Carsten Hentrich/Michael Pachmajer

CORONA
by d.quarks

RESILIENZ ERHÖHEN
NACH DER KRISE
REGELMÄßIG
NEU &
ERGÄNZT
Post-Corona:
Die Ära der resilienten
Unternehmen
5 Prinzipien befolgen
4 Kompetenzfelder aufbauen
1 Zukunftsbild zeichnen
Kennst du das? Ein Ereignis, ein Triggerpunkt, den du erlebt
hast, der dazu führt, dass du dein Verhalten umgehend än-
derst. Ein Moment, in dem wir begreifen, dass wir unser
Denken und Handeln ändern müssen, um in Zukunft unter-
nehmerisch erfolgreich zu sein. Diesen Moment nennen wir
den Moment der Wahrheit.

DEN MOMENT DER WAHRHEIT ERFAHREN

Aktuell erleben wir alle zusammen unseren Moment der
Wahrheit. Die Ausbreitung des Coronavirus führt zum Shut-
down des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens.
Historisch einmalig. Von jetzt auf gleich. Alle sind auf einmal
davon betroffen: gesundheitlich und ökonomisch. Das ist
das Besondere an dieser Krise und zugleich unsere große
Chance. Denn die Krise ist der Ausgangspunkt für Verände-
rungen. Schon im Kleinen erfahren wir derzeit, dass Formen
der Zusammenarbeit in Unternehmen oder bestimmte Inter-
aktionen mit Kunden, Partnern oder Lieferanten auf einmal
möglich sind, die noch vor zwölf Wochen undenkbar erschie-
nen. Von denen wir behaupteten, dass das so niemals gehen
kann.

MIT DER TRANSFORMATION JETZT BEGINNEN

So war es schon immer: In der Krise gibt es Unternehmen,
die sich vor Aufträgen nicht retten können. Die mehr pro-
duzieren würden, wenn sie könnten. Ihre Waren und Dienst-
leistungen sind jetzt gefragt. Und es gibt die Unternehmen,
die versuchen, ihr tradiertes Geschäftsmodell irgendwie zu
erhalten. Alarmstufe Rot. Alle zurück auf die Brücke. Panik.
Angst. Unsicherheit. Es ist auch normal, dass in Krisensi-
tuationen die Schwächen und Missstände eines Systems
deutlich zutage treten. Dass sie für alle sichtbar werden.
Wahrnehmbar. Für uns ist klar, es gibt ein Zeitfenster für
Veränderung, für Transformation. In unseren Gesprächen
ist das zu spüren. Nie war die Bereitschaft, fundamental
die eigene Lebens- und Wirtschaftsweise zu überdenken,
greifbarer als jetzt. Und deswegen müssen wir die Phase
der Krise nutzen, um jetzt an unserer Zukunft zu arbeiten.

Jedes Unternehmen muss sich nun die Frage stellen:

Welche Strukturen und Kompetenzen müssen im Unter-

nehmen aufgebaut werden, um zukünftig krisensicherer,
also widerstandsfähiger gegenüber unvorhergesehenen
Ereignissen zu werden?

Oder anders ausgedrückt: Wie bauen wir die notwendigen

Fähigkeiten auf, um auf Krisen besser vorbereitet zu sein,
seien sie bedingt durch neue Technologien, politische Er-
eignisse, durch disruptive Geschäftsmodelle infolge der
Plattformökonomie, durch veränderte Kundenerwartungen,
den Klimawandel oder verursacht durch ein Virus? Um
schneller auf nichtlineare Entwicklungen zu reagieren. Wie
werden Unternehmen resilienter?

Zur Beantwortung dieser Frage müssen wir verstehen,

welche Prinzipien für die Widerstandsfähigkeit eines Unter-
nehmens bestimmend sind.

02_03
WIR MÜSSEN FÜNF PRINZIPIEN FÜR
KRISENSICHERE UNTERNEHMEN BEFOLGEN

Interessanterweise können wir beobachten, dass Unterneh-

men, die agile Problemlösungskompetenzen aufgebaut
haben, in der aktuellen Lage durchaus im Vorteil sind. Also
Unternehmen, die eine Kompetenz haben, schnell auf un-
geplant auftretende Problemstellungen zu reagieren, indem
sie neue kreative Lösungen finden. Eben nicht in Schock-
starre zu verharren, sondern kreative Lösungskonzepte
schnell in Handlungen zu übersetzen. Unternehmen, die in
der Lage sind, das zu tun, ihre Kernkompetenzen zu nutzen
und sie auf neue, ungeplante Einsatzgebiete zu übertragen,
sind klar im Vorteil und damit widerstandsfähiger. Das er-
fordert Mut und Experimentierfreudigkeit sowie Fertigkeiten
in agilen Problemlösungsmethoden, die in der Unterneh-
menskultur tief verankert sein müssen. Wir halten als erstes
Resilienzprinzip fest:

// Kultivierung kreativer agiler Problemlösungsmethoden

Aufseiten der Geschäftsmodelle beobachten wir, dass digi-

tale Geschäftsmodelle im Vorteil sind, da sie nicht so starke
Abhängigkeiten in globale Lieferketten haben. Ein rein di-
gitaler Service skaliert gerade durch seine Unabhängigkeit
von der physischen Produktwelt, die in der aktuellen Krise
mit Einbrüchen bei Logistik, Nachfrage und Produktion zu
kämpfen hat. Wer schon seit längerem eine digitale Ser-
vicewelt rund um die eigenen Produkte aufgebaut hat, sieht
sich jetzt im Vorteil. Und Serviceplattform-Anbieter wie
Amazon & Co. erleben aktuell einen Boom u.a. im umstrit-
tenen Food-Delivery-Geschäft, das infolge der Ausgangsbe-
schränkungen in der Corona-Krise massiv befeuert wird.
Händler versuchen verzweifelt, mal eben über Nacht auf
Online umzustellen. Selbst im B2B-Geschäft findet eine
zwanghafte Verlagerung in den Onlinevertrieb mittels digi-
taler Kommunikationswerkzeuge statt. Von heute auf mor-
gen wird kurzerhand Zoom oder MS Teams eingeführt,
vorbei an allen Sicherheitsbedenken, über die man schon
seit Jahren herumdiskutiert. Die Digitalisierung der Kunden-
schnittstelle hat in wenigen Wochen alle Branchen durch-
setzt. Eitelkeiten und politische Machtstrukturen, die vorher
die Entwicklungen blockiert haben, sind auf einmal wegge-
fegt. Vertriebsleiter*innen, die vorher das Onlinegeschäft
boykottierten, da sie um ihre eigenen Umsätze bangten,
haben auf einmal keine Wahl mehr. Wir halten als zweites
Resilienzprinzip fest:

// Verlagerung der Wertschöpfung in digitale Services

Im Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell-Portfolio der

Unternehmen sehen wir, dass diejenigen, die in einer be-
stimmten Form diversifiziert sind, den anderen heute einen
Schritt voraus sind. Unternehmen, die komplementäre Ge-
schäftsmodelle betreiben, haben den strategischen Vorteil,
dass wenn ein Geschäftsmodell durch die Krise einbricht,
das andere geradezu boomt. Sie sind besser vorbereitet,
wenn – wie in der Corona-Krise – Angebot und Nachfrage
gleichzeitig einbrechen. Ein Unternehmen, Automobilzulie-
ferer für Innenraumteile, produziert und vertreibt zugleich
Hygieneprodukte und Desinfektionsmittel. Es hat genau die-
sen Vorteil eines komplementären Geschäftsmodell-Portfolios.
Während die Automobilbranche gerade zusammenbricht,
steigt die Nachfrage in den komplementären Segmenten,
weil die Leute zur Vorbeugung einer Virusinfektion mehr

04_05
Körperhygieneartikel und Desinfektionsmittel zu Hause
benutzen. Einer unserer Kunden sagte uns in dem Zusam-
menhang kürzlich: »Wir können gar nicht so viel Desinfek-
tionsmittel produzieren, wie wir verkaufen könnten.« Man
kann sich grundsätzlich die Frage stellen, inwieweit die
Skalierung eines Geschäftsmodells ins Maßlose nachhaltig
sinnvoll ist. Hätten die Fluggesellschaften nicht schon mal
früher auf die Idee kommen können, dass die Menschen
in zehn Jahren nicht dreimal oder viermal so viel fliegen
werden? Infolge der Ausgangsbeschränkungen und von
Social Distancing verändern wir abrupt unser Reiseverhal-
ten. Dienstreisen werden durch Videokonferenzen ersetzt.
Urlaubsreisen werden abgesagt. Die Menschen sind mit
Abstand unterwegs. Wäre es nicht eine gute Idee gewesen,
mal in komplementäre Geschäftsmodelle zu investieren?
In andere Mobilitätsformen oder das Bereitstellen virtueller
Erlebnisse zum Beispiel. Wir halten als drittes Resilienzprin-
zip fest:

// Aufbau komplementärer Geschäftsmodelle

Wir leben in einer Wachstumsgesellschaft. Nie ist uns

eindrucksvoller die Limitation unserer aktuellen Wirtschafts-
weise so vor Augen geführt worden. Es fehlen intensiv-
medizinische Betten, Beatmungsgeräte, Schutzanzüge für
Ärzte und Pfleger*innen und Atemschutzmasken. Atem-
schutzmasken. Gerade dieser Kleinstartikel, der nur einige
Cent kostet, dessen Vlies in Deutschland hergestellt wird,
für dessen Produktion die Maschinen aus Deutschland
kommen, deren Halteriemen allerdings irgendwo auf die-
ser Welt an den Mundschutz angebunden werden. Was
für eine Absurdität, für ein paar Prozent mehr Gewinn ei-
nen Cent-Artikel am anderen Ende der Welt produzieren zu
lassen – in einer kostenoptimierten globalen Supply Chain.
Und nun?

