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Ce projet est le résultat de nombreux efforts consentis, il ne saurait aboutir sans le concours de
certaines personnes à qui je tiens à adresser ma gratitude, ma sympathie et mes sincères
remerciements. Merci à DIEU pour l’inspiration et d’avoir disposé mon intellect dans ce
travail, à mes parents sans qui je ne serais pas là. J’exprime ici mes remerciements à mes
encadreurs Messieurs (à citer) qui ont pris de leur précieux temps à m’écouter, me guider et
me canaliser pour la bonne réalisation de ce travail.
Mes profonds remerciements à Madame Talla directrice (à citer) qui, malgré ses occupations
multiples a consacré le temps nécessaire au suivi de ce travail.
SIGLES ET ABREVIATIONS
CONTEXTE DE RECHERCHE
Notre recherche se fonde sur l’hypothèse, à savoir le faible rendement des activités du
contrôle de gestion, de ce fait, peut-il constituer un frein pour l’efficacité des pôles de
fonctionnement et de gestion d’une entreprise particulièrement un environnement scolaire et
par la suite, comment pourrait-il inhiber son développement en baissant ses performances ?
A travers cette hypothèse notre problématique prend effet sur une dimension démonstrative,
qui servira à montrer comment le contrôle de gestion peut optimiser les performances d’un
environnement scolaire et quels sont les outils et les techniques, qui serviront à mettre en
place un système d’optimisation, d’amélioration des performances et d’atténuation des
risques auxquels est confronté cet environnement ?
II- CADRE DE RECHERCHE
L’axe de notre recherche s’est établi sur les notions fondamentales du contrôle de gestion,
ensuite sur ses liens fonctionnels entre les pôles de décision de gestion et d’opération dans
l’environnement scolaire.
Par ailleurs, nous étudierons aussi la plus-value du contrôle de gestion sur l’augmentation
des performances et son optimisation.
1. Cadre d’étude
La rédaction de ce mémoire a pour cadre mon expérience en tant que Contrôleur de
Gestion. Dans le simple but de retranscrire son déroulement mais aussi ce que j’y ai
appris et retenu.
2. Délimitation du champ
La rédaction de ce mémoire a été restreinte dans l’environnement (à citer) et auprès de
son équipe.
3. Techniques d’investigation
La recherche documentaire Elle m’a permis de recueillir des informations afin de
pouvoir apporter des réponses à mes nombreuses interrogations.
Nous développerons tout d’abord la notion du Contrôle de Gestion ensuite nous expliquerons
comment est aperçu le métier de contrôle de Gestion au sein d’une entreprise.
Chapitre 1 : Le Contrôle de Gestion
Le contrôle de gestion s’est développé au 20 e siècle, mais il a pris naissance après la crise de
1929 et précisément entre les deux guerres mondiales aux USA.
Le contrôle de gestion a toujours été défini sur plusieurs sens : Le contrôle –vérification
(permettant de s’assurer que les règles ou les normes ont bien été respectées) ou le contrôle-
maîtrise (qui démontre le pouvoir de modifier l’état des choses). C’est un procédé qui
s’adapte sur toutes les phases de l’activité d’une entreprise, c’est-à-dire la Finalisation (Avant
l’action), le Pilotage (pendant l’action) et l’Evaluation (après l’action). Une autre définition
traditionnelle, vient en contribution, que le contrôle de gestion, est un processus par lequel les
dirigeants, s’assurent que les ressources rares sont utilisées de manière efficace et efficiente,
pour atteindre les objectifs fixés.
Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs
préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en
s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière
efficace et efficiente.
Pour A. Khemakhem : « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une
entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des
ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ». A.Khemakhem insiste dans cette
définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de spécificités de chaque
entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité des énergies et des ressources
pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.
Par contre La définition de H. Bouquin semble plus moderne, pour lui « On conviendra
d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la
stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».
Il rajoute que, les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs et
processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie.
Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
Dans les années 80 on voit apparaître, une nouvelle approche cybernétique du contrôle de
Gestion qui va créer un lien entre les sciences informatiques avec la finance traditionnelle, et
que certain auteur comme Hugues BOISVERT renomment de « Contrôle de Gestion
renouvelé ». En effet ce type de contrôle de Gestion tente de dépasser les limites de
l’approche traditionnelle que l’on a du contrôle de Gestion. Ce type de Contrôle de Gestion a
pour but de faire ressortir les coûts de revient par activité et permet d’optimiser la relation
entre la Gestion stratégique et la gestion opérationnelle.
Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modèles de contrôle de
gestion l’un connu lors de ses débuts dans la finance et l’autre pour sa conception actuelle
dans la finance moderne. :
· A posteriori · A priori
· Passif · Actif
· Méfiance · Confiance
· Exécutants · Décideurs
· Subalternes · Collègues
· Directif · Participatif
Source : H. BOISVERT, op. cit. P.258.1
1
H.BOISVERT, op. cit. P.258¹
Pour définir le rôle du contrôle de gestion, on peut l’illustrer sur deux types de tableaux, en
effet il s’agira d’expliquer le rôle du contrôle de gestion dans les petites Entreprises, Petites et
moyennes entreprises et dans les grandes entreprises.
Le rôle du contrôle de gestion dans une petite entreprise : On rappelle que les
caractéristiques d’une petite et moyenne entreprise se définissent par une entreprise qui, à
son sein dispose environ d’un (01) à vingt (20) employés et dégageant un Chiffre
d’Affaire avoisinant les 50 Millions/An. Le rôle dans une entreprises ayant ces
caractéristiques n’est pas très influent sur les décisions ou opérations, on y trouvera plutôt
un contrôle de gestion surtout optimisateur des coûts c’est à dire un arbitrage efficace sur
les dépenses, sans oublier un regard sur les procédures.
