INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ACATLÁN DE

OSORIO PUEBLA
ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO
DEL ESTADO DE PUEBLA

SUBDIRECCIÓN ACADÉMICA

DIVISIÓN DE CARRERA DE GESTIÓN EMPRESARIAL

DISEÑO ORGANIZACIONAL

DOCENTE: LIC JOSE LUIS MEJIA MENDOZA

ALUMNO: GERARDO RAMOS CAMPOS

ACATLÁN DE OSORIO PUEBLA, 24 DE JUNIO DE 2020

 CUADRO COMPARATIVO DE LOS DIFERENTES MODELOS PARA LA REALIZACIÓN DE UN
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MODELO CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS USO
Mintzberg y la estructura • Cumbre estratégica se    Este modelo ofrece  Si no se realiza una buena Una organización puede
en cinco ubica la alta gerencia. la división del trabajo; detección de la empresa dividirse en cinco partes o en
• Línea media está donde se deben distribuir interior y exteriormente cinco modelos
Mintzberg (1979) piensa, formada por los gerentes. Se distintas tareas para puede fracasar el modelo. organizacionales que intentan
consistentemente con una postura trata de mandos que se realizar dicha actividad.  Si no se define exactamente responder a las demandas de
semejante a la del enfoque de encuentran entre la alta los puestos y cargos de armonía interna y de
contingencia, que no hay una dirección y el nivel operativo. todos los empleados de la adecuación a las condiciones
manera mejor de diseñar Según Mintzberg, el organización la aplicación situacionales o del ambiente.
organizaciones. La estructura de surgimiento de la línea media de este modelo requerirá
una organización debe ser genera la división del trabajo mayor tiempo.
resultado de la selección de entre quienes administran el
elementos, hecha teniendo en trabajo y quienes lo realizan.
consideración la búsqueda de • Núcleo operativo son los
consistencia interna y externa. operarios, quienes ejecutan
materialmente el trabajo de
producir los productos y
servicios de la organización.
• Estructura técnica o
tecno estructura está
constituida por expertos
dedicados a la estandarización
del trabajo. Estos expertos se
ubican fuera de la línea de
autoridad, en función de staff.
• Finalmente, Mintzberg
agrupa en la categoría Staff de
apoyo a todas las unidades que
ofrecen servicios indirectos al
resto de la organización:
cafetería, aseo, juniores,
relaciones públicas, asesoría
Mintzberg propone cinco
configuraciones, es decir, cinco
modelos organizacionales que
intentan responder a las demandas
de armonía interna y de adecuación
a las condiciones situacionales o del
ambiente.

 Estructura simple, basada en

la supervisión directa, en
que la parte de mayor
importancia es la cumbre
estratégica.
 Burocracia mecánica, cuya
base de encuentra en la
estandarización de procesos
de trabajo. En esta
configuración tiene un rol
central la tecno estructura o
estructura técnica.
 Burocracia profesional. Esta
configuración se basa en la
estandarización de procesos
destrezas y conocimientos
de los trabajadores. La parte
de mayor importancia es el
núcleo operativo.
 Forma divisional, basada en
la estandarización de
productos. En ella la parte
clave es la línea media.
 Adhocracia. Su fundamento
es el ajuste mutuo. La parte
clave es el staff de apoyo, a
 veces unido al núcleo
operativo.
También pueden distinguirse
cinco mecanismos
coordinadores básicos:

• Ajuste mutuo se refiere a

las posibilidades de
coordinación del trabajo
basadas en la comunicación
informal. En él, el control del
trabajo se encuentra en manos
de los propios operarios. Puede
ser, dice Mintzberg, algo propio
de trabajo muy simple, pero
también puede presentarse a
los trabajos de alta sofisticación
que requieran de la
coordinación informal de
especialistas.
• Supervisión directa se
refiere al conocido caso de un
supervisor que coordina el
trabajo de sus subordinados
directos, asumiendo la
responsabilidad por el
cumplimiento de la tarea global.
• Estandarización de
procesos de trabajo ocurre
cuando se especifican y
programan los contenidos de
trabajo. Por ejemplo, el obrero
de una línea de montaje que
debe apretar tuercas durante
toda su jornada,
independientemente del tipo de
producto que esté haciendo,
tiene una especificación de su
trabajo en términos de
estandarización de procesos.
• Estandarización de
productos, en cambio, requiere
de la especificación del
resultado del trabajo. A un
profesor universitario, por
ejemplo, no se le dice cómo
hacer su clase, sino
simplemente cuáles son los
contenidos que él debe
transmitir.
• Estandarización de
destrezas y conocimiento de los
trabajadores, se refiere a una
forma diferente de
coordinación. En ella no se
intenta estandarizar el trabajo a
ser realizado, sino las
habilidades y capacidades
requeridas para ejecutarlo
debidamente. Por ejemplo, la
coordinación entre los
especialistas de un equipo
médico, que puede basarse en
la preparación profesional
previa de cada uno de sus
integrantes.

