Recommandations de l’AFTES

relatives à la “Maîtrise des coûts et contractualisation

en travaux souterrains” (GT25)

Comment maîtriser les coûts

de son projet

Texte présenté par Marc PEREZ (EDF) et Didier VUILLARD (RFF), co-animateurs du Groupe de travail (GT 25),
assistés de Gilles HAMAIDE (CETU)

Etabli avec la participation de :

Jean-Claude AMET (VINCI Construction), Thomas ARRONDEAU (RATP), Alain BALAN (SNCF),
Bernard BIZON (BEC), Emil HOFMANN (Chantiers Modernes), Christian HUART (AFTES), Yves KRONGRAD (DARRAS et JOUANIN),
Christophe PERSOZ (CAMPENON BERNARD TP), Pierre PICIOCCHI (BOUYGUES TP), Christian PLINE (COYNE et BELLIER),
Jacques ROBERT (ARCADIS).

Ont participé au groupe de travail :

Daniel ANDRE (SNCF), André DUTEIL (EIFFAGE TP), Jean-Louis GIAFFERI (EDF), Bernard GODINOT (GTM Construction),
Pascal GODON (SMAT), Jean GUENARD (EIFFAGE TP), Jean GUILLAUME (RAZEL), Lucien GUTTIERES (Ingénieur conseil),
Francis JOMIER (CAMPENON BERNARD TP), Gilles LE MENACH (RATP), Philippe SARDIN (CETU).

Sont remerciés pour leurs apports de relecteurs :

Jacques ABIVEN (EDF), Guy ARDOIS (RATP), Maître GRANGE (Avocat), Cécile MEUNIER (RFF), Gérard MICHEL (AXA),
Claude PERRODO (SMABTP, SOCABAT) et Daniel BRUNET, Pascal DUBOIS, Jean LAUNAY, Pierre LONGCHAMP,
Daniel MERAKEB, Jean-Jacques SICSOUS (Comité Technique de l’AFTES)

GT25 R2F1

L’A.F.T.E.S. recueillera avec intérêt toute suggestion relative à ce texte.

SOMMAIRE
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PRÉAMBULE - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 129 PARTIE B : RECOMMANDATION DÉTAILLÉE - - - - - - - - - - - - 135

RÉSUMÉ DES RECOMMANDATIONS - - - - - - - - - - - - - - - - - - 130
PARTIE A : SYNTHÈSE DE LA RECOMMANDATION - - - - - - - - 131
1 - LES FONDAMENTAUX À RESPECTER - - - - - - - - - - - - - - - - - 131
2 - LA MAÎTRISE DU COÛT GRACE À UNE CONTRACTUALISATION
ADAPTÉE À CHAQUE ÉTAPE - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 132
2.1 Le contrat d’assistance à maître d’ouvrage - - - - - - - - - - 132
2.2 Le contrat de maîtrise d’œuvre - - - - - - - - - - - - - - - - - - 132
2.3 Le contrat de travaux - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 132
2.3.1 La consultation des entreprises - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 132
2.3.2 Différents types de contrats habituels de travaux - - - - - - - - - - 133
2.3.3 Passation du contrat de travaux - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 133
2.3.4 La réalisation des travaux - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 133
2.3.5 Les mesures d’accompagnement lors des travaux - - - - - - - - 134
2.4 Autres types de contrats qui se développent - - - - - - - - - 134
3 - ETAT DES LIEUX - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 135
3.1 La situation et les attentes des acteurs - - - - - - - - - - - - 135
3.1.1 Synthèse des résultats de l’enquête auprès
des maîtres d’ouvrage - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 135
3.1.2 Le maître d’ouvrage - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 136
3.1.3 Le maître d’œuvre - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 136
3.1.4 L’entrepreneur - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 137
3.1.5 Les relations maître d'ouvrage – maître d'œuvre – entrepreneur
3.1.6 L’assureur - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 137
3.1.7 Quelques exemples de retour d’expérience - - - - - - - - - - - - - 138
3.2 Le respect des fondamentaux - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 138
3.2.1 La maturité du projet - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 138
3.2.2 Contractualisation des mémoires techniques - - - - - - - - - - - - 138
3.2.3 Des délais raisonnables à chaque étape - - - - - - - - - - - - - - - 139
3.2.4 Le jugement des offres - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 139
3.2.5 Contractualisation de la gestion des risques et opportunités - - 139

128 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007

 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet

Pages Pages

3.3 Les possibilités d’évolution du prix - - - - - - - - - - - - - - - 139 5 - MAÎTRISER LE COÛT DE L’OPÉRATION GRCE À UNE
3.3.1 Les prix nouveaux et avenants - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 140 CONTRACTUALISATION ADAPTÉE À CHAQUE ÉTAPE - - - - - 145
3.3.2 Le dossier de réclamation - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 140 5.1 Le contrat d’assistance à maître d’ouvrage - - - - - - - - - - 145
3.3.3 Les référés ou constats - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 140 5.2. Les contrats de reconnaissances - - - - - - - - - - - - - - - - 146
3.3.4 Le traitement des litiges : CCRA, arbitrage,… - - - - - - - - - - - - 140 5.3 Les contrats d’assurances - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 146
5.4. Le contrat de maîtrise d’œuvre - - - - - - - - - - - - - - - - - - 146
4 - GESTION DES RISQUES SPECIFIQUES AUX TRAVAUX
5.4.1 La dévolution du contrat au maître d'œuvre - - - - - - - - - - - - - 146
SOUTERRAINS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 140
5.4.2 La maîtrise du coût par le maître d'œuvre - - - - - - - - - - - - - - - 147
4.1 Pourquoi une gestion des risques ? - - - - - - - - - - - - - - - 141 5.5 La gestion du risque et sa contractualisation entre
4.2 Identification des risques - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 141 les acteurs - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 148
4.2.1 Incertitudes géologiques et géotechniques - - - - - - - - - - - - - - 141 5.6 Le contrat de travaux - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 148
4.2.2 Contraintes environnementales - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 142 5.6.1 Différents types de contrats de travaux - - - - - - - - - - - - - - - - 148
4.2.3 Sécurité sur le chantier - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 142 5.6.2 La consultation des entreprises - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 149
4.2.4 Insuffisances de la conception - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 142 5.6.3 Passation du contrat de travaux - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 150
4.2.5 Inadaptation des méthodes de construction - - - - - - - - - - - - - 142 5.6.4 La réalisation des travaux - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 150
4.2.6 Inadéquation des contrats - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 142 5.6.5 Les mesures d’accompagnement lors des travaux - - - - - - - - 152
4.3 Évaluation des risques identifiés - - - - - - - - - - - - - - - - - 143 5.7 Autres types de contractualisation - - - - - - - - - - - - - - - - 152
4.3.1 Différents enjeux - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 143 5.7.1 Contrat de conception-réalisation - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 153
4.3.2 L'échelle de criticité - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 143 5.7.2 Contrat de partenariat - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 153
4.3.3 Acceptabilité du risque - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 143 Annexes
4.4 Gestion des risques - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 144 1 - Quelques définitions essentielles - - - - - - - - - - - - - - - - - - 154
4.4.1 Décision de traitement et traçabilité - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 144 2 - Analyse détaillée de l’enquête auprès des maîtres d'ouvrage 155
4.4.2 Contractualisation de la gestion du risque - - - - - - - - - - - - - - 144 3 - Quelques retours d’expérience - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 158
4.4.3 Suivi et contrôle - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 144 4 - Les possibilités d’évolution du prix du contrat de travaux - 161
5 - Bibliographie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 167

PRÉAMBULE

En 1999 l’AFTES publiait des recommandations sur la " dévolution des marchés publics de travaux en souterrain " [ réf. en annexe 5 ].
Consciente des difficultés que rencontraient les acteurs de la réalisation des travaux souterrains, elle avait émis des propositions,
partiellement suivies d’effet, pour améliorer cette dévolution, notamment :
• la responsabilisation du maître d’œuvre par une rémunération adaptée,
• l’élimination des offres anormalement basses et l’incitation à une plus grande prise en compte des analyses techniques des offres.
Pour autant, les pratiques de dévolution n’ont pas évolué chez tous les maîtres d’ouvrage et l’on constate, au vu d’une enquête que
nous avons réalisée :
• une tendance marquée à la forfaitisation des travaux, avec une dérive vers l’insuffisance dans la définition des projets, ainsi qu’au
transfert de risques parfois abusif de la part des maîtres d’ouvrage,
• une attribution encore très prépondérante des travaux au moins-disant, alors même que l'esprit des pouvoirs publics a évolué en
faveur d’une recherche du mieux-disant.
L’intervention de plus en plus fréquente des professionnels des achats conduit à des négociations qui se traduisent souvent par une
simple réduction des provisions et l’on constate en cours de réalisation des dérives financières conséquentes sur nombre d’opéra-
tions. Phénomène aggravant, les compagnies d’assurance rechignent de plus en plus à s’engager dans ces opérations. La profession
présente ainsi une image négative et fragile. Les entreprises spécialisées ne réalisant plus uniquement des travaux souterrains, le
risque est grand d’une désaffection des grands groupes de travaux publics pour cette activité peu rentable, qui provoquerait un assè-
chement progressif des compétences.
Au regard de ces constats, l’AFTES a considéré qu’il n’y avait pas de fatalité à la situation actuelle. Devant les perspectives de nette
reprise de l’activité, elle a décidé de reprendre ses recommandations de 1999, en mettant en exergue les pistes d’amélioration dans
toutes les phases de déroulement d’une opération et en proposant des pratiques originales, applicables y compris dans le cadre de la
refonte du Code des Marchés Publics. Ces nouvelles recommandations se sont donc focalisées sur les apports attendus d’une
contractualisation qui permette une maîtrise dynamique et partagée du coût de l’opération, d’où son nouveau titre " Comment

TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007

129
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet

maîtriser les coûts de son projet" : pour être efficace, cette maîtrise doit s’exercer sur tous les types de contrats, de prestations intellec-
tuelles comme de travaux, depuis le lancement de l’opération par le maître d’ouvrage jusqu’aux derniers règlements financiers des
travaux de construction.
Notre groupe de travail, constitué de maîtres d’ouvrage, de maîtres d’œuvre et d’entrepreneurs, a analysé le déroulement de quelques
opérations récentes afin de comprendre les situations qui ont conduit aux difficultés, et de retenir les pratiques qui se sont montrées
efficaces [ voir annexe 3 ]. Il a aussi réalisé une enquête auprès d’une cinquantaine de maîtres d’ouvrage. Il nous est très vite apparu
que la maîtrise des risques était au centre de la problématique, mais que les acteurs n’en partageaient ni les notions, ni leur estima-
tion, ni leur répartition, ni la gestion de leurs parades : ces recommandations décrivent sommairement, d’une part différents modes
de maîtrise des risques et d’autre part les différents mode de règlement des conflits selon les situations rencontrées. Le handicap
majeur qui caractérise l’ouvrage souterrain par rapport à la plupart des travaux en surface est son caractère de prototype : contexte
géologique et implantation dans un environnement unique. La réalisation d’un ouvrage souterrain implique donc une maîtrise des

ES
risques adaptée à chacune des étapes de sa réalisation. Ainsi, l’objectif de ces recommandations est d’obtenir la meilleure maîtrise du
coût final, par une contractualisation équilibrée en termes de répartition des risques.
D’autres recommandations de l’AFTES ayant traité de thèmes spécifiques de maîtrise des risques liés aux travaux souterrains
(contenu du mémoire de synthèse géologique, maîtrise de la sécurité sur les chantiers, intégration d’un chantier en site urbain, lutte
contre les nuisances dans les chantiers souterrains), nous ne les avons pas développés à nouveau ici. Nous avons en revanche déve-
loppé des thèmes qui ne sont pas spécifiques aux travaux souterrains, mais dont nous avons considéré que la mise en œuvre adaptée
était essentielle à l’amélioration de la performance dans notre profession.
Le résultat de notre travail se présente sous la forme de deux parties indépendantes : une synthèse de la recommandation (partie A),
une recommandation détaillée regroupant un diagnostic de la situation actuelle, les pratiques de gestion des risques et nos proposi-
tions d’amélioration (partie B). L’ensemble est accompagné d’annexes constituées de cas analysés, de pratiques réussies et d’une
bibliographie.
Bien que nous pressentions que les opérations de réparation et de réhabilitation des ouvrages prendraient une part grandissante dans
l’activité de la profession ces prochaines années, notre diagnostic a été établi exclusivement à partir d’opérations de construction
dont les problématiques nous ont semblé apporter l’éclairage recherché pour l’activité globale de la profession. Toutefois, les prin-
cipes décrits ci-après peuvent être mis en œuvre avec bénéfice dans ce type d’activité.
FT
RÉSUMÉ DES RECOMMANDATIONS

L’évolution du contenu des recommandations de l’AFTES en
1999 sur la dévolution des travaux s’est imposée d’elle-même,
après examen des différents exemples de pratiques mises en
évidence dans les retours d’expériences d’opérations, et dans
l’enquête auprès des maîtres d’ouvrage.
La maîtrise des coûts est le principe fédérateur de ces recom-
A
En travaux souterrains, plus que dans les autres activités des
travaux publics, l’absence de certitude est omniprésente et,
pour surmonter cette difficulté, un esprit de coopération en
bonne intelligence dans une relation contractuelle équilibrée
doit être recherché.
L’organisation des maîtres d’ouvrage est également un élément

mandations : seul un management de projet par la maîtrise
des risques permet d’atteindre cet objectif. Les différentes
formes de contrat à passer tout au long de l’avancement du
projet doivent décliner cet objectif. Plus les risques du projet
sont importants et plus il est fondamental que ces recomman-
dations soient mises en œuvre.
déterminant. Elle doit permettre un traitement rapide des
évènements imprévus, imposant une réactivité de tous les
acteurs et une prise de décision rapide.
Le groupe de travail a cherché à faire émerger, dans son analyse
des conditions de réussite, toutes les bonnes pratiques qui
permettent d’atteindre cette maîtrise. Leur détail est présenté
dans la partie B et ses annexes ci-après.

130 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007


PARTIE A : SYNTHÈSE DE LA RECOMMANDATION
1 - LES FONDAMENTAUX À RESPECTER
De tous les risques1 à maîtriser tout au long du projet, ceux qui
affectent la sécurité des personnes et l'environnement doivent
être traités avec l'attention maximale. Les autres risques que
peut subir le projet (défaut de qualité, dépassement de coût ou
de délai, voire remise en cause du programme) sont à traiter à
un niveau fixé par le maître d'ouvrage. Plus les risques sont
importants, plus il est indispensable de respecter ces fondamen-
ES
taux et d'une manière générale les principes édictés dans ces
recommandations.
Pour aider à leur mise en œuvre, le maître d’ouvrage doit
disposer des compétences nécessaires à chaque étape : il
contractualisera des solutions palliatives s’il n’en dispose pas
notamment auprès d'assistants à maîtrise d'ouvrage.
La maîtrise du projet passe par le respect de plusieurs fonda-
mentaux décrits ci-dessous. Le choix délibéré de ne pas les
mettre en pratique conduit inéluctablement à des prises de
risques fréquemment sources de surcoûts.
La maturité du projet, dont on conçoit que la définition est
relativement subjective pour un ouvrage à caractère de proto-
type, nécessite des études et des investigations d’un niveau
permettant d’obtenir une vision suffisamment précise des diffi-
cultés pouvant être rencontrées pour qu’elles soient comprises
FT
par tous les acteurs. Ces études nécessitent des délais et une
rémunération adaptés à l’obtention de cette vision. Lorsque les
contraintes du projet imposent de lancer les travaux dans un
état de maturité insuffisante, l’incertitude résultante doit être
explicitement indiquée dans le contrat comme responsabilité
du maître d’ouvrage.
L’existence de ces incertitudes nécessite d’en identifier les causes
par une évaluation des risques dès le démarrage du projet et
tout au long de son déroulement. Cette démarche dyna-
mique et partagée au moyen d’une mise à jour régulière entre
les acteurs permet de décider et de contractualiser les actions
correctives de maîtrise des risques.
L’application de cette démarche dès la phase de conception du
projet permet la mise en place d’un programme optimum
A
d’assurances, qui privilégiera le système en plusieurs lignes,
couvrant non seulement les dommages aux tiers mais égale-
ment les dommages à l’ouvrage. Mobilisé plus en amont, l’assu-
reur pourra juger de la qualité d’une gestion dynamique et
transparente des risques et mettre en place un programme
optimal et cohérent.
L’analyse des risques n’a d’intérêt que si elle permet de prendre
les décisions judicieuses pour les traiter au moyen de parades
adaptées. Cela nécessite :
• un jugement des offres sur des critères pondérés et annoncés ;
• la contractualisation précise de la gestion des risques avec
1 Le terme " risque " s’entend au sens large : risques, incertitudes, aléas et imprévus mais également son aspect positif que sont les opportunités, contrepartie
trop souvent oubliée.
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
chacun des acteurs, au moyen d’une répartition issue d’une
démarche volontaire et non fataliste ;
• la contractualisation du mémoire de synthèse géolo-
gique (cf. recommandation du CCTG fascicule 69 et
recommandation AFTES du GT 32 [réf. en annexe 5 ]) ;
• la contractualisation du mémoire technique de l’entre-
preneur, tout au moins pour les parties convenues avec le
maître d’ouvrage lors de la mise au point du marché ;
• des contrats de maîtrise d’œuvre et de travaux qui incitent
les acteurs à trouver les solutions à l’amiable et non à
rechercher les meilleurs arguments de contentieux ;
• une répartition équilibrée des engagements de chaque
acteur dans son domaine de compétence et de responsabi-
lité ;
• la mise en place d’une structure veillant à trancher les
différends dès qu’ils se présentent.
Mais il faut être conscient qu’une telle contractualisation n’ap-
portera ses effets bénéfiques qu’avec la volonté de transparence
et bonne foi de chaque intervenant et un engagement sur une
vision des problèmes à résoudre en bonne intelligence, au-delà
des divergences d’intérêts propres à chacun.
La gestion des risques doit permettre de :
• resserrer la fourchette de l’incertitude au fur et à mesure du
déroulement de l'opération ;
• attirer l’attention du maître d’ouvrage sur la nature et l’im-
portance des risques qui ne seraient pas pris en compte dans
la fourchette de l’incertitude.
La contractualisation des risques génère la convergence des
intérêts si chacun estime ses espérances de gains supérieures aux
risques de pertes. Il faut pour cela que :
• les enjeux soient clairement définis ;
• les seuils d’acceptabilité de la criticité d’un risque soient
définis par celui qui en a la charge ;
• l’analyse de risques fasse partie du dossier de conception.
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
131
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
2 - LA MAÎTRISE DU COÛT GRÂCE À UNE CONTRACTUALISATION
ADAPTÉE À CHAQUE ÉTAPE
Dans la contractualisation avec chacun des différents acteurs, les
délais de remise des offres, de mise au point du contrat et de
préparation des travaux ne doivent pas être limités au strict
minimum légal : un délai raisonnable doit être accordé à chaque
type de prestataires en fonction du contexte spécifique du
projet, et il faut être conscient qu’une partie de la réussite de la
prestation réside dans la qualité de sa préparation par les deux
ES
parties.
2.1 - Le contrat d’assistance à maître
d’ouvrage
A l’origine du projet, le maître d’ouvrage doit préciser son
programme. Il lui est essentiel :
• d’identifier et d’exprimer clairement ses besoins ;
• d’identifier les contraintes du projet ;
• d’analyser et de diagnostiquer l’existant au stade de la faisabilité ;
• de réaliser des études préalables développant des scénarii de
faisabilité ;
• de procéder à une analyse préalable des risques dans tous les
domaines ;
• d’évaluer le besoin d’assurances spécifiques ;
• de définir le mode de contractualisation de la maîtrise d’œuvre ;
FT
• d’exercer un contrôle extérieur sur la production du maître
d’œuvre.
S’il ne dispose pas des compétences techniques internes, il fera
appel pour cela à un ou plusieurs assistants à maître d’ouvrage,
qui doivent avoir des compétences reconnues en travaux
souterrains. Le contenu de leurs missions doit être clairement
défini et explicité auprès du maître d'œuvre et des entreprises,
afin qu’il n’y ait pas d’ambiguïté sur la répartition des rôles et
responsabilités de chacun [deux documents-guide sont indi-
qués en annexe 5 sur le sujet].
Alors qu’il y a une réelle utilité à confier un rôle global à un
assistant à maître d’ouvrage dans les phases d’émergence et de
conception du projet, il est recommandé de limiter son rôle à
des expertises ponctuelles dans la phase de travaux.
A
2.2 - Le contrat de maîtrise d’œuvre
La compétence de la maîtrise d’œuvre s’exerce dans un contexte
d’incertitudes souvent plus fort qu’on ne l’imagine. La compré-
hension du contexte géologique est indispensable pour gérer
ces incertitudes.
L’une des meilleures solutions pour la maîtrise du coût consiste
à faire partager les risques entre maître d'ouvrage et maître
d'œuvre : c’est ainsi que les équipes de maître d'ouvrage et
maître d'œuvre auront une motivation convergente. Ainsi, on
peut utiliser des clauses d’incitation dès que la maturité du
projet conduit le maître d’œuvre à s’engager sur le respect des
coûts de la construction. Les contraintes de la loi relative à la
maîtrise d’ouvrage publique (loi MOP) réduisent les approches
partenariales mais ne s’opposent pas à prévoir une incitation
aux économies par rapport au coût d’objectif.
132 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
La démarche dans l’évaluation budgétaire d’un projet doit distin-
guer prix de référence et coût d’objectif qui intègre en sus un
certain pourcentage de risques ; elle peut s'appuyer sur une
analyse des expériences passées la plus exhaustive possible : ce
critère doit être utilisé pour désigner le mieux disant des maîtres
d’œuvre.
Dans sa recherche constante de fiabilisation du coût final, le
maître d’ouvrage s’appuie surtout sur son maître d'œuvre : ce
sont les faits générateurs de coûts et non le coût lui-même que
le maître d'œuvre doit s’efforcer de maîtriser.
Aucune bonne étude ne peut se dérouler dans la précipitation.
Aussi, des délais raisonnables doivent être laissés au maître
d'œuvre, dans chaque phase d’études, pour lui permettre de
produire un bon projet.
Les mécanismes contractuels permettant plus de souplesse
doivent être retenus, qui donneront au maître d’œuvre compé-
tent en travaux souterrains les moyens de maîtriser le projet :
délais d’études suffisants, modes de rémunération adaptés aux
évolutions du projet et à son optimisation permanente.
2.3 - Le contrat de travaux
2.3.1 - La consultation des entreprises
Comme il n'existe pas de définition précise et partagée du
niveau de définition d’un projet, nécessaire et suffisante lors de
la consultation, ce niveau varie selon les projets. La recomman-
dation AFTES du GT 32 le définit surtout pour l'aspect géolo-
gique : chaque maître d’ouvrage doit réfléchir, à partir de son
propre retour d’expériences, à établir le niveau qui lui semble le
plus adapté à son projet.
Le règlement de consultation et les documents d’appel d’offres
doivent :
• indiquer tout ce qui sera rendu contractuel. Des documents
trop fournis entraînent plus facilement des contradictions
et sont souvent cause de litiges ;
• permettre à l'entrepreneur de bien comprendre comment
présenter ses offres technique et financière ;
• faire des demandes précises, permettant une évaluation
objective des offres selon les critères de choix annoncés ;
• insister sur la nécessaire concordance entre les moyens
prévus devant être mis en œuvre et les sous-détails de prix,
ainsi que sur la vraisemblance des rendements annoncés.
Si le maître d'ouvrage décide de faire un appel aux variantes, il
doit veiller attentivement à ce que le règlement de consultation
d’une part, définisse clairement les exigences minimales que
doivent respecter les propositions de variantes de l’entreprise
ainsi que leur traduction dans ses critères de jugement, et d’autre
part, demande une analyse de risques associés, sous peine de
donner une prise facile à un recours et à une annulation de la
procédure.
Pour permettre à l’entreprise d’étudier au mieux le projet, il est
souhaitable que l’ensemble des études réalisées par le maître

