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Gliederung

A. GRUNDLAGEN DER ORGANISATION


1. Definition und Kategorisierung der Organisation
2. Wissenschaft und Praxis der Organisation

B. GESTALTUNG DER ORGANISATION


3. Prozesse der Organisation
3.1 Grundlagen
3.2 Aufgabenanalyse
3.3 Prozessuale Aufgabensynthese
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Vorgehen
3.3.2.1 Ist-Prozessmodellierung
3.3.2.2 Soll-Prozessmodellierung
3.4 Strukturelle Aufgabensynthese
3.4.1 Grundlagen
3.4.2 Vorgehen
3.4.3 EXKURS: Varianten der Aufbauorganisation
3.4.3.1 Totalvarianten

114
Varianten der Aufbauorganisation: Definition und Kategorisierung

Varianten der Aufbauorganisation beziehen sich auf unterschiedliche ideal-


typische Ergebnisse der Stellen- und Abteilungsbildung.

Umfang Totalvarianten Partialvarianten

 Totalvarianten: Organisationsformen für das Gesamtunternehmen


 Partialvarianten: Organisationsformen für Teile des Unternehmens

115
Varianten der Aufbauorganisation: Bewertungskriterien

Motivations- effiziente Nutzung der Potenziale von Managern und


effizienz Mitarbeitern
Koordination der Aufgaben im Sinne des Abstimmung

Kosten
Koordinations-
Unternehmensziels durch Minimierung Autonomie
effizienz
von Autonomie- und Abstimmungskosten Organisation

Markt- Nutzung von Potenzialen auf Beschaffungs- und


effizienz Absatzmärkten mit Ausrichtung am Unternehmensziel
Ressourcen- kosteneffiziente, am Unternehmensziel ausgerichtete
effizienz Nutzung von Potenzialfaktoren (Personal, Kapital, ...)
Prozess- effiziente, am Unternehmensziel ausgerichtete zeitlich-
effizienz logische Abfolge von Aufgaben
Delegations- effiziente Nutzung des Informations- und Entscheidungs-
effizienz potenzials unterschiedlicher Hierarchieebenen
Anpassungs- flexible (schnelle und kostengünstige) Anpassung an
effizienz dynamische Marktgegebenheiten
Quelle: Frese 2000, 235ff.

116
Varianten der Aufbauorganisation: Bewertungskriterien

Interdependenzen zwischen Bewertungskriterien


z.B. Prozess- vs. Ressourceneffizienz (»Dilemma der Ablaufplanung«)

Ressourceneffizienz  vollständige Prozesseffizienz  verzögerungs-


Auslastung personeller Ressourcen freies Abarbeiten der Aufgaben 
 Warteschlangen  Beeinträchti- personeller »slack«  Beeinträch-
gung der Prozesseffizienz tigung der Ressourceneffizienz

z.B. Motivations- vs. Delegationseffizienz


Motivationseffizienz  Delegation
Delegationseffizienz  weitgehend
von Entscheidung  Entscheidung
zentrale Entscheidungen  negative
werden ohne Berücksichtigung der
Motivationseffekte für Unbeteiligte 
Auswirkungen auf das Gesamtunter-
Beeinträchtigung der Motivations-
nehmen getroffen  Beeinträchti-
effizienz
gung der Delegationseffizienz

 keine simultane Optimierung aller Bewertungskriterien möglich


Quelle: Frese 2000, 235ff.

117
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

118
Funktionalorganisation: Definition und grundlegender Aufbau

Die Funktionalorganisation (verrichtungsorientierte Organisation) bezeichnet


eine Variante der Aufbauorganisation, die als erstes Organisationskriterium
die zu übernehmenden Funktionen (Verrichtungen) vorsieht.

Leitungsfunktion

Funktion 1 Funktion 2 Funktion 3

... ... ...

... ... ...

... ... ...

119
Funktionalorganisation: Begründung

 Komplexität und zunehmende Ausdifferenzierung von Aufgaben  Notwen-


digkeit der Spezialisierung
 Spezialisierungen richten sich auf Verrichtungen  zentrales Element
 Kategorien von Verrichtungsträgern: Mensch und Maschine

120
Funktionalorganisation: Kombination mit anderen Organisationskriterien

 funktionale Strukturierbarkeit von Unternehmen ist nur begrenzt sinnvoll


 häufig wird innerhalb der Funktionen dann objektorientiert organisiert
(»Wechsel des Organisationskriteriums«)

Beispiel:

Geschäftsleitung

funktional-
Beschaffung Produktion Absatz
orientiert
PKW PKW PKW

LKW LKW LKW objekt-


orientiert
Traktoren Traktoren Traktoren

121
Funktionalorganisation: Entscheidungskriterium

 Entscheidung zwischen funktions- und objektorientierter Organisation


 wenige und gleichartige Verrichtungen an Objekten  funktionale
Organisation
 zahlreiche unterschiedliche Verrichtungen an Objekten  objektorien-
tierte oder andere Organisationsform

 häufig sind Unternehmen mit nur einem Produkt oder mit nur einer eher
homogenen Produktfamilie funktional organisiert
 i.d.F. sind häufig kleinere und mittlere Unternehmen funktional organi-
siert
 Unternehmen mit umfangreicher, heterogener Produktpalette spalten
sich häufig in homogene, funktional organisierte Tochterunternehmen
auf (»differenzierende Konzernierung«)

122
Funktionalorganisation: Varianten funktionaler Partialorganisation

 auch Varianten der Partialorganisation sind teils funktional organisiert


 funktionale Organisation von Strängen der Matrixorganisation
 funktionale Organisation von Projekten
 funktionale Organisation von Stäben
 funktionale Organisation von Zentralbereichen
 funktionale Organisation von Profitcentern