Sind Lieferanten irgendwo auf der Welt nicht mehr in der

Lage, ihren Beitrag in der Wertschöpfungskette zu leisten,
dann bricht das Angebot von Produkten ein. Dann werden
Atemschutzmasken zu Spekulationsobjekten auf dem Welt-
markt. Wir lernen auf unangenehme Weise, die Abhängig-
keiten in einer globalen Welt besser zu verstehen. Abhän-
gigkeiten, die wir zu Lieferanten und Zulieferern aufgebaut
haben, aber auch zu Technologieanbietern und Beratungs-
firmen. Zu jenen, die sich dieses System ausdenken und
betreiben.

Unternehmen, die Redundanzen und lokale, weniger kom-

plexe Lieferketten entwickelt haben, sind besser auf Kri-
sensituationen vorbereitet. Wenn also an einer Stelle die
Wertschöpfungskette versagt, übernimmt eine andere, re-
dundante Instanz. So wie in der IT, wenn wir beim Ausfall
eines Servers sofort auf einen anderen wechseln. Das Ganze
ist vielleicht in Summe etwas teurer, in Zeiten von Krisen
aber stabiler und sorgt dafür, dass das Unternehmen keinen
Konkurs anmelden muss. Eine Investition über die Zeit, die
sich lohnt. Wir halten als viertes Resilienzprinzip fest:

// Redundanzen schaffen in der Wertschöpfungskette

Die vier genannten Prinzipien helfen präventiv in der An-

wendung, unterstützen die Bewältigung von Krisen und
puffern deren negative Effekte ab. Genauso wichtig ist es
jedoch auch, in der Retrospektive aus der Krise zu lernen.
Die Haltung, die man aktuell bei zu vielen Unternehmen

06_07
beobachtet, ist besorgniserregend. Nämlich die Krise nur
auszusitzen und zu hoffen, dass danach alles wieder so ist
wie vorher. Eine Illusion, an die wirklich sehr viele zu glau-
ben scheinen. Nach einem solchen globalen Ereignis wie
der Covid-19-Pandemie, mit den zu erwartenden langfristi-
gen Auswirkungen, wird nichts wieder so sein wie vorher.
Wir werden uns auf eine veränderte Situation einstellen
müssen. Die ökonomischen Effekte werden noch lange
nachhallen und die Welt beschäftigen. Ignoranz und das
Klammern an die Hoffnung, dass sich nichts verändert,
bringen uns keinen Schritt weiter. Innehalten. Verstehen.
Umdenken. Ist die Art und Weise, wie wir bisher gewirt-
schaftet haben, wirklich richtig? Das steht jetzt auf der Tages-
ordnung ganz oben. Lernen aus der Krise und sich verän-
dern. Immer mehr Unternehmer*innen müssen ihre Hal-
tung verändern. Das ist der Beginn der Transformation ihrer
Unternehmen. Sie müssen jetzt die Vorkehrungen treffen,
damit sie die nächste Pandemie nicht mehr so hart trifft.
Sich immun machen für die nächste Krise in dem Wissen,
dass sie irgendwann kommen wird. Wir halten als fünftes
und letztes Resilienzprinzip fest:

// Die konsequente Lernerfahrung ist der beste Impfstoff

für Krisen

Es mag sich vielleicht trivial anhören, aber das ist es nicht.

In der Retrospektive sich ehrlich die Frage zu stellen, welche
Schwachstellen, welche Fehlentwicklungen dazu geführt
haben, dass einen die Krise so hart getroffen hat, und dann
Konsequenzen als Lernerfahrung abzuleiten, ist ein Prinzip,
das es zu verinnerlichen gilt. Oder auch mal andersherum
gedacht: Wenn man sich die Frage vorausschauend stellen
würde, dann gibt es gute Argumente, in Präventionen so-
wie in die eigene Infrastruktur zu investieren. Eigentlich ein
klassisches Prinzip des Risikomanagements. Erkenne die
kritischen Risiken und dann mache gefälligst was dagegen.
Wir haben viel Wissen darüber, dass bestimmte Ereignisse
in der Zukunft eintreten können, auch wenn wir noch nicht
genau wissen, wann. Es ist auch egal, nicht genau zu wissen,
wann eine Krise eintritt. Besser, sich jetzt darauf vorzuberei-
ten, als wenn es zu spät ist. Langfristiges vorausschauendes
Denken machen uns leider immer wieder die großen Digi-
tal Player aus dem Silicon Valley vor. Sie investieren in ihre
Zukunft. Sie erfinden sich immer wieder neu. Weil sie ein
klares Bild von (ihrer) Zukunft haben.

WIR MÜSSEN EIN KLARES ZUKUNFTSBILD

ZEICHNEN

Wir brauchen eine konkrete Vorstellung der eigenen Zukunft.

