Gestão de Operações 2

Sistemas de Produção Lean
- Lean Manufacturing -
História do Lean Manufacturing
1900 1940 1980 2000
Gestão de Operações 1 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Taiichi Ohno & Shigeo Shingo
 Os pais do Toyota Production System viram a
genialidade do sistema Ford de produção em
massa mas discordaram com a ideia da
produção de lotes de grande dimensão.
 A Toyota, e o Japão de uma forma geral,

recorre à produção de diferentes lotes de
pequenas dimensões.

MANY NAMES, BUT THE SAME CONCEPT
Toyota Production System Pull Manufacturing
Just-In-Time World Class Manufacturing
Lean Manufacturing
JIT/TQC/EI/TPM
Short Cycle Manufacturing
One-Piece-Flow
Cellular Manufacturing Demand Flow Manufacturing
Stockless Production Focused Flow Manufacturing
Agility Value Adding Manufacturing
Group Technology Time Based Management
Synchronous Flow Manufacturing

End-Lining Operations Continuous Flow Manufacturing

O que é o Lean Manufacturing?
1. Redução de desperdícios
2. Compromisso com a qualidade total
3. Envolvimento dos colaboradores
4. Foco no valor acrescentado
5. Foco em mudanças rápidas & entregas

atempadas

Etapas do Lean Manufacturing
1. Definir Valor  Cliente
2. Identificar a Cadeia de Valor  Seguir o Produto
3. Fluxo do Produto  Eliminação do Desperdício
4. Pull  Produção Just-in-Time
5. Procurar a Perfeição  Melhoria Contínua

Definição de Valor Acrescentado
Atividades de Valor Acrescentado

 Atividades que transformam o produto
 Atividades que desenvolvem a forma e a função do
produto
 Atividades que o cliente esteja disposto a pagar
Atividades de Não-Valor Acrescentado

 Atividades que devem ser eliminadas ou reduzidas

Lean = Eliminação de Desperdício
Tipicamente 95% do Lead Time total
corresponde a atividades de Não-Valor
Acrescentado!!!
Customer
Raw Material RM Machine
Order RM Storage Production Inspection Rework Shipping
Procurement Receiving Setup
Processing
Total Lead Time

Lean = Eliminação de Desperdício
Atividades de trabalho
Valor Atividades que não acrescentam valor

Desperdício (MUDA)
Puro desperdício!!! Atividades necessárias
Atividades que devem ser totalmente eliminadas Embora sejam desperdício são necessárias
Devem ser reduzidas

Sete Tipos de Desperdícios (MUDA)
 Excesso de Produção
Se for fabricado mais produto que o requerido
pelo processo seguinte, ou antes de ser preciso,
ou mais rápido do que preciso, então é
desperdício.
 Excesso de Inventário
Sempre que exista um qualquer fornecimento, ao
longo do processo produtivo, superior a um fluxo
unitário (de uma peça).
 Tempos de Espera
Tempo ocioso que ocorre quando
se espera por…?

 Transportes
Transportar componentes ou materiais
dentro da área fabril sem que lhes seja
acrescentado valor.
 Processamento
Esforço de processamento que, do ponto de
vista do cliente, não acrescenta valor ao
bem ou serviço.
 Movimento
Qualquer movimento de pessoas ou
equipamentos que não acrescentem valor
ao produto.
 Produtos Defeituosos
Inspeção ou reparação de material.

+ Pessoas subutilizadas
O oitavo tipo de desperdício
Não aproveitar as capacidades (mentais,
criativas, físicas, …) das pessoas.

Exemplos de Desperdícios
 Esperar por peças/componentes
 Contar peças
 Produzir em excesso
 Movimentar componentes ao longo de grandes
distâncias
 Armazenar existências
 Procurar ferramentas
 Reparar máquinas
 Retrabalhar componentes

