Planeamiento y Control de Operaciones Dr. Ing.

Henry Joseph Del Castillo Villacorta

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

El programa maestro de producción (MPS, por sus siglas en inglés) establece el volumen final de cada producto que se va a terminar
cada semana del horizonte de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados
como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los gerentes de operaciones
se reúnen semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de clientes, los niveles de inventarios, la carga de las
instalaciones y la información de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros de producción. El MPS es
un plan de producción futura de los artículos finales durante un horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de
unas cuantas semanas hasta varios meses.

OBJETIVOS DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

Como quedó ilustrado en la figura 9.1, la capacidad de producción a corto plazo está limitado por el plan de capacidad agregado. El
programa maestro de producción toma esta capacidad de producción a corto plazo, determinada por el plan agregado y la asigna a
pedidos de productos finales. Los objetivos del programa maestro de la producción son dos:
1. Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se hayan comprometido ante los clientes.
2. Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción, de manera que la capacidad de producción se utilice con
eficiencia y resulte bajo el costo de producción.

BARRERAS TEMPORALES EN LOS PROGRAMAS MAESTROS DE PRODUCCIO

Los programas maestros de producción se pueden considerar como divididos en cuatro secciones, cada una de ellas separada por
un tiempo al que se conoce como barrera temporal. La primera parte incluye las semanas iniciales del programa y se identifica como
“congelada”; la parte subsecuente, de las siguientes semanas, se conoce como “en firme”; la siguiente, de unas cuantas semanas,
se conoce como “completa”; y la última parte, también de pocas semanas, como “abierta”.

“Congelada” significa que esta primera parte del programa maestro de producción no puede modificarse, excepto bajo circunstancias
extraordinarias y sólo con autorización de los niveles más elevados de la organización. Por lo general, los cambios en esta sección
del programa están prohibidos, ya que sería muy costoso revertir los planes de adquisición de materiales y de producción de piezas
de los productos. Lo que es más, cuando modificamos el programa maestro de producción, movemos un pedido para colocarlo
delante de otro ¿Por qué dejar contento a un cliente a expensas de dejar descontento a otro? “En firme” significa que puede haber
cambios en esta sección, pero sólo en situaciones excepcionales. En esta sección se evita el cambio en la programación por las
mismas razones que en la sección “congelada”. “Completa” significa que se ha asignado a los pedidos toda la capacidad de
producción disponible. Se pueden hacer cambios en la sección completa del programa, afectando sólo ligeramente a los costos de
producción, pero no es muy seguro cuál será el efecto en la satisfacción del cliente. “Abierta” significa que no se ha asignado toda la
capacidad de producción, y es en esta sección que normalmente se acomoda la programación de nuevos pedidos.

PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE PROGRAMAS MAESTROS DE PRODUCCION

La figura 9.7 ilustra el proceso para el desarrollo del programa maestro de producción. Trabajando con los pedidos de los clientes,
los pronósticos, los informes del estado de los inventarios y con información de la capacidad de la producción, los programadores
colocan los pedidos más urgentes en el espacio disponible del programa maestro de producción. Y en ese punto ocurren varias
actividades de importancia. Primero, los programadores deben estimar la demanda total de productos de todas las fuentes, asignar
pedidos a espacios en la producción, hacer compromisos de entrega a clientes y realizar los cálculos detallados para el programa
maestro de producción. El ejemplo 9.5 ilustra cómo un programador puede sumar demandas y hacer los cálculos detallados para un
programa maestro de producción. Las actividades de entradas de pedidos y de promesas de pedidos se analizan en la sección de
administración de la demanda, que aparece a continuación.

EJEMPLO 9.5

DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Una empresa produce dos productos A y B, con base en fabricación para inventario. La demanda para los productos proviene de
muchas fuentes. Las estimaciones de demanda para ambos productos, en las siguientes seis semanas, se dan a continuación:
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Demanda semanal (cantidad de productos A)

Fuentes de demanda 1 2 3 4 5 6
Pedidos dentro de la compañía 20 10 10

Pedido de almacenes sucursales 20

Pedidos de investigación y desarrollo 10 10
Demandas de los clientes (pronósticos y pedidos a la mano) 20 20 20 20 20 20
Demanda total para el producto A 20 20 50 50 30 30

Demandas de producto B de todas las fuentes

Demanda semanal (cantidad de productos B)

Fuentes de demanda 1 2 3 4 5 6
Pedidos dentro de la compañía 10 10

Pedidos de almacenes sucursales 20

Pedidos de investigación y desarrollo 10 10
Demanda de los clientes (pronósticos y pedidos a la mano) 30 30 30 20 20 20
Demanda total para el producto B 30 30 40 40 40 30

La existencia de seguridad es el nivel mínimo planeado de inventarios. La existencia dé seguridad para A es 30 y para B es 40. El tamaño fijo
de lote (lote o conjunto, y el tamaño del lote se produce al efectuarse una corrida de producción) para A es de 50 y para B es de 60. El inventario
inicial para A es de 70 y para B de 50. Prepare un programa maestro de producción para estos productos.

SOLUCION
Para cada producto, tome la demanda total, tome en cuenta el inventario inicial, determine en qué semanas el inventario final caería por abajo de la
existencia de seguridad (SS, por sus siglas en inglés) y, por lo tanto, se necesitaría producción y durante esas semanas programe un lote de
productos.
Programa maestro de producción (cantidad de productos A y B)
Semanas
Producto final 1 2 3 4 5 6
A Demanda total 20 20 50 50 30 30

Inventario inicial 70 50 30 30 30 50
Producción requerida — — 50 50 50 50
Inventario final 50 30 30 30 50 70
B Demanda total 30 30 40 40 40 30
Inventario inicial 50 80 50 70 90 50
Producción requerida 60 — 60 60 — 60
Inventario final 80 50 70 90 50 80

Nota: Las existencias de seguridad son 30 para A y 40 para B, los tamaños fijos de lote son 50 para A y 60 para B, y el inventario inicial de la semana 1 es 70
para A y 50 para B.