Los procesos
Organizacionales son un
conjunto de pasos que
deben llevar a cabo los que
forman parte de una
organización para lograr los
fines u objetivos requeridos.
Para llegar a ellos, es
preciso tomar en
cuenta los
siguientes elementos básicos
para poder formar la
estructura interna de una
organización:
 La autoridad se refiere al
derecho inherente de
una posición gerencial
para dar órdenes y
esperar que estas se
acaten.
 PODER.  El poder es
cualquier atributo
distintivo o rango
diferenciante que una
persona posee sobre
aquellas a quienes
lidera. También se
refiere a la capacidad de
un individuo para
influenciar decisiones.
 LIDERAZGO.  Es la
capacidad,
responsabilidad y
característica de algunos
sujetos de la
organización, que tiene
que ver con la jerarquía
que ocupa éste en la
organización, y su
manera de guiar, apoyar,
motivar, decidir y dirigir a
los grupos de trabajo de
manera óptima
 generando así resultados
óptimos.
 TOMA DE
DECISIONES. La toma
de decisiones apunta a
cargos dentro de la
organización los cuales a
razón de su posición
 jerárquica, poseen la
responsabilidad (y
habilidad) de manejar o
crear opciones y/o
soluciones dada la
problemática que afecta
a la organización, y así
optar entre las cuales
parezcan o resulten más
efectivas y saludables
para ésta.
 COMUNICACIÓN.  Eje
fundamental en toda
organización, como
conducto o medio por el
cual toda la información
que alude a la misma, es
hecha llegar a cada uno
de los integrantes de
ésta de manera clara y
expedita. Dependiendo
de la manera en que se
manejen estos medios y
canales de trasmisión de
información dentro de la
 organización,
dependerán los cambios
que se generen en la
misma.
 MOTIVACIÓN.  Impulsor
de conducta en los
sujetos, de carácter no
observable (más allá de
en lo que se refleja), que
posee dirección (objetivo
que dirige la conducta),
intensidad (energía que
se despliega para
aquella actividad) y
persistencia
(permanencia en el
tiempo).
Otros procesos
organizacionales que
podemos mencionar, son:
 DIRECCIÓN,
INNOVACIÓN.
CAMBIO.  Según
Idalberto Chiavenato, las
organizaciones son
extremadamente
heterogéneas y diversas,
cuyo tamaño,
características,
estructuras y objetivos
son diferentes. Esta
situación, da lugar a una
amplia variedad de tipos

Modelo de Hax y Hajluf
El trabajo de Hax y Majluf se
encuentra dirigido primordialmente
a elaborar un enfoque pragmático seguir los siguientes pasos:
de la gestión estratégica, de él
puede desprenderse un modelo
para el diseño organizacional que
tiene una utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de
organizaciones.
La teoría de Hax y Majluf tiene la
premisa de que la estrategia de la
organización debe apoyarse en su
cultura, que definitivamente se
encuentra entretejida con todo el
proceso organizacional y, por lo
tanto, influye de terminantemente
en todos los elementos que
describen la gestión estratégica.
La cultura ofrece la identidad de la
organización y garantiza la
transmisión de las creencias
compartidas por los miembros de
la organización a los nuevos
participantes de ella.
de organizaciones que
los administradores y
empresarios deben
conocer para que tengan
un panorama amplio al
momento de estructurar
o reestructurar una
organización
Según Hax y Majluf, si se  Facilita la conducta de las  Sin una cultura el modelo no La gestión estratégica de la
desea diseñar una actividades operacionales se lleva a la práctica. organización deberá crear las
organización, es conveniente de la organización.  Escasez del tiempo para el condiciones para permitir una
 Detecta los síntomas que pensamiento estratégico. adecuada concordancia entre
revelan una estructura cultura, estrategia y
1.Definir una estructura inadecuada. estructura.
organizacional básica.
2.Definición detallada de la
estructura
organizacional.
3.Crear un balance entre la
estructura organizacional
y los procesos que la
acompañan:
planificación, control de
gestión, comunicación e
información y los
sistemas de recursos
humanos y de
recompensas.
De acuerdo a Haz y Mailuf
los síntomas que pueden
revelar que una estructura
es inadecuada son:
 Falta de oportunidades
para el desarrollo
  Escasez de tiempo para
el pensamiento
estratégico.
 Clima de trabajo
conflictivo.
 Falta de definición en la
planificación de
negocios.
  Falta de
coordinación entre las
divisiones.
 Duplicación excesiva de
funciones en las distintas
unidades de la
organización.
 Excesiva dispersión de
funciones en una unidad
de la organización.
 Bajo rendimiento de
beneficios y bajas
expectativas de retorno.

