UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE NEGOCIOS

CARRERA
Lic. Mercadotecnia

TEMA
Unidad # 5

PRESENTADO POR
Wanda Karina Taveras Herrera

MATRÍCULA
13-1904

ASIGNATURA
MER335
ADMINISTRACIÓN DE VENTAS I
MER226

FACILITADOR
Eliana Campos

República Dominicana
Diciembre 2017
MOTIVACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

MOTIVACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

La Motivació n de la Fuerza de Ventas es la cantidad de esfuerzo que el vendedor desea

dedicar a cada actividad o tarea relacionada con el trabajo. Maslow propuso cinco niveles
de necesidades que toda persona trata de satisfacer. Pueden satisfacerse con
remuneraciones intrínsecas y extrínsecas.
Los incentivos, las motivaciones las compensaciones y las guías de las fuerzas de venta
son las mejores estrategias y armas para la productividad de la fuerza laboral en el á rea
de  ventas. Existen diferentes principios y modalidades que se implementan en cada una
de las estrategias a aplicar.

Existen dos tipos de incentivos a la fuerza de ventas:

Los recursos financieros que son las compensaciones salario elevado, bonos, préstamos.

Los no financieros que son los reconocimientos, los  cuadros de honor, empleado del
mes, viajes, etc.

Todo esto se realiza bajo la direcció n de una guía, un líder que pueda y sepa conducir a la
fuerza de ventas al logro de objetivos.

USO DE RECOMPENSAS Y PROGRAMAS DE INCENTIVOS PARA LA MOTIVACIÓN DE LA

FUERZA DE VENTA

ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MOTIVACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

PERSPECTIVAS ADICIONALES DE LA MOTIVACIÓN DE LA FUERZA DE VENTA EN SIGLO 21

PLANES DE COMPENSACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

El término compensació n se utiliza para designar todo aquello que las personas reciben a
cambio de su trabajo como empleados de una empresa. Es la mejor manera de motivar al
personal.

Las compensaciones son todos aquellos pagos, en metá lico o en especie, con que la
empresa retribuye a sus empleados, desde sueldos, viá ticos, beneficios como servicio de
comedor e incentivos como premios y gratificaciones.

Existen diversos componentes en un plan de compensaciones y cada uno persigue un objetivo en

particular.

A. Sueldo. Es una suma fija de dinero y se paga en intervalos regulares. Este suele fijarse en base a la
experiencia, la competencia y el tiempo en el puesto.

B. Comisión. Es un pago basado en los resultados de corto plazo de un vendedor. Se considera

volumen de dinero o unidades de venta.
 C. Bono. Es un pago que se realiza a discreción de la directiva por alcanzar o sobrepasar cierto grado
determinado de desempeño. Las cuotas son a menudo el requerimiento mínimo de medición.

D. Concursos de ventas. Es una actividad que se realizan entre el personal de ventas

E. Prestaciones. Son la base de la mayoría de los planes de compensaciones integrando estos

paquetes. Incluyen seguros médicos, vida, planes de retiro, incapacidades, etc.

Los objetivos específicos de las compensaciones son:

 Diseñ ar para alcanzar fijos objetivos organizacionales.

 Mejorar la participació n del mercado.
 Incrementar los má rgenes de utilidad.
 Introducir nuevos productos o servicios.
 Reducir costos de ventas, entre otros.

DESARROLLO DE PLAN DE COMPENSACIÓN

Son tres los principales métodos de compensar a la fuerza de ventas:
1. Solo sueldo base.
2. Solo comisión.
3. Una combinación de sueldo base más incentivos (comisiones, bonos o ambos).

CARACTERÍSTICAS DE LOS MÉTODOS DE COMPENSACIÓN

Solo sueldo base. Es muy útil cuando se compensa a vendedores nuevos; Igualmente cuando la
empresa se adentra en territorios nuevos y se requiere trabajo de desarrollo; Cuando los vendedores
deben desempeñar muchas actividades no propias de las ventas.

Ventajas.

 Ofrece máxima seguridad a los vendedores

 Ofrece mayor control sobre la fuerza de ventas
 Es fácil de administrar

Desventajas

 No hay incentivos
 Requiere supervisión más estrecha de las actividades de ventas
 Durante ventas bajas, los costos de ventas permanecen al mismo nivel

Solo comisión. Es útil cuando se requiere vender de forma insistente; Cuando son mínimas las
actividades no relacionadas con las ventas; Cuando a la empresa no le es posible controlar de manera
estrecha las actividades de la fuerza de ventas.

Ventajas.

 Ofrece incentivos máximos

 Al aumentar la tasa de comisión, se alienta a vender ciertos productos
 Los gastos de ventas se relacionan directamente con los recursos de venta.