Veamos más de cerca los cálculos del producto A en el programa maestro de la producción que se ve arriba. Siga estos cálculos y compárelos
con el programa maestro de producción:

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

Producción requerida [lote
fijo si la columna (4) es menor
que la Inventario
Inventario Demanda Saldo existencia de seguridad; final
Seman inicial total [(2) - (3)] de lo contrario, cero] [(2) + (5) - (3)]
a
1 70 20 50 50

2 50 20 30 — 30
3 30 50 (20) 50 30
4 30 50 (20) 50 30
5 30 30 0 50 50
6 50 30 20 50 70

Nota: Para el producto A, la existencia de seguridad es 30, el tamaño fijo de lote es 50 y el inventario inicial en la semana 1 es 70.

En la semana 1, el saldo excede al inventario de seguridad deseado (50 > 30); por lo tanto, no es necesaria la producción de A. En la semana 2, el
saldo sigue siendo suficiente para tener la existencia de seguridad deseada (30 = 30) y no se requiere producción de A, pero en las semanas 3 y 4,
los saldos serían negativos si no se programara producción de A, por lo que en ambas semanas se programa un tamaño fijo de lote de 50 productos
A. Las semanas 5 y 6 se calculan de manera similar.

Conforme se van introduciendo pedidos en el programa maestro de producción, se va revisando el efecto de la carga sobre los
centros de trabajo de producción. Esta revisión preliminar del programa maestro de producción se conoce como planeación
aproximada de capacidad. El objetivo principal de la planeación aproximada de la capacidad es identificar cualquier semana, en el
programa maestro de producción, donde ocurre subcarga o sobrecarga de la producción y se revisa el programa maestro de la
producción, según se requiera. Subcarga significa que no se ha pro- gramado producción suficiente de productos finales para
cargar completamente la instalación. Sobrecarga significa que se ha programado demasiada producción de productos finales en la
instalación y que no hay suficiente capacidad para producir el programa maestro de producción. El ejemplo 9.6 ilustra cómo se
puede hacer la planeación aproximada de capacidad.
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PROCESO DEL PROGRAMA DE PRODUCCION

EJEMPLO 9.6
PLANEACIÓN APROXIMADA DE CAPACIDAD

La empresa del ejemplo 9.5 desea determinar si el programa maestro de producción desarrollado subcarga o sobrecarga la línea de
ensamble final que produce tamo el producto A como el producto B. La línea de ensamble final tiene una capacidad semanal de 100
horas disponibles. Cada producto A requiere de 0.9 horas y cada producto B requiere de 1.6 horas de capacidad de ensamble fin al,
a. Calcule las horas de ensamble final reales requeridas para elaborar el programa maestro de producción correspondiente a ambos
productos; esto a menudo se conoce como carga. Compare la carga con la capacidad de ensamble final disponible en cada semana
para el total de seis semanas; con frecuencia esto se llama planeación aproximada de capacidad b. ¿Existe suficiente capacidad de
ensamble final para producir el programa maestro de producción? c. ¿Qué cambios en el programa maestro de producción
recomendaría?
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SOLUCION

a. Calcule la carga en cada una de las semanas y para las seis semanas y compare la carga con la capacidad de ensamble final:
Producto Horas semanales de ensamble final
final 1 2 3 4 5 6 Total
A Producción — _ (50) (50) (50) (50)
Horas de ensamble final 45 45 45 45

B Producción (60) — (60) (60) (60)

Horas de ensamble 96 96 96 96
final

Carga (horas) 96 — 141 141 45 141 564

Capacidad (horas) 100 100 100 100 100 100 600
Nota: Las cifras entre paréntesis son los productos finales a producir cada semana y provienen del programa maestro de producción del ejemplo 9.5.

b. Durante el programa de seis semanas, hay disponible un total de 600 horas de ensamble final y el programa maestro de producción
sólo requiere un total de 564 horas. Sin embargo, el programa maestro de producción sobrecarga el ensamble final durante las semanas
3, 4 y 6, y subcarga el ensamble final en las semanas 1, 2 y 5.
c. Es posible un mejor equilibrio de la capacidad semanal de ensamble final si una parte de los lotes de producción se traslada a semanas
anteriores del programa. Mueva lotes del producto A de las semanas 4 y 6 hacia las semanas 3 y 5 y mueva el lote del producto B de
la semana 3 a la 2:

Horas semanales de ensamble final

Producto final 1 2 3 4 5 6 Total
A Producción — _ (100) — (100) —
Horas de ensamble final — — 90 — 90 —
B Producción (60) (60) — (60) _ (60)
Horas de ensamble final 96 96 — 96 — 96
Carga (horas) 96 96 90 % 90 96 564

Capacidad (horas) 100 100 100 100 100 100 600

Nota: Las cifras entre paréntesis son cantidades de productos finales a producir cada semana.

Este programa maestro de producción revisado cargaría mejor la línea de ensamble final, aunque al producir dichos lotes se crearía
algo de inventario adicional.