Pour une moyenne entreprise l’effectif des employés peut atteindre près de 250 employés
et un chiffre d’affaire pouvant atteindre 1 Milliard. Le rôle du contrôle de gestion qu’on
peut voir dans ces entreprises est son apport dans la fonction finance pour l’étude et les
stratégies pour les projets d’investissement, aussi un soutient dans la comptabilité pour un
contrôle des comptes sur leur utilisation selon les principes comptables, la trésorerie pour
un suivi des comptes bancaire en fonction des encaissements et des décaissements et enfin
la gestion du personnel. La plupart du temps le manuel de procédure est édité par le
contrôleur de gestion dans ce type d’entreprise.
Le rôle du contrôle de gestion dans une grande entreprise : Suite aux caractéristiques des
petites et moyennes entreprises, les grandes entreprises, elles se caractérisent par leur
qualité à détenir plus de 250 Employés et disposer d’un chiffre d’affaire Annuel
s’arrondissant à plus de 15 Milliard. Ainsi face à ces différences le rôle du contrôle de
gestion sera différent, influent et aura une tendance pluri-qualitative et opérationnelle.
C’est ainsi que le rôle du contrôle de gestion dans les grandes entreprises varie en fonction
de l’entreprise et du secteur d’activité.
On peut par ailleurs avoir dans ces types de structures un contrôle interne qui souvent perd à
confusion par rapport aux objectifs du contrôle de Gestion. On peut donc définir le contrôle
interne comme suivant le point de vue de (Ordre national des experts-comptables et
comptables agrées `ONECCA',). « L’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de
l'entreprise. Il a pour but, d'un côté, d'assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et la
qualité de l'information, de l'autre, l'application des instructions de la direction et de favoriser
l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et procédures
de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».
Une analyse comparative permet de cerner clairement les deux types de contrôles :
· Amélioration des
performances
· Application des
instructions de direction
Leurs Organisation et mise en · Budgets : élaboration
manifestations place de la procédure
· Etats budgétaires par centre de coût ou de
profit
Source : J. Consulting, « outils et techniques de contrôle de gestion », décembre 1986, p.12
Le contrôleur de gestion est polyvalent, il doit organiser les procédures et maîtriser les
différents outils permettant d’établir un diagnostic, gérer les informations et conseiller les
décideurs, intégrer la dimension technique de l’activité et gérer les hommes.
Le contrôleur de gestion est un acteur central dans le processus budgétaire ; il est à la fois
concepteur, animateur et vérificateur. Sa place dans l’organigramme de l’organisation n’est
pas nettement définie. IL peut être rattaché au directeur financier (Cela restreint son domaine
de compétence), au directeur général (lien fort entre le contrôle de gestion et stratégie), ou être
autonomes (même pouvoir que les autres directeurs).
Les objectifs du contrôleur de gestion reposent sur trois principes : La stabilité dans le
temps, une information parfaite des dirigeants et la recherche de la minimisation des
coûts. Le rôle du contrôleur de gestion s’est considérablement élargi, il n’est plus seulement
comptable, mais il inclut de nouveaux aspects (ressources humaines, commerciales,
financière). Son but est donc de :
- Mettre en œuvre la décentralisation : Il doit s’assurer que les opérations courantes suivent
la stratégie, qu’il y a cohérence dans les décisions.
- Fournir des informations, pour prendre des décisions, communiquer et mesurer les
performances.
- Piloter la performance, c’est-à-dire la mesurer avec une variété d’indicateurs (monétaires,
physiques et qualitatifs), assurer le chaînage des mesures, concevoir la performance
comme un processus qui se gère, agir sur les déterminants à long terme de la performance
et s’appuyer sur des références externes (benchmark).
- Développer l’intelligence organisationnelle pour favoriser l’innovation, la création,
assurer la diffusion des innovations, permettre l’apprentissage, l’accumulation de
l’expérience et conduire le changement.
Paragraphe 2 : Qualité du contrôleur de gestion.
La comptabilité n’est pas le seul point sur lequel le contrôleur de gestion devra avoir des
prérequis, il devra avoir une bonne connaissance des notions générales de la finance et dans
l’assurance.
Sachant que l’efficacité des processus est par ailleurs liée aux logiciels mis en place par
l’entreprise et le choix des logiciels adéquats aux bons fonctionnements de l’entreprise
requièrent l’opinion du contrôleur de gestion. En effet le contrôleur de gestion devra avoir des
compétences dans la planification de la mise à disposition de logiciels et de la programmation
de l’utilisation des ressources avec efficience et efficacité par le biais des logiciels de
finances.
Par ailleurs, le contrôleur de gestion ayant un poste spécifique lié au cœur de toutes les
directions d’une entreprise, ce dernier devra avoir des qualités en techniques de
communication, il doit savoir partager et interagir avec autrui ; des chefs de services aux
investisseurs car ces derniers sont les émetteur et dépositaire d’information et le contrôleur de
gestion devra décortiquer les informations pour procéder à leur traitement avec efficacité.
Les missions du contrôleur de Gestion dans la finance traditionnelle renvoie au contrôle de :
- L’actualisation des flux de trésorerie : En théorie Financière, un actif n’a de valeur que par
les flux qu’il peut générer dans le futur. Il en va ainsi de la valeur des entreprises comme
de tous les autres actifs. En effet le contrôle de Gestion viendra en ce sens pour assurer
que les flux actuels générés par les actifs de l’entreprise parviennent à promettre la
pérennité de l’entreprise. Par exemple un immeuble n’aura de valeur que par les loyers
qu’il peut procurer à son propriétaire et son prix de revente future. En conclusion le
contrôle de Gestion devra suivre et contrôler l’évaluation des actifs en fonction des
revenus qu’ils engendreront. C’est ainsi que ses arguments pourront favoriser les
décisions importantes en termes de cession d’actifs.
- Du levier juridique : Il s’agira d’assurer un contrôle et maîtrise des règles de droit afin de
détenir la majorité des droits de votes dans une société, en limitant l’apport financier
nécessaire. Cela habituellement se fait par l’utilisation de société holdings mais également
par celle des valeurs mobilières composées ou d’accords entre actionnaires
- Du levier Financier : Le levier financier consiste à avoir recours à diverses formes
d’endettement afin de limiter les apports financiers des repreneurs. Il se combine
généralement avec le levier juridique. Donc le contrôle de Gestion viendra en support
pour la Gestion des endettements et présenter des arguments favorables pour que les
endettements ne soient pas les raisons d’une liquidation de la structure.
