APRENDER A NEGOCIAR

INTRODUCCIÓN

La negociación es la forma de relación más habitual en el mundo laboral, no

sólo entre directivos de distintas organizaciones, sino también entre los miembros de
una misma empresa. Sin embargo no podemos reducir esta relación sólo al ámbito de
los negocios, ya que, aunque no seamos conscientes, también negociamos en nuestra
vida personal, con nuestra pareja, nuestra familia, nuestros amigos…

Las negociaciones pueden tener objetivos muy variados: desde la resolución

de conflictos, cierres de ventas, fechas de exámenes, hasta la educación de los hijos.
Pero cualquiera que sea la situación, la meta siempre es la misma: lograr un acuerdo
satisfactorio para las partes que negocian.

El proceso de la negociación no es un camino fácil si no se tienen las

habilidades personales para ello. Existen muchas estrategias que se pueden aprender
sin dificultad y, aunque su interiorización va a depender mucho de las cualidades
personales de cada uno conseguir o no los objetivos propuestos, dependen de unas
competencias determinadas, como son saber planificar, saber comunicar y escuchar,
tener empatía, saber controlar las emociones, etc. Muchas de estas capacidades se
poseen, por lo que sólo hay que potenciarlas y las que no se tienen, se pueden
aprender.

Con todo, los objetivos generales que nos proponemos en este curso los
exponemos a continuación:

- Familiarizar a los lectores con los principales conceptos y técnicas referentes a la

negociación.

- Aprender estrategias para realizar negociaciones efectivas.

- Conocer cómo se negocia en otras culturas diferentes a la española.

UNIDAD 1: DEFINICIÓN Y UTILIDAD

Al hablar de negociación, nos referimos a una actividad inherente a la vida

cotidiana de todo ser humano. Si nos remitimos a su etimología nos encontramos con
que procede del término latino neg-otium, que significa literalmente ‘no ocio’. Sin
embargo, la Real Academia de la Lengua Española acota mucho más la definición y
define negociar como ‘tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando
géneros, mercaderías o valores para aumentar el caudal’.

Sin embargo, existen tantas definiciones de negociación como autores que la

estudian. Veamos algunas de ellas:

Para McCall & Warrington “negociación es cualquier serie de procesos de

comunicación verbal y/o escrita a través del cuál dos o más partes, de origen cultural
igual o distinto y con intereses comunes o antagónicos, estudian y valoran la forma de
una acción conjunta, que sea compatible con sus objetivos particulares y que sirva
para establecer o redefinir los términos de su relación.”

D.G.Pruitt propone que “negociación es una de las formas de creación de una

decisión en la que dos o más partes discuten entre sí con el objeto de conciliar
intereses opuestos.”

G.Gibier define la negociación como “la coincidencia de dos voluntades que

constatan un desacuerdo con la esperanza de hacer que la situación evolucione hacia
una solución aceptable para ambas partes.”

I. Thibaud asume que “negociación es la búsqueda de un compromiso

aceptable entre posiciones que son, generalmente, extremas al principio”.

La negociación forma parte de nuestra existencia, ya que siempre, de una

manera u otra, nos encontramos formando parte de un proceso de comunicación
interactivo que podemos identificar como negociación. Como cita Franc Ponti, “la
negociación supone la aceptación previa de la necesidad de interactuar con alguien, lo
que requiere una actitud de gran receptividad y de máxima tolerancia.”
 La negociación, por tanto, va más allá de un conjunto de técnicas; está
relacionada con el desarrollo personal y con la preocupación por los intereses de la
otra parte, no sólo por los nuestros. Después de todo, es un intercambio o una
colaboración entre dos o más implicados.

Pero, ¿cuál es el motivo para negociar? ¿Qué es lo que motiva a los seres
humanos a hacerlo? La respuesta no es muy complicada: a los seres humanos nos
motiva dar satisfacción a nuestras necesidades, sean del tipo que sean.

Abraham Maslow estableció cinco niveles de necesidades que se producen a lo

largo de la vida del ser humano. Según este autor, cada uno de estos niveles se activa
una vez que el anterior ha llegado a un grado aceptable de satisfacción y,
generalmente, éste es el patrón que sigue la mayoría de las personas, aunque pueden
darse casos excepcionales en los que se activen primero necesidades superiores. Así,
las primeras necesidades que se activan en el hombre son las fisiológicas, las básicas
para sobrevivir: hambre, sed, sueño, etc. El siguiente nivel corresponde a las
necesidades de seguridad. Una vez cubiertas, aparecen las de afiliación o afecto, es
decir, las de pertenencia a un grupo y las de relación con los demás. A continuación,
se encuentra el nivel de las necesidades de autoestima, que son las que conducen a
las personas a intentar reconocer cuáles son sus capacidades reales, y el último nivel
lo constituyen las necesidades de autorrealización, que justifican la tendencia de las
personas a ser cada vez más ellas mismas.

A continuación, exponemos un esquema que relaciona estas necesidades

con sus equivalentes en el entorno laboral:
 NECESIDADES BÁSICAS LABORALES

Sueldos/salarios
Necesidades fisiológicas Recursos para el trabajo
Métodos de trabajo

Antigüedad en el puesto
Necesidades de seguridad
Condiciones laborales seguras

Aceptación por el equipo

Necesidades de afiliación
Identidad de equipo

Participación
Autoridad
Necesidades de estima Reconocimiento
Recompensas

Trabajo más creativo

Necesidades de autorreali- Dominio y desempeño
zación Libertad en toma de decisiones

Cuando deseamos satisfacer una necesidad, todos los aspectos relacionados

con ella son negociables, lo que implica que la negociación afecta a toda la actividad
de los seres humanos. Constantemente estamos negociando: en el trabajo, con
nuestros amigos, con la pareja, en el supermercado, etc., y el motivo siempre es
satisfacer una necesidad, ya sea personal o de la organización a la que pertenecemos.
Por eso, es necesario que antes de empezar a negociar, comprendamos cuáles son
las motivaciones, intereses y necesidades que nos mueven, así como las que mueven
a los otros.
 Podemos resumir que una negociación es el acercamiento de dos partes, con
intereses a la vez comunes y en conflicto, que tratan de dirigirse hacia una posición
mutuamente aceptable.

Toda negociación es un medio -nunca un fin- por el cual las partes tratan de
acercarse lo más posible al objetivo deseado, usando las estrategias y tácticas más
adecuadas a tal fin. Una negociación constituye una alternativa al enfrentamiento o a
la imposición para la resolución de conflictos a través del diálogo y la búsqueda de
soluciones aceptables para los negociadores.

En las negociaciones existen tres objetivos principales:

- Conseguir el mejor resultado posible.

- Llegar a un acuerdo que satisfaga a ambas partes.
- Mantener la posibilidad de seguir negociando en el futuro.

Negociar supone estar dispuesto a ceder muchas veces, ya que es algo más
que intentar convencer al otro de lo que queremos nosotros y tampoco se trata de
manipular o engañar para conseguirlo. Por el contrario, las negociaciones permiten
que ambas partes puedan conseguir lo que desean, maximizar sus beneficios y
mantener buenas relaciones futuras.
UNIDAD 2: ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN

Gran parte de las relaciones entre empresas supone tener que realizar
negociaciones. Las personas implicadas necesitan saber que existen determinadas
estrategias y conocimientos para que estas relaciones sean positivas y efectivas: la
planificación y la preparación de la negociación, la habilidad para pensar rápida y
claramente en situaciones de presión, la facilidad para expresarnos correctamente, la
capacidad de saber escuchar activamente, la capacidad de juicio, la inteligencia,
honestidad y habilidad para persuadir a otros, la paciencia ante negociadores y
situaciones difíciles, etc.

Sin embargo, antes de plantearnos cualquier estrategia, es importante que nos

aseguremos de que conocemos y controlamos cada uno de los elementos que forman
parte de una negociación:

¾ El poder: se traduce en nuestra capacidad para influir sobre la conducta del otro
en nuestro beneficio. Éste es un elemento decisivo a la hora de plantear cualquier
negociación, ya que si carecemos de él, la negociación puede resultar inútil. Es
necesario que sepamos exactamente cuáles son los elementos con los que
podemos negociar, es decir, sobre qué aspectos tenemos poder y, en función de
esto, cómo podemos influir en la otra parte, sabiendo también dónde reside su
poder sobre nosotros. En este sentido, nos ayudará conocer los diferentes tipos de
poder que pueden intervenir en el proceso de la negociación:

PODER PODER DE PODER PODER DE

JERÁRQUICO RELACIÓN INTELECTUAL ASUMIR RIESGOS

Viene dado por Se deriva de las La información, los Si podemos permitir-nos

nuestra situación y relaciones que man- conocimientos y las arriesgar aunque
por nuestra tenemos con otras experiencias cons- podamos perder, sig-
influencia dentro personas y que pue- tituyen una gran nifica que tenemos un
de la empresa. den ser influyentes. fuente de poder. poder del que, proba-
blemente, carece la otra
parte.
¾ La información: en sí misma es una forma de poder, como acabamos de ver,
siendo uno de los pilares sobre los que descansa la preparación de una buena
estrategia de negociación. Cuanto más sepamos acerca de la otra parte, del
asunto a negociar e, incluso de nosotros mismos, mayor será la probabilidad de
que la negociación vaya por buen camino. A medida que vayamos recogiendo más
información, más seguros nos sentiremos y aumentará nuestra autoconfianza.

¾ Los negociadores: es preciso que tengan el poder, los conocimientos y la

capacidad de negociación necesaria para que el otro no imponga sus condiciones
y el proceso llegue a buen término.

¾ Los objetivos: tenemos que definir lo que pretendemos lograr con la negociación.
Los objetivos deben ser:

- Claros, que especifiquen concretamente lo que se pretende conseguir.

- Realistas y alcanzables, puesto que han de ser viables para ambos
negociadores.
- Medibles, para que se puedan cuantificar en lo posible.
- Situados en el tiempo, con un plazo de ejecución delimitado.
- Comprobables mediante un seguimiento y control.

¾ El acuerdo: es la meta de toda negociación. Ambas partes necesitan algo y esto

es lo que la justifica.

¾ El margen de maniobra: es la diferencia entre la propuesta inicial y el límite

mínimo que estamos dispuestos a aceptar para llegar a un acuerdo. Este mínimo
aceptable debe ser realista y estar bien meditado, ya que por debajo de ese límite
no hay posibilidad de acuerdo.

¾ El margen de negociación: es la diferencia entre la demanda de una parte y la

oferta de la otra.

¾ La zona de acuerdo: es el punto en el que coinciden los márgenes de negociación

de ambas partes. Es necesario tener en cuenta el coste que supone llegar a un
acuerdo, por lo que debemos valorar si compensa cerrarlo.
 NEGOCIADOR A NEGOCIADOR B

Demanda 15

Objetivo ideal 12 12 Máximo

Mínimo 10 10 Objetivo ideal

8 Oferta

Margen maniobra: 10-15 Margen maniobra: 8-12

Margen de negociación: 8-15

Zona de acuerdo: 10-12

¾ La zona de desacuerdo: es la zona de conflicto en la que el máximo que oferta

uno de los negociadores es inferior al mínimo del demandante.

¾ El MAPAN: es la Mejor Alternativa Posible en un Acuerdo a Negociar, que

podemos utilizar en caso de que no lleguemos a un pacto satisfactorio. Podría
decirse que es una alternativa que tenemos “guardada en la manga” y que nos da
la posibilidad de conseguir más del mínimo aceptable.
Cuanto mejor sea nuestro MAPAN, mayor será el poder negociador que tengamos.

Es muy importante conocer bien cada uno de estos elementos, ya que de ello
va a depender, en gran medida, el éxito de la negociación. Un elemento
frecuentemente olvidado, especialmente por negociadores novatos, pero que los más
experimentados suelen utilizar como táctica de presión, es el tiempo. Esto significa
que es conveniente que estemos preparados ante la posibilidad de enfrentarnos a
negociaciones largas y pesadas en las que el cansancio puede afectarnos
negativamente. Asimismo, si no disponemos de tiempo suficiente para desarrollar
correctamente una negociación, es mejor aplazarla para otro momento, ya que la
premura es una mala aliada para conseguir acuerdos satisfactorios. Por el contrario,
sin límite de tiempo, podremos negociar más tranquilos y pensar mejor la estrategia
que emplearemos.
UNIDAD 3: TIPOS DE NEGOCIACIÓN

Existen diferentes tipos de procesos de negociación en función de los

negociadores, ya que de ellos depende el éxito del resultado. Así, atendiendo al
número de negociadores pueden ser bilaterales, con sólo dos partes negociadoras o
multilaterales, con más de dos. Según el planteamiento, existen negociaciones
blandas, en las que se tiende a realizar concesiones con facilidad para llegar a un
acuerdo, o negociaciones duras, en las que los negociadores tratan de sacar el
máximo beneficio posible utilizando su poder, presión, incluso llegando al conflicto.
Según el asunto o la situación, pueden ser colaborativas, competitivas o
acomodativas.

En cualquier caso, todas las negociaciones se mueven en un continuo entre

negociaciones duras y negociaciones suaves:

¾ En las negociaciones duras se usan estrategias coercitivas que hacen que las
partes tomen posiciones extremas; esto puede dar lugar a un agotamiento por
parte de los negociadores. Además, los conflictos que se suelen derivar de este
tipo de interacciones, generalmente, desembocan en el estancamiento de las
mismas.

Bajo este enfoque, las relaciones tienden a ser conflictivas y el resultado termina
alejándose del objetivo inicial de integrar los intereses de las partes involucradas.

¾ En las negociaciones suaves, se tiende a luchar por un acuerdo sin generar

tensión o conflicto, otorgando concesiones fácilmente, pero de forma realista. El
objetivo es evitar poner en peligro la negociación, pero se corre el riesgo de que
los intereses y las necesidades básicas de las dos partes no queden satisfechas.
Estos negociadores pueden ser percibidos como “débiles”, especialmente por
negociadores más “duros”.