ADMINISTRACION DE LA DEMANDA

La estimación de la demanda futura es parte vital del programa maestro de producción. La American Production and Inventory Control
Society (AP1CS) describe lo anterior como administración de la demanda, que se define como “la función de reconocer todas las
demandas de productos y servicios para apoyar al mercado. Involucra hacer lo que se necesite para ayudar a que ocurra la demanda
y a dar la prioridad adecuada, cuando los suministros están faltando. La administración de la demanda facilita la planeación del uso
de recursos para resultados rentables. Abarca la actividad de pronóstico, captura de pedidos, promesa de pedidos y determinac ión
de requerimientos de los almacenes, pedidos entre plantas y requerimientos de componentes de servicio”. 1 La administración de la
demanda incluye el establecimiento de un sistema efectivo de pronóstico para productos finales, el monitoreo de los pronósticos y la
modificación del sistema, según se requiera, para mejorar los pronósticos.
La entrada o captura de pedidos y la promesa de pedidos son funciones importantes en el programa maestro de producción. Los
programadores maestros deben revisar los pedidos de los clientes, comprobar las fechas de entrega solicitadas contra los huecos
para producción abiertos en el programa maestro de producción, determinar la prioridad de los pedidos, asignarles huecos de
producción en el programa maestro de producción y comunicar a los clientes las fechas de compromiso. Cada fecha de compromiso
guía a un pedido a través de procesos y de producción y se convierte en una meta importante de los gerentes de operaciones hasta
que se entrega al cliente. Los pedidos entre plantas provienen del interior de la empresa. Mercadotecnia solicita muestras de
productos para obsequiarlas a los clientes como promoción. Investigación y desarrollo ordena productos para su utilización en
pruebas, y los almacenes de las sucursales solicitan productos. Las piezas para servicio por lo general se piden a través de
distribuidores para utilizarse en trabajos de garantía o de reparación; los pedidos para estas piezas se tratan en el programa maestro
de producción como otros pedidos de cliente, excepto que las piezas se consideran como productos finales y, por lo tanto, llegan a
formar parte del programa maestro de producción.

ACTUALIZACION SEMANAL DEL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION

Para comprender realmente la naturaleza de la administración de demanda, debemos comprender la naturaleza dinámica del
programa maestro de producción. Por lo general, el programa maestro de producción se actualiza semanalmente, lo que quiere decir
que una vez que ha transcurrido una semana, se quita una semana de la parte delantera del programa maestro de producción y se
agrega otra al final, y las demandas de todo el programa se estiman nuevamente. Dado que las demandas de pedidos posteriores al
programa maestro de producción probablemente se modificarán conforme sufran muchas actualizaciones en la parte final del
programa maestro, no resultan tan críticas como en la primera parte. También, la primera parte del programa maestro tiende a estar
dominada por pedidos de clientes reales, en tanto que la parte final tiende a estar dominada por pronósticos, por lo que las
estimaciones finales de la demanda de la primera parte del programa maestro de producción son, por naturaleza, más precisas.
La figura 9.8 ilustra este principio. En las semanas 1 y 2 la estimación de la demanda está conformada totalmente por pedidos; en la
semana 8, la estimación de la demanda está conformada totalmente por pronósticos. A mitad del programa, la estimación es una
combinación de pedidos reales y de pronósticos, pero los pronósticos se hacen más predominantes conforme pasamos a periodos
posteriores. A través del proceso semanal de actualización, las estimaciones de demanda de los periodos posteriores al programa
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maestro de producción, que se basan principalmente en pronósticos, se mueven hacia adelante en el programa y estas estimaciones
se hacen más precisas por dos razones. Primero, gran parte de la demanda basada en pronósticos se basa en pedidos de clientes ,
y segundo, los pronósticos se afinan a través del proceso semanal de actualización. Semana tras semana, conforme se actualiza el
programa maestro de producción, los pedidos entran y modifican los pronósticos, y todo esto ocurre antes que se comprometa dinero
para solicitar materiales, programar trabajadores y cambios de máquina. Llegado el momento en que el pedido pasa a la primera
porción “congelada” del programa maestro de producción y deba comprometerse dinero en el pedido, los gerentes de operaciones
pueden confiar mucho más en la precisión de las estimaciones de demanda.

Figura 9.8 ESTIMACIONES DE LA DEMANDA: MEZCLA DE PEDIDOS Y PRONOSTICOS

EL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION EN EMPRESAS QUE FABRICAN PARA EXISTENCIAS Y EMPRESAS

QUE LO HACEN SOBRE PEDIDO

Los procedimientos de programación maestra de producción difieren según si la empresa utiliza un sistema de fabricar para
existencias o de hacerlo sobre pedido. Los elementos del programa maestro de producción más afectados por el sistema de
producción son la administración de demanda, el tamaño de los lotes y la cantidad de productos a programar.
En los sistemas de producción sobre pedido, los pedidos de los clientes son el centro predominante en la administración de la
demanda. Generalmente, el programador maestro de producción trabaja a partir de una lista de pedidos pendientes y no puede utilizar
pronósticos de demanda del producto. Los pedidos de los clientes en la lista de pendientes se asignan a huecos abiertos en la
producción, como se describió anteriormente en la sección de administración de demanda. Por lo general, el tamaño del lote, es
decir, la cantidad de unidades a producir de un pedido, quedan determinados por el pedido del cliente. Si un pedido solicita 500 piezas
de un producto en particular, por lo general se producirán 500 de estos productos. Este procedimiento para determinar el tamaño de
los lotes se conoce como lote por lote (LFL, por sus siglas en inglés).
En las empresas que producen para existencias, las órdenes de los productos provienen principalmente de pedidos de los
almacenes dentro de la empresa. Estos pedidos se basan en pronósticos de la demanda futura de muchos clientes. Los pronósticos,
por lo tanto, tienden a jugar un papel más importante en la administración de demanda en las empresas de producción para existencia.
En la parte inicial del programa maestro de producción, estos pedidos de almacén, que estaban basados en pronósticos, pueden
estar respaldados por pedidos reales de los clientes. Sin embargo, en empresas que producen para existencias, los pedidos de los
clientes afectan sólo indirectamente la administración de la demanda al afectar los pedidos de los almacenes.
El tamaño de los lotes en los pedidos de empresas que producen para existencias es un asunto de economía. ¿Cuánto de un producto
en particular debe producirse, cuándo nos dedicamos a producirlo, de manera que el costo promedio unitario de hacerlo resulte bajo?
Si producimos muy poco, el costo fijo de prepararse para producir el pedido se distribuye entre muy pocos productos y el costo
promedio unitario resulta elevado. Si producimos demasiado, el inventario del producto crecerá demasiado conforme producimos el
pedido, el costo de acarreo del inventario será elevado y el costo promedio unitario de producción también será demasiado elevado.
En las empresas que producen para existencias debe llegarse a un equilibrio entre estos costos en la determinación de los lotes
económicos.

