NOMBRE: ZULMA MAMANI APAZA CI: 6901205

CURSO: 7MO C

ANÁLISIS EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS
La formulación de estrategias comienza con un análisis de las fuerzas que conforman la
competencia en la industria a la cual pertenece una empresa. La meta es comprender
las amenazas y oportunidades que confrontan a la empresa y usar este conocimiento
para identificar las estrategias que le permitan superar a sus rivales. Las oportunidades
surgen cuando una empresa aprovecha las condiciones de su entorno para formular e
implementar estrategias que la ayudan a volverse más rentable. Las amenazas emergen
cuando las condiciones en el entorno externo ponen en peligro la integridad y
rentabilidad del negocio.
Para triunfar, una empresa debe adaptar su estrategia al entorno externo en el que
opera o ser capaz de reconfigurar su entorno a su favor mediante la estrategia que elija.

DEFINIR UNA INDUSTRIA:

Una industria puede definirse como un grupo de empresas que ofrece productos o
servicios que son sustitutos cercanos mutuos. Los sustitutos cercanos son productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes.
Las necesidades básicas del cliente que un mercado satisface definen la frontera de una
industria.
Es muy importante que los administradores se den cuenta de esto, pues si definen mal
estas fronteras, pueden ser sorprendidos por el surgimiento de competidores que
atienden las mismas necesidades básicas de los clientes con diferentes productos y
ofertas.

Industria y sector:

Una importante distinción que debe hacerse es entre una industria y un sector. Un
sector es un grupo de industrias estrechamente relacionadas.

Industria y segmentos de mercado:

Es importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos del mercado
dentro de ella. Los segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes dentro
de un mercado que pueden distinguirse entre ellos en función de sus diferentes
atributos y demandas específicas.

Fronteras cambiantes en la industria:

Las fronteras de la industria pueden cambiar con el tiempo a medida que las necesidades
de los consumidores evolucionan o surgen nuevas tecnologías que permiten a las
empresas en las industrias no relacionadas en ese momento, satisfacer en formas
nuevas las necesidades de los clientes.

2. MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER:

La principal técnica que se usa para analizar la competencia en el entorno de una

industria es el modelo de cinco fuerzas. Michael Porter afirma que cuanto más poder
tenga cada una de estas fuerzas, más limitada será la capacidad de las empresas
establecidas para incrementar sus precios y obtener mayores utilidades, una fuerza
competitiva poderosa puede considerarse una amenaza debido a que deprime las
utilidades. Una fuerza competitiva débil puede considerarse una oportunidad debido a
que permite a una empresa mayores utilidades, Éstas 5 fuerzas propuestas por Michael
Porter son:

a) Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Los competidores potenciales son empresas que no compiten hoy en una industria, pero
que tienen la capacidad de hacerlo si así lo deciden. Las empresas establecidas que ya
operan en una industria suelen intentar desalentar a los competidores potenciales de
ingresar debido a que cuantas más empresas lo hagan, más difícil será para las
compañías consolidadas proteger su participación de mercado y generar utilidades. El
riesgo de ingreso por parte de competidores potenciales depende de las dimensiones
de las barreras de entrada; es decir, los factores que vuelven costoso para las empresas
el ingreso a una industria. Cuantos mayores sean los costos que los posibles
competidores tengan que gastar para ingresar a una industria, mayores serán las
barreras de entrada y más débil será la fortaleza competitiva.

Entre las barreras altas de ingreso se encuentran las economías de escala, la lealtad a
las marcas, las ventajas absolutas de costos, los costos del cambio para el cliente y las
regulaciones gubernamentales. Una estrategia importante es construir barreras de
entrada (en el caso de las empresas establecidas) o encontrar formas de evadir esas
barreras (en el caso de las que quieren entrar).