O TPS e a filosofia JIT
Elementos fundamentais do TPS
Toyota Production
System
Objetivo: elevada qualidade, baixo custo, reduzidos
tempos de resposta
Pessoas e trabalho
em equipa Autonomia;
Fluxo contínuo; Automação;
Takt time; Melhoria contínua Organização e
Sistema pull método
Redução do
Just-in-Time desperdício Jidoka
Heijunka Trabalho uniformizado Gestão visual
ESTABILIDADE
Blocos do Lean Manufacturing
“A systematic approach to identifying and
eliminating waste (non-value-added activities)
through continuous improvement by flowing the
product at the pull of the customer in pursuit of
perfection”
--The MEP Lean Network
The Lean Factory
Continuous Improvement
Quick Quality at
Pull/Kanban Cellular/Flow
Changeover Source
Plant Layout Batch Reduction TPM
Standardized Visual
5S System POUS
Work Systems
Value
Teams/Employee Involvement Stream
Mapping
Filosofias/princípios de base
 Trabalho em equipa (lean workforce)
 Estandardização
 Sistemas Visuais
 Layout e células de fabrico
 Qualidade à primeira
 Melhoria contínua (Kaizen)
 Redução de lotes
 Produção nivelada

Uma Lean Workforce inclui:
 Equipas com recursos flexíveis (trabalhadores
polivalentes e equipamentos flexíveis)
 Colaboradores multifunções e formados em diversas
tarefas
Capazes de desempenhar diferentes tarefas dentro de
uma célula e mesmo em diversas células
 Filosofia de melhoria contínua
 Qualidade no processo e não inspeção de qualidade
 Tomada de decisão participada
Círculos da Qualidade, resolução de problemas em
equipa, sistemas de sugestões, etc.
Estandardização
 Os conceitos do Lean Manufacturing são
desenvolvidos com base na observação e
estandardização.
 Uniformizar, significa fazerem todos do mesmo modo,
seguindo a mesma sequência, as mesmas operações e
as mesmas ferramentas.
 A uniformização dos processos passa pela
documentação dos modos operatórios.
Observação e estandardização devem

anteceder qualquer atividade de melhoria.

Sistemas Visuais
Sinais simples que permitam a rápida
identificação da situação ou condição.
São sistemas eficientes, auto regulados e geridos pelos

trabalhadores
 Cartões Kanban
 Ferramentas, moldes, paletes codificadas por cores
 Linhas no chão para delimitar zonas de
armazenagem, de trabalho, de passagem, etc.
 Luzes Andon

Sistemas Visuais
O controlo visual requer que todo o local de trabalho
disponha de sinais (sonoros ou visuais) que informem as
pessoas do que fazer, quando fazer, o que está a correr
mal e quem precisa de ajuda.
O controlo visual deve:
 Mostrar como o trabalho deve ser executado;
 Mostrar como as coisas (materiais, ferramentas)
são usadas;
 Mostrar como as coisas são guardadas ou
armazenadas;
 Mostrar os níveis de controlo do inventário;
 Mostrar o estado dos processos;
 Indicar quando as pessoas necessitam de ajuda;
 Identificar áreas perigosas.

Layouts
 Utilizar sistemas de produção que
permitam flexibilidade.
Tradicionais
Flexíveis

Implantação por células de fabrico
 Conjunto de máquinas
funcionalmente diferentes
agrupadas para processarem
uma família de componentes
 Permite reduções de tempos de
setup e de movimentação dos
materiais
 Fluxo de material unidireccional
(semelhante a uma pequena
linha de montagem)
 Permite ajustar o tempo de
ciclo através de mudanças no
número e nos percursos dos
trabalhadores
Implantação por células de fabrico
Os percursos dos trabalhadores aumentam à medida que
o volume decresce.
Cell 1 Cell 2
Worker 1 Worker 2
Worker 3
Cell 3 Cell 4 Cell 5

Qualidade à primeira
 Jidoka é a autoridade para parar a linha de produção.
 A sinalização Andon alerta para problemas de
qualidade.
 Planear abaixo da capacidade permite a resolução de

problemas e manutenção.
 Sistemas de controle visual identificam problemas.

 Poka-yoke previne os defeitos.

Qualidade à primeira
 Implica qualidade no processo e não inspeção
de qualidade
 Como operacionalizar?
Usar, por exemplo, POKA-YOKES
 do processo
 do produto

Melhoria Contínua
Provérbio:
“If you always do what you always did, you’ll always get
what you always got.”
Corolário:
“If the other guy gets BETTER, you’re gonna get LESS.”
• Existem várias formas de atingir os objetivos definidos – é
necessário ser flexível e adaptar estas premissas à empresa.
Definição:
Kaizen – melhoria contínua e incremental e
Kaikaku – melhoria radical
Os Kaizen Blitz ou Kaizen Events fundem estes dois
conceitos.