Éste es un enfoque común en negociaciones en las que interesa mantener buenas

relaciones interpersonales.
 En el intento por simplificar tantas clasificaciones dadas a lo largo de la historia,
muchos autores proponen una agrupación que considera principalmente dos variables:
la relación y el resultado.

+
NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN
ACOMODATIVA COLABORATIVA
R Perder/Ganar Ganar/Ganar
Sumisión Asertividad
E
L
A
C NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN
EVITATIVA COMPETITIVA
I Perder/Perder Ganar/Perder
Evitación Agresividad
Ó
N
- +
R E S U L T A D O S

1. NEGOCIACIONES ACOMODATIVAS: uno de los negociadores está dispuesto a

perder algo para llegar a un acuerdo o para conseguir beneficios futuros. Se trata
de ceder en un primer momento para garantizar un acuerdo posterior. Son del tipo
perder-ganar.

Las negociaciones acomodativas se dan cuando la relación es prioritaria y más

importante que cualquier resultado y cuando interesa reforzar la confianza entre los
negociadores. Se trata de “acomodarse” a las necesidades del otro con el fin de
afianzar futuras relaciones en las que se puedan sacar mayores beneficios.

2. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS: en estas negociaciones existe una

estrecha y habitual relación entre las partes y una buena disposición para el
acuerdo. Por eso también son llamadas negociaciones ganar-ganar. Colaborar es
más una cuestión de eficacia que de ética, ya que es una manera de establecer
sólidas relaciones a nuestro alrededor.
 En estas negociaciones se defienden los intereses propios, pero teniendo en
cuenta también los del oponente, al que no se percibe como un contrincante sino
como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solución satisfactoria para ambos. Además, este tipo de negociación
permite estrechar las relaciones profesionales e, incluso, las personales, lo que
puede resultar muy beneficioso para ambos negociadores, sobre todo, a largo
plazo.

3. NEGOCIACIONES EVITATIVAS: no siempre es ventajoso negociar, sobre todo,

cuando no nos interesa el resultado que podemos conseguir, ni la relación con la
otra parte. Son negociaciones perder-perder.

Es importante evitar la negociación cuando ambos negociadores tienen más cosas

que perder que beneficios que ganar, cuando existe un conflicto latente o cuando
sabemos que no vamos a conseguir nada productivo con ella. Además, también es
conveniente evitar la negociación o terminarla cuando la otra parte muestra una
actitud agresiva y amenazante hacia nosotros. No debemos permitir los ataques
personales o sentaremos precedentes.

4. NEGOCIACIONES COMPETITIVAS: suponen una confrontación permanente y el

beneficio de una parte implica un perjuicio para la otra. Es una negociación del tipo
ganar-perder, ya que cada parte intenta mantener una posición de poder y que la
otra se someta a ella. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas
técnicas de presión con el fin de favorecer su posición, ya que consideran al otro
como un oponente más que como una persona que puede aportar algo positivo.

A veces, podemos justificar de antemano una negociación competitiva por nuestra

parte, si ya conocemos la actitud agresiva de nuestro interlocutor o cuando han
abusado reiteradamente de nuestra confianza; pero debemos tener en cuenta que
muchas personas que emplean este tipo de negociación suelen esconder una gran
inseguridad e, incluso, ignorancia con respecto a algunas cuestiones de la
negociación. En este caso, lo mejor es adoptar también una actitud competitiva sin
llegar a ser agresiva, puesto que siempre hay que intentar mantener una actitud de
respeto mutuo.

Cuando el tiempo para negociar es limitado y juega en nuestra contra, también

podemos recurrir a este tipo de negociación. En estos casos, es importante
 mantener el sentido de competitividad asociada a la exposición clara, rápida y sin
rodeos de nuestros argumentos. Ser dialogante, empático e intentar mantener una
relación fluida con la otra parte suele llevar mucho tiempo y a veces no lo tenemos.

Las negociaciones económicas suelen ser competitivas, pero hay que ser cautos,
ya que no siempre se debe sacrificar la relación, sobre todo, en circunstancias en
las que es probable que tengamos que negociar con la misma empresa en el
futuro.

Es aconsejable averiguar a qué tipo de negociación vamos a enfrentarnos

antes de abordarla porque nos facilitará mucho el proceso. En cualquier caso no hay
que olvidar que debemos mantener el respeto hacia la otra persona y que tenemos
que ser capaces de adaptarnos a ella si fuera necesario, aunque, por supuesto, sin
perder nuestro objetivo que es llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos.

Hay que reconocer la necesidad de mantener en todo momento una actitud

positiva y de diálogo, basada en la escucha y, sobre todo, de manejarnos con mucha
paciencia y autocontrol. De hecho, los principios más importantes sobre los que se
sustentan las negociaciones exitosas consisten en mantener la mente abierta y flexible
para que nos permita reformular los asuntos dividiéndolos en partes más elementales
y manejables para negociarlas con mayor facilidad si perder de vista el objetivo global.
Tenemos que ser sensibles a la comunicación de la otra parte, principalmente en lo
que se refiere a su lenguaje no verbal, para poder adaptarnos a su ritmo. Hay que
evitar acelerar el proceso porque puede llevar a la ruptura de relaciones que han
estado bien trabajadas. Es mejor que las partes vayan a su ritmo, sin excesivas
limitaciones de tiempo.

Para finalizar, es preciso que seamos claros en nuestra comunicación y en

nuestras intenciones, evitando prometer cosas que no podemos cumplir. No se trata
sólo de conseguir un buen resultado en la negociación, sino de establecer, además,
las bases para una fuerte relación de trabajo y de cooperación en el futuro. Negociar
no es manipular a nuestro interlocutor para conseguir nuestros propósitos; no
olvidemos que es otra forma de relación y, como tal, hay que cuidarla.
UNIDAD 4: ESTILOS Y ROLES DEL NEGOCIADOR

El hecho de conocer la personalidad del otro negociador puede ser tan

importante como saber a qué tipo de negociación nos enfrentamos. Incluso en las
negociaciones en equipo es frecuente que cada miembro tenga su propio papel, lo que
sin duda puede favorecer la eficacia del proceso. Es importante observar la
personalidad o el estilo de cada interlocutor, ya que de ello depende la actitud que se
adopte y cómo no, el resultado. Vamos a ver los estilos más usuales con los que nos
podemos encontrar:

1. CONFORMISTA: su perfil es el de una persona tímida que no tiene experiencia en

el mundo de la negociación y no es capaz de enfrentarse con negociadores
agresivos. Le da más importancia a las buenas relaciones personales y no le
importa ceder con tal de evitar confrontaciones y de llegar a un acuerdo
rápidamente.

Una manera conveniente de negociar con él es siendo amable y no mostrando

preocupación por el tiempo.

2. ANALÍTICO: suele ser muy conservador y valora y revisa constantemente las

distintas propuestas antes de actuar y tomar una decisión. Para él, lo importante
son las certezas que le permitan lograr el mejor acuerdo posible y, sobre todo,
evitar decisiones erróneas.

Enfrentarse con este tipo de negociador requiere ser preciso y tener muy bien
preparados nuestros argumentos. En caso de querer desconcertarlo lo mejor es
saltar de un tema a otro sin concretar nada.

3. COMPETIDOR: suele ser una persona agresiva y arrogante que en todo momento
trata de demostrar lo inteligente y fuerte que es. No cede nunca si los demás no
ceden antes, se aferra a sus posiciones haciendo que los demás negociadores se
sientan incómodos y está dispuesto a correr riesgos para lograr acuerdos e,
incluso, presionar hasta el límite.
 Su estrategia se basa en la intimidación, a veces, el acoso, para conseguir lo que
quiere. Es exigente con las concesiones de la otra parte, pero inflexible con las
suyas, si es que las hace.

Los negociadores competitivos no suelen demostrar ningún interés por sus

interlocutores, ni respeto por sus necesidades y objetivos. Por eso, pueden utilizar
tácticas agresivas que pueden molestar e, incluso, hacer daño a los demás; al fin y
al cabo, sólo les interesa cerrar un trato beneficioso para ellos, en el que las
posibles relaciones con la otra parte no tienen cabida.

Ante este estilo de negociador es mejor actuar demostrando interés por sus puntos
de vista y valorando abiertamente sus ideas, pero manteniéndonos firmes con las
nuestras. Lo que no debemos hacer es ceder ante sus amenazas y hay que
dejárselo claro de una manera firme y respetuosa. Si persiste en su actitud, quizás
sea el momento de abandonar la negociación haciéndole saber el motivo.

Si, por el contrario, lo que pretendemos es molestarlo, lo mejor que podemos hacer
es no escucharlo ni tomar en consideración sus ideas.

4. COLABORADOR: es el negociador ideal; se preocupa por conseguir un buen

acuerdo, por lo que dedica mucho tiempo a preparar la negociación. Es abierto,
sincero y muy claro en sus propuestas, en sus argumentaciones, intereses y
objetivos, además de que se preocupa por los de la otra parte. Actúa motivado por
el logro y da mucha importancia a las relaciones.

Para conseguir mayores posibilidades de acuerdo con este tipo de negociador, lo

mejor es ir directamente al grano, presentándole los beneficios de una mutua
colaboración. Pero si lo que pretendemos es entorpecer su labor, la estrategia será
darle largas.

5. MANIPULADOR: puede ser una persona retorcida, ya que de entrada suele

presentarse como alguien amable; sin embargo, la realidad es que nos
encontramos ante un individuo bastante frío y distante. Su plan consiste en
sacarnos información, aunque él evitará facilitárnosla.

Con este negociador hay que ser cautos y no ceder ante sus trampas, ya que
tratará de obtener ventajas por todos los medios y satisfacer su necesidad de
 reconocimiento y poder. Por eso, lo mejor es no precipitarse a la hora de tomar
decisiones y si es necesario, aplazar el acuerdo para una reunión posterior. Esta
actitud manipuladora suele ir asociada a los negociadores competitivos.

CARACTERÍSTICAS DEL BUEN NOGOCIADOR

Independientemente del estilo que adopte cada uno, todo buen negociador
debe reunir una serie de características que le ayudarán en el proceso aumentando
notablemente las posibilidades de cerrar acuerdos satisfactorios:

¾ Le gusta negociar: ve la negociación como un desafío con el que se siente

cómodo y que no le asusta. Tampoco teme a las negociaciones complicadas e,
incluso, pueden motivarlo más.

¾ Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión y aplica todo su

entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

¾ Gran comunicador: consigue captar el interés de la otra parte porque es claro en

sus objetivos y se expresa con convicción.

¾ Persuasivo: sabe convencer con argumentos apropiados para cada ocasión y

adaptados a cada interlocutor.

¾ Observador: está atento al estado de ánimo de la otra parte, identificando cuáles

son realmente sus necesidades y qué es lo que espera alcanzar. Es capaz de
detectar el estilo de negociación de su interlocutor y sabe “leer” su lenguaje no
verbal, pudiendo captar sus intenciones con mucha facilidad (si es honesto,
riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

¾ Sociable: tiene facilidad para entablar relaciones personales, así como habilidades
sociales suficientes para romper el hielo y conseguir crear una atmósfera de
confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada y oportuna.

¾ Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y su

meta es llegar a un acuerdo justo y beneficioso para ambas partes.
¾ Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte y cumple lo
acordado.

¾ Profesional: tiene una buena formación y prepara minuciosamente cualquier

negociación sin dejar nada al azar y evitando así la improvisación. Es meticuloso,
recaba la mayor cantidad de información posible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones y define con precisión su estrategia y sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeños detalles.

¾ Firme: tiene las ideas muy claras, sabe lo que busca y hasta dónde puede realizar
concesiones. El buen negociador es suave en las formas, pero firme en sus ideas,
aunque sin llegar a ser inflexible; esto implica tener las ideas muy claras y el coraje
de luchar por ellas.

¾ Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja

impresionar por la otra parte y no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.

¾ Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona

con rapidez y es capaz de encontrar soluciones y tomar decisiones sobre la
marcha. Sabe adaptar su posición en base a la nueva información que recibe y en
función de cómo marcha la negociación sin dejar escapar ninguna oportunidad.

¾ Resolutivo: busca resultados a corto plazo, aunque sin precipitarse. Sabe cuáles
son sus objetivos y se dirige hacia ellos superando los obstáculos que se le
presentan en el camino. No desiste sin haber luchado por conseguir su meta.

¾ Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones valorando el riesgo que conllevan, pero
sin ser imprudente. Sabe diferenciar las decisiones que necesitan más tiempo y, si
es necesario, consulta con sus superiores.

¾ Paciente: sabe esperar, respetando el ritmo de la negociación; no se precipita

intentando cerrar un acuerdo ante el temor de perderlo.

¾ Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, “inventa” soluciones

novedosas y es capaz de detectar nuevas áreas de colaboración.
UNIDAD 5: EL PROCESO

Existen seis pasos importantes que hay que acometer en toda negociación, con
el fin de asegurar el éxito de la misma:

PREPARACIÓN CONTACTO OFERTAS

EL PROCESO

SEGUIMIENTO ACUERDOS OPCIONES

1. PREPARACIÓN: es el primer paso para lograr una negociación exitosa. Es cierto

que cuanto más preparados estén los negociadores, más dura y difícil será la
negociación, pero también será más probable que lleguen a un acuerdo. Es
imprescindible que conozcamos todo lo que podamos de la otra parte: sus puntos
fuertes, sus debilidades, sus relaciones con posibles competidores, etc., además
de tener clara cuál es nuestra situación respecto a ella.

En esta fase es crucial tener claros nuestros objetivos y definirlos con precisión, así
como preparar las estrategias en base a la información recabada con anterioridad.