La estrategia de la organización servicio,

debe apoyarse en la cultura de 2.¿Cuáles son los principales
ésta. La cultura ofrece la
identidad de la organización y
garantiza la transmisión de las
creencias compartidas por los
miembros de la organización a
los nuevos participantes en ella.

Modelo de contingencias Demandas ambientales  Obtiene de la mejor forma  No especifican un modo mejor de
de Lawrence y Lorsch. posible los objetivos diagnosticar ni un sentido
1. estratégicos. particular para el cambio.
El término contingencia significa cliente evalúa y escoge  Su estructura es  Existe una relación causa –
 Algo INCIERTO o EVENTUAL de proveedores consecuencia de que tan efecto.
que algo suceda o no suceda en competidores de esta buena sea su estrategia.
determinados sitios y industria (precio,
circunstancias El enfoque de calidad, entrega,
 diagnóstico y una acción diagnóstico, planeación de la
basados en cuatro etapas acción, implementación de la
Este modelo propone un que forman un ciclo: acción y evaluación.

contingencia afirma que no existe una organización cliente en las

una única forma óptima de
organizar y administrar que sea
aplicable a todas las empresas,
sino que todo depende de las
condiciones del ambiente donde
éstas desarrollan sus actividades
la organización, así como los
métodos, sistemas y procesos o
procedimientos operacionales de
una empresa, dependen de las
condiciones o situaciones del
ambiente en que desarrolla sus
actividades y de los recursos
internos disponibles.

Su investigación de la década de
1960 aportó un respaldo a esta
argumentación Lawrence y Lorsch,
1967.

Con este propósito, deseamos

comprender el empleo de su teoría
de la contingencia en el
diagnóstico. Téngase presente que
los conceptos primordiales de la
teoría de la contingencia de
Lawrence y Lorsch son
diferenciación e integración, que
representan la paradoja de
cualquier diseño de organización,
de que el empleo ha de quedar a
un mismo tiempo dividido y
coordinado o integrado. Por tanto,
dentro de la estructura de
Lawrence y Lorsch y para fines de
diagnóstico, deseamos examinar
p ción al competir en la
r industria?.
o 3.¿En años recientes han
b ocurrido cambios apreciables
l en el mercado o en las
e condiciones técnicas de esta
m industria?
a
s Diferenciación

c 1. ¿Cuál es el intervalo
o promedio de control, en
n relación con la estructura?
¿Cuán importante es tener
q reglas formales para encaminar
u los procedimientos y
e operaciones?. 2. Respecto al
intervalo de tiempo de
t retroalimentación,
r ¿Cuánto tardan los empleados
o en apreciar los resultados de su
p actuación? (Por ejemplo, el
i lapso suele ser corto en ventas,
e mientras que en investigación y
z desarrollo puede tomar años).
a 3. Respecto a las relaciones
interpersonales, ¿Cuán
l importantes son y cuánta
a interacción es necesaria?.
4. Respecto a la certidumbre de
o la meta, ¿Cuán claras son las
r metas? ¿Cómo se miden?
g
a Integración
n
i 1. ¿Cuán interdependientes son
z dos unidades cualesquiera;
a mucho (cada una necesita de la
dimensiones que el cliente juzgue medio (cada una necesita de la
importantes. otra en cierto grado); poco
( tante autónoma)?.
c 2. ¿Cuál es la calidad de las
a relaciones entre unidades?
d
a Manejo de conflictos