Melhoria Contínua
 O conceito de kaizen está associado a pequenas mudanças
incrementais, realizadas com o objetivo de melhorar
continuamente a produtividade, simplificar as operações e
minimizar o desperdício.
 Pode ser visto como um sistema de gestão focado na pesquisa
da causa raiz dos problemas de modo a eliminá-los, para que
não voltem a repetir-se.
KAI ZEN
Mudança Bom
Melhoria Contínua
 Etapas de um evento Kaizen:
1: Analisar e mapear o estado
atual do(s) processo(s).
2: Identificar os problemas e as
oportunidades de melhoria.
3: Implementar mudanças no(s)
processo(s) de maneira a
melhorá-lo(s).
4: Avaliar as mudanças e fazer o
seu seguimento, com os
ajustamentos necessários.

Melhoria Contínua
 Algumas ferramentas/documentos de suporte:
 fluxogramas.
 folhas de registo/checklists.
 diagramas Spaghetti.
 5 Why’s.
 VSM.
 diagramas de causa e efeito/Ishikawa/espinha de peixe.
 formulários de implementação kaizen.
 histogramas.
 diagramas de Pareto.
 …

28
Melhoria Contínua
 Kaizen ou melhoria contínua requer o
envolvimento total dos trabalhadores e que
estes estejam dispostos a:
 Detetar problemas de qualidade
 Parar a produção se necessário
 Desenvolver ideias para melhorias
 Analisar problemas
 Desempenhar diferentes funções

Fundamentos do Kaizen
Conceito subjacente: … através da identificação e
Implementar a melhor eliminação de:
combinação possível dos 3M’s:
Desperdício – Flutuação – Práticas desajustadas
… focando-se nos 3S’s: … e entrando no ciclo infindável

das 5 etapas do Kaizen
essenciais para tornar a empresa
Lean e ágil:
Kaizen-Layout
Kaizen-Equipment
Kaizen-Flow & Process
Standardization
Observation
Lotes de produção reduzidos
 Requer menos espaço e investimento
 Aproxima os processos produtivos
 Facilita a detecção de problemas de
qualidade
 Torna os processos mais dependentes uns
dos outros

Batch & Queue Processing
Process Process Process

A B C
10 minutes 10 minutes
10 minutes
Lead Time: 30+ minutes for total order

21+ minutes for first piece

Continuous Flow Processing
Process Process Process

A B C
12 min. for total order

3 min. for first part

Produção uniforme
 Aconselhável para situações com procura estável
 Equilibra a produção ao longo do período de planeamento
 Na montagem de modelos mistos equilibra a produção de
componentes
 Os sistemas kanban podem acomodar +/- 10% das variações na
procura
 Tem por objectivo nivelar (equilibrar):

 O volume da produção;
 O tipo de produtos;
 O tempo de produção.

Produção uniforme (leveling)- Heijunka
Alisamento da produção serve para proteger
o sistema das variações na procura e permite a
produção de uma quantidade estável.
Without Leveling
Finished
Goods
Customer
Buffer
Demand
SUPPLIER FAB SUB-ASSY ASSY FINISHED CUSTOMER

GOODS
With Leveling
Customer
Demand

Produção
uniforme
(leveling)

Produção uniforme (leveling)- Heijunka
Box

Ferramentas de avaliação
 A3 Reports
 Spaghetti Diagrams
 Value Stream Maps

A3 Reports

A3 Reports

A3 Reports

Spaghetti Diagrams

Value Stream Mapping – O que é?
Uma abordagem simples e visual para:
• Focar numa “família de produtos”
• Criar uma imagem clara dos actuais fluxos de
materiais e informação, para essa família
• Identificar ferramentas e técnicas Lean para
melhorar o fluxo e reduzir o desperdício
• Incorporar essas ideias numa nova imagem que
represente a forma como os materiais e a
informação deveriam fluir, para essa família
• Desenvolver um plano de acção para tornar essa
nova imagem numa realidade

Value Stream Mapping – Porquê usar?
 Visualizar e expor,
“If you can’t see something how can you

improve it”
 Identificar desperdício e respetivas origens
 Abrir canais de comunicação
 Desenvolver um esquema (blueprint) para o

futuro (“o ideal”)

Value Stream Mapping – Como funciona?
 Etapas:
 Desenhar o mapa da situação corrente
 Desenhar o mapa da situação futura “ideal”
 Identificar e minimizar os desperdícios