L’évolution du contrôleur de Gestion dans la finance traditionnelle précisément sur les cas
mentionnés plus haut, on voit un peu le contrôle de Gestion dans la Gestion des risques
financier qui habituellement est adopté dans l’ingénierie financière.
Objectifs
Les objectifs du contrôle de Gestion dans différents types d’entreprise (Entreprise Industriel,
Entreprise Commerciale et une Entreprise de Service) quel que soient leur tailles (Petites,
Moyennes, Grandes Entreprises), ces objectifs restent les mêmes, s’agissant de programmer,
d’aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et les actions de l'organisation pour
qu'elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible. Mais la mise en place des outils et
des procédures de contrôle de gestion varie selon les entreprises.
Section 1 : Modèle d’intégration du Contrôle de Gestion dans une Entité
A- Entreprise Industrielle
Une entreprise Industrielle se définit par une entreprise, qui dans son activité opérationnelle,
achète les matières première, stock ses matières premières en suite ses matières stocké passe
dans cycle de transformation (Production) pour donner des produits finis qui seront à leur tour
stocké puis vendu. En résumé c’est une activité qui :
Ainsi le cycle achat est aussi appelé cycle d’approvisionnement, le cycle de production
communément appelé cycle de transformation et ensuite nous avons le cycle de vente. Le
contrôle de Gestion dans une entreprise industrielle aura un contrôle dans chaque cycle
mentionné en amont.
Le contrôle de gestion dans tous ces cycles doit aider les responsables fonctionnels « aide à la
prise de décisions » et opérationnels « contrôle de l'action ». Le système d'information du
contrôle de gestion utilise la structure de l'entreprise. De ce fait, sa place et celle du contrôleur
varient selon les structures adoptées par les organisations.
Dans la plupart des grandes entreprises le choix de la position du contrôle de gestion se fait
entre deux possibilités :
Une position fonctionnelle : soit le contrôle de gestion est intégré à la fonction financière,
soit il est indépendant si l'entreprise est très grande. Il est donc une fonction comme une
autre au-dessous de la direction générale.
Une position de conseil : directement rattachée à la direction générale, le service contrôle
de gestion, décentralisé, travaille à tous les niveaux de la structure puis globalise les
informations.
Par ailleurs dans une Petite et Moyenne entreprise Industrielle, le Contrôle de Gestion se
limitera à une position Fonctionnelle dans les soucis d’accompagnement et de suivi des
activités au jour le jour.
Dans une Entreprise quel que soit son activité de base, le contrôle de Gestion cherchera
toujours à savoir comment piloter les performances, car une Entreprise assure sa pérennité
surtout grâce aux performances dans ses ateliers de production, d’approvisionnement et de
ventes.
Dans une continuité des Approvisionnements, après cette étape de liquidation des dépenses
apparaissent, dans ce cas le contrôle de Gestion s’assurera que les Achats autorisés et bien
réceptionnés sont bien enregistrés et sont réglés suivant une procédure bien préétablie.
Dans ce cycle le contrôle de Gestion veillera à que les coûts de production prévus soient
respectés avec les délais de production, c’est en ce sens qu’un contrôle sera régulièrement
effectué sur les inducteurs de production qui sont en quelques sortes les unités de mesure qui
servent à mesurer la consommation du coût de l’activité par le produit et à expliquer le coût
des activités. On parle surtout d’inducteur dans l’analyse des coûts basé sur la méthode ABC
qu’on développera plus tard.
Contrôle de cycle de vente
Le contrôle de Gestion cherchera à reconstituer le CA selon chaque produit vendu afin
d’établir et analyser les écarts soit selon les données comptables ou soit selon les prévisions
budgétaires.
L’analyse des écarts permettra au contrôle de Gestion d’avoir une opinion sur les qualités de
ventes qui demandent à savoir analyser les coûts liés aux ventes et les ressources allouées
pour optimisation des ventes. Pour atteindre un bon contrôle il y a forcément la présence de
procédures qui permettront d’éviter les risques opérationnels dans le cycle de vente.
B- Entreprise Commerciale
A la différence des Entreprise Industrielle cette dernière n’a que deux cycles, à savoir le cycle
d’Approvisionnement situé au niveau des Achats de marchandises, cela émane du fait qu’elle
ne fasse pas de production et n’achète pas de matières premières.
Il en va ainsi que le contrôle de Gestion devra régulièrement s’assurer que les techniques et
méthodes de stockages de marchandises sont bien évaluées pour ne pas causer des pertes.
Le contrôle classique : Basé sur la détection des erreurs, puis sur leurs corrections. Le
support de ce contrôle, est le système d’information comptable, qui va trouver ses sources
dans les seules observations chiffrées disponibles supposées sans bais et par conséquent
perçues comme étant « objectives », le contrôle classique est ainsi relationnel et espère
disposer d’une information suffisante pour associer le résultat à son responsable.
Le contrôle cybernétique : c’est un contrôle qui décrit la notion de système. Son
avantage est que la détection et la correction de l’erreur sont quasiment simultanées ; on
peut parler de contrôle en temps réel, par ailleurs il permet l’autocontrôle et permet de
mettre en place un système de planification, d’activation des informations utiles et leur
contrôle.
La mise en place du contrôle nécessite de savoir aussi quels sont les différents niveaux de
contrôle ; nous savons que suite à la définition traditionnelle, le contrôle de gestion est un
système d’aide à la décision. C’est ainsi que l’on distinguera trois niveaux de décision dans
l’entreprise (Les décisions stratégiques, les décisions de gestion et les décisions
opérationnelles).