u 1.¿Cuál es el modo que se

n emplea en la resolución de
a conflictos: por imposición
(edictos del mando supremo);
f por apaciguamiento
u (mostrándose amable y
n rehuyéndolos) o por
c enfrentamiento (exponiendo las
i diferencias y resolviendo
o problemas)?
n 2.¿Cuánto influyen los
a empleados en la jerarquía, para
resolver problemas y tomar
e decisiones?
n
Contrato empleado-gerencia
f
o 1.¿Hasta qué punto sienten los
r empleados que lo que ellos de
m ellos se espera es lo
a adecuado?.
2.¿Hasta qué punto sienten los
b empleados que se les
a remunera y recompensa
s justamente por su labor)?
Modelo “Hágalo implícito a lo explícito),  No incluye instrucciones. que tienen poco conocimiento propone que el propio consultor cree
Usted Mismo” elimina el que los sobre el tema y requiere de mucho su modelo, que se adapte a conceptos,
 Es un proceso
consultores impongan tiempo para que tenga éxito, los cuales propone como una forma
complicado
También llamado El Modelo sus propios modelos y además de que no se enfoca a los posible deconstrucción del modelo
 No se enfoca en
Pragmático Emergente de teorías a las requerimientos de cualquier “Hágalo usted mismo” y son:
organizaciones clientes cualquier organización organización.
Hornsten y Tichy, el cual ayuda
mediante un procedimiento a y es mejor conocido 1. Organización- ambiente. 
gerentes y consultores a tratar como el modelo del por lo tanto, es un proceso más Rodríguez (2001), en su libro Grupo social compuesto por
“hágalo usted mismo”. complicado tanto para un “Diagnóstico Organizacional”, personas, tareas y
conceptos intuitivos (pasar de lo estudiante como para un gerente
administración, que forman un    Es flexible ya que  No incluye pasos ni  Ayuda mediante un
sistema de actividades es hecho de acuerdo a instrucciones. procedimiento a gerentes
conscientemente coordinadas las necesidades que y consultores a tratar
 Es un proceso más
la uno va observando. conceptos intuitivos
complicado tanto para un
cooperación entre ellas es   Practico y (pasar de lo implícito a lo

estudiante como para un
esencial para proporciona experiencia explícito), elimina el que
gerente ya que estos
al realizarlo. tienen un mayor los consultores impongan
conocimiento que los sus propios modelos y
estudiantes. teorías a las
organizaciones clientes y
es mejor conocido como
el modelo del “hágalo
usted mismo”.
 la existencia de la
organización.
2. Cultura
organizacional. Es
el
conjunto de
experiencias, hábitos,
costumbres,
creencias, y valores,
que caracteriza a un
grupo humano y se
define como "una
suma determinada de
valores y normas que
son compartidos
entre las personas de
una organización que
controlan la manera
en que interactúan
entre ellos y su
entorno de la
organización.
3. Estructura.  Es la
disposición y orden
de las partes dentro
de una organización
de modo de
jerarquía. Es un
sistema de conceptos
coherentes
enlazados, cuyo
objetivo es precisar la
esencia del objeto de
estudio.
4. Comunicaciones.
Es el proceso
mediante el cual se
puede transmitir
información. Se
 intercambio de
sentimientos,
opiniones, o cualquier
otro tipo de
información mediante
habla, escritura u otro
tipo de señales"
5. Poder, autoridad,
liderazgo
PODER: Es fuerza,
capacidad, energía y
dominio para
organizar a grupo de
personas al logro de
objetivos y metas.
 AUTORIDAD: Es el
que ejerce el mando
en una organización,
tiene un prestigio
ganado sea una
persona u
organización, gracias
a su calidad o a la
competencia de
cierta materia.
LIDERAZGO: Es el
conjunto de
habilidades
gerenciales o
directivas que un
individuo tiene para
influir en la forma de
ser de las personas o
en un grupo de
personas
determinado,
haciendo que este
equipo trabaje con
 logro de metas y
objetivos.
6. Conflicto.  Es una
situación en que dos
o más individuos con
intereses
contrapuestos entran
en confrontación, con
el objetivo de
neutralizar, dañar o
eliminar a la parte
rival.
7. Motivación.  Es el
señalamiento o
énfasis que se
descubre en una
persona hacia un
determinado medio
de satisfacer una
necesidad. Es un
estado interno que
activa, dirige y
mantiene la
conducta.
8. Clima
organizacional. Es
el ambiente generado
por las emociones de
los miembros de un
grupo u organización,
el cual está
relacionado con la
motivación de los
empleados. Se
refiere tanto a la
parte física como
emocional.
9. Descripción de
cargos. Se hace con
una lista de tareas,
 condiciones de
trabajo y supervisión de
un puesto.
10. Sindicatos.  Es una
asociación integrada por
trabajadores en defensa
y promoción de sus
intereses sociales,
económicos y
profesionales
relacionados con su
actividad laboral
respecto al centro de
producción.
11. Toma de
decisiones. Es el
proceso mediante el cual
se realiza una elección
entre las opciones o
formas para resolver
diferentes problemas, a
nivel laboral, familiar o
empresarial se
caracteriza por el hecho
de que una persona
haga uso de su
razonamiento y
pensamiento para elegir
una solución a un
problema que se le
presente en la vida.
INFORME DE LA IMPORTANCIA Y LA NECESIDAD DE APLICAR UN
DIAGNOSTICO EN LA ORGANIZACION