b) Rivalidad entre las empresas establecidas

La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es la intensidad de la rivalidad

entre las empresas establecidas dentro de una industria. La rivalidad se refiere a la lucha
competitiva entre las empresas en una industria para apoderarse de la participación de
mercado de las otras. La lucha competitiva se puede impedir mediante el precio, el
diseño de producto, la publicidad, el gasto promocional, las actividades de venta directa
y el servicio y soporte posventa.
Por tanto, la intensa rivalidad entre empresas establecidas constituye una gran amenaza
a la rentabilidad, si la rivalidad es menos intensa, las empresas pueden tener la
oportunidad de incrementar los precios o reducir el gasto en armas competitivas no
basadas en el precio, lo cual genera un nivel más alto de utilidades en la industria. La
intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una industria
depende en gran parte de cuatro factores:

1) estructura competitiva de la industria

2) condiciones de la demanda
3) condiciones del costo
4) dimensiones de las barreras de salida de la industria

c) el poder de negociación de los compradores

La tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociación de los

compradores. Los compradores son más poderosos cuando una empresa depende de
ellos para su negocio, pero ellos no dependen de la empresa. En tales casos, son una
amenaza.
Los compradores en una industria pueden ser clientes individuales que en última
instancia consumen sus productos (sus usuarios finales) o las empresas que distribuyen
los productos de una industria a los usuarios finales, como minoristas y mayoristas.

d) Poder de negociación de los proveedores

La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociación de los

proveedores, esta se refiere a la capacidad de los proveedores cuando una empresa
depende de ellos para continuar su negocio, pero ellos no dependen de la empresa,
estos proveedores pueden incrementar los precios de sus productos, o incrementar los
costos de la industria, por ejemplo, al ofrecer productos de mala calidad o servicio
deficiente. Los proveedores poderosos reducen las utilidades de una industria al
incrementar los costos de las empresas que la conforman. Por tanto, los proveedores
poderosos son una amenaza, por otra parte, si los proveedores son débiles, las empresas
en la industria tienen la oportunidad de obligar a reducir los precios de los productos y
demandar productos de más alta calidad.

e) Productos sustitutos

La última fuerza en el modelo de Porter es la amenaza de productos sustitutos, esto se

refiere a los productos de empresas que atienden necesidades similares a las que
satisface la industria que se está analizando, cuanto más similares sean los productos
sustitutos entre ellos más bajo será el precio que las empresas puedan fijar sin que los
clientes opten por los sustitutos. La existencia de sustitutos cercanos es una fuerte
amenaza competitiva debido a que limita el precio que las empresas en una industria
pueden fijar por su producto y, por tanto, la rentabilidad de la industria.

Cuanto más fuerte sea cada fuerza, más competitiva será la industria y menor el
rendimiento que se puede obtener.

f) Sexta fuerza: los complementarios

Algunos apoyan la existencia de una sexta fuerza competitiva de cierta importancia: el

poder, vigor y competencia de los complementarios. Los complementarios poderosos y
vigorosos pueden tener un impacto positivo intenso sobre la demanda en una industria.

3. GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS:

Las empresas dentro de una industria suelen variar en gran medida con respecto a la
forma en que posicionan estratégicamente sus productos en el mercado en términos de
factores tales como los canales de distribución que usan, los segmentos de mercado que
atienden, la calidad de sus productos, el liderazgo tecnológico, el servicio al cliente, la
política de fijación de precios, la política de publicidad y las promociones.

Implicaciones de los grupos estratégicos

El concepto de grupos estratégicos tiene varios alcances para la identificación de

amenazas y oportunidades dentro de una industria, primero, debido a que todas las
empresas en un grupo estratégico adoptan modelos de negocio similares, los clientes
tienden a considerar los productos de tales empresas como sustitutos directos de cada
uno.

Por tanto, los competidores más cercanos de una empresa serán los que formen parte
de su grupo estratégico, no los de otros grupos estratégicos en la industria. La amenaza
más inmediata para la rentabilidad de una empresa proviene de los rivales dentro de su
grupo estratégico.

El rol de las barreras a la movilidad

Los administradores, después de analizar su industria, pueden identificar un grupo

estratégico donde las fuerzas competitivas sean más débiles y se obtengan mayores
utilidades. Al percibir una oportunidad, ellos pueden contemplar la posibilidad de
cambiar sus modelos de negocio y moverse para competir en ese grupo estratégico. No
obstante, aprovechar esta oportunidad puede ser difícil debido a las barreras a la
movilidad entre grupos estratégicos.
Las barreras a la movilidad son factores internos de la industria que impiden el
movimiento de las empresas entre grupos estratégicos, incluyen las barreras para
ingresar al grupo y las barreras para salir del grupo existente de la empresa.