d’œuvre soient mises à sa disposition. Lors d’un appel d’offres,
ce délai d’études doit être au moins de 3 mois pour les projets
complexes : les économies de temps sur le délai de l’appel d’of-
fres sont dérisoires en regard des délais des études amont et des
travaux, et les économies de délai sont faites au détriment de la
détermination des risques.
Avant l’ouverture des plis des entreprises, le maître d’œuvre doit
proposer le coût de référence des travaux et le maître d’ouvrage
fixer celui qu’il retient.
Au-delà des modes de consultation courants, est appelé à se
développer un mode innovant, y compris dans le cadre de la loi
ES
MOP : le dialogue compétitif. C’est une démarche qui aboutit à
un marché dans lequel le contenu a également été négocié et dont
l'analyse de risques fait partie intégrante. Le maître d’ouvrage
peut recourir à la procédure de dialogue compétitif à condition
de ne pas confier à l'entrepreneur l'intégralité de la conception
de l'ouvrage et son exécution : il ne peut lancer cette démarche
que sur la base d'un avant-projet (AVP) au minimum.
2.3.2 - Différents types de contrats habituels
de travaux
La formule de passation de ces marchés de travaux doit être
soigneusement choisie sur la base de trois critères :
• le niveau de définition de l’ouvrage au lancement de la
procédure ;
• le mode de partage des risques le plus efficace ;
FT
• le mode de rémunération le plus adéquat.
Contrat sur prix mixtes forfaitaires et unitaires
Il importe que l’estimation des quantités soit "honnête", et que
l’entreprise puisse comprendre comment elles ont été calculées.
Un coefficient d’incitation est favorable à la réduction des quan-
tités, sous réserve qu’il ne prenne pas le pas sur les exigences tech-
niques dans le déroulement du chantier. Pour maîtriser les
coûts, il est nécessaire de prévoir de façon anticipée un mode de
règlement des écarts prévisibles évalués dans l’analyse de risques.
La décomposition du coût des différentes natures d’ouvrage en
prix unitaires et /ou forfaitaires doit prendre en compte la réalité
des problèmes susceptibles d’être rencontrés et permettre notam-
ment les adaptations normales des pas d’avancement et des
soutènements, liées à la variabilité des caractéristiques du terrain.
A
Contrat global et forfaitaire
Le forfait est le mode de rémunération qui fait supporter à l’en-
treprise le maximum d’aléas : en conséquence il n’est à utiliser
que pour les projets dont les risques résiduels sont clairement
identifiés en fin d’étape de conception. La fiabilité du prix
repose sur la précision des études réalisées et suppose qu’aucun
élément extérieur ne le remettra en cause, en particulier lorsqu’il
subsiste des incertitudes ou des contraintes non cernées ou que
le projet est sujet à évolutions.
Le maître d'œuvre ne dirige plus seul les travaux mais contrôle
l’atteinte des résultats et des objectifs : il doit être actif dans l’ana-
lyse des éventuelles optimisations, et dans l’anticipation des litiges.
Ce contrat est le mieux approprié lorsque le contexte du projet
est bien défini car il responsabilise mieux l’entreprise et permet
des optimisations acceptables du soutènement.
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
En théorie, le forfait inclut une marge pour aléas de sorte qu’il
peut être conclu à un niveau de prix jugé initialement supérieur.
Pour autant, il ne peut être affirmé que le coût final sera supérieur
à ce qu’il aurait été avec d’autres types de contrats. En revanche, il
est plus générateur de situations de blocage et de contentieux.
Il est primordial que le mode d’identification et de traitement des
écarts soit prévu dans le contrat pour obliger les parties à une
meilleure gestion des imprévus permettant une maîtrise des coûts.
2.3.3 - Passation du contrat de travaux
L’analyse des offres, négociation, mise au point du marché
Nous rappelons que les maîtres d'ouvrage doivent indiquer les
critères pondérés qui seront utilisés dans l’analyse des offres et la
sélection de l’adjudicataire. Il faut considérer l’approche
" mieux-disant " en fonction d’une analyse technique et finan-
cière objective en application de ces critères. Notamment,
l’examen attentif de la façon dont l’entreprise a pris en compte
et complété l’analyse de risques, permet aux maîtres d'ouvrage
d’évaluer objectivement la qualité technique de l’offre.
Le système de la double enveloppe avec analyse technique sans
connaissance des prix permet également une plus grande
objectivité.
Dans cette phase, les points fondamentaux à respecter sont les
suivants :
• Se donner du temps ; la phase assistance au contrat de
travaux (ACT) peut durer jusqu’à 10 mois ;
• Faire une revue de contrat : grâce au recul dont il dispose,
l’acheteur y vérifie en particulier la cohérence des aléas pris
par le maître d'ouvrage et par l’entreprise.
2.3.4 - La réalisation des travaux
La période de préparation du chantier
Le délai de préparation des travaux après signature du marché
doit permettre à l’entreprise de bien anticiper son chantier et
notamment approfondir son analyse des risques. Il est impératif
que les emprises soient disponibles pour anticiper les sondages
complémentaires éventuellement nécessaires ainsi que l’installa-
tion du chantier.
Le partage des données en temps réel
Les évènements survenus doivent faire l’objet de constats
contradictoires en toute transparence. Les développements
récents dans la conduite des chantiers vont dans le sens d’un
affichage et d’un récolement immédiat des faits constatés. Il est
de la responsabilité de l’entreprise et du maître d'œuvre de
mettre à jour l’analyse de risques pour prendre en compte l’im-
pact de ces évènements.
Le traitement des données à l’avancement
La mise à disposition de ces informations facilite le dialogue. Le
maître d'œuvre veillera à ne pas remettre en cause sans fonde-
ment la stratégie de l’entreprise, par exemple en ce qui concerne
la conduite des travaux retenue dans le contrat.
Le principe de transparence entre maître d'ouvrage / maître
d'œuvre / entreprise doit conduire à établir des points technico-
financiers à quelques jalons d’avancement, par exemple 25 – 50
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
133
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
– 75 %, qui doivent déboucher sur un accord rapide entre les
parties pour la rémunération des sujétions imprévues rencon-
trées. Ils sont également le moment privilégié pour un examen
de la pertinence des mesures prises dans la gestion des risques.
L’implication des assureurs
Les assureurs ne doivent pas être laissés à l’écart mais participer à
l’accompagnement du chantier comme à la définition des recon-
naissances et auscultations en cours de chantier. La mise à jour de
l’analyse de risques est une preuve de l’implication des acteurs
dans la gestion des risques pris en compte dans la police initiale.
Le risque environnemental
ES
Ce risque peut être géré, en appliquant à la lettre les textes légis-
latifs, ainsi que le chapitre III du fascicule 70 du CCTG. Il est
rappelé les recommandations de l'AFTES " L'intégration envi-
ronnementale d'un chantier en souterrain en site urbain " et les
conseils du " Guide des bonnes pratiques environnementales "
éditées par FNTP/MATE/AMF [réf. en annexe 5].
Mêmes contraignantes et sous réserve que les normes de sécurité
soient appliquées à la lettre, des opérations " porte ouverte "
s’avèrent souvent obligatoires.
L’ensemble de ces actions, même si elles pèsent dans le budget
de l’opération, permettent de maîtriser les risques de surve-
nance d’oppositions inconsidérées des populations voisines.
Un regard particulier devra être apporté en milieu urbain sur
les risques de tassements, générateurs de la plupart des litiges.
FT
Ce point est incontournable et une vigilance doit être présente
tout au long du chantier pour maîtriser ce risque.
Les risques liés aux dérives des coûts
Nous appelons l’attention sur deux enseignements des retours
d’expérience :
• il est pratiquement impossible de récupérer une situation
qui a dérapé en début de chantier (25 % d’avancement) ;
• des indicateurs permettent d’identifier dès le début des
travaux les dérives significatives et d’estimer de manière
réaliste la valeur du coût final.
Le maître d'œuvre doit donc mettre en place dès le démarrage
du contrat un système de management des coûts avec les entre-
prises, et être attentif aux premiers résultats de l’analyse. Ce
management des coûts doit être lié au management des évène-
A
ments. Les risques doivent être recensés en fonction des arbres
d’évènements qui permettront d’identifier et d’évaluer leurs
conséquences. Quand des actions correctives sont décidées, il
faut veiller au coût de ces actions et à leur impact par rapport
aux résultats escomptés, qui devront être mesurables.
2.3.5 - Les mesures d’accompagnement lors
des travaux
La détection et le dialogue
La maîtrise des risques n’est pas une étape mais un processus
continu, nécessitant d'établir des relations de confiance.
Pousser à la négociation fait émerger des solutions techniques
pertinentes : il faut éviter de cantonner les acteurs dans la
défense de positions radicales.
Les expériences récentes conduisent à proposer un " facilita-
teur ", qui participe aux réunions dès le démarrage du contrat,
134 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
peut jouer un rôle de " comité de veille " qui désamorce de façon
préventive ce que le " comité de résolution des différends ", plus
couramment utilisé, traitera plus tard de façon curative et
pénible. Il est préférable que le principe et les modalités de fonc-
tionnement de ce " facilitateur " soient prévus au contrat.
Le règlement des litiges par un Comité de résolution des
différends
L’efficacité de ce Comité dépend directement de la compé-
tence, de la crédibilité et de l’autorité professionnelle de ses
membres. Dans le cas où des règles internes ou externes ne
permettraient pas à un maître d’ouvrage d’aller jusqu’à l’inter-
vention de ce tiers, il est primordial que des clauses du marché
prévoient explicitement les modalités de traitement des litiges.
Son intervention doit permettre d’aboutir rapidement à des
solutions qui assurent :
• que chacun évitera les attitudes biaisées ;
• que les acteurs, une fois le problème réglé, pourront se
concentrer en priorité sur le déroulement des travaux ;
• le respect du principe, inscrit dans la loi, qu’ " un maître
d'ouvrage ne peut payer que ce qu’il doit ", sans qu’il puisse
pour autant rejeter indûment les demandes du maître
d'œuvre ou des entreprises ;
• une meilleure sécurité de l’achat public.
2.4 - Autres types de contrats qui se
développent
Il nous a semblé utile de citer ces contrats qui sont amenés à se
développer sans pour cela être capables aujourd’hui de proposer
des recommandations pertinentes sur la façon de bien les
mettre en œuvre pour maîtriser les coûts.
Contrat " cost + fee "
Les études de conception, y compris habituellement les études
d’exécution, sont faites par le maître d’œuvre antérieurement à
la consultation ce qui nécessite de détailler le plus possible
l'analyse de risques.
Contrat de conception-réalisation
Ce type de contrat est à recommander lorsqu’il existe une
imbrication étroite entre conception et réalisation (ouvrages
existants, ou lorsque le mode de financement impose un prix
forfaitaire " tous aléas compris ").
L'analyse de risques est mise à jour régulièrement et conjointe-
ment par les équipes.
Sa réussite dépend de la capacité à intégrer et à faire vivre une
équipe intégrée : les mécanismes contractuels d’intéressement
sont de nature à rendre convergents les intérêts des acteurs.
Il faut noter que les assureurs semblent préférer les contrats
séparés qui leur permettent de mieux identifier les responsabi-
lités contractuelles.
Contrat de partenariat
Le fondement de ce type de contrat est clairement la recherche
d’une relation non conflictuelle par une gestion des risques
conjointe tout au long des contrats. Il est couramment utilisé
en Grande Bretagne sous l’appellation NEC (New Engineering
Contract). Ce type de contrat a déjà été mis en œuvre en
France (exemple en annexe 3), mais il n’est pas applicable en
l’état dans le cadre du code des marchés publics.

PARTIE B : RECOMMANDATION DÉTAILLÉE
3 - ETAT DES LIEUX
Tous les acteurs considèrent que le domaine des souterrains
inquiète d’abord les financeurs et les assureurs mais aussi les
managers. Il en est résulté un lent déclin du volume d’activité
dans les dernières décennies, donc une diminution des compé-
tences de la profession. La notion de développement durable
redonne plus de faveur aux ouvrages souterrains : la profession
doit donc se doter à nouveau de ressources et d’outils pour faire
ES
face aux besoins en vue.
Le présent état des lieux s’appuie sur l’analyse :
• de retours d’expériences récents apportés par les membres
du groupe de travail ;
• d’une enquête faite par l’AFTES, fin 2005, auprès d’une
cinquantaine de maîtres d’ouvrage, qui couvrent l’ensemble
des domaines des transports, de l’énergie et de l’eau dans le
périmètre des travaux en souterrain.
Il établit le constat de situations et/ou d’écarts par rapport aux
règles et bonnes pratiques transcrites dans les différents
documents traitant de la contractualisation des travaux en
souterrains.
Dans un souci de compréhension partagée, nous avons jugé
nécessaire de préciser, en annexe 1, quelques définitions essen-
tielles utilisées souvent différemment par les acteurs, telles que
FT
nous les entendons dans le présent document : le projet, les rôles
et les responsabilités des acteurs, les risques, l’estimation, les coûts.
Il n'a pas été possible d'intégrer dans ces recommandations les
publications récentes (travaux de l'AITES " Guidelines for
tunneling risk management : International Tunneling
Association, Working Group N°2, et de l'ITIG " A code of prac-
tice for risk management of tunnel works "). Néanmoins, ces
présentes recommandations sont en cohérence avec ces travaux.
A
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
3.1 - La situation et les attentes des
acteurs
3.1.1 - Synthèse des résultats de l’enquête
auprès des maîtres d’ouvrage
Des tendances fortes ont pu être dégagées sur les points suivants :
• Il y a peu de recours à l’assistance à maître d'ouvrage ou à la
conduite d’opération, malgré le fait admis qu’un véritable
professionnel des travaux souterrains apporte un point de
vue technique tout à fait utile et, pour des projets à forts
enjeux, indispensable ;
• Le plus souvent, les délais pour la remise des offres comme
pour la préparation des travaux, sont limités au strict
minimum légal ; le temps laissé à l’entreprise est souvent
trop court en regard de l’importance des études à mener ;
• La notice technique de l’entreprise n’est rendue contrac-
tuelle que dans 40 % des cas environ, le maître d'ouvrage ne
souhaitant pas être engagé sur un document propre à l’en-
treprise. Elle sert cependant à évaluer l’offre des candidats,
ce qui n’est pas sans importance, puisque cette note a parfois
un poids prépondérant par rapport au prix ;
• Dans environ la moitié des cas, le mémoire de synthèse
géologique n’est pas rendu contractuel. Ajouté à la multipli-
cation des marchés rémunérés au forfait, ceci montre une
tendance des maîtres d'ouvrage à laisser dans ce domaine un
maximum de risques à la charge de l’entreprise. A contrario,
rares sont les cas pour lesquels le traitement des opportu-
nités d’économies ou de gains (partage éventuel entre les
parties) est défini dans le contrat. Ceci bride souvent les
démarches d’innovation ;
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
135
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
• On constate peu de dérogations aux CCAG et CCTG lors-
qu’ils sont utilisés. Parfois, il est fait usage de documents
internes aux organismes, qui s’y substituent ;
• Pratiquement aucune assurance n'est mise en place par le
maître d'ouvrage. Les derniers projets qui ont fait l'objet
d'une assurance contractée par le maître d'ouvrage (tous
risques chantier -TRC- étendue, police unique de chantier
-PUC- ou autre) remontent au tout début des années 2000.
Le maître d'ouvrage veille aujourd’hui à ce que les
dommages aux tiers soient bien assurés, mais se soucie peu
souvent d’assurer les dommages à l’ouvrage ;
ES
• Procédures de dévolution : les appels d’offres ouverts sont
utilisés dans la majorité des cas et les appels d’offres
restreints sont également courants. Les partenariats
public-privé (PPP) sont inexistants et le champ d'utilisa-
tion de la conception-réalisation se limite aux montages
en concession ;
• très peu de maîtres d'ouvrage contractualisent ce qui
concerne la description des risques et opportunités, leurs
modalités de traitement en cours d’exécution ni ne recou-
rent à l’intéressement.
Le résultat détaillé de cette enquête est présenté en annexe 2.
3.1.2 - Le maître d’ouvrage
Les attentes du maître d'ouvrage
• le respect du budget,
FT
• la qualité de la construction,
• le respect des délais,
Les maîtres d'ouvrage ont des stratégies très différentes dans
l'annonce des coûts avant le bouclage du financement, dont ils
mésestiment souvent les conséquences sur le déroulement du
projet :
• les uns privilégient la prise de risque en annonçant des esti-
mations financières faibles pour permettre le lancement de
l’opération, quitte à ce que cela rende ensuite difficile la
conduite du projet avec une enveloppe budgétaire insuffi-
sante ;
• les autres privilégient la fiabilité du coût annoncé, et ne
prennent donc leurs décisions qu’après des études relative-
A
ment détaillées.
Les délais ont également une importance prépondérante mais
ils sont trop souvent fixés sans réel lien avec les exigences tech-
niques du projet quand ils leur sont imposés.
L’organisation du maître d'ouvrage
On trouve aujourd’hui en France différents types de maîtres
d'ouvrage : certains ont leurs propres services techniques, d’au-
tres font appel à une assistance " administrative " (gestionnaire
d’opération) ou " technico-administrative ". Certains maîtres
d'ouvrage ont souvent tendance à aborder les marchés de
souterrains comme des marchés de construction standards :
malgré les risques inhérents à ce type de travaux, le recours à
une compétence technique forte ne leur apparaît pas comme
un besoin.
136 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
Le maître d'ouvrage face aux risques, aux aléas et aux
imprévus
Au-delà des risques techniques couramment analysés, les
risques, aléas et imprévus qui semblent le moins bien pris en
compte sont :
• la contrainte sociétale et l’environnement du projet ;
• les risques contractuels liés aux marchés comprenant des
aléas d’exécution forts ;
• les conséquences des sujétions imprévues liées au sous-sol,
dont la charge lui appartient.
Devant le foisonnement des risques, beaucoup de directions
d’opération ont la tentation de se réfugier dans un " wait and
see " peu propice à la maîtrise des coûts.
Le rôle des services achats
L’existence des directions des achats est un fait acquis. Leur
implication opérationnelle dans le processus de dévolution et
de gestion des marchés ne se réduit pas à la réduction des
marges en période de dévolution mais vise à obtenir le meilleur
coût global, à sécuriser le contrat en identifiant quelle provision
est constituée, par qui, pour couvrir quel risque. La continuité
de leur implication tout au long du chantier est variable selon
les maîtres d'ouvrage.
Actuellement, les directions des achats redoutent largement,
voire proscrivent, toute forme de partenariat avec les différents
secteurs professionnels.
3.1.3 - Le maître d’œuvre
Le positionnement de la maîtrise d’œuvre par rapport à la
maîtrise d’ouvrage s’inscrit aujourd’hui dans un large éventail
de situations : " interne, externe, mixte, publique, privée ". La
tendance au recours à une maîtrise d’œuvre externe devrait s’ac-
centuer dans l’avenir, conformément aux préconisations des
règles communautaires.
La compétence de la maîtrise d’œuvre interne est parfois faible
à cause du manque de pratique des travaux souterrains. Mais la
prestation de la maîtrise d’œuvre externe est souvent définie
quand le projet est encore très flou. L’incertitude sur le coût
final au moment de la contractualisation avec le maître d'œuvre
rend la loi MOP mal adaptée aux travaux souterrains. Parmi les
critères de choix, la compétence technique propre du maître
d'œuvre n’est pas toujours suffisamment prise en compte, alors
qu’elle est fondamentale. Cette compétence s'appuie d'abord
sur l'expérience acquise dans la réalisation de projet (références)
mais également dans la capacité à utiliser les données provenant
d'autres réalisations. Malheureusement la profession des
travaux souterrains souffre de la faible capitalisation des
données issues d'opérations réalisées qui faciliterait grandement
la maîtrise des coûts. Certaines formes de contractualisation,
où sa rémunération est révisée selon l’évolution du coût prévi-
sionnel arrêté à la fin des études d’avant-projet ou de projet, ne
l’incitent pas à rechercher des économies. De même, le niveau
des pénalités pouvant lui être appliquées en cas de dépassement
du coût prévisionnel peut l'inciter à ne pas remettre une offre
sincère.

3.1.4 - L’entrepreneur
Son objectif est d’abord de gagner l’appel d’offres dans des
conditions qui lui permettent de tirer une marge bénéficiaire de
l’exécution des travaux : il s’engage à exécuter une prestation
pour un prix donné, avec un profit escompté dont la légitimité
n’est pas toujours reconnue. Pour gagner l’appel d’offres, il
s’oblige à présenter la copie la plus attractive et son comporte-
ment est conditionné par le contenu du dossier de consultation :
• si le délai d’étude est trop court, le moins-disant risque
d’être celui qui n’a pas vu toutes les difficultés ;
• si le critère de choix prépondérant est le prix, l’entrepreneur
ES
a intérêt à minimiser les risques pris en compte ;
• si le dossier de conception présente des " imperfections "
notoires, il est tenté de les exploiter ;
• si les risques lui semblent " abusivement " transférés, notam-
ment ceux pour lesquels il n’a aucune possibilité d’action,
son offre n’est pas économique ou contient des impasses,
sources de litiges lors des travaux.
L’entrepreneur considère que certaines pratiques après remise
des offres tendent à vicier les rapports entre les acteurs et ouvrir
la porte aux litiges ultérieurs :
• La démarche des acheteurs consistant à demander des rabais
complémentaires ne peut que produire un prix bas " provi-
soire ", non justifié par la technique ;
• L’absence de prise en compte de son mémoire technique
élimine la relation du prix avec sa justification technique.
FT
Il est admis par tous que l’entrepreneur est responsable des
méthodes et des cadences retenues pour la réalisation des
travaux. Mais ces méthodes sont choisies en rapport direct avec
le dossier géologique fourni dans le dossier de consultation : le
sol " appartient " au maître d'ouvrage, et les informations que
donne ce dernier déterminent directement les prix qui lui sont
proposés.
3.1.5 - Les relations maître d'ouvrage – maître
d'œuvre – entrepreneur
Les propos qui suivent, fréquemment entendus dans la période
récente, invitent à réfléchir :
• " Certains maîtres d'ouvrage ont eu des comportements
abusifs au-delà du code des marchés publics, ce qui a
A
provoqué des pertes économiques importantes pour les
entreprises " ;
• « Les confusions entre risques, aléas et imprévus dans la
période de dévolution aboutissent à l’insertion dans les
contrats d’une clause concernant " Les sujétions imprévues ",
qui est la source de beaucoup de différends » ;
• " La prise de risques n’est pas assez partagée " ;
• " La transparence n’est pas la règle dans la relation tripartite " ;
• " Les intérêts des trois acteurs sont divergents dans le cadre
contractuel d’aujourd’hui ".
L’évolution du cadre de la concurrence pour le choix des maîtres
d'œuvre a créé des situations où la nécessaire communauté
d’esprit entre les maîtres d'ouvrage et leurs maîtres d'œuvre est
souvent battue en brèche.
Parfois, la conception du maître d'œuvre bride la créativité des
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
entreprises et ne tire pas le meilleur parti des méthodes de réali-
sation qu’elles pourraient proposer. Par ailleurs, le maître
d'œuvre n’est pas incité à analyser les variantes proposées par les
entreprises, faute d’une rémunération appropriée.
Trop souvent, le maître d'œuvre ou le maître d'ouvrage ne veut
prendre en compte la réalité des situations rencontrées sur le
terrain qu’à la fin de l’opération : ceci ne favorise pas la sérénité
économique de l’entrepreneur pendant le déroulement du chan-
tier et pousse leurs juristes à conseiller de ne pas signer d’avenant
en cours de chantier, pour préserver l’avenir contentieux.
Le manque de confiance les uns envers les autres fait dériver une
part importante des énergies et des compétences aux aspects
procéduraux sur le mode des relations conflictuelles, au détri-
ment des aspects techniques : tous souhaitent un rééquilibrage.
Dans le domaine des réclamations, les entreprises ne sont pas
assez conscientes que les représentants du maître d'ouvrage ont
une marge de négociation limitée pour obtenir un accord
amiable, qui conduit le maître d'œuvre à proposer comme seul
règlement ce qui lui semble incontestablement dû par le maître
d'ouvrage. On a ainsi constaté, ces dernières années, une
décroissance du ratio " règlement accordé / montant réclamé "
générateur d’inflation stérile dans les demandes et de propen-
sion aux contentieux.
3.1.6 - L’assureur
Les assureurs sont réticents à assurer des sinistres de pointe, peu
fréquents mais lourds. Cette situation n’est malgré tout pas
rédhibitoire à condition qu’un dialogue contractant/assureur
sur le niveau de risque s’installe. La construction représente
2 % des recettes des assureurs, et c’est une branche considérée
" à hauts risques " : les assureurs ont donc tendance à l’aban-
donner, d’autant que la notion d’ouvrage leur pose souvent
problème en travaux souterrains, notamment pour les travaux
d’excavation (pour eux l’ouvrage n’existe que s’il est revêtu).
Comme pour tout type d’ouvrage, il y a autant d’assureurs qu’il
y a d’intervenants. En effet, chaque acteur contracte une police
d’assurances annuelle couvrant sa responsabilité civile profes-
sionnelle. Toutefois, l’ouvrage souterrain se distingue des autres
par l’importance que peuvent présenter certains risques tant vis-
à-vis de l’environnement que pour l’ouvrage lui-même, surtout
pendant la période de construction ou lors de lourds travaux de
maintenance. Quelques sinistres très médiatisés ont illustré ce
constat.
Est apparu depuis longtemps l’intérêt de mettre en place un
programme d’assurances coordonné pour permettre de couvrir les
risques spécifiques. La TRC (Tous Risques Chantier) s’est ainsi
développée : initialement conçue pour couvrir uniquement l’ou-
vrage en cours de construction, elle a souvent été étendue, pour les
travaux souterrains, aux dommages causés aux ouvrages existants
ou avoisinants. Souscrite par le maître d'ouvrage ou l’entrepreneur,
elle couvre tous les intervenants et se substitue pour les dommages
couverts à la police d’assurances de chaque intervenant.
Mais il a parfois été oublié que l’assureur ne veut ou ne peut
couvrir qu’un risque dont la survenance est aléatoire et peu
probable, et non un risque prévisible. L’assureur, mobilisé pour
couvrir des risques mal maîtrisés (impacts sur le voisinage, diffi-
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
137
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
cultés techniques de creusement), a réagi rapidement dans le
meilleur des cas en augmentant la tarification et les obligations
des intervenants en matière de prévention des risques, et dans le
pire des cas en refusant de mettre en place une couverture.
Cette réaction a été amplifiée par le fait que la rigueur de
gestion l’a conduit à sectoriser ses clients et donc à réduire le
champ de la mutualisation.
3.1.7 - Quelques exemples de retour
d’expérience
Les principaux enseignements des expériences françaises et
ES
étrangères qui nous ont paru très significatives peuvent être
résumés ainsi :
• Tunnel PONIATOWSKI (Paris) : dans cette opération
copilotée entre maître d'œuvre et entreprise tant au plan
technique que financier, la primauté donnée au débat
technique et le jeu " à livres ouverts " ont permis aux acteurs
de réaliser le chantier dans des conditions de satisfaction du
maître d'ouvrage et de performance économique partagée
par tous ;
• EOLE : le maître d'ouvrage et le maître d'œuvre ont essayé
de maîtriser les incertitudes en recherchant en permanence
une gestion équilibrée des risques, permettant aux entre-
prises d’associer leurs compétences pour la réussite du
projet ;
• Tunnel du SOMPORT : un manque de clarté des règles
du jeu et une insuffisance de dialogue entre les partenaires
FT
ont généré une situation difficile, aboutissant à la situation
décrite au §3.3.3 ;
• Méthode MERP ® © (Mémoire d’Evaluation des Risques
Prévisibles) : elle consiste à faire établir par le maître
d'œuvre la liste des risques avec quantification de l’impact
financier et à demander aux entreprises de faire leur propo-
sition sur le sujet en phase d’appel d’offres. Cet élément du
contrat est ensuite utilisé pour rétribuer les conséquences
économiques des risques effectivement survenus, avec une
clause d’intéressement en cas de respect de l’enveloppe
financière du marché. Il est à noter que cette démarche a été
appliquée à ce jour seulement à des contrats de terrasse-
ment et d’ouvrage d’art mais est parfaitement adaptable aux
travaux souterrains. Cette méthode a été transmise à la
commission centrale des marchés pour faciliter son intro-
A
duction dans les DCE ;
• Norme SIA (Société des Ingénieurs et Architectes suisses) :
elle prévoit notamment la présence sur chaque projet d’un
géologue indépendant du maître d'œuvre, un listing des
risques potentiels dans le dossier de consultation des entre-
prises, une répartition a priori des risques entre maître
d'ouvrage et entreprises, et un mode de calcul du délai
contractuel en fonction des risques rencontrés ;
• " Partnering " anglais : il permet de rapprocher utilement
le savoir-faire de l’entreprise et du maître d'œuvre, dont la
mission est toujours beaucoup plus " pointue " et détaillée
qu’en France ;
• Recommandations italiennes : elles donnent un exemple
assez précis du contenu et des attendus des phases de
conception, contractualisation et réalisation des ouvrages
souterrains.
138 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
Ces expériences nous semblent représentatives de la situation
générale de la profession, autant dans leurs réussites, dans leurs
échecs que dans les carences constatées. La connaissance et l’ap-
propriation par les différents acteurs de pratiques déjà exis-
tantes, mais peu utilisées à ce jour, est à prendre comme un
premier apport de notre travail. L’annexe 3 présente en détail
notre analyse de ces retours d’expérience et l’annexe 5 une
bibliographie complémentaire.
3.2 - Le respect des fondamentaux
Notre enquête a permis de constater que certaines pratiques
n’étaient pas conformes aux règles fondamentales édictées
notamment dans le fascicule 69 du CCTG. Par ailleurs,
l’absence de retour aux sources et l’usage du " copier–coller "
pour la rédaction des dossiers de consultation des entreprises
(DCE) ont introduit des habitudes néfastes à la bonne maîtrise
des coûts.
3.2.1 - La maturité du projet
Aucune bonne étude de projet souterrain ne peut se dérouler
dans la précipitation. Il faut à tout projet un délai de " mûrisse-
ment " de la conception car le maître d'œuvre doit tenir compte
de critères multiples et interdépendants. Les reconnaissances,
essais, mesures, constats, la définition des méthodes construc-
tives, l’examen de leur adéquation avec l’environnement et la
géologie, le choix de la solution de construction sont des étapes
de la conception qui demandent du temps et de la réflexion. Le
niveau de précision suffisant des études est une notion difficile-
ment partagée entre le maître d'ouvrage et le maître d'œuvre.
Le maître d'ouvrage a souvent tendance à considérer les recon-
naissances et les études plus approfondies comme inutiles
puisque d’une part la réalité rencontrée lors des travaux est
toujours différente et que la précision des études n’est jamais
suffisante pour éviter les aléas mais, en revanche, renchérit la
plupart du temps les coûts prévisionnels.
Pourtant, la préparation d’une opération par des études et
reconnaissances est un des éléments de maîtrise des coûts. Une
étude statistique menée sur plusieurs ouvrages souterrains
réalisés (étude réalisée en 1980 dans le cadre d’une troisième
année d’enseignement à l’ENPC par Christian de Joannis de
Verclos, encadrée par M.Panet) avait montré sans équivoque
que la dérive des coûts au cours des travaux était inversement
proportionnelle à l’investissement développé au cours des
études, notamment en matière de reconnaissances géologiques
(cf. figure 1).
3.2.2 - Contractualisation des mémoires
techniques
Le mémoire de synthèse du dossier géologique
En 1982, le fascicule 69 du CCTG notait comme " novation
importante " la contractualisation du mémoire de synthèse du
dossier géologique. En effet, ce mémoire définit les conditions
normalement prévisibles et permet ainsi de déterminer, en cas
de difficulté, si l’on est dans les conditions des articles 14, 15,
16, 17, 19 du CCAG ou de l’article 6 (conditions techniques
imprévues) du CCTG : définir une règle claire dans un contrat