123
Funktionalorganisation: Beispiel

Werk Oxford, UK

Geschäftsleitung

Presswerk Karosseriebau Lackiererei Motoren Montage Qualität

Finanzen Kommunikation … Personal …

Quelle: www.mini-production-triangle.com

124
Funktionalorganisation: Evaluation

 Unternehmen sind in zahlreichen Aspekten »funktional organisiert«


 i.e.S. spricht man nur von funktionaler Organisation, wenn die erste
Ebene des Unternehmens nach diesem Kriterium organisiert ist
 reale Aufgaben bestehen stets in einer Verrichtung an einem Objekt
 strikte Trennung zwischen funktionaler (verrichtungsorientierter) und ob-
jektorientierter Organisation ist daher oft willkürlich und vom Betrach-
tungsstandpunkt abhängig
 Suche nach angemessenen »Anteilen funktionaler Organisation«
 Konkretisierung spezifischer Funktionsbündel im Rahmen der Aufgaben-
analyse und -synthese

125
Funktionalorganisation: Evaluation

Motivations- Funktionsverantwortung erhöht Motivation partiell, ganzheit-


effizienz liche Orientierung am Endprodukt geht aber ggf. verloren
funktional spezialisierte Organisationseinheiten (Marketing-
Markt-
und Vertrieb) bearbeiten Markt, allerdings agieren alle
effizienz
anderen Funktionsbereiche abseits vom Kunden

Ressourcen- funktionale Spezialisierung ermöglicht »economies of scale«


effizienz und damit hohe Ressourceneffizienz

zahlreiche interfunktionale Schnittstellen machen Prozesse


Prozess-
langwierig und komplex / hoher Kommunikationsbedarf und
effizienz
damit geringe Prozesseffizienz

Delegations- abhängig von der Hierarchietiefe und konkreten


effizienz Ausgestaltung

Anpassungs- Probleme, falls Markterfordernisse erheblich von der


effizienz existierenden funktionalen Spezialisierung abweichen

126
Funktionalorganisation: Literatur

Hamel, W. (2004): Funktionale Organisation, in: Schrey-


ögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unter-
nehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäffer-
Poeschl: Stuttgart, Sp. 324-332.

127
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

128
Spartenorganisation: Definition

Die Spartenorganisation (auch objektorientierte Organisation, Geschäftsbe-


reichsorganisation, divisionale Organisation, Produktgruppenorganisation)
bezeichnet eine Variante der Aufbauorganisation, die als erstes Organi-
sationskriterium die Objektorientierung vorsieht.

»Objekte« Produkte Kunden Materialien Techniken

 häufigste Variante Organisation nach


 (Zwischen-)produkten / Produktgruppen
 seltenere Varianten Organisation nach
 Einsatzmaterialien
 Produktionstechnologien
 Kunden(gruppen)
 ...

129
Spartenorganisation: Grundlegender Aufbau

Leitung

Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3

... ... ...

... ... ...

... ... ...

130
Spartenorganisation: Kombination mit weiteren Organisationskriterien

 objektorientierte Strukturierbarkeit von Unternehmen begrenzt sinnvoll und


möglich
 häufig wird innerhalb der einzelnen Sparten dann eine verrichtungsorien-
tierte (funktionale) Organisation gewählt (»Wechsel des Organisations-
kriteriums«)

131
Spartenorganisation: Voraussetzungen

 mehrere Produkte, die sich voneinander unterscheiden (implizit damit


mittlere bis große Unternehmen)
 Differenzierung ist ökonomisch sinnvoll (Wechsel zwischen Objekten ist
»teurer« als Wechsel der Verrichtung am Objekt)
 Ausrichtung an der Unternehmensstrategie (mit zunehmender Produkt-
diversifizierung, zunehmend Übergang zur Spartenorganisation)

132
Spartenorganisation: Koordination von Sparten

Abhängigkeit zwischen Sparten Koordinationsmöglichkeit

Sparten greifen auf


gemeinschaftlich genutzte
gepoolte
knappe Ressourcen zu,
Abhängigkeit Sparte als Profit Center
deren Zuteilung geregelt
werden muss führen

Zentralbereiche zur
eine Sparte ist (partiell) von Koordination einsetzen
sequenzielle
Leistungen einer anderen
Abhängigkeit
Sparte abhängig

Sparten sind wechselseitig


reziproke reziproke Sparten zu einer
von jeweiligen Leistungen
Abhängigkeit Sparte zusammenführen
abhängig

133
Spartenorganisation: Koordination von Sparten

 Profit-Center
 organisatorischer Teilbereich, für den ein separater Erfolgsausweis
möglich ist
 direkter Marktzugang
 weitgehende Entscheidungsfreiheit der Sparte
 Zwang zur effizienten Prozessgestaltung in der Sparte  effiziente Nut-
zung knapper Ressourcen
 Zentralabteilung
 Spartenegoismen beeinträchtigen Gesamtzielerreichung
 Einheitlichkeit der Unternehmenspolitik gefährdet
 spartenübergreifende Entscheidungen müssen von spartenübergrei-
fenden Abteilungen getroffen werden
 direkte Unterstellung unter Geschäftsleitung
 Richtlinienkompetenz und Kontrollrechte gegenüber den Sparten

134
Spartenorganisation: Beispiel

Vorstand Aufsichtsrat

Cross Sector Services Corporate Units

Sector Industry Sector Energy Sector Health Care


Industry Automation Fossil Power Generation Imaging & IT
Drive Technologies Renewable Energy Workflow & Solutions
Building Technologies Oil & Gas Diagnostics
OSRAM Energy Service
Industry Solutions Power Transmission
Mobility Power Distribution

IT Solutions and Services

Financial Services

Quelle: www.siemens.de

135
Spartenorganisation: Evaluation

Motivations- insbes. bei Profitcenter: operative Selbstständigkeit der


effizienz Sparte  Motivationswirkung für das Top-Management

kunden(gruppen)bezogene Sparten: direkte Ausrichtung am


Markt-
Markt; produktbezogene Sparten: einseitige Produktorien-
effizienz
tierung; Problem der Koordination von »Mehrspartenkunden«

Ressourcen- Aufteilung in Sparten verhindert bzw. vermindert


effizienz »economies of scale«

Prozess- erhöhter Koordinationsbedarf bei Interdependenzen zwischen


effizienz den Sparten, ggf. Zentralbereiche nötig

Delegations- Delegation von Entscheidung in Sparten wo entsprechendes


effizienz Produkt-, Kunden-, Technik-Know How verfügbar ist

Sparten können schneller auf technische und marktliche


Anpassungs-
Änderungen reagieren; Spartenelimination, -modifikation,
effizienz
-neubildung

136
Spartenorganisation: Literatur

Schewe, G. (2004): Spartenorganisation, in: Schreyögg,


G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unterneh-
mensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäffer-
Poeschl: Stuttgart, Sp. 1333-1341.