Ce concept, qui semble être appliqué dans la majorité des structures trouve sa source dans
l’ouvrage d’Anthony RN de 1965. Il distingue :
o Les décisions stratégiques prises par les dirigeants, qui ont une incidence plutôt globale,
c’est-à-dire sur l’ensemble de l’entreprise et sur le long terme ;
o Les décisions de gestion, prises au niveau intermédiaire de la hiérarchie, et ont une
incidence plutôt partielle (sur une fonction, un département…) et sur un horizon plus court
et, en conséquence, sont davantage réversibles.
o Les décisions opérationnelles, encore appelées d’exécution, qui font référence aux actes
réalisés quotidiennement par les agents dans le cadre de moyens et d’objectifs fixés.
Dans ce concept on retrouve aussi un travail fait par H. Simons en 1957 qui parlait des
décisions non programmées, faiblement structurées, ainsi qui influencent l’aptitude du
décideur, car ce dernier par une marge de manœuvre, ne peut pas en effet arriver à déterminer
les conséquences possibles des décisions et les liens de causalités de la décision et des
résultats. On rappelle que le contrôle de gestion est un processus qui passe par des phases qui
simplifient ses tâches pour piloter l'organisation.
Le contrôle doit s'exercer avant d'agir (finaliser), pendant l'action (piloter) et après l'action
(post-évaluer).
Finaliser : définir les objectifs, les matérialiser, et allouer les moyens nécessaires pour
atteindre les objectifs fixés par la stratégie, la technique et la méthode, puis situer les
responsabilités qui vont nous permettre de dégager les critères de performance en
clarifiant les notions d'efficacité et efficience.
Piloter : Suivre le processus en cours, faire un rapport sur la situation présente, afin
d’anticiper l'avenir pour évaluer les instances prendre les décisions qui peuvent être
nécessaires : soit à l'ajustement des moyens face aux situations non calculées ou soit à la
remise en cause des objectifs initialement définis.
Post-évaluer : mesurer les performances atteintes et faire progresser l'ensemble du
système par apprentissage.
- Investissement et désinvestissement
- Financement (plan).
Budgétisation : la phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par
la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d'action à
moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action décidés pour
l'année à venir. L'essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et
l'approbation des plans d'action de l'entreprise. C'est le stade de la mise en œuvre :
- commerciale
- production, achat
- humaine
- financière, investissement.
- en évaluant les résultats futurs
- en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats
- en modifiant l'exécution et les plans d'action.
Action et Suivi des réalisations : la phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de
l'action ou de l'exécution des plans d'action, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif
fixé. Il s'agit d'atteindre les objectifs :
L'étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l'action et de l'explication des
niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives nécessaires.
L’assurance de la maîtrise de la performance, nécessite une relation directe entre les différents
services de l’entreprise, il s’agit de la direction générale, de la direction de marketing, de la
direction des finances et de la direction de la gestion des ressources humaines.
La stratégie est établie par la direction générale, elle précise sur quel plan d’action l’entreprise
doit se positionner pour atteindre les objectifs à court comme à long terme. Souvent dans
certains types d’entreprise la spécialisation et la croissance interne sont des stratégies qu’elles
utilisent.
La présentation de stratégies est l’étape incontournable pour la mise en place d’un contrôle de
gestion.
- Eclairer les choix stratégiques, pour assurer la direction générale que la direction prise
accompagne le plan d’action proposé pour l’atteinte des objectifs ; par exemple
lorsque l’entreprise est prête à rentrer en bourse, pour acheter une entreprise dans le
même secteur.
Son éclairage permettra à donner à la hiérarchie une bonne opinion de ses choix.
- S’assurer que la stratégie de départ est bien mise en application, c’est ainsi pour cela
que le contrôle de gestion mettra en place un suivi avec des indicateurs propre à
chaque stratégie
Le marketing a pour rôle d’élaborer un concept de le valoriser, d’en faire sa promotion pour
assurer sa bonne distribution afin d’augmenter le CA. Le marketing détermine sa politique de
prix sur la base du prix moyen observé sur le marché ou sur la base du coût estimé par les
services du contrôle de Gestion.
Dans ce département le contrôle de gestion cherchera à mesurer ses actions, pour cela le
compte rendu des informations sur les ventes exprimées en volume et en valeur, sans oublier
les marges par produits ou par circuit de distribution doivent être régulières voir périodiques.
C’est à partir de ces comptes rendus le contrôleur de Gestion mettra en place un système de
suivi et interprètera les indicateurs de performance de marketing, qui pourront aider le service
de marketing à s’améliorer pour être dans les délais et prévisions.
La fonction financière gère l'ensemble des transactions réalisées avec les établissements
financiers et avec les marchés financiers, selon la taille des entreprises. Les financiers
cherchent des financements à moindre coûts et des investissements créateurs de valeur pour
les actionnaires. Les exigences des actionnaires en matière de performance influencent le
système de contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion et la finance sont deux disciplines non seulement tournées vers le passé
mais également vers l'avenir. En particulier l'étude de la rentabilité des investissements de
toute nature est menée conjointement par le contrôle de gestion. La première fonction
sélectionne, conçoit le modèle et les critères de choix à appliquer (valeur actuelle ; taux
interne de rentabilité...) tandis que la seconde fonction assiste les opérationnels pour la
prévision et la sélection des données pertinentes. Enfin l'ensemble de la démarche
prévisionnelle (plans stratégique et opérationnel, budget) réalisée par le contrôle de gestion a
un impact non négligeable en matière de communication financière de l'entreprise.
Le contrôle de gestion fournit également des indicateurs pour le pilotage des ressources
humaines (taux de rotation, pourcentage de personnel intérimaire) et de l’évolution de la
masse salariale.
Partie Pratique : Le contrôle de gestion
pour l’optimisation de la performance
financière dans un environnement Scolaire
Chapitre 1 : L’environnement Scolaire
La Gestion d’un environnement scolaire nous renvoie à savoir qu’est ce qui est géré dans un
environnement scolaire, la gestion se matérialise sur la base d’une ressource.