ES
Figure 1
reste la meilleure façon d’éviter des dérives de coûts pour le
maître d'ouvrage, chacun des acteurs se trouvant face à ses
propres responsabilités.
Le mémoire technique de l’offre de l’entreprise
Le fascicule 69 indique également que " c’est à partir du
mémoire de synthèse que l’entreprise se fonde pour choisir les
méthodes d’exécution, pour fixer la proportion des différents
types de soutènement s’ils ne sont pas suffisamment définis par
le DCE et pour fixer ses prix ". C’est dans son mémoire tech-
nique que l’entreprise précise les moyens qu’elle mettra en
FT
œuvre pour garantir les cadences, d’où découle le respect du
planning.
3.2.3 - Des délais raisonnables à chaque étape
Notre enquête a également révélé que les délais donnés à l’entre-
prise étaient souvent limités aux seuls délais légaux d’un marché
de travaux courants.
Délai de remise des offres
Par rapport à un ouvrage courant, l’étude de prix d’un ouvrage
souterrain impose plusieurs tâches spécifiques supplémentaires :
• analyse détaillée du dossier géologique ;
• définition précise du mode de creusement et des soutène-
ments ;
A
• choix des matériels et des engins, détermination des
cadences, à partir de cette analyse ;
• détermination d’une ventilation et d’un éclairage de chan-
tier satisfaisants, conditions essentielles d’une bonne
exécution.
Délai de préparation des travaux
De même que pour l’étude de prix, la préparation d’un chantier
de tunnel implique des tâches supplémentaires par rapport à un
ouvrage classique :
• essais géotechniques complémentaires permettant à l’entre-
prise d’affiner les moyens à mettre en œuvre ;
• analyse des aléas et proposition des mesures propres à gérer
les risques, et approche de l’adaptabilité des moyens mis en
œuvre face à d’éventuelles variations des conditions
d’exécution ;
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
• établissement des procédures d’accès et réalisation de
l’étude de sûreté (incendie) débouchant sur des documents
tels que " procédures d’évacuation ", en dialogue avec des
organismes extérieurs dont on ne maîtrise pas l’agenda.
3.2.4 - Le jugement des offres
L’entreprise, par son mémoire technique, précise sa compréhen-
sion du projet défini dans le DCE, les moyens qu’elle propose
de mettre en œuvre et les résultats auxquels elle compte aboutir.
La prise en compte de ces informations offre une possibilité au
maître d'ouvrage et au maître d'œuvre de vérifier la fiabilité du
prix et la solidité de l’offre, donc de limiter le risque de dérive
ultérieure des coûts.
Bien que l’expression " mieux-disant " soit souvent prononcée,
force est de constater que la pondération des critères de juge-
ment des offres est telle que c’est souvent l’offre la moins-disante
qui est retenue. Dans le cas contraire, le maître d'ouvrage craint
que son choix du mieux-disant soit remis en cause par ses
instances de contrôle des marchés, ou pire par un juge saisi par
une entreprise évincée, souvent sur des motifs de procédure qui
auraient pu s’appliquer également au moins-disant !
3.2.5 - Contractualisation de la gestion des
risques et opportunités
Notre enquête a révélé une dérive dans la répartition des consé-
quences des aléas au travers du mode de rémunération. On peut
citer dans ce registre l’absence de " coefficient d’incitation " ou
encore la tendance au " forfait ", alors que les travaux souterrains
sont très propices aux fortes évolutions de quantités. Trois
niveaux de risques peuvent être distingués :
• le risque pris par l’entrepreneur en établissant ses prix :
même dans le cas où le terrain a bien les caractéristiques
décrites dans le mémoire géologique et géotechnique, la
méthode choisie par l’entreprise et les cadences d’exécution
peuvent s’avérer plus ou moins adaptées. C’est dans ce cas
que le recours à un " coefficient d’incitation " présente un
intérêt, sous réserve qu’il ne prenne pas le pas sur les
exigences techniques dans le déroulement du chantier. A
noter que les marchés qui laissent une souplesse d’adap-
tation, par exemple quant aux pas d’avancement et
aux profils-types de soutènement, favorisent leur bon
déroulement ;
• le risque lié à des difficultés prévisibles mais qui ne peuvent
pas être complètement cernées (incertitudes de type 2 dans
la recommandation du GT 32) : c’est à ce cas que s’applique
véritablement la " gestion des risques " dans le cadre d’un
marché ;
• le risque lié à la survenance de situations extraordinaires et
imprévisibles : ils sortent du cadre du marché de travaux ou
sont à traiter selon ses clauses d’imprévision.
3.3 - Les possibilités d’évolution du prix
Chacun des acteurs constate que le droit prend une place crois-
sante dans l’exécution des marchés de travaux :
• la concurrence dans la passation des contrats de maîtrise
d’œuvre est apparue ;
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
139
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
• la concurrence et le formalisme dans l’attribution des
marchés de travaux se sont renforcés ;
• les clauses contractuelles se sont durcies ;
• les marges de manœuvre des différents intervenants se sont
réduites ;
• les maîtres d'ouvrage ont souvent réduit les sommes à valoir
et les provisions pour aléas et imprévus pour rendre finan-
çables leurs opérations.
Le présent chapitre a pour objet de décrire l’utilisation d’un
certain nombre d’outils contractuels dans ce contexte de plus
en plus contraint.
ES
3.3.1 - Les prix nouveaux et avenants
C’est l’outil le plus simple à utiliser. Il est en effet souvent préfé-
rable pour les parties de régler financièrement les événements
" au fil de l’eau ", ce qui permet :
• une prise de décision plus rapprochée des faits et donc a
priori plus objective ;
• aux acteurs de retrouver rapidement, au moins en partie,
leur équilibre budgétaire (ou une vision de celui-ci) et donc
de concentrer leur énergie sur les actes techniques, dès la
conclusion de l’accord.
Cet outil est utilisé en particulier par les maîtres d'ouvrage et les
maîtres d'œuvre les plus " professionnels ", qui maîtrisent bien
la conduite de leurs travaux. Il a toutefois deux inconvénients :
FT
• si un suivi régulier de l’avancement global n’est pas fait, des
situations non compatibles avec une maîtrise du coût de
l’ouvrage peuvent déraper ;
• Si le contrat ne prévoit pas un mécanisme permettant l’aug-
mentation de son volume, le maître d'ouvrage est soumis à
des délais d’approbation par ses organes de contrôle préju-
diciables à la réactivité et au délai.
3.3.2 - Le dossier de réclamation
La présentation d’un tel dossier dans le domaine des travaux
souterrains est fréquente. Le dossier de réclamation, élaboré par
l’entreprise, a pour objet d’exposer de manière exhaustive en fin
de chantier, et selon le formalisme prévu au contrat, l’ensemble
des surcoûts qu’elle estime relever de sujétions imprévues ou de
A
modifications du contrat décidées par le maître d'ouvrage.
Sur certains chantiers, le refus du maître d'ouvrage de traiter
les évènements par prix nouveaux ou avenants conduit l’entre-
4 - GESTION DES RISQUES SPECIFIQUES AUX TRAVAUX SOUTERRAINS
Il appartient à tous les acteurs de veiller en première priorité à
assurer en permanence un niveau de maîtrise des risques que le
projet peut faire courir aux tiers (sécurité des personnes, envi-
ronnement) et à adapter ce niveau de maîtrise à l’importance de
chaque risque : pour ces risques, le niveau doit être maximal.
En deuxième priorité, ils assureront en continu un niveau de
140 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
preneur à rechercher en cours de chantier l’alimentation de
son dossier de réclamation plutôt que le consensus technico-
financier.
Enfin, dans de nombreux cas, l’engorgement des juridictions et
la lourdeur de l’engagement d’un contentieux conduisent
l’entrepreneur à négocier avec le maître d'ouvrage, si celui-ci est
disposé à le faire.
3.3.3 - Les référés ou constats
Utilisée dans les cas extrêmes, la requête en référé a pour objet
d’obtenir la désignation, le plus souvent par le tribunal admi-
nistratif, d’un expert qui analysera les causes des différends et
les remèdes possibles. Son rapport sera utile pour dénouer les
fils du litige, que son intervention débouche sur un accord
amiable ou sur une suite contentieuse. A titre d’exemple, on
peut citer le cas du litige sur le tunnel du Somport et de son
référé-expertise : Le rapport d’expert a été établi six mois après
le projet de décompte général et définitif, le protocole d’accord
amiable signé six mois après, les sommes dues payées douze
mois après, soit un traitement sur une durée raccourcie à deux
ans.
Les constats, quant à eux, ont pour objet de décrire contradic-
toirement, à la demande d’une des parties, une situation
factuelle. Dans la plupart des marchés de travaux souterrains,
les relevés dus régulièrement par l’entrepreneur s’apparentent à
des constats (exemples : relevés de front, levé par profilomètres,
relevés de cycles en excavation mécanisée, …). Leur existence
permettant avant tout de rendre les débats plus objectifs, ils
sont particulièrement utiles pour instruire les demandes
indemnitaires.
3.3.4 - Le traitement des litiges :
CCRA, arbitrage,…
Le traitement des litiges devient nécessaire en cas de désaccord
persistant entre les parties, chacune s’efforçant de respecter au
mieux le formalisme prévu au contrat. Les montants des litiges
en travaux souterrains sont toujours élevés, les délais d’instruc-
tion par les tribunaux sont longs, les maîtres d'ouvrage suivent
peu souvent les conclusions du comité de conciliation et de
règlement amiable (CCRA) et n’y sont pas tenus, il est impos-
sible aux collectivités publiques d’accepter a priori de se
soumettre aux conclusions d’un arbitrage, mais elles peuvent
délibérer a posteriori sur une proposition de l’arbitre : tout ce
contexte rend peu efficaces les procédures existantes.
maîtrise des autres risques que peut subir le projet (défaut de
qualité, dépassement de coût ou de délai, voire remise en cause
du programme) du fait des incertitudes, contraintes extérieures,
défauts de conception et d’exécution, événements imprévus,
contrats inadaptés : pour ces risques, le droit à l’erreur est permis
et le niveau est à fixer avec le maître d'ouvrage.

L’état des lieux que nous avons dressé démontre la nécessité,
pour maîtriser les coûts d’un ouvrage souterrain, de mieux gérer
les risques inhérents à ces travaux spécifiques et aux contraintes
qui l’environnent. Ce chapitre apporte un éclairage sur ce que
revêt cette démarche.
4.1 - Pourquoi une gestion des risques ?
Le handicap majeur de l’ouvrage souterrain est son caractère de
prototype. Cela implique une maîtrise des risques associée à
chacune des quatre étapes de sa réalisation : programmation,
conception, passation du marché travaux, exécution des
ES
travaux.
Les objectifs des trois intervenants (maître d'ouvrage, maître
d'œuvre et entreprises), sont interdépendants :
• le maître d'ouvrage veut fiabiliser, voire plafonner, le prix
final d’un ouvrage qui réponde aux besoins de son
programme ;
• pour fiabiliser le coût final de l’ouvrage, le maître d'œuvre a
besoin de moyens adéquats pour concevoir le projet, recher-
cher les optimisations du projet et analyser en permanence
les risques et opportunités ;
• l’entreprise veut maîtriser l’équilibre financier de son
contrat en obtenant une rémunération en regard des risques
qu’elle assume.
La gestion des risques est donc un processus continu à partager
entre les différents acteurs tout au long de l’opération, du lance-
FT
ment du programme aux derniers règlements financiers. Ce
processus passe par leur identification, leur évaluation puis leur
gestion proprement dite par la mise en œuvre de parades assortie
de mécanismes de contrôle de leur efficacité pour les risques qui
le nécessitent, ou de mécanismes de surveillance de leur évolu-
tion pour les autres risques.
Les notions fondamentales qui sont au cœur de l’analyse et de la
gestion des risques sont explicitées dans la norme AFNOR FDX
50 et nous en mettrons trois en avant :
Le risque : la définition couramment employée du risque est la
mesure d’un danger associant l’occurrence d’un événement
redouté à une estimation des conséquences qu’il produit. Les
évènements redoutés de même nature ou liés à la même activité
sont regroupés dans ce que l’on appelle des domaines de risques.
A
Le risque se différencie de l’aléa, de l’imprévu ou du problème
selon la possibilité d’identifier ou non l’événement, son état de
manifestation ou la possibilité ou non de le modifier par les lois
de probabilité, à savoir :
• Si l’événement est non identifiable, on parlera alors d’im-
prévu ;
• Si l’événement est identifiable et si sa probabilité d’occur-
rence n’est pas quantifiable, on parlera d’aléa ;
• Si l’événement est identifiable et quantifiable, on parlera
donc de risques ;
• Si l’événement s’est produit, on parlera alors plutôt de
problème.
L’analyse de risques : processus de questionnement permettant
d’identifier et d’évaluer les risques en vue de prendre une déci-
sion sur le choix d’une parade et du risque résiduel associé.
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
L’objectif d’une analyse de risques est de les identifier et d’éva-
luer leurs impacts par rapport aux enjeux considérés afin de
décider soit de ne pas les traiter soit de mettre en œuvre des
parades pour les diminuer. Avant tout, cette analyse est d’abord
fondée sur le bon sens et sur les acquis de l’expérience, autant
pour l’évaluation que pour la quantification.
La gestion des risques : ensemble des activités visant à
maîtriser les risques par la mise en œuvre des parades et la
mesure de leur efficacité.
4.2 - Identification des risques
L’identification des risques s’appuie sur l’expérience individuelle
des acteurs en charge de l’analyse et sur l’expérience collective au
travers de la capitalisation des opérations antérieures. Cette
identification a commencé dès la phase d'étude. Chaque
domaine analysé ci-dessous - sans recherche d’exhaustivité - est
sous la responsabilité unique d’un des intervenants (maître
d'ouvrage, maître d'œuvre, entreprise) ou partagée entre eux.
L’identification étant une phase de questionnement, le but n’est
pas de rechercher l’exhaustivité dans la détermination et la
bonne évaluation des risques d’une opération importante, mais
plutôt de dresser un tableau " à dires d’experts " partagé entre les
acteurs, qui permette de les gérer de façon dynamique tout au
long de l’opération. Ce sont les trois acteurs qui doivent s’in-
vestir ensemble dans cette démarche : s’il leur est loisible de
recourir aux conseils de cabinets spécialisés en la matière, qui
fleurissent actuellement sur le marché, ils doivent en conserver
le contrôle.
4.2.1 - Incertitudes géologiques et géotech-
niques
Le terrain qui entoure l'ouvrage, par les efforts qu'il exerce sur sa
structure, tout autant que par sa participation à la reprise de ces
efforts, doit être considéré comme une des composantes de l'ou-
vrage. La connaissance de la géologie est soumise à une part
d'approximation susceptible d'engendrer des difficultés que l'on
va trouver relatées dans les constats de chantier souterrain, par
des termes tels qu'effondrement, tassement, venues d'eau voire
inondation, chutes de bloc, déformation voire rupture du soutè-
nement ou du revêtement, retards voire arrêt du chantier,… Les
composantes de la géologie telles que stratigraphie, tectonique,
géotechnique, hydrogéologie,… fournissent au concepteur de
l'ouvrage des hypothèses qui reposent nécessairement sur une
simplification importante des comportements.
Il convient donc de définir les reconnaissances et études géolo-
giques en fonction de la complexité du site, de l'importance de
l'ouvrage et des enjeux qu'implique sa réalisation en termes de
délai et d'environnement. Ainsi réduit, le risque résiduel inhé-
rent aux incertitudes résultantes, conséquence inéluctable de
l'aléa géologique, doit être cogéré par tous les intervenants à
l'acte de construire.
Le maître d'ouvrage s’appuie sur un groupe de spécialistes pour
s’assurer de la faisabilité du projet, qui lui fournit un modèle
géologique et hydrologique permettant l’identification des
méthodes de creusement. La liste ci-après ne constitue nulle-
ment un guide ou une " check-list " pour la réalisation d’un
projet d’ouvrage souterrain mais identifie les principaux para-
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
141
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
mètres géologiques et géotechniques à collecter par le maître
d'ouvrage.
Modèle géologique :
• modèle structural (accidents majeurs, degré de fractura-
tion,...) ;
• modèle litho stratigraphique (limite des formations géolo-
giques traversées par l’ouvrage) ;
• modèle hydrogéologique
- présence d’aquifères pérennes ou temporaires, pression
hydrostatique ;
- estimation des venues d’eau ;
ES
- identification d’éventuels problèmes de stabilité du front,
etc. ;
- influence de l’ouvrage sur l’environnement hydrogéolo-
gique (possibilité de tarissement de sources exploitées,
etc.) ;
• présence d’autres fluides (gaz) ;
• géomorphologie (présence éventuelle de cavités karstiques,
glissements, …) ;
• caractéristiques minéralogiques : présence de minéraux tels
que l’amiante ou la silice (sécurité des travailleurs, durée de
vie des outils de foration), présence de charbon (emploi de
dispositifs Nonel pour le tir des volées), etc.
Caractéristiques géotechniques :
• caractéristiques mécaniques de rupture et de déformation
de la roche intacte et du massif ;
• fluage du massif ;
FT
• caractéristiques mécaniques des discontinuités ;
• champ de contraintes dans le massif ;
Identifier le risque consiste en l’établissement d’une liste aussi
exhaustive que possible sur la base des reconnaissances effec-
tuées, des données géologiques publiées et disponibles et des
incertitudes constatées (campagne de reconnaissance insuffi-
sante). Ces risques peuvent être représentés sur un modèle
géotechnique probable indiquant clairement les zones d’incer-
titudes, leur nature, ainsi que les possibles variations du
modèle.
4.2.2 - Contraintes environnementales
Le maître d'ouvrage informe les entrepreneurs des contraintes
locales ayant un impact sur le projet. Les actions tendant à
A
remettre en cause un projet de travaux en souterrain auront
pour origine, soit des services de l'Etat, soit des collectivités, soit
des associations de riverains, constituées au nom de la défense de
l'environnement. Pour ce faire une procédure sera entamée
auprès des autorités ou devant le tribunal compétent. Elle peut
survenir à n'importe quel moment, dès que le projet est connu.
Dès l’ouverture du chantier, les principaux sujets de récrimina-
tion seront : la gêne apportée à la circulation, les restrictions du
stationnement, le bruit (horaires de travail), les vibrations, les
atteintes à la propriété, la signalisation et l’éclairage, les salis-
sures, l'insécurité.
Dans la majorité des cas, les actions en référé portent sur les
atteintes : aux eaux de nappes ou aux eaux superficielles, à l'air,
à la gestion des déblais, au patrimoine et au cadre architectural,
à l'archéologie.
142 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
4.2.3 - Sécurité sur le chantier
Des actions de maîtrise de risques sont définies dans les textes
réglementaires et sont mises en œuvre par les entreprises depuis
de nombreuses années. Depuis 1994, le maître d'ouvrage a
obligation de missionner un coordonnateur SPS pour les
phases de conception et de réalisation des ouvrages, lequel a en
charge la coordination face aux risques liés à la co-activité dont
le traitement est décrit dans le plan général de coordination
(PGC). Le traitement des risques propres aux activités des
entreprises est décrit dans les plans particuliers de sécurité et de
protection de la santé (PPSPS). Des check lists de risques ont
été établies notamment sous l’égide de l’OPPBTP.
4.2.4 - Insuffisances de la conception
Un projet totalement mature est un projet sur lequel tous les
évènements redoutés ont été identifiés et ont fait l’objet d’un
traitement (dimensionnement, phasage, mesures d’anticipa-
tion,…). Ce projet " idéal " n’existe pas et le niveau de précision
des études menées par le maître d'œuvre s’appuyant sur les
éléments à sa disposition et dans un délai contraint conduit à
des incertitudes sur le projet.
Ces incertitudes vont générer des risques pour le maître d'ou-
vrage de porter atteinte à ses enjeux. Ce domaine de risques est
partagé entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage. Plus ce
dernier voudra maîtriser les risques sur son projet et plus il
devra être vigilant à mettre en œuvre soit des actions préalables
à la phase de contractualisation(en investissant par exemple des
moyens supplémentaires d’études et d’investigations), soit
contractualiser des actions de détection anticipatives des évène-
ments redoutés et la façon de les rémunérer.
4.2.5 - Inadaptation des méthodes de cons-
truction
Ce domaine de risques est théoriquement sous la seule respon-
sabilité des entreprises qui adaptent les méthodes constructives
et le choix des moyens aux spécifications géologiques et aux
exigences des contraintes externes. Toutefois, lorsque le maître
d'ouvrage impose un mode de creusement, il doit en expliciter
la raison et les risques couverts par cette imposition et définir
explicitement les risques associés devant être maîtrisés par les
entreprises.
Les risques principaux de ce domaine portent sur le non respect
du rendement théorique (le non respect du budget étant un
risque incident) et l’inadaptation des moyens (même remarque
sur les coûts induits).
4.2.6 - Inadéquation des contrats
Ce domaine de risques couvre deux types de risques :
• L’inadéquation du mode contractuel aux enjeux du projet ;
• Le déséquilibre des droits et obligations entre les deux
parties.
Cela se traduit par :
• le transfert inconsidéré des risques du maître d'ouvrage vers
les entreprises, notamment sur la géologie (clauses du type
" l’entrepreneur est supposé connaître le terrain et mener