DURACION DE LOS HORIZONTES DE PLANEACION

Los horizontes de planeación en la programación maestra pueden variar de apenas unas pocas semanas en algunas empresas, a
más de un año en otras. ¿Cómo decide una empresa la duración que debe tener su horizonte de planeación? Aunque esta decisión
está afectada por varios factores, uno de ellos tiende a ser dominante. El horizonte de planeación debe ser, por lo menos, igual al
tiempo de demora acumulado más largo de un producto final. El tiempo de demora acumulado más largo de un producto final
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significa el tiempo para obtener materiales de los proveedores, producir todos los componentes y ensambles, ensamblar el producto
final y dejarlo listo para su embarque y entrega a los clientes. Por lo tanto, el producto final que tenga el tiempo de demora más largo
determina el tiempo mínimo que deberá abarcar un horizonte de planeación. En la práctica, generalmente los horizontes de planeación
son mayores a este mínimo.
En la descripción del programa maestro de producción arriba citado a menudo se mencionaron actividades de los programadores.
En algunas aplicaciones actuales del programa maestro de producción, algunas de estas actividades las realizan las computadoras.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION COMPUTARIZADO

El programa maestro de producción se puede preparar con asistencia de un sistema de cómputo. En estos casos, la información de
la demanda de los productos finales, la información del estado de los inventarios, las restricciones en la capacidad, los pronósticos
de la demanda, el tamaño de los lotes y los niveles deseados de existencias detallados de seguridad son utilizados por la computadora
para hacer detallados cálculos de programación maestra de producción, comparando estas cifras con las cargas de los centros de
trabajo y con las restricciones de capacidad, generando un programa maestro de producción. Cuando muchos productos finales se
elaboran en varios departamentos de producción, la computadora no sólo resulta económica, sino absolutamente necesaria para
procesar todos los datos.
El programa maestro de producción es el punto central en la mayoría de los sistemas computari- zados de programación,
independientemente si los programas están diseñados específicamente para un sistema de producción o se trata de un sistema
estándar proveniente de alguna de las empresas de hardware o software. Communications Oriented Production Information and
Control Systems (COPICS) de IBM, como se ilustra en la figura 9.9, es un ejemplo de estos sistemas computarizados de progra-
mación. A pesar de que COPICS ha evolucionado y ha cambiado de nombre, sigue ilustrando la utilidad de las computadoras en la
programación de la producción, su planeación y su control. COPICS y otros sistemas similares son algo más que simples sistemas
computarizados de programación, ya que integran pronósticos, programación, inventarios y decisiones de compras en un gran
sistema de información para planear y controlar todas las facetas del sistema de producción.
Cuando el programa maestro de producción se realiza correctamente, se desarrollan relaciones positivas con los clientes, se
mantienen bajos los niveles de inventarios, porque los artículos finales correctos se producen en cantidades correctas, y se utilizan
plenamente los recursos de producción. Además, el programa maestro de producción impulsa todos los sistemas de planeación y
control de la producción que analizaremos a continuación

TIPOS DE SISTEMAS DE PLANEACION Y CONTROL DE PRODUCCION

Una vez terminado un programa maestro de producción, se conocerá cuándo y cuántos productos de cada tipo se embarcarán. La
forma en que una organización de producción planea y controla la adquisición de materiales, la fabricación de piezas y ensambles, y
et trabajo necesario para la producción de los productos depende del tipo de sistema de planeación y control de producción que se
utilice. Aquí describiremos cuatro procedimientos de planeación y control de producción: agotamiento de depósito, sistemas de
empujar, sistemas de jalar y el procedimiento que se enfoca en cuellos de botella.

SISTEMA DE AGOTAMIENTO DE DEPÓSITO

En el procedimiento de agotamiento de depósito a la planeación y control de la producción, el énfasis se hace en mantener
depósitos de materiales para soporte de la producción. La figura 9.10 describe quizás el sistema de planeación y control de la
producción más simple. El procedimiento de agotamiento de depósito opera con poca información, pasando a través de la cadena
de producción, de los clientes a la producción y a los proveedores. Dado que los productores pudieran no saber los tiempos y el
valor de la demanda del cliente, muchos productos de cada tipo se fabrican antes de tiempo y se almacenan en un inventario de
productos terminados. Conforme se efectúan embarques a los clientes, se va agotando el inventario del depósito de bienes
terminados y el ensamble final fabrica más, agotando piezas y subensambles que se fabricaron con antelación y se conservaron en
un inventario de trabajo en proceso. Conforme el inventario de trabajo en proceso se va reduciendo, se producen más piezas y
subensambles al ir agotando el inventario de materias primas. Conforme el inventario de materias primas se reduce, se colocan
pedidos con los proveedores, solicitando más materias primas. Si una empresa opera con base en producir sobre pedido, en vez de
una base de producir para existencias, tal y como se observa en la figura 9.10, la lista de pedidos pendientes de los clientes
reemplazaría al depósito de inventario de los bienes terminados.
Aunque probablemente es cierto que los actuales sistemas de información y comunicación han hecho obsoleta esta forma
simplista de planeación y control de la producción, los principios de este procedimiento se siguen aplicando en algunas empresas.
Un sistema de agotamiento de depósito puede utilizarse en una producción enfocada al producto o al proceso, y requiere de poca
información compleja sobre clientes, proveedores y producción. Por otra parte, este tipo de sistema puede llevar a inventarios
excesivos y es bastante inflexible para responder a las necesidades de los clientes. Este procedimiento tiende a funcionar mejor
cuando la demanda de los productos es verdaderamente aleatoria. Las políticas de pedidos de materias primas y de inventarios
de productos terminados son vitales para los sistemas de agotamiento de depósito. Estudiaremos estas políticas en el capítulo 10,
Sistemas de inventarios de demanda independiente. Este tipo de sistema es el marco de referencia para el análisis de otros tipos
de sistemas de planeación y control de producción.
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Figura 9.9 COPICS

