cuenta con mayor número de
puntos de distribución, se logrará mayor participación en el mercado aún cuando el precio
y costo unitario sean idénticos a los competidores. Por otro lado, cualquier diferencia que
resulte desfavorable puede causar la pérdida de algunas fracciones del mercado total.
b) Análisis de filtraciones.
Una manera de eliminar en forma sistemática todas las posibles áreas de diferenciación
entre la corporación y sus competidores, es a través de un análisis de filtraciones. Es
posible que algunos segmentos de clientes se hayan “filtrado” hacia la competencia
debido a que no les estamos ofreciendo el producto o el modelo adecuado; otras
filtraciones pueden estar representadas por los clientes que nuestros vendedores nunca
encuentran; también puede ser causada por la imagen de nuestro producto; puede
deberse a que la publicidad del competidor sea muy eficaz; la red de distribución del
competidor puede ser mucho más amplia; o puede ser cuestión de simple probabilidad
matemática. Con el fin de incrementar la participación en el mercado, la corporación debe
tratar de detener esas filtraciones; sin embargo, debido a que cualquier cambio implica un
costo, es importante analizar las filtraciones que se están presentando con el objeto de
determinar aquellas que sean significativas, asegurándose de que el índice de éxito es lo
bastante amplio como para justificar la inversión.
c) Explotación de las ventajas tangibles.
Una vez que la corporación ha determinado sus diferencias con la competencia, puede
elegir una estrategia para incrementar su participación en el mercado, que podría ir desde
una mejora en su imagen con el desarrollo de una buena mercadotecnia, hasta explotar
sus funciones reales para proporcionar un mejor producto o servicio a un menor precio.
Desde luego que la diferenciación positiva no es suficiente para que la estrategia
resultante funcione adecuadamente, sino que es necesario que esa ventaja se despliegue
de manera consistente sobre los competidores para que no puedan cerrarle el camino
más adelante.
d) Capitalización de diferencias en estructuras de utilidades y costos.

Si la competencia cuenta con una ventaja en costos y decide reflejarla en sus precios, una
compañía que tenga una estructura de costos más alta deberá encontrar otra forma de
participación a través de sus diferencias funcionales.
Cuando las compañías tienen estructuras de utilidades y costos significativamente

diferentes, es posible obtener provecho de la diferencia económica estructural, aún sin
tomar en cuenta al cliente:
 Puede explotarse la diferencia en las fuentes de utilidades. Por ejemplo: si una

compañía obtiene la mayoría de sus ganancias por los servicios que otorga, más
que por los equipos nuevos que vende, puede reducir los precios de sus equipos
para ganar terreno a otra empresa que solo se dedique a la venta de equipos.
 También puede explotarse estratégicamente una diferencia en la relación entre

costos fijos y costos variables. Por ejemplo: si una compañía tiene un índice de
costos más bajo que la competencia, en un mercado recesivo puede reducir sus
precios y ganar participación; asimismo, cuando el mercado se recupera y la
demanda se hace fuerte, puede aumentar sus precios al igual que la otra
empresa, con lo que puede ganar el máximo de utilidades.
e) Tácticas para “pesos mosca”.
Analizando el caso de una compañía pequeña que enfrenta a un gigante, en principio se

puede observar que la compañía grande (por su mismo tamaño) tendrá la ventaja natural
de las llamadas “economías de escala”, debido a un mejor uso de los costos fijos, ya sea
en ingeniería, en las plantas o en la publicidad. Es claro que la compañía pequeña no
puede enfrentársele con una estrategia basada en costos fijos, sino que deberá tratar de
hacerlo en base a los costos variables, los cuales son proporcionales a las ventas por lo
que no deben representar una desventaja para la compañía pequeña. Por ejemplo: una
pequeña compañía de cosméticos puede ofrecer envases más atractivos o empaques
más sofisticados, en lugar de lanzar una gran campaña publicitaria para obtener alguna
ventaja.
Cuando un competidor pequeño utiliza la diferencia estructural entre costos fijos y

variables, no significa necesariamente que adquirirá una ventaja estratégica positiva, pero
sí le ayudará a reducir una importante desventaja frente a sus competidores.
Estrategia corporativa

Un enfoque inicial sobre cualquiera de los tres participantes clave, eventualmente debe
conducir a su vinculación estratégica con los otros dos; por lo tanto, el estratega deberá
intentar ver en perspectiva las tres “C” Estratégicas e influir en la dinámica de las
relaciones que existen entre ellas con el fin de ampliar la ventaja relativa de la
corporación.
Ahora bien, la mayor parte de las compañías cuentan con más de un negocio, de hecho,
una gran corporación puede llegar a tener más de cien negocios diferentes; por ello, la
estrategia de los conglomerados y de las compañía diversificadas debe responder a dos
cuestionamientos:
 ¿Cómo debe integrarse el negocio individual dentro de la corporación total?
 ¿Debería existir una estrategia a nivel corporativo que difiera de la suma de

estrategias que componen los negocios individuales?
Para responder estas cuestiones es necesario examinar los tres conceptos: la

corporación, el negocio y los recursos administrativos.
a) Corporación.
Existen tres tipos de corporaciones:
 De un solo producto.- Es una compañía que proporciona un solo producto o

servicio, y la estrategia de su unidad de negocios se finca en definir los parámetros
básicos de los tres participantes clave para competir con eficiencia en el mercado.
 Conglomeradas.- Es una compañía cuyo objetivo es maximizar los beneficios para

el accionista a través de medidas financieras, como la asignación de recursos, en especial
la asignación de fondos. Puede considerarse como un administrador de un portafolio de
inversiones ya que los negocios que la conforman no tienen necesariamente una relación
entre sí, sino que se han adquirido porque constituyen un medio conveniente para un
sistema de administración de capital autónomo, es decir, para lograr el rendimiento de la
inversión a corto, mediano y largo plazo.
 Diversificadas.- Una compañía diversificada va más allá, trata de maximizar la

riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias entre sus distintos
negocios, es decir, el producto de cruzamiento de sus puntos fuertes. Los puntos fuertes
funcionales que son comunes y aplicables a varios negocios, incluyen la tecnología de

producción en masa, diseño de tiempos de rotación, investigación y desarrollo, canales de
distribución masiva, imagen corporativa, etc., los cuales tienen la oportunidad de mejorar
mediante el cruzamiento. Así, una corporación diversificada está organizada para:
 Explotar sus sinergias funcionales potenciales con el fin de obtener el liderazgo en

costos y calidad sobre los competidores de un solo negocio, y
 Utilizar su conocimiento del negocio y sus factores clave de éxito individuales para
conseguir una ventaja sobre sus competidores conglomerados.
Sin embargo, a medida que las compañías se diversifican mediante las fusiones y
adquisiciones de otras empresas, las consideraciones meramente de negocios han
cambiado a otras definidamente financieras, y como además surge la dificultad de que la
compañía comprada haga suyas la cultura corporativa y el sistema de valores de la
empresa compradora, esta carencia de unificación de sus puntos fuerte ha provocado que
esas compañías diversificadas se comporten como conglomerados.
En este contexto, se ha desarrollado una técnica de planeación corporativa

denominada la administración de portafolios de producto (APP), la cual se basa en el
concepto de administración de un portafolio de inversiones. Es una herramienta para
mejorar la función objetivo de la corporación global (ya sea el crecimiento o el rendimiento
sobre la inversión) bajo restricciones tales como disponibilidad de fondos o número de
empleados. En la APP, los negocios individuales se representan gráficamente en una
matriz de 4 a 9 celdas, ubicados de acuerdo con la atracción de los mercados en los que
compiten y la fuerza estimada que tienen en comparación con sus competidores en ese
mercado; posteriormente, las implicaciones estratégicas específicas se asocian a
posiciones particulares de la matriz, relacionándolas con el objetivo principal de la
corporación. Aunque esta técnica impone una disciplina de objetividad e imparcialidad, el
grado relativo de atracción del negocio se convierte en la única base para la asignación
de recursos corporativos, descuidando otros factores importantes de éxito como son la
creatividad, la imaginación y la persistencia.
Esta técnica se ha utilizado durante más de una década y ha incrementado el interés de la

