Kapitel 3.4 (2).3 Varianten der Aufbauorganisation.pdf

Gliederung
A. GRUNDLAGEN DER ORGANISATION

1. Definition und Kategorisierung der Organisation
2. Wissenschaft und Praxis der Organisation
B. GESTALTUNG DER ORGANISATION

3. Prozesse der Organisation
3.1 Grundlagen
3.2 Aufgabenanalyse
3.3 Prozessuale Aufgabensynthese
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Vorgehen
3.3.2.1 Ist-Prozessmodellierung
3.3.2.2 Soll-Prozessmodellierung
3.4 Strukturelle Aufgabensynthese
3.4.1 Grundlagen
3.4.2 Vorgehen
3.4.3 EXKURS: Varianten der Aufbauorganisation
3.4.3.1 Totalvarianten
114
Varianten der Aufbauorganisation: Definition und Kategorisierung
Varianten der Aufbauorganisation beziehen sich auf unterschiedliche ideal-

typische Ergebnisse der Stellen- und Abteilungsbildung.
Umfang Totalvarianten Partialvarianten
 Totalvarianten: Organisationsformen für das Gesamtunternehmen

 Partialvarianten: Organisationsformen für Teile des Unternehmens
115
Varianten der Aufbauorganisation: Bewertungskriterien
Motivations- effiziente Nutzung der Potenziale von Managern und

effizienz Mitarbeitern
Koordination der Aufgaben im Sinne des Abstimmung
Kosten
Koordinations-
Unternehmensziels durch Minimierung Autonomie
effizienz
von Autonomie- und Abstimmungskosten Organisation
Markt- Nutzung von Potenzialen auf Beschaffungs- und

effizienz Absatzmärkten mit Ausrichtung am Unternehmensziel
Ressourcen- kosteneffiziente, am Unternehmensziel ausgerichtete
effizienz Nutzung von Potenzialfaktoren (Personal, Kapital, ...)
Prozess- effiziente, am Unternehmensziel ausgerichtete zeitlich-
effizienz logische Abfolge von Aufgaben
Delegations- effiziente Nutzung des Informations- und Entscheidungs-
effizienz potenzials unterschiedlicher Hierarchieebenen
Anpassungs- flexible (schnelle und kostengünstige) Anpassung an
effizienz dynamische Marktgegebenheiten
Quelle: Frese 2000, 235ff.
116
Varianten der Aufbauorganisation: Bewertungskriterien
Interdependenzen zwischen Bewertungskriterien

z.B. Prozess- vs. Ressourceneffizienz (»Dilemma der Ablaufplanung«)
Ressourceneffizienz  vollständige Prozesseffizienz  verzögerungs-

Auslastung personeller Ressourcen freies Abarbeiten der Aufgaben 
 Warteschlangen  Beeinträchti- personeller »slack«  Beeinträch-
gung der Prozesseffizienz tigung der Ressourceneffizienz
z.B. Motivations- vs. Delegationseffizienz

Motivationseffizienz  Delegation
Delegationseffizienz  weitgehend
von Entscheidung  Entscheidung
zentrale Entscheidungen  negative
werden ohne Berücksichtigung der
Motivationseffekte für Unbeteiligte 
Auswirkungen auf das Gesamtunter-
Beeinträchtigung der Motivations-
nehmen getroffen  Beeinträchti-
effizienz
gung der Delegationseffizienz
 keine simultane Optimierung aller Bewertungskriterien möglich

Quelle: Frese 2000, 235ff.
117
Gliederung
3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien
118
Funktionalorganisation: Definition und grundlegender Aufbau
Die Funktionalorganisation (verrichtungsorientierte Organisation) bezeichnet

eine Variante der Aufbauorganisation, die als erstes Organisationskriterium
die zu übernehmenden Funktionen (Verrichtungen) vorsieht.
Leitungsfunktion
Funktion 1 Funktion 2 Funktion 3
... ... ...
... ... ...
... ... ...
119
Funktionalorganisation: Begründung
 Komplexität und zunehmende Ausdifferenzierung von Aufgaben  Notwen-

digkeit der Spezialisierung
 Spezialisierungen richten sich auf Verrichtungen  zentrales Element
 Kategorien von Verrichtungsträgern: Mensch und Maschine
120
Funktionalorganisation: Kombination mit anderen Organisationskriterien
 funktionale Strukturierbarkeit von Unternehmen ist nur begrenzt sinnvoll

 häufig wird innerhalb der Funktionen dann objektorientiert organisiert
(»Wechsel des Organisationskriteriums«)
Beispiel:
Geschäftsleitung
funktional-
Beschaffung Produktion Absatz
orientiert
PKW PKW PKW
LKW LKW LKW objekt-

orientiert
Traktoren Traktoren Traktoren
121
Funktionalorganisation: Entscheidungskriterium
 Entscheidung zwischen funktions- und objektorientierter Organisation

 wenige und gleichartige Verrichtungen an Objekten  funktionale
Organisation
 zahlreiche unterschiedliche Verrichtungen an Objekten  objektorien-
tierte oder andere Organisationsform
 häufig sind Unternehmen mit nur einem Produkt oder mit nur einer eher
homogenen Produktfamilie funktional organisiert
 i.d.F. sind häufig kleinere und mittlere Unternehmen funktional organi-
siert
 Unternehmen mit umfangreicher, heterogener Produktpalette spalten
sich häufig in homogene, funktional organisierte Tochterunternehmen
auf (»differenzierende Konzernierung«)
122
Funktionalorganisation: Varianten funktionaler Partialorganisation
 auch Varianten der Partialorganisation sind teils funktional organisiert

 funktionale Organisation von Strängen der Matrixorganisation
 funktionale Organisation von Projekten
 funktionale Organisation von Stäben
 funktionale Organisation von Zentralbereichen
 funktionale Organisation von Profitcentern
123
Funktionalorganisation: Beispiel
Werk Oxford, UK
Geschäftsleitung
Presswerk Karosseriebau Lackiererei Motoren Montage Qualität
Finanzen Kommunikation … Personal …
Quelle: www.mini-production-triangle.com
124
Funktionalorganisation: Evaluation
 Unternehmen sind in zahlreichen Aspekten »funktional organisiert«

