3.2.

Planification, suivi, contrôle des couts et des délais

3.2.1. La planification du projet:

Un projet sans planification est voué à l’échec !

Nous adoptons dans ce cours les deux outils de planification de projet les plus utilisés : le
PERT et le Gantt.

A. Le réseau PERT :

Le PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Technique d’élaboration et de mise

à jour de programme) est une méthode mise en œuvre par la U.S. Navy en 1957 - 1958, pour
un projet de développement de missiles (Polaris). Il représente une technique
d'ordonnancement logique avec l’objectif de minimiser (optimiser) la durée totale du projet.

L’élaboration du WBS permet de recenser les taches du projet, qu’il faut positionner da ns le
temps (date de début, de fin, durée. Relation de succession entre les taches) compte tenu de la
mobilisation des ressources qu’elles impliquent ainsi que de leur disponibilité.

Un projet se compose d’un certain nombre d’opération élémentaire appelées taches ou

activités qui sont caractérisée par une date de début et une date de fin clairement
identifiables.

Les taches consomment des ressources et produisent des « livrables ».

Le calcul des durées est basé sur l’expérience et l’expertise.

Les taches sont souvent repérées par un code qui peut être le numéro d’identifiant dans le
WBS.

Elles sont listées dans un tableau qui comporte : la durée d’exécution de chaque tache, la
désignation de la tache (ou des taches) qui qui la précède immédiatement (prédécesseurs). On
le désigne par « Tableau des antériorités ».

La tâche est représentée comme suit : A : le nom de la tache

3 : la durée de la tache

L’étape (nœud ou jalon) est représentée comme suit :

N° étape

Date au plus tôt Date au plus tard

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Chaque tâche est obligatoirement précédée par une étape :

On peut avoir plusieurs taches de démarrage, toutefois, un PERT commence obligatoirement

par une seule étape (étape 0).

Certaines tâches sont fictives (elles ont une durée nulle), elles servent à relier des étapes et à
répondre aux exigences du projet :

Elles sont représentées comme suit : - - - - - - - - - - -

Le numéro de l’étape est essentiel, mais il est placé indifféremment dans l’étape (lorsque
deux taches sortent d’une seule étape).

Il faut calculer les dates au plus tôt de démarrage et les dates au plus tôt de fin de chaque
tache. La date au plus tôt d’une étape (1) est la date au plus tard de l’étape suivante (2).

Le plus souvent, dans le PERT on retient des valeurs et non des dates « dans le sens du
terme ».

Les dates au plus tôt se calculent par addition de gauche à droite. Lorsque deux taches ont une
même fin on prend la valeur supérieure.

Les dates au plus tard sont calculées de droite à gauche (à rebours) par soustraction, et dans le
cas de deux taches arrivant à la même étape on prend la valeur inférieure.

La marge totale de la tache Tx = date au plus tard – date au plus tôt

Elle se calcul dans le cercle et exprime le retard maximum que peut prendre la réalisation de
cette tache sans retarder la réalisation du projet.

La marge libre de la tache Tx = date de début au plus tôt de la tache suivante Ty – durée de
la tache Tx – date de début au plus tôt de la tache Tx

Elle exprime le retard maximum que peut prendre la réalisation d’une tache Tx sans remettre
en cause les dates au plus tôt des taches suivantes, et donc sans engendrer un risque sur la
durée totale du projet.

Les marges totales et la marge libre d’une tache critique sont nulles.

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Le chemin critique est le chemin qui regroupe les taches pour lesquelles les dates au plus tôt
et les dates au plus tard (calculées dans le cercle montrant la tache) sont les mêmes. Prendre
du retard sur les taches qui composent le chemin critique retarde la fin du projet (c’est le
chemin qui ralentit tous les départs).

Les taches appartenant au chemin critique sont les seules taches à avoir une marge totale et
une marge libre nulle.