organización por las medidas puramente financieras, atenuando el enfoque de negocios,
por lo que se aceleró el proceso de conglomeración de compañías diversificadas en
Estados Unidos. Para poder invertir este proceso, la compañía diversificada debe verse a
sí misma como una unidad coherente de negocios y administrarse en consecuencia; para

ello es necesario definir que el papel de sus oficinas corporativas consiste en extraer las
sinergias funcionales y movilizar estratégicamente los beneficios de los recursos
compartidos entre los negocios que la conforman.
Una compañía diversificada generalmente consta de 5 niveles conceptuales que podrían

reflejarse en su estructura organizacional total:
 El nivel más bajo son los segmentos de producto-mercado (SPM), que

comprende cada uno de los productos que se pueden lanzar a la competencia.
Por ejemplo: champú para caspa, champú para cabello teñido, o champú para
bebé.
 La unidad estratégica de planeación (UEP) es conveniente para el desarrollo

de estrategias de negocios ya que puede contar con sus propias funciones de
ingeniería, producción y ventas. Por ejemplo: Los anteriores se reúnen bajo la
categoría champú.
Pero para dictaminar si puede trabajar como una unidad independiente de operación o si
debe agruparse con otras -en una unidad estratégica de negocios-, es necesario tomar en
cuenta dos aspectos:
 El aspecto económico.- para poder ser líder en la industria, desde el punto de vista
de costos, ciertas funciones deben compartirse con otras UEP aprovechando sus factores
comunes con eficacia y efectividad; para examinar el impacto de las sinergias es
necesario desarrollar estructuras hipotéticas de costos y estimar la diferencia neta de
cada renglón funcional, primero con la UEP por separado y luego en conjunto con otras,
analizando el ahorro que puede desprenderse de esta coordinación entre distintas UEP.
 El compromiso de la dirección con determinado negocio.- la conjunción de

determinadas UEP puede producir una sinergia a un costo demasiado alto, si la atención
y el compromiso de la dirección está en un negocio individual.
 La unidad estratégica de negocios (UEN) es la incorporación de diversas UEP

mediante los mecanismos adecuados de coordinación con el fin de aprovechar sus
sinergias, la cual se lleva a cabo de acuerdo con los aspectos detallados
anteriormente. Por ejemplo: la categoría shampoos puede combinarse con pastas
de dientes y jabones para baño, bajo la unidad “artículos de aseo personal”.

Una UEN es una unidad orientada a la ejecución y su propósito se concentra en el
desarrollo de estrategias funcionales eficaces que utilicen los recursos compartidos para
lograr las sinergias deseadas; con el fin de decidir si una UEN tiene probabilidades de ser
una división operativa, es necesario analizar el equilibrio entre el liderazgo de costos
-alcanzable por medio de la sinergia- y el valor de la concentración gerencial en cada una
de las UEP, así como llevar a cabo una comparación con los principales competidores.
 Un sector estratégico (SE) es una unidad de la organización cuya función es

asignar los recursos corporativos a un plazo mayor (de 5 a 10 años, por ejemplo).
En él pueden agruparse distintas UEN para abarcar un concepto más amplio con
el fin de situarse junto con otros sectores bajo una misma cobertura corporativa.
Por ejemplo: los artículos de aseo personal pueden conjuntarse con papeles
higiénicos dentro del sector “productos para el hogar”.
 Una gran compañía puede abarcar todos esos productos dentro de sus oficinas
centrales. El objetivo común de todos los sectores que la componen se
denomina objetivo corporativo. Por ejemplo: en este caso el objetivo corporativo
sería proporcionar productos no comestibles para el hogar, más eficientes y de
mejor calidad.
Una compañía diversificada requiere reasignar con flexibilidad a su personal y sus fondos
como respuesta a los cambios que surjan en el medio socio-político; dado que estos
cambios son graduales, es conveniente utilizar al sector estratégico como una unidad de
planeación a largo plazo, manteniendo el contacto con las necesidades de los
consumidores.
b) Negocio contra producto.
Cada línea de productos tiene un “ciclo natural de vida del producto” en el que puede
dejar de tener la demanda que tuvo al principio; por ello la definición del negocio no debe
estar en función de la línea de productos sino en términos de la unidad estratégica de
planeación, la cual abarca un sentido más amplio. Así, dado que la definición misma del
negocio es amplia y categórica, podemos prolongar la vida de las empresas adaptando
los productos y servicios para que se amolden a las necesidades cambiantes de los
consumidores.

c) Recursos corporativos.
La asignación de recursos se refiere generalmente a la asignación de los fondos

disponibles; sin embargo, en el caso de los recursos corporativos se incluyen tres
factores, que los planificadores japoneses denominan hito-kane-mono: gente, dinero y
activos fijos (objetos).
Se considera que una dirección corporativa racionalizada se logra cuando estos tres
recursos están en equilibrio -sin excesos ni desperdicios-. Con base en la disponibilidad
de activos fijos -mono- (plantas, maquinaria, tecnología, etc.), la corporación deberá
asignar el talento gerencial -hito- y una vez que éstos hayan desarrollado ideas creativas
para obtener el mayor provecho al potencial ascendente del negocio, el dinero disponible
-kane- deberá asignarse a las ideas y programas específicos que hayan generado los
gerentes individuales.
Ahora bien, una planeación y ejecución con imaginación puede brindar mayores
rendimientos, y solo gerentes competentes podrán generar buenas ideas y llevar a cabo
buenas estrategias. El dinero es solo un medio para cumplir con el objetivo de la
corporación, que es la razón por la cual se enlazan estos tres recursos.
Una vez analizados los conceptos anteriores, es posible responder los dos
cuestionamientos relativos a la estrategia corporativa:
 ¿Cómo debe integrarse el negocio individual dentro de la corporación total?
Una compañía diversificada debe contar con una buena “razón de ser” estratégica para
cada uno de sus negocios, y en lugar de administrarlos como entidades independientes,
debe tratar de establecer una posición de liderazgo -ya sea en costos o calidad- mediante
sinergias que provengan de los recursos funcionales compartidos, con lo que estos
negocios se volverán más poderosos.
 ¿Debería existir una estrategia a nivel corporativo que difiera de la suma de

estrategias que componen los negocios individuales?
El nivel corporativo requiere desarrollar e instalar un sistema gerencial que abarque toda
la corporación, el cual debe ubicarse en las oficinas centrales. Esto se debe a que los
sistemas gerenciales dan la pauta y el tono de la organización por medio de un sistema
único y común de valores, dando forma a la cultura de la corporación.

Comprension Del Medio Ambiente
Todos los esfuerzos realizados por el estratega no tendrán ningún valor en tanto no tome
en cuenta, en toda su extensión y con todo cuidado, las amplias corrientes de cambios
económicos.
Durante la década de los ´80 hubo cinco tendencias económicas clave:
a) Persistencia de crecimiento económico lento
El crecimiento económico muestra todos los síntomas de que va a seguir a un ritmo

lento y su efecto más alarmante es la forma en que limita los márgenes de error en las
decisiones gerenciales ya que reduce las posibilidades de contrarrestar los errores de
juicio. En un período de rápido crecimiento resulta obvia la necesidad de invertir, y
aunque no se tenga en claro el monto apropiado de esas inversiones, si se realiza una
sobreinversión no resulta preocupante porque existen todas las posibilidades de que
el mercado la absorba en los años siguientes, o en caso de que la inversión sea
insuficiente, pueden agregarse más fondos. Sin embargo, cuando el crecimiento es
lento no hay margen para un error de juicio ya que las consecuencias de estrategias
erróneas tiene un gran impacto en la corporación.
b) Maduración del mercado y estancamiento estratégico
Cuando el crecimiento del mercado disminuye o se anula, es decir, cuando alcanza su