2. TOMA DE CONTACTO: es el momento de introducir la negociación con la

presentación de los participantes. Se trata de identificar a la empresa con la que
vamos a negociar y de acceder a ella mediante una entrevista personal. En esta
primera toma de contacto hay tres puntos fundamentales:
 - Hacer una presentación de nuestra empresa y de las personas que van a
participar en la negociación.
- Valorar nuestra experiencia, así como nuestras principales ventajas.
- Justificar el motivo de la negociación.

Al igual que en cualquier otra relación social, una negociación será más efectiva
cuanto más se conozcan las partes que intervienen en ella, por lo que será muy útil
conocer a cada una de las personas, cuáles son las cosas importantes para ellas y
su experiencia en el tema de la negociación. Esto requiere, por nuestra parte, una
gran capacidad para observar y escuchar, no sólo en esta fase de contacto, sino a
lo largo de todo el proceso.

3. PRESENTACIÓN DE OFERTAS: ambas partes exponen sus planteamientos, sus

necesidades y expectativas y se presentan las propuestas iniciales a modo de
“tanteo”. Es aconsejable que sea la otra parte quien haga la primera oferta; esto
nos proporcionará una gran ventaja, ya que el hecho de conocer lo que el otro
negociador nos ofrece, nos permitirá modificar nuestra propuesta, si fuera
necesario. Nuestro planteamiento inicial debe ser alto, pero realista, ya que cuando
llegue el momento de ir cerrando acuerdos y de realizar concesiones,
conseguiremos más que si la propuesta de entrada fuera modesta.

En esta fase hay que escuchar más que hablar y observar, especialmente, el
comportamiento no verbal de la otra parte, lo que nos permitirá obtener información
acerca de ella si no la tenemos o completar los datos que ya poseemos.

En este punto de la negociación no es aconsejable realizar concesiones o empezar

a adquirir compromisos, a menos que sea absolutamente necesario.

4. GENERACIÓN DE OPCIONES: cada parte expone sus argumentaciones,

propuestas, alternativas, etc., intentando reducir las distancias entre las dos
posturas iniciales. Es el momento de tratar de convencer al otro de lo razonable de
nuestra propuesta y de las ventajas de aceptarla. Si existe un desacuerdo, éste se
expondrá de manera firme, pero dejando las puertas abiertas al diálogo. Es en esta
fase donde se revela la importancia de una buena preparación, ya que las
propuestas que hagamos estarán determinadas, en gran medida, por el
conocimiento que tengamos de la situación de la otra parte.
 Las actitudes que se adopten, así como las propuestas alternativas, no se
consideran definitivas, ya que están condicionadas por los resultados finales del
acuerdo. En cualquier caso, deben ser realistas y aceptables para ambas partes,
además de tener un valor significativo.

Las emociones también requieren una especial atención, ya que es en esta fase
donde se hacen más explícitas; hay que saber controlarlas, evitar las amenazas,
no responder a ellas, ni continuar la negociación si se está produciendo un
conflicto. En este caso, lo mejor es analizar la causa del problema que impide el
avance del proceso, qué es los que nos incomoda y tratar de resolverlo. Si esto no
es posible y se llega a un estancamiento que pueda perjudicar el acuerdo, será
mejor interrumpir la reunión y aplazarla para otro momento más adecuado para
todos.

5. ACUERDO O CIERRE: el objetivo de esta fase es dirigirse definitivamente hacia el

acuerdo, por lo que es conveniente ir resumiendo las medidas provisionales que se
hayan ido adoptando a lo largo del proceso.

Generalmente las negociaciones no son aisladas puesto que, lo más probable, si

todo marcha bien, es que se establezcan relaciones a largo plazo y que ambas
partes se vuelvan a encontrar en negociaciones futuras. Por este motivo, es
fundamental que las dos queden satisfechas con el resultado. Así, esta fase
constituye un buen momento para realizar las concesiones que favorezcan la
resolución del acuerdo. Éstas deben ser precisas y no dejar abierta la posibilidad
de que la otra parte crea que todavía puede conseguir algo mejor.

En este punto suelen aparecer también las objeciones, las cuales debemos saber
identificar claramente para poder solucionarlas. Esto requiere una gran capacidad
creativa por nuestra parte para aportar nuevas vías de acuerdo que sean
aceptables para ambas partes.

Mas adelante volveremos sobre este punto para tratar las estrategias para otorgar
correctamente las concesiones y para tratar las objeciones.

Durante la fase de acuerdo se establecen los criterios con los que se va a evaluar
el cumplimiento de los pactos adoptados y se finaliza con un resumen de todos los
acuerdos o conformidades alcanzados, todo lo cuál reflejaremos en un documento.
 La negociación debe acabar de una forma natural y no sólo cuando una de las
partes ha conseguido lo que pretendía; como ya hemos apuntado, una negociación
no trata de ganadores y perdedores.

6. SEGUIMIENTO DE LOS ACUERDOS: ésta suele ser la fase olvidada y es tan

importante como las anteriores, puesto que si no hay un seguimiento y control
sobre los acuerdos, no podremos evaluar si ambas partes hemos alcanzado los
objetivos de la negociación.
UNIDAD 6: ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia ni las

tácticas.

La estrategia marca la línea general de actuación, mientras que las tácticas son
las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tácticas definen las acciones
particulares que cada negociador realiza como parte de su estrategia.

Ambos aspectos tienen que estar definidos y convenientemente preparados

antes de sentarnos a la mesa de negociación, aunque durante el proceso podemos ir
ajustando las actuaciones en función de cómo se desarrollen los acontecimientos.
Tampoco podemos la importancia que tiene el conocimiento de las personas; tanto el
de los otros negociadores como el de nosotros mismos, es decir, el autoconocimiento.
Si sabemos cuáles son nuestro puntos fuertes y cuáles nuestras carencias, nos
resultará más fácil adaptarnos al proceso de la negociación porque así tendremos más
claro en qué aspectos necesitamos apoyo o en cuáles somos realmente fuertes.

El siguiente esquema se basa en el propuesto por Franc Ponti y recoge dichas

acciones:
 Tácticas Argumentación

Intereses

Creatividad ESTRATEGIAS TÉCNICAS Preguntas

Objeciones

Preparación Tretas
personal
NEGOCIACIÓN

PERSONAS

ESTRATEGIA

Toda estrategia de negociación necesita una preparación, en la que intervienen

tres aspectos básicos: la táctica, la creatividad y la preparación personal.

1. TÁCTICA: consiste en planificar minuciosamente la negociación, teniendo en

cuenta los siguientes puntos:

¾ Los objetivos que queremos alcanzar, definidos claramente, priorizados y por

escrito. Tienen que ser ambiciosos pero razonables y realistas, además de
estar temporalizados.
Pero además, es conveniente que averigüemos los objetivos de la otra parte,
para lo cual es necesario recoger toda la información posible acerca de su
negocio, de sus necesidades, intereses, aspiraciones, fortalezas, debilidades,
etc.
¾ Preparación de los asuntos que queremos negociar, mediante la definición
de los contenidos de manera específica y teniendo en cuenta que es posible
que el curso de la negociación cambie por la aparición aspectos nuevos y la
desaparición o transformación de otros.

Asimismo, hay que establecer prioridades en estos asuntos, teniendo en

cuenta también que pueden ser modificadas a lo largo de la negociación debido
a su carácter dinámico.

¾ Establecer algunos contactos informales para ir conociendo las demandas y

necesidades de la otra parte, aunque debemos ser muy prudentes con las
informaciones que obtengamos.

¾ Otro aspecto que puede favorecer el curso de la negociación es conocer de

antemano qué estilo vamos a adoptar atendiendo a la información que
hayamos recogido de la otra parte.

¾ El margen de maniobra: la propuesta inicial y el mínimo que estamos

dispuestos a aceptar para lograr un acuerdo tienen que quedar establecidos de
antemano. También es importante considerar el punto de abandono de la
negociación, si llegara el caso.

¾ Prepararnos para posibles problemas o bloqueos que puedan surgir. Es

necesario tener a mano alternativas creativas que permitan resolver dichas
situaciones. Una actitud creativa permite reformular ideas ya presentadas o
generar nuevas propuestas válidas y originales sobre algún tema concreto.

¾ Definir nuestros puntos fuertes y débiles con respecto a los de la otra parte,
pero siempre desde el punto de vista realista y sin menospreciar a los demás.

¾ Determinar nuestro MAPAN, es decir la Mejor Alternativa Posible a un

Acuerdo Negociado.

¾ Analizar detenidamente las concesiones que podemos realizar en función de

nuestros objetivos, teniendo en cuenta sus ventajas e inconvenientes para
saber hasta dónde podemos llegar.
 ¾ Si vamos a negociar en equipo, es necesario que determinemos con antelación
los roles que cada miembro va a desempeñar durante el proceso.

¾ Tener en cuenta que en cualquier momento puede producirse la ruptura de la

negociación, por lo que es importante valorar las consecuencias y los costes
que supondría no alcanzar el acuerdo.

¾ Elaborar un dossier con nuestra propuesta con el fin de causar una buena
impresión y en la que destaque la preparación y la seguridad de un trabajo bien
hecho.

La siguiente tabla constituye una guía que nos puede ayudar a preparar mejor
cualquier negociación:

1. MIS OBJETIVOS

2. OBJETIVOS DE LA OTRA PARTE

3. ESTILO DE NEGOCIACIÓN A UTILIZAR

4. ELEMENTOS A NEGOCIAR 5. IMPORTATNCIA

5. MI MARGEN DE MANIOBRA

6. POSIBLES OBJECIONES 7. POSIBLES SOLUCIONES

8. MIS FORTALEZAS/DEBILIDADES 9. SUS FORTALEZAS/DEBILIDADES

10. MI MAPAN 11. SU POSIBLE MAPÁN

12. CONCESIONES 13. PRIORIDAD

2. CREATIVIDAD: aunque ésta es una habilidad que frecuentemente adjudicamos a
unos pocos y asociamos con actividades o profesiones relacionadas con el mundo
artístico, lo cierto es que esta capacidad está presente en todos los seres humanos
en mayor o menor medida y, como tal, puede aprenderse y desarrollarse. La
creatividad se verá favorecida por una actitud flexible, de apertura y de adaptación
a los cambios y a las objeciones sobre todo, si son percibidos como oportunidades
de mejora. En las situaciones de negociación es fundamental estar preparados
para actuar ante los imprevistos que puedan surgir generando alternativas y
soluciones creativas.

Existen muchas técnicas que nos pueden ayudar a desarrollar nuestra creatividad,
pero aquí trataremos sólo dos de las más utilizadas:

a. Brainstorming o lluvia de ideas: es la técnica más conocida y permite

resolver las situaciones en las que las ideas presentadas provocan discusiones
y rechazo. En estas circunstancias, cada uno se reafirma en sus propias ideas
sin escuchar las de los otros, lo que hace que se endurezcan las posiciones.
Así, estas reuniones suelen terminar con una decisión tajante por parte de una
persona con poder que puede resultar insatisfactoria para el resto de los
implicados y, por tanto, para el objetivo inicial.

El brainstorming consiste en realizar una lista con todas las ideas que surjan de
un grupo de personas para seleccionar finalmente las mejores. Los requisitos
para que esta técnica funcione son:

- Generar muchas ideas. Cuantas más se aporten, más posibilidades existen

de encontrar calidad entre ellas.
- Cualquier idea es válida, incluso, es aceptable partir de una idea ya
formulada y transformarla.
- Evitar hacer juicios o valoraciones de las ideas hasta que se hayan
generado todas.
- Aportar cualquier idea, sin miedo, por absurda que parezca..

Sin embargo, esta técnica no está indicada para todas las ocasiones y hay dos
casos concretos en los que no es recomendable utilizarla:
 ¾ Cuando un problema admite una única solución: hay situaciones en las que
otras repuestas son más eficaces, como cuando la solución es tan objetiva
y concreta que pasa simplemente por consultar con un experto en la
materia o examinar la información adecuada.

¾ Cuando es necesario tratar varios problemas al mismo tiempo: en estos

casos es conveniente analizar cada problema por separado.

b. Preguntas: es una técnica muy relacionada con la anterior; de hecho, ha sido

defendida por el creador del brainstorming, Alex Osborn, quien desarrolló
además una batería de preguntas específicamente formuladas para este
procedimiento y que pueden aplicarse en la identificación y solución de
cualquier problema. Estas preguntas componen un listado bastante amplio que
permite formular el problema desde muchas perspectivas. Son las siguientes:

- ¿Qué? ¿Por qué? ¿Para qué?

- ¿Dónde? ¿De dónde? ¿A dónde? ¿En qué otro lugar?
- ¿Con qué? ¿En qué? ¿De qué?
- ¿Cuáles? ¿Para cuál?
- ¿Cuándo? ¿Por cuánto tiempo? ¿Otra vez?
- ¿Quién? ¿A quién? ¿Para quién? ¿Con quién? ¿De quién?
- ¿Qué clase de? ¿Por medio de qué? ¿Acerca de qué?
- ¿Cuánto? ¿Todos? ¿Más? ¿Menos? ¿No todos? ¿Cuántas veces?
- ¿Cómo? ¿Más difícil?
- ¿Importante?

3. PREPARACIÓN PERSONAL: la percepción que tenemos a priori de cómo va a

ser nuestra negociación puede influir en nuestra conducta y en la conducta de los
demás. Si nos sentimos nerviosos o inseguros, puede afectar negativamente a la
negociación, ya que así nos percibirán los otros. Algunas técnicas para conseguir
un cierto nivel de tranquilidad y confianza son:

¾ Relajación: esta técnica nos permite distender todos los músculos del cuerpo y
lograr una conexión con nuestra mente. Una vez alcanzada la relajación,
podemos pensar en la negociación y eliminar los miedos, aceptándolos primero
y cambiándolos por sensaciones positivas después.
 ¾ Visualización: se trata de enfocar la situación de negociación de un modo
positivo, imaginando todos los componentes posibles: el espacio físico, las
personas que participarán, sentir la sensación de dominio, etc. En definitiva, se
trata de que recreemos la situación como si realmente la estuviésemos
viviendo.