Dans la conception du management, l’école est une entreprise qui fait l’objet d’une « gestion ».
L’école doit appliquer des méthodes scientifiques, d’organisation, de gestion qui ont fait leurs preuves
dans d’autres entreprises avec certains principes généraux tels que : ordre de priorité à établir parmi les
objectifs, analyse, recherche de solutions possibles, choix, moyens à mettre en œuvre, directives,
délégation de pouvoirs, coordination, contrôle.
Les problèmes humains et les motivations parfois divergentes qui se manifestent au sein d’une
communauté scolaire (enseignant, parent, élèves,) rendent la tâche ardue et souvent ingrate. Le faible
budget affecté à l’enseignement et la nécessité d’adapter l’éducation aux besoins et aux aspirations des
hommes et des sociétés de notre temps sont des impératifs supplémentaires pour justifier l’abandon
d’une gestion empirique résultant du hasard ou soumise à des pressions psychologiques et
sociologiques et pour recourir à une activité rationnelle.
La composition des ressources humaine dans un environnement scolaires est riche de différent type de
profil. Elle requiert la collaboration de plusieurs compétences évoluant dans un cadre légal où les
attributions de chacune se trouvent bien précisées.
On peut cependant, regrouper les diverses compétences nécessaires qu’on rencontre à l’école en trois
catégories. Il s’agit de : personnel administratif ; personnel technique ; personnel pédagogique.
Le personnel enseignant est composé des enseignants chargés de transmettre des connaissances dans le
cadre de leur formation selon une charge horaire reçue de la direction scolaire.
Le personnel pédagogique a pour rôle d’enseigner et donner des orientations de la formations des
élèves. Il se compose de :
il est l’adjoint du Chef d’Etablissement. Il le remplace quand il est absent ou empêché. Il est l’assistant
du chef d’Etablissement en matière d’encadrement pédagogique des enseignants et des élèves.
Pour les enseignants, et plus concrètement.
Il établit les attributions de chacun, élabore les horaires des cours.
Il garde les prévisions des matières remises par les enseignants et suit l’avancement des
programmes des cours.
Il visite les enseignants en classe.
Il contrôle les documents pédagogiques (viser et contrôle approfondi).
Il organise les activités d’auto-encadrement pédagogique telles que les cellules de base (Unités
Pédagogiques) (et en assure le suivi), les conférences scientifiques, les leçons de
démonstration.
Il tient des réunions pédagogiques.
Il rédige des notes de service (en harmonie avec le chef d’établissement) ;
Il gère le dossier de tous les agents de l’établissement (en collaboration avec le Chef
d’établissement).
Il leur distribue les fournitures scolaires ;
Il gère les ressources pédagogiques de l’établissement : matériel didactique, manuels scolaires
dont il tient les inventaires.
Il élabore le PV des délibérations : il est d’office le secrétaire du conseil de délibération.
Il participe à l’établissement des bulletins de signalement du personnel (surtout enseignants).
Il s’occupe de l’acceptation des élèves dans l’école.
Il établit les horaires de cours et des devoirs des classes.
Il contrôle la tenue des registres d’appel à la fin de chaque période.
Il organise les évaluations : en établissant les horaires de surveillance, réceptionne et contrôle
les questionnaires composés par enseignants.
Il conserve les bulletins copies et les archives des bulletins des années antérieures et des
interrogations du palmarès annuel.
Il supervise la bibliothèque de l’école.
Il organise les activités culturelles, sportives.
Il établit les statistiques des résultats de fin de période et des examens.
Hormis les tâches énumérées ci- dessous, le Directeur d’école lui confie d’autres tâches qui ne doivent
cependant pas entraver son action principale, celle d’encadrer les enseignants et les élèves. Par
exemple : rédaction des rapports trimestriels, semestriels ou annuels de l’école.
Les enseignants
Ils ont pour mission de délivrer les formations proposées par le directeur 1 er degré selon les
directives du ministère de l’éducation.
Ils ont pour mission d’accompagner les élèves dans les activités pédagogiques et culturel
Ils ont pour objectif d’élaborer des plans annuels d’activité pédagogique et le soumettre pour
appréciation au directeur
Ils sont responsables de la bonne tenue des registres d’appel qui sont des éléments importants
pour l’analyse du Chiffre d’affaire
Ils ont pour mission de remplacer à l’école primaire, l’enseignant absent ou empêché.
Ils sont choisis parmi les enseignants expérimentés et s’occupent en temps normal des tâches
d’encadrement et soutien pédagogique leur assignée par le directeur adjoint. Toutefois, ils sont
aujourd’hui de plus en plus utilisés par les directeurs d’écoles primaires pour les tâches
administratives et financières compte tenu de la suppression à ce niveau des postes de
secrétaire.
Les Agents de Liaison
Ils ont pour mission de surveiller les élèves, contrôler leur cahier de liaison, notifier à la
Responsable de vie scolaire les comportements des élèves dans la cour de l’école.
Ils sont aussi les surveillant dans les dortoirs et durant les repas.
Le personnel Administratif dans un environnement scolaire a pour mission d’assurer la Gestion des
activités administratif et aussi financière.
La déclarante Responsable
Donner des orientations pour la bonne gestion des finances de l’école.
D’autoriser les dépenses conformes à un plafond donné.
Soumettre les plans stratégiques aux Responsables de chaque département
Donner des directives au Contrôleur de Gestion pour l’optimisation des coûts et l’amélioration
du manuel de procédure et la mise en place du Budget.
Les Activités inhérentes à la Gestion Financière d’une Ecole imposent 3 groupes d’activités, à savoir :
Ce sont celles liées à l’organisation des activités financières d’un environnement scolaire en apprêtant
un certain nombre de documents pour en assurer un bon fonctionnement et pour permettre une
appréciation de la Gestions financière de l’école.
Il s’agit de :
- La prévision budgétaire
Le programme d’activité Annuel est l’ensemble des directives Annuelles fixées par le Chef
d’établissement, ceci dit dans le programme d’activité annuel l’on verra les programmes
d’extensions de développement.