La importancia del diagnóstico organizacional en una empresa

La crítica situación que atraviesa actualmente el mundo empresarial debido a las

recesiones económicas, trae consigo la difícil tarea para las organizaciones de
revertir un Clima Laboral de tensión y frustración en uno de bienestar y
satisfacción para sus empleados. Por esta razón es que generalmente se observa
el bajo nivel de motivación por las cosas relacionadas con el trabajo, que las cosas
que sí los emocionan están fuera del trabajo, que el tiempo entre el trabajo y el
ocio está poco equilibrado.

Es tan profunda la desmotivación que los trabajadores sólo focalizan su atención

en aspectos económicos. La gran meta para los departamentos de Recursos
Humanos es crear políticas que desarrollen otros aspectos no monetarios pero
que sí influyan en la satisfacción de los trabajadores.

Es aquí donde debemos detenernos a revisar la importancia de un Diagnóstico

Organizacional, ya que permite reconocer “enfermedades” de la empresa
mediante diversos síntomas, es así como el Diagnóstico cumple la función de
preverlos para mantener la salud organizacional. A mayor motivación de los
empleados, mayor es su satisfacción y aceptación de su puesto de trabajo, por lo
tanto, ofrece un mejor desempeño laboral, aumentando la producción, y finalmente
generando mayores utilidades para su negocio.

Para una persona, el trabajar en un buen clima laboral es un factor de motivación

debido a que se sentirá compenetrado con la empresa que se preocupa de sus
inquietudes y malestares como también de ofrecerle un buen espacio para
trabajar. Lo anteriormente mencionado conducirá a un trabajador a realizar su
labor de la mejor manera que le sea posible.

Esto es debido a la presencia de un sentimiento de pertenencia que vinculará sus

proyecciones y sus cumplimientos de metas con las que persigue la organización,
causando una disminución de factores negativos para la empresa como lo son la
rotación, el ausentismo y la frustración y acrecentará factores positivos como lo
son el compromiso, la motivación y el aumento de la productividad por nombrar
algunas. Por lo anteriormente expuesto, la importancia del clima laboral es que
beneficia a todos dentro de una organización y se materializa en la realización de
las metas y el cumplimiento de los lineamientos estratégicos.

¿Por qué es importante realizarlo en una empresa?

Para determinar el tipo de clima laboral y las fortalezas y oportunidades de un área

de trabajo o de la totalidad de una empresa se realiza un diagnóstico
organizacional. Este Diagnóstico tiene como objetivo principal realizar un análisis
interno que permita identificar en un periodo determinado síntomas perjudiciales
para el correcto desempeño de la empresa. Con esto se pueden identificar los
problemas latentes vividos por los trabajadores, para posteriormente diseñar una
estrategia que responda a las inquietudes presentadas por los integrantes de ella,
así finalmente podrá corregir el inadecuado clima laboral presente en su empresa.

Necesidades del Diagnóstico y desarrollo organizacional

La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación, cambio

de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas tecnologías).
Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer el impacto de estos cambios en los
distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos cambios.

La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus miembros,

hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario conocer las
aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas de
superación de dificultades y generar un clima laboral más grato.