 i.e.S. spricht man nur von funktionaler Organisation, wenn die erste
Ebene des Unternehmens nach diesem Kriterium organisiert ist
 reale Aufgaben bestehen stets in einer Verrichtung an einem Objekt
 strikte Trennung zwischen funktionaler (verrichtungsorientierter) und ob-
jektorientierter Organisation ist daher oft willkürlich und vom Betrach-
tungsstandpunkt abhängig
 Suche nach angemessenen »Anteilen funktionaler Organisation«
 Konkretisierung spezifischer Funktionsbündel im Rahmen der Aufgaben-
analyse und -synthese
125
Funktionalorganisation: Evaluation
Motivations- Funktionsverantwortung erhöht Motivation partiell, ganzheit-

effizienz liche Orientierung am Endprodukt geht aber ggf. verloren
funktional spezialisierte Organisationseinheiten (Marketing-
Markt-
und Vertrieb) bearbeiten Markt, allerdings agieren alle
effizienz
anderen Funktionsbereiche abseits vom Kunden
Ressourcen- funktionale Spezialisierung ermöglicht »economies of scale«

effizienz und damit hohe Ressourceneffizienz
zahlreiche interfunktionale Schnittstellen machen Prozesse

Prozess-
langwierig und komplex / hoher Kommunikationsbedarf und
effizienz
damit geringe Prozesseffizienz
Delegations- abhängig von der Hierarchietiefe und konkreten

effizienz Ausgestaltung
Anpassungs- Probleme, falls Markterfordernisse erheblich von der

effizienz existierenden funktionalen Spezialisierung abweichen
126
Funktionalorganisation: Literatur
Hamel, W. (2004): Funktionale Organisation, in: Schrey-

ögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unter-
nehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäffer-
Poeschl: Stuttgart, Sp. 324-332.
127
Gliederung
4.1.1 Überblick
128
Spartenorganisation: Definition
Die Spartenorganisation (auch objektorientierte Organisation, Geschäftsbe-

reichsorganisation, divisionale Organisation, Produktgruppenorganisation)
bezeichnet eine Variante der Aufbauorganisation, die als erstes Organi-
sationskriterium die Objektorientierung vorsieht.
»Objekte« Produkte Kunden Materialien Techniken
 häufigste Variante Organisation nach

 (Zwischen-)produkten / Produktgruppen
 seltenere Varianten Organisation nach
 Einsatzmaterialien
 Produktionstechnologien
 Kunden(gruppen)
 ...
129
Spartenorganisation: Grundlegender Aufbau
Leitung
Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3
... ... ...
... ... ...
... ... ...
130
Spartenorganisation: Kombination mit weiteren Organisationskriterien
 objektorientierte Strukturierbarkeit von Unternehmen begrenzt sinnvoll und

möglich
 häufig wird innerhalb der einzelnen Sparten dann eine verrichtungsorien-
tierte (funktionale) Organisation gewählt (»Wechsel des Organisations-
kriteriums«)
131
Spartenorganisation: Voraussetzungen
 mehrere Produkte, die sich voneinander unterscheiden (implizit damit

mittlere bis große Unternehmen)
 Differenzierung ist ökonomisch sinnvoll (Wechsel zwischen Objekten ist
»teurer« als Wechsel der Verrichtung am Objekt)
 Ausrichtung an der Unternehmensstrategie (mit zunehmender Produkt-
diversifizierung, zunehmend Übergang zur Spartenorganisation)
132
Spartenorganisation: Koordination von Sparten
Abhängigkeit zwischen Sparten Koordinationsmöglichkeit
Sparten greifen auf

gemeinschaftlich genutzte
gepoolte
knappe Ressourcen zu,
Abhängigkeit Sparte als Profit Center
deren Zuteilung geregelt
werden muss führen
Zentralbereiche zur
eine Sparte ist (partiell) von Koordination einsetzen
sequenzielle
Leistungen einer anderen
Abhängigkeit
Sparte abhängig
Sparten sind wechselseitig

reziproke reziproke Sparten zu einer
von jeweiligen Leistungen
Abhängigkeit Sparte zusammenführen
abhängig
133
Spartenorganisation: Koordination von Sparten
 Profit-Center
 organisatorischer Teilbereich, für den ein separater Erfolgsausweis
möglich ist
 direkter Marktzugang
 weitgehende Entscheidungsfreiheit der Sparte
 Zwang zur effizienten Prozessgestaltung in der Sparte  effiziente Nut-
zung knapper Ressourcen
 Zentralabteilung
 Spartenegoismen beeinträchtigen Gesamtzielerreichung
 Einheitlichkeit der Unternehmenspolitik gefährdet
 spartenübergreifende Entscheidungen müssen von spartenübergrei-
fenden Abteilungen getroffen werden
 direkte Unterstellung unter Geschäftsleitung
 Richtlinienkompetenz und Kontrollrechte gegenüber den Sparten
134
Spartenorganisation: Beispiel
Vorstand Aufsichtsrat
Cross Sector Services Corporate Units
Sector Industry Sector Energy Sector Health Care

Industry Automation Fossil Power Generation Imaging & IT
Drive Technologies Renewable Energy Workflow & Solutions
Building Technologies Oil & Gas Diagnostics
OSRAM Energy Service
Industry Solutions Power Transmission
Mobility Power Distribution
IT Solutions and Services
Financial Services
Quelle: www.siemens.de
135
Spartenorganisation: Evaluation
Motivations- insbes. bei Profitcenter: operative Selbstständigkeit der

effizienz Sparte  Motivationswirkung für das Top-Management
kunden(gruppen)bezogene Sparten: direkte Ausrichtung am

Markt-
Markt; produktbezogene Sparten: einseitige Produktorien-
effizienz
tierung; Problem der Koordination von »Mehrspartenkunden«
Ressourcen- Aufteilung in Sparten verhindert bzw. vermindert

effizienz »economies of scale«
Prozess- erhöhter Koordinationsbedarf bei Interdependenzen zwischen

effizienz den Sparten, ggf. Zentralbereiche nötig
Delegations- Delegation von Entscheidung in Sparten wo entsprechendes

effizienz Produkt-, Kunden-, Technik-Know How verfügbar ist
Sparten können schneller auf technische und marktliche

Anpassungs-
Änderungen reagieren; Spartenelimination, -modifikation,
effizienz
-neubildung
136
Spartenorganisation: Literatur
Schewe, G. (2004): Spartenorganisation, in: Schreyögg,