Les plans stratégiques habituellement suivent les programmes d’activité Annuel et elles viennent
en support pour matérialiser les procédures ou les méthodes à mettre en place pour assurer un bon
déroulement des programmes d’activités Annuel.
Les plans d’investissements et de financement sont les données chiffrées qui vont permettre
d’évaluer avec assurance les risques et les retours sur investissements. Les plans d’investissement
sont toujours accompagnés par les modèles de financement.
Le Rapport d’audit vient à la suite des Etats Financiers, ce pendant c’est un document certifié
délivré par un cabinet
D’expertise, lors d’une mission met en exergue les faiblesses de gestion de l’école et les solutions
d’amélioration pour l’exercice suivante.
Il s’agit des opérations propres au mouvement des finances de l’école (entrées et sorties) des fonds.
- La gestion de la trésorerie.
Elle concerne la tenue des documents comptables. Il s’agit des documents ci-dessous :
Dans le sens d’une définition globale ; en français, le mot performance implique l’idée de
résultat, de réalisation, de finalisation d’un produit, ou d’une activité, par contre en anglais le
terme se réfère aux comportements, à la tenue d’un produit ou d’une personne face à une
situation donnée.
Une autre définition plus technique, le modèle de Gilbert (1980), décrit la performance dans
une relation ternaire entre les objectifs visés (cibles, estimation, projection), les moyens pour
les réaliser (Les ressources humaines, matérielles, financières ou informationnelles) et les
résultats obtenus (biens, produits, services,) qui produit des résultats à partir de ressources de
base.
La performance peut aussi être définie comme le degré de rentabilité d’une action suivant un,
Ou plusieurs objectifs préétablis à la base. C’est ainsi que l’évaluation de l’atteinte de ces
objectifs peut être étudié par des critères de performance
- La pertinence (le rapport entre les objectifs initiaux et les ressources acquises pour les
atteindre). Les ressources ici représentent les moyens. Dans la finance traditionnelle
on distingue trois types de ressources ; il s’agit de la ressource matérielle pour
accompagner et soutenir techniquement un projet, ensuite la ressource humaine ou
encore appelé capital humain, pour l’apport en industrie c’est-à-dire réflexion méthode
et ressource financière pour l’accompagnement en termes de décaissement vers un
investissement ou un financement dans un projet d’activité.
Alors quand la mesure de la performance devient pertinente il s’agit de toutes les ressources
engagées pour l’atteinte des objectifs, répondant à 100% aux attentes, qui découlent sur une
réussite. Pour cela avant toute mise en place de ressources les objectifs doivent être
préalablement bien définis et bien dégagés en trois types d’objectifs ; s’agissant des objectifs
à court terme, des objectifs à moyen terme et les objectifs à long terme.
Par conséquent pour chaque type d’objectif les ressources nécessaires pour leur
atteinte doivent être bien spécifiées, pour assurer une performance pertinente.
- L’efficience (le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées). Le
terme résultat peut se définir par la finalité d’une action. Un résultat ne signifie pas
forcément l’atteinte des objectifs, c’est pour cela qu’on peut avoir un résultat positif
comme négatif. La question est de savoir comment atteindre un résultat positif qui
renvoie à une performance efficiente, c’est-à-dire que toutes les ressources engagées
pour atteindre l’objectif, bien que l’objectif soit atteint, ont assuré un résultat positif
car on peut atteindre un objectif et découler sur un résultat négatif, moyennement
positif et très positif (On définira cela dans la détermination des critères de
performance).
En ce sens il faudra bien mobiliser les ressources nécessaires qu’elles soient
Matérielles, humaines ou financières pour atteindre une performance efficiente afin
d’assurer un résultat positif.
- L’efficacité (Le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs initiaux).
L’efficacité ici nous renvoie à savoir comment est une performance efficace. Pour cela
il faut déjà comprendre que pour atteindre une efficacité, il s’agit de savoir si
l’introduction d’une action rend positive la conclusion d’une action. En effet cela nous
renvoie, à savoir si les objectifs ont été bien abordés et bien définis, et en fin si les
résultats obtenus, suit les objectifs de base ; c’est donc lorsque la réponse est positive
que nous pouvons admettre que la performance est efficace ou du moins les objectifs
sont atteints avec efficacité, car c’est à partir ceux définis qu’on aura des résultats
satisfaisant ainsi nous avions atteint une performance efficace.
L’optimisation de la performance est aussi un moyen d’assurer une efficience ; elle se définit,
lorsqu’on optimise les méthodes d’acquisitions des ressources pour n’obtenir que ce qui est
nécessaire, soit en optimisant les méthodes de production des résultats afin de diminuer la
consommation des ressources et enfin soit en optimisant la fixation des objectifs sur les
résultats obtenus les plus rationnellement possible.
L'analyse de la performance économique d'un processus peut être envisagée de trois manières
différentes à savoir :
· Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier des objectifs
précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires
pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte des objectifs.
Chaque processus est identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de
choisir préalablement des indicateurs pour qu'elle puisse s'applique à tous les processus sont
plus ou moins adaptées selon le type de processus, ainsi pour : · Par calcul des ressources
dépensées par le processus : Il s'agit ici de calculer et d'analyser la structure des coûts de tout
le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer les coûts. Donc une analyse de
chaque processus permet d'optimiser l'utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts.
Cette démarche se focalise sur les coûts intrinsèques du processus, en dehors de tout autre
critère ou valeur produite.
· Par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : Il faut calculer la
valeur du résultat (si possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la marge
opérationnelle dégagée par le processus. Cette notion de « rentabilité » d'un processus permet
de faire des comparaisons et des améliorations sur certains processus, mais il peut être
difficile d'évaluer objectivement et exhaustivement ce qu'apporte le résultat d'un processus.
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale
que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La
performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de performance.
- motivés,
- compétents,
- communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce que
l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).