Las empresas en diferentes grupos estratégicos persiguen diferentes estrategias, la

factibilidad de hacerlo dependerá de las dimensiones de las barreras a la movilidad.

5. ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA:

Las industrias pasan por un ciclo de vida bien definido: de una etapa inicial, al
crecimiento, auge y la madurez, y por último al declive. Estas etapas tienen diferentes
implicaciones para la estructura competitiva de una industria y cada una da origen a su
propio conjunto de amenazas y oportunidades.

Industrias en crecimiento

Una vez que la demanda del producto de la industria ha despegado, la industria

desarrolla las características del crecimiento, en una industria en crecimiento, la primera
demanda se expande con rapidez a medida que nuevos clientes ingresan al mercado.
Por lo general, una industria crece cuando los clientes se familiarizan con el producto;
los precios disminuyen debido a que se ha logrado experiencia y economías de escala, y
se han desarrollado canales de distribución.

Auge de la industria

El crecimiento explosivo no puede mantenerse de manera indefinida, tarde o temprano,

el ritmo de crecimiento disminuirá y la industria entrará a la etapa de auge. En esta
etapa, la demanda alcanza los niveles de saturación; la mayor parte de la demanda está
limitada al reemplazo, debido a que quedan pocos posibles compradores primerizos.
Cuando una industria entra en la etapa de auge, la rivalidad entre las empresas se
intensifica, las empresas que se han acostumbrado al rápido crecimiento continúan
aumentando su capacidad a un ritmo congruente con el crecimiento pasado.
No obstante, la demanda ha dejado de crecer a tales ritmos y la consecuencia es la
creación de una capacidad productiva excedente.

Industrias maduras

La etapa de auge termina cuando la industria entra en su etapa de madurez: el mercado

está totalmente saturado, la demanda está limitada a la demanda de reemplazos y el
crecimiento es lento o nulo. El crecimiento en esta etapa proviene del aumento en la
población que provee al mercado de nuevos clientes o de un incremento en la demanda
de reemplazos. A medida que la industria entra en la madurez, las barreras de entrada
aumentan y la amenaza de la entrada de posibles competidores disminuye. Puesto que
el crecimiento disminuye durante el auge, es imposible para las empresas mantener sus
tasas históricas de crecimiento tan sólo aferrándose a su participación de mercado.
Surge la competencia por la participación de mercado, lo que reduce los precios y con
frecuencia se produce una guerra de precios

Industrias en declive

La mayoría de las industrias entra en una etapa de declive: el crecimiento se torna

negativo por varias razones, entre las que se encuentran la sustitución tecnológica,
cambios sociales, la demografía y la competencia internacional, dentro de una industria
en declive, el grado de rivalidad entre las empresas establecidas suele aumentar.
Dependiendo de la velocidad del declive y de la altura de las barreras de salida, las
presiones competitivas pueden volverse tan aguerridas como en la etapa de crisis.
El problema principal en una industria en declive es que la disminución en la demanda
ocasiona un exceso de capacidad, para tratar de usar esta capacidad, las empresas
comienzan a reducir los precios, con lo que desencadenan una guerra de precios.

6. LIMITACIONES DE LOS MODELOS PARA EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA:

Los modelos de las cinco fuerzas competitivas, grupo estratégico y del ciclo de vida de
la industria tienen limitaciones. El modelo de las cinco fuerzas y el de grupo estratégico
presentan una imagen estática de la competencia que resta importancia a la función de
innovación.

Sin embargo, puede revolucionar la estructura de una industria y cambiar por completo
la fortaleza de las diferentes fuerzas competitivas.

Se ha criticado a los modelos de las cinco fuerzas y del grupo estratégico por restar
importancia a las diferencias individuales de las empresas.