Exercice 1 :

Activité (tache) Tache pré requise Durée (semaines)

A Rédaction cahier des charges 4
B Etude détaillée 2
C Installation matériel A 1
D Commande autre matériel A, B 1
E Mise en place infrastructure A 2
F Formation utilisateurs C 2
G Programmation, maintenance D, F 2
H Intégration et test E 10
I Contrôle qualité G 4
J Déploiement H, I 1

- Etablir le réseau PERT de ce projet et calculer le chemin critique.

Exercice 2 :

Un projet composé de 13 taches se présente sous la logique suivante :

Tache Durée (unité) Antériorité (antécédents) suivants

A 2 Début BF
B 2 A G
C 6 Début G
D 1 Début EH
E 2 (1) D G
F 8 A KM
G 3 B, C, E IJ
H 10 D KM
I 7 G KM
J 11 G L
K 3 F, H, I L
L 8 J, K FIN
M 10 F, H, I FIN

- Tracer le PERT.

- Déterminer le chemin critique ; les marges libres et les marges totales.

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B. Le diagramme de GANTT :

 Présentation rapide :

Le diagramme de Gantt, qui porte le nom de son concepteur Henry Gantt (1861 – 1919),
ingénieur américain qui fut le collaborateur et le disciple de Fréderic Taylor. Gantt n’était pas
convaincu des effets positifs escomptés du système de salaire au rendement, il a donc cherché
« une autre méthode d’optimisation du travail ». Ce diagramme a été élaboré au début du
20ème siècle pour représenter de façon graphique la répartition du travail en atelier. C’est
probablement la technique de gestion de projet la plus largement utilisée, car elle permet de
représenter – et de gérer – les contraintes liées aux ressources.

Le réseau PERT permet de faire apparaitre des parallélismes dans l’exécution des taches en
donnant les dates possible de fin de projet en dehors des contraintes (sans les montrer).
Pour réaliser un « véritable » calendrier (ou planning) du projet, il faut faire des hypothèses de
ressources et affecter des taches à des personnes (ou à des profils de personnes). Le Gantt
permet aussi d’intégrer plusieurs contraintes de calendrier (jours fériés, weekends, horaires
particuliers, etc.).

Le diagramme de Gantt se construit comme suit :

- en abscisse, l’axe du temps ;

- en ordonnées, les taches du projet (certains diagrammes montrent les personnes affectées
aux taches).

Exemple (source : cours de M. Chohra, ENSM) :

Taches à réaliser Contraintes

A 3 jours . B et D après A
B 2 jours
C 4 jours . C après B
D 5 jours
E 3 jours . E après D
F 1 jours
. F après C et E

Tracer le Gantt de ce projet.

 Prise en compte des contraintes :

Toutes les contraintes doivent être prises en compte on commençant par les plus fortes et en
terminant par les taches sur lesquelles on a le plus de latitude.

- les contraintes temporelles : ici, il s’agit de respecter les dates fixées et montré sur le PERT.

- les contraintes de liens entre taches : elles sont déjà montrées sur le réseau PERT, à travers
notamment le chemin critique. Donc pour terminer le projet dans les temps on planifie
d’abord (affectation des ressources) les taches du chemin critique. Par la suite, il faudra

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planifier les taches qui sont liées aux taches du chemin critique, particulièrement les
prédécesseurs.

- les contraintes de ressources : il peut s’agir d’une ressource spécialisée, seule capable de
réaliser certaines taches du projet, ou bien d’une pénurie de ressources. Cela peut conduire à
supprimer des possibilités de parallélisme qu’on ne peut pas exploiter.

Les contraintes d’exclusion : c’est le cas ou deux taches indépendantes ne peuvent pas être
réalisées simultanément (en même temps), le plus souvent pour des raisons de sécurité ou des
raisons techniques. Ces contraintes sont assez rares dans les projets SI.