madurez, las participaciones del mercado se estabilizan y la competencia disminuye
hasta caer en una situación de estancamiento. En este mercado estancado el modelo
de participación se ha vuelto rígido ya que las expectativas del consumidor para
adquirir un producto también tienden a dicha rigidez; en este caso es muy difícil
estimular una nueva demanda y cualquier cambio de vuelve difícil y costoso. Aún la
simple conservación de la participación en un mercado estancado puede resultar
costosa ya que gradualmente se amplían las diferencias entre las compañías con
grandes participaciones y aquellas con participaciones menores, esto se debe a que
los factores que hicieron que una compañía lograra una participación alta durante el
período de crecimiento, siguen funcionando, aunque la estrategia ha cambiado de un
enfoque agresivo a la conservación de la posición que se había ganado hasta ese
momento (estancamiento estratégico).Parece que la única alternativa sensata sería
realizar un cambio fundamental de dirección, es decir, tratar de invertir las utilidades
en operaciones más prometedoras, como podría ser la diversificación, la apertura o el
desarrollo de mercados en el extranjero. Sin embargo, para romper con una situación
de estancamiento en la participación del mercado, el pensador estratégico puede
desafiar o poner en duda el conocimiento convencional acerca del producto o del
mercado, ya que estas ideas aceptadas por el sentido común pueden estar
obstaculizando el potencial estratégico de la compañía; como ya se había
mencionado, es simplemente oponerse a las limitaciones del “status quo” para poder
desarrollar estrategias audaces e innovadoras.
c) Distribución desigual de los recursos económicos
Basándose en diversas teorías, Ohmae considera que existen seis elementos que
conforman los recursos económicos: mano de obra, tierra, capital, iniciativa
empresarial, materiales y tecnología. El autor comenta que a escala mundial, la
distribución de los dos últimos elementos es terriblemente desigual, y los países que
cuentan con esos recursos rara vez están dispuestos a venderlos a otros países a
cambio de dinero, generalmente tienen limitada su venta por condiciones muy
complicadas.
Un método para tratar de equilibrar la distribución de las materias primas, es la

diversificación de las fuentes de abastecimiento, que consiste en transferir las
materias primas a aquellos países que carecen de ellas, para estabilizar su flujo. Sin
embargo, no es fácil lograr que los países productores reduzcan sus precios, salvo
que se les compren en fuertes cantidades, por lo que las empresas solamente pueden
contrarrestar el alto costo de las materias primas esforzándose constantemente para
asegurarse de que sus productos nunca pierdan su ventaja competitiva en los
mercados internacionales.
Los desequilibrios en la distribución de la tecnología pueden considerarse desde dos

puntos de vista: El primero selecciona la tecnología y clasifica las decisiones
tecnológicas dentro de un continuo entre dos conceptos opuestos (por ejemplo:
tecnología básica vs. tecnología aplicada), con el fin de analizar si se ha conseguido el
equilibrio preciso entre los puntos opuestos, o si se está favoreciendo a alguno de los

puntos relativos. Para corregir estos desequilibrios es necesario localizar las
decisiones tecnológicas que obstaculizan el crecimiento con el fin de estabilizarlas, o
en su caso favorecer a alguno de los puntos relativos para optimizar la producción y
rentabilidad de la compañía. El otro punto de vista no se refiere a cuestiones de
enfoque sino al tipo de tecnología que debería seleccionarse para incrementar el
crecimiento o rentabilidad de la compañía, ya que las condiciones actuales son
cambiantes y requieren una selección de prioridades y una redistribución de los
recursos.
d) Crecientes complejidades internacionales.
En el ámbito internacional ocurren una serie de cambios radicales que no pueden

explicarse de una forma sencilla, y como consecuencia, cada vez es más difícil
conseguir información segura y confiable para poder basar las decisiones estratégicas
a largo plazo.
En 1959, Gilbert Clee estableció el término “empresa mundial” cuyo fundamento era la
siguiente fórmula: comprar las materias primas donde resulten más baratas, fabricar
donde la mano de obra sea más barata, y vender en cualquier lugar donde los
productos tengan el precio más alto. Esta visión permitió que las empresas
multinacionales estadounidenses se ubicaran con éxito en Europa. Sin embargo,
actualmente ya no puede considerarse al mundo de esa manera tan simple, ya que
cada país tiene su propio sistema tributario, sus leyes e ideología, y esta pluralidad de
situaciones ha provocado el fracaso de muchas empresas que intentaron desarrollarse
en otros países.
En el mundo actual es necesario realizar un cuidadoso estudio individual de todas las

naciones independientes que lo forman antes de considerar si es posible una
penetración eficaz en los mercados extranjeros, y la estrategia que se formule para
ello debe fincarse en dicha investigación.
e) Inflación irreversible.
De acuerdo con las teorías económicas, tanto de Keynes como de Marx, la inflación
es un fenómeno irreversible, casi imposible de controlar por medios políticamente
aceptables; solamente podría controlarse si se estuviera dispuesto a pagar el alto

precio del desempleo, pero esta no es una solución práctica debido al nivel actual de
competencia técnica que existe en los ámbitos político y económico.
Ahora, un medio inflacionario tiene como consecuencia una depreciación inadecuada,

lo que implica que las utilidades sean menores a las adecuadas y, en algunos casos,
apenas superiores al costo. Con base en lo anterior, las compañías han intentado
incrementar la tasa de depreciación, pero debido a que sus técnicas reflejan un
aumento en los costos de producción, los cuales implican un incremento en los
precios de venta de los productos, lo que logran estas compañías es contribuir a la
inflación.
Dado que la inflación no es un ambiente propicio para la inversión, muchas empresas
prefieren adquirir otras compañías en lugar de empezar un negocio desde cero; esto
se debe a que los participantes existentes ya han depreciado razonablemente sus
inversiones en capital y, en cambio, el valor de sus bienes raíces se ha incrementado
debido a la misma inflación.
Manejo del cambio estratégico
Debido a los cambios que se están presentando, el pensador estratégico requiere tener
sensibilidad, profundidad y una mente inquisitiva que no evite enfrentarse al “status quo”.
Además necesita ser una persona equilibrada, que sea capaz de solucionar problemas
integrales y no abocarse a una sola situación.
Para sugerir nuevas ideas, nuevos negocios y nuevas líneas de productos, el estratega
cuenta con tres técnicas básicas:
 Eliminar los cuellos de botella, es decir, hacer frente a los problemas que se
presenten tratando de encontrarles una solución.
 Proponer nuevas combinaciones, preguntándose qué pasaría si se combinaran las
líneas de producción existentes, lo cual generaría ideas nuevas que deberán
analizarse para comprobar su potencial en el mercado y el grado real de
factibilidad.
 Llevar al máximo los grados de libertad estratégica, con el objeto de lograr una
diferenciación máximas con la competencia en la satisfacción de las necesidades
de los consumidores.
La mayoría de las compañías dejan que otros definan el negocio en que se encuentran y
su posición competitiva es reactiva, es decir, hacen lo que el competidor haga. Las ideas
estratégicas surgen cuando se analizan las fortalezas que tiene una industria con el fin de
definir un diferencial competitivo.
Japón: Mitos y Realidades
Con el fin de esbozar las realidades que se ocultan detrás del éxito estratégico logrado
por diversas empresas japonesas dentro de la competencia mundial, Ohmae lleva a cabo
un análisis de las diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales:
a) El concepto de corporación.
A diferencia del concepto occidental en donde los accionistas se consideran los

propietarios de la corporación y la fuerza de trabajo es mano de obra a sueldo, el
concepto de corporación en Japón está basado en el de comuna o pueblo, una
corporación es una asamblea de personas, cada una de las cuales se considera como un
miembro, no como empleado; los accionistas son una fuente de capital, forman un grupo
de prestamistas al igual que los bancos, dispuestos a intervenir en la viabilidad y los
conocimientos colectivos de la corporación.
Muchos de los directores ejecutivos japoneses son empleados, al igual que los obreros de
las fábricas, que empezaron a ascender la escalera corporativa hasta llegar a su puesto
actual; es por este motivo que la mayoría de ellos consideran que su mayor
responsabilidad es trabajar para lograr el bienestar de su gente. La corporación
proporciona a la persona un empleo de por vida, promociones por antigüedad y sus
sindicatos son complacientes, pero es importante recordar que este sistema japonés es
consecuencia del crecimiento comunitario de la postguerra, no es el resultado de una
estrategia o de una herencia cultural sino de un acuerdo institucional pragmático que ha
perdurado por más de 50 años.
Sin embargo, este ambiente social no se aplica en las compañías más pequeñas, las
cuales pocas veces están sindicalizadas y tienden a contratar y despedir a sus