137
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

138
Holdingorganisation: Definition und Kategorisierung

Die Holdingorganisation bezieht sich auf die Organisation mehrerer Unter-


nehmen, bei der ein Unternehmen zur Lösung rechtlicher, finanzieller, orga-
nisatorischer oder strategischer Problemstellungen Beteiligungen an einem
oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen hält.

Grundtypen Finanzholding Führungsholding


Bildung Gründung Einbringung Ausgliederung

139
Holdingorganisation: Grundlegender Aufbau

Holding-Unternehmen

Beteiligungs- Beteiligungs-
unternehmen1 unternehmen2 ...

140
Holdingorganisation: Grundtypen

Finanzholding Führungsholding

finanzielle Beteiligung >50%


unmittelbare Einflussnahme auf
Beschränkung auf finanzielle Beteiligungsunternehmen
Beteiligung und deren Verwaltung Führung der Holding im Sinne eines
kein Führungseinfluss Konzerns (»wirtschaftseinheitliche
indirekte Beteiligung an Leitung«)
Beteiligungsunternehmen über holdingübergreifende
Kontrollgremien Unternehmenspolitik und –strategie
(z.B. Aufsichtsratsmandate)
und Kontrollinstrumente strategisch operativ
(z.B. Satzungen) Beschränkung auf tief gehende
Wahrnehmung Einflussnahme
grundlegender bis ins
Führung Tagesgeschäft

141
Holdingorganisation: Bildung

Gründungsmodell Einbringungsmodell Ausgliederungsmodell


Ausgliederung und
Gründung der Holding Gründung der Holding
Übertragung von
und Erwerb von und Einbringung bereits
Vermögensgegen-
Beteiligungen an bestehender
ständen auf neue
anderen Unternehmen Beteiligungen
Tochtergesellschaften

142
Holdingorganisation: Ziele

Erreichung von Flexibilität durch Delegation


Flexibilität und dezentrale individuelle Strategien möglich
Anpassungsfähigkeit Erleichterung der (Des-)Integration von
Firmenanteilen aufgrund rechtlicher Selbstständigkeit
Buchführungs- und Abschlusspflicht für jede Einheit
Erhöhung der eindeutige Zurechenbarkeit von Ergebnissen
Transparenz Leistungsaustausch zwischen Holdingtöchtern direkt
nachvollziehbar
Entlastung der Konzernspitze von operativer
Reduktion und
Geschäftsführung
Beherrschung von
Reduktion von Hierarchieebenen vermindert
Komplexität
strukturelle Komplexität

einfache Integration neuer Unternehmen/Partner


Allianzfähigkeit
unter dem Dach der Holding

143
Holdingorganisation: Ziele

umfassende Kompetenzen und Verantwortung des


Motivations- Managements von Tochtergesellschaften
förderung
Transparenz der Ergebnisse erhöht Motivation

unternehmerische Risiken schlagen nicht auf die


Haftung gesamte Holding durch (»Trennungsprinzip«)
teils jedoch »Haftungsbrücken« (z.B. Bürgschaften)

Führungs- und weniger Einfluss von Veränderungen im


Kapitalkontinuität Gesellschafterkreis der Holding

144
Holdingorganisation: Beispiel

Metro Group

Metro C&C Real Media Markt Galeria


Makro C&C Saturn Kaufhof

Großhandel Einzelhandel Fachmärkte Warenhaus


Food Non-Food
Asset Management

Information Technology

Logistics

...
Querschnittsgesellschaften

Quelle: www.metrogroup.de / Stand Februar 2010

145
Holdingorganisation: Evaluation

Motivations- durch Delegation von Kompetenzen und Verantwortung auf


effizienz Tochtermanagement tendenziell gegeben

Markt-
Marktnähe durch dezentrale Tochterunternehmen
effizienz
redundante Durchführung von Management- und
Ressourcen-
Supportprozessen; »economies of scope« können nicht
effizienz
wahrgenommen werden

Prozess- hohe Anforderung an Managementprozesse (Strategie und


effizienz Controlling)

Delegations- Komplexitätsminderung durch Verlagerung auf Töchter


effizienz (abhängig vom Grundtyp)

Anpassungs- hohe Anpassungseffizienz durch (Des-)Integration von


effizienz Töchtern und individueller Strategieänderung der Töchter

146
Holdingorganisation: Literatur

Keller, T. (2004): Holding, in: Schreyögg, G. / v. Werder,


A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unternehmensführung und
Organisation, 4. Aufl., Schäffer-Poeschl: Stuttgart,
Sp. 422-428.

147
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

148
Regionalorganisation: Definition

Die Regionalorganisation bezeichnet eine Variante der Aufbauorganisation,


die als erstes Organisationskriterium die Region vorsieht.

Grund legal strategisch


Regionalbezug national international
Funktionsbezug produktionsbezogen vertriebsbezogen

149
Regionalorganisation: Grund

 legale Gründe: stark divergierendes Steuer-, Umwelt-, Wettbewerbs-, Ar-


beits-, ...-Recht erfordert regionalspezifische Organisation
 strategische Gründe: Strategie und korrespondierende regionale Unter-
schiede in den Märkten erfordern regionalspezifische Organisation

150
Regionalorganisation: Geografische Dimension

 Organisation nach nationalen Regionen


 z.B. Gebiete, Bundesländer
 zunehmend seltener
 Organisation nach internationalen Regionen
 z.B. Länder, Ländergruppen, (Teil-)Kontinente, Kontinente, aber auch
Kulturen
 durch zunehmende Auslandsaktivität von Unternehmen zunehmende
Relevanz

151
Regionalorganisation: Geografische Dimension

 Organisation nach regionaler Produktion


 eher selten
 teils wg. national divergierenden Gesetzen notwendig
 Organisation nach regionalem Vertrieb
 Ausrichtung auf die spezifischen regionalen Märkte
 durch zunehmende Auslandsaktivität von Unternehmen zunehmende Re-
levanz

152
Regionalorganisation: Grundlegender Aufbau

Geschäftsleitung

Region1 Region2 Region3

... ... ...