G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unterneh-
mensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäffer-
137
Gliederung
4.1.1 Überblick
138
Holdingorganisation: Definition und Kategorisierung
Die Holdingorganisation bezieht sich auf die Organisation mehrerer Unter-

nehmen, bei der ein Unternehmen zur Lösung rechtlicher, finanzieller, orga-
nisatorischer oder strategischer Problemstellungen Beteiligungen an einem
oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen hält.
Grundtypen Finanzholding Führungsholding

Bildung Gründung Einbringung Ausgliederung
139
Holdingorganisation: Grundlegender Aufbau
Holding-Unternehmen
Beteiligungs- Beteiligungs-
unternehmen1 unternehmen2 ...
140
Holdingorganisation: Grundtypen
Finanzholding Führungsholding
finanzielle Beteiligung >50%

unmittelbare Einflussnahme auf
Beschränkung auf finanzielle Beteiligungsunternehmen
Beteiligung und deren Verwaltung Führung der Holding im Sinne eines
kein Führungseinfluss Konzerns (»wirtschaftseinheitliche
indirekte Beteiligung an Leitung«)
Beteiligungsunternehmen über holdingübergreifende
Kontrollgremien Unternehmenspolitik und –strategie
(z.B. Aufsichtsratsmandate)
und Kontrollinstrumente strategisch operativ
(z.B. Satzungen) Beschränkung auf tief gehende
Wahrnehmung Einflussnahme
grundlegender bis ins
Führung Tagesgeschäft
141
Holdingorganisation: Bildung
Gründungsmodell Einbringungsmodell Ausgliederungsmodell

Ausgliederung und
Gründung der Holding Gründung der Holding
Übertragung von
und Erwerb von und Einbringung bereits
Vermögensgegen-
Beteiligungen an bestehender
ständen auf neue
anderen Unternehmen Beteiligungen
Tochtergesellschaften
142
Holdingorganisation: Ziele
Erreichung von Flexibilität durch Delegation

Flexibilität und dezentrale individuelle Strategien möglich
Anpassungsfähigkeit Erleichterung der (Des-)Integration von
Firmenanteilen aufgrund rechtlicher Selbstständigkeit
Buchführungs- und Abschlusspflicht für jede Einheit
Erhöhung der eindeutige Zurechenbarkeit von Ergebnissen
Transparenz Leistungsaustausch zwischen Holdingtöchtern direkt
nachvollziehbar
Entlastung der Konzernspitze von operativer
Reduktion und
Geschäftsführung
Beherrschung von
Reduktion von Hierarchieebenen vermindert
Komplexität
strukturelle Komplexität
einfache Integration neuer Unternehmen/Partner

Allianzfähigkeit
unter dem Dach der Holding
143
Holdingorganisation: Ziele
umfassende Kompetenzen und Verantwortung des

Motivations- Managements von Tochtergesellschaften
förderung
Transparenz der Ergebnisse erhöht Motivation
unternehmerische Risiken schlagen nicht auf die

Haftung gesamte Holding durch (»Trennungsprinzip«)
teils jedoch »Haftungsbrücken« (z.B. Bürgschaften)
Führungs- und weniger Einfluss von Veränderungen im

Kapitalkontinuität Gesellschafterkreis der Holding
144
Holdingorganisation: Beispiel
Metro Group
Metro C&C Real Media Markt Galeria

Makro C&C Saturn Kaufhof
Großhandel Einzelhandel Fachmärkte Warenhaus

Food Non-Food
Asset Management
Information Technology
Logistics
...
Querschnittsgesellschaften
Quelle: www.metrogroup.de / Stand Februar 2010
145
Holdingorganisation: Evaluation
Motivations- durch Delegation von Kompetenzen und Verantwortung auf

effizienz Tochtermanagement tendenziell gegeben
Markt-
Marktnähe durch dezentrale Tochterunternehmen
effizienz
redundante Durchführung von Management- und
Ressourcen-
Supportprozessen; »economies of scope« können nicht
effizienz
wahrgenommen werden
Prozess- hohe Anforderung an Managementprozesse (Strategie und

effizienz Controlling)
Delegations- Komplexitätsminderung durch Verlagerung auf Töchter

effizienz (abhängig vom Grundtyp)
Anpassungs- hohe Anpassungseffizienz durch (Des-)Integration von

effizienz Töchtern und individueller Strategieänderung der Töchter
146
Holdingorganisation: Literatur
Keller, T. (2004): Holding, in: Schreyögg, G. / v. Werder,

A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unternehmensführung und
Organisation, 4. Aufl., Schäffer-Poeschl: Stuttgart,
Sp. 422-428.
147
Gliederung
4.1.1 Überblick
148
Regionalorganisation: Definition
Die Regionalorganisation bezeichnet eine Variante der Aufbauorganisation,

die als erstes Organisationskriterium die Region vorsieht.
Grund legal strategisch

Regionalbezug national international
Funktionsbezug produktionsbezogen vertriebsbezogen
149
Regionalorganisation: Grund
 legale Gründe: stark divergierendes Steuer-, Umwelt-, Wettbewerbs-, Ar-

beits-, ...-Recht erfordert regionalspezifische Organisation
 strategische Gründe: Strategie und korrespondierende regionale Unter-
schiede in den Märkten erfordern regionalspezifische Organisation
150
Regionalorganisation: Geografische Dimension
 Organisation nach nationalen Regionen

 z.B. Gebiete, Bundesländer
 zunehmend seltener
 Organisation nach internationalen Regionen
 z.B. Länder, Ländergruppen, (Teil-)Kontinente, Kontinente, aber auch
Kulturen
 durch zunehmende Auslandsaktivität von Unternehmen zunehmende
Relevanz
151
Regionalorganisation: Geografische Dimension
 Organisation nach regionaler Produktion

 eher selten
 teils wg. national divergierenden Gesetzen notwendig
 Organisation nach regionalem Vertrieb
 Ausrichtung auf die spezifischen regionalen Märkte
 durch zunehmende Auslandsaktivität von Unternehmen zunehmende Re-
levanz
152
Regionalorganisation: Grundlegender Aufbau
Geschäftsleitung
Region1 Region2 Region3
... ... ...
... ... ...
... ... ...
153
Regionalorganisation: Kombination mit weiteren Organisationskriterien
 regionale Strukturierbarkeit von Unternehmen nur begrenzt sinnvoll und