Se puede empezar a practicar esta técnica con objetos cercanos con el fin de
desarrollar nuestra percepción a través de los cinco sentidos, como, por
ejemplo, un caramelo de menta:

- Vista: visualizar su apariencia externa; la forma del envoltorio, el color, el

tamaño, etc.

- Oído: imaginar el sonido que hace el papel al abrir el caramelo, al

masticarlo…

- Olfato: percibir el olor a menta que desprende al quitarle el papel que lo

envuelve y su aroma más intenso al morderlo.

- Gusto: degustar su sabor antes y después de morderlo e imaginar el frescor

de la menta en la boca.

- Tacto: imaginar la diferencia que podemos percibir al tocar el papel y el

caramelo, así como el contacto con los labios y el paladar, su textura y su
forma.

PERSONAS

Hemos reiterado en varias ocasiones que la negociación es una forma de

relación en la que también las emociones juegan un papel importante. Así pues, para
la buena marcha de cualquier negociación, es crucial que aprendamos a conectar con
este aspecto de la inteligencia emocional que se identifica con la capacidad para
entender, controlar y dirigir nuestras emociones, así como las de los demás. Lo que
queremos decir, es que los negociadores son, ante todo, personas que tienen
emociones, valores y puntos de vista que quizás no coincidan con los nuestros y que,
además, son tan impredecibles como nosotros.
 La persona que negocia tiene dos tipos de intereses: el que se relaciona con el
objeto de la negociación y el que se refiere a la relación. De hecho, lo que siempre
desea un negociador es mantener una relación de trabajo lo suficientemente buena
que le permita lograr acuerdos satisfactorios aquí y ahora y en negociaciones futuras.

Sin embargo, a veces la relación tiende a mezclarse con el objeto de la

negociación, lo que puede provocar un conflicto entre las partes. En estas situaciones
se hace necesario que se comprometan y estén preparadas psicológicamente para
diferenciar ambos aspectos. Para ello lo mejor es basar la relación en percepciones
concretas, comunicaciones claras y emociones apropiadas.

TÉCNICAS

Todo buen negociador necesita conocer y dominar determinadas técnicas de

negociación, aunque generalmente son muy pocos los que son conscientes de las
técnicas que utilizan. Vamos a ver las más comunes:

ALGUNAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

• ARGUMENTACIÓN

• NEGOCIACIÓN DE INTERES

• PREGUNTAS

• TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES

• TRETAS
1. ARGUMENTACIÓN: un argumento es un dato objetivo sobre el asunto a negociar,
que puede ser un producto o un servicio, y se realiza en tres fases:

- Definición de las características del producto o servicio: ¿qué es?

- Explicación técnica de la función: ¿para qué sirve?
- Presentación de las ventajas: ¿qué es lo que aporta?

No se trata de realizar una lista de ventajas, sino de ser selectivos, exponiendo

sólo aquellas que tengan mayor peso y, por supuesto, que sean incuestionables.

Es preciso preparar la argumentación antes de empezar la negociación, por lo que

es prioritario que conozcamos exactamente nuestra propia oferta, comparándola
con la que puede ofrecer la competencia y tratando de tener en cuenta los
intereses de la otra parte. A medida que vayamos detectando cuáles son las
motivaciones de nuestro interlocutor, podremos ir centrándonos en los argumentos
que mejor respondan a ellas. Los presentaremos con firmeza y demostrando que
estamos convencidos de ellos, pero evitando cualquier actitud prepotente que
podría provocar rechazo por parte del otro negociador.

Generalmente, utilizamos la argumentación para defender nuestros intereses y

propuestas; sin embargo, en otras ocasiones no está dirigida a defender la validez
de nuestra postura, sino a mostrar nuestro desacuerdo con una actitud diferente.
Así pues, dependiendo de nuestro objetivo, utilizaremos la argumentación positiva
o la argumentación negativa:

¾ La argumentación positiva consiste en presentar argumentos que respalden

nuestra postura.

¾ La argumentación negativa o refutación, se basa en argumentos que

rechazan las consideraciones contrarias a nuestra postura.

La argumentación está estrechamente relacionada con la exposición, ésta se

utiliza para informar acerca del objeto de la negociación, mientras que la
argumentación consiste en convencer y persuadir al otro de nuestra propuesta.
Ambas se pueden presentar de forma independiente, aunque en las negociaciones
lo normal es que se combinen.
 Existen diferentes tipos de argumentos, aunque los más utilizados son los
racionales, los de hechos observables, los de ejemplos reales y los de autoridad.
Además, según su planteamiento, pueden ser deductivos, inductivos o paralelos:

- Los argumentos racionales se basan en ideas y verdades compartidas y

aceptadas por la sociedad o por un sector importante de ella.

- Los argumentos de hechos se sustentan en sucesos observables y

comprobables.

- Los de ejemplificación emiten a acontecimientos concretos y reales que nos

permiten ilustrar dichos argumentos.

- Los argumentos de autoridad están respaldados por la opinión de una

persona de reconocido prestigio.

- La argumentación deductiva o analítica es la que va de lo general a lo

concreto. La exposición de la propuesta se hace al principio y después se
ofrecen los argumentos que la apoyan. Finaliza con una conclusión.

- La argumentación inductiva es la que parte de lo particular hacia lo general.

Se empieza exponiendo los hechos concretos para finalizar con la conclusión
general.

- La argumentación paralela no se basa en demostrar hipótesis ni sacar

conclusiones, sino en afirmar una serie de ideas que no están sujetas al
criterio de ninguna persona porque son indiscutibles.

Sea cual sea el argumento que empleemos su éxito dependerá en gran medida
del grado en que se ajuste a las necesidades y motivaciones de la otra parte. Por
ello es importante que seamos capaces de detectar cuáles son sus intereses.

2. NEGOCIACIÓN DE INTERESES: normalmente los negociadores definen sus

posiciones antes de empezar, dejando claro lo que cada uno quiere obtener. Sin
embargo, tenemos que ver más allá de estas primeras posturas y descubrir los
intereses de ambas partes.
Los intereses se definen como los aspectos que un negociador quiere obtener
directa o indirectamente y que están relacionados con sus verdaderas
necesidades. A veces, están ocultos y no son percibidos en un primer momento,
sino durante un proceso largo. Podemos decir que las posiciones y los intereses
son las dos caras de una misma moneda, ya que detrás de una posición hay un
interés que no siempre se expresa con claridad. Esto puede ser debido a
diferentes razones, como cuestiones culturales, timidez, desconfianza, inseguridad,
etc. y ese obstáculo debe ser salvado para conseguir que el acuerdo sea
igualmente positivo para ambas partes.

Por lo general, ningún negociador quiere ser el primero en exponer sus intereses;
sin embargo, es necesario que éstos se conozcan por ambas partes con el fin de
generar soluciones creativas y satisfactorias para los dos. Negociar por intereses
es ir más allá de lo aparente para llegar a lo verdaderamente importante, puesto
que los intereses reflejan nuestras verdaderas necesidades. Por el contrario, las
posiciones limitan las posibilidades de soluciones creativas si nos basamos
exclusivamente en ellas. Por ello, lo que se debe hacer es aproximar intereses y no
posiciones.

Identificar los intereses que están detrás de cualquier negociación es complicado

ya que a menudo los negociadores mantienen posturas de no cooperación, de
competitividad o estilos de ganar-perder. Además, nuestro entorno cultural nos
“bombardea” constantemente con mensajes en los que se nos incita a
comportarnos como ganadores a toda costa. De hecho, empezar una negociación
exponiendo los intereses desde el primer momento puede ser considerado un
signo de debilidad o falta de carácter. Otra razón que dificulta la expresión de los
intereses es la falta de empatía, esto es, la incapacidad para ponernos en el lugar
del otro y preocuparnos por sus necesidades y deseos, además de por los
nuestros. Si somos capaces de lograr esto último, estaremos en el camino de
conseguir una buena negociación, porque cuando consigamos desarrollar esta
habilidad, así como la capacidad para escuchar a los demás, serán ellos mismos
quienes nos proporcionen la información que necesitamos, de un modo natural y
sin presiones.
 ¿Qué podemos hacer entonces para identificar los
intereses?

Vamos a empezar por establecer las diferencias entre una negociación basada en
las posiciones y una negociación basada en los intereses:

NEGOCIACIÓN BASADA EN NEGOCIACIÓN BASADA EN

POSICIONES INTERESES

• Las posiciones suelen ser concretas y • Los intereses no suelen expresarse,

explícitas. son intangibles y, a veces,
incongruentes con las posiciones.
• Es una negociación centrada en hacer
una oferta. • Es una negociación centrada en los
intereses de cada uno.
• Se basa en el poder de los
negociadores; quien tiene mayor poder, • Se basa en llegar a una compatibilidad
se beneficia más del acuerdo. entre los intereses de los negociadores.

• La clave del resultado está en presentar • La clave está en trabajar en las áreas
las mejores alternativas. El negociador en que los intereses son compatibles e
que las posea, tiene más posibilidades integrarlos. Requiere mucha flexibilidad
de presionar a la otra parte. y creatividad.

• Se engloban dentro de las • Son negociaciones basadas en las

negociaciones competitivas. relaciones colaborativas.

• La posición es lo que los negociadores • El interés se refiere al porqué lo

quieren. quieren.

Establecidas las diferencias más claras entre ambos tipos de negociaciones,

vamos a centrarnos en la que nos ocupa; la que se refiere a los intereses. Así,
basándonos en el camino que debe seguir toda negociación, vamos a establecer
los pasos más importantes para que ésta sea efectiva. Por supuesto, tiene que
haber una clara predisposición por ambas partes para realizar una negociación de
este tipo, ya que se requiere una actitud colaborativa.

EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN DE INTERESES

a. Apertura y toma de contacto: en esta fase es necesario establecer los

objetivos de la negociación, el tono en el que se va a desarrollar, quiénes van a
participar y cuáles son las expectativas de cada una de las partes. Además,
hay que dejar claro cómo será el proceso, las reglas que hay que respetar, las
responsabilidades y derechos de cada uno, los compromisos iniciales, etc.

Los asuntos que se van a tratar a lo largo de la negociación deben ser

identificados, explicados abiertamente y reconocidos por ambas partes,
estableciendo prioridades en su tratamiento.

b. Identificación de intereses: ya hemos hablado acerca de la dificultad de

identificar los intereses que están detrás de las posturas iniciales en una
negociación. Pero, a pesar de ello, podemos tener en cuenta una consideración
fundamental que nos puede ayudar a identificar con mayor facilidad cuáles son
esos verdaderos intereses; nos referimos a las necesidades humanas básicas.
Como apuntábamos al principio de este manual, lo que primariamente nos
mueve a negociar son nuestras necesidades, desde las más básicas, como la
seguridad o el bienestar económico, hasta las más elevadas, entre las que se
encuentra nuestra propia autoafirmación. Esto nos dará pistas sobre los
verdaderos intereses de los otros, pero para poder interpretar lo que hay detrás
de lo aparente, necesitamos desarrollar nuestra capacidad de escucha, de
empatía y de observación del lenguaje no verbal, así como nuestra habilidad
para controlar y dirigir nuestras emociones.

c. Generación de opciones: las opciones son las posibles soluciones a un

determinado asunto. Los principales objetivos de esta fase son:
- aumentar la flexibilidad y la creatividad en las distintas aportaciones
- contribuir a que cada uno de los negociadores se sienta integrado en el
proceso
- conseguir mejores soluciones como resultado del trabajo conjunto y de la
colaboración entre ambos
 - aumentar el compromiso con el resultado obtenido.

En este punto la capacidad creativa cobra especial importancia, así como la

aplicación de las técnicas más efectivas para desarrollarla.

d. Evaluación de las opciones: una vez hayamos elegido las opciones que
consideremos más adecuadas, es preciso que nos preguntemos si realmente
esas alternativas satisfacen los intereses de ambas partes, si disponemos de
los recursos necesarios para materializarlas y si esas opciones pueden
aplicarse a otras situaciones.

e. El acuerdo o cierre: después de que las opciones hayan sido evaluadas y

consensuadas, podemos cerrar el acuerdo. Para ello, es importante recapitular
y atender a las siguientes cuestiones:

- Asumir que las negativas y los bloqueos forman parte del proceso.
- Comprobar que se han tratado todos los asuntos previstos en la primera
fase y que no hemos perdido de vista el objetivo de la negociación.
- Asegurarnos de que las decisiones adoptadas están consensuadas.
- Cerciorarnos de que todos han comprendido perfectamente las
disposiciones tomadas, para lo cual es necesario repetir cada uno de los
puntos acordados. Ahora es el momento de preguntar y aclarar lo que no
ha sido entendido.

Podemos ayudarnos de un cuadro provisional como el que mostramos a

continuación, en el que se exponen todos los datos para que sean confirmados
por las partes negociadoras:

OBJETIVOS INTERESES OPCIONES EVALUACIÓN ACUERDOS

NEGOCIACIÓN REALES GENERADAS DE OPCIONES OBTENIDOS

Es incuestionable la necesidad de una buena comunicación para establecer

relaciones positivas y realizar negociaciones efectivas. La negociación de intereses
requiere un gran esfuerzo en esta habilidad, ya que la mayoría de las veces lo
intereses están ocultos y cuesta sacarlos a la luz. Sin entrar en demasiados
detalles en cuanto a la comunicación (más adelante nos centraremos en ella),
vamos a proponer algunos recursos que nos facilitarán la detección de los
intereses de la otra parte:

- Desarrollar nuestra capacidad de empatía para poder ponernos en su lugar.