Figura 9.10 PROCEDIMIENTO DE AGOTAMIENTO DE DEPOSITO PARA LA PLANEACION Y CONTROL DE PRODUCCION

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SISTEMA DE EMPUJAR
En un sistema de empujar, el énfasis se hace en el uso de información sobre clientes, proveedores y producción para la
administración de los flujos de materiales. Se planea que los lotes de materias primas lleguen a la fábrica aproximadamente cuando
se necesiten para la fabricación de lotes de piezas y subensambles. Éstos se fabrican y entregan al ensamble final aproximadamente
cuando se requieren, y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando los clientes los necesitan.
Los lotes de materiales se empujan hacia las puertas traseras de las fábricas uno después de otro, lo que a su vez empuja a otros
lotes a través de todas las etapas de la producción. Estos flujos de materiales se planean y controlan mediante una serie de
programas de producción que indican cuándo cada lote de cada producto en particular debe salir de cada una de las etapas de la
producción. “Se trata de un sistema de empujar: Fabrique las piezas y envíelas donde se necesitan a continuación, o si no, al
inventario, empujando así el material a través de la producción de acuerdo con el programa.
Veamos cómo se vería un programa de este tipo. Si una orden de 500 productos debe embarcarse a un cliente el 30 de agosto
y se necesita aproximadamente una semana para pasar a través de las cuatro etapas de producción, el programa sería como sigue:
Etapa de producción Fecha de inicio Fecha de terminación
Adquisición del material 3 de agosto 9 de agosto
Producir el juego de piezas 10 de agosto 16 de agosto
Fabricar los subensambles 17 de agosto 23 de agosto
Ensamble final 24 de agosto 30 de agosto

En los sistemas de empujar, la capacidad de producir productos, cuando se han prometido a los clientes, depende de la precisión
de los programas que, a su vez, dependen en gran medida de la precisión de la información sobre la demanda del cliente y de los
tiempos de entrega: cuánto tiempo necesitarán los pedidos para pasar por las etapas de la producción. Estudiaremos más sobre
cómo preparar este tipo de programas en el capítulo 11, Sistemas de planeación de requerimientos de recursos.
Los sistemas de empujar han dado como resultado grandes reducciones en inventarios de materias primas y una mayor
utilización de trabajadores y máquinas, en comparación con los sistemas de agotamiento de depósito, particularmente en
producciones enfocadas a procesos.

SISTEMA DE JALAR
En los sistemas de jalar de la planeación y control de la producción, el énfasis que se hace en cada una de las etapas de la producción
es en la reducción de los niveles de inventario. En los sistemas de empujar, estudiamos el programa para determinar qué es lo que
debemos producir a continuación. En los sistemas de jalar, vemos sólo la siguiente etapa de la producción y determinamos qué es
lo que se necesita allí, y entonces sólo producimos eso. Como dice Hall, “jamás usted hace algo y lo envía a ninguna parte. Alguien
tiene que llegar y recibirlo”.4 Los productos pasan directamente de etapas aguas arriba de la producción a las etapas aguas abajo,
con pocos inventarios entre etapas, por lo que las materias primas y las piezas se extraen de la parte trasera de la fábrica hacia la
parte delantera, donde se convierten en productos terminados. Aunque conocida de muchas maneras, el nombre comúnmente
aceptado es manufactura justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés).
JIT requiere que los gerentes de operaciones estén intensamente involucrados en la solución de problemas en el piso del taller.
Con inventarios en proceso reducidos a su mínimo, cada uno de los materiales debe cumplir los estándares de calidad, cada pieza
debe llegar exactamente en el momento prometido y precisamente en el lugar que se supone debe estar, y cada máquina debe
funcionar como se pretende, sin descomposturas. De lo contrario, las interrupciones a la producción serían intolerables. En los
sistemas JIT, por lo tanto, se hace un enorme esfuerzo para eliminar permanentemente cada problema conforme aparece, de forma
que la producción no vuelva a interrumpirse por ese problema. Por esta razón, los gerentes de operaciones no abordan JIT
superficialmente.
Antes que JIT tenga éxito deben ocurrir ciertos cambios en la fábrica en la forma en que es administrada. Para simplificar la
producción, los niveles de producción deben mantenerse relativamente constantes durante largos periodos. Esto se puede lograr
utilizando el inventario para amortiguar la diferencia entre la variabilidad en la demanda y nivelar la capacidad de la producción, o de
lo contrario, los gerentes deben entrar en tácticas prioritarias para nivelar la demanda de productos de los clientes (en este capítulo
ya analizamos estas tácticas). También, debe reducirse drásticamente el trabajo requerido para cambiar las máquinas a otros
productos. De no lograrlo, la gran cantidad de pequeños lotes de producto requeridos en JIT resultaría exorbitante en costos por
cambio.
Las aplicaciones exitosas de JIT ocurren predominantemente en fábricas pequeñas, más bien enfocadas, y en manufactura
repetitiva. La manufactura repetitiva significa la producción de bienes estandarizados a lo largo de líneas de producción. La
complejidad de los talleres de tareas es un obstáculo al uso de JIT. Los proponentes de JIT alegan tener éxito en talleres de tareas,
porque se puede hacer que muchas operaciones se comporten como de manufactura repetitiva. La presencia de aplicaciones
exitosas de JIT en talleres de tareas parece apoyar este punto de vista.
Los beneficios de los programas JIT son tan importantes que no es de extrañar que JIT sea tan popular. Inventarios más
reducidos, entrega más rápida de productos, mejor calidad del producto y menores costos de producción son argumentos
verdaderamente poderosos para convertir algunos sistemas de empujar a sistemas de jalar. JIT es un procedimiento tan importante
para la manufactura actual, que el capítulo 14 está totalmente dedicado a este tema.

