Global Supply Chain

Management

Caso Práctico Clase 2: Enunciado

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Caso Motos S.A

(Peña, 2013)
Motos S.A., empresa que vende cerca de 30 millones de dólares al año e importa -
desde varios países asiáticos - las distintas partes que componen una motocicleta, las
cuales vienen completamente desensambladas (estado CKD: Completely Knock Down ).
También cuenta con proveedores locales de algunos componentes y de pintura. El
proceso productivo de Motos S.A. consta básicamente en ensamblar las motos, para lo
cual cuenta con varias líneas de ensamble. La cadena de suministro de Motos S.A. se
compone de grandes y pequeños distribuidores autorizados, con presencia en casi todo
el país.

En Motos S.A., como en la mayoría de plantas del mundo, utilizaban un indicador

derivado del síndrome de eficiencias locales; en este caso específico, usaban el número
de motos ensambladas por día. Este indicador era utilizado para evaluar la gestión del
gerente de producción y la productividad de la planta. Todos los operarios se
esforzaban por aumentar la productividad de la línea y en el transcurso de un par de
meses, la línea estaba produciendo casi el doble.

Este incremento en la eficiencia se vio recompensado con una reducción importante en

el costo unitario de las motos, aumentando así el margen de contribución de las motos
e incrementando las utilidades de la empresa. Sin duda un motivo de orgullo ¿o no? Si
analizamos las implicaciones de usar el número de motos ensambladas por día como
indicador operacional a la luz del resultado global, la conclusión es la opuesta: la
empresa produciendo el doble, está en una peor situación que antes.

Motos S.A. tiene tres modelos, A, B y C, cada uno disponible en ocho colores distintos.
Las líneas de ensamble sólo pueden producir un modelo a la vez y el tiempo que
transcurre entre el cambio de un modelo y otro toma entre 15 y 20 minutos. Si usted es
el gerente de la planta y es evaluado de acuerdo a la cantidad de motos que produzca
en el turno ¿Qué modelo preferiría producir? La respuesta es obvia: la moto más rápida
de producir. Esto hacía que la línea de ensamble produjera en grandes lo tes, muchas
veces fabricando el mismo modelo durante varios días. No fue una sorpresa encontrar
que la bodega de producto terminado estaba completamente inundada de motos del
modelo B, la moto más rápida de ensamblar y sin existencia alguna de las motos A y C.
Los reclamos del área comercial de que produjeran más de las motos A y C eran
ignoradas por el gerente de planta. Él sabía que cada cambio de referencia le disminuía
la cantidad de motos producidas en el día.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

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Tampoco fue sorpresa encontrar que al aumentar el inventario de motos terminadas, se

incrementaron los reprocesos. Al tener las motos almacenadas durante un tiempo
mayor, éstas se rayaban y se oxidaban con más facilidad. También fue necesario
destinar un mayor espacio de almacenamiento para la producción adicional y se tuvo
que aumentar el personal de bodega. Pero no hay porqué alarmarse: después de todo,
en el Estado de Pérdidas y Ganancias del periodo, las motos que se cumularon en
inventario no hacen parte del costo de la mercancía vendida. Adi cionalmente, al
producir al ritmo de la capacidad de la línea, las compras de materia prima se
empezaron a hacer con base en la capacidad de ensamble y no con base en la
demanda. Esto ocasionó que la empresa llegara a tener más de 6 meses de inventario a
venta real promedio.

Al pedir una vez al mes, Motos S.A. estaba obligando a sus distribuidores a que
manejaran al menos un mes de inventario, lo cual limitaba la cantidad de motos a tener
en exhibición por falta de espacio y de liquidez, reduciendo las ventas tanto del
distribuidor como de Motos S.A.

El síndrome de las eficiencias locales se evidencia en la logística y en la distribución.

Motos S.A., por consideraciones de costos de transporte, definió una frecuencia de
pedidos y despachos de una vez al mes con la mayoría de sus distribuidores, sin tener
en cuenta al área comercial. De esta manera logró conservar el costo de transporte en
porcentajes aceptables y redujo este rubro al no despachar con mucha frecuencia, lo
cual obviamente debió mejorar su rentabilidad, ¿o no?.

* Caso adaptado de Peña, A. C. (2013). Caso de Estudio Motos S.A. Zona Logística, 50 -54.

Pregunta: A partir de la situación presentada en MOTOS S.A. ¿Qué significa el concepto

de eficiencias locales?

Pregunta: ¿Qué problema le generó a la cadena de suministro de MOTOS S.A.,

desconocer el impacto de las decisiones de un área como producción versus otras como
distribución o comercialización?

Pregunta: ¿Qué impacto podría darle a MOTOS S.A., implementar una cultura basada en
la gestión por procesos, completamente integral?

Pregunta: ¿Cuáles procesos asociados a la cadena de suministro, deberían ser

mejorados?

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