- Centrarnos en los asuntos que nos ocupan y no en discutir las personalidades

de cada uno. Recordemos que en todo momento debemos mantener una
actitud de respeto mutuo.

- Podemos expresar nuestras emociones, pero evitando las reacciones

excesivas; no olvidemos que las emociones son legítimas ya que forman parte
de nosotros.

- Centrarnos en el futuro, en lo que nos queda por delante y no en el pasado;

éste debe servirnos de aprendizaje, pero no podemos anclarnos en él.

La técnica de negociación basada en los intereses aporta muchas ventajas al

proceso de la negociación, pero hemos de partir de la base de que las personas
involucradas en ella deben estar de acuerdo en negociar de esta manera. En la
siguiente tabla resumimos algunas de esas ventajas.
 VENTAJAS DE NEGOCIAR INTERESES

• Es una técnica que se centra en el proceso, el cual es adaptable y

flexible ante los cambios.
• Fomenta la creatividad, el intercambio de información, la participación
y el trabajo en equipo.
• Se centra en los intereses verdaderos y en las necesidades reales de
las personas, no en las posiciones.
• Permite posponer los acuerdos hasta que se hayan valorado todas las
opciones.
• Contribuye a que cada uno exponga su punto de vista.
• Refleja una verdadera preocupación por el asunto que se negocia, ya
que todas las partes se sienten implicadas.
• Evita comenzar el proceso con un desacuerdo.
• Permite analizar los problemas por separado y subdividirlos para
facilitar su solución.
• Sienta las bases para relaciones futuras.

Para terminar, vamos a ilustrar esta técnica con un ejemplo: las partes que
negocian son el jefe de departamento de informática y el jefe de administración de
una empresa cualquiera. Este último necesita una mejora en el programa de
contabilidad y se lo solicita a un técnico especializado del departamento de
informática, con el que ya ha trabajado en otras ocasiones con resultados muy
satisfactorios. Sin embargo, esta persona acaba de ser ascendida y la empresa no
le permite realizar un trabajo que no se corresponde con su nuevo cargo.
Entonces, el jefe de informática propone otra persona para que haga el trabajo;
alguien que lleva poco tiempo en la empresa y no tiene tanta experiencia. El jefe
financiero insiste en que quiere que sea el técnico de siempre quien lleve a cabo el
trabajo. De entrada están claras las posiciones de los dos, pero ¿qué hay
realmente detrás de ellas? ¿Cuáles pueden ser los intereses verdaderos y las
necesidades de cada uno?
3. PREGUNTAS: también son una constante en toda negociación y si relacionamos
esta técnica con la anterior, podemos comprobar que el arte de preguntar permite
distanciarse de las posiciones iniciales y entrar en una dinámica de diálogo. Las
respuestas a unas preguntas bien formuladas pueden darnos información valiosa
acerca de nuestro interlocutor, nos permitirán conocer sus intereses y, en
definitiva, ir más allá de los que podemos apreciar a simple vista.

Existen muchas formas de hacer preguntas en función del tipo de negociación, de

los perfiles de los negociadores, de los objetivos que se persiguen, etc. Veamos
algunas de las más efectivas:

¾ Las preguntas abiertas solicitan una respuesta larga y explicativa para

obtener la máxima información, animan al otro a hablar y permiten abrir nuevas
áreas de discusión: “¿qué piensa de ello?”, “¿cómo lo ha hecho?”, “hábleme
sobre…”

El inconveniente de estas preguntas es que podemos perder el control sobre el

objetivo de la negociación si no estamos atentos.

¾ Las preguntas de reactivación obligan al otro a hablar más sobre aspectos

particulares que aparecen a partir de las preguntas abiertas. Son preguntas de
comprobación que permiten determinar detalles, verificar la información,
justificar las razones y controlar la discusión: “¿y entonces, según usted qué ha
ocurrido?”, “¿qué quiere decir que…?”, “me gustaría saber más sobre la
cuestión…”

Este tipo de preguntas pueden resultar molestas, por lo que hay que ser
cuidadosos. Sobre todo, debemos evitarlas si detectamos que están implicados
en el asunto aspectos emocionales.

¾ Las preguntas de reformulación repiten lo que se ha expresado para verificar

una información y comprobar que se ha comprendido: “si he entendido bien,
¿quiere decir que...?”,
Cuando reformulamos cualquier cuestión a través de una pregunta
demostramos a la otra parte que nos interesamos por sus propuestas, lo que
favorece el clima de la negociación.
 El riesgo que podemos correr con ellas es el de implicarnos emocionalmente
en el proceso.

¾ Las preguntas cerradas provocan respuestas cortas relativas a hechos

específicos y permiten controlar la discusión: “¿está de acuerdo con los puntos
que he mencionado?”, “¿cuál es su mejor recurso?”

El inconveniente de estas preguntas es que provocan respuestas poco

elaboradas que se mueven entre el “sí”, el “no” o el “puede ser”. Además, si las
utilizamos demasiado, la otra persona puede sentirse interrogada, con lo que
podemos llegar a impedir que nos proporcione información voluntariamente.

¾ Las preguntas alternativas exigen una elección, aunque con ellas evitamos
que la otra parte aporte otro tipo de soluciones que pueden ser igualmente
beneficiosas para la negociación: “¿prefiere esta opción o aquella?”

¾ Las preguntas de insatisfacción permiten descubrir problemas potenciales:

“¿qué hace cuando tiene una avería?”

Las respuestas a estas preguntas aportan información acerca del asunto, pero
no sobre el estado emocional y los verdaderos intereses de la otra parte.

¾ Las preguntas reflexivas permiten establecer una relación de confianza

mutua y examinar situaciones que conllevan una cierta carga emocional,
accediendo a las motivaciones y sentimientos de la otra parte: “¿cómo se
siente con esta situación?”

Dado que estas preguntas se centran más en el aspecto emocional del proceso
de negociación, no contribuyen a la comprobación de hechos e informaciones
relativas al asunto de la negociación.

¾ Preguntas creativas: ayudan a proponer ideas alternativas, sobre todo,

cuando la negociación está en un punto muerto. Son preguntas generalmente
orientadas a buscar soluciones, lo que, a su vez, permite establecer un clima
constructivo y positivo, además de animar también al otro a proponer
 soluciones creativas: “¿por qué no hacemos esto mismo pero de otra
manera?”, “¿qué cree que podríamos hacer para mejorar este punto?”

Este tipo de preguntas son útiles cuando la negociación está avanzada. De

hecho, si se empiezan a plantear demasiado pronto, antes de que se analicen
los asuntos que se negocian y los problemas que surjan, su efecto puede ser
contraproducente. Tampoco conviene utilizarlas si la otra persona es muy
emocional o tiene una actitud defensiva, ya que esto le impedirá pensar de
manera positiva y creativa.

¾ Las preguntas de feedback nos ayudan a obtener información de la otra parte

acerca de la marcha de la negociación al mismo tiempo que nos permiten
demostrarle nuestra implicación en ella: “¿cómo lo ve usted?”, “¿qué le parece
mi propuesta?”

Es importante formular bien estas preguntas para no dar la impresión de

inseguridad y de que estamos buscando la aprobación del otro.

¾ Las de compromiso o cierre nos permiten ir acotando puntos y cerrar

acuerdos. Así, ambos negociadores pueden ir comprobando que entienden y
aceptan los puntos tratados para seguir avanzando en la negociación:
“¿estamos de acuerdo en…?”, “¿zanjamos este punto con las cuestiones
propuestas…?”

Para formular las preguntas de cierre, los puntos de la negociación tienen que
estar suficientemente claros o, de lo contrario, podrían producirse malos
entendidos que dificultarían el acuerdo final.

Debemos emplear los distintos tipos de preguntas en función del desarrollo del
proceso. Es esencial desplegar toda nuestra capacidad creativa y de flexibilidad en
esta técnica, combinando los tipos de preguntas que más se adapten a cada
momento de la negociación. En general, todas las preguntas han de estar bien
formuladas y es necesario incitar al otro a contestarlas.

4. TRATAMIENTO DE LAS OBJECIONES: una objeción es una barrera para cerrar

una negociación y generalmente ocurre porque la comunicación por ambas partes
es deficiente, distorsionada o poco clara. En la mayoría de los casos, cuando un
negociador pone objeciones lo que busca es reafirmarse en su decisión y aclarar
determinadas características o cualidades del asunto que se negocia. Por eso no
conviene, de entrada, entender las objeciones como algo negativo. Es más, si a la
otra parte no le interesa en absoluto la negociación, no tendría nada que objetar.
En este sentido podríamos decir que las objeciones son signo de que hay
posibilidad de llegar a un acuerdo, por lo que es más conveniente verlas como
oportunidades, anticipándonos a ellas y preparando las respuestas a las posibles
dificultades que nos pueda plantear la otra parte. Esto se consigue con mucho
trabajo y conociendo bien el objetivo central de nuestra negociación, de manera
que podamos clarificar cualquier observación y aportar soluciones ajustadas.

OPORTUNIDAD

posibilidad de acuerdo
necesidad de reafirmar su decisión
OBJECIÓN necesidad de aclaraciones
significa interés del otro
es una barrera inicial

¿Qué significan las objeciones?

Es importante averiguar qué es lo que hay detrás de cada objeción para poder
enfrentarnos a ella de una manera efectiva. Para que nos resulte más fácil afrontar
las objeciones es preciso tener en cuenta algunas consideraciones:

¾ Interpretar las objeciones de manera positiva: cuando un negociador nos

hace una observación de este tipo, nuestra tendencia inicial es interpretar que
rechaza nuestra propuesta. Sin embargo, lo conveniente es pensar que lo que
nos está planteando realmente es por qué debe aceptarla. Por ejemplo, si
estamos negociando la venta de un producto o servicio y el cliente objeta que
es muy caro, no debemos pensar que no quiere comprarlo, sino que pretende
que le demostremos que no es demasiado caro. Así, tendremos que
argumentar otras razones que justifiquen el precio, como puede ser la calidad
 del producto o el servicio, las necesidades de nuestro interlocutor, las
oportunidades y ventajas de negociar, etc.

¾ Una objeción reclama una correcta comunicación: es posible que la otra

parte no tenga la información necesaria para negociar porque hay muchos
aspectos que no conoce ni controla. Por ejemplo, si nosotros nos basamos en
el valor del objeto y el otro entiende que es caro, quizás lo que necesite es
información que le explique por qué es más caro que el de la competencia. Así
tendremos una oportunidad de corregir una percepción errónea de que precio y
valor son lo mismo. Se trata de ver la objeción como una oportunidad de
responder a las dudas y preocupaciones de nuestro interlocutor más que como
un problema sin solución. Lo que tenemos que preguntarnos es: si resolvemos
la objeción, ¿podríamos llegar a un acuerdo? Por lo general ocurre así, porque
se superan las razones de la otra parte para decir que no.

¾ Una objeción indica el camino al cierre: el objetivo de toda negociación es

llegar a un acuerdo; sin embargo, mientras que el negociador que presenta la
propuesta querrá hacerlo inmediatamente, el otro necesitará más tiempo y
sobre todo, información suficiente que le permita asegurarse de que toma la
decisión correcta. Partiendo de esta premisa, es normal que presente
objeciones, pero insistimos en que aunque parezca que éstas constituyen un
freno en la negociación hay que tomarlas como una señal de atención. No
podemos perder de vista el hecho de que con las objeciones la otra parte nos
está indicando lo que realmente necesita para conseguir cerrar la negociación.

Así pues, es necesario averiguar qué es lo que motiva las objeciones, qué es lo
que hay detrás de ellas, cuál es la importancia de cada una y comprender que, sea
cual sea la objeción, es real para quien la plantea. Esto implica que tenemos que
aceptarlas poniéndonos en el lugar de la otra persona, lo que a su vez nos
facilitará encontrar los argumentos apropiados que las rebatan. Para el tratamiento
de las objeciones se requiere, ante todo, un buen entrenamiento en escucha activa
y tener en cuenta los siguientes pasos:

¾ Escuchar sin interrumpir, mostrando una actitud positiva y evitando

argumentos negativos y sarcásticos. Es importante que seamos comprensivos
y tengamos en cuenta que cualquier decisión lleva asociado un proceso
emocional.
¾ Confirmar la objeción, preguntándole acerca de ella para que la amplíe o la
replantee. Así obtendremos más información que nos permitirá resolver el
problema y cerrar el acuerdo.

¾ Ayudar a definir las necesidades del otro, dándole libertad para que exprese
lo que desea.

¾ Utilizar la técnica del silencio una vez que la otra parte ha planteado su
objeción. Las pausas y los silencios bien utilizados, muchas veces, ayudan a
que la otra parte encuentre la respuesta por sí solo. Sin embargo, tenemos que
ser muy cautos al utilizar este recurso para no crear una situación incómoda
para ambos.

¾ Comprobar que hemos comprendido exactamente lo que el otro quería decir,

reformulando la objeción con nuestras propias palabras. De esta manera la otra
persona tendrá la oportunidad de corregirnos si es necesario e, incluso, puede
proporcionarnos más información importante para nosotros.

¾ Descubrir que las objeciones son auténticas y que no se tratan simplemente

de una excusa o un temor. Si aparecen al principio de la negociación es más
probable que sean una excusa, sobre todo si es una objeción muy general,
mientras que si se dan en fases más avanzadas del proceso, suelen ser reales.
Además, si se basan en argumentos específicos seguramente serán ciertas.

¾ Afirmar la objeción es una técnica útil una vez contrastada y relativizada la

objeción y consiste en desarrollarla como la base argumental de la
negociación. Por ejemplo, si estamos negociando la venta de un artículo y le
parece caro al cliente, hay que afirmar que efectivamente es así; sin embargo,
podemos hacerle entender que, precisamente por eso, dicho artículo no está
pensado para cualquier persona, sino para aquéllas que, como el cliente,
buscan determinadas características, cualidades, etc.