trabajadores según las fluctuaciones de sus ventas. Pero esto provoca un dinamismo
interno que permite la reinstalación de la mano de obra en otras compañías más
competitivas, dejando que las compañías débiles mueran.
b) Organización significa gente.
La mayor parte de las corporaciones japonesas carecen de un organigrama preciso, los

directores ejecutivos que tienen una gran influencia sobre las operaciones, aparecen, si
acaso, bajo el rubro de “encargado de ...” en los organigramas lineales. Este tipo de
arreglos, desde el punto de vista occidental, se considera inoperante; sin embargo, las
corporaciones japonesas son flexibles y pueden reaccionar a un cambio en el medio
ambiente con mayor rapidez que las occidentales. Está menos planificada que la
organización occidental, pero se maneja con mayor visión y con un mejor sentido de sus
objetivos.
El concepto de organización en occidente está copiado del ejército, por lo que está
diseñada para eliminar cualquier confusión en las líneas de mando y para responder sin
fallas en momentos de emergencia. Los japoneses tomaron este concepto, pero la
sustancia siguió siendo comunal, por ello, los gerentes pueden cambiarse unos con otros
de común acuerdo, de igual manera que un empleado al que se le ha dado cierta
responsabilidad no se limite a ella solamente sino que interpreta su labor como algo más
amplio, vinculado con toda la compañía; además, sabe que sus compañeros lo serán de
por vida, por lo que evita luchas expansivas por el poder, buscando el bienestar de la
corporación a largo plazo. La diferencia básica reside en que la compañía japonesa
empieza con personas y confía en su capacidad y potencial.
En Japón se utiliza al máximo la capacidad creativa y productiva de los individuos

mediante métodos de participación como los buzones de sugerencias, círculos de calidad
y concursos de análisis del valor y de ingeniería del valor. Además cuentan con muchos
mecanismos para el desarrollo de las capacidades individuales, desde sesiones de
lenguaje y de capacitación hasta prolongadas estancias en la Fuerza de Autodefensa y en
los templos Zen para el desarrollo de la mente y la actitud.
Otro de los factores clave de una organización japonesa es la trayectoria profesional:

hasta los individuos que se han graduado con las más altas calificaciones comienzan

como principiantes, no como expertos. Este hincapié en la experiencia real es el
fundamento del pragmatismo, permite que el individuo comprenda la realidad que está
aconteciendo entre los consumidores y los competidores al igual que lo que sucede en las
naves de producción, lo que proporciona la base para que los ejecutivos japoneses sean
capaces de planificar a largo plazo, en contraste con la mentalidad analítica y de corto
plazo de los occidentales.
c) La influencia del gobierno.
En Japón, la educación primaria tiene una importancia crítica ya que en esa etapa se les
inculca el tema “¿Cómo puede sobrevivir Japón?” donde se les comenta que el país no
tiene recursos propios pero tiene que alimentar a más de 100 millones de personas,
indicando a los alumnos que la única solución consiste en importar materias primas,
agregarles valor y exportarlas, obteniendo la ganancia necesaria para poder comprar la
comida en el exterior.
De esta manera, aún cuando no se trate de una política oficial establecida, el gobierno
japonés está dedicado a crear un país con un sistema de valores unificado, inculcando
una naturaleza obsesiva por el trabajo y haciendo hincapié en la armonía del grupo. Por el
contrario, la educación occidental se basa en el individualismo, a muy pocas personas les
interesa la armonía y la cooperación social, y por lo tanto, muestra indiferencia hacia el
bienestar de la organización total.
Por otra parte, el Ministerio del Trabajo y la Industria (MITI) tiene como objetivo alentar a
la industria a invertir en los negocios competitivos internacionalmente para continuar con
la supervivencia del país. Actualmente, por ejemplo, está intentando que la fuerza de los
circuitos integrados de gran escala (CIGE) sean la fuerza impulsora de la nueva industria,
refiriéndose a éstos como “el arroz de la industria” queriendo decir que alimenta a todas
las industrias. El MITI está motivando a las empresas involucradas en el negocio de la
informática para que lleven a cabo el desarrollo de los CIGE, respaldando los programas
de investigación y desarrollo de tecnologías opcionales para su producción.
d) La idea central de una estrategia de negocios.
La conciencia de la pobreza del país en recursos naturales ha tenido gran influencia en

las estrategias corporativas japonesas. La tecnología, los conceptos de comercialización y
los fondos de capital se han manejado en forma muy distinta a como lo hacen los
occidentales.
Tecnología.- Durante los 30 años de intervensionismo que padeció Japón después de la

guerra, las empresas japonesas utilizaron la tecnología occidental mediante contratos o el
uso de patentes y licencias, con el fin de que esa tecnología no se convirtiera en un
obstáculo para su crecimiento. Sin embargo, muchas compañías japonesas se dedicaban
también a diferentes funciones como la tecnología de producción, garantía de calidad y
aumento de la productividad, con el fin de poder pagar la tecnología importada y poder
financiar los incrementos en la capacidad de producción. Finalmente alcanzaron
tecnológicamente a quienes les rentaban las patentes y desarrollaron grandes
innovaciones, de tal suerte que en la actualidad algunas compañías japonesas están
proporcionando asistencia técnica a los occidentales, invirtiendo el flujo de la tecnología.
Comercialización.- Los japoneses evitan abarcar el aspecto de la mercadotecnia de una

sola vez: cuando tienen un producto exportable, primero lo prueban en el sureste de Asia
y en algunas ciudades de Estados Unidos con el fin de aprender a comercializarlo en el
extranjero. Si las circunstancias son poco favorables, solicitan a las compañías
distribuidoras de esos países que realicen la comercialización para evitar que su falta de
conocimientos de mercadotecnia obstaculicen su crecimiento internacional.
El hecho de que una compañía solicite a las empresas comercializadoras que manejen
inicialmente su mercado en ultramar, no se debe a una falta de interés en ese comercio,
sino más bien se trata de una precaución que refleja un enfoque metódico hacia el
objetivo a largo plazo de convertirse en una marca de reconocido prestigio mundial.
Capital.- Después de la guerra el capital en Japón era muy escaso, por lo que las
corporaciones obtuvieron dinero de los bancos. Los directivos dirigieron todas sus
energías hacia el negocio: al personal, a la producción y a los productos. Estaban
convencidos de que trabajando con esas tres “P” podrían obtener una cuarta “P”, el
provecho que necesitaban para saldar sus deudas, y gracias al estilo gerencial japonés y
al sistema de gobierno, las corporaciones no se veían forzadas a actuar antes de estar
listas.