ENFOQUE A CUELLOS DE BOTELLA

Algunos sistemas de planeación y control de la producción se enfocan a los cuellos de botella de la producción: operaciones,
máquinas o etapas de la producción que entorpecen la producción, porque tienen una capacidad menor que las etapas aguas arriba
o aguas abajo. En las operaciones en cuello de botella, los lotes de producto llegan más aprisa de lo que pueden terminarse. Por lo
tanto, estas operaciones son restricciones limitantes de la capacidad, y controlan la capacidad de toda una fábrica.
Teoría de las restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) El procedimiento del control de la producción de la administración de
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cuellos de botella, es decir, la administración de las restricciones, fue popularizada por el doctor Eliyahu Goldratt, quien se refiere a
este procedimiento o filosofía como teoría de las restricciones (TOC) y ha presentado seminarios sobre TOC en todo Estados
Unidos para todo tipo de industrias y grupos académicos. Algunas personas se refieren a esta filosofía de TOC como manufactura
sincrónica, ya que todas las partes de una organización trabajan juntas para el logro de los objetivos y metas de la misma.
El doctor Goldratt desarrolló los conceptos de TOC en un software conocido como tecnología optimizada de la producción
(OPT, por sus siglas en inglés). OPT sigue mejorándose y comercializándose por la Scheduling Technology Group Limited
(www.stg.co.uk) de Londres, Inglaterra, con nuevas oficinas centrales estadounidenses en Dallas, Texas.
OPT es un sistema completo de información de planeación y control de la producción, particularmente apropiado para entornos
complejos de taller de tareas. Desarrollando la cantidad de trabajo a efectuarse en cada centro de trabajo, OPT, dada una mezcla de
productos, encuentra los cuellos de botella en los procesos de producción. Si un producto debe pasar a través de una serie de
operaciones, independientemente de lo rápidas que sean, la capacidad del cuello de botella determinará la capacidad de toda la
serie. Es en este punto que OPT muestra sus ventajas sobre otros sistemas. Una vez localizados los cuellos de botella, OPT utiliza
un conjunto de algoritmos registrados para la programación de trabajadores, máquinas y herramientas en los centros de trabajo con
cuellos de botella.
Para ilustrar los efectos de TOC, el doctor Goldratt y Jeff Cox escribieron The Goal: A Process of Ongoing Improvement, un
trabajo muy claro e interesante que ilustra perfectamente la implantación de TOC en una fábrica.3 Alex Rogo, gerente de fábrica y
personaje principal de The Goal, busca alguna forma de salvar su fábrica, que está a punto de ser descartada por una gerencia
general ignorante e insensible. Siguiendo el consejo de Jonah, un asesor que continuamente efectúa preguntas de fácil comprensión
pero con muchas respuestas difíciles, la fábrica sobrevive. Posteriormente, el doctor Goldratt escribió It’s Not Luck, otro trabajo de
ficción muy claro, un libro compañero de The Goal.6 También escribió Critical Change, que aplica ideas TOC a la administración de
proyectos.7
El proceso seguido por el gerente de fábrica en The Goal es el centro de TOC. Primero, el gerente de fábrica mide las tasas de
producción de las principales operaciones de la fábrica. Descubre una operación que es mucho más lenta que las demás: un cuello
de botella. A continuación, pide a un equipo de sus mejores colaboradores que diseñen formas de incrementar la tasa de producción
de la operación con cuello de botella. Una vez incrementada la tasa de producción de la operación cuello de botella, se observa el
incremento en la tasa de producción de toda la fábrica. El equipo entonces pasa a la siguiente operación más lenta, y se repite el
proceso. El volumen de producción de la fábrica se incrementa conforme aumenta la tasa de producción de todos los cuellos de
botella. Este procedimiento da como resultado un incremento en la tasa de producción de la fábrica, con poco costo adicional y con
la consecuente elevación en las utilidades.
Un aspecto clave de la filosofía de TOC es la mejora continua del desempeño de la producción. En vez de utilizar las medidas
contables tradicionales de costos unitarios y uso de trabajadores y equipo para medir el desempeño de la producción, se emplean
las nuevas medidas de caudal (velocidad a la cual se genera efectivo mediante la venta de productos), inventarios (dinero invertido
en inventario) y gastos de operaciones (dinero utilizado en la conversión del inventario en caudal). La idea es incrementar el caudal
y reducir al mismo tiempo tanto inventarios como gastos de operación.
El sistema de control se basa en los principios de tambor, amortiguador y cuerda. La producción se controla en los puntos de
control, es decir en los cuellos de botella, que colectivamente se conocen como tambor, ya que establecen el ritmo de todas las
demás operaciones. El tambor proporciona un programa maestro de producción consistente con los cuellos de botella de la produc-
ción. Antes de cualquier cuello de botella se mantiene un amortiguador temporal bajo forma de inventario, de forma que siempre se
tenga material para trabajar. Estos amortiguadores son la garantía de que es posible ofrecer compromisos de entrega a los clientes
con un alto grado de contabilidad. Una cuerda es algún tipo de comunicación, como una calendarización que se comunica aguas
arriba para evitar que se acumulen inventarios y coordina las actividades requeridas para apoyar al programa maestro de producción.
La cuerda asegura que todas las etapas de la producción están sincronizadas con dicho programa.
Los principios, teoría y filosofía del TOC representan un adelanto sobre otras formas de sistemas de control y planeación de
producción.