... ... ...

... ... ...

153
Regionalorganisation: Kombination mit weiteren Organisationskriterien

 regionale Strukturierbarkeit von Unternehmen nur begrenzt sinnvoll und


möglich
 häufig wird innerhalb der einzelnen Regionen dann eine verrichtungs-
oder objektorientierte Organisation gewählt (»Wechsel des Organisa-
tionskriteriums«)
 teils gleichrangige Kombination mit weiteren Prinzipien im Rahmen einer
 Matrixorganisation

154
Regionalorganisation: Evaluation

 generelle Evaluation vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmens-


strategie
 Eignung insbesondere für große, multinationale Unternehmen mit regional
heterogenen Märkten
 abnehmende Bedeutung
 produktorientierte (spartenorientierte) Organisation erlaubt schnelle Ein-
führungen von Produkten
 zunehmende »Globalisierung« von Produkten und Märkten

155
Regionalorganisation: Evaluation

Motivations- (häufig) rechtliche und operative Selbstständigkeit


effizienz  Motivationswirkung für das Top-Management
Vorteile durch Berücksichtigung lokaler (rechtlicher,
Markt- technischer, kultureller und wirtschaftlicher) Spezifika
effizienz Problem: »Mehr-Region-Kunden« werden parallel
und ggf. heterogen betreut
Ressourcen- regionale Aufteilung verhindert bzw.
effizienz vermindert »economies of scale«
intra-regional Verminderung von Interdependenzen 
Prozess- verringerter Koordinationsbedarf
effizienz
inter-regionale Aktivitäten  erhöhter Koordinationsbedarf
Delegations- Delegation von Entscheidung in Regionen wo
effizienz entsprechendes regionales Know How verfügbar ist
Anpassungs-
ggf. schnellere Reaktion auf lokale Anpassungsbedarfe
effizienz

156
Regionalorganisation: Beispiel

Geschäftsführung

North-Eastern Western Corporate


Central Europe International
Europe Europe Departments
Communi-
Germany Norway Belgium USA
cations
Corporate
Austria Poland UK Canada
Secretary
Information
Switzerland Romania Ireland
Technology

Slovakia Netherlands Legal

Czech Project
Portugal
Republic Controlling
Technical
Hungary Spain
Support
Quelle: www.bis.bilfinger.com

157
Regionalorganisation: Literatur

Meckl, R. (2004): Regionalorganisation, in: Schreyögg,


G. / v. Werder, A. (Hrsg.), Handwörterbuch Unterneh-
mensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäffer-
Poeschl: Stuttgart, Sp. 1253-1262.

158
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

159
Matrixorganisation: Definition

Die Matrix-Organisation ist eine Variante der Aufbauorganisation, in der


operative Stellen und Einheiten gleichzeitig mehreren Instanzen (n ≥ 2) zu-
geordnet sind.

160
Matrixorganisation: Grundlegender Aufbau

Geschäftsleitung

Organisationskriterium1
A B C
Organisationskriterium2

1 OE1A - -

2 OE2A OE2B OE2C

3 - OE3A OE3C

Quelle: Thommen/Richter 2004

161
Matrixorganisation: Eigenschaften

 Zuordnung operativer Abteilungen und Stellen zu mehreren Instanzen


(n ≥ 2)
 Varianten n ≥ 3 werden »Tensor-Organisation« genannt
 Kriterien der Instanzenbildung unterscheiden sich klar voneinander, z.B.
Kriterium1 = Funktion und Kriterium2 = Produkt (»Funktions-/Produktma-
trix«)
 mögliche Kriterien der Instanzenbildung
 Funktion
 Produkt
 Profit-Center
 Region / Land / Vertriebsgebiet ...
 Kundengrößenklassen
 ...
 Weisungsbefugnis der Instanzen sind generell gleichwertig
 hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand (»Zwang zur bestän-
digen Diskussion«)

162
Matrixorganisation: Voraussetzungen

 Notwendigkeit der mehrdimensionalen Instanzenbildung, wenn Umfeldbe-


dingungen dies eindeutig erfordern
 Instanzen müssen in strategischer Hinsicht gleichermaßen relevant sein
 Unterstützung durch zusätzliche Managementaktivitäten
 matrixorientiertes Vergütungsmanagement
 matrixorientierte Personalauswahl und -entwicklung
 matrixorientierte Personalführung
 ...

163
Matrixorganisation: Beziehung zwischen Instanzen und Einheiten / Stellen

 Beziehung zu operativen Abteilungen / Stellen


 Informationsrechte vs.
 Weisungsrechte

164
Matrixorganisation: Beispiel

Oversight Board Verwaltungsrat

Beirat Management Board

Wirtschafts- Steuer- und Wirtschafts- Interne


prüfung Rechtsberatung beratung Dienstleistungen

Detailhandel Prüfung Jahres- nationale/ Fi. & ReWe


/Konzern- Transaction
internationale Deals Informatik
Versicherung rechnung Steuerberatung
Spezial- Merger & Corporate Marketing &
prüfungen Aquisitions Finance Kommunikation
Pharma Real Estate Personal
Gutachten Mehrwertsteuer-
beratung Consulting Rechtsdienst
Rechnungs-
... legungsnormen Verrechnungs- Strategy & Wissens-
preisberatung Operations management
Interne Revision
KMU ... ... ...
...

