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Gliederung

A. GRUNDLAGEN DER ORGANISATION


1. Definition und Kategorisierung der Organisation
2. Wissenschaft und Praxis der Organisation

B. GESTALTUNG DER ORGANISATION


3. Prozesse der Organisation
3.1 Grundlagen
3.2 Aufgabenanalyse
3.3 Prozessuale Aufgabensynthese
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Vorgehen
3.3.2.1 Ist-Prozessmodellierung
3.3.2.2 Soll-Prozessmodellierung
3.4 Strukturelle Aufgabensynthese
3.4.1 Grundlagen
3.4.2 Vorgehen
3.4.3 EXKURS: Varianten der Aufbauorganisation
3.4.3.1 Totalvarianten

90
Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Definitionen

Stellenbildung bezeichnet die Zusammenfassung von Aufgaben und Kom-


petenzen zum Arbeitsbereich einer gedachten Person als kleinste selbst-
ständig handelnde organisatorische Einheit.
Abteilungsbildung bezeichnet die Einrichtung von einer Leitungsinstanz un-
terstellten Stellenmehrheiten über mehrere hierarchische Ebenen hinweg,
die die Abstimmung der Stellen und ihrer Aufgaben erleichtern soll.

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Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Prinzipien der Stellenbildung

Prinzip Beschreibung
Aufgabeninhalte sollen »menschengerecht«, d.h.
Humanisierung abwechslungsreich und ganzheitlich gestaltet
werden (»job enrichment«)

Minimierung von Stelle soll möglichst wenig Interdependenzen mit


Interdependenzen weiteren Stellen aufweisen

Dauerhaftigkeit Stellenbildung soll auf Dauer ausgerichtet sein

Aufgaben und Kompetenzen einer Stelle sollen


Abgrenzbarkeit von Aufgaben und Kompetenzen einer anderen
Stelle abgrenzbar sein

Koordinierbarkeit Stelle soll mit anderen Stellen koordinierbar sein

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Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Prinzipien der Abteilungsbildung

Prinzip Beschreibung
Abteilungsbildung soll dazu führen, dass Entschei-
Informationsnähe dungen von Stellen getroffen werden, die den
besten Zugang zu Informationen haben
Abteilungsbildung soll Interdependenzen zwischen
Minimierung von
Abteilungen minimieren / Zuordnung von Stellen
Interdependenzen
mit hohen Interdependenzen zur selben Abteilung
(Miss-)Erfolge sollen einzelnen Abteilungen zuge-
Erfolgszurechenbarkeit
rechnet werden können, um so die Motivation der
Motivationsbildung
Abteilungsmitglieder zu erhöhen
Abteilungsbildung soll Überschaubarkeit und
Kontrollierbarkeit Kontrollierbarkeit des Abteilungshandelns
gewährleisten
kostenoptimale Abteilungsbildung (steigende Zahl
Kostengünstigkeit kleiner Abteilungen  sinkenden Spezialisierungs-
vorteile bei wachsenden Leitungskosten)

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Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Bezugskriterium der Stellenbildung

Bezugskriterium Beschreibung

Abstraktion von konkreten Personen bei Orien-


aufgabenbezogen
tierung an Normalleistung von Personen und an
(»ad rem«)
allgemeinen Berufsbildern

Orientierung an konkreten Personen (Anpassung


aufgabenträgerbezogen
an Fähigkeiten, Fertigkeiten und Interessen von
(»ad personam«)
vorhandenen Mitarbeitern)

Orientierung an konkreten Sachmitteln


sachmittelbezogen
(Anpassung an Eigenschaften und Funktionen
(»ad instrumentum«)
von vorhandenen Maschinen)

Orientierung an der gegenseitigen Unabhängig-


interdependenzbezogen keit von geschaffenen Stellen / Minimierung von
Abhängigkeiten zwischen Stellen

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Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Kriterien der Abteilungsbildung

Abteilungsbildung nach Abteilungsbildung nach


»Prozess« »Objekt«

HRM HRM
Beispiel

Rekru- Ent- Ver- Tech- Ange-


tierung wicklung Arbeiter
gütung niker stellte

erhebliche prozessuale
erhebliche segmentale Unterschiede
Kontext

Unterschiede
strategische Bedeutung von strategische Bedeutung von
Prozessen Objekten

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Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Zentralisation vs. Dezentralisation