pendant la phase d’appel d’offres toutes investigations
complémentaires "), les aléas de toute nature (météorologie),
ou les décisions modificatives unilatérales de la puissance
publique lorsqu’elles ne sont pas accompagnées de négocia-
tions financières équitables ;
• la mauvaise gestion des aléas en cours de chantier, soit
qu’elle n’a pas été anticipée, soit que le mode de contractua-
lisation est inadapté : absence de traitement financier, même
provisoire, des demandes indemnitaires, qui entraîne
notamment une dégradation des comptes de l’entrepreneur
et ne peut que raidir sa position face aux enjeux du projet.
ES
En particulier, une clause du type " les prix sont réputés inclure
tous aléas et sujétions imprévues " est à bannir car elle est la
cause de nombres situations de blocage en cours de chantier et
de litiges à la clôture du contrat. A minima, il est impératif de
préciser son champ d’application ainsi que les mécanismes qui
permettent d’y faire appel.
4.3 - Évaluation des risques identifiés
Il est d’abord nécessaire d’évaluer la criticité des risques identi-
fiés. Cette évaluation consiste à estimer l’occurrence que l’évé-
nement se produise et la gravité de l’impact qu’il génère. Pour
réaliser cette évaluation, il faut définir au préalable les enjeux et
construire une grille d’évaluation pour chacun d'eux.
4.3.1 - Différents enjeux
FT
C’est à chaque responsable de domaine de risques de définir
clairement les enjeux. Les plus fréquemment considérés sont :
maîtrise des coûts (tous les intervenants), maîtrise des délais
(tous les intervenants), maîtrise de la sécurité (CSPS et entre-
prises), maîtrise de l’environnement (maître d'ouvrage et entre-
prises). L’enjeu de maîtrise de la phase de contractualisation
peut être, pour certains maîtres d'ouvrage, un enjeu fort vis-à-
vis d’autres acteurs (politiques, financiers, public).
4.3.2 - L'échelle de criticité
L’évaluation de la criticité nécessite l’estimation de l’occurrence
que l’événement redouté se produise et l’évaluation du niveau
de l’impact sur chaque enjeu. Il est très rare de disposer de statis-
tiques d’occurrence suffisantes pour permettre un calcul proba-
biliste, même si différentes grilles de cotation d’occurrence exis-
A
tent dans la littérature. Un découpage de l’axe de l’occurrence
est fait le plus fréquemment en quatre parties : très improbable,
plausible, peu fréquent et fréquent. L’évaluation des impacts sur
les enjeux est à construire de la même manière par découpage en
niveaux clairement définis. Pour exemple sur l’enjeu délai, on
peut définir un niveau nul (0), un niveau faible (quelques jours),
un niveau moyen (quelques semaines) et un niveau fort
(plusieurs mois).
4.3.3 - Acceptabilité du risque
C’est également à celui qui a en charge le domaine de risques de
définir les seuils d’acceptabilité de sa criticité. On peut par
exemple affirmer que tous les risques de sécurité du personnel
sont critiques et qu’un risque sur un délai de quelques jours
pour une opération de plusieurs années est acceptable, mais
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
seuls des échanges réguliers entre les acteurs permettront de
juger de la criticité de nombre de risques. Une approche clas-
sique pour l'évaluation de chaque risque identifié consiste à :
• estimer sa probabilité d’occurrence (P) ;
• associer son impact en termes de sécurité, délais et coûts de
construction (I) ;
• évaluer son niveau de risque, produit de la probabilité d’oc-
currence par l’impact.
Le niveau ainsi défini est ensuite comparé à une grille définis-
sant une échelle de risque qualitative (ou quantitative) ainsi que
les actions requises correspondantes. Les risques de criticité
inacceptable doivent faire l’objet de parades ou d’actions
requises permettant de les rendre acceptables. Le risque résiduel
correspond à la réévaluation du risque après que les actions et
mesures requises aient été mises en œuvre. Ce risque résiduel,
qui doit être accepté par l’ensemble des acteurs du projet (maître
d'ouvrage, maître d'œuvre, entrepreneurs) doit être géré par des
procédures adaptées (procédures de suivi des facteurs clés,
procédures pour la mise en œuvre de contre-mesures, etc.).
Exemple de grille définissant une échelle d’acceptabilité
de risque :
Niveau du risque Actions requises
Inadmissible : La construction ne peut débuter avant
de nature à remettre que le risque ne soit réduit ou annulé.
en cause le projet Si le risque ne peut être maîtrisé, il est
possible que le projet soit abandonné
La construction ne peut débuter avant
Important :
que le risque ne soit réduit ou annulé.
doit être maîtrisé par Des solutions sont possibles sans chan-
des mesures appropriées gement important du projet
La construction peut débuter, les
facteurs de risque doivent faire l’objet
Significatif d’un suivi spécifique par le biais de
procédures adaptées et le projet doit
éventuellement être complété par une
série de contre-mesures prédéfinies
pouvant faire l’objet d’adaptations
durant la phase d’exécution.
Risques n’induisant qu’un faible
Mineur impact sur les coûts ou les délais de
réalisation nécessitant de mettre en
œuvre des solutions pour optimiser le
projet
Insignifiant Aucune action requise
Pour le concepteur de l’ouvrage, les différentes étapes dans un
processus de gestion du risque sont :
• l’identification des besoins du maître d'ouvrage et de son
degré de tolérance vis-à-vis du risque, ce qui implique de
définir communément une échelle de risque et les actions
requises associées ;
• identifier les risques dès les études de faisabilité ;
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
143
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
• utiliser l’analyse du risque pour définir les reconnaissances
géologiques et géotechniques ;
• définir, dès l’avant-projet, une stratégie pour la conception
de l’ouvrage visant à minimiser les risques ;
• pour chacun des risques, définir une ou plusieurs solutions
complémentaires (contre-mesures à mettre en œuvre en cas
de nécessité) ;
• prédéfinir les auscultations et suivis à mettre en œuvre
durant la construction de l’ouvrage, définir des seuils de
tolérance et d’alarme ;
• quand cela est possible, mettre en œuvre un procédé de
ES
type méthode observationnelle ;
• finaliser l’analyse du risque en faisant apparaître clairement
les risques résiduels à la charge du maître d'ouvrage ;
• intégrer la notion et la gestion du risque au contrat de
travaux et s’assurer qu’une méthode de gestion du risque
sera effectivement mise en œuvre par l’entrepreneur.
Ceci implique que l’ensemble des parties contractantes s’engage
dans une telle démarche et que cette démarche soit imposée
contractuellement par le maître d'ouvrage. Il est important de
veiller aussi à ce qu’une telle approche ne soit pas utilisée de
façon détournée dans le but d’atténuer la notion d’imprévu,
par exemple géologique, avec pour conséquence un non
partage contractuel des risques.
4.4 - Gestion des risques
FT
Il est nécessaire de décider des actions à mettre en œuvre pour
minimiser les risques devant être traités. La phase de suivi et de
contrôle doit être l’opportunité de se questionner régulière-
ment et d’être vigilant à l’apparition potentielle de nouveaux
évènements fortuits.
4.4.1 - Décision de traitement et traçabilité
La décision de traitement d’un risque engage le décideur et doit
donc être tracée. De même, les parades devant être mises en
œuvre par les autres parties doivent faire l’objet d’une contrac-
tualisation précise des objectifs attendus. Ce transfert de risque
doit être connu dès le départ, ce qui milite pour une analyse de
risques unique coordonnée par le maître d'œuvre et mise à jour
par tous les acteurs dans les domaines qui les concernent.
A
4.4.2 - Contractualisation de la gestion du
risque
Le contrat sera d’autant plus solide qu’auront été prédéterminés
au mieux les risques susceptibles d’apparaître en phase de cons-
truction et qu’auront été mis en place les mécanismes contrac-
tuels permettant d’y faire face en perturbant le moins possible
le déroulement du chantier. L’analyse des risques est un élément
crucial dans la phase de dévolution des marchés de travaux, et
un traitement réparti entre les acteurs est à définir au mieux
144 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
dans le contrat. L’une des difficultés principales de cette phase
est de trouver le compromis optimum dans l’introduction des
clauses relatives à la gestion du risque, qui soit conforme aux
dispositions du code des marchés publics pour ceux qui y sont
soumis.
Un exemple de contractualisation des risques a été développé
par le Mémoire d’Evaluation des Risques Prévisibles
(MERP®). Dans le meilleur des cas, l’analyse de risques existe
depuis les premières études de faisabilité faites pour le compte
du maître d'ouvrage. Elle est actualisée et précisée par le maître
d'œuvre tout au long des phases de conception. Le maître d'ou-
vrage est censé la valider, au moyen d’un contrôle extérieur
adapté si nécessaire. Le dossier de consultation des entreprises
inclut une nomenclature des risques avec des quantités proba-
bilisées. Lors de la phase de dévolution des travaux, les entre-
prises prennent cette analyse à leur compte en en proposant les
adaptations qu’elles jugent nécessaires. La valorisation de l’en-
semble est faite sur la base de quantités probabilisées, avec indi-
cation des conséquences en termes de délais. Il est utile de
demander de séparer dans les DCE les volets prix / délais valori-
sant le dossier projet du maître d'œuvre hors toute provision
pour risques et de faire isoler la quantification des risques, tels
qu’appréciés par les candidats. L’analyse des offres permet ainsi
de mieux mettre en évidence le niveau de fiabilité de l’analyse
de risques qui a pu être partagée à cette étape, et de convenir de
ce qui sera contractualisé.
La cohérence entre la valorisation des risques et les sous-détails
de prix du contrat est un élément essentiel à leur bonne gestion
contractuelle. La provision correspondante peut être incluse
dans le marché avec différentes formules d’intéressement, ou ne
pas l’être.
Enfin, une juste rémunération du maître d'œuvre doit être
prévue pour un bon fonctionnement du système.
4.4.3 - Suivi et contrôle
On ne peut maîtriser les risques sans assurer un contrôle de la
pertinence des décisions qui ont été prises. Chaque responsable
de maîtrise d'ouvrage, maîtrise d'œuvre et entreprises doit avoir
une vision claire des situations rencontrées pour réellement
piloter l’avancement du projet et s’assurer que les mesures qui
ont été décidées produisent bien les effets escomptés au travers
de contrôles formalisés et tracés.
De facto, l’analyse de risques doit être mise à jour si les résultats
ne sont pas ceux attendus et si des aléas sont apparus. Pour cela,
une organisation doit être mise en œuvre pour assurer les
contrôles, analyser leur résultats,
Tout au long de la vie du chantier, il est primordial que toutes
les parties aient un dialogue régulier qui leur permette d’anti-
ciper et de réagir en bonne connaissance de cause aux situations
nouvelles et aux dérives qui sont constatées.

5 - MAÎTRISER LE COÛT DE L’OPÉRATION GRÂCE À
UNE CONTRACTUALISATION ADAPTÉE À CHAQUE ÉTAPE
Sans chercher à établir un guide exhaustif des bonnes pratiques
de la conduite d’un projet souterrain dans toutes ses phases,
nous mettrons en évidence dans ce chapitre les éléments qui
permettront de pallier les carences relevées dans notre état des
lieux et de contractualiser avec les différents acteurs un manage-
ment du projet fondé sur la gestion des risques. Ces éléments
permettront de maîtriser les risques d'inadéquation des contrats
ES
décrits précédemment (§ 2.2.6).
L’objectif de ces recommandations est d’assurer la meilleure
maîtrise du coût final de l’opération, pendant la période de
conception puis d’exécution des travaux, dans le respect des
exigences de qualité, de sécurité et de délai, par une contractua-
lisation équitable en terme de répartition des risques et adaptée
à la spécificité de l’ouvrage souterrain, non seulement pour les
travaux mais également pour les prestations intellectuelles.
Il est primordial de bien différencier le coût d’objectif recherché
en début d’opération, qui résulte d’une étude à laquelle est
associé un niveau de risques et d’opportunités estimé au mieux
mais toujours démenti ensuite par les évènements, du coût final
de l’ouvrage, obtenu après gestion optimale des risques et
opportunités intervenus en cours de chantier, Le maître d'ou-
vrage doit être conscient qu’il existe, à chaque étape de son
opération, une incertitude sur le coût final de ce type d’ouvrage,
FT
plus élevée que pour un bâtiment ou un ouvrage d’art en super-
structure et que cette incertitude doit être gérée en continu
depuis l’initialisation du projet jusqu’à l’achèvement des
travaux. Un important investissement initial en études et inves-
tigations permet de réduire l’incertitude sur le coût d’objectif
initial, donc sur le budget à financer, mais n’est pas un gage
absolu d’obtention du coût final le plus bas.
S’il n’est pas facile d’identifier clairement le " retour sur investis-
sement " des contrats d’assistance à maître d’ouvrage, de
maîtrise d'œuvre et de programmes de reconnaissances et d’in-
vestigations et leur effet réel sur le coût final de l’opération, ils
ne doivent pas pour autant, sous prétexte qu’ils sont à plus faible
poids économique que les marchés de travaux, faire l'objet de
peu d'attention. Ces contrats ont des incidences fortes sur la
A
réussite de l’opération. Il ne faut pas oublier en sus que le
contrat de maîtrise d’œuvre est celui qui a la durée la plus
longue dans toute l’opération.
Nous considérons que la suppression par les acteurs des carences
relevées dans notre état des lieux et l’application des modalités
de gestion des risques décrites ci-dessus sont de nature à réduire
considérablement les difficultés récurrentes, voire conflictuelles,
rencontrées dans maintes opérations de travaux souterrains. En
regard des chapitres précédents, vous trouverez ci-après
quelques préconisations à suivre lors des étapes successives du
projet.
5.1 - Le contrat d’assistance à maître
d’ouvrage
Les marchés de travaux souterrains ne peuvent être abordés
comme des marchés de construction standards. Les risques
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
inhérents à ces travaux nécessitent de disposer de compétences
techniques et contractuelles fortes dès les phases amont du
projet et le défaut de compétences d’un intervenant ne peut pas
être compensé aisément par les autres intervenants. La perte de
compétence technique constatée ces dernières années y compris
chez les grands donneurs d’ordre, où dans le passé maîtrise d'ou-
vrage et maîtrise d'œuvre étaient le plus souvent intégrés voire
confondus, doit être compensée par un recours, au bon
moment, aux compétences d’un assistant à maître d’ouvrage
justifiant de compétences reconnues en matière de travaux
souterrains, puis à celles du maître d'œuvre, puis à celles de l’en-
trepreneur, avec pour objectif de constituer une équipe perfor-
mante travaillant en bonne intelligence.
Bien que le recours à ce type de missions se soit fortement déve-
loppé ces dernières années, leur contenu et leur périmètre n’est
actuellement défini dans aucune réglementation. Une réflexion
commune entre le Ministère de l’Equipement et Syntec-
Ingénierie a abouti à la rédaction d’un document intitulé
" Mission d’assistance à décideur et à maître d’ouvrage.
Terminologie et repères de pratiques " et Syntec-Ingénierie a
édité en octobre 2005 un guide d’application intitulé " Missions
d’assistance à la maîtrise d’ouvrage ".
Le contenu des apports techniques de l’assistant à maître d’ou-
vrage, aussi bien en phase amont du projet qu’en phase de
conception et de réalisation, mérite d’être rappelé ici. Au stade
des études amont, le maître d’ouvrage doit préciser clairement
son programme. Pour ce faire la mission d’assistance à maîtrise
d’ouvrage doit avoir pour objectif :
• d’identifier et d’exprimer clairement les besoins ;
• d’identifier les contraintes appliquées au projet (contraintes
environnementales, hydrauliques, réglementaires, etc.) ;
• d’analyser et de diagnostiquer l’existant au stade de la faisa-
bilité (bâti, réseaux, cadre géologique et géotechnique
général, etc.) ;
• de procéder à une analyse des risques englobant : les risques
environnementaux, les risques de conception, les risques liés
à la réalisation, les risques contractuels, les risques financiers ;
• d’évaluer, notamment dans le cadre d’opérations complexes,
les compléments d’études nécessaires pour l’établissement
des scénarii de faisabilité (techniques, environnementales,
économiques, réglementaires, etc.) qui servent à comparer
plusieurs options entre elles. Ceci ne représente qu’une
faible part du coût total du projet mais conditionne son
optimisation. Le maître d'ouvrage est ainsi amené à prendre
les plus grands risques si cette phase est réduite ;
• d’évaluer et de définir le besoin de polices d’assurances
spécifiques et d’aider le maître d'ouvrage à contractualiser
avec l’assureur ;
• de définir la nature de l’appel à candidature et/ou de l’appel
d’offres de maîtrise d’œuvre et le mode de contractualisation
du maître d'œuvre ;
• d’exercer, pour le compte du maître d'ouvrage, un contrôle
extérieur sur la production du maître d'œuvre, notamment
en vue de l’approbation du dossier de conception.
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
145
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
En toute phase, le rôle de l’assistant à maître d’ouvrage doit être
bien encadré et explicité auprès du maître d'œuvre et des entre-
prises, pour que les responsabilités restent clairement réparties
entre les acteurs. Par exemple, c’est le maître d'œuvre qui porte
la responsabilité technique du projet et non l’assistant à maître
d’ouvrage, dont le rôle doit se limiter à la vérification de la cohé-
rence des méthodes et des livrables en réponse au programme.
L'utilisation d’une telle assistance est performante quand l’assis-
tant à maître d’ouvrage reste dans un rôle d'analyse et de propo-
sition pour aider et éclairer le maître d'ouvrage dans ses respon-
sabilités et décisions, sans être amené à se substituer à lui.
ES
Alors qu’il y a une réelle utilité à confier un rôle global à un
assistant dans les phases d’émergence et de conception du
projet, il est recommandé de limiter son rôle à des expertises
ponctuelles dans la phase de travaux.
5.2 - Les contrats de reconnaissances
Il s’agit ici des reconnaissances géologiques et géotechniques : il
faut distinguer les investigations premières (études analytiques
des photos aériennes, levés géologiques et hydrogéologiques de
surface, investigations géophysiques) des investigations secon-
daires (notamment l’exécution des forages, sondages, tran-
chées, puits et galeries de reconnaissance). Les investigations
premières permettent d’identifier les incertitudes géologiques
et les secondaires de les lever. Le montant de ces investigations
géologiques premières est compris entre 1 et 3 % du coût des
reconnaissances. La géologie n’est reconnue que ponctuelle-
FT
ment et la part du connu reste modeste en s’accroissant progres-
sivement par les campagnes de reconnaissances successives puis
au cours du suivi géologique en cours de travaux. Le montant
de ces reconnaissances est compris entre 5 et 10% du coût
objectif de l’ouvrage.
La maîtrise des événements géologiques conditionne la réussite
de l’opération grâce à la préparation amont du projet par la
conduite des investigations, reconnaissances, analyse des
risques géologiques en définissant un projet géologique et en
mettant en place dès l’origine un comité d’experts, notamment
pour les opérations complexes. Le rôle de ce comité d'experts
peut d'ailleurs être étendu et comprendre une mission de
contrôle extérieur auprès du maître d'ouvrage.
Quels que soient les nombreux efforts faits pour le réduire par
A
des investigations et des reconnaissances aux frais du maître
d'ouvrage, il restera toujours un " flou " géologique non maîtri-
sable : flexibilité dans l’adaptation du projet au terrain et provi-
sions suffisantes sont les deux réponses pour faire face aux
réalités.
5.3 - Les contrats d’assurances
Lorsque des désordres ou des anomalies apparaissent, quelle
que soit la formule contractuelle retenue, c’est essentiellement
la mise en sécurité par rapport à la poursuite de l’avancement,
qui intéresse les assureurs.
Le maître d'ouvrage doit donc faire analyser par son AMO le
programme d’assurance auquel il entend recourir : nous recom-
mandons qu’il ne soit pas limité aux dommages aux tiers mais
couvre également les dommages à l’ouvrage.
146 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
Les assureurs et les ré-assureurs disposent de services techniques
et ils demandent que des échanges aient lieu avec les contrac-
tants sur la façon de couvrir les risques, afin de les prendre en
compte de façon adaptée à leur différente nature et au type de
contrat. L’objet de ce dialogue entre les acteurs n’est pas de
transférer tous les risques à un autre mais bien de répartir les
risques technologiques auprès de ceux qui ont la meilleure
compétence pour les circonscrire et les couvrir.
Pour que l’assureur puisse remplir son rôle, il est primordial de
rétablir avec lui une relation de confiance fondée sur la bonne
intelligence : cela implique une analyse détaillée des risques
encourus, l’assureur pouvant alors plus facilement mettre en
place une couverture des risques résiduels aléatoires concernant
aussi bien les dommages aux tiers que ceux relatifs à l’ouvrage.
C’est en appliquant ces pratiques que les assureurs accepteront
mieux de s'engager dans les opérations de travaux souterrains et
d’y être aussi pro actifs qu’ils le sont dans celui du bâtiment.
5.4 - Le contrat de maîtrise d’œuvre
Une fois les études préliminaires réalisées, le maître d'ouvrage
positionne ses enjeux et les fondamentaux du projet qu’il
souhaite mettre en avant, en précisant ses objectifs par exemple
au moyen de spécifications fonctionnelles, et la manière de
réaliser son projet par exemple au moyen d’instructions appli-
cables à la conception et à la construction. L’ensemble constitue
le cahier des charges que le maître d'œuvre devra respecter lors-
qu’il concevra le projet.
5.4.1 - La dévolution du contrat au maître
d'œuvre
La dévolution du contrat que nous préconisons se décompose
en quatre phases :
• pré-qualification, essentiellement sur la base de sa compé-
tence technique, de sa capacité à innover, et de sa perfor-
mance sur des projets antérieurs ;
• offres contenant une simulation des coûts des travaux en
fonction des % de risques couverts ;
• sélection du maître d'œuvre " mieux disant " sur la base de
sa compréhension approfondie du contexte géologique, de
sa capacité à capitaliser les expériences passées, de la vrai-
semblance du coût des travaux et, de façon moindre , sur le
coût de ses prestations ;
• mise au point du prix de référence et du coût prévisionnel
des travaux intégrant un % de risques conjointement retenu.
Le maître d'ouvrage doit être vigilant à :
• l’exactitude et l’exhaustivité des données d’entrée néces-
saires à la réalisation des études ;
• les évolutions du programme qui rendent difficiles l’appli-
cation des clauses de respect du coût d’objectif ;
• l’interface avec les autres acteurs de la conception et de la
réalisation ;
• l’interface entre études de projet à charge du maître
d'œuvre et études d’exécution à charge de l’entrepreneur ;
• la relation triangulaire mise en place avec le maître d'œuvre
et l’entrepreneur, de manière que le mode de contractuali-

sation avec les entreprises soit cohérent avec le contrat de
maîtrise d’œuvre.
Le contrat doit définir précisément :
• le contenu détaillé des prestations à réaliser ;
• les missions complémentaires à celles définies dans la loi
MOP (étude de risques, étude et analyse des variantes
proposées par l’entreprise, …), pour éviter la contestation,
notamment sur les points où le maître d'œuvre pourrait être
tenté de faire des économies inappropriées (surveillance du
chantier par exemple) ;
• l’organisation détaillée des parties ;
ES
• un prix de prestation qui intègre des risques quantifiés (ex :
dépassement de délais) ;
• les jalons de fixation du coût prévisionnel des travaux avec le
maître d'ouvrage à chaque phase du projet, en examinant les
causes d’évolution, les incertitudes et les risques résiduels ;
• les modalités d’ajustement du coût prévisionnel des travaux
et du prix des prestations du maître d'œuvre à la survenance
des évènements non prévus dans le cadre du contrat.
Les mécanismes contractuels permettant au maître d'œuvre une
souplesse d’adaptation aux évènements, en particulier dans la
phase de construction, doivent être retenus. Le mode de rému-
nération ne doit en effet pas conduire le maître d'œuvre à
réduire la qualité de ses prestations et il doit disposer de délais
d’études suffisants et d’une rémunération méritée. Il faut qu’il
puisse :
• effectuer ses missions géotechniques, ses reconnaissances du
FT
bâti, … ;
• examiner les solutions constructives en adéquation avec
l’environnement géographique et le contexte géotechnique ;
• consacrer aux volets de concertation et consultation le
temps de préparation nécessaire pour aider le maître d'ou-
vrage à convaincre ;
• conduire les travaux grâce à une forte implication dans le
chantier ;
• faire face aux pires difficultés du chantier en restant en
harmonie de vues avec le maître d'ouvrage.
Les risques qui pèsent sur le maître d'œuvre découlent de la
nature de son contrat :
• dans un contrat à coûts remboursables, la plupart des
risques sont pris par le maître d'ouvrage, le maître d'œuvre
A
ne prenant que le risque de bonne exécution des prestations.
Ce type de contrat n’est pas compatible avec la loi MOP qui
régit bon nombre de réalisations d’ouvrages souterrains en
France ;
• dans un contrat à prix forfaitaires selon la loi MOP, le maître
d'œuvre s'engage sur le respect des coûts et du délai de la
construction. Moins le projet est défini de façon précise
dans son contrat, plus le maître d'œuvre sera susceptible
d’échapper à ses engagements ;
• la meilleure maîtrise du coût des travaux est obtenue en
partageant les risques entre maître d'ouvrage et maître
d'œuvre dans des proportions équitables, sous la forme de
contrat à prix forfaitaire avec bonus et malus par rapport à
une estimation prévisionnelle et possibilité de rémunération
complémentaire pour des prestations d’optimisation avec
les entreprises.
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
Le contrat doit préciser les modalités et le programme selon
lesquels est arrêté le coût prévisionnel des travaux assorti de
seuils de tolérance, sur lesquels s’engage le maître d’œuvre, et
doit préciser les conséquences du dépassement de ces seuils avec
deux modalités (article 30 du décret n°93-1268) :
• à l’issue de la consultation des entreprises, le maître d'ou-
vrage est en droit de demander au maître d'œuvre d’adapter
ses études sans rémunération supplémentaire,
• après exécution complète des travaux, le maître d’ouvrage
peut appliquer une réfaction sur la rémunération du maître
d’œuvre qui ne peut excéder 15 %.
Toutes ces dispositions impliquent une coopération étroite entre
maître d'ouvrage et maître d'œuvre avec transparence et
confiance mutuelle. C’est ainsi que les équipes de maîtrise d'ou-
vrage et maîtrise d'œuvre auront une motivation convergente
pour réussir la conception puis la construction de l’ouvrage.
5.4.2 - La maîtrise du coût par le maître d'œuvre
Ce sont les faits générateurs de coûts que le maître d'œuvre doit
s’efforcer de maîtriser. Maîtriser les coûts, c’est avant tout
maîtriser tous les facteurs qui sont à l’origine des dérives sur un
projet. Le maître d'ouvrage et le maître d'œuvre devront donc
veiller en permanence à limiter les impacts de :
• variation de projet en fonction de nouvelles exigences ;
• environnement général (économique, légal, juridique, poli-
tique, syndical) ;
• environnement économique (renchérissement, finance-
ment, conjoncture) ;
• environnement technique (normes, prescriptions, règle-
ments, conditions de travail) ;
• adjudication (conjoncture, concurrence) ;
• incertitudes naturelles (géologie, mécanique des roches,
hydrogéologie) ;
• explorations préliminaires insuffisantes (pour raisons finan-
cières) ;
• incertitudes techniques (dues à des incertitudes naturelles,
efficacité des méthodes choisies) ;
• prescriptions administratives (prises de décisions tardives) ;
• longue durée des travaux (modifications des objectifs, accé-
lération des travaux) ;
• expérience insuffisante (formation inadéquate) ;
• défaillances humaines (dans l’exécution) ;
• organisation non adéquate ;
La maîtrise reposant sur la capacité permanente de savoir : 1) où
l’on est, 2) où l’on va, 3) que faire, 4) ce qui va arriver, le maître
d'œuvre devra régulièrement :
• établir les objectifs budgétaires et maintenir le budget à jour ;
• sensibiliser l’équipe de projet aux objectifs budgétaires ;
• promouvoir les approches économiques dans la conception ;
• vérifier la conformité des engagements par rapport au
budget ;
• annoncer au plus tôt toute tendance défavorable et promou-
voir les actions correctives ;
• vérifier la conformité contractuelle des demandes du maître
d'ouvrage et préparer les fiches modificatives ;
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
147
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
• ré-estimer périodiquement le coût prévu pour réaliser le
projet et faire l’analyse de risques ;
• proposer des recueils de données pour lever les incertitudes
et réduire les risques résiduels ;
• informer le maître d'ouvrage de la situation budgétaire du
projet.
Le budget de référence est établi pour refléter l’économie géné-
rale du projet en intégrant la valorisation des incertitudes et des
risques résiduels, plus des provisions pour aléas et imprévus.
Ce référentiel sera actualisé de façon dynamique et non subie
selon l’évolution du projet, à chaque levée d‘incertitude ou
ES
modification convenue.
Tout au long du développement du projet pendant sa phase de
conception, un système cyclique est mis en place pour maîtriser
le coût en proposant des actions correctives et estimer l’état
final prévisionnel. Le maître d'œuvre, au fur et à mesure de
l’avancement des études, définira et quantifiera les aléas tech-
niques, afin de fiabiliser la valeur de l’ouvrage à chaque étape :
ceci doit lui permettre d’atteindre une maturité suffisante du
projet avant la consultation des entreprises.
Le dossier de consultation fixe les dispositions architecturales et
techniques de l’ouvrage à réaliser et doit préciser les aléas
redoutés. Ainsi, à partir d’une maturité réputée suffisante, l’an-
ticipation des difficultés susceptibles d’être rencontrées
pendant les travaux limitera les risques de dérive des coûts
5.5 - La gestion du risque et sa
FT
contractualisation entre les acteurs
Le maître d'ouvrage, en tant que propriétaire du sol, doit
assumer le risque qui y est attaché : il peut répartir avec le
maître d'œuvre et l’entreprise ce qui sera contractuellement
défini comme prévisible, et une partie du risque résiduel avec
l’assureur. Ce principe constitue le fondement de toute relation
contractuelle dans le domaine des travaux souterrains.
C’est à celui qui a en charge le domaine de risques de définir les
seuils d’acceptabilité de la criticité. Ceci implique que l’en-
semble des parties contractantes s’engage dans une telle
démarche, imposée contractuellement par le maître d’ouvrage.
Il est important de veiller à ce que cette approche ne soit pas
utilisée de façon détournée, par exemple avec des clauses du
type " tous les risques mis à charge de l’entrepreneur réputé en
A
avoir eu connaissance ", et serve à une réelle répartition
contractuelle des mécanismes de gestion de tous les éléments
mal cernés au moment de l’établissement du contrat.
L’analyse de risques ne peut pas être indépendante du dossier de
conception : son but étant de faire partager un langage
commun par l’ensemble des acteurs, il est nécessaire qu’elle
existe depuis les études préliminaires et soit actualisée par le
maître d'œuvre tout au long de l’avancement du projet.
L’ensemble de ce processus sera d’autant plus efficace qu’il est
clairement formalisé et partagé entre les acteurs : les différents
contrats doivent donc être très explicites dans les documents
attendus dans ce domaine.
Le maître d'œuvre proposera des dispositions compensatoires
ou des parades pour chaque risque. Le maître d'ouvrage déci-
dera de retenir la parade qui lui paraît la plus adaptée et de
148 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
provisionner une somme pour couvrir les risques résiduels.
Le partage de l’analyse des risques permet ainsi :
• d’étayer la fourchette de l’estimation proposée au maître
d'ouvrage. Ce dernier doit s’assurer qu’il pourra mobiliser
les financements complémentaires éventuellement néces-
saires dans cette fourchette ;
• d’attirer l’attention du maître d'ouvrage sur la nature et
l’importance des risques non pris en compte dans la four-
chette en connaissance de cause, et sur les mesures prises
pour les prévenir en cours de travaux ou au moins limiter la
gravité de leurs conséquences.
Au cours de la phase de définition des risques mis à la charge de
l’entreprise, qui doit se dérouler préalablement à la consulta-
tion, le maître d'œuvre doit guider le maître d'ouvrage dans la
définition d’un partage équitable des risques avec l’entreprise.
La mise en place d’un intéressement de l’entreprise dans ce
domaine favorise la bonne maîtrise du coût global de l’ouvrage.
Nous recommandons fortement une nette distinction des
risques, dans leur définition et leur mode de traitement
contractuel, selon les trois niveaux indiqués au §3.2.5.
5.6 - Le contrat de travaux
L’appréciation du type de marché de travaux le mieux adapté à
l’opération doit tenir compte des critères suivants :
1. le niveau de définition de l’ouvrage au lancement de la
consultation ;
2. le mode de dévolution des contrats ;
3. les dispositions contractuelles et la clé du partage des
risques ;
4. le mode de rémunération des travaux à réaliser.
Pour définir les modes de consultation et les types de contrat à
passer entre le maître d'ouvrage et les entreprises, il est néces-
saire de bien intégrer les éléments suivants :
• complexité des études AVP/PRO ;
• difficultés liées à la maîtrise des données d’entrées (repré-
sentativité, fiabilité) ;
• difficultés liées à la maîtrise des coûts et gestion des inter-
faces entre de nombreux intervenants ;
• conjoncture concurrentielle dans les travaux publics.
5.6.1 - Différents types de contrats de travaux
La rémunération de l’entreprise doit être fondée sur des prix
qui recouvrent trois grandes catégories de contenus différents :
• les prix unitaires, avec plus ou moins de risques selon la
précision du niveau d’études de la consultation ;
• les prix forfaitaires dont le fondement doit être parfaite-
ment défini ;
• les prix en régie dans quelques cas très particuliers où les
prestations sont difficiles à préciser (prestations accessoires).
Nous recommandons d’intéresser financièrement l’entreprise,
par exemple à des gains de délais ou de quantités de soutène-
ments, mais également à la gestion des risques du projet ; ainsi,
si une provision pour aléas est incluse dans le marché de
travaux, l’économie éventuelle doit lui être partiellement resti-