Ein Zukunftsbild. Dabei geht es um Geschäftsmodell-Inno-
vation. Die Überlegenheit der digitalen Wertschöpfung in
der aktuellen Krisensituation führt uns diese Wahrheit vor
Augen. Es geht also darum, die Frage zu beantworten: Mit
welchen Geschäftsmodellen sind wir im digitalen Zeitalter
genauso erfolgreich wie in der Vergangenheit? Das ist sehr
viel mehr, als einfach nur eine Wachstumszahl in den Raum
zu stellen. Aber warum ist das so wichtig? Veränderung ist
kein Selbstzweck. Und darum müssen wir wissen, warum
wir uns und unsere Unternehmen transformieren sollen.
Deswegen braucht ein resilientes Unternehmen immer ein
positiv besetztes Zukunftsbild. Eins, das die Sinnhaftigkeit
der unternehmerischen Tätigkeit umfasst. Das Orientierung
gibt. Das ist wichtig: nach innen gerichtet, um die Mitar-

08_09
beiter*innen und Führungskräfte beim anstehenden Wan-
del mitzunehmen. Nach außen, um die Kunden und Part-
ner*innen von der eigenen Zukunftsfähigkeit zu überzeugen.

Ein Zukunftsbild, das die fünf Resilienzprinzipien für ein

krisensicheres Unternehmen nicht nur beherzigt, sondern
umsetzt.

• Wie institutionalisieren wir agile kreative Problem-

lösungskompetenzen?
• Wie sieht konkret die Verschiebung der Wertschöpfung
in digitale Services aus?
• Welche komplementären Geschäftsmodelle bauen wir
auf?
• Wie schaffen wir die notwendigen Redundanzen in un-
serer Wertschöpfungskette, und wo genau brauchen wir
diese Redundanzen?
• Wie entwickeln wir eine konsequente Lernkultur, um
Schwachstellen und Fehlentwicklungen zu erkennen und
systematisch zu beheben und immun gegenüber Krisen-
situationen zu werden?

Diese Fragen müssen in einem resilienten Zukunftsbild be-

antwortet werden. Ein Zukunftsbild, an dem wir uns orien-
tieren, auf das wir hinarbeiten. Ein Zukunftsbild, das darauf
abzielt, nicht nur in einer Disziplin immer der Beste zu wer-
den, immer weiter zu skalieren, zu optimieren und in einem
Segment zu wachsen, sondern ein Zukunftsbild, das Schläge
aushalten kann. Es geht darum, sich so aufzustellen, dass
wir im Spiel bleiben, komme, was wolle, und nicht primär
darum, der Umsatzstärkste oder der Margenstärkste zu
sein. Ein Zukunftsbild, das eine andere Haltung erfordert,
als sie heute vielleicht Mainstream ist.
WIR MÜSSEN DIE STRUKTUR EINES
RESILIENTEN UNTERNEHMENS ENTWICKELN

Was ist nun die Struktur eines resilienten Unternehmens?

Zusammenfassend ausgedrückt ist ein resilientes Unterneh-
men in einem Netzwerk organisiert, sehr innovativ, agil in
der Zusammenarbeit und Problemlösung, es bietet Pro-
dukte und digitale Services parallel in komplementären
Geschäftsmodellen an, entwickelt seine Geschäftsmodelle
ständig weiter, betreibt Wertschöpfung mit Partner*innen,
Wettbewerbern und Kunden in Kokreation, auf Augenhöhe,
und hat seine Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten, Zu-
lieferern, Technologieanbietern und Beratungsfirmen auf ein
Minimum reduziert bzw. an den kritischen Stellen mit Re-
dundanzen versehen.

Netzwerkartige Strukturen und die daraus entstandenen

Ökosysteme kennen wir bereits aus der Natur. Im Zusam-
menspiel verschiedenster Akteur*innen passen sie sich
neuen Situationen, die infolge einer Umweltkrise auftreten,
besser an. Das ist so, weil das Netzwerk aus autonomen,
aber kollaborativen Knoten besteht, die agile kreative Pro-
blemlösungskompetenz haben und sich schnell auf neue
Umweltbedingungen einstellen können. Jeder Knoten des
Netzwerks arbeitet in seinem lokalen Kontext simultan an
einer schnellen Lösung für das Problem unter Einbeziehung
seiner Netzwerkpartner*innen. Durch die Parallelisierung
der Lösungsfindung in den lokalen Netzwerkknoten stellt
sich das gesamte Netzwerk schnell auf eine integrierte und
komplexe Problemlösung ein. Das Netzwerk funktioniert
wie ein Parallelprozessor.

10_11
Zurück in die Natur. Der Wald ist dafür ein schönes Beispiel.
Pilze sind so was wie das Internet des Waldes. Die Bäume
kommunizieren über die Strukturen, die Pilze im Wald bil-
den. Sie beziehen Wasser und Mineralien über das Pilzge-
flecht. Die Bäume stellen ihren Wasser- und Mineralienver-
brauch über die vom Pilznetzwerk erhaltenen Informatio-
nen autonom lokal so ein, dass sie und die anderen Bäume
in ihrer Umgebung überleben können. Ein symbiotisches
komplexes Netzwerk, das einen Markt für Nährstoffhandel
über die Pilzgeflechte abbildet.

