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Servirá tanto para conocer, aproximadamente, la tasa de éxito en el lanzamiento de un nuevo

producto en el mercado, como para crear un plan de negocios personalizado para cada
mercado, o segmento, etc. También ayudará a tomar otras decisiones, como cuánto se debe
invertir en un producto.

Funciones de una secretaria de


gerencia en una empresa
 Revisar la correspondencia de la gerencia de una empresa y
comunicarse de manera efectiva con otros empleados y
proveedores y/o clientes.
 Asegurarse que la compañía cumple con ciertas
obligaciones legales comprobando la adecuación de una
gran variedad de documentos.
 Llevar un registro efectivo revisando que las reuniones de
su jefe están bien programadas y no interfieren con otras
obligaciones.
 Enviar agendas e informes.
 Comprobar que las acciones acordadas se llevan a cabo.
 Tener una agenda actualizada incluyendo a los trabajadores
de la empresa, clientes y proveedores.
 Organización de su espacio de trabajo. El espacio de trabajo
de una secretaria de dirección siempre debe estar limpio y
organizado para mostrar un ambiente profesional y
preparado.
 Dar la bienvenida a las personas que se van a reunir con el
director. En caso de que esté ocupado, debe ofrecerles un
lugar para sentarse mientras esperan y café o algún
aperitivo.
 En ocasiones, es posible que la secretaria de dirección
tenga que encargarse de responder correos electrónicos de
empleados de la empresa, proveedores o clientes.
 Mantener la confidencialidad de lo que ve, lee o escucha en su
oficina. Posiblemente la discreción de una secretaria de
dirección será lo que haga que mantenga su puesto de
trabajo durante mucho tiempo.
 Recordar diariamente a su superior su agenda en persona,
por correo electrónico o usando las redes sociales

Maestros

  Organización del aula: la distribución de la misma se realizará en función del


espacio disponible y material. Lo más recomendable es hacerlo por rincones primando
la seguridad para prevenir posibles accidentes.
 – Organización y distribución del tiempo: adaptándose a los ritmos naturales
de cada edad, alternando actividades con diferentes grados de atención, combinando el
movimiento con tareas más calmadas…
 – Elaboración de material propio para organizar el día a día.
Independientemente del  proyecto curricular de cada centro y si se trabaja por proyectos
o unidades didácticas, el material empleado en infantil siempre requiere de elementos
propios.
 – Búsqueda y adaptación de recursos complementarios. 
 – Información periódica a las familias. 
 – Observar el desarrollo y forma de relacionarse de cada niño para conocer sus
capacidades individuales y detectar posibles problemas (de aprendizaje, movilidad,
auditivos…)
 – Tratar y poner en práctica cuestiones relacionadas con el aseo personal y la
autonomía.
 – Ayudar a los niños a saber identificar y gestionar sus diferentes emociones.
 – Implementar iniciativas y rutinas que fomenten la colaboración, el trabajo en
grupo y el respeto hacia los demás.
Funciones
 Planifica el proceso de enseñanza-aprendizaje
 Realiza la recuperación o activación de conocimientos previos
 Asigna y corrige la tarea
 Realiza la evaluación, según currículum y tiempo establecidos
 Entrega resultados de evaluación, según lo establecido
 Realiza retroalimentación a partir de los resultados de la evaluación
 Elabora materiales didácticos
 Diseña proyectos de investigación
 Diseña proyectos de desarrollo estudiantil
 Diseña proyectos de desarrollo comunitario
 Diseña y aplica instrumentos de investigación
 Apoya la elaboración de horarios docentes
 Diseña y desarrolla tutorías
 Diseña y desarrolla procesos de nivelación académica
 Diseña y desarrolla procesos de reforzamientos
 Diseña y desarrolla eventos relacionados con su campo de ejercicio
 Diseña y desarrolla procesos de superación profesional
 Diseña y desarrolla prácticas innovadoras
 Apoya el acto a la bandera