Además, debido a la fobia del gobierno japonés por los capitales extranjeros, el Ministerio
de Finanzas y el MITI hicieron todo lo posible por alentar a los accionistas institucionales a
proporcionar el capital necesario, con el fin de evitar que el capital extranjero adquiriera
grandes cantidades de acciones de las corporaciones japonesas. De esta manera, los
precios de las acciones se vieron menos afectados y las corporaciones japonesas siguen
en poder de las instituciones.
La idea central de la estrategia de negocios japonesa es “cambiar el campo de batalla”, es

decir: contar con diversos consumidores a través de varios países, tener un crecimiento a
nivel mundial.
Toma de decisiones a futuro
El proceso gerencial de toma de decisiones implica un juicio sobre elementos

desconocidos, ya que el tiempo y el dinero disponibles para realizar el análisis siempre
son limitados, pero el juicio mismo puede respaldarse por medio de deducciones lógicas.
Para llevar a cabo una toma de decisiones gerenciales con visión, parece existir un patrón
secuencial; los hombres que han logrado el éxito de manera consistente han buscado
cumplir con cinco condiciones:
a) Definición del dominio del negocio.
Debe definirse con claridad el dominio o territorio del negocio sobre el que se van a
concentrar las inversiones y los esfuerzos. Para ello es necesario definir la función
objetivo de los clientes a quienes está dirigido el producto y segmentar el mercado de
acuerdo a ésta.
b) Construcción del escenario estratégico.
Una vez que se ha definido el territorio del negocio, es necesario definir las fuerzas en
conflicto dentro de ese dominio y resumirlas describiendo sus relaciones causa-efecto
más importantes. Posteriormente, estas relaciones deben extrapolarse hacia el futuro con
el fin de establecer una hipótesis lógica sobre el escenario con mayores probabilidades de

aparecer. Con base en ello será posible desarrollar un plan de acción para maximizar las
fortalezas propias y contrarrestar las fuerzas en conflicto que se encuentren dentro del
ámbito del negocio.
c) Confrontación entre opciones críticas.
Una vez que se han definido los factores clave de éxito, las opciones estratégicas que se
presenten deben dedicarse a conquistar cada FCE, pero de uno en uno, concentrando los
recursos de la organización -especialmente el capital y la tecnología- en las áreas más
críticas. En el momento en que los recursos respalden una menor cantidad de opciones,
la compañía adquiere una ventaja mayor sobre sus competidores en esos negocios,
mejorando su posibilidad de éxito.
d) Realizar una medición del progreso.
Uno de los elementos más críticos de las estrategias es el tiempo, ya que aún cuando la
meta elegida sea la adecuada y su estrategia sea la precisa, la compañía siempre se verá
afectada por las limitaciones de los recursos disponibles y sus fortalezas existentes.
Debido a esto, se debe analizar el tiempo que va a transcurrir antes de poder llevar el
producto al mercado, y la estrategia deberá desarrollarse de acuerdo con el ritmo en que
vaya disponiendo de recursos, ya que un progreso sostenido paso a paso representa una
forma más segura de ganar, en lugar de tratar de hacer inmediatamente demasiadas
cosas -extralimitarse- por querer sobrepasar a sus competidores lo más pronto posible.
e) Ceñirse a lo elemental.
Un líder empresarial siempre debe recordar las razones fundamentales de su éxito, es

decir, la meta original y los factores clave de éxito que fueron identificados -el segmento
del mercado al que sirve, el tipo de servicio que ofrece y el mecanismo que utiliza para
obtener sus utilidades-. Si los pierde de vista estará a la deriva y su crecimiento, e incluso
su supervivencia, estarán en peligro.
La dirección deberá apegarse a los supuestos básicos que respaldan la selección

estratégica original mientras que sigan siendo válidos. Sin embargo, si las condiciones
cambian, deberá estar preparada para modificar incluso el propio rumbo de la empresa.

La fórmula del éxito estratégico.
El autor menciona que al desarrollo de una estrategia de negocios puede aplicársele la

misma fórmula que Tomás Alva Edison indicó para producir un invento genial: “1% de
inspiración y 99% de transpiración”.
Comenta, sin embargo, que no hay que confundirse con la proporción ya que la chispa de
la idea es esencial, puesto que sin ella las estrategias son solo estereotipos; pero
transformar esa idea en realidad convirtiéndola en una estrategia ventajosa, implica una
metodología, cierta disciplina mental y arduo trabajo.
Creatividad.
Para Ohmae, la inspiración creadora es la habilidad para combinar, sintetizar o

reacomodar fenómenos que no tenían una relación previa, de manera que la mezcla
resultante resulte ser más provechosa que cada uno de sus componentes. La creatividad
no puede enseñarse, pero sí puede desarrollarse concientemente cuando la persona
cuenta con sensibilidad, voluntad y receptividad.
El autor comenta que existen tres restricciones que el estratega siempre debe estar en
condiciones de percibir y analizar para desarrollar efectivamente su estrategia de
negocios, a las cuales denomina las tres “R” especiales:
 Realidad.- Los estrategas de negocios siempre deben estar al pendiente de los

clientes, la competencia y el campo de acción de la compañía.
 Receptividad.- Se debe analizar el momento oportuno para lanzar un producto, es

decir, que existan las condiciones económicas y ambientales adecuadas para que
el cliente se interese en adquirir el producto. Si no existe receptividad por parte del
mercado, la estrategia propuesta estará destinada a fracasar, ya sea por haberse
presentado de forma prematura, o por haber llegado con retraso.
 Recursos.- Los recursos constituyen una restricción obvia, es necesario

percatarse de las limitaciones que tiene la empresa en cualquiera de los tres
elementos que se mencionaron con anterioridad (gente, dinero y activos fijos) en
relación con los requerimientos de la estrategia.

Estar conciente de las tres “R” es una condición previa necesaria para la inspiración
creativa, pero no es suficiente para encender la chispa del genio creativo. Para ello es
necesario desarrollar tres condiciones relacionadas entre sí:
 Una carga inicial, la cual proporciona el ímpetu creativo. Se trata de la visión o

fuerza interna que debe tenerse desde el principio y que es el móvil esencial de la
creatividad intuitiva.
 Una antena direccional, la cual es necesaria para detectar los fenómenos que
están a su alrededor. De todo el grupo de acontecimientos y condiciones
existentes, mediante la antena direccional se descubren y seleccionan las ideas
potencialmente rentables, que aunque siempre están ahí, sólo son visibles para
los ojos no cegados por la costumbre.
 Tolerancia a la estática de la creatividad. Al tratar de imponer una idea
innovadora, se amenaza el “status quo” y los modelos de pensamiento
establecidos, con lo cual se corre el riesgo de fracasar, perder dinero, o
simplemente hacer el ridículo; es por ello que la capacidad de enfrentar las críticas
es una característica importante de los estrategas con éxito, aún cuando no
necesariamente forme parte del proceso creador.
Planificación estratégica basada en las TIC.
Son sistemas que respaldan y dan forma a la estrategia competitiva en una unidad de
negocios, se caracteriza por su habilidad para cambiar significativamente la manera de
dirigir un negocio para dar ventaja estratégica a la empresa.
Cualquier Sistema de Información que cambie los objetivos, los procesos, los productos, o
las relaciones ambientales para ayudar a una organización a ganar ventaja competitiva o
reducir una desventaja competitiva es un Sistema de Información estratégica.
Una estrategia competitiva es una formula en general de cómo un negocio va a competir,

cuáles son sus objetivos, y qué planes y políticas necesitará para llegar a esos objetivos
(Porter, 1985).

A través de su estrategia competitiva, una organización busca una ventaja competitiva
una ventaja sobre sus competidores, como costos, calidad o velocidad.
La Ventaja Competitiva es la causa del éxito o el fracaso de una empresa (Porter & Millar,
1985); tal ventaja busca liderar el control del mercado.
Un Sistema de Información ayuda a una organización a ganar una ventaja competitiva con
su contribución a sus objetivos estratégicos y su habilidad para aumentar su rendimiento y
productividad.
Los cambios frecuentes en la tecnología y los mercados y la aparición de nuevos modelos

de negocios introducen cambios radicales en la estructura industrial y la naturaleza de la
competencia puede cambiar rápidamente (Afuah & Tucci, 2003).
Para entender mejor los Sistemas de Informacion, examinaremos el papel que juega la TI
en la gestión estratégica.
El papel que juega la TIC en la gestión estratégica
La Administración estratégica es la manera que una organización planea la estrategia de

sus futuras operaciones. La TIC ayuda a la Administración estratégica de muchas
maneras (Kemerer, 1997), consideremos estas siete:
Aplicaciones innovativas.
La TIC crea aplicaciones innovativas para dar ventaja estratégica directa a la

organización. Por ejemplo, FedEx fue el primero en usar TIC para localizar cada paquete
en su sistema. También fue el primero en hacer una DB accesible a sus clientes por
Internet.
Armas competitivas.
Los Sistemas de Información han sido reconocidos como una arma competitiva (Ives,
1984, Callon, 1996). El sistema de compra de un clic de Amazon.com, es considerado tan
importante para la reputación de la compañía por su superior servicio al cliente que ha