Zentralisation Dezentralisation

Konzentration von Entscheidungs- Verlagerung von Entscheidungs-


und Kontrollaufgaben in wenigen und Kontrollaufgaben auf
Stellen an der Spitze der nachgeordnete Stellen unterhalb
Beschreibung

Organisation der Organisationsspitze

quantitative / qualitative Koordination, Qualifikation und


Überlastung des Opportunismus der
Delegationsgebers Delegationsnehmer

Hybridvariante: Zentralisation strategischer und Dezentralisation


operativer Entscheidungs- und Kontrollaufgaben
»zentrale Personalorganisation« »dezentrale Personalorganisation«
Beispiel

alle personalwirtschaftlichen personalwirtschaftliche Ent-


Entscheidungen werden von einer scheidungen werden (teilweise) an
zentralen Personalabteilung personalverantwortliche
getroffen Linienführungskräfte delegiert

96
Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Leitungsspanne

Leitungsspanne

Anzahl der einer


Beschreibung

Leitungsstelle direkt
1 2 unterstellten Stellen
(unterste Hierarchie-
stufe) bzw. Abteilungen
(höhere Hierarchie-
Leitungsspanne 1 Leitungsspanne 2 stufen)

Aufgabenhomogenität je homogener, desto größer


Determinanten

Aufgabendynamik je beständiger, desto größer

Koordination (durch Planung, IT etc. ) je koordinierter, desto größer

Entscheidungsdelegation je dezentraler, desto größer

 Leitungsspanne dient der Bestimmung der Größe einer Abteilung

97
Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Leitungstiefe

Leitungstiefe
Leitungstiefe
Beschreibung

Leitungstiefe
Anzahl der
hierarchischen
Leitungsebenen

Aufgabenhomogenität
Determinanten

Aufgabendynamik
Leitungsspanne je kleiner, desto größer
Koordination
Delegation
Entscheidungskomplexität je komplexer, desto größer

 Leitungstiefe zielt auf die Anzahl der Hierarchieebenen

98
Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Leitungsspanne und Leitungstiefe

 tendenzieller »trade off« zwischen Leitungsspanne und Leitungstiefe

hohe Leitungsspanne niedrige Leitungsspanne


geringe Leitungstiefe hohe Leitungstiefe
langwierige Entscheidungen
schnellere Entscheidungen
größere Gehaltskosten
geringere Gehaltskosten
adäquate Führungsanforderungen
Überforderung von Führungskräften
umfangreiche vertikale
geringe vertikale Kommunikations-
Kommunikations- und
und Koordinationsnotwendigkeit
Koordinationsnotwendigkeit
geringe Karrierechancen
umfangreiche Karrierechancen
...
...

 »Ausbalancieren« und Individualisierung von Leitungsspanne und -tiefe ge-


mäß organisationsindividueller Determinanten

99
Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Leitungsorganisation

Einliniensystem Mehrliniensystem
Prinzip der Einfachunterstellung
Prinzip der Mehrfachunterstellung:
(»Einheit der Auftragserteilung«):
Abteilungen und Stellen können
Abteilungen und Stellen nur genau
mehreren Instanzen unterstellt sein
einer Instanz unterstellt

spezialisierte Leitung
hohe Problemlösungskapazität
schnelle Entscheidung
langwierige Entscheidungsfindung
eindeutiger Dienstweg
Koordinationsaufwand
klare Aufgaben-/Verantwortungs-
Konfliktträchtigkeit
abgrenzung
Kompetenzstreitigkeiten
funktionale »Silos«

100
Grundlagen struktureller Aufgabensynthese: Leitungsorganisation

Führungsverantwortung Fachverantwortung

Einstellung Aufgaben
An- und Abwesenheiten Sachmitteleinsatz
Vergütung Information
Beurteilung Arbeitsmethoden
Disziplinarmaßnahmen Arbeitsmenge
... ...