möglich
 häufig wird innerhalb der einzelnen Regionen dann eine verrichtungs-
oder objektorientierte Organisation gewählt (»Wechsel des Organisa-
tionskriteriums«)
 teils gleichrangige Kombination mit weiteren Prinzipien im Rahmen einer
 Matrixorganisation
154
Regionalorganisation: Evaluation
 generelle Evaluation vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmens-

strategie
 Eignung insbesondere für große, multinationale Unternehmen mit regional
heterogenen Märkten
 abnehmende Bedeutung
 produktorientierte (spartenorientierte) Organisation erlaubt schnelle Ein-
führungen von Produkten
 zunehmende »Globalisierung« von Produkten und Märkten
155
Regionalorganisation: Evaluation
Motivations- (häufig) rechtliche und operative Selbstständigkeit

effizienz  Motivationswirkung für das Top-Management
Vorteile durch Berücksichtigung lokaler (rechtlicher,
Markt- technischer, kultureller und wirtschaftlicher) Spezifika
effizienz Problem: »Mehr-Region-Kunden« werden parallel
und ggf. heterogen betreut
Ressourcen- regionale Aufteilung verhindert bzw.
effizienz vermindert »economies of scale«
intra-regional Verminderung von Interdependenzen 
Prozess- verringerter Koordinationsbedarf
effizienz
inter-regionale Aktivitäten  erhöhter Koordinationsbedarf
Delegations- Delegation von Entscheidung in Regionen wo
effizienz entsprechendes regionales Know How verfügbar ist
Anpassungs-
ggf. schnellere Reaktion auf lokale Anpassungsbedarfe
effizienz
156
Regionalorganisation: Beispiel
Geschäftsführung
North-Eastern Western Corporate

Central Europe International
Europe Europe Departments
Communi-
Germany Norway Belgium USA
cations
Corporate
Austria Poland UK Canada
Secretary
Information
Switzerland Romania Ireland
Technology
Slovakia Netherlands Legal
Czech Project
Portugal
Republic Controlling
Technical
Hungary Spain
Support
Quelle: www.bis.bilfinger.com
157
Regionalorganisation: Literatur
Meckl, R. (2004): Regionalorganisation, in: Schreyögg,

G. / v. Werder, A. (Hrsg.), Handwörterbuch Unterneh-
mensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäffer-
158
Gliederung
4.1.1 Überblick
159
Matrixorganisation: Definition
Die Matrix-Organisation ist eine Variante der Aufbauorganisation, in der

operative Stellen und Einheiten gleichzeitig mehreren Instanzen (n ≥ 2) zu-
geordnet sind.
160
Matrixorganisation: Grundlegender Aufbau
Geschäftsleitung
Organisationskriterium1
A B C
Organisationskriterium2
1 OE1A - -
2 OE2A OE2B OE2C
3 - OE3A OE3C
Quelle: Thommen/Richter 2004
161
Matrixorganisation: Eigenschaften
 Zuordnung operativer Abteilungen und Stellen zu mehreren Instanzen

(n ≥ 2)
 Varianten n ≥ 3 werden »Tensor-Organisation« genannt
 Kriterien der Instanzenbildung unterscheiden sich klar voneinander, z.B.
Kriterium1 = Funktion und Kriterium2 = Produkt (»Funktions-/Produktma-
trix«)
 mögliche Kriterien der Instanzenbildung
 Funktion
 Produkt
 Profit-Center
 Region / Land / Vertriebsgebiet ...
 Kundengrößenklassen
 ...
 Weisungsbefugnis der Instanzen sind generell gleichwertig
 hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand (»Zwang zur bestän-
digen Diskussion«)
162
Matrixorganisation: Voraussetzungen
 Notwendigkeit der mehrdimensionalen Instanzenbildung, wenn Umfeldbe-

dingungen dies eindeutig erfordern
 Instanzen müssen in strategischer Hinsicht gleichermaßen relevant sein
 Unterstützung durch zusätzliche Managementaktivitäten
 matrixorientiertes Vergütungsmanagement
 matrixorientierte Personalauswahl und -entwicklung
 matrixorientierte Personalführung
 ...
163
Matrixorganisation: Beziehung zwischen Instanzen und Einheiten / Stellen
 Beziehung zu operativen Abteilungen / Stellen

 Informationsrechte vs.
 Weisungsrechte
164
Matrixorganisation: Beispiel
Oversight Board Verwaltungsrat
Beirat Management Board
Wirtschafts- Steuer- und Wirtschafts- Interne

prüfung Rechtsberatung beratung Dienstleistungen
Detailhandel Prüfung Jahres- nationale/ Fi. & ReWe

/Konzern- Transaction
internationale Deals Informatik
Versicherung rechnung Steuerberatung
Spezial- Merger & Corporate Marketing &
prüfungen Aquisitions Finance Kommunikation
Pharma Real Estate Personal
Gutachten Mehrwertsteuer-
beratung Consulting Rechtsdienst
Rechnungs-
... legungsnormen Verrechnungs- Strategy & Wissens-
preisberatung Operations management
Interne Revision
KMU ... ... ...
...
Quelle: www.pwc.ch
165
Matrixorganisation: Evaluation
Motivations- hohe Konfliktbelastung für Führungskräfte und Mitarbeiter

effizienz  Motivationswirkung fraglich
Markt- (nur) bei Verwendung marktbezogener Organisationskriterien

effizienz (z.B. Region-Produkt-Matrix) ausgeprägte Marktorientierung
Ressourcen- verbesserte Ressourcenallokation durch Konflikt um knappe

effizienz Ressourcen
Prozess- extrem hoher Kommunikations- und Abstimmungsbedarf

effizienz und Konflikte verschleppen Prozesse
Delegations- komplexe Entscheidungsprobleme werden an mehrere

effizienz relevante Instanzen delegiert
Anpassungs- Anpassung an mehrere Veränderungsimpluse gemäß der

effizienz Organisationskriterien
166
Matrixorganisation: Evaluation
 erhebliche höhere Anforderungen an Kommunikation und Information