Gleiches gilt auch für uns in Wirtschaft und Gesellschaft. Wir

leben seit 30 Jahren in einer zunehmend vernetzten, digi-
talen Welt. Seitdem folgt unser Wirtschaftssystem einer
ganz anderen Logik. Ein Paradigmenwechsel hat stattgefun-
den. Kontinuierliche Geschäftsmodell-Innovation, schnelle
Skalierung, Serviceorientierung, Nutzer*innenzentrierung,
Standardisierung von Schnittstellen, Datenverfügbarkeit,
das Zusammensetzen neuer Wertschöpfungsketten und
der Aufbau von Plattformen, den wirtschaftlichen Ökosys-
temen, in denen die Nutzer*innen lange verweilen, viele
unterschiedliche Angebote erhalten und keinen Grund mehr
haben zu wechseln, sind die Grundprinzipien der Plattform-
ökonomie. Viele begreifen diese jetzt erst langsam mehr
und mehr. Versuchen, sich darauf einzustellen. Für manche
hingegen ist es schon zu spät.

Unternehmen in dieser digitalen Welt, die sich die Frage be-

antworten »Mit welchem Geschäftsmodell bin ich in Zukunft
genauso erfolgreich wie in der Vergangenheit?«, brauchen
neue Fähigkeiten. Müssen bereit sein, sich zu verändern.
Müssen sich neu erfinden. Müssen alte, eingefahrene Verhalt-
ensweisen ablegen. Müssen starre, inflexible Linien- oder
Matrixorganisationen aufgeben. Müssen anfangen, in Netz-
werkstrukturen zu denken und alles Wissen, alle Erfahrun-
gen, alles Können ihrer Mitarbeiter*innen, Führungskräfte
und Partner*innen zu nutzen. Kollaboration im interdepen-
denten Netzwerk ist leitendes Paradigma und nicht mehr
statische Hierarchien oder starre eindimensionale Lieferket-
ten, die nur margenoptimiert sind.

Nicht Wettbewerb in einer Wirtschaftsmaschine, sondern

partnerschaftliche symbiotische Kollaboration im Netzwerk
ist das Leitmotiv als Ausdruck einer neuen Haltung. Die
Netzwerkstrukturen bilden sich in den Unternehmen und
über die Unternehmensgrenzen hinaus. Was es gibt, sind
miteinander konkurrierende Netzwerke. Den Wettbewerb
der Plattform-Ökosysteme. Das sind im Endstadium die
wenigen konkurrierenden Plattformgiganten, die wir bereits
kennen: die Apples, Googles, Facebooks, Amazons, Micro-
softs, Alibabas, Tencents, Baidus dieser Welt. Vielleicht kommt
noch der eine oder andere in diesen Club hinzu. Infolge der
Überlegenheit ihrer Netzwerkstrukturen finden wir nur noch
wenig miteinander konkurrierende Plattformen in einem
Marktsegment. The Winner takes it all. Wir beobachten, dass
in den Situationen, wo diese Plattformunternehmen Mo-
nopole erzeugen, sich das Blatt wendet und sie verstärkt
Macht auf ihre Netzwerkpartner*innen ausüben, die keine
Alternativen mehr haben. Wer die Macht hat, die Spielre-
geln festzulegen, der tut das auch, einfach weil er es kann.
Die Gier schlägt wieder zu, und vorbei ist es mit dem Ideal
der symbiotischen Kollaboration. In Europa muss unsere
Antwort darauf in einer anderen Haltung begründet sein.
Eine Haltung, die ein nachhaltiges, diversifiziertes digitales
Wirtschaftsökosystem schafft.

12_13
Kokreation erzeugt interdependente Abhängigkeiten, die
sich symbiotisch tragen. Das ist ein Unterschied zu einsei-
tigen Abhängigkeiten, bei denen eine Seite Macht auf die
andere ausübt. Der kontinuierliche Preisdruck, der beispiels-
weise auf einen Zulieferer ausgeübt wird und eine Preisab-
wärtsspirale erzeugt, ist langfristig nicht gesund, weil am
Ende der Ast, auf dem man sitzt, abgesägt wird. Das hat
nichts mit symbiotischer Partnerschaft zu tun. In der Ko-
kreation geht es gerade darum, ausgediente und instabile
Abhängigkeiten schnell aufzulösen und sie durch neue,
nachhaltigere symbiotische Interdependenzen zu ersetzen.
Das erfordert gegenseitiges Vertrauen und Commitment.
An den kritischen Stellen, wo das nicht möglich ist, müssen
Redundanzen aufgebaut werden, um mehr Stabilität und
Widerstandsfähigkeit herzustellen.