sido patentado. Michael Dell, dijo tajantemente: “El Internet es como una arma sentada en
la mesa, lista para ser levantada por ti o tus competidores” (Dell, 1999).
Cambios en los procesos.
La TIC respalda los cambios en los procesos de negocios que se traducen en ventaja
estrategica (Davenport, 1993). Berri es el más grande fabricante y distribuidor de
productos de jugos de frutas, la principal meta de su sistema ERP fue “convertir su
negocio basado en sucursales en una organización nacional con un solo grupo de
procesos de negocio unificado para obtener millones de dólares en ahorro de costos”.
Otras maneras en que la TIC cambia los procesos de negocios incluyen mejor control en
oficinas o almacenes remotos herramientas de comunicación rápidas, tiempo optimizado
en diseño de producto con herramientas de ingeniería computarizadas, y un mejor
proceso de toma de decisiones proporcionando a los administradores reportes de
información oportunos.
Enlace con socios de negocios.
La TIC enlaza una compañía con sus socios de negocios efectiva y eficientemente.
Rosenbluths GDN, permite conectar agentes, clientes y proveedores de servicios de
viajes alrededor del mundo, una innovación que les permitió ensanchar su rango de
marketing (Clemons & Hann, 1999).
Reducción de costos.
La TIC permite a las compañías reducir costos. Un estudio de Booz-Allen & Hamilton
encontró que: una transacción de un banco tradicional cuesta $1.07 mientras que la
misma transacción en la Web cuesta cerca de 1 centavo. Un boleto de avión cuesta $8
procesarlo, un e-boleto cuesta $1 (ibm.com).
Relaciones con proveedores y clientes. La TIC puede emplearse para encerrar clientes y
proveedores o para construir un switching cost (hacer más difícil a clientes y proveedores
conmutar a otros competidores).

Nuevos productos. Una firma puede aprovechar su inversión en TIC para crear nuevos
productos que demanda el mercado. Un ejemplo es el software de rastreo de paquetería
de FedEx.
Inteligencia competitiva
La TIC proporciona inteligencia competitiva de negocios recolectando y analizando

información de productos, mercados, competidores y cambios ambientales (Guimaraes,
1997). Por ejemplo, una empresa sabe algo importante antes que sus competidores, o si
puede hacer la interpretación correcta de la información antes que ellos, entonces puede
actuar primero, ganando ventaja estratégica por medio de la ventaja del primer movedor
(ser el primero en ofrecer un producto o servicio en particular que los clientes consideran
de valor).
Como en la guerra, la información sobre uno de los competidores puede ser la diferencia
entre ganar y perder una batalla en los negocios. Muchas compañías continuamente
monitorean las actividades de sus competidores para adquirir inteligencia competitiva, tal
información impulsa el rendimiento del negocio aumentando el conocimiento del mercado,
aprovechando la KM, y elevando la calidad de la planeación estratégica.
Ejemplos de sistemas de información estratégicos
ERP(Enterprise Resource Planning)
Sistema implementado para manejar los recursos de una organización combina

funciones de varios departamentos en una sola aplicación, con una sola base de datos
para compartir información más fácilmente y comunicarse entre ellos:
 Se enfoca en mejorar el proceso de manejo de órdenes (back-office)
 Cuando un representante de ventas entra una orden, encuentra toda la
información necesaria para completarla
 No se encarga de procesos de venta frente al cliente
 Departamentos más afectados: finanzas, operaciones (manufactura, inventario
y distribución) y recursos humanos. En el sector público se manejan otros
escenarios (contratos, vivienda, etc).

 La información es visible y actualizable por otros departamentos
 El sistema se encarga de enrutar las tareas dentro y entre departamentos
(workflow)
 ERP permite ver en qué estado está la orden en cada momento
Hay tres características principales que distinguen a un ERP
 Sistemas Integrales. porque permiten controlar los diferentes procesos de la

compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se
relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del
siguiente
 Sistemas Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de

departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP,
tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra
dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
requerimientos del cliente.
 Sistemas Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la

idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o
parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten
de cada uno. Algunos de los beneficios de implementar un ERP e n una
organización son:
1. Integrar información financiera
2. Integrar información de órdenes de clientes: ventas, inventario,
producción, distribución, facturación, cartera
3. Estandarizar y acelerar los procesos de manufactura
4. Reducir inventario
5. Estandarizar información de recursos humanos
6. Mejorar la plataforma tecnológica
CRM (Customer Relationship Management)

Este se utiliza para manejar las relaciones que tiene una organización con los clientes,
teniendo en cuenta la cultura, el país, las tendencias, los cambios de la tecnología o de
los negocios.
Los beneficios que trae implementar un CRM en una organización son:
 Estrategia de negocios
 Optimizar la rentabilidad, ingresos y satisfacción de los clientes
 Promueve conductas de satisfacción de clientes
 Implementa procesos centrados en el cliente
 Clientes satisfechos gastan más y pagan más
 Clientes enojados comparten las malas experiencias
 Organización alrededor de segmentos de clientes basados en necesidades
 Se crean experiencias de acuerdo con el segmento
 Las compañías no pueden ver los clientes como si todos fueran iguales
 Se trata de relaciones personales
Generalmente hay tres componentes: CRM operacional, CRM colaborativo y CRM

analítico; un CRM ofrece:
 Vista única integrada del cliente
 Información disponible en tiempo real
 Mejor conocimiento y entendimiento de los clientes
 Retención de conocimiento
 Mejor uso de información de prospectos
 Mejores prácticas y estandarizadas
 Automatización de tareas de alto consumo de tiempo
 Información de producto y competitiva
Ventajas y Desventajas de las Tecnologías de la Información
Las oportunidades que ofrece el uso de las Tecnologías de la Información dependen

de la visión que se establezca dentro de las organizaciones, sobre qué se espera de ellas,
en conjunción con las estrategias de la organización. La integración de la tecnología en la
organización de manera complementaria con el resto de los recursos hace que sea
posible una continua revisión de las ventajas tecnológicas. A continuación se citan
aplicaciones de tecnologías de la Información y su relación con las organizaciones.
 Procesamiento electrónico de datos y automatización de la información: En la

actualidad la empresas que no se encuentre utilizando computadoras, bases de
datos, etc. Se estará quedando en el pasado. El utilizar hardware y software para
realizar de una manera más automatizada la recolección de datos, el análisis de
los mismos y convertirlo en información, es pieza fundamental en cualquier
organización.
 Telecomunicaciones: La globalización nos impulsa a estar mejor informados,

conectados al mundo de la información y mantener una comunicación constante
entre las empresas, clientes y proveedores.
 Uso de la Internet: Provee la infraestructura de base para el establecimiento

del comercio electrónico, proveyendo un nuevo sistema de transacciones.
Ventajas
 Permite tener una comunicación a distancia, no importa en el lugar que estés, ya

que, gracias a equipos como teléfonos, tv, radio, te ayudarán a mantenerte
enterado en lo personal y en lo que ocurre en la sociedad.
 Podrás enviar y recibir información de forma instantánea a través de correos
electrónicos, mensajes de textos y otros.
 Compartir fotografías, audios y videos.
 Te permite optimizar la metodología de trabajo a la hora del almacenar una data.
Será mucho más fácil localizarle de manera digital, ordenada alfabéticamente, que
hacerlo manualmente.
 En la educación facilita el aprendizaje de una forma interactiva.
Desventajas
 Al estar expuesto a una gran cantidad de herramientas tecnológicas que facilitan

las actividades y procedimiento en cualquier contexto, genera cierta dependencia
en las personas.
 No todos están capacitados para el uso avanzado de la tecnología.
 Las redes sociales, videos juegos, chat y páginas de entretenimiento generan
adicción, ocasionando que las personas pasen largas horas navegando en
internet.
 Falta de interés en estudiar al querer dedicar más tiempo en teléfonos y
computadoras.
 Y por último, no todos pueden costear los planes para tener acceso.
Áreas de influencia de las Tecnologías de la Información
Se pueden distinguir varias áreas a las que pueden influir los cambios tecnológicos, a
continuación se citan algunos ejemplos.
 Aumento de recursos económicos, técnicos y humanos,