L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc
par : Eh=M.C.C
Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux cerner cette
notion de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en
évidence la compétence, son acquisition, son développement, sa gestion, s'imposent
désormais comme un facteur décisif pour l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit
la forme.
À compétence égale, les performances peuvent être différentes. C'est que si la compétence est
un savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire ou
motivation. Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va conduire l'acteur à s'engager effectivement
dans l'action qui lui est proposée par l'entreprise) détermine les stratégies d'actions choisies
par l'acteur, stratégies soumises aux données de l'environnement de travail qui rendent plus ou
moins possible la réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet environnement peut lui-même
être caractérisé par des données d'organisation (rôles prescrits, injonctions, moyens,) et des
données de culture (représentation dominante).
Dans une école le modèle de structure formelle adéquate est la structure divisionnelle, en effet
avec la croissance de l’environnement scolaire et sa diversification, il convient alors de
découper l’école non plus en fonctions mais en unités homogènes, c’est-à-dire en divisions
spécialisées par types d’objectif, ou par zones géographiques en cas des extensions.
Dans une telle structure dite divisionnelle (Chandler parle de « forme multidivisionnelle » ou
« forme M »), la déclarante Responsable ou Directeur Générale , assure la direction et la
coordination de l’ensemble des divisions : elle définit la stratégie d’ensemble ou globale
(corporate strategy) et affecte les ressources nécessaires à chaque division (L’école est divisé
en deux département , pédagogique et Administratif), fixe les objectifs à atteindre par chacune
(en termes de performance et contrôle leurs résultats. Chaque division possède sa propre
direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle ainsi le département
pédagogique est dirigé par le directeur du 1 er degré et le département Administratif par le
Responsable Administratif et Financier et ces deux chefs de division auront des réunions
périodiques avec le proviseur et la Déclarante Responsable avec le Contrôleur de Gestion.
Elle est autonome, organisée comme une « quasi-firme » en centre de profit et dispose d’une
marge de manœuvre assez étendue au quotidien
Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital utilisé par
l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux investis.
Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les
propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.
L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour l'actionnaire.
C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis .
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. L’efficience met en
rapport des résultats obtenus avec des moyens mis en œuvre. D’un point de vue financier, on
parle de rentabilité pour mesurer l’efficience d’une entreprise.
Le but de l'analyse financière est de réaliser une évaluation d'entreprise, selon le cas
- Soit pour évaluer la solvabilité de l'entreprise (pour lui consentir un crédit par
exemple, et plus généralement pour nouer des relations d'affaires avec elle) :
- Soit pour estimer la valeur de l'entreprise dans une optique de cession de participation
d'achat ou de vente d'actions en bourse : évaluation d'actions boursières.
Selon Samira RIFKI (2008) l'analyse financière est la discipline « qui englobe les méthodes
permettant d'apprécier les équilibres et les performances des entreprises ».
En effet, qu'il s'agisse d'une analyse financière interne ou externe, l'analyse doit s'efforcer
d'étudier l'entreprise selon une approche systémique, afin d'élaborer un diagnostic des
politiques suivies et de leurs résultats. L'analyste est amené à reconstituer les politiques
menées par l'entreprise dans la mesure où sa situation financière est la sanction (positive ou
négative) de son management et sa stratégie
Dans cette approche, il y a des documents qui traduisent en termes monétaires tous les
événements qui affectent la vie de l'entreprise.
Deux grands documents d'entre eux, le bilan et le compte de résultat qui sont les documents
annuels, permettant d'apprécier la situation des entreprises.
I- Le Bilan
Le bilan est un document comptable de synthèse qui présente à un moment donné une
photographie de la situation patrimoniale de l'entreprise.
La récapitulation des droits patrimoniaux qu'une entreprise détient à une date donnée
constitue l'actif du bilan
Le modèle de bilan proposé par le système de base fait apparaitre les éléments de l'actif
classés principalement dans un ordre de liquidité croissante. Le critère de liquidité tient
compte du délai nécessaire pour transformer un élément d'actif en monnaie, dans des
conditions normales d'utilisation. Ainsi sont dissociés les actifs immobilisés, liquide à plus
d'un an, et les actifs circulants transformables en monnaie en moins d'un an.
Quant aux éléments du passif, ils sont classés dans un ordre d'exigibilité croissante, c'est-à-
dire en raison de la proximité de leur échéance. Ainsi les capitaux propres ont une échéance
indéterminée puisqu'ils ne sont assortis d'aucun n'engagement ferme de remboursement ; en
revanche, toutes les dettes comportant un engagement ferme de remboursement sont plus
exigibles.
Actif Passif
Ressource Acyclique Emploi Acyclique
Ressource Cyclique Emploi Cyclique
Emploi
Ressource Trésorerie Trésorerie
On distingue cependant trois sortes de bilans : le bilan comptable, le bilan fonctionnel et bilan
financier.
a- Le bilan comptable
- Les immobilisations incorporelles sont non palpables. C'est le cas par exemple : des
frais d'établissement (les dépenses occasionnées par la création de l'entreprise ou par
l'augmentation du capital : frais de publication, frais d'enregistrement ou d'obtention
du numéro du registre de commerce, etc.), le fonds de commerce (clientèle, enseigne,
notoriété), les frais de recherche et développement (concession et droit similaire,
brevet, licence, marque, etc.).
- Les immobilisations corporelles sont des biens concrets et palpable alors que les
immobilisations financières sont des titres de participation, créances, prêts ou avances
et acomptes à plus d'un an et, on distingue cinq sortes : les titres de participation, les
créances rattachées à des participations, les titres immobilisés, les prêts et les avances
et acomptes versés sur commande d'immobilisation.
L'actif circulant s'oppose à l'actif immobilisé dans la mesure où la notion de longévité cède la
place au court terme. L'actif circulant comprend les stocks, les avances et acomptes sur
commande, les clients et comptes rattachés, le capital social appelé non verser, les valeurs
mobilières de placement et les disponibilités. Le passif comprend les capitaux permanents et
les dettes à court terme.