 L’utilisation des marges :

Pour limiter les risques de retard provoqué par des aléas, le chef de projet a souvent tendance
à gonfler la durée des tâches, c’est-à-dire à introduire de la marge cachée un peu partout dans
la planification. Cette marge introduite est appelée « tampon » ; et il est conseillé de ne pas
l’introduire dans toutes les taches, mais de le faire judicieusement pour qu’elle contribue
réellement à la maitrise des délais. Il faut donc :

 D’abord, il est souhaitable de prévoir un tampon en fin de projet pour absorber les
fluctuations du chemin critique.
 Ensuite, il est prudent de placer un tampon en fin des tâches qui sont des
prédécesseurs des tâches du chemin critique. En effet, certaines de ces tâches peuvent
présenter des risques de dérapages, dont les conséquences toucheront le chemin
critique. Si le tampon n’est pas entièrement consommé, cela pourra éventuellement
permettre d’anticiper sur le démarrage de la tâche critique.
 Enfin, si une ressource doit intervenir sur une tâche critique et si elle ne travaille pas
déjà sur le projet, il est bon de lui notifier son intervention quelques jours avant, pour
qu’elle ne prenne aucun retard au démarrage de la tâche critique.

Le tampon se présente comme une tâche fictive, liée à la tâche qu’elle doit protéger, comme
prédécesseur ou comme successeur (C. Morley, 2006, p. 94-95).

 Faire les Gantt pour les deux exercices et tracer leurs chemins critiques.

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3.2.2. Le pilotage économique des projets SI :

Le pilotage (ou suivi) économique d’un projet SI vise la maitrise des couts et des délais.

 Earned value management (EVM) :

EVM (le management par la valeur acquise) est une méthodologie utilisée depuis les années
1960 aux USA. Elle a été proposée par le DoD. Elle permet de calculer des indicateurs
d’alertes précoces pour détecter les problèmes que rencontre le projet à temps et d’exploiter
les opportunités.

Par ailleurs, c’est une méthode qui fait partie des exigences du PMP.

La méthode de la valeur acquise (Earned Value Management EVM) permet de mesurer les
performances du projet à une date t (ou d en anglais) et d’effectuer des prévisions. Elle
s’appuie sur trois indicateurs normalisés :

- Planned Value (PV) la valeur planifiée : c’est le coût du travail planifié, basé sur
l’estimation des charges et le coût prévu des ressources. C’est qu’on a planifié de faire jusqu’à
la date t. La VP jusqu’à la fin prévue du projet correspond au budget du projet et s’appelle le
Budget à l’achèvement (BAA). Nous utiliserons Budget At Completion BAC. On l’appelle
aussi, cout budgété du travail planifié ou prévu CBTP.

- Actual Cost (AC) ou Coût réel (CR) : ce sont les dépenses provenant du temps consommé.
C’est le cumul de ce que l’on a effectivement dépensé jusqu’à la date t. on parle de Cout réel
du travail effectué CRTE.

- Eaened Value (EV) ou Valeur acquise (VA) : cet indicateur est basé sur l’avancement réel
du projet et représente donc ce que l’on aurait dû dépenser pour le travail effectivement
réalisé jusqu’à la date t. on parle également de Cout budgété du travail effectué CBTE. C’est
la valorisation des taches effectuées par leurs couts prévisionnels définis dans le budget à
date. Elle est calculée comme suit :

EV = Taux d’avancement x BAC

Ces trois indicateurs peuvent être calculés pour une activité, un ensemble d’activités ou
l’ensemble du projet. Ils sont cumulatifs, c’est-à-dire qu’ils représentent toujours la valeur
cumulée depuis le début du projet jusqu’à la date t fixée.

Ces trois premiers indicateurs permettent de calculer quatre indicateurs complémentaires :

- L’écart de cout (EC) : on utilisera Cost Variance (CV). CV = EV – AC.

S’il est négatif, on dépense plus que prévu ; s’il est positif, on sous-consomme, et s’il est nul,
la productivité réelle correspond exactement à la productivité planifiée.

- L’écart de délai (ED) : on utilisera Schedule Variance SV. SV = EV – PV.