Quelle: www.pwc.ch

165
Matrixorganisation: Evaluation

Motivations- hohe Konfliktbelastung für Führungskräfte und Mitarbeiter


effizienz  Motivationswirkung fraglich

Markt- (nur) bei Verwendung marktbezogener Organisationskriterien


effizienz (z.B. Region-Produkt-Matrix) ausgeprägte Marktorientierung

Ressourcen- verbesserte Ressourcenallokation durch Konflikt um knappe


effizienz Ressourcen

Prozess- extrem hoher Kommunikations- und Abstimmungsbedarf


effizienz und Konflikte verschleppen Prozesse

Delegations- komplexe Entscheidungsprobleme werden an mehrere


effizienz relevante Instanzen delegiert

Anpassungs- Anpassung an mehrere Veränderungsimpluse gemäß der


effizienz Organisationskriterien

166
Matrixorganisation: Evaluation

 erhebliche höhere Anforderungen an Kommunikation und Information


 zwischen Instanz und Einheiten / Stellen
 zwischen den verschiedenen Instanzen
 verbesserter Informationsfluss über strukturelle Barrieren hinweg
 erhebliche(r) Kommunikationsaufwand /-intensität / Effizienzverluste
 Konfliktpotential
 zwischen Instanz und Einheiten / Stellen
 zwischen den verschiedenen Instanzen
 Rollenkonflikte bei Einheiten / Stellen
 verbesserter Interessenausgleich / effizientere Ressourcenallokation
 Entlastung des Topmanagements

167
Matrixorganisation: Literatur

Thommen, J.-P. / Richter, A. (2004): Matrix-Organisation,


in: Schreyögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch
Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäf-
fer-Poeschl: Stuttgart, S. 828-836.

168
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

169
Modularorganisation: Definition und Arten

Die Modularorganisation bezeichnet eine Variante der Aufbauorganisation,


die die ganzheitliche Übertragung von Prozessen an in sich abgeschlossene
Einheiten (Module) vorsieht.

Ebenen Supra Makro Meso Mikro

170
Modularorganisation: Grundlegender Aufbau

Module

Prozesse

171
Modularorganisation: Charakteristika

Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten


Orientierung am
nach den grundlegenden wertschöpfenden
Prozess
Prozessen

Orientierung am Ausrichtung der Prozesse an (externen und


Kunden internen) Kunden

Integration zusammen- Aufgaben mit hohem Interdependenzgrad werden


gehörender Aufgaben in einem Prozess zusammengefasst

Bildung Module werden an die Problemlösungskapazitäten


beherrschbarer von Menschen angepasst, um Überblick,
Einheiten Verständnis und Motivation zu erhöhen

Delegation von komplette Prozessverantwortung des Moduls,


Entscheidungs- Wegfall langer Entscheidungswege, Erhöhung der
kompetenz ins Modul Mitarbeitermotivation

172
Modularorganisation: Vergleich mit Funktionalorganisation

Einfacher Bestellprozess in der ...


Funktionalorganisation Modularorganisation

GF

Vertrieb Lager Finanzen

Ver- Faktu-
Annahme rierung
packung
Annahme Verpack. Versand Fakturier.
Ver-
sand

3 Abteilungen, 3 Leitungsinstanzen 1 Modul, 1 Leitungsinstanz

173
Modularorganisation: Realisierung auf der Supraebene

 unternehmensübergreifende Wertschöpfung durch Netzwerke


Unternehmen1 Unternehmen2 Unternehmen3

Prozess1 Prozess2 Prozess3

 Netzwerk-Varianten
 Supply Chain: elektronische und organisatorische Vernetzung einer
Zulieferkette (Bsp. Zulieferkette im Bereich Automotive)
 virtuelle Unternehmen: temporäres Netzwerk rechtlich selbstständiger
Unternehmen zur Bearbeitung einer bestimmten Aufgabe (z.B. Kon-
sortium im Kraftwerksbau)
 Business Webs: mehrere selbstständige Unternehmen, die komple-
mentäre Produkte anbieten, die sich zu einer Gesamtleistung ergänzen
(z.B. Internetportal)
174
Modularorganisation: Realisierung auf der Makroebene

 unternehmensinterne Realisierung einer Spartenorganisation mit modular


organisierten Sparten

Geschäftsleitung

Sparte 1 Sparte 2 Sparte 3

175
Modularorganisation: Realisierung auf der Mesoebene

 Realisierung auf Gruppenebene etwa durch


 teilautonome Arbeitsgruppen (eigenverantwortliche Übernahme dispo-
sitiver und realisierender Tätigkeiten der Fertigung durch eine Klein-
gruppe)
 Produktinsel (räumlich und organisatorisch zusammengefasste Ferti-
gungsstelle einer Produktgruppe mit ganzheitlichen Arbeitsinhalten)
 Fertigungssegmente (Bildung abgegrenzter Produkt/Markt/Produkti-
ons-Kombinationen mit Übertragung indirekter Funktionen sowie Kos-
ten- und Ergebnisverantwortung)

176
Modularorganisation: Realisierung auf der Mikroebene

 Realisierung auf Individualebene


 Autarkiemodell (Durchführung eines Prozesses erfolgt durch einen ein-
zigen Mitarbeiter)
 Kooperationsmodell (Übertragung eines Prozesses an ein Team, mit
Koordination durch Teammitglieder)

177
Modularorganisation: Koordination von Modulen durch »Linking Pin«-Strukturen

 Koordination von Modulen durch überlappende Gruppen (»linking pin«)

Modul 1 Modul 2 Modul 3

Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3

= Modulmitglied
= koordinierendes Modulmitglied

178
Modularorganisation: Evaluation

Motivations- eigenständiges, ganzheitliches und selbstverantwortliches


effizienz Arbeiten erhöht Motivation

Markt- nachdrückliche Orientierung am Kunden stellt Nähe zum


effizienz Markt sicher

Ressourcen- überschaubare Organisation von Modulen verhindert bzw.


effizienz vermindert »economies of scale«
eindeutige Zuordnung von Verantwortung, Verhinderung von
Rückfragen, flexible Konfiguration von Ressourcen
Prozess-
Mehrfacharbeit in verschiedenen Modulen; Probleme der
effizienz
Koordination verschiedener Module; Konflikte um
Ressourcen verlangsamen Prozesse
Delegations- effiziente dezentrale Entscheidungen bei Vernachlässigung
effizienz eventueller modulübergreifender Aspekte
Anpassungs- hohe Anpassungseffizienz durch schnelle Modulmodifikation,
effizienz -elimination und –generation

179
Modularorganisation: Literatur

Picot, A. / Neuburger, R. (2004): Modulare Organisa-


tionsformen, in: Schreyögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.),
Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisa-
tion, 4. Aufl., Schäffer-Poeschl: Stuttgart, Sp. 897-905.