WIR MÜSSEN FÄHIGKEITEN IN VIER

KOMPETENZFELDERN AUFBAUEN

Welche Fähigkeiten müssen Unternehmen jetzt aufbauen,

damit sie resilienter werden? Aus unserer Erfahrung mit
Transformationen unterschiedlichster Firmengrößen in den
verschiedensten Industrien haben wir in unserem d.quarks-
Modell insgesamt 46 digitale Fähigkeiten (d.quarks) be-
schrieben. Fähigkeiten entlang der Wertschöpfungskette und
für die relevanten Unterstützungsfunktionen im Unterneh-
men. Sie geben allen Führungskräften und Eigentümer*innen
von Unternehmen eine Orientierung, auf was sie sich kon-
zentrieren müssen, um krisensicherer, widerstandsfähiger
zu werden. Vier zentrale Kompetenzfelder, die zu neuen
Kernkompetenzen eines Unternehmens werden, spielen
dabei eine entscheidende Rolle:
Zunächst wird Innovationskompetenz wichtiger, um schnell
und kreativ unvorhergesehene Probleme zu lösen und neue
Ideen zu entwickeln. Es geht aber dabei nicht darum, mal
einen Design-Thinking-Workshop zu machen oder mit einem
Start-up an einer neuen Idee zu arbeiten. Es geht vielmehr
um die dauerhafte Institutionalisierung von Innovation als
agile Problemlösungskompetenz und als Ausdruck des Re-
silienzprinzips einer konsequenten Lernkultur. Darum, ständig
Geschäftsmodell-Innovation betreiben zu können, komple-
mentäre digitale Geschäftsmodelle zu erfinden, zu etablie-
ren und zu skalieren. Und schon mit der Etablierung eines
neuen Geschäfts- oder Servicemodells fängt das Unterneh-
men wieder an, sich neu zu erfinden. Jetzt beginnt bereits
die Entwicklung einer neuen Geschäftsidee. Skalierung und
Erneuerung stehen in gegenseitiger Symbiose und werden
balanciert ausgeführt. Systematisch und kontinuierlich wer-
den Schwachstellen in der Lieferkette identifiziert und die
kritischen Abhängigkeiten mit Redundanzen versehen. Inno-
vationsfähigkeit ist der Impfstoff für kommende Krisen.

Zweitens ist die Kulturkompetenz und damit verbunden

eine größere Veränderungsbereitschaft unabdingbar. Das
führt zu neuen Formen des Denkens, Arbeitens und Füh-
rens. Zu einer anderen Haltung hinsichtlich der Art und
Weise der Zusammenarbeit und Partizipation im Unterneh-
men. Es herrscht eine Vertrauenskultur im Unternehmen.
Multidisziplinäre Teams übernehmen mehr Verantwortung,
Kommunikation erfolgt auf Augenhöhe, Menschen mit der
höchsten Kompetenz übernehmen situationsabhängig die
Führung, alle erhalten die gleichen Informationen zur
gleichen Zeit, Wissen wird geteilt und nicht zurückgehalten.
Netzwerkartige Organisationen kennen kein Silodenken und

14_15
haben keine klassischen Hierarchien mehr – alles hängt
mit allem zusammen. Eine solche Kultur ist der Kern des
Parallelprozessors des Netzwerks, um schneller Lösungen
für unvorhergesehene Probleme zu finden. Aus Sicht der
Führung brauchen wir eine Führungskultur, die es gewohnt
ist, mit Unsicherheiten umzugehen. Eine Führung, die
Sicherheit über ein Selbstbewusstsein und Vertrauen in
die Reaktionsfähigkeit auf Unvorhergesehenes vermittelt.
Eine Führungskultur, die Vertrauen schafft in die agile Lö-
sungskompetenz des Netzwerks, um mit ungeplanten
Ereignissen konstruktiv umzugehen. Kein Finger Pointing
und keine Bestrafung, sondern eine konsequente Lernkul-
tur, die systematisch immunisiert. Das ist die Aufgabe der
Führung.

Drittens muss Plattformkompetenz aufgebaut werden.

Für die Realisierung digitaler Geschäftsmodelle müssen
Unternehmen jetzt anfangen, die technologischen Grund-
lagen zu schaffen. Die IT ist das Betriebssystem für die
digitalen Geschäftsmodelle und bekommt damit einen
anderen Stellenwert. Wissentlich, dass das nicht von heute
auf morgen geht. Denn der Umbau zu einer modularen
IT-Architektur nach dem Lego-Prinzip und zu agilen, ite-
rativen Arbeitsweisen dauert Jahre. Bereits seit Jahren
wird viel Geld in die Erneuerung von IT-Systemen gesteckt.
Hauptsächlich, um bestehende Prozesse zu automatisie-
ren und damit Prozesskosten zu sparen. Allerdings wer-
den Unternehmen dadurch nicht innovativer, entwickeln
keine neuen Geschäftsmodelle, werden eben nicht zu-
kunftsfähiger. Jetzt wird die Technologie die tragende Säule
des Geschäfts, und auch hier gelten die Prinzipien der
Resilienz.
Modulare IT-Strukturen bilden den kollaborativen Netzwerk-
gedanken in der IT ab. Einzelne Module können autonom
entwickelt, betrieben und innoviert werden. Die Module sind
miteinander vernetzt. Dadurch wird die Innovationskraft
und Lösungsgeschwindigkeit der IT erhöht, die ein kritischer
Faktor für die Widerstandsfähigkeit ist, wie wir gesehen
haben. Neue digitale Geschäftsmodelle werden kontinuier-
lich neu erfunden und müssen von der IT abgebildet und
umgesetzt werden. Damit muss sich das Resilienzprinzip
der agilen Problemlösungskompetenz in der IT in einem
agilen IT-Betriebsmodell widerspiegeln. Die modulare IT-
Architektur bildet auch das Resilienzprinzip der Redundanzen
ab. Fällt ein Server aus und eine kritische Funktion fällt da-
mit weg, muss ein anderer Server übernehmen. Ein Grund-
prinzip moderner Cloud-Architekturen.