 zwischen Instanz und Einheiten / Stellen
 zwischen den verschiedenen Instanzen
 verbesserter Informationsfluss über strukturelle Barrieren hinweg
 erhebliche(r) Kommunikationsaufwand /-intensität / Effizienzverluste
 Konfliktpotential
 zwischen Instanz und Einheiten / Stellen
 zwischen den verschiedenen Instanzen
 Rollenkonflikte bei Einheiten / Stellen
 verbesserter Interessenausgleich / effizientere Ressourcenallokation
 Entlastung des Topmanagements
167
Matrixorganisation: Literatur
Thommen, J.-P. / Richter, A. (2004): Matrix-Organisation,

in: Schreyögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch
Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäf-
fer-Poeschl: Stuttgart, S. 828-836.
168
Gliederung
4.1.1 Überblick
169
Modularorganisation: Definition und Arten
Die Modularorganisation bezeichnet eine Variante der Aufbauorganisation,

die die ganzheitliche Übertragung von Prozessen an in sich abgeschlossene
Einheiten (Module) vorsieht.
Ebenen Supra Makro Meso Mikro
170
Modularorganisation: Grundlegender Aufbau
Module
Prozesse
171
Modularorganisation: Charakteristika
Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten

Orientierung am
nach den grundlegenden wertschöpfenden
Prozess
Prozessen
Orientierung am Ausrichtung der Prozesse an (externen und

Kunden internen) Kunden
Integration zusammen- Aufgaben mit hohem Interdependenzgrad werden

gehörender Aufgaben in einem Prozess zusammengefasst
Bildung Module werden an die Problemlösungskapazitäten

beherrschbarer von Menschen angepasst, um Überblick,
Einheiten Verständnis und Motivation zu erhöhen
Delegation von komplette Prozessverantwortung des Moduls,

Entscheidungs- Wegfall langer Entscheidungswege, Erhöhung der
kompetenz ins Modul Mitarbeitermotivation
172
Modularorganisation: Vergleich mit Funktionalorganisation
Einfacher Bestellprozess in der ...

Funktionalorganisation Modularorganisation
GF
Vertrieb Lager Finanzen
Ver- Faktu-
Annahme rierung
packung
Annahme Verpack. Versand Fakturier.
Ver-
sand
3 Abteilungen, 3 Leitungsinstanzen 1 Modul, 1 Leitungsinstanz
173
Modularorganisation: Realisierung auf der Supraebene
 unternehmensübergreifende Wertschöpfung durch Netzwerke

Unternehmen1 Unternehmen2 Unternehmen3
Prozess1 Prozess2 Prozess3
 Netzwerk-Varianten
 Supply Chain: elektronische und organisatorische Vernetzung einer
Zulieferkette (Bsp. Zulieferkette im Bereich Automotive)
 virtuelle Unternehmen: temporäres Netzwerk rechtlich selbstständiger
Unternehmen zur Bearbeitung einer bestimmten Aufgabe (z.B. Kon-
sortium im Kraftwerksbau)
 Business Webs: mehrere selbstständige Unternehmen, die komple-
mentäre Produkte anbieten, die sich zu einer Gesamtleistung ergänzen
(z.B. Internetportal)
174
Modularorganisation: Realisierung auf der Makroebene
 unternehmensinterne Realisierung einer Spartenorganisation mit modular

organisierten Sparten
Geschäftsleitung
Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3
175
Modularorganisation: Realisierung auf der Mesoebene
 Realisierung auf Gruppenebene etwa durch

 teilautonome Arbeitsgruppen (eigenverantwortliche Übernahme dispo-
sitiver und realisierender Tätigkeiten der Fertigung durch eine Klein-
gruppe)
 Produktinsel (räumlich und organisatorisch zusammengefasste Ferti-
gungsstelle einer Produktgruppe mit ganzheitlichen Arbeitsinhalten)
 Fertigungssegmente (Bildung abgegrenzter Produkt/Markt/Produkti-
ons-Kombinationen mit Übertragung indirekter Funktionen sowie Kos-
ten- und Ergebnisverantwortung)
176
Modularorganisation: Realisierung auf der Mikroebene
 Realisierung auf Individualebene

 Autarkiemodell (Durchführung eines Prozesses erfolgt durch einen ein-
zigen Mitarbeiter)
 Kooperationsmodell (Übertragung eines Prozesses an ein Team, mit
Koordination durch Teammitglieder)
177
Modularorganisation: Koordination von Modulen durch »Linking Pin«-Strukturen
 Koordination von Modulen durch überlappende Gruppen (»linking pin«)
Modul 1 Modul 2 Modul 3
Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3
= Modulmitglied
= koordinierendes Modulmitglied
178
Modularorganisation: Evaluation
Motivations- eigenständiges, ganzheitliches und selbstverantwortliches

effizienz Arbeiten erhöht Motivation
Markt- nachdrückliche Orientierung am Kunden stellt Nähe zum

effizienz Markt sicher
Ressourcen- überschaubare Organisation von Modulen verhindert bzw.

effizienz vermindert »economies of scale«
eindeutige Zuordnung von Verantwortung, Verhinderung von
Rückfragen, flexible Konfiguration von Ressourcen
Prozess-
Mehrfacharbeit in verschiedenen Modulen; Probleme der
effizienz
Koordination verschiedener Module; Konflikte um
Ressourcen verlangsamen Prozesse
Delegations- effiziente dezentrale Entscheidungen bei Vernachlässigung
effizienz eventueller modulübergreifender Aspekte
Anpassungs- hohe Anpassungseffizienz durch schnelle Modulmodifikation,
effizienz -elimination und –generation
179
Modularorganisation: Literatur
Picot, A. / Neuburger, R. (2004): Modulare Organisa-

tionsformen, in: Schreyögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.),
Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisa-
tion, 4. Aufl., Schäffer-Poeschl: Stuttgart, Sp. 897-905.
180
Gliederung
4.1.1 Überblick
181
Projektorganisation: Definition und Arten
Projekte sind sekundäre temporäre organisatorische Einheiten, die zur Ab-

wicklung komplexer Aufgaben aus der primären Organisation gebildet wer-
den.
Art reine PO Einfluss-PO Matrix-PO