LO QUE HACEN LOS PRODUCTORES DE CLASE MUNDIAL

Los productores de clase mundial son excelentes en la planeación empresarial. Con los mercados mundiales en la mira,
desarrollan estrategias que les permiten capturar porciones crecientes de dichos mercados. Una planeación de la capacidad a largo
plazo aporta las instalaciones de producción, los procesos y los productos para posicionar la producción, de manera que se convierta
en una arma competitiva con este esfuerzo. La planeación de la producción a rango medio o la planeación agregada de la capacidad,
como se conoce, permiten que la producción funcione en la captura de porciones cada vez mayores de los mercados mundiales
durante un horizonte de planeación de seis a 18 meses. La planeación agregada es la que aporta la fuerza de trabajo, los inventarios,
las instalaciones generales y los contratos de suministros necesarios para responder rápidamente a la demanda de los clientes y, al
mismo tiempo para desarrollar productos y servicios de elevada calidad y costo bajo Asimismo, para capturar estas porciones
crecientes del mercado es necesaria una planeación excepcional de la producción a corto plazo. Los programas maestros de produc-
ción, de producción de componentes, de compras de los materiales, de piso de taller y de fuerza de trabajo forman un sistema
integrado de planeación de la producción que ¿ubre un periodo de unas cuantas semanas a unos cuantos meses. Estos programas
son los que "encaran el frente de batalla”, es decir, donde verdaderamente ocurre la satisfacción del cliente, la alta calidad del producto
y los costos bajos de producción. La capacidad de los sistemas de producción de desempeñarse, según sea necesario, para lograr
los planes a largo plazo se reduce a detalles cotidianos para el corto plazo. Estos planes mantienen unido al sistema de producción
y proporcionan coordinación detallada de todos los elementos del sistema de producción conforme se dirige hacia sus metas a largo
plazo.
Los enunciados que siguen describen las tendencias actuales entre productores de clase mundial, en el uso de varios procedimientos
para la planeación de la producción a corto plazo:
1. Los sistemas de empujar dominan en el presente y se pueden aplicar prácticamente a cualquier tipo de producción. En estos
sistemas, los inventarios de materias primas y de productos terminados se reducen a niveles manejables, los pedidos de los
clientes se monitorean cuidadosamente y se entregan a tiempo y los costos de producción se controlan. Los sistemas de empujar
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proporcionan un sistema de información global que apoya un mejor desempeño de la producción a corto plazo y de las decisiones
administrativas.
2. Los sistemas de jalar se están utilizando cada vez más, sobre todo en manufactura repetitiva. Estos sistemas, también conocidos
como justo a tiempo (JIT, por sus
3. Algunas empresas están utilizando la teoría de las restricciones y enfocándose en los cuellos de botella para planear y controlar
la producción. Sistemas como OPT, proporcionan el medio de programar inteligentemente la producción. No sólo se han obtenido
resultados fenomenales en estas empresas, sino que estos sistemas también han enfocado la producción de manera que se invita
a todos a involucrarse: un desarrollo que ha vigorizado algunas organizaciones de producción.
En conjunto, la planeación y control de la producción a largo, mediano y corto plazo proporcionan a la producción la capacidad
de convertirse en arma competitiva para utilizarse en los negocios para la captura de porciones crecientes de los mercados
mundiales.

PREGUNTAS DE REPASO Y ANALISIS

1. ¿Qué planes a largo plazo resultan de la planeación de la capacidad a largo plazo? ¿Quién prepara estos planes?
2. ¿Qué planes resultan de la planeación de la capacidad a mediano plazo? ¿Quién prepara estos planes?
3. ¿Cuáles son los principales planes de producción a corto plazo? ¿De qué manera están relacionados? ¿Quién prepara estos
planes?
4. Explique las relaciones entre planes de producción a largo, mediano y corto plazo.
5. Defina y describa planeación agregada.
6. Nombre y describa cuatro fuentes de capacidad de producción a mediano plazo.
7. Describa la forma en que los siguientes recursos de la producción pueden incrementarse o reducirse para expandir o contraer la
capacidad de producción: a) la fuerza de trabajo, b) los materiales y c) las máquinas.
8. Enliste las ventajas y desventajas de los siguientes planes agregados tradicionales: a) hacer coincidir la demanda, b) nivelar la
capacidad con inventarios, c) nivelar la capacidad con pedidos pendientes, d) nivelar la capacidad con tiempo extra, e) nivelar la
capacidad siglas en inglés) han tenido un éxito espectacular en algunas empresas. Los inventarios se han reducido ¿n gran
medida, los plazos de demora de producción han disminuido bruscamente, ha mejorado la calidad, los trabajadores han
participado más y la producción se efectúa relativamente libre de problemas. Quizás de mayor importancia que estos beneficios
directos es damos cuenta que JIT se ha convertido en un mecanismo para enfocarse nuevamente en mejorar la producción.
Incluso en los otros tipos de producción, donde se supone que los sistemas de jalar no son apropiados, la creencia de que el
inventario es, de alguna forma, una manera de desperdicio, se han adoptado y aplicado con buenos resultados con
subcontratación y f) nivelar la capacidad con trabajadores a tiempo parcial.
9. ¿Por qué resulta difícil la planeación agregada en empresas que producen sobre pedido? ¿Qué pueden hacer los gerentes de
operaciones para superar estas dificultades?
10. Mencione tres razones por las que es difícil la planeación agregada en los servicios. ¿Qué pueden hacer los gerentes de
operaciones para superar estas dificultades?
11. Explique la forma en que se puede utilizar la programación lineal en la planeación agregada.
12. Explique en qué difiere la planeación agregada en empresas que producen para existencias y empresas que producen sobre
pedido.
13. ¿Qué criterios deberían utilizarse para decidir entre dos planes agregados?
14. ¿Qué es un programa maestro de producción? ¿Qué insumos requiere? Describa el proceso de preparación de un programa
maestro de producción.
15. Explique estos términos referentes a los programas maestros de producción: a) congelada, b) en firme, c) completa, d) abierta, e)
tamaño de lote, f) planeación aproximada de la capacidad, g) actualización, h) administración de la demanda, i) captura de pedidos
y j) promesa de pedidos.
16. Explique el proceso para actualizar semanalmente el programa maestro de producción.
17. Explique por qué los gerentes de operaciones confían en las estimaciones de demanda, que se incluyen en la parte inicial del
programa maestro de producción. ¿Por qué la actualización del programa maestro de producción tiende a aumentar esta
confianza?
18. Explique las diferencias entre el programa maestro de Ia producción entre empresas que producen para existencias y en
organizaciones que producen sobre pedido
19. ¿Qué determina la duración de los horizontes de planeación en la programación maestra de producción?
20. Nombre y describa cuatro tipos de sistemas de planeación y control de la producción.
21. Resuma lo que hacen los productores de clase mundial en su sistema de planeación y control de la producción.
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PROBLEMAS PROPUESTOS
1. White Company es una empresa que produce para existencias y que fabrica correctores para errores de mecanografía. White
desarrolla programas maestros de producción con horizontes de planeación de producción de 10 semanas para sus múltiples
productos. Uno de éstos tiene un Inventario inicial de 1,500 cajas, una demanda semanal constante de 1,000 cajas, un tamaño
de lote de producción fijo de 2,000 cajas y una existencia de seguridad mínima de 500 cajas. Prepare los cálculos detallados del
programa maestro de producción que resultan en el programa de producción del producto, bajo el supuesto de que existe amplia
capacidad de producción.
2. Una empresa manufactura una línea de impresoras para computadora con base en producir sobre pedido. Cada impresora
requiere un promedio de 30 horas de mano de obra y la planta de manufactura se apoya en la generación de pedidos pendientes
para permitir la existencia de un plan agregado de nivelación de la capacidad. Este plan proporciona una capacidad trimestral de
9,000 horas de mano de obra. La empresa ha preparado este programa maestro de producción de cinco semanas:
Producción semanal (impresoras)
Producto 1 2 3 4 5
Impresoras 200 275 275 300 360