¾ Rebatir cada objeción antes de seguir con la presentación, ya que si las

ignoramos el otro entenderá que no nos interesan sus preocupaciones, con lo
cual se desanimará y no le motivará seguir con la negociación.
¾ Intentar un cierre de prueba después de responder a la objeción.

Las objeciones más comunes que se presentan en las negociaciones son las que
se refieren al precio de un producto o servicio, a la calidad, a las necesidades, al
tiempo, al control de la decisión y a la información que controla la otra parte.
Vamos a ver algunas de las técnicas que se pueden utilizar en cada caso:

RECURSOS PARA AFRONTAR ALGUNAS OBJECIONES

a. Objeción al precio

- Centrar la atención en el valor, demostrando que no es lo mismo que

precio.

- Preguntarle por qué cree que es caro y aclararle que el precio no es una
cuestión de opinión, sino que refleja calidad. No se pueden comparar
precios, sino productos o servicios, por lo que es necesario que estemos
informados de los precios y las características de lo que ofrece la
competencia.

- Relacionar precio, valor y tiempo, ya que en algunos casos el precio varía

desde que se inicia la negociación hasta que finaliza. Aclarar cuestiones
como la duración del producto o del servicio, la atención al cliente, el
servicio postventa, las garantías, etc., ayudarán al éxito de la negociación.

- Explicar las diferencias con respecto a lo que ofrece la competencia, ya que

es probable que la otra parte piense que no existen. Lo que no debemos
hacer ante este tipo objeción es criticar a la competencia o proponer un
precio más bajo del que partimos.

b. Objeción a la calidad

- Demostrar la calidad de forma clara y concreta y preguntar al otro por qué

cree que no es buena. La respuesta a esta pregunta nos dará una buena
base para rebatir la objeción.
c. Objeción a las necesidades

- Preguntar abiertamente las necesidades del otro, aunque es importante

conocerlas de antemano para poder adelantarnos con nuestros
argumentos.

- Averiguar por qué el otro cree que no podemos satisfacer sus necesidades
a través de nuestra propuesta.

- Demostrar con hechos la conveniencia de lo que estamos negociando.

- Evitar comparar sus necesidades con las de otras personas con las que
hemos negociado anteriormente. Debemos confirmarle que sus
necesidades son específicas y únicas y que, por tanto, requieren soluciones
concretas y adaptadas a ellas.

- Valorar las necesidades de la otra parte sin cuestionar sus objetivos,

aunque podemos orientarle en la forma de conseguir un resultado más
ventajoso para ella.

d. Objeción al tiempo

- Demostrar los beneficios de negociar en ese momento.

- Programar una agenda de acciones y consultarla frecuentemente.

Generalmente las negociaciones no se cierran en la primera entrevista, sino
que son necesarios más encuentros; no podemos abandonar porque no
lleguemos a un acuerdo enseguida. Es posible que a pesar de hacer una
presentación correcta, con buenos argumentos y ante la persona
adecuada, el momento que hayamos elegido para la negociación no sea el
más oportuno. Lo mejor es aplazar la entrevista para una ocasión más
propicia.

e. Objeción al control de la decisión

 - Averiguar quién es la persona autorizada para negociar e invitarla a que se
involucre en la negociación. Es importante tratar de conocer quién es
nuestro interlocutor y averiguar cuáles son sus deseos, motivaciones y
necesidades.

- En caso de no poder hacer la presentación a la persona que decide,

atenderemos a quien haga de intermediario y evitaremos ignorarlo, ya que
de esta persona y de su predisposición para ayudarnos puede depender
que la negociación se lleve a cabo o no con la persona adecuada.

f. Objeción a la información

- Preguntar siempre a la otra parte si necesita más información y hacer todo

lo posible para proporcionársela.

- Estar pendientes del otro durante la reunión y una vez finalizada. Es mejor
adelantarnos en lugar de esperar a que sea él quien se ponga en contacto
con nosotros para pedirnos esa información.

Vamos a resumir, a modo de recordatorio, algunas señales que nos pueden ayudar a
detectar la veracidad de las objeciones:
 CÓMO SABER SI UNA OBJECIÓN ES REAL

• Transformar la objeción en una pregunta para comprobar si su respuesta la

ratifica, prestando especial atención a su lenguaje no verbal.

• Cerciorarnos de que el otro negociador se adecua a las características de la

propuesta presentada.

• Escuchar las objeciones completas, ya que con ellas averiguamos lo que

está frenando el cierre de la negociación.

• No ignorar ninguna objeción, sino hacerles frente, ya que es posible que

existan otras ocultas. Debemos tratar tanto las auténticas como las falsas,
pero sin exagerarlas.

• Evaluar los errores de nuestra presentación, así como los aciertos.

• Pedir información al otro es la mejor manera de saber si la objeción es

auténtica. Preguntando y observando cómo responde a nuestras cuestiones
estaremos en el camino de averiguar la falsedad o la autenticidad de la
objeción. Así, si el otro parece interesado o satisfecho con nuestras
argumentaciones, seguro que sus temores son auténticos; en cambio, si
siguen presentando más impedimentos a la negociación antes de atender a
nuestras respuestas, es probable que tengan algo que ocultar.

• Las objeciones presentadas cuando el proceso está avanzado, tienen más

posibilidades de ser reales que las que se exponen al principio de la
negociación.

• Las objeciones que se presentan con argumentos específicos y concretos

suelen ser más ciertas que aquéllas cuyos argumentos no están claros.
 Cualquiera que sea el tipo de objeción que plantee nuestro interlocutor, siempre
debemos ponernos en su lugar evitando adoptar una actitud de superioridad. Una
cosa está clara y es que aunque nosotros podamos tener más información y
conocimientos que la otra persona, el hecho de que lleguemos o no a un acuerdo
va a depender, finalmente, de ella.

Por último, hay otra cuestión que debemos evitar al tratar objeciones y es presionar
a la otra parte para que tome una decisión. Podemos tratar de persuadirlo e
intentar convencerlo de una manera sutil y sin engaños, pero nunca decirle lo que
debe pensar o hacer.

5. LAS TRETAS: por lo general, las negociaciones conllevan pequeños engaños,

medias verdades y diversos tipos de presiones. Sin embargo, hay ocasiones en las
que este recurso alcanza niveles que van más allá de lo tolerable y de lo ético.
Muchos negociadores lo asumen y se aguantan, pero otros tienden a responder
con una actitud agresiva. El caso es que ninguna de las dos opciones son eficaces
ni positivas.

Una treta es un mecanismo que indica que la otra parte no está de acuerdo con el
proceso de la negociación, aunque la forma de expresarlo no sea la más
adecuada. Por tanto, debemos estar preparados para enfrentarnos
adecuadamente a este tipo de situaciones, lo cuál nos resultará más fácil si
tenemos en cuenta algunas consideraciones:

- Aprender a reconocer los mecanismos que están detrás del engaño, de la

presión psicológica y de las posiciones inflexibles de la otra parte.

- Constatar lo que está ocurriendo planteándolo abiertamente, de modo que el

otro entienda que somos conscientes de que está utilizando el engaño. Es
importante que sólo critiquemos la validez de la treta, pero evitando atacarle
mediante descalificaciones personales. De lo que se trata es de rechazar la
treta, no a la persona.

- Si es necesario podemos proponer la intervención de terceros o, llegado el

caso, cerrar la negociación y retirarnos.
 Algunas de las tretas más recurrentes las resumimos a continuación, ofreciendo
algunos recursos para utilizarlas correctamente sin caer en la falta de ética. También
proponemos algunas estrategias para defendernos de ellas, sobre todo, cuando la otra
parte las utiliza de un modo poco profesional.

LAS TRETAS EN LA NEGOCIACIÓN

Empezar con los Inflar propuestas Silencio

puntos fáciles

Esperar al último
MAPAN momento Adulación

Intransigencia Autoridad
Tretas psicológicas limitada

Evasivas
Negociador bueno/
Chantaje emocional
negociador malo

a. Proponer primero los puntos fáciles: muchos negociadores ordenan los

temas que se van a tratar empezando por los más fáciles, con el fin de crear un
clima positivo y de entendimiento que favorezca la consecución de un acuerdo.
Así, después de haber cerrado los primeros acuerdos y habernos ganado su
confianza, podemos abordar las cuestiones más complicadas.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

Este método suele dar buenos resultados para ambas partes, siempre que se
terminen abordando las cuestiones difíciles y, en definitiva, todos los puntos de
la negociación propuestos inicialmente.
 ¿Cómo reaccionar ante ella?

Es posible que no hayamos previsto un plan de prioridades y, por tanto, no

estemos listos para resolver todas las cuestiones fáciles al principio de la
negociación. En este caso, lo mejor es explicitar que no estamos preparados
para tratar dichos temas.

b. El silencio: hay ocasiones en las que no decir nada, cuando la otra parte
espera que se hable, puede ser muy útil. Muchas personas se sienten tan
incómodas frente al silencio, que para evitarlo se ponen a hablar. En estas
situaciones es posible que den más información de la que tenían prevista e,
incluso, hagan concesiones que no contemplaban en su plan de negociación.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

Hay que tener mucha precaución para no provocar incomodidad, enfado o

agresividad en el otro, ya que repercutirá negativamente en el progreso de la
negociación.

¿Cómo reaccionar ante ella?

Hay varias maneras de actuar frente a esta treta: una es responder también
con silencio, rompiendo así el del otro. La otra consiste en preguntarle directa y
amablemente por qué no dice nada o preguntarle si ya ha terminado su
argumentación

c. La adulación: consiste en hacer cumplidos al contrario para dar la impresión

de ser una persona agradable que desea que la negociación se desarrolle lo
mejor posible.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

- No exagerar ni hacer que parezca trivial.

- Tener cuidado con los elogios referidos a la apariencia física, sobre todo, si
no se conoce bien a la persona, puesto que ésta podría dudar de las
 verdaderas intenciones. Es necesario tener en cuenta la edad, sexo, cultura
y otros factores referentes a ella.

¿Cómo reaccionar ante ella?

- Mantener una actitud amable y, si es necesario o conveniente, podemos

responder con un cumplido similar, pero sin perder de vista el proceso de
negociación.
- Si no hacemos caso del cumplido podríamos ofender al adulador, por lo
que es mejor no perjudicar su intento de acercamiento.
- En el caso de que el cumplido nos moleste o nos resulte ofensivo, podemos
hacérselo notar con nuestro lenguaje no verbal o, simplemente, actuar
como si no lo hubiéramos oído.

d. Las propuestas infladas: constituyen una treta muy utilizada entre los
negociadores y consiste en proponer condiciones “infladas”, con el fin de
obtener una contraoferta aceptable o conseguir una ventaja durante el proceso.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

Con mucho cuidado, ya que si la propuesta inicial es muy exagerada podemos

provocar una contraoferta también inflada o desalentar a la otra parte,
provocando un clima de desconfianza y desánimo.

¿Cómo reaccionar ante ella?

Podemos obligar a nuestro interlocutor a cambiar de técnica pidiéndole que

justifique o explique los puntos de referencia de su propuesta. Es más, si fuera
necesario podemos responderle que su propuesta está fuera de nuestro
alcance y proponerle empezar a hablar en serio.

e. Chantaje emocional: algunos negociadores intentan convencer a la otra parte

argumentando una mala situación personal y profesional. Con esta actitud lo
que pretenden es intentar conseguir que el otro baje la guardia o haga
concesiones por compasión.
 ¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

Al contrario de lo que se pretende, esta treta podría provocar una actitud

agresiva en el otro en lugar de compasión, por lo que es aconsejable estar
atento a su estilo y no utilizarla en caso de que pueda generar una situación
violenta.

¿Cómo reaccionar ante ella?

Podemos responder haciendo referencia a que nuestra situación es peor y

contándole nuestros problemas, o bien, podemos optar por escucharle y ser
comprensivos con él, pero sin caer en el chantaje y defendiendo nuestros
intereses y necesidades. Hay que tener claro que una cosa son los negocios y
otra, las cuestiones personales.

f. Las evasivas: consiste en discutir aspectos de la negociación de poca

trascendencia e incluso insignificantes con el fin de que la otra parte empiece a
ceder o hacer concesiones sobre aspectos más importantes. A veces ocurre
que algunos negociadores, por el afán de cerrar a discusión de una vez o
resolver los asuntos relevantes, hacen concesiones sin meditarlas demasiado.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

Es una táctica arriesgada porque puede provocar que la otra parte se ponga a
la defensiva e incluso evite la negociación.

¿Cómo reaccionar ante ella?

Lo primero que hay que hacer es comprobar que realmente el otro está
utilizando la táctica de dilatar la negociación con esas sutilezas. Una vez
comprobado, podemos empezar a actuar de la misma manera, aunque
corremos el peligro de alentarlo a seguir con su técnica. Para que eso no
ocurra, es conveniente hacerle ver que nos hemos dado cuenta de su juego y
que no estamos dispuestos a entrar en él. Lo más conveniente es coger las
riendas de la negociación “obligándolo” a centrarse primero en las cuestiones
principales y dejando los detalles para más adelante. También podemos
 aplazar la negociación hasta que estemos seguros de que va a centrarse en los
puntos esenciales de la misma.

Otra forma de reaccionar es mostrando nuestro malestar por su actitud sin

llegar a ser agresivos e insistir en discutir los argumentos centrales de la
negociación.

g. Negociador bueno/negociador malo: es una técnica que se suele utilizar

cuando se negocia en grupo. Consiste en que uno de los negociadores del
grupo adopte el rol de “duro” y el otro el de “amable”. De esta manera, lo que
se intenta es intimidar y desorientar a la otra parte para que confíe en el
“bueno” y, así, es posible que empiece a aceptar sus propuestas que, en
definitiva, son las mismas que las del “malo”.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

Hay que estar atentos con esta táctica, sobre todo, si la otra parte tiene libertad
para abandonar la negociación. Además, es una técnica tan conocida que muy
pocos negociadores, medianamente preparados, se dejan engañar.