Repetition einmalig mehrmalig
Definition: DIN 69901
182
Projektorganisation: Projekteigenschaften
 Vorhaben mit eindeutiger Aufgabenstellung und Zielsetzung

 klarer zeitlicher Rahmen (Beginn und Abschluss stehen fest)
 arbeitsteilige Bearbeitung
 Beteiligung unterschiedlicher Stellen/Personen
 begrenzter Ressourceneinsatz
 relative Neuartigkeit bzw. Komplexität bzw. Einmaligkeit
183
Projektorganisation: Arten
reine Projekt- Einfluss-Projekt- Matrix-Projekt-

organisation organisation organisation
Organisa- nein (Projektarbeit ja (aber Doppel-

ja
tionseinheit in den Bereichen) unterstellung)
Entscheidung Projektleiter mit

Projektleiter mit
durch übergeord- Projektverantwor-
Linien- und
Leitung nete Instanzen tung, Instanzen mit
Projekt-
Projektleitung fachbereichsbezo-
verantwortung
koordiniert gener Verantwortung
Ressourcen-
ja nein nein
autonomie
vertikale und
Struktu-
horizontale nein nein
rierung
Gliederung
184
Projektorganisation: Repetition
 einmaliges Projekt, z.B. Forschungsauftrag

 mehrmaliges Projekt, z.B. Softwareimplementation an mehreren Stand-
orten
185
Projektorganisation: Beispiel
Geschäftsführung
Daten- Ingenieur- Projekt- Kaufmännische

...
verarbeitung technik management Dienste
Verfahrens- Projekt- Rechnungs-
...
technik leitung wesen
EMSR- Projekt- Allgemeine
...
technik controlling Dienste
Anlagen- Projekt-
technik terminplanung
Rohrleitungs- Projekt-
technik einkauf
Projekt-
CAD
montage
kfm.
Projektleitung
Quelle: www.edl.poerner.de
186
Projektorganisation: Literatur
Marr, R. / Steiner, K. (2004): Projektmanagement, in:

Schreyögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch
fer-Poeschl: Stuttgart, S. 1196-1208.
187
Gliederung
4.1.1 Überblick
188
Stabsorganisation: Definition und Arten
Stäbe sind permanente organisatorische Einheiten, die Stellen mit Lei-

tungsfunktion (Instanzen) durch Entscheidungsvorbereitung unterstützen.
Aufgaben Planung Kontrolle

Funktionen Beschaffung Produktion Vertrieb ...
Hierarchieebene Vorstand Bereich Abteilung ...
Mitgliederzahl Stabstelle Stabsabteilung
vertikale Gliederung einstufig mehrstufig
189
Stabsorganisation: Grundlegender Aufbau
Geschäfts-
leitung
Instanz1 Stab1 Instanz2 Stab2
(in Kombination mit Instanzen auch »Stab-Linien-Organisation« genannt)
190
Stabsorganisation: Aufgabenverteilung Stab - Linie
Stab Linie
sammeln, prüfen,
Information verwenden
aufbereiten
auswählen und
Planung vorbereiten
verabschieden
Entscheidung vorbereiten fällen
Kontrolle realisieren
Personalführung - realisieren
191
Stabsorganisation: Begründung / Verbreitung / Evaluation
 Unterstützung der Instanzen bei komplexen Leitungsaufgaben

 Verbesserung der »Managementqualität«
 reine Stäbe in praxi oft schwer zu identifizieren

 häufig Rand-/Mischformen zwischen Instanz und Stab
 Abbau von Führungsebenen erhöht Wahrscheinlichkeit der Bildung von
Stäben
 Institutionalisierung der Entscheidungsvorbereitung

 Beschleunigung der Entscheidungsfindung
 strukturimmanente Interdependenzen zwischen Stab und Linie erfordern
ein hohes Maß an Abstimmung
 faktische Einflussnahme (Möglichkeiten) des Stabs auf die Linie (»Infor-
mationsmacht«)
 gegensätzliche Grundorientierung von Stab (Innovation, Veränderung)
und Linie (Tradition, Konstanz)
192
Stabsorganisation: Beispiel
Konzernvorstand
Corporate-Center-Bereiche
Bayer Bayer Bayer Bayer Business

HealthCare CropScience MaterialScience Services
Animal Health Crop Protection Polycarbonates Bayer Technology
Services
Consumer Care
Seeds Polyurethanes
Medical Care Currenta
Coatings,
Environmental Adhesives,
Pharmaceuticals Science Specialities
Quelle: www.bayer.de
193
Stabsorganisation: Literatur
Neuwirth, S. (2004): Stäbe, in: Schreyögg, G. / v. Werder,

A. (Hrsg.), Handwörterbuch Unternehmensführung und
Organisation, 4. Aufl., Schäffer-Poeschl: Stuttgart,
Sp. 1349-1356.
194
Gliederung
4.1.1 Überblick
195
Zentralbereichsorganisation: Definition und Arten
Zentralbereiche (zentrale Dienstleistungsbereiche) sind organisatorische

Einheiten, die direkt unterhalb der Unternehmensleitung verortet in allen
(Total-)Varianten der Aufbauorganisation hauptsächlich aber der Spartenor-
ganisation eingesetzt werden, um aus der übrigen Organisation heraus-
gelöste Service- und/oder Steuerungsfunktionen zu übernehmen.
Funktion Service Steuerung

Zentralisation Ents. schwach mittel stark
Zentralisation Verr. schwach mittel stark
196
Zentralbereichsorganisation: Grundlegender Aufbau
Geschäftsleitung
Zentralbereich 1 Zentralbereich 2
Instanz1 Instanz2 Instanz3
... ... ...
... ... ...
... ... ...
197
Zentralbereichsorganisation: Kombination mit Varianten der Aufbauorganisation
 Funktionalorganisation/Regionalorganisation
 Unterstützung der Unternehmensleitung
 Koordination verschiedener Funktionen/Regionen
 Vermeidung von Ressortegoismen
 Varianten:
 funktionsbezogen: z.B. zentrale Personalabteilung, zentrale IT-Abtei-
lung
 objektbezogen: z.B. Kundengruppenmanagement, Produktmanage-
ment
 Spartenorganisation (häufigste Variante)