Enfermera

 Formar parte del equipo multidisciplinario e intersectorial que participa en el


cuidado integral de las personas, las familias y las comunidades.
 Cuidar la salud del individuo en forma personalizada, integral y continua,
respetando sus valores, costumbres y creencias.
 Participar en la confección, análisis y discusión de la situación de salud de
su población, detectando grupos vulnerables, factores de riesgo e
implementando acciones tendentes a su disminución y/o eliminación.
 Ejecutar acciones que den solución a los problemas de salud, identificados
en el Análisis de la Situación de Salud.
 Participar en los programas de vigilancia epidemiológica establecidos por el
SNS.
 Ejecutar acciones comprendidas en los programas de salud que den
solución a los problemas de su comunidad.
 Realizar y controlar el proceso de Atención de Enfermería, como método
científico de la profesión.
 Registrar en la historia clínica toda la información disponible sobre los
problemas identificados en los individuos, la familia y la comunidad.
 Valorar la información recogida para realizar acciones de enfermería,
registrándolas en la HC.
 Evaluar las respuestas del individuo, la familia o la comunidad al
tratamiento y los cuidados de enfermería, registrarlos en la HC.
 Ejecutar actividades de promoción y fomento de la salud a los individuos, la
familia y la comunidad.
 Capacitar al individuo y la familia para que asuma conductas responsables
en el cuidado de su salud.
 Actuar como asesor y consultor en materia de salud de los individuos, las
familias y las comunidades.
 Ejecutar actividades de prevención y protección de las enfermedades a
individuos, familias y comunidad.
 Ejecutar actividades de curación y cuidados paliativos al individuo.
 Ejecutar actividades de rehabilitación y reinserción social a individuos y
familias.
 Ejecutar técnicas y procedimientos de enfermería en el ámbito de su
competencia.
 Aplicar técnicas y procedimientos de la medicina alternativa en el ámbito de
su competencia.
 Realizar acciones encaminadas a mantener la vigilancia en salud y control
de enfermedades infecciosas a la población.
 Ejecutar acciones encaminadas al control del medio ambiente y al logro de
un entorno saludable.
 Planificar y ejecutar acciones de enfermería en situaciones de emergencias
y catástrofes.
 Fomentar la colaboración intersectorial y multidisciplinaria en la gestión de
los cuidados de salud a la población.
 Detectar las necesidades educacionales y elaborar programas de
educación para la salud, en la búsqueda del mejoramiento de la calidad de
la vida.
 Capacitar a brigadistas sanitarias y grupos voluntarios para su participación
en la promoción de salud.
 Cuidar la salud del individuo en forma personalizada, integral y continua,
respetando sus valores, costumbres y creencias.

 Realizar una examinación previa para identificar las necesidades, enfermedades y


condición general de los pacientes:
o Monitorear y registrar la temperatura, presión arterial, ritmo respiratorio, pulso y
salud general del paciente.
o Realizar cuestionarios médicos, llenar listas de chequeo y escribir los síntomas y
demás observaciones relevantes.
o Realizar electrocardiogramas.
o Realizar la toma de muestras (orina, sangre, etc.)
 Brindar asistencia a médicos en la realización de evaluaciones, cirugías y demás
procedimientos, a los fines de crear un entorno seguro y de cooperación.
 Suministrar cuidados adecuados y rentables a los pacientes, prestando atención a
su comodidad y seguridad:
Reuniones de confrontación
 Editor  Publicado el mayo 3, 2013   Publicado en Desarrollo organizacional

La reunión de confrontación es una herramienta desafiada para movilizar los


recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas
prioritarios así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los
mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un
conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser provocativos o reactivo.

El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la


organización, mineras que el conflicto reactivo la perjudica.

De hecho, al término conflicto siempre se lo relaciona con choque, enfrentamiento,


discrepancia, desacuerdo, etcétera, como por ejemplo cuando la organización
presenta “inexplicables” porcentajes de ausentismo, problemas intergrupales,
malos entendidos, etcétera. En estos casos es conveniente “provocar” el conflicto
para que se puedan “ventilar” las situaciones que lo provocaron y sus posibles
soluciones.
Existe un concepto interesante llamado “pirámide de los conflictos” que representa
lo importante que es para la empresa solucionar oportunamente un conflicto.
También el “efecto iceberg” explica esa situación:

Pirámide de los
conflicto

El “Titanic“, considerado un trasatlántico que nunca se hundiría, en su primer viaje


se incrustó contra una montaña de hielo a la cual los comandantes de la nave le
atribuyeron menores proporciones de las que realmente tenía. ¿Qué había
sucedido? La parte del iceberg que se podía ver era pequeña, pero la porción
sumergida era inconmensurablemente mayor: ¡Eso es lo que sucede al aflorar un
conflicto!
La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que
pueden ser de pequeñas proporciones, pero aquello que “no se ve” y que es la
causa real del problema, puede ser de enormes proporciones, ya que suele
afectar los sentimientos, el ego, el amor propio, etcétera.
La intervención emoción puede ser utilizada por única vez, pero por lo general se
la emplea cuando la organización se encuentra en estado de tensión provocado
por un “vacío” de comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización,
o cuando se sustituye a algún prominente administrador de la misma.
El modelo original sólo contempla involucrar al personal del área administrativa y
profesional, aunque en la práctica también se involucra -y con éxito- a técnicos,
personal de nivel medio y trabajadores de línea.
¿Cuáles han sido los resultados obtenidos?