en Investigación y Desarrollo.
 Mayor sistematización metodológica en los procesos de investigación científica.
 Incesante renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.
 Globalización de los mercados clásicos con el fin de obtener en el menor tiempo
posible la mayor amortización posible de las inversiones efectuadas.
 La publicidad.
 Implantación de nuevos métodos de abastecimiento, producción y distribución de
los productos (reingeniería, eficiencia, calidad total, ...)
 Esquemas organizativos que, en ocasiones, llegan a suponer una redefinición total
de la identidad de las empresas: alianzas, fusiones, segregaciones, a
territorialidad, deslocalización, virtualidad, producción
y comercialización en red, franquicias, etc.
 Cambio sobre las relaciones contractuales. Modificación de
la estructura ocupacional.
Calidad en el servicio como ventaja competitiva
La Ventaja Competitiva se puede definir como aquella característica que posee una
organización que la distingue de las competidoras, que puede ser difícil de igualar, posible
de mantener, superior a la competencia y aplicable a variadas situaciones del mercado.

Una organización debe estar siempre alerta y ser lo suficientemente ágil para encontrar
siempre una ventaja competitiva que la distinga de las demás. La ventaja competitiva es
un indicador de gestión, de ahí su gran importancia.
La permanencia de las empresas en el mercado depende de su capacidad para captar y

fidelizar a su cliente y esto, en relación con la competencia, se torna cada vez más difícil.
Actualmente, la herramienta más eficaz y usada por las organizaciones para lograr la
diferenciación y así separarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva
sostenible en el tiempo es el servicio al cliente.
El servicio al cliente es aquel servicio que otorga toda compañía en soporte al producto
principal. El servicio al cliente incluye frecuentemente, contestar preguntas, tomar
órdenes, manejar quejas y tal vez hacer citas para mantenimiento y reparación.
Cook y Rohit (2002), coinciden en que la calidad en el servicio está íntimamente

relacionada con la satisfacción del cliente y la percepción de éste sobre el servicio.
Atendiendo a estos dos aspectos, los autores destacan que los clientes consideran cinco
dimensiones para evaluar la calidad en el servicio:
 Confiabilidad, cuando el servicio que se ofrece es seguro, exacto y consistente
desde la primera vez.
 Accesibilidad, si la organización facilita la comunicación de y con los clientes, vía
telefónica o por e-mail y, proporciona un servicio rápido.
 Respuesta, cuando la organización muestra disposición para atender y dar un
servicio rápido.
 Seguridad, si el servicio brindado carece de riesgos, peligros y no hay duda sobre
la bondad del mismo.
 Empatía, poniéndose en el lugar del cliente para saber lo que éste siente, lo
valioso que es el tiempo para él y conocer más a fondo sus necesidades.
 Tangibles, ofreciendo, entre otros, pulcritud en instalaciones

físicas, modernidad en los equipos y empleados bien presentados, conforme a las
posibilidades de cada organización.

Un servicio de excelencia es lo que hace que las empresas creen lealtad en los clientes y
preferencia en los consumidores potenciales con el fin de retenerlos. Las partes básicas
que conforman el buen desempeño del servicio son: la organización, el servicio y el
cliente. La interacción de estas partes y su comportamiento dentro del desempeño de un
servicio es lo que determinará si triunfa o quiebra una empresa (Finance Week, 2004).
Aplicación de las Tecnologías de la Información para alcanzar ventajas

competitivas
La aplicación y el uso de las Tecnologías de la Información en las organizaciones no es

una tarea sencilla. La evolución que han tenido éstas, así como el entorno en el que se
encuentran inmersas las organizaciones crean retos importantes para la función
tecnológica.
Las nuevas organizaciones deben operar sobre un esquema que incluya la habilidad de
diseñar, producir, cotizar y entregar productos y servicios para satisfacer una
demanda dinámica de clientes particulares a bajo costo, rescatando así las ventajas que
se tenían en entornos estables con la producción en masa. Este mismo requerimiento
aplica a la función informática, que debe ser capaz de responder a necesidades
dinámicas de la empresa en forma rápida, flexible y con bajo costo.
Para lograr lo anterior, es imperativo que las organizaciones logren instrumentar

una administración estratégica de la tecnología, e identifiquen las áreas de oportunidad
que existen para generar ventajas competitivas mediante el uso de las Tecnologías de la
Información.
De acuerdo al modelo de Michael Porter, para analizar la estructura competitiva del

negocio se supone la existencia de fuerzas fundamentales que se encuentran presentes
en toda la estructura competitiva.
 Entrada de nuevos competidores. La solidez de esta fuerza depende

primordialmente de las barreras de entrada construidas alrededor de una organización.
En la medida en que un negocio pueda ser copiado o imitado fácilmente, ya sea con
poco esfuerzo innovador o baja inversión económica, será más vulnerable al ataque de
nuevos inversionistas. Una misión fundamental de las Tecnologías de la Información

es apoyar el establecimiento de procesos, procedimientos y técnicas que permitan
evitar o frenar la entrada de nuevos competidores al negocio.
 Poder de negociación de los compradores. Los compradores de un negocio
constituyen una fuerza que modifica la estructura competitiva. Son los
compradores quienes presionan los precios a la baja, demandan servicios o
productos diferenciados o de mayor calidad. Las Tecnologías de la Información
tienen mucho que aportar para mejorar los servicios y productos que se ofrecen en
el mercado; por ejemplo la implantación de un centro de Información que permita a
los clientes obtener información relevante de sus pedidos, precios,
saldos, inventarios, etc, puede ser ejemplo de un Sistema de Información
estratégico que apoye a los clientes, cambiando la estructura competitiva en un
segmento de mercado determinado.
 Productos o Servicios sustitutos. Los productos o servicios sustitutos son aquellos
que pueden desplazar a otros, sin ser exactamente iguales, pero que ofrecen
al consumidor un producto o servicio equivalente. En el campo de las Tecnologías
de la Información existe una variedad de ventajas para ofrecer estos productos o
servicios. Por ejemplo, la tecnología de comunicaciones y las facilidades de correo
electrónico pueden sustituir el uso de la papelería convencional para el uso de la
correspondencia.
 Poder de negociación de los Proveedores. Los proveedores compiten entre sí para
lograr mejores condiciones de venta con sus clientes, tales como precios, servicios
y calidad. El uso de la Tecnologías de la Información puede ayudar en forma
determinante a las actividades de una industria. Por ejemplo a través del EDI, un
proveedor puede permitir a sus clientes la consulta de información relevante
acerca de inventarios, ofertas, programas de producción, etc. Así mismo, el envío
de facturas y confirmación de pedidos puede hacerse por medios electrónicos.
Alineando las Tecnologías de la Información a la estrategia del negocio
El buen desempeño del uso de Tecnologías de Información en una organización depende

de la armonía entre estrategias, infraestructura y procesos del negocio asociados con los
recursos tecnológicos.