Das Immunsystem der IT ist die lernende Sicherheitsinfra-

struktur. Mechanismen werden etabliert, um das Immun-
system der IT zu stärken. Ein gutes Beispiel ist der Chaos
Monkey bzw. das Konzept des Chaos Engineering von Net-
flix. Netflix hat ein dediziertes internes Team, das kontinu-
ierlich aktiv daran arbeitet, das Produktivsystem zu crashen,
einfach herunterzufahren und damit dem Unternehmen
zu schaden. Der Rest des Netflix-Teams muss das System
gegen die Angriffe des Chaos Monkey immunisieren. Der
Ausnahmezustand einer Pandemie buchstäblich als Norma-
lität.

Viertens benötigen wir eine resiliente Netzwerkkompetenz.

Partnerökosysteme, die die Abhängigkeit von einzelnen
Lieferanten, Beratungsfirmen und Technologieanbietern
deutlich reduzieren und gleichzeitig lokale Redundanzen

16_17
aufbauen, wie wir sie vom Betrieb von IT-Systemen oder
von der Telekommunikationsinfrastruktur her kennen. Nicht
jede Fähigkeit muss zukünftig intern aufgebaut werden. Was
zukünftig nicht Kernkompetenz ist, kann sehr wohl durch
Partner*innen erbracht werden. Dies aber dann bitte mit der
Haltung einer symbiotischen Partnerschaft, wie das im gu-
ten Stil eines kollaborativen Netzwerks üblich ist. Im Ver-
bund. Auf Augenhöhe. In Kokreation. Und nicht im Ausbeu-
tungsmodus. Neue Technologien zur Datensammlung und
Auswertung helfen uns, mehr Wissen über unsere Liefer-
ketten zu erhalten und diese neu zusammenzusetzen,
sodass sie widerstandsfähiger werden.

Vor uns türmen sich hohe Berge auf. Mehr und mehr wird
uns bewusst, vor welcher komplexen Aufgabe wir stehen.
Wie groß die Veränderung tatsächlich ist. Wir kämpfen mit
der eigenen Unsicherheit, nicht genau zu wissen, wie die
notwendigen Fähigkeiten schnell und einfach aufzubauen
sind. Nun, die gute Nachricht ist, dass der Aufbau dieser
Fähigkeiten, der d.quarks, einem wiederkehrenden Muster
folgt. Und dabei ist es völlig egal, in welcher Industrie ein
Unternehmen unterwegs ist und ob es sich um ein DAX-Un-
ternehmen, ein Familienunternehmen oder um ein kleines
oder mittelständisches Unternehmen handelt.

Der Aufbau jeder neuen Fähigkeit wird dadurch erleichtert,

dass wir immer wieder dieselben Fragen beantworten
müssen. Dabei geht es immer darum, dass sowohl die
kulturellen Veränderungen (Menschen & Kompetenzen und
Organisation) als auch die strukturellen Veränderungen (Pro-
zesse und Technologie) im Unternehmen integriert berück-
sichtigt werden.
 • Menschen & Kompetenzen: Welche neuen Rollen müs-
sen wir einführen, und über welche notwendigen Kom-
petenzen müssen die beteiligten Menschen verfügen?
• Organisation: In welchem Organisationsmuster
arbeiten die Menschen bestmöglich zusammen? Welche
kulturellen Prinzipien müssen sie miteinander verein-
bart haben? Nach welchen Spielregeln, in Form einer
Governance, treffen wir Entscheidungen?
• Prozesse: Wie sieht der zugrunde liegende Arbeitspro-
zess aus, und wie ist er in die bestehende Prozessland-
schaft des Unternehmens integriert?
• Technologie: Welche Tools und IT-Systeme werden ge-
nutzt? Mit welchen Werkzeugen und Methoden arbeiten
wir? Wie müssen die Arbeitsräume, das Workplace
Design, gestaltet sein?

Zum anderen erfolgt der Aufbau jeder Fähigkeit immer durch

die Einhaltung der fünf Resilienzprinzipien und zielt auf ei-
nen der vier zentralen Kompetenzbereiche ab: Innovations-
kompetenz, Kulturkompetenz, Plattformkompetenz und
Netzwerkkompetenz. Die Summe aller Fähigkeiten realisiert
ein langfristiges resilientes Zukunftsbild, das wir uns am
Anfang der Reise überlegt haben.