S’il est négatif, on avance moins vite que ce que l’on avait planifié ; s’il est positif, on a pris
de l’avance, et s’il est nul, le travail ce réalise conformément à ce qui avait été planifié.

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On peut traduire les écarts sous forme d’indicateurs de performance :

- Indice de performance des coûts (IPC) = VA/CR ; on utilisera Cost Performance Index.
CPI = EV/AC.

- Indice de performance des délais (IPD) = VA/VP ; on utilisera Shedule Performance Index.

SPI = EV/SV.

 Les prévisions (Forecasting) :

La méthodologie de la valeur acquise permet de faire des prévisions sur l’achèvement du

projet.

Nous pouvons calculer la valeur du travail restant (valeur du travail qui reste à effectuer pour
achever le projet) qui sert à calculer l’Estimate To Complet ETC (le cout prévisionnel
nécessaire pour finir le projet – dont la formule change selon le scénario retenu). Et enfin,
nous calculons, les Prévisions à l’achèvement (PAA) que désignerons par Estimate At
Completion (EAC) ; qui est l’estimation du cout total du projet compte tenu des performances
à ce jour et des risques prévisibles (Cout final prévisionnel à la fin du projet).

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Par ailleurs, nous pouvons calculer l’Ecart A l’Achèvement, Variance At Completion (VAC)
qui est la différence entre le budget à l’achèvement (BAC) et les prévisions à l’achèvement
Estemate At Completion(EAC).

Ainsi, pour faire des prévisions il faut retenir l’un des trois scénarios suivants.

 Premier scénario :

On considère que les écarts obtenus (positifs ou négatifs) sont accidentels et on n’en tient pas
compte pour le futur. Alors :

ETC représente le travail restant = BAC – EV ; (budget à l’achèvement – valeur acquise) ;

donc.

EAC = AC + ETC

Ainsi, VAC = BAC - EAC

 Deuxième scénario :

On considère que les écarts sont représentatifs du futur et on fait une projection. Alors :
On fait une pondération du travail restant par l’indice de performance des couts.
ETC = (BAC – EV)/CPI
Et EAC = AC + ETC

Ou bien, EAC = Coûts réels à ce jour + (Travail restant/indice de performance des coûts)
c.à.d. EAC = AC + [(BAC – EV) / CPI]

ET VAC = BAC – EAC

 Troisième scénario :

Dans ce cas on considère que toutes les conditions ont changé, et l’on fait une nouvelle
estimation. Ainsi, si nous sommes en retard dans la réalisation de la première tranche du
projet, nous le serons pour la réalisation de ce qui reste (en considérant ce qui reste comme
une deuxième tranche).

Ainsi, le travail restant sera pondéré par le produit des deux indices (CPI et SPI). ETC
devient : ETC = (BAC – EV) / (CPI x SPI)

Alors, EAC = AC + ETC = AC + [(BAC – EV) / (CPI x SPI)]

Et VAC = BAC – EAC

 L’indice de performance requis IPR :

Nous le désignerons par To-Complete Performance Index (TCPI). Son utilisation peut être
considérée comme un quatrième scénario de prévisions. Et dans ce scénario, nous nous
obligeons à terminer le projet dans les limites du budget prévu. EAC = BAC.

Le TCPI est un indicateur qui donne une idée sur la performance du management de projet.
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La signification du TCPI est : nous voulons terminer les taches qui restent (le travail restant)
avec les fonds qui restent.

TCPI = Budget of remining work / Remining funds

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

Si TCPI > 1, alors il faut améliorer les performances (accélérer la cadence et réduire les
charges).

Si TCPI < 1, alors le projet est en avance et il faut réguler la cadence.

Pour terminer, il faut analyser SV, CV, VAC, par rapport aux écarts tolérés au départ du
projet, et faire des analyses de tendances.
Dans la réalité les courbes de la valeur acquise sont des courbes en S, tel que le montre la
figure suivante.