 Übernahme sekundärer Aufgaben der Unternehmensleitung
 Übernahme sekundärer Aufgaben der Sparten
 Matrixorganisation
 Wahrnehmung bereichsübergreifender Querschnittsaufgaben
198
Zentralbereichsorganisation: Funktionen
(auf die empirische häufige Form der Kombination mit der Spartenorgani-
sation ausgerichtet)
Steuerungsfunktion Servicefunktion
Entlastung der
Abstimmung der einer
Geschäftsbereiche oder der
bestimmten Verrichtungsart
Unternehmensleitung durch
zuzurechnenden Aktivitäten
Darstellung Übernahme von
 Einschränkung der
Sekundäraufgaben mit
Autonomie der
unterstützendem/beratendem
Geschäftsbereiche/Sparten
Charakter
Auslastung vorhandener
Programmierkapazität,
Vermeidung von Zentralbereich Personal
Beispiele
Doppelarbeiten, Zentralbereich IT
Erzielung günstigerer
Einkaufskonditionen
199
Zentralbereichsorganisation: Zentralisation der Entscheidung und Verrichtung
Idealtypische Varianten:
Zentralisation der Entscheidung

schwach mittel stark
schwach - - -
Zentralisation der
Verrichtung
Stabs- Matrix- Weisungs-

mittel
modell * modell * modell *
Wettbewerbs Kernbereichs
stark -
-modell † -modell †
*Steuerungsmodelle † Servicemodelle
200
Zentralbereichsorganisation: Zentralisation der Entscheidung und Verrichtung
Steuerungsmodelle Servicemodelle
(eher mit der Koordination befasst) (eher mit der Durchführung befasst)
Weisungsmodell Wettbewerbsmodell
Zentralbereich trifft Grundsatz- Geschäftsbereiche entscheiden über
entscheidung und gibt Anweisungen, Art der Dienstleistung und erteilen
Geschäftsbereiche setzten um, z.B. Aufträge an Zentralbereich,
Zentralbereich Controlling Zentralbereiche entscheiden über
Matrixmodell Qualität der Durchführung
Zentralbereich und Geschäftsbereich z.B. Zentralbereich Marktforschung
sind nur gemeinsam entscheidungs-
befugt, ggf. Entscheidungsausschüs- Kernbereichsmodell
se z.B. Zentralbereich IT starke Service- und Steuerungsfunk-
tion, Service wird in Entscheidung
Stabsmodell
und Durchführung an Zentralbereich
Entscheidungskompetenz bei
ausgelagert, z.B. Zentralbereich
Geschäftsbereich z.B. Zentralbereich
Personal
Marketingunterstützung
201
Zentralbereichsorganisation: Evaluation
 Generalkritik: fehlende Markt-/Kunden-/Wettbewerbsorientierung bei ho-

hen Kosten
 Steuerungs-Modelle: »Denkmodell« der Minimierung der Gesamtkosten
Abstimmungs-
kosten
Kosten
Autonomie-
kosten
Entscheidungszentralisierung
 Service-Modelle: Verwendung von Service-Center-Konzepten

 selbstständig »am Markt« agierende Zentralbereiche
 Erfolgsmessung durch Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen
202
Zentralbereichsorganisation: Beispiel
Vorstand
Yield Management
Central Operations
& Network
Global Markets
Human Resources
and Accounts
Information Techn.
Region Europa Region Asien Region Amerika
Business Business Business

Administration Administration Administration
Operation & Operation & Operation &

Sales Sales Sales
Customer Customer Customer

Service Service Service
Quelle: www.hapag-lloyd.com
203
Zentralbereichsorganisation: Literatur
Reckenfelderbäumer, M. (2004): Zentralbereiche, in:

fer-Poeschl: Stuttgart, Sp. 1665-1673.
204
Gliederung
4.1.1 Überblick
205
Ausschussorganisation: Definition und Arten
Ausschüsse (Gremien, Kollegien) sind organisatorische Einheiten, in denen

eine Personenmehrheit (typischerweise eine Auswahl unterschiedlicher Ab-
teilungen) zur Kommunikation (Beratung) und oft auch Entscheidung zur Lö-
sung einer bestimmten Aufgabe zusammenkommen.
Aufgabe Information Beratung Entscheidung Ausführung

Reichweite eng weit
Zusammensetzung homogen heterogen
Befristung befristet unbefristet
Moderation moderiert unmoderiert
206
Ausschussorganisation: Grundlegender Aufbau
Geschäftsleitung
Ausschuss
Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3
Abteilung 1 Abteilung 1 Abteilung 1 M
Abteilung 2 Abteilung 2 Abteilung 2
Abteilung 3 Abteilung 3 Abteilung 3
M = moderierendes
Ausschussmitglied
= Ausschussmitglied
207
Ausschussorganisation: Begründung
 zugrundeliegende Primärorganisation kann nur die Vorteile einer Differen-

zierungsart (funktional, objektbezogen oder regional) nutzen
 Koordination funktionsübergreifender, interdependenter Aufgaben
 Austausch nicht-vorhersehbarer Informationen (keine Zuständigkeit für
Informationsweitergabe in der Primärorganisation)
 Übernahme zeitlich beschränkter Aufgaben
208
Ausschussorganisation: Aufgaben
 aufeinander aufbauende Aufgaben von Ausschüssen

 Information(saustausch)
 Beratung
 Entscheidung
 Ausführung (selten praktiziert)
209
Ausschussorganisation: Reichweite
 enge Reichweite: klar definierte Aufgabe des Ausschusses

 weite Reichweite: breite, unklare Aufgabe, im Extremfall »Allzuständig-
keit« des Ausschusses
210
Ausschussorganisation: Zusammensetzung
 homogene Zusammensetzung: nach Herkunft, hierarchischer Position, ...