»Dotted Line«-Organisation:
Ausprägung des Mehrliniensystems mit Unterscheidung von Fach- und Füh-
rungsverantwortung

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Gliederung

A. GRUNDLAGEN DER ORGANISATION


1. Definition und Kategorisierung der Organisation
2. Wissenschaft und Praxis der Organisation

B. GESTALTUNG DER ORGANISATION


3. Prozesse der Organisation
3.1 Grundlagen
3.2 Aufgabenanalyse
3.3 Prozessuale Aufgabensynthese
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Vorgehen
3.3.2.1 Ist-Prozessmodellierung
3.3.2.2 Soll-Prozessmodellierung
3.4 Strukturelle Aufgabensynthese
3.4.1 Grundlagen
3.4.2 Vorgehen
3.4.3 EXKURS: Varianten der Aufbauorganisation
3.4.3.1 Totalvarianten

102
Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Definition

Die strukturelle Aufgabensynthese zielt auf die prozessorientierte Gestal-


tung der Aufbauorganisation und bezieht sich entsprechend auf die Bildung
von Stellen und Abteilungen (Organisationseinheiten) durch geeignete Zu-
ordnung von Prozessaufgaben.

103
Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Ziele und Maßnahmen

 Ziel: Bildung einer prozesseffizienten Aufbauorganisation


 Zentrale Maßnahme: Minimierung aufbauorganisatorischer Schnittstellen
Verminderung der Durchlaufzeit
Verringerung horizontalen und vertikalen Kommunikationsbedarfs
Verringerung von Fehlern

Aufbauorganisatorische Schnittstellen ...


innerhalb einer zwischen zwischen
Organisationseinheit Organisationseinheiten Organisationseinheiten

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Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Genereller Ablauf

Strukturelle Aufgabensynthese

      
Soll- Orga.- Anforde- Stellen- Kapa- Leitungs- Schnitt-
Prozess einheit rungen typen zität system stellen
xyz 3

klm 17

abc 5

Quelle: Ablauf in Anlehnung an Kugeler/Vieting 2005

105
Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Orientierung am Soll-Prozess


Soll-
Prozess

Basis: Prozesse der Soll-Prozess-Modellierung

106
Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Abteilungsbildung

 
Soll- Orga.-
Prozess einheit

 Minimierung aufbauorganisatorischer Schnittstellen durch Bildung von Or-


ganisationseinheiten (»Abteilungen«) für jeden Soll-Prozess
 Ausgangsbasis zur weiteren Entwicklung der Aufbauorganisation
 Grundlage einheitlicher Zielsysteme und Führungsbeziehungen bei Pro-
zessdurchführung

107
Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Ableiten von Anforderungen

  
Soll- Orga.- Anforde-
Prozess einheit rungen
xyz

klm

abc

 Ableitung von Anforderungen (Kenntnisse, Fertigkeiten, Kompetenzen) je


Prozessaufgabe
 Bündelung von Anforderungen zu konsistenten Gruppen

108
Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Stellentypenbildung

   
Soll- Orga.- Anforde- Stellen-
Prozess einheit rungen typen
xyz

klm

abc

 Zusammenfassung der Anforderungsbündeln in standardisierten Stellen-


typen, z.B. »Fachkraft Kalkulation« mit dem Ziel der Schnittstellenmini-
mierung

109
Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Stellenbildung

    
Soll- Orga.- Anforde- Stellen- Kapa-
Prozess einheit rungen typen zität
xyz 3

klm 17

abc 5

 Ableitung der Kapazitäten (Anzahl) für Stellentypen über


 Expertenurteil
 Prozesssimulation
 Unternehmensplanung

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Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Leitungsorganisation

     
Soll- Orga.- Anforde- Stellen- Kapa- Leitungs-
Prozess einheit rungen typen zität system
xyz 3

klm 17

abc 5

 Bildung von Leitungsstellen mit dem Ziel


 Schnittstellenarmut
 ganzheitliche Prozessverantwortung
 aus Gründen der Leitungsspanne ggf. Teilprozessverantwortung

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Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Schnittstellenoptimierung

      
Soll- Orga.- Anforde- Stellen- Kapa- Leitungs- Schnitt-
Prozess einheit rungen typen zität system stellen
xyz 3

klm 17

abc 5

 Beschreibung und Optimierung verbliebener (minimierter) Schnittstellen


 Schnittstellentyp
 Informations- und Materialflüsse
 Anforderungen an den Übergang
 Verantwortung und Eskalationsverfahren bei organisationseinheitsüber-
greifenden Schnittstellen

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Vorgehen struktureller Aufgabensynthese: Literatur

Kugeler, M. / Vieting, M. (2012): Gestaltung einer


prozessorientiert(er)en Aufbauorganisation, in: Becker, J.
/ Kugeler, M. / Rosemann, M. (Hrsg.),
Prozessmanagement, 7. Aufl., Schäffer-Poeschl:
Stuttgart, S. 229-276.

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