Value Stream Mapping – Como funciona?
 Primeiro é preciso:
 Educar e comunicar
 Reduzir os receios mas criar um sentimento de urgência
 Limpar (5S)
 Depois:
 Começar em pequena escala apenas dentro da empresa
 Incluir clientes e fornecedores mais tarde (“ser realista”)
 Escolher uma família de produtos típica que represente a
produção
 Escolher uma pessoa para gerir o processo (“lean - value
stream” manager)

Value Stream Mapping – exemplo
“Acme Stamping” Current State Map
90/60/30 day
6-week Production Forecasts
State Street
Forecast Control Assembly
Michigan
Steel Co. Daily
Weekly MRP Order
Fax 18,400 pcs/mo
920 pcs/day -12,400 “L”
500 ft coils -6,400 “R”
Tray = 20 pieces
Weekly Schedule
2 shifts
Tues. +
Thurs
Daily Ship
Schedule 1x
Daily
Stamping S. Weld #1 S. Weld #2 Assembly 1 Assembly 2 Shipping
I 200 T
I I I I I
4600L 1100L 1600L 1200L 2700L
Coils 1 1 1 1 1
2400R 600R 850R 640R 1440R
5 days
7.6 days 1.8 days 2.7 days 2 days 4.5 days
C/T=1 second C/T=39 sec. C/T=46 sec. C/T62 sec. C/T=40 sec.
C/O=1 hour C/O=10 min. C/O=10 min. C/O= 0 C/O= 0
Uptime=85% Uptime=100% Uptime=80% Uptime=100% Uptime=100%
1 1 1 1 1 Production
5 days 7.6 days 1.8 days 2.7 days 2 days 4.5 days Lead time =23.6 days
1 second 39 seconds 46 seconds 62 seconds 40 seconds Value Added
Time =188 sec.
Acme Stamping
Steering Brackets
Current State (Date)

Value Stream Mapping – exemplo
“Acme Stamping” Future State Map
90/60/30 day
6-week Production Forecasts State Street
Forecast Control Assembly
Michigan
Steel Co. Daily
Weekly Order
MRP 920 pcs/day 18,400 pcs/mo
Fax
-12,400 “L”
500 ft coils 460 minutes -6,400 “R”
Takt = = 60 sec.
460 pieces Tray=20 pieces
Coil
Pitch = 60 sec x 20pcs = 20 min. 2 shifts
Daily Ship
Daily Schedule
RLLRLL …
Pitch = 20 min.
1x
20 OXOX Daily
batch 20
60 1 20
20
2
Stamping Weld & Assy. Shipping
200 T 3
Stage
4
1
46 Trays
1.5 days
1.5 days 2 days
C/T=1 second TT = 60 sec
C/O=1 hour C/T = 55 sec SWII uptime
Uptime=85% Work
Content 3
1 < 165 sec
SW C/O =0

Value Stream Mapping – simbologia
Processo
Materiais

Value Stream Mapping – simbologia
Informação

Ferramentas operacionais
 5 S’s
 POUS
 Sistemas de produção pull e Kanbans
 TPM
 SMED

Elementos dos 5S’s
 Sort (Seiri) – Realizar um “Sort Through and Sort Out”: colocar uma
etiqueta vermelha em todos os itens desnecessários, movimentar esses
itens para uma zona temporária e, dentro de um período de tempo pré-
definido, destruir, vender ou dar esses itens.
 Set in Order (Seiton) – Identificar a melhor localização para os restantes
itens, arrumar os mal localizados e definir limites para os níveis de stock.
 Shine (Seiso) – Limpar tudo (tecto, paredes, chão, equipamentos,
gabinetes, ferramentas, armários, secretárias, etc…).
 Standardize (Seiketsu) – Desenvolver regras para manter e controlar os
primeiros 3 S’s. Usar sistemas de controlo visuais tornando óbvia
localização correcta dos materiais (usar linhas, etiquetas, sinais, placas com
sombras, etc…).
 Sustain (Shitsuke) – Assegurar a manutenção dos padrões dos 5S’s
através de comunicação, formação e disciplina. Desenvolver regras,
instruções, listas de limpeza, lista de acções, etc… Reconhecer quando é
atingido e mantido um bom nível de organização.