tuée sous forme de primes définies dans le cahier des clauses
administratives particulières.
Contrat sur prix mixtes forfaitaires et unitaires
Pour un appel d’offres sur prix unitaires, il importe que l’estima-
tion des quantités soit " honnête ", et que l’entreprise puisse
comprendre comment le maître d'œuvre les a calculées. En effet
leur forte variation influe directement sur le prix unitaire comme
sur le délai d’exécution. La mise en place d’un coefficient d’inci-
tation en cas de réduction des quantités réalisées est favorable,
par sa " symétrie ", à la réduction des débordements de quantités.
ES
Avec ce type de contrat, pour simplifier le travail des équipes de
terrain ou pour responsabiliser une entreprise sur une méthodo-
logie qu’elle a proposée, la contractualisation peut être réalisée
sur la base de forfaits ou de macro prix unitaires établis sur la
base des prix de bordereaux remis à l’offre (exemple : rémunérer
le soutènement provisoire au mètre linéaire de galerie, selon le
profil réalisé).
Contrat global et forfaitaire
Le forfait est le mode de rémunération qui fait supporter à l’en-
treprise le maximum d’aléas et qui est toujours source de diffé-
rends. L’entreprise établit son prix sur la base d’un dossier
fourni par le maître d'ouvrage complété par des recueils de
données supplémentaires et des études complémentaires qu’elle
réalise pendant la phase de consultation. Le maître d'ouvrage
espère transférer les conséquences des aléas sur l’entreprise pour
FT
mieux maîtriser son coût final , acceptant implicitement en
retour, un niveau de prix plus élevé, l'entreprise étant de facto
obligée de couvrir ces aléas.
Néanmoins, il subsistera toujours des difficultés dans l’établisse-
ment d’un forfait. Plus encore que dans un marché à prix
unitaires, la fiabilité des prix repose sur la précision des études
réalisées et elle suppose qu’aucun élément extérieur à l’entreprise
ne soit de nature à remettre en cause le prix global et forfaitaire,
comme par exemple :
• lorsqu’il subsiste des incertitudes ou des contraintes externes
non encore cernées lors de la contractualisation ;
• lorsque le projet est sujet à évolutions résultant de la
géologie ou d’évolutions de programme (normes de sécurité
par exemple).
A
Dans de tels cas, quel que soit le niveau de définition du projet à
la consultation et de l’intégration ou non des risques valorisés,
ce type de contrat induira souvent une stratégie conflictuelle de
la part de l’entreprise pour en renégocier le prix par une
recherche d’évènements non prévus. L’incertitude liée à une
contractualisation forfaitaire des ouvrages tous aléas inclus,
induit une obligation pour le maître d'ouvrage de traiter tout
évènement par avenant. Cette relation contractuelle engendre
donc une incertitude supplémentaire sur le coût final estimé et
peut inhiber toute optimisation du projet.
Le maître d'œuvre ne dirige plus réellement les travaux mais
contrôle l’atteinte des résultats et des objectifs : il doit être
attentif en particulier à l’analyse des éventuelles optimisations
de soutènements provisoires et définitifs, à l’anticipation des
litiges puis éventuellement à leur traitement.
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
En revanche, lorsque le contexte du projet est bien défini et que
les aléas géologiques sont faibles, le forfait peut être un mode de
contractualisation approprié pour régir un contrat, qui :
• responsabilise l’entreprise sur ses quantités (cas des variantes
de soutènement par exemple) ;
• lui permet des optimisations acceptables du soutènement ;
inéluctablement, si ces dernières se concrétisent, elles
permettront d’aller dans le sens de l’intérêt du projet (gain
de délai, amélioration du niveau de marge et donc " détente "
des relations,…).
Il est souvent considéré que le forfait fait supporter à l’entreprise
les risques de dérive des coûts tandis que le marché à prix
unitaires ferait supporter ce risque au maître d'ouvrage. En
théorie, le prix du forfait inclut une marge pour aléas et risques
de sorte qu’il est normalement conclu à des niveaux de prix supé-
rieurs au marché à prix unitaires. Mais il est avéré que ceci n’est
pas toujours vérifié : une période très concurrentielle ou une stra-
tégie d’offre peut conduire à une soumission avec des marges
faibles, voire des prix sous-évalués, en prix unitaires tout comme
en prix forfaitaires. Il peut en résulter des situations de blocage
entre les partenaires. De surcroît, toute modification des presta-
tions demandées après conclusion du marché est onéreuse si une
définition détaillée du contenu du prix forfaitaire et des clauses
de variation ad-hoc n’ont pas encadré ce risque.
Contrat " cost + fee "
Les études de conception, y compris habituellement les études
d’exécution, sont faites par le maître d'œuvre antérieurement à
la consultation. L’entreprise est sélectionnée sur ses niveaux de
prix et ses propositions d’optimisation des méthodes d’exécu-
tion. Dans quelques cas extrêmes, sa rémunération est celle
d’une gestion en régie. L’entreprise est rémunérée en fonction
du coût de revient des travaux (cost) auquel s’ajoute un chapeau
(fee) couvrant les frais généraux et le bénéfice. Ce " fee " est
souvent assis sur une formule d’intéressement.
La consultation est donc en adéquation avec le chiffrage du
projet par l’entrepreneur (prix de revient – frais généraux – aléas
et bénéfice). Cette méthode a évolué du fait de la complexité des
ouvrages, de la nécessité d’une optimisation et de la réduction
des délais. En Grande Bretagne, elle a, de ce fait, été intégrée à la
démarche du " partnering ".
Ce type de contrat convient également bien à la réalisation des
études d’exécution.
5.6.2 - La consultation des entreprises
La qualité de la relation contractuelle dépend fortement du
degré de connaissance du projet transmis à l’entreprise lors de la
consultation. Pour permettre à l’entreprise d’étudier au mieux sa
participation au projet, il est souhaitable que l’ensemble des
études réalisées par le maître d'œuvre soit mis à sa disposition
(avant-métrés, notes de dimensionnement,…). Les recomman-
dations émises par l’AFTES pour la prise en compte des aléas
géologiques dans les DCE sont à utiliser, car elles permettent de :
• clarifier les débats éventuels sur l’optimisation des soutène-
ments provisoires que le maître d'œuvre analysera dans le
cadre de variantes éventuelles ;
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
149
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
• faciliter l’appropriation complète des données d’entrée et des
études de conception par l’entreprise pour fiabiliser son offre.
Le règlement de consultation devra :
• indiquer toutes les pièces qui seront rendues contractuelles ;
• laisser aux entreprises plus de temps pour étudier le prix d’un
chantier de travaux souterrains qu’un chantier d’ouvrage
courant. Les économies de temps sur le délai d’étude par les
entreprises lors de l’appel d’offres sont dérisoires en regard du
délai des études amont d’une part et du délai des travaux
d’autre part et coûtent cher à l’arrivée. Lors d’un appel d’of-
fres, leur délai d'étude ne doit pas être inférieur à 3 mois ;
ES
• demander de démontrer la cohérence entre les rendements
prévus et les moyens présentés ;
• proposer le système de la double enveloppe (technique,
prix) déjà utilisé par certains maîtres d'ouvrage, ce qui leur
permet de demander à leur maître d'œuvre de réaliser une
première analyse technique sans connaître les éléments de
prix : ceci permet de rendre son analyse plus objective ;
• bien définir les exigences minimales à respecter en cas de
variantes acceptées, notamment pour parer à tout risque de
recours ;
• demander aux entreprises de remplir une grille d’évaluation
et de couverture valorisée des risques par domaine. La
nomenclature des risques ne doit traiter que des risques
inhérents au contexte géologique, environnemental et
sociétal, les risques liés aux moyens et méthodes définis par
les entrepreneurs étant inclus dans leurs prix. Les quantités
FT
sont " probabilisées " et les coûts et délais correspondants
doivent apparaître. Il doit y avoir cohérence entre l’analyse
des risques et les sous-détails de prix. Dans cet esprit, on
peut se référer au MERP (Mémoire d’Evaluation des
Risques Prévisibles) présenté en annexe 3.
Le MERP est un support de consultation, un élément d’évalua-
tion de l’offre de l’entreprise et un outil de gestion prévision-
nelle des risques pendant la phase d’exécution. C’est ainsi que :
• tout événement prévisible qui pourrait intervenir dans les
conditions économiques et financières du marché de
travaux est chiffré ;
• tout changement extérieur et imprévisible donne droit à
une indemnité dont le mode de calcul est précisé au mieux
dans les stipulations contractuelles.
A
Toute la difficulté consiste à lister et définir de façon suffisam-
ment précise dans le contrat les risques prévisibles afin d’éviter,
lors de leur survenance, que l’entreprise ne les qualifie autrement.
Enfin, il est nécessaire de rappeler que le coût de référence des
travaux sera proposé par le maître d'œuvre avant l’ouverture des
plis des entreprises. L’objectif est de le responsabiliser dans la
relation tripartite qu’auront le maître d'ouvrage, le maître
d'œuvre et l’entreprise, en particulier lorsque le maître d'œuvre
proposera le choix d’une ou plusieurs offres au maître d'ou-
vrage ; cette responsabilité durera jusqu’au terme du chantier,
puisqu’il participera également au règlement des contentieux
éventuels.
Le cas particulier du dialogue compétitif
Le dialogue compétitif doit permettre d’instaurer la phase de
discussion entre les cocontractants sélectionnés pour optimiser
150 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
le projet tout en maîtrisant les risques et définir ainsi les
moyens et les méthodes constructives.
Le maître d'œuvre est le conseil du maître d'ouvrage dans cette
phase de discussion. Il a élaboré le dossier de consultation qui
comprend un règlement de dialogue et une analyse des risques.
Le dialogue est séparé avec chaque candidat et il faut prêter une
attention particulière au respect du principe d’égalité entre les
candidats, et de confidentialité.
Le dialogue compétitif peut s'appliquer à divers stades d'avan-
cement du projet mais au minimum sur la base d'un AVP
fourni par le maître d'ouvrage.
5.6.3 - Passation du contrat de travaux
L’analyse des offres, la négociation, la mise au point du marché
Nous incitons à considérer l’approche " mieux disante ", en
fonction d’une analyse technique et financière objective dont la
pondération des critères est à afficher dans l’appel d’offres.
Dans le cas d’un marché négocié, un certain nombre de critères
ou de spécifications pourront être précisés ou modifiés à la
marge, les propositions des entreprises pourront déboucher sur
des modifications des pièces techniques, des prix unitaires
pourront être convertis en forfaits. Ce dernier point ne doit
pas, néanmoins, avoir pour objet de transférer tout le risque
géologique à l’entrepreneur.
Dans le cas d’un marché non négocié, la mise au point du
marché se limite à la précision de certaines clauses ou à des
mises au point mineures (rappel du code des marchés publics :
" sans que ces modifications ne puissent remettre en cause les
caractéristiques substantielles notamment financières du
marché "). Dans un tel cas, les modifications au DCE sont réca-
pitulées dans l’annexe DC 12 au marché, mise au point par le
Ministère de l’Economie et des Finances.
Dans cette phase, quelle que soit la formule retenue, les points
fondamentaux à respecter sont les suivants :
• se donner du temps (la phase ACT de la loi MOP peut
durer jusqu’à 10 mois) ;
• faire une revue de contrat pour sécuriser le marché.
L'acheteur doit dans cette optique jouer un rôle, grâce au
recul dont il dispose par rapport aux intervenants opéra-
tionnels, pour positionner les aléas pris en compte par le
maître d'ouvrage et les provisions pour aléas intégrées par
l'entreprise.
5.6.4 - La réalisation des travaux
La période de préparation du chantier
Le délai de préparation des travaux après signature du marché
doit être suffisant pour permettre à l’entreprise de bien anti-
ciper son chantier en veillant à rendre les emprises accessibles le
plus rapidement possible.
Le partage des données en temps réel, la transparence
Pour assurer sa mission de direction de l'exécution du contrat
de travaux (DET), le maître d'œuvre doit disposer de toutes les
données relatives au déroulement des travaux dans le temps, à
la géologie rencontrée, au creusement et aux soutènements mis

en place ainsi qu'aux reconnaissances et auscultations. Une
partie de ces données lui est fournie en temps réel par l'entre-
prise (journal de chantier, résultats des auscultations, levés
géologiques, levés profilométriques, etc.).
Pour une véritable transparence du chantier, tous ces éléments
factuels nécessaires à l'analyse par l'entreprise d'une part et par
le maître d'œuvre d'autre part doivent être partagés.
Les évènements survenus doivent faire l’objet de constats
contradictoires.
Le partage de ces données est facilité par le développement des
outils numériques et des réseaux de communication qui permet-
ES
tent à tous les acteurs de disposer des éléments du suivi en temps
réel.
Le traitement des données à l’avancement, rôle de chacun,
les décisions
La mise à disposition de ces informations est de nature à faciliter
le dialogue entre les experts des différents acteurs ; la meilleure
réactivité apportée au pilotage du chantier est obtenue par la
méthode observationnelle, qui consiste à :
• définir un principe d’action, un soutènement, un conforte-
ment ;
• le réaliser physiquement sur le terrain ;
• corriger le cas échéant l’action sur le terrain, s’il est constaté
que le comportement de la structure n’est pas conforme au
calcul prédictif.
FT
Le maître d'œuvre s’abstiendra de remettre en cause sans fonde-
ment la stratégie de l’entreprise, notamment en ce qui concerne
la conduite des travaux proposée durant la consultation et
retenue au contrat.
L’entrepreneur doit privilégier la mise en sécurité par rapport à
la poursuite de l’avancement lorsque des désordres ou des
anomalies apparaissent, quelle que soit la formule contractuelle
retenue.
Le principe de transparence entre maître d'ouvrage / maître
d'œuvre / entreprises doit conduire à établir des points tech-
niques et financiers aux avancements à 25, 50 et 75 %. Lors de
ces réunions d’avancement un comparatif des productions
prévues et réalisées sera effectué, par nature d’ouvrage. Ainsi, à
chacun de ces jalons, le maître d'œuvre déterminera :
A
• le prix budgété du travail prévu ;
• le prix budgété du travail effectué ;
• le prix réel du travail effectué.
Ces réunions doivent déboucher sur un accord rapide entre les
parties sur les principes de rémunération des sujétions impré-
vues rencontrées.
Les assureurs
Les assureurs souhaitent accompagner le chantier pour veiller à
ce que le risque souscrit soit bien celui devant réellement être
couvert.
Les assureurs prêtent beaucoup d’intérêt aux reconnaissances
voire à l’auscultation en cours de chantier permettant de
maîtriser les risques. Pour eux, le dialogue idéal est un rendez-
vous régulier sur le chantier pour juger du phénomène aléatoire
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
(ou non) et des protections prises.
Le risque environnemental
Ce risque peut être géré, pour peu que le maître d'ouvrage
prenne le temps et les moyens d'appliquer à la lettre dans ses
cahiers des charges les textes suivants :
• Les arrêtés préfectoraux ou municipaux s'appliquant sur le
site ;
• Le code de l'environnement (ordonnance du 18 avril 2000
publiée en février 2001) ;
• La loi sur l'eau du 3 janvier 1992, modifiée par les lois du 16
décembre 1992 et du 2 février 1995 ;
• Le code de la santé publique et tout particulièrement ses
articles R 780-1 et R 780-3 ;
• Le code de l'expropriation pour cause d'utilité publique et
son article R-11-3-1 ;
• Le chapitre III du nouveau fascicule 70 du CCTG.
Un regard particulier devra être apporté en milieu urbain sur les
risques de tassements : valeur maximale admissible selon la
nature du bâti, parades associées à réaliser en galerie ou en
surface.
Les recommandations de l'AFTES relatives à " l'intégration
environnementale d'un chantier en souterrain en site urbain " et
les conseils contenus dans le " Guide des bonnes pratiques envi-
ronnementales " édité par FNTP/MATE/AMF sont à utiliser.
Ces précautions s'avèrent être un investissement propice à un
déroulement harmonieux d'un chantier accepté par tous. Elles
ne dispensent en aucun cas les acteurs concernés (maître d'ou-
vrage, maître d'œuvre, entreprises, élus) de mettre en œuvre une
importante politique de communication, dès le premier jour et
tout au long de la vie du chantier. Même contraignantes et sous
réserve que les normes de sécurité soient appliquées à la lettre,
des opérations porte ouverte, comprenant visite du chantier et
dialogue, s’avèrent très utiles.
L’ensemble de ces mesures peut représenter 5 à 10 % du
montant du marché.
Les risques liés aux dérives des coûts
La maîtrise de coûts pendant la phase de réalisation est liée à :
• l’élaboration par le maître d'œuvre des documents de réfé-
rence en vue de la gestion prévisionnelle des coûts ;
• la maîtrise des charges budgétaires des dérives des coûts et
des délais.
Nous appelons l’attention sur deux enseignements :
• il est pratiquement impossible de récupérer ultérieurement
une situation qui a dérapé en début de chantier (25 %
d’avancement) ;
• quelques indicateurs bien choisis, mis en place en début des
travaux, permettent d’identifier dès le début des travaux les
dérives significatives et d’estimer de manière réaliste la
valeur du coût final.
Le maître d'œuvre doit en conséquence mettre en place au plus
tôt le système de management des coûts, être attentif aux
premiers résultats de l’analyse et faire des estimations statistiques
du coût final pour crédibiliser sa prévision.
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
151
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
Ce système de management des coûts doit être lié au management
des évènements qui surviennent pendant la phase de réalisation.
Ces risques, qu’ils soient liés à la conception ou à l’exécution, à
l’aspect technique, aux rendements à obtenir, aux enchaîne-
ments et aux délais, au contexte géologique, aux critères
sociaux, financiers, de qualité ou d’environnement, doivent
être recensés en fonction des arbres d’évènements ou de
défaillances qui permettront d’identifier et d’évaluer leurs
conséquences en délais et en coûts. A partir de ces évaluations,
on calculera les écarts de planning et de coût ainsi que les délais
supplémentaires qui en découlent. Des actions correctives
ES
pourront ainsi être décidées sur la base de celles proposées par
l’entrepreneur. Il faudra naturellement veiller au coût des
actions et à leur impact sur la disponibilité réelle des ressources
par rapport aux résultats escomptés. Les résultats espérés
devront être mesurables : attention aux actions d’investigation
où l’on dépense pour en savoir plus sur le problème mais qui
n’apportent aucun résultat correctif.
5.6.5 - Les mesures d’accompagnement lors
des travaux
La détection et le dialogue
La maîtrise des risques n’est pas une succession d’étapes mais
un processus devant faire l’objet d’un suivi continu pour
détecter des situations insatisfaisantes et ne pas les laisser
dériver. Il est donc nécessaire d'établir des relations de
confiance entre les acteurs ; l’entrepreneur sait prendre ses
FT
responsabilités, notamment en engageant des dépenses sans
garantie de recette lorsque c’est nécessaire pour mener le chan-
tier à terme : ceci mérite d'être reconnu et il ne sera encouragé à
le faire sur tous ses contrats que si sa peine a été rémunérée.
Pousser à la négociation et à la discussion technique peut aussi
permettre de faire émerger des solutions techniques perti-
nentes, plutôt que de cantonner les acteurs à la défense de posi-
tions radicales et parfois opposées.
Les expériences récentes vécues dans la profession et les diffi-
cultés rencontrées pour aboutir rapidement à des solutions
équitables (cf. §3.3) conduisent à proposer la mise en place
d’un " facilitateur ", à l’image de ce qui se pratique chez nos
voisins anglais (Dispute Review Board) ou helvétiques
(Commission de Conciliation). Ce facilitateur participe utile-
A
ment aux réunions dès le démarrage du contrat, joue un rôle de
comité de " veille " ou de " résolution des litiges ". Son exis-
tence et sa capacité à intervenir dès l’apparition d’un élément
susceptible d’entraîner un surcoût doivent permettre de traiter
les difficultés suffisamment en amont. Afin qu’il bénéficie d’un
statut d’impartialité, les parties doivent s’entendre sur le mode
de sa rémunération.
L’annexe 4 explicite les différentes possibilités de traitement des
évolutions du contrat et des désaccords permis par le contrat et
par la loi, que ce soit par voie contractuelle à l’amiable ou par
voie judiciaire. Sont analysés : les prix nouveaux et avenants, le
dossier de réclamation, le " fait du prince ", l’imprévision, les
sujétions imprévues, les constats, la requête en référé, la procé-
dure de règlement des litiges dans les marchés de travaux, les
procédures de conciliation ou de médiation, la transaction, l’ar-
152 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
bitrage. Le fonctionnement de la Commission de Conciliation
suisse a également été détecté comme un excellent outil
pratiqué à l’étranger.
Le Comité de résolution des différends
L’efficacité de ce Comité dépend directement de la compétence,
de la crédibilité et de l’autorité professionnelle de ses membres.
Une clause possible de mise en place d’un tel comité dans un
marché de travaux figure en annexe 4. A titre d’exemple, la
RATP et la FNTP (Syndicat des entrepreneurs de travaux
souterrains) ont mis en place un tel Comité, qui se réunit 2 fois
par an, et/ou dès qu’un litige est susceptible d’intervenir.
Dans le cas où des règles internes ou externes ne permettraient
pas à un maître d'ouvrage d’aller jusqu’à l’intervention de ce
tiers, il est primordial que des clauses du marché prévoient
explicitement les modalités de traitement des litiges, et que
celles-ci assurent à toutes les parties un traitement équitable.
Suivant le stade à partir duquel il intervient, ce Comité peut
analyser les conditions contractuelles, les conditions de dérou-
lement des travaux, établir des propositions de conciliation. Sa
compétence et son autorité doivent lui permettre de statuer
rapidement et de débloquer les situations " au fil de l’eau "
comme le souhaitent en général les parties. Son action doit
aussi permettre de faciliter les relations entre maître d'ouvrage,
maître d'œuvre et entreprise et de limiter ainsi les risques d’ap-
parition de conflits.
Cette intervention doit permettre d’aboutir rapidement à des
solutions justes et équitables qui assurent ainsi :
• que chacun évite les attitudes biaisées de type " wait and see " ;
• que les acteurs, une fois le problème réglé, se concentrent
en priorité sur le déroulement des travaux ;
• le respect du principe, inscrit dans la loi, qu’ " un maître
d'ouvrage ne peut payer que ce qu’il doit ", sans qu’il puisse
pour autant rejeter indûment les demandes du maître
d'œuvre ou des entreprises ;
• une meilleure sécurité de l’achat public (" payer le juste
prix "), la rapidité et l’objectivité des propositions éven-
tuelles qui seront faites au pouvoir adjudicateur, même si
elles conduisent parfois à s’écarter de certaines clauses du
marché.
5.7 - Autres types de contractualisation
Nous avons analysé l’intérêt de contractualisations adaptées à
chaque étape pour maîtriser le coût de l’opération dans le cadre
d’un déroulement classique du projet : choix d’un maître
d'œuvre puis choix des entreprises, liés chacun au maître d'ou-
vrage par des contrats distincts dans leur domaine de compé-
tence respectif. Il nous a semblé néanmoins impératif de
compléter notre travail par quelques réflexions sur trois autres
types de contrat appelés à se développer (sans pour autant
établir des recommandations sur la maîtrise du coût faute de
retour d’expériences) qui seront établis sur la base d’un dossier
de conception plus ou moins détaillé :
• marché de " conception-réalisation " : c’est un marché de
travaux passé entre le maître d'ouvrage (sans maître
d'œuvre) et l’entreprise qui est chargée de la conception.