Una de las aplicaciones del diagnóstico organizacional, más adoptada por las
organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual es
un proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se
tiene acerca de la situación por la que atraviesa la empresa, la evaluación de los
resultados después de la implementación de las propuestas. Existen un sin
número de situaciones por las que se requiere aplicar un diagnostico a cierta
empresa, entre ella encontramos:
1. El crecimiento de la organización, esto es que la organización ha
incrementado sus activos, ventas y personal. Debido a que ello es un
cambio enorme es necesario conocer el impacto de este crecimiento en
todas las áreas de la organización.
2. El atraso de la organización: Mientras unas empresas dan enormes pasos
al unísono con la tecnología, existen muchas otras que se estancan y se
posicionan en lugares cerca de la extinción, por ello en estos casos es más
que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo así la necesidad
de un diagnostico organizacional.
3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnostico
organizacional cabe mencionar que nos encontramos en un mundo
competitivo, en el cual se necesita una ventaja competitiva, y la calidad de
lo que se ofrece toma importancia al encontrarnos bombardeados de miles
de productos que cubren una misma necesidad.
4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la
aparición de tecnología de punta que promete mayor productividad y
calidad, la innovación que cada empresa debe decidir hacer, los problemas
sociales que se gestan y que conforman el entorno de la empresa, y
finalmente la simple necesidad de la empresa por conocerse, y el deseo de
generar mejoras que la hagan un lugar mejor de trabajo.
 4.5. Aplicación de un modelo de diagnóstico organizacional a un caso
práctico, enviar informe (Con todos los elementos).

Una clínica de Cambridge se encontró con dificultades por sus relaciones de

trabajo internas. El director médico, preocupado por el efecto que estos problemas
podrían tener en la atención al paciente, contactó con un consultor de
organización en una universidad local y le pidió ayuda. Una discusión preliminar
entre el director, el administrador de la clínica, y el consultor parecía apuntar a los
problemas de liderazgo, resolución de conflictos y procesos de decisión. El
consultor sugirió que los datos se reunieran de manera que un diagnóstico de
trabajo podría ser hecho. Los funcionarios de la clínica estuvieron de acuerdo.

El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos los
miembros del personal de la clínica, el director médico, y el administrador. Luego,
el consultor resumió los datos de entrevistas para identificar áreas problemáticas
específicas. El comienzo de un taller de una semana más tarde, el consultor
expuso al personal de la clínica de los datos que había recogido. El personal
organizó los problemas en las prioridades siguientes:

1. Conflictos entre algunos miembros del personal médico fueron creando

tensiones que interfirió con la necesidad de la cooperación en el manejo de
los pacientes.

2. El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar para no aplazar las
decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos
conducían a la confusión y a veces a la inacción por parte del personal
médico y administrativo.

3. Favorecer la comunicación entre los trabajadores administrativos, médicos,

y de divulgación para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las
políticas y procedimientos tenían una influencia negativa en el
comportamiento interpersonal e intergrupal.

Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el consultor, el

personal de la clínica y el director médico fueron capaces de explorar el conflicto
de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a
ellos.

Los ejercicios diseñados para mejorar las habilidades de comunicación y una

sesión de taller sobre manejo de los conflictos dieron lugar a progresos en el
desarrollo de una mayor apertura y confianza en toda la clínica. Un importante
resultado de este primer taller fue la creación de un plan de acción que
estableciese medidas específicas que se aplicaran a los problemas de la clínica
por personal de la clínica durante el período subsiguiente. El consultor acordó
seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras
discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director
y el personal médico y administrativo.

Un segundo taller se llevó a cabo dos meses después del primero al que asistió
todo el personal de la clínica. En el segundo taller, el personal de la clínica siguió
trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la
comunicación interpersonal. Durante la última mitad del día de la reunión, el
equipo desarrolló un plan de acción revisado para las actividades de mejora que
se realizarán en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de
trabajo de la clínica.

Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es

que el personal de la clínica aprendido nuevas formas de supervisión de la
ejecución de la clínica como organización y de hacer frente a algunos de sus otros
problemas. Seis meses más tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de
control de la organización, el personal confirmó que los problemas interpersonales
se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de las técnicas aprendidas
en los dos talleres relacionados con los programas de desarrollo organizacional se
siguen utilizando.