gleichartige Mitglieder
 heterogene Zusammensetzung: nach Herkunft, hierarchischer Position, ...
unterschiedliche Mitglieder
211
Ausschussorganisation: Befristung
Ausschuss
unbefristet befristet
befristet
II III
Mitgliedschaft
unbefristet
I IV
 Befristung von Ausschuss und/oder Mitgliedschaft je nach Aufgabenstel-

lung
212
Ausschussorganisation: Moderation
 unmoderierter Ausschuss: kein Moderator

 moderierter Ausschuss: Moderator
 permanenter oder zyklisch wechselnder Moderator
 Funktionen
 Lokomotionsfunktion: Darstellung Strukturierung der Aufgabe, Anre-
gung der Mitglieder, Förderung der Kommunikation, methodische
Hilfestellung, Zeitplaneinhaltung, Ergebniszusammenfassung, ...
 Kohäsionsfunktion: Bewusstmachung und Abbau sozialer Spannun-
gen, Erinnerung an Verhaltensregeln, Unterstützung schwächerer
Teilnehmer, ...
213
Ausschussorganisation: Beispiel
Klinikleitung
Unfallchirurgie Neurochirurgie ... Verwaltung Betriebsrat
Ärztlicher Dienst Ärztlicher Dienst
Pflegedienst Pflegedienst
Qualitätsausschuss
Quelle: www.bgu-ludwigshafen.de / Stand Januar 2010
214
Ausschussorganisation: Evaluation
 Kosten
 Opportunitätskosten der Teilnehmer (keine anderweitige »Nutzung« der
Mitglieder)
 Reisekosten
 Raumbelegungskosten
 Kommunikationskosten (Videokonferenzen, Telefonate, ...)
 Motivation/Leistung
 grundsätzlich von Mitgliedern abhängig (div. Befunde zur Größe und
Heterogenität von Ausschüssen, z.B. Heterogenität führt zu mehr
Qualität)
215
Ausschussorganisation: Literatur
Kahle, E. (2004): Ausschüsse, in: Schreyögg, G. / v. Wer-

der, A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unternehmensführung
und Organisation, 4. Aufl., Schäffer-Poeschl: Stuttgart,
Sp. 71-78.
216
Gliederung
4.1.1 Überblick
217
Profitcenterorganisation: Definition und Kategorisierung
Profitcenter sind (häufig als »Sparte« geführte) relativ entscheidungsauto-

nome, marktorientierte organisatorische Teileinheiten, denen zur verbesser-
ten Steuerung des Gesamtunternehmens und Stärkung der unternehmeri-
schen Ausrichtung weitreichende Kompetenzen und ergebnisbezogene
Verantwortungen übertragen werden.
Gliederungsmerkmal Region Kunde Projekt ...
218
Profitcenterorganisation: Grundlegende Struktur
Geschäftsleitung
Zentralbereich 1 Zentralbereich 2
Profitcenter1 Profitcenter2 ...
... ... ...
... ... ...
... ... ...
219
Profitcenterorganisation: Aufgabenteilung
Profitcenter Unternehmensführung
laufende Geschäfte mit bereichsübergreifende Funktionen

ergebniskritischer Relevanz (»Zentralbereiche«) wie Strategie,
Autonomie und Rechnungswesen,
Ergebnisverantwortung Personalmanagement
220
Profitcenterorganisation: Evaluation
Potenziale Probleme
Evaluations- und
Belohnungsmechanismen des
Marktes in interner Organisation
etablieren
Abschottungstendenzen und Center-
Managementmotivation durch
Egoismen
umfassende Kompetenzen,
einseitige, kurzfristige
Handlungsspielräume und Verant-
Ergebnisorientierung
wortung stärken (»Intrapreneur«)
Erhöhung des Koordinationsbedarfs
verursachungsgerechte Zuordnung
auf Gesamtunternehmensebene
des Erfolgs
Delegation und Dezentralisation zur
Beherrschung von Komplexität und
Dynamik
221
Profitcenterorganisation: Literatur
Steinle, C. / Kummaker, S. (2004): Profit-Center, in:

fer-Poeschl: Stuttgart, Sp. 1190-1196.
222

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A. GRUNDLAGEN DER ORGANISATION

B. GESTALTUNG DER ORGANISATION

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Umfang Totalvarianten Partialvarianten

 Totalvarianten: Organisationsformen für das Gesamtunternehmen

Motivations- effiziente Nutzung der Potenziale von Managern und

Markt- Nutzung von Potenzialen auf Beschaffungs- und

Interdependenzen zwischen Bewertungskriterien

Ressourceneffizienz  vollständige Prozesseffizienz  verzögerungs-

z.B. Motivations- vs. Delegationseffizienz

 keine simultane Optimierung aller Bewertungskriterien möglich

Die Funktionalorganisation (verrichtungsorientierte Organisation) bezeichnet

Funktion 1 Funktion 2 Funktion 3

... ... ...

... ... ...

... ... ...

 Komplexität und zunehmende Ausdifferenzierung von Aufgaben  Notwen-

 funktionale Strukturierbarkeit von Unternehmen ist nur begrenzt sinnvoll

LKW LKW LKW objekt-

 Entscheidung zwischen funktions- und objektorientierter Organisation

 auch Varianten der Partialorganisation sind teils funktional organisiert

Presswerk Karosseriebau Lackiererei Motoren Montage Qualität

Finanzen Kommunikation … Personal …

 Unternehmen sind in zahlreichen Aspekten »funktional organisiert«

Motivations- Funktionsverantwortung erhöht Motivation partiell, ganzheit-

Ressourcen- funktionale Spezialisierung ermöglicht »economies of scale«

zahlreiche interfunktionale Schnittstellen machen Prozesse

Delegations- abhängig von der Hierarchietiefe und konkreten

Anpassungs- Probleme, falls Markterfordernisse erheblich von der

Hamel, W. (2004): Funktionale Organisation, in: Schrey-

Die Spartenorganisation (auch objektorientierte Organisation, Geschäftsbe-

»Objekte« Produkte Kunden Materialien Techniken

 häufigste Variante Organisation nach

Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3

... ... ...

... ... ...

... ... ...

 objektorientierte Strukturierbarkeit von Unternehmen begrenzt sinnvoll und

 mehrere Produkte, die sich voneinander unterscheiden (implizit damit

Abhängigkeit zwischen Sparten Koordinationsmöglichkeit

Sparten greifen auf

Sparten sind wechselseitig

Cross Sector Services Corporate Units

Sector Industry Sector Energy Sector Health Care

IT Solutions and Services

Motivations- insbes. bei Profitcenter: operative Selbstständigkeit der

kunden(gruppen)bezogene Sparten: direkte Ausrichtung am

Ressourcen- Aufteilung in Sparten verhindert bzw. vermindert

Prozess- erhöhter Koordinationsbedarf bei Interdependenzen zwischen

Delegations- Delegation von Entscheidung in Sparten wo entsprechendes

Sparten können schneller auf technische und marktliche

Schewe, G. (2004): Spartenorganisation, in: Schreyögg,

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