WIR MÜSSEN RESILIENTER WERDEN

Uns geht es um die Fähigkeiten, die eine Organisation auf-
bauen muss, um robust unvorhersehbare Krisensituationen
auszuhalten. Es geht uns nicht nur um den Erhalt und die
Optimierung von bewährten Geschäftsmodellen, sondern
auch um das Sich-ständig-neu-Erfinden. Der neue Weg: die
Krise als Phase der Gestaltung nutzen. Im Moment der

18_19
 Wahrheit mit dem Zeichnen eines Zukunftsbilds anzufangen,
sich durch den Aufbau neuer Fähigkeiten zu reorganisieren,
um in einen dauerhaften Zustand der Geschäftsmodell-In-
novation zu kommen. So erhöhen wir die Widerstands- und
Regenerationsfähigkeit von Unternehmen. So verringern
wir unsere Krisenanfälligkeit. Das Bild des Resilienz-Loops
hilft dabei, sich die Zusammenhänge besser vorzustellen.

Geschäftsmodell Der Moment

optimieren der Wahrheit
Geschäftsmodell Krise
etablieren

Fähigke Transformation
ite beginnen
n (d
. qu a
rk s) au fbauen
Zukunftsbild
zeichnen
Geschäftsmodell-Innovation
betreiben
Geschäftsmodell
skallieren

Geschäftsmodell
starten

Wichtig zu verstehen. Um erfolgreich durch die Transforma-

tion zu gehen, brauchen wir vor allem mehr Führungskräfte
mit einer transformativen Haltung in den Unternehmen und
vertrauensvolle Sparringspartner von außen. Denn das Sys-
tem »Unternehmen« kann sich in der Regel nicht von selbst
erneuern. Bestehende Organisationsstrukturen sind immer
auch das Spiegelbild von Machtstrukturen. Die Frage ist nur,
welche Form der Machtstruktur für das Überleben eines
Unternehmens unter bestimmten Rahmenbedingungen
vorteilhafter ist bzw. vielleicht eher schädlich. Wir erleben,
dass die auf Vertrauen basierenden und verteilten Macht-
strukturen von kollaborativen Netzwerken Unternehmen in
Krisensituationen resilienter und überlebensfähiger machen.
Das ist für uns die wesentliche und sachliche Begründung
für eine Netzwerkorganisation und eine veränderte Macht-
struktur.

Die aktuellen Arbeitsabläufe bilden unsere aktuellen Verhal-

tensmuster ab. Das ist gut und richtig so, jedoch geht es
darum zu erkennen, dass diese Verhaltensweisen jetzt ver-
sagen, da sich neue Randbedingungen ergeben haben. Das
wird sehr transparent an dem einfachen Beispiel Homeoffice
in Verbindung mit digitalen Kommunikationstools. Viele
Unternehmen haben sich lange kategorisch dagegen ge-
wehrt, und jetzt geht es einfach nicht mehr anders. Auf ein-
mal werden die Vor- und Nachteile des Homeoffice erlebbar,
und die kategorischen Totschlagargumente ziehen nicht
mehr. Eine Welt ganz ohne Homeoffice bzw. mobile Arbeit
ist nach Corona für viele mittlerweile undenkbar, weil
es doch zu viele Vorteile gibt, die man nicht mehr missen
möchte. Veränderungen brauchen immer positive Erfahrun-
gen mit dem Neuen.

Nicht mehr tragfähige Verhaltensweisen werden durch neue

ersetzt. Ein Zyklus des Beobachtens, Erkennens und konse-
quenten Handelns ist gefordert nach dem Resilienzprinzip
der konsequenten Lernerfahrung. Die Trägheit des einmal
erfolgreich Eingeschliffenen ist das Problem. Das muss im
Change-Prozess überwunden werden. Damit unser Moment
der Wahrheit zum Beginn unserer digitalen Transformation
wird.

Angela Merkel hat in einer ihrer Reden über die Corona-

Krise gesagt, es handele sich um die größte Herausforde-
rung seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges. Der Vergleich
ist insofern interessant, da die Zeit nach dem Zweiten Welt-

20_21
krieg vom Wiederaufbau geprägt war. Ein Wiederaufbau,
der mit den Werkzeugen des 20. Jahrhunderts erfolgte:
Hammer, Meißel, Stein, Mörtel und deutscher Ingenieurs-
kunst. Der Wiederaufbau nach der Corona-Krise wird durch
die Werkzeuge des 21. Jahrhunderts geprägt sein, die da
heißen Big Data, IoT, KI, Cloud, Mobile, und die partizipative
kreative Gestaltungskraft von Menschen unterschiedlichster
Disziplinen.
© d.quarks DIE AUTOREN

Carsten Hentrich und Michael Pachmajer sind Gründer und

Geschäftsführer von d.quarks, der Plattform für die unter-
nehmerische und gesellschaftliche Digitale Transformation.
Sie sind Change Maker und gefragte Sparringspartner für
Führungspersönlichkeiten. Autoren von d.quarks. Der Weg
zum digitalen Unternehmen (Managementbuch des Jahres
2016) sowie Dozenten an der Goethe Business School.

Ihr Ziel ist es, aus der eigenen Komfortzone herauszukom-

men und alte tradierte Verhaltensmuster abzulegen. Beide
stehen für Perspektivwechsel und Grenzgänge zwischen
Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Zivilgesellschaft. Sie
sind Gastgeber des Podcast »Der Moment der Wahrheit –
Menschen machen Digitale Transformation«.

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