Ce marché comprend la définition du projet et l’exécution
des travaux ; il est envisageable lorsque des motifs d’ordre
technique rendent nécessaires l’association de l’entrepreneur
aux études ;
• marché de travaux de type " dialogue compétitif " : envisa-
geable par le maître d'ouvrage lorsqu’il n’est pas en mesure
de définir les moyens techniques pour répondre à ses besoins
ou à ses objectifs. Sur la base d’un programme fonctionnel
préparé par le maître d'œuvre, il peut porter sur l’exécution
d’un projet partiellement établi et sur la réalisation ;
• contrat de partenariat.
ES
5.7.1 - Contrat de conception-réalisation
Ce type de contrat a rarement été utilisé dans le passé mais est à
recommander lorsqu’il existe une imbrication étroite entre
conception et réalisation, par exemple, lors d’interventions sur
des ouvrages existants, ou lorsque le mode de financement de
l’ouvrage (concession) impose la mise en place d’un prix forfai-
taire " tous aléas compris ". La forme d’une contractualisation
d’un marché études et travaux à montant maximum garanti
avec un bonus et malus peut être envisagée pour que les intérêts
des cocontractants convergent.
Sa réussite dépend de la qualité des hommes et de leur capacité à
intégrer et à faire vivre une équipe intégrée (maîtrise d’œuvre +
entreprise) ; les mécanismes contractuels d’intéressement en
phase de conception doivent rendre également convergents les
intérêts des acteurs.
FT
Il faut noter que les assureurs semblent redouter ce type de
contrat car les contrats séparés leur permettent de mieux identi-
fier les responsabilités contractuelles.
5.7.2 - Contrat de partenariat
Ce type de relation entre maître d'ouvrage, maître d'œuvre et
entreprises est connu sous son vocable britannique de " partne-
ring " et a été développé à la suite des travaux de modernisation
des relations contractuelles menés par l’ICE (Institution of Civil
Engineers) traduits dans le " Engineering and Construction
Contract " en juin 1995, encore qualifié de NEC. Il est, en
général, associé à une rémunération en cost + fee, bien qu’a priori,
cette condition ne semble pas obligatoire pour qu’une forme de
partenariat s’instaure. La question serait à approfondir dans les cas
A
d’une rémunération à prix mixtes unitaires et forfaitaires.
Le fondement de cette démarche est clairement la recherche
d’une relation non conflictuelle entre le client et les entreprises
afin de contrer l’évolution néfaste de part et d’autre de la culture
de contentieux. Il s’agit généralement de rémunérer l’entreprise
en fonction de ses coûts réels tout en l’incitant à diminuer le
coût des travaux. Cette démarche repose sur :
• un cadre contractuel simple et clair pour tous, garant d’inté-
rêts convergents ;
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
• la recherche commune d’une optimisation du projet ;
• une obtention de l’accord de toutes les parties sur le prix et
les termes contractuels bien avant le début des travaux ;
• une organisation ad hoc pour le respect des délais, coût,
qualité et sécurité de l’exécution ;
• une gestion commune et un partage des risques, en
transparence ;
• une gestion en temps réel des conflits potentiels ;
• un transfert de ces conditions à tous les sous-traitants
importants ;
• une gestion rapide de la trésorerie tout au long de la chaîne
des intervenants.
En termes économiques, ceci se traduit par :
• un coût d’objectif contractuel établi en commun ;
• un paiement des coûts réels + marge ;
• un ajustement du coût d’objectif à la survenance des évène-
ments non prévus ;
• un mécanisme de répartition financière entre les interve-
nants des écarts entre le coût d’objectif contractuel et le
coût réel.
La consultation passation peut être décomposée en cinq phases :
• préqualification ;
• soumission d’un prix d’objectif préliminaire sur la base d’un
AVP ;
• évaluation des offres et approfondissement de deux ou trois
offres ;
• sélection de l’entreprise " mieux disante " sur la base de
l’analyse de la vraisemblance des prix et sur sa capacité à
travailler en équipe et à innover ;
• mise au point du prix d’objectif contractuel et du contrat
avec l’entreprise retenue.
Le NEC semble une démarche très intéressante qui peut réduire
les risques de conflit par l’assurance d’une juste rémunération et
qui incite à l’optimisation du projet par un bonus significatif
partagé entre le maître d'ouvrage, le maître d'œuvre et l’entreprise.
Il convient de ne pas perdre de vue que sa réussite dépend de la
qualité des hommes et de leur capacité à intégrer et à faire vivre
une équipe dans un schéma où les comportements classiques
doivent être oubliés. Si ce point est important, la réussite des
très grands projets où se sont mélangés les hommes d’entreprises
concurrentes et à forte culture interne porte témoignage que le
défi peut être relevé.
Toutefois, l’examen des projets en cours en Angleterre a montré
que cette formule doit être bien maîtrisée car elle n’est pas sans
effets pervers.
L’obstacle le plus important est sans doute que ce type de
contrat n’est pas applicable en l’état en France, au moins dans
un cadre de marchés publics.
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
153
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
ANNEXE 1
QUELQUES DÉFINITIONS ESSENTIELLES
1- Le Projet
Il nous paraît utile de clarifier le terme même de projet, ce
terme pouvant être entendu de manières diverses. Tout projet
suit un processus d’actions dont on peut reconnaître trois
phases principales :
• une phase amont qui va de l’émergence du besoin jusqu’à la
" décision de faire ". Durant cette période, un projet couvre
ES
en particulier son estimation ;
• une phase de conception et de réalisation qui débute à la
"décision de faire" intégrant son estimation jusqu’à la
livraison (coût à terminaison) en passant par sa conception
(coût objectif).
• une phase d’exploitation et de maintenance dans le cadre
des contrats de partenariat (partenariat public privé ou
délégation de service public) qui aboutit à un coût de
possession.
2 - Les rôles et les responsabilités des
acteurs
Les rôles et les responsabilités des acteurs varient selon les
montages :
• marché public ou contrat administratif ;
FT
• conception-construction ;
• partenariat public privé (P.P.P.) ;
• délégation de service public (concession).
Nous rappelons que pour tout projet de construction on s’appuie
sur les sphères d’acteurs suivants :
• le client (client final, autorité concédante,…);
• le maître d’ouvrage (au sens de la loi MOP) ;
• le maître d’œuvre ;
• les entrepreneurs.
Ces acteurs ont des missions particulières aux différentes phases
du projet. En phase amont, le maître d’ouvrage a besoin d’être
éclairé dans ses réflexions sous tous les aspects et notamment
d’expression de décision économique. C’est pourquoi il a la
A
possibilité de s’appuyer sur des assistants pour établir l’estima-
tion de son projet. En phase de conception et de réalisation, le
maître d’ouvrage a pour mission de définir un projet et d’ob-
tenir un ouvrage en déterminant respectivement le coût
objectif et le coût à terminaison.
Au-delà de ces actions d’estimation et de coût, le maître d’ou-
vrage doit assurer la maîtrise de son projet, c'est-à-dire
" manager le projet " qui intègre l’identification et la valorisation
des risques, le management des contrats et des marchés pour
maîtriser le coût. Il s’appuiera donc sur les acteurs de la maîtrise
d’œuvre et ceux de la construction pour prendre des décisions.
Les éléments de décision, il les trouve d’abord grâce au travail
de la maîtrise d’œuvre de conception et de réalisation dont la
mission est de chiffrer l’ouvrage dans " les meilleures et les pires
conditions " d’exécution, de proposer le mieux disant sur des
154 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
prix à terminaison, et de gérer les évènements qui vont surgir
pendant la réalisation de l’ouvrage.
Les entreprises éclaireront le maître d’ouvrage sur deux aspects :
• la méthode constructive et son aspect économique et
financier dans le cadre d’un coût d’investissement et de
possession ;
• la maîtrise des risques.
En soulignant le fait que le client, qui est l’investisseur, souhaite
" la certitude des coûts ".
3 - Les risques
Le concept de " risque d’un projet " est souvent entendu de
manières différentes. C’est pourquoi il apparaît important de
bien préciser le sens que l’on lui donne dans les travaux souter-
rains.
Par " risque d’un projet ", il faut entendre tout évènement dont
l’apparition n’est pas certaine et dont la manifestation est
susceptible d’affecter le coût du projet, le délai et sa qualité.
Le risque est présent à toutes les étapes d’un projet ; il peut
prendre des formes très diverses avec des origines internes ou
externes qui impactent l’économie de l’opération.
Le risque se différencie de l’aléa, de l’imprévu ou du problème
selon la possibilité d’identifier ou non l’évènement, son état de
manifestation ou la possibilité ou non de le modifier par des
lois de probabilité, à savoir :
• si l’évènement est non identifiable, on parlera alors d’im-
prévu ;
• si l’évènement est identifiable et si sa probabilité d’occur-
rence n’est pas quantifiable, on parlera d’aléa ;
• si l’évènement s’est déjà manifesté, on parlera alors plutôt
de problème ;
• si l’évènement est identifiable et quantifiable, on parlera
donc de risque.
Le concept de risque est donc lié à la maîtrise du coût :
• les imprévus et les aléas sont valorisés dans le cadre d’une
provision sur le projet ;
• les problèmes sont valorisés dans le cadre des prix de borde-
reau et correspondent aux sujétions ;
• les risques prévisibles sont valorisés et peuvent faire l’objet
d’une nomenclature (cf. MERP).
Le concept de risque dans les travaux souterrains est étroite-
ment associé à celui de la reconnaissance des états et des
contraintes. Si la reconnaissance notamment géologique et du
bâti en site urbain est insuffisante, l’incertitude est plus grande,
d’où un risque plus important.
Lorsqu’on dispose suffisamment d’informations pertinentes
l’incertitude est moindre, d’où un risque moins important et
une meilleure maîtrise des coûts.

4 - L’estimation
L’estimation joue pleinement son rôle dans la phase amont avec
pour objectif de mettre en place les budgets utiles au maître
d’ouvrage jusqu’à sa décision finale de passer un contrat avec un
maître d’œuvre puis d’attribuer un marché à un entrepreneur.
Le dernier budget ainsi réalisé par le maître d’œuvre devient le
budget de référence contractuel qui se décompose en un coût
objectif qui comprend toutes les sujétions d’exécution pour l’at-
tribution du marché de travaux – une somme à valoir pour les
incertitudes de dimensionnement – une provision pour les aléas
et les imprévus techniques.
ES
L’estimation définit à la fois une fonction, une opération et un
résultat. L’objectif de la fonction est d’être à même de fournir le
coût prévisionnel de l’ensemble des prestations et réalisations. Il
s’agit, à partir de données insuffisantes, de donner la valeur et la
durée les plus probables d’une prestation et d’une réalisation :
ces valeurs sont donc obligatoirement accompagnées de leur
degré de confiance ou d’incertitude.
L’estimation budgétaire préliminaire se distingue de l’estimation
budgétaire contractuelle par son degré de précision.
5 - Les coûts
L’estimation et le coût d’un projet concourent au même objectif
qui est l’optimisation des coûts de l’ouvrage, que ce soit pour le
maître d’ouvrage, le maître d’œuvre ou pour l’entrepreneur.
FT
L’évaluation du coût prend ainsi le relais de l’estimation avec
pour finalité de faire respecter les objectifs budgétaires en opti-
misant les coûts.
ANNEXE 2
ANALYSE DÉTAILLÉE DE L'ENQUÊTE AUPRÈS DES MAÎTRES D’OUVRAGE
A/ Agissez-vous en tant que Maître d’Ouvrage ou
A
Maître d’Ouvrage Délégué (ou Mandaté…) ?
Le questionnaire a été adressé à 48 maîtres d’ouvrages le 25 mars
2005 (l’ensemble couvre les domaines du transport, de l‘énergie
et de l’eau), dont :
11 Services de l’Etat, - - - - - - - - - - - - - - 7 réponses
16 Collectivités,- - - - - - - - - - - - - - - - - - 9 réponses
10 Syndicats,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4 réponses
5 Sociétés d’économie mixte, - - - - - - - - 3 réponses
5 Etablissements publics - - - - - - - - - - - 5 réponses
et la Principauté de Monaco
----------------------------- 28 réponses
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
Pour pouvoir acquérir une bonne maîtrise prévisionnelle des
coûts, il faut être capable de bien chiffrer les trois postes princi-
paux de dépenses :
• montant brut du coût de l’ouvrage ;
• valorisation des risques prévisibles résiduels ;
• provisions pour aléas et imprévus.
En matière de maîtrise prévisionnelle, on retiendra deux
niveaux en fonction de l’utilisation recherchée :
• niveau budgétaire à 20 % pour la décision de réalisation
(conception) ;
• niveau détaillé à 10 % pour le contrôle de réalisation
(offre).
Ces méthodes peuvent être classées en deux catégories :
• la méthode analogique : utilisable lorsqu’on dispose d’une
bibliothèque de projets et de leur historique ;
• la méthode dite paramétrique qui repose sur l’identification
des paramètres déterminant la complexité de la conception
et de la construction en utilisant les paramètres suivants :
- la masse des travaux ;
- la complexité de conception ;
- les exigences et les contraintes d’exécution ;
- la méthode constructive.
Enfin, il faut considérer avec réalisme que l’expérience est
primordiale et que des recalibrages se font en passant progressi-
vement de la phase d’avant projet à la phase réalisation en rédui-
sant les incertitudes et en maîtrisant les risques.
21 agissent en maître d’ouvrage, 1 en assistant à maître d’ou-
vrage, 3 en maître d’ouvrage délégué, 2 en tant que mandaté par
le maître d’ouvrage, et 1 en tant que maître d’œuvre et maître
d’ouvrage.
Nous avons bien une population représentative des maîtres
d’ouvrage français concernés par la construction de tunnels.
B/ Faites-vous appel à une assistance à Maîtrise
d’Ouvrage ou à une Conduite d’Opération ou
autre…?
Si oui laquelle de ces formes d’assistance ?
Avec un prestataire public ou privé ?
10 ne font pas appel à une assistance à maîtrise d’ouvrage, mais
parmi eux, 4 ont des compétences techniques internes
• 7 font appel à une assistance "administrative" dont 4 à un
conducteur d’opération (dont 3 en interne), 7 font appel à une
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
155
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
assistance technique compétente en travaux souterrains, dont
1 par le privé et 4 par le public et 3 ne précisent pas,
• 3 font appel à une assistance sans préciser la mission
• et 1 fait appel à un mandataire (sans préciser ses compé-
tences).
Parmi les 7 qui font appel à AMO technique, on trouve toutes
les catégories de maîtres d’ouvrage : 3 Services de l’Etat, 1
Collectivité, 1 Syndicat, 1 Société d’économie mixte et 1
Etablissement public. Plusieurs de ces maîtres d’ouvrage font
également appel à des assistances autres (études amont,
conduite d’opération, …).
ES
L’un d’entre eux fait appel à un assistant en géotechnique qui
reste indépendant de tous les autres intervenants y compris le
maître d’œuvre.
C/ Dans quel cadre juridique attribuez-vous vos
contrats de travaux :
Règles de dévolution Européennes : êtes vous tenus de vous
inscrire dans ce cadre ?
• 25 contrats sont des contrats administratifs dont 21 sont
établis en application du Code des marchés publics,
• 3 sont des contrats privés.
Tous sont tenus de respecter les règles européennes.
D/ Utilisez-vous le Code des Marchés Publics ?
Si oui votre Organisme y est-il contraint par des dispositions
réglementaires ou par des règles internes ?
FT
21 appliquent le Code des marchés publics, dont 19 par obliga-
tion et 2 par décision interne.
E/ Commission des marchés / Commission d’appel
d’offres
En existe-t-il une au sein de votre organisme, ou qui assure la
tutelle de ce dernier? A–t-elle un rôle consultatif ou déci-
sionnel ?
21 réponses avec une commission dont le rôle est décisionnel,
parmi lesquelles 8 font aussi appel à une commission consulta-
tive en général au dessus d’un certain seuil, et 7 avec une
commission uniquement consultative.
F/ Les co-financeurs interviennent-ils dans le
A
processus de dévolution des marchés ?
Oui pour 1 réponse, non pour les 27 autres.
G/ Maîtrise d’œuvre :
Est-elle assurée en interne, en externe ou de façon mixte
(une partie seulement de la mission étant confiée à l’exté-
rieur) ?
Dans le cas d’une Maîtrise d’œuvre externe ou mixte :
• veuillez répondre, pour ce qui concerne le marché de
Maîtrise d’œuvre externalisée, aux questions A à E ci-
dessus.
• votre Maîtrise d’œuvre est-elle en général privée ou
publique ?
8 réponses avec une maîtrise d’œuvre interne (on y retrouve
tous les types de maîtres d’ouvrage),
156 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
8 avec une maîtrise d’œuvre totalement externe dont 2
publiques ;
11 réponses avec une maîtrise d’œuvre différente selon les cas,
interne, mixte ou externe,
1 réponse avec 1 maîtrise d’œuvre incluse dans la concession.
H/ Utilisez-vous un cahier des clauses administra-
tives générales ? si oui :
• lequel ?
• quelles sont les dérogations couramment utilisées ?
Utilisez-vous un cahier des clauses techniques générales ? si
oui :
• lequel ?
• quelles sont les dérogations couramment utilisées ?
22 réponses avec utilisation du CCAG travaux, dont 11 sans
dérogations et 11 avec dérogations, principalement aux articles :
11.2 rémunération des travaux à l’entreprise,
11.6 actualisation ou révision des prix,
13 modalités de règlement des comptes,
20 pénalités, primes et retenues,
27.3 piquetage spécial des ouvrages souterrains,
32 engins explosifs de guerre,
33 matériaux, objets et vestiges trouvés sur les chantiers,
34 dégradations causées aux voies publiques,
37 enlèvement du matériel et de matériaux sans emploi,
40 documents fournis après exécution,
41 réception,
48 ajournement et interruption des travaux.
6 réponses avec utilisation d’un cahier de clauses administra-
tives interne, 4 Etablissements publics et 2 Sociétés d’économie
mixte qui utilisent un CCCG commun (cahier des conditions
et des clauses générales).
21 réponses avec utilisation des fascicules des CCTG globale-
ment sans dérogations, sont cités les fascicules n° :
62 titre I dit " BAEL " et titre V pour les fondations des
ouvrages de génie civil,
65A exécution des ouvrages de génie civil en béton armé ou
précontraint,
67 titre III étanchéité des ouvrages souterrains,
69 travaux en souterrains,
70 ouvrages d’assainissement,
71 fourniture et pose des conduites d’adduction et de
distribution d’eau.
et 4 réponses avec utilisation d’un cahier de clauses techniques
interne (uniquement des Etablissements publics).
I/ Procédure de dévolution des travaux :
I.1/ Dans le tableau ci-après, par ordre décroissant de 3 à 0,
notez les modes de dévolution utilisés, du plus souvent utilisé
(3), au moins souvent utilisé (0) ;
le cas échéant, expliquez les seuils éventuels (techniques et/ou
financiers) de différenciation de procédures : appel d’offres
ouvert (AOO), appel d’offres restreint (AOR), partenariat
public privé (PPP) et conception-réalisation (CR)

Procédures de dévolution choisies :
en premier : AOO = 14 puis AOR = 10
en deuxième : AOR = 10 puis AOO = 4 puis CR = 1
et en troisième : CR = 7 puis AOO = 2 puis PPP = 1
Une motivation d’un choix de l’AOO plutôt que l’AOR : ne pas
divulguer l’ampleur ou l’étroitesse de la concurrence (hors
métropole).
ES
Pas de réponse sur des choix liés à un montant.
I.2/ Quelles informations relatives à la conception donnez-
vous aux concurrents dans le DCE ?
Parmi 27 réponses :
7 ne donnent rien d’autre que ce qui entre normalement dans la
composition du DCE (plans joints au CCTP)
6 fournissent les données géologiques et géotechniques
6 fournissent le dossier d’étude ou au moins le projet
8 réponses non exploitables, pour certain la question semble
incomprise.
I.3/ D’une manière générale, quel est le délai de remise des
offres ?
13 réponses avec un délai variable, supérieur au délai réglemen-
FT
taire, dont 6 proposent jusque 3 mois pour les dossiers
complexes.
12 réponses avec le délai réglementaire
(AOO = 52j, AOR = 40j)
I.4/ Explicitez sommairement le mode de pondération entre
les différents critères de jugement des offres
3 réponses sans pondération ni hiérarchisation
11 réponses avec hiérarchisation avec les classements suivant (et
signifie que les critères sont placés au même niveau)
technique, puis prix - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - pour 3
technique, puis prix, puis délai- - - - - - - - - - - - - pour 3
technique, puis délai, puis prix- - - - - - - - - - - - - pour 2
prix, puis technique, puis éventuellement autres - pour 1
A
technique et prix et impact et délai et qualité - - - pour 1
non précisée - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - pour 1
10 réponses avec pondération, avec le classement suivant (sans
indication du poids de chaque critère, différent pour chaque
réponse)
technique, puis prix - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - pour 2
technique, puis prix et délais - - - - - - - - - - - - - - - pour 2
prix, puis technique - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - pour 2
technique et prix - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - pour 1
technique, puis moyens et prix - - - - - - - - - - - - - pour 1
prix, puis technique, puis délai - - - - - - - - - - - - - pour 1
non précisée - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - pour 1
1 réponse avec double enveloppe : technique, puis financière
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
J/ Rendez-vous contractuel le mémoire de synthèse
géologique et géotechnique du Maître d’œuvre ?
Si oui, quels avantages et inconvénients cela vous a-t-il
apporté dans la vie du chantier et dans la gestion du contrat ?
18 réponses avec le mémoire de synthèse géologique contractua-
lisé, pour 8 réponses il n’est pas contractualisé,
Il est tentant de rapprocher ces réponses de celles proposées à la
question H/ puisque le fascicule 69 du CCTG recommande de
rendre le mémoire de synthèse contractuel.
Parmi les 21 qui appliquent le fascicule 69, 14 rendent le
mémoire contractuel, et 8 ne le font pas. Pour ces derniers, les
données géologiques restent dans un dossier donné à l’entreprise
pour information, l’un d’eux précisant que le caractère contrac-
tuel n’apporte rien en cas de litige.
Parmi les 4 qui n’appliquent pas ce fascicule, les 4 rendent le
mémoire contractuel.
K/ Mise au point du marché :
K.1/Contractualisation des risques et des opportunités
techniques et financiers:
Comment abordez-vous la question dans vos marchés ?
Qu’acceptez-vous, en tant que Maître d’Ouvrage, de prendre
en charge ?
Formes d’intéressement dans les cas d’économies
financières/gains de délais : quelles sont vos pratiques dans le
cadre des marchés que vous attribuez ?
4 réponses positives pour la contractualisation des risques, 17
réponses négatives.
Parmi les réponses positives, trois maîtres d'ouvrage prévoient,
au même titre que les pénalités pour non respect des délais, des
primes pour réduction de ces délais.
K.2/ Le mémoire technique de l’entreprise est-il rendu
contractuel ?
Si oui, quels avantages et inconvénients cela vous a-t-il
apporté dans la vie du chantier et dans la gestion du contrat ?
9 réponses où le mémoire technique de l’entreprise est rendu
contractuel, 11 où il ne l’est pas et 4 où des éléments du
mémoire technique sont intégrés dans le marché.
Pour les réponses positives, les avantages cités sont que cela
permet d'engager l'entreprise notamment sur les méthodes, que
cela apporte de la clarté dans les relations maître d’ouvrage /
maître d’œuvre / entreprises.
Pour les réponses partiellement positives, les parties rendues
contractuelles, au cours de la négociation ou à la mise au point
du marché, sont surtout celles qui traitent des méthodes et lors-
qu'il y a une variante d'entreprise retenue.
Pour les réponses négatives, certains considèrent que devant un
tribunal le caractère contractuel n'apporte rien (comme pour le
mémoire géologique), d'autres considèrent que l'entreprise a
l'obligation des résultats définis dans les spécifications tech-
niques du DCE, d'autres qu'en cas de mauvais choix de
méthode ou de matériel on faciliterait le litige.
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
157
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
L/ Quelles sont vos pratiques en matière de période de
préparation du marché (durée) ?
(rappel de l’article 28 du CCAG travaux : 2 mois – incluse dans
le délai d’exécution - si le CCAP la prévoit)
Ainsi formulée, la question a été mal comprise, certains (3)
ayant répondu pour la mise au point du marché, d'autres (21)
et c'était ce qu'on attendait, pour la période de préparation des
travaux.
7 réponses avec une durée de période de préparation des
travaux inférieure à 2 mois (tous appliquant le CCAG travaux),
ES
5 avec une durée de 2 mois et 9 avec une durée supérieure à 2
mois si nécessaire.
Ceux qui retiennent 2 mois ou plus notent l'importance
d'adapter cette durée à la complexité du marché.
M/ Modalités pour les décisions de poursuivre :
Pour 5 réponses, ces actes doivent être précédés d’une délibéra-
tion ; pour 5 réponses, d’un avis d’une commission ; pour 6
réponses, d’une décision de la personne responsable du marché.
ANNEXE 3
QUELQUES RETOURS D’EXPÉRIENCE
FT
L’expérience " PONIATOWSKI " :
une coopération réussie est possible
Contexte :
• une consultation sélectionnant le mieux-disant, avec un
système incitatif à la maîtrise du coût, et un regard conjoint
du maître d’œuvre sur les dépenses de l’entreprise ;
• opération modeste, dont le franchissement souterrain ne
représentait que 10% ;
• de nombreuses incertitudes tant dans le domaine du sol
(géologie, présence de réseaux, voirie) que dans la définition
du projet (programme non finalisé par le maître d’ouvrage)
A
et de l’interférence avec les autres chantiers. Ces aléas, bien
qu’importants, avaient une nature bien identifiée ;
• tous les partenaires ont fait preuve d’une forte volonté d’en
faire une opération exemplaire et ont effectivement mis tous
les moyens nécessaires à cette réussite " obligatoire " (organi-
sation, choix des personnes).
Les principaux enseignements :
• chaque acteur reconnaît avoir appris (ou au moins compris)
le métier de l’autre ;
• toutes les entreprises, y compris les sous-traitants, ont
partagé le même esprit. Cela nécessite de s’habituer à ce
genre d’engagement ;
• l’entreprise s’est vraiment investie dans les études du projet
au moment de son offre, pour vraiment cerner les risques
et en évaluer les conséquences financières ;
158 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
Pour les avenants :
Ces actes doivent être précédés d’une délibération pour 7
réponses ; d’un avis d’une Commission pour 14 réponses, dont
8 au delà d’un seuil (dont 4 si plus de 5%, 1 si plus de 25%) ;
d’une intervention des co financeurs pour 1 réponse.
N/ Dans vos contrats, quel est le tribunal compétent
en cas de litige ?
Le Tribunal Administratif pour 24 réponses, un Tribunal diffé-
rent pour 2.
O/ Souscrivez-vous une assurance – construction
(PUC, décennale ou autre) ?
Si oui laquelle ?
Aucune assurance pour 23 réponses, une assurance TRC (tous
risques chantier) / RC (responsabilité civile) pour 3, une assu-
rance PUC décennale pour 1.
P/ Envisagez vous de lancer des travaux souterrains
dans les 5 années à venir ?
19 oui et 8 non
• un dialogue permanent entre les 3 partenaires au sein d’un
comité de pilotage qui évalue régulièrement les évolutions
des conditions technico-économiques de l’opération ;
• c’est lorsque le débat technique reprend la première place
dans les échanges (devant les aspects commerciaux et juri-
diques) que les acteurs retrouvent l’enthousiasme de mener
à bien l’opération et de réussir l’ouvrage ;
• la clé de la réussite entre tous ces acteurs a été leur réelle
compétence technique, ce qui leur a permis d’installer une
confiance entre eux et la transparence nécessaire : ce sont
trois composantes indispensables à la qualité technique du
résultat.
L’expérience EOLE
Contexte :
• c’est un projet complexe, dont le niveau de préparation par
le maître d’ouvrage laisse place à des aléas géologiques et
organisationnels importants ;
• il y a une forte concurrence entre deux projets de deux
maîtres d’ouvrage différents (EOLE et METEOR) et une
certaine pression sur les coûts d’objectif ;
• ces grosses opérations arrivent après une vingtaine d’années
sans travaux souterrains de cette importance, au moins en
région parisienne.
Les principaux enseignements :
• la gestion dynamique des risques est la clé de la réussite ;
• un partage accepté et mesuré des risques est nécessaire entre