Una empresa no será rentable sólo por estar basada en una industria o grupo estratégico
atractivo; se requiere mucho más del ciclo de vida de la industria es una generalización
que no siempre se sigue, en especial cuando las innovaciones revolucionan a una
industria.

7. EL MACROENTORNO:

El macroentorno afecta la intensidad de la rivalidad dentro de una industria. En el

macroentorno está el entorno macroeconómico, el entorno global, entorno tecnológico,
el entorno social y demográfico, y el entorno político y legal.
Fuerzas macroeconómicas

Las fuerzas macroeconómicas afectan la salud general y el bienestar de una nación o la

economía regional de una organización, lo cual a su vez influye en la capacidad de
empresas e industrias para obtener un rendimiento adecuado. Las cuatro fuerzas
macroeconómicas más importantes son la tasa de crecimiento de la economía, las tasas
de interés, tipos de cambio y tasas inflacionarias. El crecimiento económico, puesto que
genera una expansión en los gastos de los clientes, aminora en términos generales las
presiones competitivas dentro de una industria. Esto da a las empresas la oportunidad
de expandir sus operaciones y obtener rendimientos mayores.
Debido a que la recesión reduce los gastos de los clientes, aumenta las presiones
competitivas. El declive económico con frecuencia ocasiona guerras de precios en las
industrias maduras.

Fuerzas globales

Durante la última mitad del siglo pasado se presentaron enormes cambios en el sistema
económico mundial, las barreras al comercio y las inversiones internacionales se han
venido abajo, y cada vez más países han disfrutado de un crecimiento económico
sostenido. El crecimiento económico en naciones como Brasil, China e India ha creado
nuevos grandes mercados para los bienes y servicios de las empresas, a quienes les está
dando la oportunidad de aumentar sus utilidades con mayor rapidez si ingresan a esas
naciones.

Fuerzas tecnológicas

Desde hace algunas décadas, el ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado, esto ha
desencadenado un proceso que se ha dado en llamar una “tormenta perenne de
destrucción creativa”. El cambio tecnológico puede volver obsoletos los productos
existentes de la noche a la mañana y al mismo tiempo crear una multitud de
posibilidades nuevas de productos, el cambio tecnológico es tanto creativo como
destructivo, tanto una amenaza como una oportunidad. Uno de los impactos más
importantes del cambio tecnológico es que puede afectar las dimensiones de las
barreras de entrada y, por tanto, modificar de manera radical la estructura de la
industria.

Fuerzas demográficas

Las fuerzas demográficas son resultado de los cambios en las características de una
población, como edad, género, origen étnico, raza, orientación sexual y clase social. Al
igual que las otras fuerzas en el entorno general, las fuerzas demográficas presentan
oportunidades y amenazas para los directivos y pueden tener importantes implicaciones
para las organizaciones. Los cambios en la distribución de edades en una población son
un ejemplo de una fuerza demográfica que afecta a las organizaciones.

Fuerzas sociales

Las fuerzas sociales se refieren a la forma en que el cambio de las costumbres sociales y
valores afectan a una industria. El cambio social crea amenazas y oportunidades.

Fuerzas políticas y legales.

Las fuerzas políticas y legales son resultado de los cambios en leyes y regulaciones, son
consecuencia de los desarrollos políticos y legales dentro de la sociedad y afectan en
alto grado a los administradores y empresas. Los procesos políticos dan forma a las leyes
de una sociedad, las cuales restringen las operaciones de las organizaciones y sus
administradores y por tanto crean amenazas como oportunidades.

CONCLUSIÓN:

Las empresas son dependientes del entorno externo, razón por la cual es importante
que la relación empresa - entorno debe darse en todo momento, ya que de ello
dependerá su éxito y su participación en el mercado en el que se desarrolle. El análisis
externo, es una herramienta y apoyo de gestión que nos guiará de manera clara y
precisa en la gestión de la empresa y de su ámbito de actuación, esto ayudará en el
desempeño de sus actividades y en el logro de sus objetivos, ya que el análisis del
entorno externo ayuda a las empresas a realizar o a diseñar mejores estrategias para
crear una empresa sólida o mejorar las ya establecidas para obtener el éxito de la
empresa.