Con frecuencia, las reuniones de confrontación son complementadas con otras


intervenciones tales como los ensayos o encuestas de retroalimentación, ya
comentadas con anterioridad. Aunque ha sido difícil determinar resultados
específicos. Beckhard cita ejemplos de diferentes organizaciones tales como
empresas manufactureras de productos alimenticios, empresas manufactureras de
productos militares y hoteles de Estados Unidos que las han utilizado
exitosamente.
Existen ocasiones en que es necesario “perdonar” a alguno de los protagonistas
de la reunión de confrontación que permita el diálogo para encontrar una solución
más efectiva. Sin embargo, ciertos prejuicios culturales obstaculizan ese
otorgamiento, dado que se considera que es la otra persona quien debe
concederlo, ya que cada uno piensa “por qué debo ser yo”, “que sea el otro el que
perdone”, “no fue mi culpa”, etcétera.

Sin embargo, existen pruebas fehacientes de que el perdón libera más a quien lo
otorga, pues se desprende de la “pesada carga” que significa mantenerse en
estado de alerta y a la defensiva debido a la situación que priva con la otra
persona.

Existen varias etapas para llegar a ese perdón que se puede conceder:

1. Negación: En esta fase no se admite la ofensa. Se quiere creer que no está


pasando, que hay un error o una mala interpretación, pero que al fin y al cabo no
ha sido nada. Sin embargo, a pesar de toda posible justificación racional, la herida
aflora a través de las emociones, lo cual inhibe la apertura y el afecto hacia el
ofensor e impide asumir una conducta positiva.
2. Ira: La falta cometida ya es evidente y la reacción es culpar al otro por los
daños ocasionados. El ofendido está convencido de que el responsable de su
sufrimiento rebosa de egoísmo y de falta de consideración y delicadeza, y que su
ambición, su inconciencia, su falta de humanidad o de madurez o de inteligencia,
son la causa de todos los problemas.
3. Regateo: En esta etapa, se determinan las condiciones que deben ser
satisfechas antes de otorgar el perdón. Es decir, se considera la posibilidad de
perdonar, siempre y cuando se cumplan ciertas condiciones. Por ejemplo: “te
perdono siempre y cuando sufras por lo que me hiciste ayer en la oficina o repares
el daño cometido”.
4. Depresión: En esta etapa, el ofendido da un giro y se culpa a sí mismo por
admitir o permitir que una herida provocada por un recelo o un resentimiento lo
destruya. ¡La ira se dirige ahora hacia el interior de sí mismo!.

Se culpa de haber permitido la ofensa, pues al mirar al pasado ve la oportunidad u


oportunidades que desperdició y desearían no haberlo hecho. Por ejemplo, es
común pensar “si me hubiera percatado de ello antes… o si yo no hubiera dicho tal
cosa, o si yo hubiera puesto un límite”, etcétera.

Si esta etapa no se supera, se puede caer en un círculo vicioso de


autodestrucción, de autoflagelaciones patógenas, es decir, que la lógica
inconsciente indica que además de cometer un error contra sí mismo, ahora hay
que pagar por ello.

5. Aceptación: Finalmente, en esta etapa al ofendido se dispone a crecer a partir


de la herida. Ello se debe a que encuentra una posición emocional y mental más
flexible para aceptar, aprender a vivir y convivir con la situación dolorosa y
responder a ella de la manera más constructiva posible. Se decide a aprovechar el
dolor para aprender algo a partir de él, para crecer y desarrollar alguna
potencialidad que había estado “dormida”, como podría ser la humildad generada
por la conciencia de nuestra fragilidad o la forma futura de enfrentar situaciones de
manera más consiste y responsable. Al llegar a esta etapa se alcanza una
verdadera liberación interna.

Aspectos importantes
de las reuniones de confrontación

Las etapas del perdón son entonces:

– Negación.
– Ira.
– Regateo.
– Depresión.
– Aceptación.

Esta herramienta de confrontación como intervención requiere de una


investigación más profunda para estar verdaderamente seguros de su eficacia.
Puede generar resultados positivos si el consultor es hábil y si realmente los
protagonistas de ella tienen el firme deseo de solucionar los problemas o malas
interpretaciones existentes.
Sin embargo, se deben satisfacer algunos requisitos importantes para que una
reunión de confrontación sea realmente productiva y son:

– Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas dela reunión.

– Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas. Esto es, que en la
reunión se deben ignorar las jerarquías y dialogar todos en un mismo nivel. Para
aceptar esta situación se requiere gran madurez de los protagonistas.

– Motivación positiva general, es decir, que los protagonistas de la reunión deben


adoptar una actitud de ganar-ganar en la cual se enfoque al conflicto desde un
punto de vista preactivo.