le maître d’ouvrage et l’entreprise, qui soit clarifié dès le
début du contrat (en identifiant le type de responsabilité
que chacun doit assumer) ;
• il y a besoin de réactivité des acteurs face aux aléas : un des
moyens peut être la " revue de contrat " à différents points
d’étape et, au besoin, entre tous les acteurs
• ces revues sont un atout, dès la mise au point du marché,
voire dès la remise des offres ;
• une suffisante maturité du projet est nécessaire pour lancer
les consultations d’entreprises;
• les entreprises connaissaient les contraintes très fortes du
ES
maître d’ouvrage mais n’ont pas bien mesuré les incidences
qu’elles auraient sur le chantier (difficulté de valoriser ces
contraintes) ;
• aujourd’hui les entreprises ne veulent plus accepter d’entrer
dans l’enveloppe du maître d’ouvrage quand celle-ci est
manifestement sous-estimée ;
• Les différends proviennent d’abord d’un mauvais contrat,
avant de provenir d’imprévus.
L’expérience du tunnel du SOMPORT
Les principaux enseignements :
• L’optimisation des moyens mis en œuvre pour s’adapter aux
conditions géologiques rencontrées ne peut être effective
que si le maître d’œuvre et l’entreprise s’entendent sur les
règles à appliquer, et les écrivent.
• le délai de réponse de 10 semaines laissé par le maître d’ou-
FT
vrage était très court et n’a pas permis aux entreprises de se
prononcer sur les conclusions du mémoire de synthèse
géologique. Pour l’étude d’un dossier comme celui-là, une
entreprise a besoin d’une première période de maturation,
période d’appropriation du projet pendant laquelle elle
constitue l’équipe qui fera l’étude, puis d’une seconde
période pour préparer l’offre. Cela ne peut être correctement
fait qu’avec un délai minimum de trois mois.
L’expérience du MERP ® © (Mémoire
d’évaluation des risques prévisibles)
C’est un outil qui fixe contractuellement les modalités de règle-
ment de risques pré-listés. Il permet de choisir l’attributaire sur
la base de prix sains (prix secs issus d’un chiffrage quantitatif),
A
de constituer une provision contractuelle pour risques prévisi-
bles et de gérer l’occurrence de ces risques en cours de chantier
selon un mécanisme contractuel prédéfini, sur la base de prix
acceptés par les parties. Pour le donneur d’ordre, c’est une façon
de mieux prévenir dumping et entente. Pour l’entrepreneur,
c’est une meilleure garantie de son résultat économique, dès le
bouclage de son offre.
Les risques doivent être distinctement gérés pendant le déroule-
ment d’un chantier ; considérer que les risques sont tous
compris dans les prix d’un marché entraîne des distorsions sur la
justesse de ces prix. Il faut les isoler, les identifier, et payer les
conséquences de ceux qu’on n’a pas réussi à éliminer. Il s’agit
d’intégrer aux pièces du marché une analyse des risques prévisi-
bles, dont la nomenclature est dressée par le maître d’œuvre et
validée par le maître d’ouvrage. Il y a obligation pour l’entre-
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
prise de répondre à cette partie lors de la consultation. Le choix
du mieux-disant comprend cette quantification des risques.
Un marché comprend donc une partie statique (ensemble des
unités d’œuvre) et une partie dynamique (ensemble des unités
risques). Le marché est passé au prix résultant des unités
d’œuvre, il comprend un engagement des parties sur un " prix
prévisionnel " qui inclut les unités risques. Pour la gestion du
marché, sont établies les situations mensuelles classiques et des
situations régulières des risques survenus. On détecte également
les risques sous-évalués. Les acteurs du chantier doivent mettre
en œuvre toutes les mesures correctives possibles en cours d’exé-
cution. Ce suivi est un indicateur sur la tenue de l’objectif pour
le maître d’ouvrage. Au fur et mesure de l’avancement (25%,
50%, 75%), l’émergence des risques constatés peut être régula-
risée financièrement sans délai ni procédure lourde.
Pour une entreprise, le MERP permet de contractualiser les
risques qu’elle est forcément amenée à quantifier lors de tout
appel d’offres et présente l’avantage d’écrire une règle de négo-
ciation avec le maître d’œuvre. Lorsque le montant final est
inférieur au prix prévisionnel, une partie de la différence entre
dans la rémunération de l’entreprise. Si ce montant est supé-
rieur, une réfaction est appliquée.
La réussite de ce montage est néanmoins en grande partie
fondée sur l’état d’esprit des parties.
3 contrats avec MERP ont été signés dans le cadre de la LGV Est :
• lot 19 : viaduc de l’Ourcq,
• lot 34A : TOARC (terrassements, ouvrages d’art, …) de 25
km à l’est de la vallée de la Moselle,
• lot 34B : raccordement sur la ligne existante à Baudrecourt.
Trois groupements différents sont impliqués, les travaux ont été
achevés en 2005. Chaque contrat contient un montant de détail
estimatif (DE) et un montant de référence = DE + quantités à
valoir (QAV) + quantification des risques.
Le MERP apparaît comme un mode de contractualisation inté-
ressant, autant au vu du maître d’ouvrage que des entreprises,
car il permet de :
• maintenir un meilleur équilibre des intérêts de chacune des
parties ;
• couvrir des risques de différente nature, non seulement
technique ;
• avoir une meilleure vision du prix à terminaison dès l’enga-
gement ;
• ne pas repasser devant les autorités d’approbation tant que le
prix du marché reste en-deçà du prix de référence contrac-
tualisé.
On peut déjà tirer quelques enseignements de la phase de passa-
tion des contrats pour lesquels l’appel d’offres prévoyait la
démarche MERP :
• il semble difficile à aborder par des petites structures d’en-
treprise, qui s’abstiennent du coup de répondre ;
• plusieurs candidats n’ont pas su ou pas pris la peine ou pas
eu le temps de remettre l’analyse de risques quantifiée
proprement ;
• un 4ème lot avec MERP a finalement dû être contractualisé de
façon classique, faute de réponse adéquate, d’où une tension
sur le délai ;
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
159
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
• toute la difficulté consiste à lister et définir de façon suffi-
samment précise dans le contrat les risques prévisibles afin
d’éviter, lors de leur survenance, que l’entreprise ne les
qualifie autrement.
En ce qui concerne la gestion des contrats, un bilan de son
application sur les 3 lots pourra se faire dès la fin des chantiers
correspondants. On constate néanmoins d’ores et déjà que :
• ce système ne peut pas rattraper des erreurs de conception
du projet ;
• si la liste MERP n’est pas suffisamment précise, on
n’échappe pas à la discussion classique et fastidieuse des
ES
prix nouveaux. Il y a une difficulté à déclarer et lister des
risques prévisibles par rapport à des risques imprévisibles.
• bien qu’une charte de coopération entre maître d’ouvrage /
entreprise soit établie, il faut que tous les partenaires jouent
le jeu pour que le résultat soit au rendez-vous.
• le MERP, c’est donc avant tout un excellent moyen de
contractualiser un état d’esprit.
Quelques pistes potentielles d’amélioration du processus de
passation seront à creuser :
• détailler les critères de valorisation du MERP lors de l’ana-
lyse des offres ;
• rallonger le délai de réponse ;
• donner une incitation financière à cette étude ;
• établir dans le contrat une liste et une définition suffisam-
ment précise des risques traités selon cette méthode ;
FT
• le mode d’intéressement ne doit pas brider l’entreprise qui
voudrait proposer une nouvelle nomenclature de risques.
Pour un marché à lots, il est jugé préférable de prévoir un
intéressement par lot.
Ce système suscite actuellement l’intérêt de l’Institut de la
Gestion Déléguée.
Les expériences de contrats
britanniques de partnering
Le " partnering " a été développé en réaction aux défauts (lourdeur,
enchérissement et absence d’innovation) inhérents à la pratique
anglo-saxonne où le bureau d’étude conçoit tout jusqu’au moindre
détail et l’entreprise n’est qu’un simple exécutant.
A
Les expériences du partnering à travers les opérations de
" Heathrow T5 : nouveau terminal de l’aéroport " et de
" CTRL : ligne TGV Londres – tunnel sous la Manche " sont
des expériences très intéressantes. Elles ont permis d’intervenir
dans la conception des ouvrages grâce aux échanges directs avec
le maître d’ouvrage ; les discussions autour de leurs objectifs
ont apporté un éclairage important pour l’entreprise chargée de
proposer des solutions.
L’application en France de ce type de contrat semble possible, il
y a toutefois une différence de culture qui peut être un obstacle.
L’esprit du " dialogue compétitif ", procédure prévue par le
CMP 2004, semble se rapprocher de ces contrats de partenariat
160 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
Présentation de la norme Suisse SIA
198 spécifique aux travaux souterrains
Depuis 1983 existait une norme SIA 198, elle est maintenant
remplacée par deux normes, l’une traitant des techniques d’exé-
cution (SIA 198), l’autre des dispositions contractuelles (SIA
118/198).
Ces normes ne s’imposent que si elles sont stipulées dans le
contrat, ce qui est quasi systématique. Quelques spécificités des
pratiques contractuelles :
• Le géologue qui intervient pour les études est une entité
indépendante du maître d’œuvre ; il a sa responsabilité
propre auprès du maître d’ouvrage. Il est aussi présent lors
des travaux, c’est lui notamment qui effectue les levés
géologiques. Le " vice du sol " est clairement de la responsa-
bilité du maître d’ouvrage, il est ainsi attentif à réaliser
toutes les reconnaissances nécessaires.
• Après désignation du maître d’œuvre, la définition du
programme complémentaire de reconnaissances est établi
en relation avec le géologue. Le maître d’ouvrage définit un
" contexte géologique contractuel " avant la passation du
marché de travaux.
• Le projet comprend des " situations de risque potentiel ",
l’entreprise décrit dans son offre la manière d’y faire face.
• Les études d’exécution (notes de calculs, plans) sont réali-
sées par le maître d’œuvre, l’entreprise établit les notes
méthodologiques et réalise les travaux.
• Le maître d’œuvre a obligation de s’assurer pour un
montant convenu avec le maître d’ouvrage.
• La norme SIA comprend une annexe qui traite de l’attribu-
tion contractuelle des risques incombant au maître d’ou-
vrage d’une part et à l’entrepreneur d’autre part.
• Pour l’exécution des travaux, trois zones de travail sont défi-
nies en fonction de leur proximité au front : zone de front
(< 5 m), zone d’avancement (de 5 à 25 m) et zone en arrière
(> 25 m) en méthode traditionnelle ; zone de la machine,
zone du train suiveur puis zone arrière pour un creusement
au tunnelier. La classification des soutènements et leur
rémunération sont fonction de ce zonage.
• La norme traite également d’une méthode de calcul du
délai contractuel et d’une rémunération de l’écart entre le
délai contractuel et le délai de creusement effectif ; de la
procédure de déroulement de la conciliation en plusieurs
phases ainsi que de la composition de la commission de
conciliation (un juriste et deux représentants techniques
désignés l’un par le maître d’ouvrage, l’autre par l’entre-
prise), c’est une autorité indépendante introduite avant la
signature du contrat.
Ces normes sont actuellement rédigées en allemand, elles sont
en cours de traduction en français.
Il y a dans ce système une différence importante avec le
système français où l’entreprise a plus de responsabilités dans la
réalisation de l’ouvrage.

ANNEXE 4
LES POSSIBILITÉS D’ÉVOLUTION DU PRIX DU CONTRAT DE TRAVAUX
Les prix nouveaux et avenants
Dans les travaux souterrains, les ingéniéries exercent dans un
contexte incertain et des modifications peuvent conduire à l’éta-
blissement de prix nouveaux. Nous distinguons :
• les modifications au marché ne nécessitant pas d’avenant,
c’est ainsi que les adaptations des travaux au terrain, les
travaux non prévus sont payés immédiatement à l’aide de
ES
prix provisoires qui deviennent définitifs et contractuels par
signature entre l’entrepreneur et la personne responsable du
marché d’un état supplémentaire de prix nouveaux.
• les modifications apportées au marché nécessitant un
avenant : un accord pourra être négocié pour modifier le
contrat et éviter la procédure de la réclamation, particulière-
ment lourde, et incertaine pour le maître d’ouvrage comme
pour l’entrepreneur.
Un avenant aménage les clauses d’un contrat existant et il devient
un élément du contrat lui-même. On ne signe pas un avenant
avec réserves comme on peut le faire pour un ordre de service.
La passation d’un avenant est pour l’entrepreneur une opération
à risque et il devra prendre un certain nombre de précautions
essentielles :
• pour chaque sujet à régler, l’entrepreneur doit penser à
FT
traiter à la fois l’aspect prolongation de délai et l’aspect
financier,
• l’entrepreneur doit bien réfléchir avant d’accepter l’article
qui fixe le nouveau montant du marché résultant de cet
avenant et qui implique la renonciation à toute demande
touchant au passé,
• la clause de renonciation à tout recours doit être limitée aux
points traités.
Le dossier de réclamation
L’engagement des fonds publics n’est pas possible sans une esti-
mation préalable du coût de l’opération à réaliser.
Or, ces estimations prévisionnelles démontrent que si le prix est
irrévocable il n’est pas immuable du fait de la survenance d’évé-
A
nements et on assiste le plus souvent à des erreurs:
• l’absence d’expertise technico-financière,
• l’insuffisance dans la définition du programme,
• des incertitudes élevées dans la conception du projet
• un mauvais déroulement des travaux
• des erreurs successives d’estimation et de coût des travaux
C’est la raison pour laquelle le CCAG a prévu un certain nombre
de dispositions, protectrices des droits des uns et des autres.
Il existe donc un équilibre à trouver entre :
• d’une part, la satisfaction de l’intérêt général justifiant ainsi
l’existence des clauses exorbitantes des marchés publics,
• d’autre part, la juste rémunération du maître d’œuvre et de
l’entrepreneur.
Cependant, l’intérêt général n’a pas pour objet de permettre de
compléter le financement d’une opération par les maîtres
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
d’œuvre et entrepreneurs. C’est la raison pour laquelle la récla-
mation a pour objet de rétablir un juste prix dans le cadre de
l’exécution d’un marché à la suite de faits générateurs ou d’évè-
nements qui n’étaient pas connus au moment de la signature du
marché. Telle est la définition de la réclamation qui n’est pas la
renégociation du contrat.
Dans la théorie classique du contrat administratif, la personne
publique dispose d’un pouvoir de modification unilatérale, en
contrepartie son cocontractant dispose d’un droit à indemnité
dès lors que l’équilibre financier est rompu. Si les cas d’applica-
tion du pouvoir de modification unilatérale tendent plutôt à se
réduire, le droit à indemnité est assez largement reconnu,
notamment dans les marchés de travaux. Il existe, en principe,
dès lors que les conditions de l’exécution du contrat adminis-
tratif ont pour effet d’aggraver les charges supportées par le
cocontractant par rapport aux charges initialement prévues par
le contrat. Le droit à indemnité est cependant enserré dans les
limites précises qui diffèrent selon que l’aggravation des charges
est ou non imputable aux parties au marché.
Le titulaire d’un marché public peut se prévaloir de plusieurs
théories pour obliger le maître de l’ouvrage à lui verser une
indemnité s’il doit fournir des prestations supplémentaires dues
à des évènements indépendants de la volonté des parties :
Le " fait du prince "
Cette théorie s’applique lorsque toute mesure édictée par l’auto-
rité contractante prise en tant que puissance publique a pour
conséquence de rendre plus difficile et plus onéreuse l’exécution
du contrat par le cocontractant. Mais seules les mesures à portée
particulière prises par le maître d’ouvrage peuvent donner lieu
à indemnisation sur le fondement de cette théorie.
L’indemnisation doit alors couvrir la réparation intégrale du
préjudice subi par l’entrepreneur. Les dispositions générales
prises par voie législative ou réglementaire ne peuvent être
considérées comme donnant droit à indemnité (ex. : lois sociales
ou fiscales imposant des charges nouvelles à l’entrepreneur). Il
n’y a droit à indemnisation que si cette mesure était imprévisible
au moment de la conclusion du contrat.
L’imprévision
On parle d’imprévision lorsqu’une difficulté d’ordre économique
(évolutions de certaines données économiques telles que les
salaires, les prix de certaines matières premières…) est rencontrée
lors de l’exécution du marché. Pour pouvoir prétendre à indem-
nité, il faut remplir plusieurs conditions cumulatives :
• aléa imprévisible par l’entrepreneur ;
• aléa indépendant de (extérieur à) l’entrepreneur ;
• aléa irrésistible (on ne peut y échapper ou faire autrement) ;
• bouleversement de l’économie du marché, d’une ampleur
telle que les charges extra contractuelles sont supérieures à
1/15ème du montant initial HT du marché ;
L’indemnité en cas d’imprévision n’est prise en charge par la
personne publique qu’à hauteur de 90 %.
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
161
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
Les sujétions imprévues
On parle de sujétions imprévues lorsqu’une difficulté d’ordre
technique et/ou matériel est rencontrée lors de l’exécution du
marché. Ces sujétions doivent être extérieures aux parties,
imprévisibles par les parties et à caractère exceptionnel.
L’entrepreneur a alors droit à une indemnité couvrant totale-
ment les frais engendrés. Lorsque cela concerne un marché à
prix unitaires, l’indemnité couvrira par exemple les frais d’im-
mobilisation des installations de chantier, les moyens en maté-
riels et personnels. Lorsqu’il s’agit d’un marché forfaitaire, l’en-
trepreneur ne pourra prétendre à indemnisation que s’il y a
ES
bouleversement de l’économie du contrat et/ou que la difficulté
rencontrée est imputable au maître d’ouvrage.
Procédure de règlement des litiges
dans les marchés de travaux
Le contrat peut stipuler que le tribunal ne pourra être saisi qu’à
l’issue d’une procédure tendant à un traitement amiable ou
conventionnel du litige. Le tribunal qui serait saisi sans que la
procédure ait été respectée rejettera la demande comme irrece-
vable, sauf certains cas d’urgence. Les marchés publics de
travaux donnent une illustration de ce type de procédure de
règlement des litiges préalables à la saisine du tribunal adminis-
tratif. Dans le cadre d’un marché public de travaux, la recevabi-
lité des recours est subordonnée au respect des dispositions de
l’article 50 du Cahier des Clauses Administratives Générales
(C.C.A.G. – Travaux) relatif aux délais et formes des réclama-
FT
tions. La procédure prévue par ce texte est la suivante : en cas de
différend, l’entrepreneur remet sans condition de délai un
mémoire motivé et chiffré au maître d’œuvre à charge pour ce
dernier de le transmettre à la personne responsable du marché
(C.C.A.G. – Travaux art. 50-11). Si le différend ne met pas en
cause le maître d’œuvre, l’entrepreneur adresse directement son
mémoire à la personne responsable du marché (C.C.A.G. –
Travaux art. 50-22). Le silence de l’administration pendant
deux mois à compter de la réception du mémoire soit par le
maître d’œuvre, soit par le maître d’ouvrage, vaut refus
(C.C.A.G. – Travaux art. 50.-12). Si l’entrepreneur refuse la
proposition faite ou conteste le refus de l’administration, il
dispose alors de trois mois à partir du refus exprès ou tacite
pour indiquer par écrit à la personne responsable du marché
qu’il refuse la proposition de l’administration ou conteste le
A
rejet implicite de sa demande. L’entrepreneur doit faire
parvenir, le cas échéant, un mémoire complémentaire dévelop-
pant les raisons de son refus (C.C.A.G. – Travaux art. 50-21).
Après une décision expresse de l’administration, l’entrepreneur
peut saisir immédiatement le tribunal administratif, il peut
également le saisir à défaut de réponse dans les trois mois à
compter de la réception de la réclamation (C.C.A.G. – Travaux
art. 50-31). La saisine du tribunal administratif non précédée
des mémoires prévus au marché est irrecevable (C.C.A.G.
Travaux art. 50-31). Le contentieux administratif qui peut
suivre la procédure de réclamation est limité aux questions qui
ont fait l’objet de la réclamation. L’entrepreneur ne peut donc
invoquer en justice d’autres chefs ou motifs que ceux contenus
dans sa réclamation (C.C.A.G. Travaux art. 50-31). Les tribu-
naux font une stricte application de ces textes : les saisines non
précédées des mémoires prévus au marché sont irrecevables.
162 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
L’application des délais de forclusion est également très stricte.
Il importe à cet égard de respecter scrupuleusement :
• le délai de 15 jours en matière de réserves sur OS (C.C.A.G.
Travaux art. 2-52),
• le délai de 45 jours en matière de réserves sur DGD
(C.C.A.G. Travaux art. 13-44),
• le délai de 3 mois pour établir le second mémoire
(C.C.A.G. Travaux art. 50-21),
• le délai de 6 mois pour saisir la juridiction (C.C.A.G.
Travaux art. 50-32).
Procédure de règlement des litiges par
voie judiciaire
Les constats, la requête en référé
Le droit de l’exécution des marchés se fonde sur deux repères :
les événements et le contrat. Si les deux parties n’arrivent pas à
se mettre d’accord sur cette analyse des rapports entre évène-
ments et contrat, elles convoquent un troisième repère qui
peut-être quelqu’un qui " photographie ".
Le constat d’huissier
L’huissier constatant est un " photographe – enregistreur asser-
menté " dont il n’y a rien à craindre d’autre que la prise de
photos datées et la dactylographie fidèle de ce que disent les
parties. Ce constat a deux utilités :
• la mise en évidence de la mauvaise foi ou l’abus de position
dominante,
• la prise des photos d’un état passager de l’exécution du marché.
Pour le reste, le constat d’huissier n’a souvent guère de force
probante en marché public.
Mais l’intervention d’un huissier est plus probante si elle est
contradictoire, il faut donc dans toute la mesure du possible y
inviter l’autre partie en la prévenant dans un délai raisonnable.
Le constat
Anciennement appelé " constat d’urgence ", il est prévu par
l’article R531.1 du CJA (code de justice administrative) et
présente les mêmes avantages que le référé de l’article R532.1
du CJA, mais son usage est un peu plus restrictif : il faut une
raison d’urgence et la mission ne peut s’étendre au delà d’un
simple constat des faits. Ces méthodes pour caractériser les faits
qui surgissent en cours d’exécution d’un marché public
permettent d’adapter la méthode à l’importance du fait et à la
résistance éventuelle du cocontractant. Deux raisons poussent à
y procéder le plus rapidement possible :
• bien des faits ne sont constatables que passagèrement ;
• les parties ont intérêt à constater contradictoirement les faits
utiles pour qu’un consensus soit possible.
Cette procédure est également possible devant les tribunaux de
commerce pour les marchés privés.
La requête en référé
Il existait le référé instruction et le référé expertise. Le CJA a été
complété en créant le référé instruction (équivalent au référé
préventif du NCPC-nouveau code de procédure civile), qui
permet de missionner un expert pour la durée du chantier. La