¿Cómo reaccionar ante ella?

Puede ser muy útil hacer explícito que nos hemos dado cuenta de la treta e
invitarlos a que abandonen “la representación del bueno y el malo”.

h. Autoridad limitada: muchas veces los negociadores prefieren no tener poder

de decisión para cerrar el trato o fingir que no lo tienen porque es una forma de
asumir posturas duras sin que lo parezcan, ya que se “culpa” a otra persona,
por ejemplo a un superior, de la no aceptación de las condiciones de la
negociación.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

Es necesario que la otra parte crea que realmente no estamos autorizados para
tomar una decisión, aunque corremos el riesgo de que insista en negociar con
quien tenga el poder de decidir.
 ¿Cómo reaccionar ante ella?

Si sospechamos que la otra parte se está excusando en un superior para

endurecer las condiciones, lo mejor es decirle que queremos negociar con
quien tenga las competencias adecuadas. También tenemos la opción de
proponer el aplazamiento de la negociación, hasta que ambas partes estén
representadas por personas que tengan poder para decidir.

i. Otras alternativas: se trata de utilizar otras opciones además de las que nos
presenta la otra parte como medidas de presión para conseguir un mejor
acuerdo. Nos referimos a la utilización del MAPAN o “Mejor Alternativa Posible
al Acuerdo a Negociar”.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

Si no la manejamos correctamente, podemos provocar que la otra parte llegue

a pensar que es demasiado tarde para conseguir un acuerdo favorable o, por el
contrario, que no crea que exista dicha alternativa y que se trata de un farol.
Esto perjudicaría mucho nuestra imagen y nuestra presunta honestidad,
afectando a todo el proceso de la negociación.

¿Cómo reaccionar ante ella?

Podemos intentar averiguar cuál es dicha oferta. Si no la hace explícita, lo

mejor será centrarnos en nuestras propias condiciones, exponiendo a la otra
parte que no podemos competir con una oferta desconocida. En cualquier
caso, es preciso que tengamos claro cuáles son las condiciones mínimas que
podemos aceptar sin que perdamos en la negociación.

j. Tretas psicológicas: son muchas y se utilizan para intimidar a la otra parte

poniéndolo nervioso y haciendo que se sienta inseguro, con el fin de que
realice concesiones que de otra forma no haría. Algunas de estas técnicas son:

- Celebrar la negociación en las propias oficinas de uno.

- Hacerles esperar mucho antes de empezar la negociación.
- Proponer fechas y horas inadecuadas.
 - Sentar a la otra parte en un asiento incómodo, en una posición más baja
que provoque sensación de inferioridad.
- Interrumpir la negociación por una llamada de teléfono o acudiendo a una
reunión “importante” aparte.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

No es una táctica muy recomendable, ya que con toda seguridad molestará al

otro que, en el mejor de los casos, adoptará una táctica similar y, en el peor, se
pondrá a la defensiva e incluso podrá abandonar la negociación.

¿Cómo reaccionar ante ella?

El modo de actuar dependerá de la treta utilizada por el otro. Así, ante su

insistencia en reunirnos en su oficina, podemos sugerir un lugar neutral o
alternar entre sus oficinas y las nuestras.
Si nos sienta en un lugar que nos resulta incómodo podemos pedir de forma
asertiva y amable que nos cambie el asiento.
Cuando el problema es la falta de puntualidad dejaremos un mensaje diciendo
que no podemos esperar y nos marcharemos. Si nos interesa legar a un
acuerdo rápidamente, lo mejor será ignorar el retraso y tomárnoslo con calma.
En este caso, podemos irnos a hacer alguna gestión, dar un paseo o realizar
una llamada más o menos larga para que sea el otro el que nos espere.
Cuando por fin se presente la otra parte, tenemos que advertirle que, aunque la
reunión haya empezado más tarde, no podemos alargarla porque tenemos
previsto otro compromiso. Así, le estamos manifestando de una manera
educada, pero firme, que no nos gusta que nos hagan esperar, que tenemos
nuestro tiempo planificado y que con la falta de puntualidad estamos perdiendo
nuestro tiempo y el suyo.

k. Intransigencia: esta táctica se basa en preparar minuciosamente una oferta de

modo que sea considerada tan concienzuda, justa y detallista que no permite
ceder absolutamente en ningún aspecto de la negociación, a menos que
alguien sea capaz de demostrar que pueda existir un error en la propuesta.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

 Es una estrategia muy agresiva, ya que obliga a la otra parte a hacer muchas
concesiones, además de que puede provocar sentimientos de fracaso e ira por
su fórmula intransigente. Todo esto sin contar las repercusiones negativas que
puede tener sobre posibles relaciones futuras.

¿Cómo reaccionar ante ella?

Debemos examinar detalladamente los supuestos sobre los que se basa una
propuesta intransigente, ya que si podemos rebatirlos, es posible que al otro no
le quede más remedio que modificar algunos de los puntos propuestos.

Otra forma de intentar contrarrestar esta treta, es interrumpir la negociación

para que la otra parte pueda modificar su postura. Pero si esto no ocurre y se
niega a hacer concesiones, tendremos que valorar y decidir si aceptamos sus
condiciones o nos retiramos definitivamente de la negociación.

Tenemos que contar con la posibilidad de una relación a largo plazo con el otro
negociador, ya que si cedemos ante este tipo de presión la primera vez, lo más
probable es que siente precedente y se repita en futuras negociaciones.

l. Esperar al último momento: a veces ocurre que cuando un acuerdo debe

cerrarse en un plazo de tiempo limitado, uno de los negociadores empieza a
dilatar el proceso hasta el último momento, con la intención de no darle al otro
el tiempo suficiente para reaccionar y conseguir así, un acuerdo más favorable
para él. Esto puede provocar que éste, ante la falta de tiempo, se precipite y
termine ofreciendo unas condiciones que, aunque razonables, no son tan
favorables para él.

¿Cómo utilizarla de manera efectiva?

Es fundamental saber cuáles son los intereses y objetivos de la otra parte, así
como calcular correctamente el tiempo y establecer un plan de trabajo que sea
aceptado por la otra parte.

¿Cómo reaccionar ante ella?

 Si nos damos cuenta de que nuestro interlocutor está utilizando esta treta para
obligarnos a ceder ante sus propuestas, tenemos que recordarle que hay un
tiempo limitado para la negociación y que es necesario centrarse en ir cerrando
acuerdos.

Tendremos que planificar la negociación con fechas para las reuniones y los
aspectos que se van a tratar en ellas, asegurándonos un margen de tiempo
adecuado para los posibles detalles que vayan surgiendo a lo largo del
proceso.

Generalmente, las tretas hasta aquí mencionadas suelen dar resultados con
negociadores poco preparados, sin formación ni experiencia. Esto no significa que
no haya que tenerlas en cuenta, pero desde luego lo más importante para no caer
en estos juegos es preparar minuciosamente la negociación, tener muy claros los
objetivos, reunir la mayor información posible y planificar seriamente la estrategia a
utilizar.

Cualquiera que sea la treta utilizada por la otra parte, hay una serie de
consideraciones que es conveniente tener en cuenta para defendernos y que
suelen ser muy útiles. Evidentemente, hay que evaluar cada situación y elegir la
medida más adecuada a cada una:
 CÓMO ENFRENTARNOS A LAS TRETAS

- Pactar el procedimiento de la negociación dejando claras las condiciones

de la misma desde la primera fase del proceso.

- Evitar seguirle el juego, porque desde el momento en que nos demos

cuenta de su treta no podrá seguir presionándonos psicológicamente.

- Desenmascarar la treta, comunicándole que nos hemos percatado de ella

y haciéndole ver que no le va a servir de nada.

- Interrumpir la negociación si, tras evidenciar su juego, sigue insistiendo en

utilizarla y aclararle que sólo estaremos dispuestos a reanudarla si la
abandona.

- Ser flexibles, ya que no todas las actitudes y gestos irrespetuosos o

negativos son premeditados. Debemos asegurarnos de si se trata o no de
una treta.

- Evitar dejarlo en ridículo una vez hayamos descubierto su treta. Nuestro

objetivo es llegar a un acuerdo y si la situación se vuelve incómoda será
difícil alcanzarlo.

La mejor recomendación que podemos dar ante una negociación, es que no

debemos dejar nada al azar. Por el contrario, es necesario planificar cada aspecto de
la misma hasta el más mínimo detalle. La experiencia es muy buena consejera; de
hecho, aunque en las primeras negociaciones cometamos errores -que siempre se
cometen a pesar de la preparación- tenemos que aceptarlos como parte de nuestro
aprendizaje. Es importante recordar en todo momento que la única técnica que
realmente funciona es la profesionalidad, la preparación anticipada de las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los
intereses. No se puede dejar a la improvisación la estrategia ni las tácticas y todo tiene
que estar bien definido y analizado antes de sentarnos a la mesa de negociación.
UNIDAD 7: CÓMO HACER CONCESIONES

Cuando comienza una negociación, lo normal es que exista una gran distancia
entre cada una de las partes y esto es lo que justifica la búsqueda de un acuerdo
satisfactorio para ambos negociadores, lo cuál exige que tanto uno como otro tengan
que realizar concesiones.

Lo primero que hay que tener claro es hasta dónde podemos ceder y cuál es el
límite que no queremos sobrepasar. Así, nuestra postura inicial debe permitirnos
establecer el margen de maniobra suficiente para que el acuerdo no nos resulte
negativo cuando tengamos que realizar alguna concesión. Sin embargo, esta posición
de partida debe ser lógica y realista o correremos el riesgo de perder credibilidad ante
la otra parte.

Cuando llega la hora de realizar concesiones, es mejor no ser el primero en

hacerlas hasta conocer todas las demandas de la otra parte, aunque hay casos en los
que sí podremos iniciarlas nosotros como muestra de buena predisposición para
conseguir un acuerdo.

REQUISITOS PARA REALIZAR CONCESIONES DE MANERA EFECTIVA

Es necesario tener en cuenta una serie de puntos para que nuestras

concesiones sean valoradas y tenidas en cuenta por la otra parte y, por tanto, sean
más efectivas:

¾ Seleccionar de antemano las que podemos permitirnos realizar y ordenarlas

según nos convenga.

¾ Argumentar las concesiones, así como el coste o esfuerzo que supone hacerlas.

¾ Deben tener un objetivo inmediato y formularse en el momento en que pueden

suponer un mayor impacto no de manera aleatoria (por ejemplo, para superar un
bloqueo, como señal de buena predisposición o cuando se espera obtener una
contraprestación de la otra parte).
¾ No conceder nada sin estar seguro de que la otra parte está dispuesta a valorarlo.
Si no es así, es posible que no dé importancia a lo que le estamos ofreciendo. Por
ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y
que a nosotros nos cuesten relativamente poco.

¾ No hacer grandes concesiones inmediatamente, ya que la otra parte aumentará

sus expectativas y la negociación se hará más dura.

¾ Cuanto más tarde realicemos las concesiones, más las valorará la otra parte.

¾ Hay que tener en cuenta que no todo el mundo tiene las mismas necesidades, por
lo que hay que adecuar cada concesión a las motivaciones e intereses de la otra
parte. Es decir, tenemos que ofrecerle algo que verdaderamente le resulte útil y
necesario.

¾ Cuando se realiza una concesión, hay que esperar obtener una contrapartida. Si
la otra parte no responde con otra concesión no seguiremos planteándolas.

¾ Cuando existe un problema, presión o amenaza por parte de nuestro interlocutor,

no es recomendable responder con una concesión para calmarlo, ya que de esta
manera le estaremos demostrando que su estrategia tiene éxito y continuará
presionándonos.

¾ Cuando estamos a punto de cerrar un acuerdo, es un buen momento para

realizar una concesión final que hayamos reservado y que probablemente será
interpretada por la otra parte como una señal de buena voluntad. Además, le
permitirá convencerse de que efectivamente ha logrado un buen resultado, sin un
coste adicional para nosotros.

¾ Si algo es inadmisible o simplemente no se puede responder a las demandas de la

otra parte, diremos “no” sin problemas. Aunque no alcancemos el acuerdo, es muy
importante que la relación durante la negociación haya sido correcta, ya que así
quedarán establecidos los lazos para posteriores encuentros.

Es normal que durante la negociación surjan divergencias entre los

negociadores a pesar de haber seguido el proceso correctamente. Es importante que
estemos preparados para estas situaciones, para actuar con cuidado de no romper las
relaciones.

CÓMO ACTUAR ANTE LAS DIFERENCIAS EN

LA NEGOCIACIÓN

• Si llegamos a un bloqueo en un tema conflictivo es mejor proponer una

pausa, no insistir en él y dejarlo para más tarde.

• Podemos cambiar las condiciones del acuerdo o compromiso sin que nos
afecte negativamente. Por ejemplo, podemos añadir una ventaja
adicional, ampliar un plazo, etc.

• Intentar que la otra parte se ponga en nuestro lugar y preguntarle qué

haría él. De esta manera le “obligamos” a cambiar su perspectiva sobre
el asunto. Del mismo modo, también nosotros tenemos que argumentar
teniendo en cuenta el punto de vista del otro.

• Resumir constantemente los acuerdos anteriores y asegurarnos que son

entendidos por ambas partes.