Exemplo 5S’s
BANDEIRAS 5S
Oliveira & Irmão (Aveiro): Project report, Ricardo Vinagre, 2004/2005

Exemplo 5S’s

Exemplo 5S’s

Point of Use Storage (POUS)
 As matérias primas são armazenadas nos

locais onde serão utilizadas
 Funciona melhor se a relação com o

fornecedor permite entregas pequenas,
frequentes e atempadas
 Simplifica o controlo do stock, a sua

movimentação e a sua armazenagem

Point of Use Storage (POUS)
Redes de fornecedores
 Localização perto dos clientes
 Utilização de meios de transporte para lotes
pequenos e lotes mistos
 Estabelecer pequenos armazéns junto aos clientes
ou armazéns consolidados com outros fornecedores
 Utilização de contentores ou embalagens padrão e
entregas de acordo com um calendário de entregas
preciso
 Tornar-se um fornecedor certificado

Sistemas de produção pull
 Baseados nas necessidades dos clientes.
 Requerem uma inversão dos fluxos tradicionais dos
processos / informação (push systems).
 Os operadores do posto B retiram do posto de
trabalho anterior (A) os materiais que necessitam e
que podem processar; quando estes materiais são
retirados, os operadores da estação A sabem que é
necessário produzir mais e repor a quantidade
retirada pelo operador do posto B. Se o material
não for retirado da estação A os operadores desta
sabem que não devem produzir mais.

 Controlo de produção Kanban
 O kanban é um cartão que indica uma quantidade
padrão de produção (normalmente, o tamanho de um
contentor).
Part no.: 7412
Description: Slip rings
Box capacity 25
From : Box Type A To:

Machining Assembly
M-2 Issue No. 3/5 A-4

A origem do Kanban:
a. Two-bin inventory system b. Kanban Inventory System
Bin 1 Bin 2 Kanban

Reorder
Q-R
Card
R R
Q = order quantity
R = reorder point © 1998 by Prentice-Hall Inc
Russell/Taylor Oper Mgt 2/e
= demand during lead time

Exemplo simples de um sistema Kanban:

Permite manter uma lógica de produção pull:
 Um kanban de produção (production kanban)
autoriza a produção;
 Um kanban de requisição (withdrawal
kanban) autoriza a movimentação de
material.

 Controlo de produção Kanban (dual
kanban)
© 1998 by Prentice-Hall Inc
P 1
W P
5 3
6 2
X
X Process Process
X A X
4 X B
A’s Input A’s Output B’s Input B’s Output
W Container with withdrawal kanban

Flow of work
P Container with production kanban Flow of kanban
 Controlo de produção Kanban (kanban
squares)
X X X
X
X X
Flow of work © 1998 by Prentice-Hall Inc

Flow of information Russell/Taylor Oper Mgt 2/e

 Controlo de produção Kanban (kanban
racks)
407 409 410 412
408
411


 Controlo de produção Kanban (signal
kanban)
407
408
409
407 408 409


Número de Kanbans (N):

dL  S
N
C
em que
N = número de kanbans ou contentores
d = procura média por unidade de tempo
L = lead time para a produção dos componentes
S = stock de segurança
C = tamanho do contentor

Exemplo:
d = 150 peças por hora L = 30 minutos = 0.5 horas
dL = (150)(0.5) = 75 S = 10% dL = 10% x 75 = 7.5
C = 25 peças
Solução
N = dL + S = (150 x 0.5) + 7.5 = 3.3 kanbans ou contentores
C 25
Optar por 4 contentores permite alguma folga,
arredondar para 3 força a melhoria.

 Níveis de inventário reduzidos
As existências escondem problemas
Bad
Design
Lengthy Poor
Setups Quality
Machine
Inefficient Unreliable
Breakdown
Layout Supplier

 Níveis de inventário reduzidos
Reduzir as existências expõe os problemas
Bad
Design
Lengthy Poor
Setups Quality
Machine
Inefficient Unreliable
Breakdown
© 1998 by Prentice-Hall Inc Layout Supplier

Manutenção preventiva
 Total Productive Maintenance (TPM) combina a
manutenção preventiva com os conceitos de qualidade
total
 Um sistema JIT não pode funcionar se o equipamento
falha ou se a qualidade dos produtos é penalizada
por causa de problemas com o equipamento ou
ferramentas.
 TPM requer:
 O desenho de produtos que possam ser facilmente produzidos nas
máquinas existentes
 A conceção de máquinas onde seja fácil realizar as operações de fabrico,
os setups e a manutenção
 Formação de trabalhadores para trabalharem nas diversas máquinas e
para efetuarem operações simples de manutenção
 Desenvolver um plano de manutenção preventiva que englobe a vida
prevista da máquina
Manutenção preventiva
 Pilares do TPM