180
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

181
Projektorganisation: Definition und Arten

Projekte sind sekundäre temporäre organisatorische Einheiten, die zur Ab-


wicklung komplexer Aufgaben aus der primären Organisation gebildet wer-
den.

Art reine PO Einfluss-PO Matrix-PO


Repetition einmalig mehrmalig

Definition: DIN 69901

182
Projektorganisation: Projekteigenschaften

 Vorhaben mit eindeutiger Aufgabenstellung und Zielsetzung


 klarer zeitlicher Rahmen (Beginn und Abschluss stehen fest)
 arbeitsteilige Bearbeitung
 Beteiligung unterschiedlicher Stellen/Personen
 begrenzter Ressourceneinsatz
 relative Neuartigkeit bzw. Komplexität bzw. Einmaligkeit

183
Projektorganisation: Arten

reine Projekt- Einfluss-Projekt- Matrix-Projekt-


organisation organisation organisation

Organisa- nein (Projektarbeit ja (aber Doppel-


ja
tionseinheit in den Bereichen) unterstellung)

Entscheidung Projektleiter mit


Projektleiter mit
durch übergeord- Projektverantwor-
Linien- und
Leitung nete Instanzen tung, Instanzen mit
Projekt-
Projektleitung fachbereichsbezo-
verantwortung
koordiniert gener Verantwortung

Ressourcen-
ja nein nein
autonomie

vertikale und
Struktu-
horizontale nein nein
rierung
Gliederung

184
Projektorganisation: Repetition

 einmaliges Projekt, z.B. Forschungsauftrag


 mehrmaliges Projekt, z.B. Softwareimplementation an mehreren Stand-
orten

185
Projektorganisation: Beispiel

Geschäftsführung

Daten- Ingenieur- Projekt- Kaufmännische


...
verarbeitung technik management Dienste
Verfahrens- Projekt- Rechnungs-
...
technik leitung wesen
EMSR- Projekt- Allgemeine
...
technik controlling Dienste
Anlagen- Projekt-
technik terminplanung
Rohrleitungs- Projekt-
technik einkauf
Projekt-
CAD
montage
kfm.
Projektleitung
Quelle: www.edl.poerner.de

186
Projektorganisation: Literatur

Marr, R. / Steiner, K. (2004): Projektmanagement, in:


Schreyögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch
Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäf-
fer-Poeschl: Stuttgart, S. 1196-1208.

187
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

188
Stabsorganisation: Definition und Arten

Stäbe sind permanente organisatorische Einheiten, die Stellen mit Lei-


tungsfunktion (Instanzen) durch Entscheidungsvorbereitung unterstützen.

Aufgaben Planung Kontrolle


Funktionen Beschaffung Produktion Vertrieb ...
Hierarchieebene Vorstand Bereich Abteilung ...
Mitgliederzahl Stabstelle Stabsabteilung
vertikale Gliederung einstufig mehrstufig

189
Stabsorganisation: Grundlegender Aufbau

Geschäfts-
leitung

Instanz1 Stab1 Instanz2 Stab2

(in Kombination mit Instanzen auch »Stab-Linien-Organisation« genannt)

190
Stabsorganisation: Aufgabenverteilung Stab - Linie

Stab Linie
sammeln, prüfen,
Information verwenden
aufbereiten
auswählen und
Planung vorbereiten
verabschieden

Entscheidung vorbereiten fällen

Kontrolle realisieren

Personalführung - realisieren

191
Stabsorganisation: Begründung / Verbreitung / Evaluation

 Unterstützung der Instanzen bei komplexen Leitungsaufgaben


 Verbesserung der »Managementqualität«

 reine Stäbe in praxi oft schwer zu identifizieren


 häufig Rand-/Mischformen zwischen Instanz und Stab
 Abbau von Führungsebenen erhöht Wahrscheinlichkeit der Bildung von
Stäben

 Institutionalisierung der Entscheidungsvorbereitung


 Beschleunigung der Entscheidungsfindung
 strukturimmanente Interdependenzen zwischen Stab und Linie erfordern
ein hohes Maß an Abstimmung
 faktische Einflussnahme (Möglichkeiten) des Stabs auf die Linie (»Infor-
mationsmacht«)
 gegensätzliche Grundorientierung von Stab (Innovation, Veränderung)
und Linie (Tradition, Konstanz)

192
Stabsorganisation: Beispiel

Konzernvorstand

Corporate-Center-Bereiche

Bayer Bayer Bayer Bayer Business


HealthCare CropScience MaterialScience Services
Animal Health Crop Protection Polycarbonates Bayer Technology
Services
Consumer Care
Seeds Polyurethanes
Medical Care Currenta
Coatings,
Environmental Adhesives,
Pharmaceuticals Science Specialities

Quelle: www.bayer.de

193
Stabsorganisation: Literatur

Neuwirth, S. (2004): Stäbe, in: Schreyögg, G. / v. Werder,


A. (Hrsg.), Handwörterbuch Unternehmensführung und
Organisation, 4. Aufl., Schäffer-Poeschl: Stuttgart,
Sp. 1349-1356.

194
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

195
Zentralbereichsorganisation: Definition und Arten

Zentralbereiche (zentrale Dienstleistungsbereiche) sind organisatorische


Einheiten, die direkt unterhalb der Unternehmensleitung verortet in allen
(Total-)Varianten der Aufbauorganisation hauptsächlich aber der Spartenor-
ganisation eingesetzt werden, um aus der übrigen Organisation heraus-
gelöste Service- und/oder Steuerungsfunktionen zu übernehmen.