La evolución y amplia aplicación de las tecnologías de la Información obligan a que se
revisen a conciencia las estrategias de los negocios. Las organizaciones interesadas en
aplicar las Tecnologías de la Información deben revisar sus estrategias de
comercialización, producción y distribución para implementar una adecuada estructura
tecnológica, que tome en cuenta las tendencias tecnológicas y la visión de lo que se
quiere en el futuro.
El objetivo de las Tecnologías de la Información es mejorar el desempeño de la empresa,

el enfoque está en el recurso humano y la fuente de estos mejoramientos está en la
tecnología. Por otro lado debe considerarse la estrategia organizacional como un medio
para accionar las estrategias y tácticas de la empresa, por lo que es primordial el utilizar
las Tecnologías de la Información.
La formulación de la estrategia empresarial se realiza mediante el análisis de las entradas

internas y externas, empleando diversas técnicas para generar los objetivos,
las políticas y los planes de acción. Algunos de estos procesos precisarán el desarrollo o
mejora de los sistemas de información. Esta definición de requerimientos (qué es preciso
hacer) debe entonces trasladarse a soluciones basadas en tecnología (cómo satisfacer
las necesidades).
Muchas veces esta simple relación no está presente en la realidad de la planificación de

los sistemas de información y las tecnologías de la información de muchas
organizaciones. Tanto los sistemas de información como las tecnologías de Información
pueden y deben ser tenidos en cuenta en el proceso de formulación de la estrategia
empresarial; pues puede hacer de ésta una realidad.
El impacto potencial de las tecnologías de la información sobre la empresa y su entorno

no sólo dependerá de lo que ésta desee hacer, sino también de lo que los demás estén
haciendo o de lo que sean capaces de hacer. La integración de los Sistemas de
Información y la estrategia empresarial debe, por tanto, incorporar métodos para evaluar
el impacto potencial que pueden tener los SI/TI sobre la organización y su entorno. Esto
es tan primordial como el considerar otros factores ambientales externos para la
formulación de la estrategia empresarial.
El análisis estratégico de la empresa debería identificar las áreas en las cuales se podrían
hacer inversiones en sistemas de información. La ejecución de estas inversiones
dependerá de la habilidad de traducir estos requisitos empresariales en sistemas de

información concretos y de la capacidad de la estrategia de las Tecnologías de la
Información para proporcionarlos. De acuerdo a estos planteamientos se derivan la
estrategia de los sistemas de información y la estrategia de las tecnologías de la
información.
 Estrategia de Sistemas de Información: Define las necesidades de información y

sistemas que tiene la empresa, así como las funciones que la integran. EL objetivo
es definir las necesidades de aplicaciones de los sistemas de información y las
tecnologías de la información en concordancia con los planes y aspectos críticos
de la empresa. Estas necesidades son cambiantes en el tiempo, por lo que han de
actualizarse, revisarse y priorizarse de forma continua, en base a las exigencias
del negocio. La estrategia también debe definir quién, en términos de la
organización, ha de ser responsable de la planificación, entrega e implantación de
los sistemas de información necesarios.
 Estrategia de Tecnología de la Información: Define como se van a satisfacer las
necesidades en base a las prioridades de la estrategia de los sistemas de
información y a la tecnología de información necesaria para desarrollar y operar
las aplicaciones actuales y futuras. Esto implica determinar la forma en que han de
desarrollarse las aplicaciones y cómo se van a adquirir, utilizar, controlar y
gestionar los recursos tecnológicos y humanos necesarios para satisfacer las
necesidades de la empresa.
Dado que el proceso de planificación estratégica de SI/TI es continuo e iterativo, es

importante disponer de un marco de trabajo coherente que sea comprendido por todo
el persona implicado. Los resultados finales de este proceso son, por un lado, las
estrategias de Sistemas de Información de la empresa, que definen sus necesidades y
prioridades de información, y, por otro, las estrategias de Tecnologías de Información que
describen la infraestructura de medios y los servicios de distribución necesarios.

Entradas y salida de la estrategia de SI/TI (Tomado de Fundamentos de Sistemas de
Información por, C. Edwards, J. Ward, A. Bytheway)
Como se observa en el gráfico, la estrategia de las Tecnologías de Información dentro de

la organización debe estar basada en las necesidades del negocio. Dicha estrategia debe
dar prioridad a la demanda de acuerdo a las necesidades planteadas, y luego asegurar
que se gestiona la oferta de recursos y de tecnología de la mejor forma posible para
satisfacer la demanda.
La implantación de un proceso de planificación de las Tecnologías de la Información,

impulsado por una permanente orientación hacia el negocio, debe ser recurrente, y
actualizado continuamente, de acuerdo a la evolución de la organización. En la mayoría
de los casos, la duración adecuada de un plan estratégico de SI/TI sería de dos a tres
años, enmarcado en un horizonte de planificación empresarial.
Las Tecnologías de la Información deben estar unidas a los procesos de la organización

como uno de los insumos de control de los mismos. Para la definición de las necesidades
de información y de sistemas, deben identificarse ciertas directrices; así mismo se deben
identificar oportunidades con base en la creación de ventajas competitivas, modificaciones
a la base de la competencia y cambios en la fuerza del mercado.
 Valorar la intensidad informativa. La primera tarea de la empresa es evaluar la

intensidad informativa presente y potencial de los productos y los procesos de
cada unidad estratégica. Esta evaluación de la situación actual ayuda a decidir "en

dónde estamos", además de reconocer de forma creativa las oportunidades
futuras, para identificar lo que la empresa podría hacer.
 Determinar el papel de la tecnología en la estructura del sector. Es conveniente
examinar el probable efecto de la tecnología de la información en la estructura del
sector en el que la empresa opera.
 Distinguir y clasificar las formas en que se podría aprovechar la tecnología de la
información para obtener ventajas competitivas. Debe partirse del supuesto de que
la tecnología puede afectar a todas y cada una de las actividades de la cadena de
producción de valor.
 Investigar las formas en que podrían generarse nuevos negocios por medio de la
tecnología de la información.
 Desarrollar un plan de aprovechamiento de la tecnología de la información.
La gestión de la tecnología de la información no puede seguir
siendo responsabilidad sólo del departamento de informática.
Una vez identificados los procesos que pueden apoyarse en las Tecnologías de la
Información, es necesaria la evaluación de los mismos para saber qué tan efectivo es su
funcionamiento, y qué tan factible es el uso de las Tecnologías de la Información en ellos.
La tecnología permitirá entonces rediseñar los procesos actuales, mediante nuevas y más
modernas técnicas.
Es necesaria la gestión que asegure un entorno de aplicación de las Tecnologías de la

Información dentro de la organización, que tenga resultados exitosos. Para ello se debe
garantizar que la estrategia de las Tecnologías de la Información refleje la estrategia de la
empresa, así como que la demanda de las diferentes aplicaciones ha de reflejar la
necesidad real y crítica de la empresa. Por lo tanto la oferta de sistemas y tecnología ha
de ser adecuada para esta demanda.
Existen oportunidades en cada uno de los componentes de las Tecnologías de la

Información para apoyar la estrategia corporativa, más importante es el hecho de que sin
una adecuada tecnología de información apoyando la estrategia de la empresa, ésta no
podrá competir en el mundo globalizado.

BIBLIOGRAFÍA
 OHMAE, K. “La Mente del Estratega”. Editorial McGraw-Hill/Interamericana de

España, S.A. Segunda Edición. España, 2004.
 KLING, A. (18 de Enero de 2004). El pensamiento no lineal es la nueva forma de

ver el mundo. (https://www.tendencias21.net/el-pensamiento-no-lineal-es-la-nueva-
forma-de-ver-el-mundo_a267.html).
 MENA, M. (17 de Diciembre de 2014). Liderazgo.
(https://liderazgoconciente.wordpress.com/2014/12/17/4-rutas-hacia-la-ventaja-
estrategica/).
 VISIÓN GRUPOS CONSULTORES V.G.C. C.A. “Especificaciones técnicas del
Software Strategos®”. Disponible en línea: [http://www.visiongc.net/
images/images_strategos/ficha_tecnica.pdf]. Consultada 23/11/2006, Pág. 7.
 ARELLANO H. “La calidad en el servicio como ventaja competitiva”. Disponible en

línea: Dialnet-LaCalidadEnElServicioComoVentajaCompetitiva-6128526.pdf.
Consultada el 08/02/2020, pág. 75.
 JUAN CARLOS VALDA “EL TRIANGULO ESTRATÉGICO (LAS 3CS DE KENICHI

OHMAE)”(https://www.grandespymes.com.ar/2015/08/16/el-triangulo-estrategico-
las-3cs-de-kenichi-ohmae/)

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Para la efectividad organizacional y la Planificación Estratégica basada en las TIC.

MATURÍN, FEBRERO 2020.

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El concepto de grados de libertad estratégico se relaciona con la libertad para realizar

Para aprovechar los grados estratégicos de libertad se debe:

• Seleccionar los puntos críticos (función objetivo).

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