Setups rápidos
Princípios do SMED (single-minute-exchange-of-
dies)
1. Separar os setups
internos dos externos
2. Converter os setups
internos em externos
3. Padronizar todos os
aspectos do setup
4. Efectuar as operações
de setup em paralelo ou
eliminá-las por completo
Setups rápidos
Reduzir tempos de setup

 Predefinir as condições necessárias à realização do
setup
 Usar meios de aperto rápidos
 Usar pinos de localização
 Prevenir desalinhamentos
 Eliminar ferramentas
 Facilitar os movimentos

Setups rápidos
Exemplo ilustrativo dos ganhos com a aplicação
do SMED

Setups rápidos

Objecções típicas
 “Exige muita disciplina.”
 “Demora muito tempo a implementar.”
 “O meu processo é demasiado complexo; tenho que
lidar com muitas variáveis incontroláveis como atrasos
de fornecedores, absentismo de funcionários, etc.”
 “O meu processo precisa de lotes de produção de

grande dimensão.”
 “Não faz sentido para o meu tipo de indústria.”

 “Não é claro para mim como o Lean poderá funcionar
com o meu sistema MRP.”

Benefícios do Lean
0 25 50 75 100
Lead Time Reduction
Productivity Increase
WIP Reduction
Quality Improvement
Space Utilization

Conclusão
Lean Tradicional
• Simples e visual • Complexo
• Guiado pela procura • Guiado por previsões
• Stock de acordo com as • Stock em excesso
necessidades
• Redução do não-valor • Acelerar as tarefas que
acrescentado acrescentam valor
• Lotes de produção pequenos • Lotes de produção grandes
• Redução do Lead Time • Lead Times longos
• Qualidade no processo • Qualidade inspeccionada
• Gestores da Cadeia de Valor • Departamentos funcionais

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Sistemas de Produção Lean

1900 1940 1980 2000

Gestão de Operações 1 DEGEIT - Universidade de Aveiro

 A Toyota, e o Japão de uma forma geral,

Gestão de Operações 2 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Stockless Production Focused Flow Manufacturing

Agility Value Adding Manufacturing

Group Technology Time Based Management

Synchronous Flow Manufacturing

Gestão de Operações 3 DEGEIT - Universidade de Aveiro

4. Foco no valor acrescentado

5. Foco em mudanças rápidas & entregas

Gestão de Operações 4 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 5 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Atividades de Valor Acrescentado

Atividades de Não-Valor Acrescentado

Gestão de Operações 6 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Total Lead Time

Gestão de Operações 7 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Valor Atividades que não acrescentam valor

Puro desperdício!!! Atividades necessárias

Gestão de Operações 8 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 9 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 10 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 11 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 12 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Plant Layout Batch Reduction TPM

Gestão de Operações 15 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Observação e estandardização devem

Gestão de Operações 17 DEGEIT - Universidade de Aveiro

São sistemas eficientes, auto regulados e geridos pelos

Gestão de Operações 18 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 19 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 20 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Cell 3 Cell 4 Cell 5

Gestão de Operações 22 DEGEIT - Universidade de Aveiro

 Planear abaixo da capacidade permite a resolução de

 Sistemas de controle visual identificam problemas.

Gestão de Operações 23 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 24 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 25 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 27 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 28 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 29 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Desperdício – Flutuação – Práticas desajustadas

… focando-se nos 3S’s: … e entrando no ciclo infindável

Gestão de Operações 31 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Batch & Queue Processing

Process Process Process

Lead Time: 30+ minutes for total order

Gestão de Operações 32 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Continuous Flow Processing

Process Process Process

12 min. for total order

Gestão de Operações 33 DEGEIT - Universidade de Aveiro

 Tem por objectivo nivelar (equilibrar):

Gestão de Operações 34 DEGEIT - Universidade de Aveiro

SUPPLIER FAB SUB-ASSY ASSY FINISHED CUSTOMER

Gestão de Operações 35 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 36 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 37 DEGEIT - Universidade de Aveiro

 Value Stream Maps

Gestão de Operações 38 DEGEIT - Universidade de Aveiro

Gestão de Operações 39 DEGEIT - Universidade de Aveiro