Funktion Service Steuerung


Zentralisation Ents. schwach mittel stark
Zentralisation Verr. schwach mittel stark

196
Zentralbereichsorganisation: Grundlegender Aufbau

Geschäftsleitung

Zentralbereich 1 Zentralbereich 2

Instanz1 Instanz2 Instanz3

... ... ...

... ... ...

... ... ...

197
Zentralbereichsorganisation: Kombination mit Varianten der Aufbauorganisation

 Funktionalorganisation/Regionalorganisation
 Unterstützung der Unternehmensleitung
 Koordination verschiedener Funktionen/Regionen
 Vermeidung von Ressortegoismen
 Varianten:
 funktionsbezogen: z.B. zentrale Personalabteilung, zentrale IT-Abtei-
lung
 objektbezogen: z.B. Kundengruppenmanagement, Produktmanage-
ment

 Spartenorganisation (häufigste Variante)


 Übernahme sekundärer Aufgaben der Unternehmensleitung
 Übernahme sekundärer Aufgaben der Sparten

 Matrixorganisation
 Wahrnehmung bereichsübergreifender Querschnittsaufgaben

198
Zentralbereichsorganisation: Funktionen

(auf die empirische häufige Form der Kombination mit der Spartenorgani-
sation ausgerichtet)

Steuerungsfunktion Servicefunktion
Entlastung der
Abstimmung der einer
Geschäftsbereiche oder der
bestimmten Verrichtungsart
Unternehmensleitung durch
zuzurechnenden Aktivitäten
Darstellung Übernahme von
 Einschränkung der
Sekundäraufgaben mit
Autonomie der
unterstützendem/beratendem
Geschäftsbereiche/Sparten
Charakter

Auslastung vorhandener
Programmierkapazität,
Vermeidung von Zentralbereich Personal
Beispiele
Doppelarbeiten, Zentralbereich IT
Erzielung günstigerer
Einkaufskonditionen

199
Zentralbereichsorganisation: Zentralisation der Entscheidung und Verrichtung

Idealtypische Varianten:

Zentralisation der Entscheidung


schwach mittel stark

schwach - - -
Zentralisation der
Verrichtung

Stabs- Matrix- Weisungs-


mittel
modell * modell * modell *

Wettbewerbs Kernbereichs
stark -
-modell † -modell †

*Steuerungsmodelle † Servicemodelle

200
Zentralbereichsorganisation: Zentralisation der Entscheidung und Verrichtung

Steuerungsmodelle Servicemodelle
(eher mit der Koordination befasst) (eher mit der Durchführung befasst)
Weisungsmodell Wettbewerbsmodell
Zentralbereich trifft Grundsatz- Geschäftsbereiche entscheiden über
entscheidung und gibt Anweisungen, Art der Dienstleistung und erteilen
Geschäftsbereiche setzten um, z.B. Aufträge an Zentralbereich,
Zentralbereich Controlling Zentralbereiche entscheiden über
Matrixmodell Qualität der Durchführung
Zentralbereich und Geschäftsbereich z.B. Zentralbereich Marktforschung
sind nur gemeinsam entscheidungs-
befugt, ggf. Entscheidungsausschüs- Kernbereichsmodell
se z.B. Zentralbereich IT starke Service- und Steuerungsfunk-
tion, Service wird in Entscheidung
Stabsmodell
und Durchführung an Zentralbereich
Entscheidungskompetenz bei
ausgelagert, z.B. Zentralbereich
Geschäftsbereich z.B. Zentralbereich
Personal
Marketingunterstützung

201
Zentralbereichsorganisation: Evaluation

 Generalkritik: fehlende Markt-/Kunden-/Wettbewerbsorientierung bei ho-


hen Kosten

 Steuerungs-Modelle: »Denkmodell« der Minimierung der Gesamtkosten

Abstimmungs-
kosten
Kosten

Autonomie-
kosten
Entscheidungszentralisierung

 Service-Modelle: Verwendung von Service-Center-Konzepten


 selbstständig »am Markt« agierende Zentralbereiche
 Erfolgsmessung durch Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen

202
Zentralbereichsorganisation: Beispiel

Vorstand

Yield Management
Central Operations
& Network

Global Markets
Human Resources
and Accounts

Information Techn.

Region Europa Region Asien Region Amerika

Business Business Business


Administration Administration Administration

Operation & Operation & Operation &


Sales Sales Sales

Customer Customer Customer


Service Service Service
Quelle: www.hapag-lloyd.com

203
Zentralbereichsorganisation: Literatur

Reckenfelderbäumer, M. (2004): Zentralbereiche, in:


Schreyögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch
Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäf-
fer-Poeschl: Stuttgart, Sp. 1665-1673.

204
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

205
Ausschussorganisation: Definition und Arten

Ausschüsse (Gremien, Kollegien) sind organisatorische Einheiten, in denen


eine Personenmehrheit (typischerweise eine Auswahl unterschiedlicher Ab-
teilungen) zur Kommunikation (Beratung) und oft auch Entscheidung zur Lö-
sung einer bestimmten Aufgabe zusammenkommen.