requête en référé devant le tribunal administratif est un moyen
extrêmement efficace de caractériser des faits utiles : l’article R-
532.1 du Code de justice administrative permet en effet d’obtenir
la nomination d’un expert spécialisé ; il s’agit de procéder, contra-
dictoirement, à une analyse des difficultés et de consigner celle-ci
dans un rapport. Ce procédé présente plusieurs avantages :
• l’expert sera à même de choisir lui-même les faits utiles en
restant dans le cadre de sa mission et d’en faire un rapport
plus circonstanciel qu’un simple constat établi par un huissier,
• sa mission peut-être étendue si une partie y a convenance et
que l’autre n’a pas une solide raison contraire,
ES
• Il peut être missionné pour faire des recommandations aux
parties et les aider à un équilibrage des relations, c’est un
excellent moyen pour faire reposer sur un très incontestable
la responsabilité des décisions parfois difficiles à prendre par
la maîtrise d’ouvrage.
Le traitement des litiges
Les responsables de la réalisation de tunnels doivent donc savoir
en permanence " gérer contractuellement " les situations
nouvelles rencontrées. En fin de marché, l’entrepreneur peut
être amené à présenter un mémoire de réclamation, qui doit être
rédigé de façon méthodique et rigoureuse, en utilisant des argu-
ments techniques mais aussi juridiques. Et dans le cas où l’on
doit se résoudre au contentieux, le recours d’un avocat sera
nécessaire pour maîtriser les arcanes de la procédure et de déve-
lopper, en cas de besoin, les solutions de jurisprudence.
FT
L’organisation du règlement des litiges est un domaine souvent
passé sous silence lors de la rédaction et de la conclusion des
contrats. Les parties disposent pourtant, d’une assez grande
liberté dans ce domaine et de moyens permettant notamment
d’éviter le recours immédiat ou systématique aux juridictions
administratives ou judiciaires. Elles peuvent par exemple :
• subordonner la recevabilité d’une action en justice à la mise
en œuvre d’une procédure préalable,
• prévoir que le litige qui naîtrait du contrat sera soumis à un
arbitrage.
• prévoir qu’elles s’efforceront de s’entendre à l’amiable, soit
seules dans le cadre d’une transaction, soit grâce au recours à
un médiateur ou conciliateur, soit avec l’assistance d’un
comité de résolution des litiges ou d’un comité de règlement
des différends développés ci-dessous.
A
Procédures de conciliation ou de médiation
La conciliation et la médiation sont des procédés qui consistent
à tenter de faciliter un accord entre les parties pour le règlement
du litige. La distinction entre conciliation et médiation n’est pas
solidement établie ; il semble que la conciliation puisse parfois
s’effectuer directement entre les parties, sans l’intervention d’un
tiers. La médiation supposerait une plus grande intervention du
médiateur, qui ne se contenterait pas de rapprocher les parties
mais leur proposerait, de surcroît, une ou des solutions au litige.
C’est un mode de règlement consenti des litiges : les parties ne
sont pas liées par la ou les solutions envisagées avec le concilia-
teur ou proposées par le médiateur. La solution doit être
acceptée par les deux parties pour mettre fin au litige. Une
clause du contrat peut prévoir les modalités d’une tentative de
conciliation ou de médiation, préalable à tous recours ou à
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
certains recours devant les tribunaux. Si la tentative de concilia-
tion peut être informelle, la clause sera cependant plus efficace si
elle décrit les obligations minimales des parties à cet égard. La
clause du contrat peut ainsi préciser les modalités de la désigna-
tion d’un ou plusieurs conciliateurs chargés de rapprocher les
points de vues des parties ainsi que le délai qui leur est imparti.
Il est également possible, dans le cas où le contrat ne contient
pas de clause visant la conciliation ou la médiation, de convenir
par une convention ou un accord spécifique de recourir à une
telle procédure et d’en définir le détail. L’accord conclu à l’issue
de la conciliation ou de la médiation présente généralement les
caractéristiques d’une transaction.
Transaction
Les parties peuvent régler leur litige dans le cadre d’une transac-
tion. La transaction suppose trois conditions :
• une contestation ou difficulté entre elles qui soit de nature à
être soumise au juge,
• l’intention de mettre fin à la contestation par un accord
entre elles,
• un mode de règlement de cette contestation qui suppose des
concessions mutuelles, c'est-à-dire que chacune des parties
renonce, par la transaction, à une partie au moins de ses
droits, actions ou prétentions.
Sous réserve du respect de ces différentes conditions, la transac-
tion a pratiquement les mêmes effets qu’un jugement. Les tribu-
naux pourront procéder à son exécution forcée. La transaction
est régie par les articles 2044 à 2058 du Code Civil. C’est un
contrat, et comme tel, elle est régie par les règles générales appli-
cables à tout contrat. Elle ne peut déroger à une règle d’ordre
public (Art. 6 Code Civil). L’article 2045 du Code Civil
restreint le droit des personnes publiques de recourir à la trans-
action. Il est cependant admis que certaines personnes
publiques peuvent transiger. Tel est le cas notamment :
• pour l’Etat (CE 17 mars 1893),
• pour le Département (art. 46 L.10.08.1871, art. 24 L 2.03.82),
• pour les communes (art. L 122-19 du Code des communes),
• pour certains établissements publics (établissements publics
de santé : art. L 714.4 Code de la Santé Publique, La Poste
et France Télécom : art. 28 L 2.07.90, SNCF : art. 25
L.30.12.82, etc.).
Les Comités consultatifs de règlement amiable des différends ou
de litiges relatifs aux marchés publics (CMP, art. 131) intervien-
nent à titre de conciliateurs. L’expert peut désormais se voir
confier une mission de conciliation par les juridictions adminis-
tratives. Il y a cependant deux écueils à éviter :
• d’une part, l’application de l’article L.124-2 du Code des
assurances selon lequel " l’assureur peut stipuler qu’aucune
reconnaissance de responsabilité, aucune transaction, inter-
venues en dehors de lui, ne lui sont opposables "
• d’autre part, les juridictions administratives interprètent
strictement la règle d’ordre public selon laquelle une
personne publique ne peut être condamnée à payer une
somme qu’elle ne doit pas et vérifient, à cet égard, que la
transaction ne recouvre pas en fait une libéralité (CE 19 mars
1971 Mergui). Le juge doit rechercher, plus précisément s’il
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
163
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
existe bien une obligation de payer – parce que, notamment
le préjudice existe et est imputable à l’administration – et s’il
n’y a pas de disproportion manifeste entre la somme payée
et la somme due.
Arbitrage
Il est différent de la clause compromissoire et du compromis.
L’arbitrage est régi par la loi de 1906, qui ne fait référence
qu’aux travaux et fournitures. Il est possible dans ou hors CMP,
mais il est rarissime qu’un maître d’ouvrage y recoure, bien que
ce soit beaucoup plus rapide, car il y a un danger d’annulation,
du fait que le principe du droit public est : " un maître d’ou-
ES
vrage ne peut payer que ce qu’il doit ". La qualité de l’arbitrage
repose sur un bon collège où ingénieurs et juristes sont associés.
Les parties peuvent encore convenir de soumettre leurs éven-
tuels litiges à un arbitrage. Toutefois, certains litiges ne peuvent
donner lieu à arbitrage ; il s’agit notamment des litiges relatifs
au contrat de travail (art. 511-1 C trav.), de certains litiges
concernant les brevets ou les marques (art. L. 615-17 et L. 716-
4 C. prop. Ind.) et des litiges qui intéressent l’ordre public (art.
2060 C. Civ.). L’arbitrage qui n’intéresse pas des questions
d’ordre international est soumis aux dispositions des articles
1442 à 1491 du nouveau Code de procédure civile. Les parties
peuvent convenir, dès la conclusion du contrat, de soumettre
leurs éventuels litiges à un arbitrage. Cet accord s’appelle clause
compromissoire (Art. 1442 NCPC). Lorsqu’elles conviennent
de recourir à l’arbitrage pour résoudre un litige existant, l’ac-
cord est alors dit compromis (Art. 1450 NCPC). Le
FT
compromis ou la clause compromissoire obligent les parties à
porter les litiges qui en font l’objet devant les arbitres. Il leur est
interdit de saisir une juridiction. L’arbitre est investi, par les
parties, du pouvoir de juger leur litige. La sentence arbitrale a
l’autorité de la chose jugée. Elle est susceptible d’appel à moins
que les parties n’aient renoncé à cette faculté.
Validité de la clause d’arbitrage
La clause compromissoire n’est valable que dans les cas prévus
par un texte (Art. 2061 C. Civ.). Tel est le cas lorsqu’elle vise un
litige concernant l’application ou l’interprétation des contrats
conclus par l’Etat, les collectivités territoriales et les établisse-
ments publics conjointement avec des sociétés étrangères pour
la réalisation d’opérations d’intérêt national (Art. 9 Loi n° 86-
972 du 19 août 1986). En revanche, toute personne privée
A
peut conclure un compromis (Art. 2059 C. Civ.). En ce qui
concerne les personnes publiques, la faculté de recourir à l’arbi-
trage est assez restreinte (cf. art. 132 du projet de Code des
Marchés publics 2006).
Organisation de l’arbitrage
La clause compromissoire doit, à peine de nullité, désigner le
ou les arbitres ou prévoir les conditions dans lesquelles se fera
leur nomination (Art. 1443 NCPC). Le tribunal arbitral est
constitué d’un seul arbitre ou de plusieurs en nombre impair
(Art. 1453 NCPC). Seules les personnes physiques peuvent
être arbitres. Toutefois, la clause compromissoire peut conférer
à une personne morale le pouvoir d’organiser l’arbitrage (Art.
1451 NCPC), en ce cas, les arbitres désignés par cette dernière
doivent être acceptés par toutes les parties (Art. 1455 NCPC).
La clause compromissoire peut organiser le déroulement de la
164 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
procédure d’arbitrage ou prévoir que le litige sera tranché
conformément au règlement d’arbitrage d’un organisme
désigné. Le ou les arbitres tranchent le litige conformément aux
règles de droit, à moins que les parties ne lui donnent expressé-
ment le pouvoir de statuer comme amiable compositeur (Art.
1474 NCPC). Ils ont alors le pouvoir de statuer en équité.
Comité de règlement des différends
Un comité de règlement des différends, appelé " Dispute
Review Board " par les anglo-saxons, peut être créé dès l’origine
de l’opération.
La composition de ce comité peut être fixée dès l’origine de
l’opération, ses membres étant nommés par le maître de l’ou-
vrage pour la durée de l’opération.
Ce comité peut aussi être formé, pour chaque contrat, par les
deux parties qui désignent chacune un membre, il doit être
accepté par l'autre partie. De plus, un troisième membre est
désigné par les parties d'un commun accord, celui ci préside
alors le comité.
Il pourrait également être convenu de recourir à l’AFTES pour
établir une liste des membres habilités à exercer le règlement
des litiges. Les adhérents de l’AFTES seraient incités à recourir
aux services de membres qui auraient une renommée en
matière d’expertise voire de règlements des conflits dans le
domaine des travaux souterrains.
Le comité de règlement des différends agit en deux phases :
• dans une première phase, il intervient comme médiateur,
pour tenter de trouver un accord amiable entre les parties.
Cette phase est limitée en durée, par exemple à deux mois,
• dans une seconde phase, si la première n’a pas abouti, le
comité de règlement des différends est habilité à prendre une
décision visant à régler le litige de manière provisoire ou
conservatoire, jusqu’à la fin des travaux.
Les parties conservent la faculté de contester la décision prise
par le comité, mais seulement après notification du DGD, dans
le cadre des litiges sur ce DGD. Dans ces attentes, elles sont
tenues d’exécuter les décisions du comité. Ce système présente
plusieurs avantages :
• il permet la recherche d’accords amiables avec l’assistance
de tiers qui peuvent en faciliter la conclusion,
• il permet d’assurer la continuité des travaux, l’entrepreneur
demeurant tenu d’exécuter ses obligations,
• le risque de devoir exécuter une décision du comité à défaut
d’accord amiable devrait inciter les parties à trouver un
accord amiable.
L’ensemble du processus est décrit dans le marché, par exemple
une annexe au CPS ou CCAP.
Le comité favorise le règlement des questions en litige entre les
parties de la manière qu’il estime appropriée, mais il n’a pas le
pouvoir d’imposer une solution aux parties. Chaque partie
coopère de bonne foi avec lui afin que la procédure de règle-
ment amiable progresse aussi rapidement que possible. Les
parties peuvent se faire représenter ou assister dans leurs
réunions avec les membres du comité. Dès que possible après sa
saisine, le comité fixe le calendrier de la procédure de règlement
amiable en concertation avec les parties, de sorte qu’il s’inscrive

dans une période maximale de deux mois. Les membres du
comité sont libres de rencontrer séparément les parties et de
s’entretenir séparément avec elles. A tout moment de la procé-
dure de règlement amiable, le comité peut proposer qu’une
partie fournisse tous les renseignements et pièces complémen-
taires qu’il juge utiles. Une partie peut également, à tout
moment, soumettre au comité, pour sa considération exclusive,
des renseignements et pièces écrits qu’elle spécifie comme confi-
dentiels. Le comité ne peut, sans l’autorisation écrite de cette
partie, divulguer ces renseignements ou pièces à l’autre partie.
Le comité peut proposer à l’examen des parties les procédures
ES
ou moyens qui, compte tenu des particularités du litige et des
relations pouvant exister entre les parties, lui paraissent offrir les
meilleures chances d’aboutir au règlement le plus efficace, le
moins coûteux et le plus fructueux du litige. En particulier, le
comité peut proposer aux parties :
• le recours à une expertise amiable sur certains points tech-
niques sur lesquels l’avis d’un tiers autorisé s’avère nécessaire
pour permettre de rapprocher les positions des parties,
• la communication des dernières offres de règlement de
chaque partie et, à défaut de règlement amiable et sur la base
de ces dernières offres, le recours à un arbitrage dans lequel
le rôle du tribunal arbitral se limite à décider laquelle de ces
dernières offres doit prévaloir.
Toute personne associée à la procédure de règlement amiable y
compris en particulier le comité de règlement des différends, les
FT
parties, leurs représentants et conseillers, tout expert indépen-
dant et toute autre personne assistant aux réunions entre les
parties et le médiateur doit respecter le caractère confidentiel de
la procédure de règlement amiable ; elle ne peut, à moins que les
parties et le médiateur n’en décident autrement, utiliser ou
révéler à un tiers aucun renseignement concernant cette procé-
dure ou obtenu au cours de celle-ci. Chacune de ces personnes
doit, avant de prendre part à la procédure de règlement amiable,
signer l’engagement d’en respecter le caractère confidentiel.
Les réunions entre les parties et le comité de règlement des diffé-
rends ne font l’objet d’aucun enregistrement quel qu’il soit. Sauf
convention contraire des parties, toute personne associée à la
procédure de règlement amiable doit, à la clôture de celle-ci, resti-
tuer tout exposé, document ou autre pièce à la partie qui l’a fourni,
A
sans en conserver de copie. Toute note prise par une personne
concernant les réunions entre les parties et le médiateur doit être
détruite à la clôture de la procédure de règlement amiable.
Sauf convention contraire des parties, le comité et les parties
s’interdisent d’invoquer comme preuve ou d’aucune autre
manière dans une procédure judiciaire ou arbitrale :
• toute opinion exprimée ou toute suggestion formulée par
l’une des parties quant à un éventuel règlement du litige,
• tout aveu fait par l’une des parties au cours de la procédure
de règlement amiable
• toute proposition présentée ou toute opinion exprimée par
le comité de règlement des différends,
• le fait qu’une partie se soit ou non déclarée prête à accepter
une proposition de règlement émanant du Comité de
Règlement des Différends ou de l’autre partie.
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
Exemple de règlement de Comité de Résolution des Litiges
22.1 " Tout différend ou litige (l'un quelconque désigné
"Litige") survenant entre les Parties en relation ou à l'occasion
du Contrat (y compris, sans que ceci soit limitatif, en relation
avec l'exécution, l'interprétation, la validité ou la résiliation du
Contrat), sera résolu suivant les dispositions des Articles 22.2 et
suivants, nonobstant le fait que le Contrat pourra avoir fait
l'objet d'une résiliation ou avoir pris fin.
Les Litiges suivants ne seront pas de la compétence du Comité
de Résolution des Litiges :
• ceux en relation ou à l’occasion du Contrat d’Etudes et de
Prestations de Services ou du présent Contrat, avant la Date
de Démarrage,
• ceux résultant de l’application des paragraphes de l’annexe
au Contrat d’Interface s’ils impliquent l’Exploitant.
22.2 Comité de Résolution des Litiges
Les Parties devront, dans les vingt huit (28) jours qui suivent la
Date de Démarrage, assurer conjointement la désignation d'un
Comité de Résolution des Litiges.
Ce Comité de Résolution des Litiges doit être formé par des
personnes possédant les qualifications nécessaires, en nombre
de trois.
Chacune des Parties désignera un membre de ce Comité de
Résolution des Litiges, qui devra être accepté par l'autre Partie,
le troisième membre devant être désigné par les Parties d'un
commun accord (ce troisième membre en sera le président).Les
conditions de désignation et de fonctionnement du Comité de
Résolution des Litiges comprennent:
• le modèle de conditions joint en Annexe ;
• l'obligation faite à chacun des membres du Comité de
Résolution des Litiges d'être indépendant des Parties et de
maintenir cette indépendance pendant toute la durée de la
désignation ;
• l'obligation du Comité de Résolution des Litiges d'agir de
manière impartiale, dans le respect du principe du contra-
dictoire et en conformité avec le Contrat
Les conditions de rémunération du Comité de Résolution des
Litiges et celle de chacun de ses membres, ainsi que celle des
spécialistes dont le Comité de Résolution des Litiges pourrait
rechercher l'avis, seront convenues d'un commun accord par
l'Entrepreneur, le Maître d’Ouvrage et chacun des membres du
Comité de Résolution des Litiges lors de l'accord sur les condi-
tions de leur désignation. En cas de désaccord, la rémunération
de chacun des membres devra comprendre le remboursement
des frais normaux, des honoraires journaliers conformes aux
honoraires journaliers établis périodiquement pour les arbitres
conformément aux réglementations administratives et finan-
cières de la Chambre de Commerce International, ainsi que des
honoraires mensuels de disponibilité équivalents à trois fois ce
tarif journalier.
L'Entrepreneur et le Maître d’Ouvrage payeront chacun la
moitié de la rémunération du Comité de Résolution des Litiges,
conformément aux conditions de leur rémunération. Au cas où,
pour une raison quelconque, l'une des Parties négligerait de
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
165
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
verser la proportion qui lui revient de cette rémunération,
l'autre Partie aura le droit de faire ce versement au nom de la
première et de se retourner contre la Partie retardataire.
Le Comité de Résolution des Litiges ne peut être révoqué que
par accord conclu entre le Maître d’Ouvrage et l'Entrepreneur.
Les fonctions du Comité de Résolution des Litiges prendront
fin trois mois après la réception des Travaux, sauf si le Maître
d’Ouvrage décide, avant cette date, pour des raisons légitimes,
qu’il est nécessaire que les fonctions du Comité de Résolution
des Litiges se poursuivent jusqu’à la date qu’il fixera.
Quel que soit le moment, les Parties peuvent désigner d'un
ES
commun accord une personne qualifiée dans le but de
remplacer (ou de se tenir prête à remplacer) n'importe lequel
ou tous les membres du Comité de Résolution des Litiges. La
désignation prendra effet si un des membres du Comité de
Résolution des Litiges s'abstient d'intervenir ou ne peut pas le
faire pour cause de décès, d'incapacité, de démission ou de
révocation de sa désignation. Si un des membres s'abstenait
d'intervenir ou ne pouvait le faire et s'il n'y avait pas de
suppléant disponible pour le faire, ce membre sera remplacé
suivant la même procédure selon laquelle il aurait été désigné.
Au cas où n'importe laquelle des conditions suivantes existerait :
• l'une ou l'autre des Parties s'abstient de désigner le membre
du Comité de Résolution des Litiges qu’il lui appartient de
désigner, satisfaisant aux conditions requises, dans les vingt
huit (28) jours qui suivent la Date de Démarrage ;
FT
• les Parties ne s'accordent pas pour désigner le troisième
membre (devant présider), dans les vingt huit (28) jours qui
suivent la Date de Démarrage ; ou
• les Parties ne s'accordent pas pour désigner un membre
remplaçant au Comité de Résolution des Litiges dans les
vingt huit (28) jours qui suivent la date à laquelle un
membre du Comité de Résolution des Litiges déclinerait
d'intervenir ou ne pouvait le faire pour cause de décès, d'in-
capacité, de démission ou de révocation de son mandat,
l'une quelconque des Parties pourra saisir le Président de la
Cour d’Appel de Paris (l'"Autorité Désignatrice") d'une
demande de proposition concernant le membre manquant du
Comité de Résolution des Litiges et l'Autorité Désignatrice
devra faire la proposition correspondante, après avoir consulté
A
les Parties.
Les Parties acceptent d'ores et déjà cette proposition, si la
personne désignée accepte cette mission. A défaut, l'une quel-
conque des Parties peut saisir de nouveau l'Autorité
Désignatrice et les dispositions qui précèdent seront applica-
bles, et ainsi de suite jusqu'à ce que le membre du Comité de
Résolutions de Litiges soit désigné ou remplacé.
22.3 Procédure pour obtenir une décision du Comité de
Résolution des Litiges
Tout Litige sera initialement soumis par écrit au Comité de
Résolution des Litiges à la recherche d'une décision, une copie
devant être envoyée à l'autre Partie.
La demande devra indiquer qu'elle est présentée conformé-
ment au présent Article.
166 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
Les Parties mettront à disposition du Comité de Résolution des
Litiges dans les meilleurs délais toute l'information, l'accès au
Site et les installations appropriées qui sont nécessaires au
Comité de Résolution des Litiges dans le but de prendre une
décision. Dans les trente (30) jours qui suivent la saisine du
Comité par cette demande, le Comité de Résolution des Litiges,
agissant en tant que groupe d'experts et non en tant qu'arbitres,
devra communiquer sa recommandation aux parties. Cette
communication devra en indiquer les raisons et devra indiquer
qu'elle est prise conformément au présent Article.
En aucun cas, le délai précité de trente (30) jours ne sera excédé
si le Maître d’Ouvrage saisit le Comité de Résolution des
Litiges en vue d’une recommandation que le Maître d’Ouvrage
a l’intention de fournir à l’appui de sa demande de paiement au
titre de la Garantie de Bonne Réalisation des Travaux ou de la
Garantie de Parfait Achèvement.
Le Maître d’Ouvrage et l'Entrepreneur seront liés par la déci-
sion du Comité de Résolution des Litiges et devront la mettre à
exécution immédiatement dans l'attente et jusqu'à sa révision
éventuelle suivant les dispositions ci-après, à l'issue d'un règle-
ment à l'amiable ou d’une décision de justice exécutoire.
Si l'une ou l'autre des Parties se trouve insatisfaite de la recom-
mandation du Comité de Résolution des Litiges, elle pourra le
communiquer à l'autre dans les vingt huit jours qui suivent la
réception de la notification de la recommandation.
Si le Comité de Résolution des Litiges ne communiquait pas sa
recommandation dans les trente (30) jours qui suivent la récep-
tion de la demande, l'une ou l'autre des Parties, dans les vingt
huit jours qui suivent l'expiration de cette période, peut
communiquer à l'autre son insatisfaction. Dans un cas comme
dans l'autre, cette communication devra indiquer qu'elle est
faite conformément au présent article, exprimer les points en
litige et les raisons de l'insatisfaction et - sous réserve des
Articles 22.6 et 22.7 - aucune action en justice concernant ces
points litigieux ne pourra commencer à moins que cette
communication n'ait été faite.
Si le Comité de Résolution des Litiges communique sa recom-
mandation sur un point litigieux à l'Entrepreneur et au Maître
d’Ouvrage et ni l'un ni l'autre n'indiquent leur insatisfaction au
cours des vingt huit jours qui suivent la réception de la décision
du Comité de Résolution des Litiges, cette recommandation du
Comité de Résolution des Litiges deviendra définitive et obli-
gatoire pour l'Entrepreneur et le Maître d’Ouvrage.
22.4 Règlement à l'amiable
Si la communication d'insatisfaction a été faite conformément
à l'Article 22.3, les Parties tenteront ensuite de régler leur diffé-
rend à l'amiable avant de faire appel à la juridiction compé-
tente. Il est convenu toutefois que à moins que les Parties ne
conviennent d’autre chose, la juridiction compétente pourra
être saisie à partir du quinzième jour qui suit la communication
d'insatisfaction, même si aucune tentative de règlement à
l'amiable n'a été faite.
Clause attributive de juridiction
Tout Litige par rapport auquel :
la décision, le cas échéant, du Comité de Résolution des
Litiges, n'est pas définitive et obligatoire conformément à
l'Article 22.3, et aucun règlement à l'amiable n'a été atteint, ou

qui n’est pas de la compétence du Comité de Résolution des Litiges
pourra être soumis, à l’initiative de l’une quelconque des Parties,
à la juridiction compétente de Paris (France), à laquelle les
Parties font par le Contrat attribution exclusive et expresse de
juridiction.
Il est possible de faire appel à la juridiction compétente avant ou
après l'achèvement des Travaux. Les obligations des Parties et du
Comité de Résolution des Litiges ne sont pas modifiées du fait
de rechercher une décision de justice pendant la poursuite des
Travaux.
22.6 Non respect de la décision du Comité de Résolution
ES
des Litiges
Si aucune des Parties n'a communiqué son insatisfaction au
cours de la période indiquée à l'Article 22.3 et la recommanda-
tion du Comité de Résolution des Litiges est devenue définitive
et obligatoire, chacune des Parties peut, si l'autre ne respecte pas
cette recommandation, et sans préjudice de tous les autres droits
qu'elle pourrait avoir, demander une décision de justice sur le
fait même de ce non respect, conformément à l'Article 22.5. Les
prévisions des Articles 22.3 et 22.4 ne s'appliquent pas à cette
demande.
22.7 Terme des fonctions du Comité de Résolution des Litiges
Une fois que les fonctions du Comité de Résolution des Litiges
et de tout remplacement seront arrivées à leur terme, tous les
différends prévus à l'Article 22.1 seront tranchés conformément
à l'Article 22.5. "
FT
La Commission de Conciliation Suisse
En application de la norme suisse SIA 198 – Travaux souterrains,
la commission de conciliation est à disposition des parties
ANNEXE 5
BIBLIOGRAPHIE
A
• AFTES Recommandations du GT 25, TOS 151 de janvier
février 1999
• AFTES Recommandations du GT 32, TOS 185 de septembre
octobre 2004
• " Mission d’assistance à décideur et maître d’ouvrage.
Terminologie et repères de pratiques ". Ministère des
transports, Syntec-Ingénierie et AITF, septembre 2005
• " Mission d’assistance à la maîtrise d’ouvrage ", Guide d’appli-
cation Syntec-Ingénierie, octobre 2005
• AFTES Recommandations relatives à " l'intégration environ-
nementale d'un chantier en souterrain en site urbain ", TOS
186 de novembre-décembre 2004
RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
contractantes pour la conciliation en cas de litiges entrant en
phase 2 (à savoir lorsque le litige ne peut pas être résolu au
niveau du chantier, et avant de saisir les tribunaux compétents).
La commission est composée de trois membres, dont un prési-
dent. Les membres confirment leur indépendance et l’absence
de conflit d’intérêts. La désignation des membres se fait en
accord des deux parties selon la procédure prévue au chapitre 6
de la norme. Afin d’éclairer la commission sur des points très
particuliers, elle peut, exceptionnellement, conformément aux
dispositions prévues aux règles de fonctionnement solliciter
l’avis d’expert de son choix. Les principes généraux de la procé-
dure sont les suivants :
• la procédure est contradictoire (respect du droit d’être
entendu) et simple (aussi peu formaliste que possible) ;
• la procédure est franche. Tous les aspects et arguments sont
présentés simultanément (et non pas par étapes) ;
• la discussion est objective et courtoise ;
• les déclarations des parties et les propositions des concilia-
teurs sont présentées de manière aussi concise que possible ;
• les étapes de discussion se suivent rapidement ;
• à condition d’en informer préalablement les parties, les
conciliateurs peuvent déroger aux règles de procédure expo-
sées ci-dessus. De leur côté les parties peuvent demander au
conciliateur une dérogation à ces mêmes règles ;
• lors de négociations auprès de la commission de conciliation
les parties renoncent à recourir aux services d’avocats.
Cependant, en cas d’application de la "Procédure de déci-
sion ", qui permet aux conciliateurs de trancher, sans
possibilité d’appel, des litiges d’un montant inférieur à
CHF 100 000, il peut être fait exception à cette règle.
• "Guide des bonnes pratiques environnementales".
FNTP/MATE/AMF, avril 2002
• Modalités de recours à la maîtrise d’œuvre privée en matière
d’ouvrages d’art – Conseil général des Ponts et Chaussées –
septembre 2004
• Recommandations à caractère général du rapport du Conseil
Général des Ponts et Chaussées faites suite à l’effondrement
sur le chantier Meteor - 2003
• Recommandations italiennes de mars 1997
• " Engineering and Construction Contract ". ICE (Institution
of Civil Engineers), juin 1995
TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
167
 RECOMMANDATIONS
Comment maîtriser les coûts de son projet
• La gestion du contrat et des litiges dans les marchés de
travaux par Claude Farnoux et Pierre Boudrand - Guides juri-
diques – Le Moniteur
• Comment utiliser efficacement le droit sans recourir systéma-
tiquement au procès ? Diégo Pollet – Cabinet Huglo – Lepage
• Qu’est ce qu’une réclamation ? Pourquoi une réclamation ? A
quel moment l’engager – Hugues Marganne – Avocat à la
cour
• Réclamation et Règlement des conflits - Bertrand Couette –
Avocat à la cour
• Conseil d’Etat, Régler autrement les conflits : conciliation,
transaction, arbitrage en matière administrative – La
Documentation Française 1993
• Circulaires du Premier Ministre des 6 et 9 Février 1995 rela-
tives au développement du recours à la transaction pour
régler amiablement les litiges (JO du 15 février)
• Mission d’assistance de maîtrise d’ouvrage Cahier N° 2 Le
Moniteur - Guide d’application rédigé par un groupe de
travail présidé par Alain Thirion – Syntec Ingénierie
• AFNOR FDX 50 – 117 Management de Projet – Gestion de
risque – avril 2003
168 TUNNELS ET OUVRAGES SOUTERRAINS - N° 201 - MAI/JUIN 2007
• AFNOR X 50 – 251 Vocabulaire du risque – septembre
2002
• Les nouveaux contrats de partenariat public privé par Xavier
Bezançon – Laurent Deruy – Roger Fiszclson et Marc
Fornacciari - Guides juridiques – Le Moniteur
• La Gestion du contrat et des litiges dans les marchés de
travaux par Claude Farnoux et Pierre Boudrand - Guides juri-
diques – Le Moniteur
• Management de Projet - Méthodes et Outils - Editions Weka
• Le Coût des Tunnels, du Devis Estimatif au Décompte Final
de Giovanni Lombardi - Conférence de Zurich du 14/05/04
– Assemblée Général du Groupe Professionnel des Ouvrages
Souterrains de la Société Suisse des Ingénieurs et Architectes
• Etude de Christian de Joannis de Verclos –1980 - réalisée
dans le cadre d’une troisième année d’enseignement à
l’ENPC, encadrée par M.Panet
• A code of practice for risk management of tunnel works _
International Tunnelling Insurance Group - 2006
• Guidelines for Tunnelling risk management - International
Tunnelling Association, Working Group n°2 - 2004