a. Calcule las horas de mano de obra reales requeridas en la planta cada semana y durante el total de cinco semanas, para
producir el programa maestro de producción (que a menudo se conoce como carga). Compare la carga con la capacidad en
horas de mano de obra en cada una de las semanas y para las cinco semanas (esto se conoce como planeación aproximada
de la capacidad).
b. Existe suficiente capacidad de producción para producir el programa maestro de producción?
c. ¿Qué cambios en el programa maestro de producción recomendaría?
3. Una empresa manufactura lectores ópticos de códigos de barra con base en producir sobre pedido. La empresa fabrica tres
modelos de lectores ópticos sobre una misma línea de ensamble final. El ensamble final tiene una capacidad semanal de 20,000
horas. El programa maestro de producción de seis semanas y el estándar final de ensamble de cada uno de los modelos son:

Estándar del ensamble

final (horas por Producción semanal (lectores ópticos)
Producto lector óptico) 1 2 3 4 5 6
A 25 200 150 200 250 150 250
B 30 100 200 350 250 150 250
C 35 150 150 150 200 250 250

a. Calcule las horas de ensamble final reales requeridas en la planta cada semana y para el total de las seis semanas para
producir el programa maestro de producción (a menudo conocido como carga). Compare la carga con la capacidad en
horas de mano de obra en cada semana y durante las seis semanas (conocido como planeación aproximada de la
capacidad)
b. ¿Existe capacidad de producción suficiente para cumplir el programa maestro de producción?
c. ¿Qué cambios en el programa maestro de producción recomendaría?
4. Una planta de manufactura está en proceso de actualizar su programa maestro de producción para sus produc tos. La planta
produce un producto con base en producir para existencias. La siguiente tabla muestra la demanda del producto para las
siguientes seis semanas.

Semana
Tipo de demanda 1 2 3 4 5 6
Clientes (pronósticos y pedidos) 700 1,200 700 500 400 1,200
Almacenes de sucursales 100 100 400 500 200 100
Investigación de mercado 50 10
Investigación de producción10 10
El nivel de las existencias de seguridad (los inventarios no pueden reducirse por debajo del nivel de la existencia de seguridad),
el tamaño mínimo de lote (por lo menos se debe producir el tamaño mínimo de lote de dicho producto) y el nivel de inventario
final para el producto son:

Tamaño mínimo Existencia Inventario inicial

de lote de seguridad
2,000 500 1,500

Prepare un programa maestro de producción de seis semanas para el producto. Suponga que en la planta existe amplia
capacidad de producción.

5. Una empresa produce tres productos con base en producir para existencia. La demanda (en cajas) de estos productos durante
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un horizonte de planeación de ocho semanas es:

Demanda Semana
Del 1 2 3 4 5 6 7 8
producto
Clientes (Pronóstico de pedido)
A 1,000 2,000 2,000 500 1,000 2,000 1,500 500
B 3,000 2,000 2,000 5,000 7,000 6,000 4,000 4,000
C 1,500 500 500 1,500 1,000 500 500 500

Demanda Semana
Del 1 2 3 4 5 6 7 8
producto
Almacenes de sucursales
A 1,500 1,500 2,000
B 1,500 2,000 3,000
C 1,000 500

Los niveles de las existencias de seguridad (los niveles de inventario no pueden caer por debajo del nivel de la existencia de
seguridad), el tamaño mínimo del lote (debe producirse por lo menos el tamaño mínimo de lote de dicho producto) y los niveles de
inventarios iniciales para los productos son:

tamaño mínimo Existencia de Inventario inicial

Producto de lote (cajas) seguridad (cajas) (cajas)
A 5,000 3,000 4,000
B 8,000 5,000 4,000
C 2,000 1,000 2,000

Prepare el programa maestro de producción de las siguientes ocho semanas. Suponga que existe una amplia capacidad de
producción.