Aufgabe Information Beratung Entscheidung Ausführung


Reichweite eng weit
Zusammensetzung homogen heterogen
Befristung befristet unbefristet
Moderation moderiert unmoderiert

206
Ausschussorganisation: Grundlegender Aufbau

Geschäftsleitung
Ausschuss
Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3

Abteilung 1 Abteilung 1 Abteilung 1 M

Abteilung 2 Abteilung 2 Abteilung 2

Abteilung 3 Abteilung 3 Abteilung 3

M = moderierendes
Ausschussmitglied
= Ausschussmitglied

207
Ausschussorganisation: Begründung

 zugrundeliegende Primärorganisation kann nur die Vorteile einer Differen-


zierungsart (funktional, objektbezogen oder regional) nutzen
 Koordination funktionsübergreifender, interdependenter Aufgaben
 Austausch nicht-vorhersehbarer Informationen (keine Zuständigkeit für
Informationsweitergabe in der Primärorganisation)
 Übernahme zeitlich beschränkter Aufgaben

208
Ausschussorganisation: Aufgaben

 aufeinander aufbauende Aufgaben von Ausschüssen


 Information(saustausch)
 Beratung
 Entscheidung
 Ausführung (selten praktiziert)

209
Ausschussorganisation: Reichweite

 enge Reichweite: klar definierte Aufgabe des Ausschusses


 weite Reichweite: breite, unklare Aufgabe, im Extremfall »Allzuständig-
keit« des Ausschusses

210
Ausschussorganisation: Zusammensetzung

 homogene Zusammensetzung: nach Herkunft, hierarchischer Position, ...


gleichartige Mitglieder
 heterogene Zusammensetzung: nach Herkunft, hierarchischer Position, ...
unterschiedliche Mitglieder

211
Ausschussorganisation: Befristung

Ausschuss

unbefristet befristet
befristet

II III
Mitgliedschaft

unbefristet

I IV

 Befristung von Ausschuss und/oder Mitgliedschaft je nach Aufgabenstel-


lung

212
Ausschussorganisation: Moderation

 unmoderierter Ausschuss: kein Moderator


 moderierter Ausschuss: Moderator
 permanenter oder zyklisch wechselnder Moderator
 Funktionen
 Lokomotionsfunktion: Darstellung Strukturierung der Aufgabe, Anre-
gung der Mitglieder, Förderung der Kommunikation, methodische
Hilfestellung, Zeitplaneinhaltung, Ergebniszusammenfassung, ...
 Kohäsionsfunktion: Bewusstmachung und Abbau sozialer Spannun-
gen, Erinnerung an Verhaltensregeln, Unterstützung schwächerer
Teilnehmer, ...

213
Ausschussorganisation: Beispiel

Klinikleitung

Unfallchirurgie Neurochirurgie ... Verwaltung Betriebsrat

Ärztlicher Dienst Ärztlicher Dienst

Pflegedienst Pflegedienst

Qualitätsausschuss

Quelle: www.bgu-ludwigshafen.de / Stand Januar 2010

214
Ausschussorganisation: Evaluation

 Kosten
 Opportunitätskosten der Teilnehmer (keine anderweitige »Nutzung« der
Mitglieder)
 Reisekosten
 Raumbelegungskosten
 Kommunikationskosten (Videokonferenzen, Telefonate, ...)
 Motivation/Leistung
 grundsätzlich von Mitgliedern abhängig (div. Befunde zur Größe und
Heterogenität von Ausschüssen, z.B. Heterogenität führt zu mehr
Qualität)

215
Ausschussorganisation: Literatur

Kahle, E. (2004): Ausschüsse, in: Schreyögg, G. / v. Wer-


der, A. (Hrsg.) Handwörterbuch Unternehmensführung
und Organisation, 4. Aufl., Schäffer-Poeschl: Stuttgart,
Sp. 71-78.

216
Gliederung

3.4.3.1.1 Funktionalorganisation
3.4.3.1.2 Spartenorganisation
3.4.3.1.3 Holdingorganisation
3.4.3.1.4 Regionalorganisation
3.4.3.1.5 Matrixorganisation
3.4.3.1.6 Modularorganisation
3.4.3.2 Partialvarianten
3.4.3.2.1 Projektorganisation
3.4.3.2.2 Stabsorganisation
3.4.3.2.3 Zentralbereichsorganisation
3.4.3.2.4 Ausschussorganisation
3.4.3.2.5 Profitcenterorganisation
4. Methoden der Organisation
4.1 Methoden der Aufgabenanalyse
4.1.1 Überblick
4.1.2 Selbstaufschreibung
4.1.3 Befragung/Interview
4.1.4 Zeit- und Bewegungsstudien

217
Profitcenterorganisation: Definition und Kategorisierung

Profitcenter sind (häufig als »Sparte« geführte) relativ entscheidungsauto-


nome, marktorientierte organisatorische Teileinheiten, denen zur verbesser-
ten Steuerung des Gesamtunternehmens und Stärkung der unternehmeri-
schen Ausrichtung weitreichende Kompetenzen und ergebnisbezogene
Verantwortungen übertragen werden.

Gliederungsmerkmal Region Kunde Projekt ...

218
Profitcenterorganisation: Grundlegende Struktur

Geschäftsleitung

Zentralbereich 1 Zentralbereich 2

Profitcenter1 Profitcenter2 ...

... ... ...

... ... ...

... ... ...

219
Profitcenterorganisation: Aufgabenteilung

Profitcenter Unternehmensführung

laufende Geschäfte mit bereichsübergreifende Funktionen


ergebniskritischer Relevanz (»Zentralbereiche«) wie Strategie,
Autonomie und Rechnungswesen,
Ergebnisverantwortung Personalmanagement

220
Profitcenterorganisation: Evaluation

Potenziale Probleme
Evaluations- und
Belohnungsmechanismen des
Marktes in interner Organisation
etablieren
Abschottungstendenzen und Center-
Managementmotivation durch
Egoismen
umfassende Kompetenzen,
einseitige, kurzfristige
Handlungsspielräume und Verant-
Ergebnisorientierung
wortung stärken (»Intrapreneur«)
Erhöhung des Koordinationsbedarfs
verursachungsgerechte Zuordnung
auf Gesamtunternehmensebene
des Erfolgs
Delegation und Dezentralisation zur
Beherrschung von Komplexität und
Dynamik

221
Profitcenterorganisation: Literatur

Steinle, C. / Kummaker, S. (2004): Profit-Center, in:


Schreyögg, G. / v. Werder, A. (Hrsg.) Handwörterbuch
Unternehmensführung und Organisation, 4. Aufl., Schäf-
fer-Poeschl: Stuttgart, Sp. 1190-1196.

222