Identificar un modelo e instrumentos de diagnóstico para aplicar en una

empresa y medir el grado de eficiencia y efectividad de:

 Diseño propuesto
Propuesta que da coca cola a sus clientes
Coca-Cola ofrece a sus clientes un producto de buena calidad, refrescante,
energizante y sin alcohol, de manera general. Y puntualmente con sus
variaciones es capaz de ofrecer un producto que se ha preocupado de
potenciar la vida “sana”
 Los procesos que en ella se dan
Procesos de elaboración del producto coca cola
Entrada de suministros:
Todo el proceso de embotellado comienza con la entrada de los
suministros. Todos los materiales usados en el proceso de producción se
reciben y revisan. Así garantizamos la seguridad de nuestros insumos.

Medición de la presión:
Todas las plantas necesitan garantizar un suministro fiable de agua dulce.
Una vez en la planta, toda el agua es tratada según rigurosos estándares
de calidad. La medición de la presión y el flujo son sólo dos de los
numerosos controles en todo el proceso.
Aseguramiento de la calidad:
Las numerosas pruebas de calidad del agua en un laboratorio sofisticado
ayudan a garantizar que nuestros productos son seguros y que se están
cumpliendo las normas de la empresa.

Dando forma:
La planta recibe estos frascos de plástico en forma de tubo de ensayo.
Aunque no lo creas, ¡se convertirán en botellas de plástico!

Soplado
Aquí es donde esos pequeños frascos se transforman en botellas. Cada
uno cae en un molde de acero y se le sopla aire caliente para crear la
botella. Esto sucede muy rápido, como se puede deducir por la velocidad
en que están cayendo en el conducto.

La fórmula secreta
Aquí es donde sucede la magia: la fórmula secreta reúne el agua y las
burbujas para llenar cada botella.

El etiquetado
El contorno te dice lo que hay dentro. La etiqueta muestra con orgullo todos
los detalles.

Botellas en fila
¡Producto terminado! A continuación: prepararlas para dirigirse al
empaquetado.

Envoltorio plástico
Luego son envueltas para proteger la preciosa carga y facilitar las compras.

Botellas se apilan
Una vez envueltos se amplían, y son llevados a las bodegas. ¡Ya casi
estamos allí!

Almacén
A continuación, el producto está listo para ser enviado en camiones a
nuestros clientes locales.

Retorno a la naturaleza
El agua que no llegó a ser parte de una Coca-Cola consigue una limpieza a
fondo en un sistema de tratamiento de aguas residuales antes de su vertido
al río local, en este caso, el Río Belice. Bowen & Bowen se enorgullece de
la calidad del agua que vuelve a la naturaleza, que ahora tiene mejor
calidad que cuando fue sacada del río.
 La cultura organizacional
Coca cola
Promueve el liderazgo, la colaboración, la integridad, la responsabilidad, la
pasión, la diversidad y, ante todo, la calidad. Su forma de trabajo es
inteligente y eficiente; es sensible y adaptable a los cambios, pues cree que
puede lograr todavía más.

 El clima organizacional

Para la empresa, el funcionamiento tanto interno como externo es

importante y por eso emplea distintas formas para mantener motivados a
sus trabajadores y así funcionar eficazmente como una marca global llena
de éxito.

El éxito de Coca-Cola no se podría explicar sin sus empleados. Su

aportación y su involucración en la compañía son clave, por eso Coca-Cola
hace todo lo posible para desarrollar entornos laborales felices.
Su finalidad es que todas las personas que trabajan en la compañía sean
positivas, felices, generen creatividad e innovación y se desempeñen con
pasión, eliminando todo rastro de barreras de género, capacidad u origen.

Para conseguir todo esto, Coca-Cola Iberia pone en marcha planes de

desarrollo y formación personal que permiten a los empleados evolucionar
conforme a sus habilidades y aptitudes, no sólo desde un punto de vista
profesional, sino también humano. El objetivo es facilitar la conciliación del
trabajo con sus vidas diarias.

Esto contribuye a incrementar la productividad, pues un trabajador tranquilo

y con buena actitud que esté en un contexto de calidad laboral positiva en
el cual pueda desarrollar sus competencias y creatividad, está mejor
preparado para afrontar todos los desafíos que se presenten. Además, la
organización alimenta su plantilla de personas con experiencias en otras
empresas, ya que la mezcla de conocimientos promueve que trabajen en
equipo y exista ese intercambio de ideas para obtener las mejores
propuestas y las soluciones más eficientes.