Les immobilisations sont constituées par les actions, les obligations, titres des créances, que
l'entreprise ne pourra réaliser que dans une coute durée de temps éloigné.
Tableau 2 : Structure du bilan comptable
Actif Passif
Immobilisation Corporelle Capitaux propre
Immobilisation Incorporelle Reserve
Immobilisation Financière Résultat
Actif Immobilisé Provision
Stock Capitaux permanent
Client Fournisseur
Divers Créance Divers Dette
Actif Circulant Passif Circulant
Trésorerie Actif Trésorerie Passif
b- Le bilan fonctionnel
Le bilan fonctionnel s'établit sur base du bilan comptable. C'est un bilan reclassé et retracé
dans lequel les postes sont classés selon une logique et une optique différente de celle du bilan
comptable. Le nom que porte ce bilan ; « sa finalité » permettra son interprétation
fonctionnelle. Le « bilan fonctionnel » permet d'analyser l'entreprise lors de son exploitation.
Cette analyse permet d'apprécier la cohérence des différents postes par rapport à l'activité
choisie et à ses modes de fonctionnement ». Les retraitements s'opèrent sur les postes d'actif
que sur ceux du passif. La présentation du patrimoine se fonde sur la stabilité des emplois et
des ressources, à ne pas confondre avec leur durée de vie.
Actif Passif
Actif Immobilisé (Valeur Brute) Capitaux propre
(+) Immobilisation en crédit-bail
(Valeur d'origine) (-) dividende à payer
(+) Charges à répartir d’avance sur
plusieurs exercices (+) provision de toute nature
(+) Amortissement (incluant les
amortissements des immobilisations en
crédit-bail)
(+) dette financière
(+)/(-) différence de conversion
(-) prime de remboursement des
obligations
Total Actif Stable Total ressources stables
Stock Dette d'exploitation
(+) Créances d'exploitation (+) Dette commerciale
(+) / (-) Différence de conversion
(+) effet escompté non échu concernant l'exploitation
(+) / (-) différence de conversion (+) produit d'exploitation constaté
concernant l'exploitation d'avance
(+) charges d'exploitation
constatée d'avance
c- Le bilan financier
Le bilan financier est un bilan comptable retraité en fonction des critères qui intéressent le
banquier. Il est établi par la banque qui cherche à apprécier la solvabilité d'une entreprise
avant de s'engager vis-à-vis d'elle. Trois mots liés sont à la base de ce bilan : la liquidité,
l'exigibilité et la solvabilité.
· Le bilan financier est une analyser externe réalisée principalement par les banques et les
fournisseurs tandis que le bilan fonctionnel est une analyse de l'entreprise réalisée par le
gestionnaire.
· Le bilan financier est réalisé dans une perspective de cessation d'activités alors que, le bilan
fonctionnel est établi dans une optique de continuation d'activités. La réalisation de ces deux
bilans cependant, constitue une analyse complémentaire et non contradictoire.
Le bilan se fonde sur deux critères : l'échéance et la réalité des avoirs et des dettes. Pour
l'échéance, un seul terme retenu : « un an » ; pour la réalité de l'actif, l'actif fictif regroupe
l'ensemble des actifs sans valeur, qui est appelé aussi non-valeur ».
Pour passer « du bilan comptable au bilan financier, il faut effectuer un certain nombre de
retraitement ; c'est-à-dire, des reclassements ou d'élimination ». A l'actif, le bilan financier
comprend l'actif à plus d'un an et celui à moins d'un an alors qu'au passif, il comprend les
dettes à plus d'un an et celles à moins d'un an. Il est représenté sur le tableau 3 ci-dessous
· La marge commerciale : souvent appelée « marge brute », elle concerne exclusivement les
entreprises ayant une activité commerciale. Elle est égale à la différence : vente de
marchandises moins coûts d'achat des marchandises vendues.
· La production de l'exercice : elle concerne exclusivement les entreprises industrielles. Elle
est égale à la somme :
· Valeur Ajoutée (VA) : elle définit la richesse créée par l'entrepris. Elle est égale à : Marge
commerciale + Production de l'exercice - Consommation de l'exercice (Achats de matières
premières + Frais généraux).
Résultat net comptable (bénéfice avant impôt) + Dotations aux amortissements + Dotations
aux provisions ayant un caractère de réserves (celles qui couvrent un risque dont la probabilité
de réalisation est inférieure à 50 %) - Reprises sur provisions.
Lorsque la rentabilité économique (ROI) est supérieure aux taux d'intérêt, l'effet de levier est
positif quel que soit le levier financier. Le diagnostic financier porté sur les comptes de
gestion consiste principalement à apprécier la rentabilité, fondement de la création de valeur
d'une firme dans la vision néo-classique de la théorie économique. Le concept de rentabilité
comporte des multiples facettes dont chacune d'elle est relative à un objectif bien précis dans
la contribution de la valeur créée. L'analyse financière meneur son diagnostic à l'un de ces
objectifs. Mesurer la rentabilité d'entreprise revient à déterminer sa performance par rapport à
un objectif précis et aux moyens mis en œuvre. Il peut s'agir de la performance commerciale,
économique et financière.
Le ratio ou coefficient des charges d'exploitation (C.C.E) mesure, quant à lui, l'efficience
financière de l'entreprise en rapport avec les charges d'exploitation (décaissables) aux produits
d'exploitation (encaissables). Plus ce ratio est faible, plus l'exploitation a un bon rapport coût
efficience. Si ce ratio mesure l'efficience, alors ce coefficient multiplicateur mesure
l'efficacité financière. La rentabilité de ventes (Return On Sales : ROS) mesure la part du
produit pour chaque vente réalisée. Il traduit la capacité des managers à générer le profit à
partir des ventes de la firme en rapportant le résultat net au montant de ventes.
- Ratio de Structure
- Ratio de Gestion
- Ratio de Solvabilité
I- RATIO DE STRUCTURE
Paragraphe 1 : Définition