Es importante crear y mantener un clima de confianza durante la negociación,

ya que es lo que sentará las bases para alcanzar un acuerdo o compromiso aceptable
y ventajoso para ambas partes.
UNIDAD 8: LOS NEGOCIADORES DIFÍCILES

Cuando nos enfrentamos a un negociador combativo y difícil, las opciones son

limitadas pero no siempre podemos permitirnos el lujo de perder la negociación, ni el
beneficio que podemos obtener si el acuerdo es bueno. Es posible que en cualquier
momento nos encontremos con este tipo de negociadores, pero, si dependemos de las
relaciones a largo plazo, que es lo que ocurre en la mayoría de las empresas,
debemos evitar las situaciones de “perder o ganar”, ya que pueden afectar a esas
futuras relaciones.

La solución no pasa por entrar en una guerra abierta con la otra parte, ni
tampoco es necesario abandonar, pero llegar a un acuerdo o un compromiso rápido
para evitar este tipo de situaciones tampoco es una solución satisfactoria. Una manera
correcta de responder a los negociadores agresivos es siendo tajante y concluyente
aunque de una forma pacífica y asertiva. Consiste en esquivar el ataque sin perder
terreno. No hay que cerrar nunca una puerta, sino abrir constantemente otras nuevas y
tratar de llevarlo hacia un camino en el que ambos puedan colaborar para encontrar
soluciones creativas que previamente no se les hubieran ocurrido a ninguno de los
dos.

A continuación proponemos algunas estrategias encaminadas a conseguir que

el negociador difícil piense de un modo más productivo:

1. Escuchar activamente: cuando un negociador difícil nos somete a un ataque, lo

mejor que podemos hacer es escucharle y recoger toda la información posible
acerca de él, sin tratar de cambiar su postura. Cuando estas personas se cierran
en una actitud, es difícil hacerlos cambiar por muy buenos que sean los
argumentos. Mediante la escucha y la información que nos proporcione el
negociador difícil puede aumentar la posibilidad de ir introduciendo las variables
necesarias que nos permitan persuadirlo con nuestros argumentos. Además,
escuchar en silencio y sin defendernos, aplaca cualquier clase de ira, además de
que mientras lo hacemos no realizamos concesiones.

Por otra parte, la escucha activa nos permite observar el lenguaje no verbal de
nuestro interlocutor que, sin duda, nos ofrecerá todo un repertorio de señales que
 nos ampliará la información que tenemos sobre él. De hecho, muchos gestos,
miradas, etc., pueden ayudarnos a averiguar si lo que se esconde detrás de esa
agresividad es una cierta dosis de inseguridad o el deseo de sentirse el centro de
atención.

2. Preparar la oferta mínima que estamos dispuestos a aceptar y contar con el

mayor número de variables o alternativas con las que podemos negociar; cuantas
más opciones tengamos, más posibilidades habrá de ultimar el trato. En estas
situaciones, el MAPAN (Mejor Alternativa Posible al Acuerdo a Negociar) resulta
muy útil, ya que nos concede un poder tácito para negociar en mejores
condiciones. Pero primero veamos algunas consideraciones para usar nuestro
MAPAN correctamente:

¾ Preparar una lista de posibles alternativas e intentar saber si la otra parte

también dispone de ellas.

¾ El MAPAN no debe ser un farol.

¾ Su correcta utilización implica evitar hacerlo de forma amenazadora, a menos

que se hayan agotado todas las posibilidades.

3. Dejar las cuestiones más difíciles para el final, sobre todo, si son muchas. Por
tanto, es conveniente empezar por las más fáciles. Actuando de esta manera nos
motivaremos más porque resolver las cuestiones relativamente fáciles da fuerza y,
al mismo tiempo, nuestro interlocutor se puede ir dando cuenta de lo valioso que
resulta examinar otras alternativas. Además, al discutir estas primeras cuestiones
se pueden descubrir nuevas variables o alternativas, lo cual será muy útil cuando
estemos en el punto álgido de la negociación.

4. Controlar y explicar aquellos aspectos que exigen aclaración, resumiendo lo

que ya se ha resuelto y perfilar lo que queda por debatir. Estos resúmenes o
recapitulaciones deben ser frecuentes, aunque breves. Así tranquilizaremos a
nuestro interlocutor, al mismo tiempo que permitimos que le demostramos que
estamos prestando atención a sus razonamientos. En definitiva, tenemos que ser
capaces de convertir las objeciones en cuestiones que necesitan ser atendidas y
esperar a los momentos de calma para sintetizar los progresos realizados.
5. Hacer valer nuestras necesidades y las de nuestra empresa. Ya hemos dicho
que es importante atender los intereses de la otra parte poniéndonos en su lugar y
adoptando su punto de vista, pero esto no significa que debamos olvidar nuestros
propios intereses. A fin de cuentas, el objetivo de toda negociación es llegar al
acuerdo más adecuado para satisfacer a ambas partes, por lo que nuestra
argumentación debe estar basada en los intereses compartidos, evitando un
lenguaje impertinente y alentando el intercambio de impresiones u opiniones.

7. Empezar alto y conceder lentamente: se ha demostrado que las grandes

expectativas producen los mejores resultados en las negociaciones y las
pequeñas, los peores. Así pues, no podemos dejarnos intimidar por alguien que
discute siempre todos los puntos, ya que, si reducimos nuestras expectativas, lo
que en realidad hacemos es regalar la primera concesión, incluso antes de que
empiece la negociación.

La clave está en conocer el valor de las concesiones y en conseguir siempre algo a

cambio de ellas. Es muy probable que una concesión no tenga el mismo valor para
uno que para otro, por lo que hay que empezar por ofrecer cosas que la otra parte
valore mucho, pero que incrementen poco el coste para nosotros.

8. Evitar caer en el chantaje emocional. Ésta es una técnica utilizada

frecuentemente por los negociadores difíciles que hacen uso de la emoción,
generalmente de la ira, para aturdirnos y provocar que hagamos concesiones que
de otro modo no haríamos. Si nos viésemos en esta situación, podemos actuar de
tres maneras diferentes:

- Retirarnos y suspender la negociación, consultar con nuestro superior o

reprogramar la reunión. El hecho de cambiar el tiempo y el lugar puede
modificar todo el contexto.

- Escuchar en silencio sin reforzar su comportamiento mientras grita y protesta,

permanecer impasibles, sin asentir y sosteniendo la mirada con una expresión
neutra. Cuando haya terminado, sugerir una lista constructiva de asuntos a
tratar.

- Reaccionar abiertamente ante su ira de una manera fuerte y tajante, aunque no

agresiva, diciéndole lo improductiva que nos parece. Si creemos que puede
 tener algo de razón, se lo haremos saber porque esto lo aplacará y permitirá
que la negociación se relaje un poco. Para ejecutar esta técnica hay que
encontrar el momento oportuno y, sobre todo, no ser tímido.

El uso de cualquiera de estos recursos es arriesgado, por lo que hay que recurrir a
ellos sólo cuando la negociación está en peligro de deteriorarse seriamente.

9. Evitar comprometernos con nada hasta estar seguros de que la negociación

va bien para ambas partes. Podemos intentar dar forma a las propuestas
presentadas proponiendo una colaboración con la otra parte. Es muy probable que
la búsqueda de soluciones de manera conjunta concluya con resultados
satisfactorios para ambos.

Ante negociadores difíciles, es muy fácil caer en una serie de equivocaciones

muy frecuentes, sobre todo si no tenemos mucha experiencia en estas situaciones.
Algunos de estos errores los detallamos a continuación:

¾ Explicar lo mismo varias veces o más de lo necesario, propiciando que nuestro

interlocutor se sienta acosado. Si nos excedemos en nuestras explicaciones
podemos hacerle pensar que lo consideramos poco inteligente.

¾ Refutar todos sus argumentos contradiciéndolo cada vez que expone una idea o
solución, lo que sin duda provocará más discusiones, además de acrecentar su
actitud cargada de agresividad e ira. Debemos actuar con cautela e intentar no
llevarle la contraria aunque estemos convencidos de que está equivocado, al
menos, hasta que la negociación vaya avanzando y hayamos logrado una relación
adecuada.

En cualquier caso, un buen recurso para relacionarnos adecuadamente con

negociadores difíciles, es ser creativos y constructivos. De esta manera siempre
tendremos argumentos para enfrentarnos a ellos en lugar de combatir con su misma
agresividad.
UNIDAD 9: ERRORES Y BLOQUEOS FRECUENTES EN LAS
NEGOCIACIONES

En toda negociación, a menos que el negociador sea un experto, se suele dar

una serie de errores bastante habituales. Incluso en los casos en que éste tiene una
preparación excelente, conoce y domina todos los pasos del proceso, se pueden
producir bloqueos que impiden el desarrollo adecuado del mismo.

ERRORES EN LA NEGOCIACIÓN

Entre los errores más frecuentes y que más influyen a la hora de hacer fracasar
una negociación, nos encontramos con los siguientes:

¾ Poca preparación: si confiamos demasiado en nuestras propias habilidades de

negociación, es fácil caer en el error de no seguirlas.

¾ Objetivos mal definidos o mal planteados: cuando los objetivos no están claros,
corremos el riesgo de facilitar el logro de los objetivos de la otra parte.

¾ Aparición prematura de posturas firmes e inflexibles: toda negociación debe

progresar poco a poco, fruto del diálogo abierto y de la comunicación positiva. No
podemos dejarnos llevar por los impulsos, que pueden hacer que empecemos a
manifestar antes de tiempo nuestras posturas definitivas.

¾ No escuchar: hace que el proceso de comunicación se interrumpa porque no

podemos seguir a nuestro interlocutor ni entender cuáles son sus intereses.

¾ Efectuar concesiones sin obtener algo a cambio: con esta forma de actuar le
estamos dando a la otra parte plena libertad para conseguir lo que quiere.

¾ Perder la calma: toda negociación origina tensión, pero hay que intentar mantener
el equilibrio personal y tener cuidado de no perder los papeles en ningún momento.
¾ No ceder nunca en nuestras posiciones: lo que no podemos pretender es lograr
el cien por cien de los planteamientos iniciales, ya que esto es contrario a la
negociación.

¾ Cerrar prematuramente: iniciaremos el cierre solamente cuando estemos seguros

de que todas las objeciones están resueltas y que la otra parte está dispuesta a
aceptar la propuesta.

¾ Alardear del éxito obtenido: es perjudicial para el resultado de la negociación

que la otra parte piense que ha perdido, además de que las relaciones futuras se
verán afectadas negativamente por este tipo de actitudes.

¾ Creer que todo ha concluido una vez firmado el acuerdo: tenemos que
controlar los resultados, valorar la negociación una vez ha finalizado y realizar un
seguimiento de los acuerdos adoptados.

No podemos terminar este punto sin señalar la importancia de aprender de los

errores. Siempre podemos mejorar por muy buena que haya sido la negociación.
Tenemos que aprender a ser humildes y aprender de las equivocaciones, lo que
enriquecerá nuestra experiencia para próximas ocasiones.

BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIÓN

Un bloqueo no indican necesariamente que la negociación vaya a terminar sin

acuerdo; simplemente se trata de un obstáculo que surge en el camino y que hay que
tratar de superar. Algunas técnicas que resultan útiles son las siguientes:

1. Detener la negociación para tener una reunión informal con la otra parte. Un buen
momento puede ser, por ejemplo, durante el almuerzo o en un ambiente más
relajado fuera del lugar de encuentro.

2. Trasladar los puntos de desacuerdo a los superiores. Es posible que al estar en

una posición de mayor objetividad (sobre todo si no han participado en todo el
proceso) puedan encontrar una alternativa válida.
3. Pedir opinión a los expertos, pues a veces el bloqueo se puede evitar con un
mayor asesoramiento e información.

4. Obviar momentáneamente el motivo del desacuerdo avanzando en otros

aspectos de más fácil solución. Es una forma de seguir adelante con la
negociación mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una respuesta al
punto conflictivo.

5. Realizar una concesión: considerando lo dicho previamente sobre este particular

debemos ser cautos con este recurso. Una concesión realizada con demasiada
anticipación puede ser contraproducente, por lo que debemos asegurarnos de que
existe una posibilidad real de bloqueo. Si es así, una concesión bien formulada
puede romperlo y bien formulada significa que es preciso tomar en cuenta las
consideraciones expuestas anteriormente para que resulten más efectivas.

Desde luego, los bloqueos son más fáciles de vencer si hay un ambiente de
colaboración, cordialidad y confianza entre las partes. Es importante tratar de superar
estas situaciones y no desmoronarnos ante la primera dificultad, para lo cual es
importante que conozcamos cuáles son los factores que pueden determinar el éxito
de una negociación, a pesar de dichos bloqueos y errores.
 FACTORES DEL ÉXITO DE LAS NEGOCIACIONES

• Preparación: ir a la reunión con un profundo dominio de los asuntos que se van

a tratar, lo que nos permitirá negociar con la confianza y seguridad necesarias
para superar los distintos obstáculos que surjan durante el proceso.

• Seriedad a la hora de abordar los temas, analizándolos en profundidad para

que no quede nada sin resolver.

• Respeto hacia la otra parte, lo que permitirá lograr un ambiente de colaboración

que facilitará la consecución de un acuerdo.

• Empatía para ponernos en el lugar de la otra persona y llegar así a conocer y

entender sus intereses, necesidades y expectativas. Esto favorecerá encontrar
una solución válida para todos.

• Flexibilidad ante los imprevistos que puedan surgir durante la negociación. Si

somos capaces de adaptarnos a las nuevas circunstancias, podremos generar
más y mejores soluciones creativas.

• Asertividad para saber decir “no” cuando sea necesario sin generar tensión ni
ofender al otro.

• Paciencia para adaptarnos al ritmo de la otra parte y evitar que adopte una
actitud defensiva. También es necesaria la paciencia ante las objeciones y los
bloqueos, ya que a veces es necesario saber esperar y dejar que las cosas
maduren.

• Profesionalidad para movernos dentro de los límites de la ética, para valorar la

persuasión frente a la manipulación, las estrategias correctas frente a las malas
tretas, la sinceridad frente al engaño….