Desventajas

 La fuerza de ventas tiene poca seguridad financiera

 Los administradores tienen mínimo control sobre la fuerza de ventas
 Puede provocar que los vendedores den un servicio inadecuado a las cuentas pequeñas
 Los costos de ventas son menos predecibles.

Una combinación de sueldo base más incentivos. Es útil cuando los territorios de ventas tienen un
potencial de ventas muy semejante; Cuando la empresa da incentivos pero también controla las
actividades de la fuerza de ventas.

Ventajas.

 Ofrece cierto nivel de seguridad financiera

 Proporciona algunos incentivos
 Los costos de ventas varían con los ingresos de venta
 La administración tiene un poco de control sobre las actividades de los representantes que no
se relacionan con las ventas.

Desventajas

 Los costos de ventas son menos predecibles

 Puede ser difícil de administrar

Una combinación de sueldo base más incentivos. Ya sea que el sueldo base se combine con pagos de
comisión o bonos, la administración debe responder a otros problemas al diseñar planes efectivos de
compensación combinada.

 Tamaño adecuado del incentivo en relación con el sueldo base

 Existencia o no de un techo o tope en el ingreso por incentivos
 Cuándo se considera una venta concretada
  Emplear o no incentivos grupales y como distribuirlos entre los miembros del equipo; y
 La frecuencia o periodos de pagos para los incentivos

PROPORCIÓN RELATIVA DEL PAGO DE INCENTIVOS

Decidir qué proporción de la compensación total debe ser un pago de incentivos debe basarse en los
objetivos de la empresa.

Si el objetivo primordial de la empresa se relaciona directamente con las ventas a corto plazo como
incrementar volumen de ventas, la rentabilidad o el número de nuevos clientes, o una alta actividad de
ventas, entonces se debe ofrecer una alta proporción de incentivos.

Si el objetivo principal se concentra en el servicio al cliente y otros objetivos diferentes de ventas, debe
haber un componente mayor de sueldo base en el plan de ventas.

En resumen:

 La compensación por incentivos premiará el esfuerzo y resultados de la actividad de ventas.

 El sueldo base compensará la proporción de trabajo administrativo o ajeno a ventas.

Existen argumentos a favor y en contra de la existencia TOPES EN LOS INGRESOS POR INCENTIVOS.

Existen siete pasos claros en el proceso de desarrollar un plan de compensaciones.

 1. Preparar las descripciones de puestos.
2. Establecer objetivos específicos.
3. Determinar los niveles generales de compensació n.
4. Desarrollar una mezcla de compensaciones.
5. Probar el plan anticipadamente.
6. Administrar el plan.
7. Evaluar el plan.

CUENTAS DE GASTOS Y PRESTACIONES O BENEFICIO ADICIONALES.

Existen prestaciones que por ley deben ser otorgadas a los trabajadores al ser contratados, pero
también hay algunas prestaciones adicionales que mejoran una oferta laboral y la hacen má s
atractiva para los candidatos, ademá s de garantizar la rentabilidad del negocio y la productividad
de la fuerza de ventas.

Es conveniente que las prestaciones garanticen lo siguiente:

Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para

atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensació n no son competitivos, la tasa de

rotació n aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor
relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras
organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las

responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga

y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal
alcanza su eficiencia administrativa.

También se debe hacer:

Hacer análisis de puestos.

Hay toda una gama de técnicas para obtener informació n sobre los distintos puestos laborales,
incluyendo herramientas como las encuestas, la observació n directa y las discusiones entre los
trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripció n de puestos. La
informació n obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeñ o
de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de informació n sobre
los recursos de personal a disposició n de la organizació n. De esta manera, los especialistas en
compensació n pueden iniciar la siguiente fase de la administració n de la compensació n, que son
las evaluaciones de puestos.

Evaluaciones de puestos
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemá ticos para determinar el valor relativo de
cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de
trabajo. El objetivo de la evaluació n de puestos es decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la evaluació n es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitació n especial, que
recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea
un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuació n de
puestos.

Los sistemas má s comunes son:

 Jerarquización de puestos: es el método má s sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una
valuació n de puestos. Los especialistas verifican la informació n procedente del aná lisis de
puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en
comparació n con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los
evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitació n, esfuerzo y condiciones de
trabajo que conlleva la funció n. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos.
Las escalas de compensació n que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos
má s importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisió n, los niveles de pago
resultantes pueden ser distorsionados.

 Graduación de puestos: la graduació n o clasificació n de puestos es un método algo má s

completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La
descripció n que má s se acerque a la descripció n de puesto determina la graduació n o clasificació n.
Garantiza que los empleados má s importantes recibirá n una compensació n má s alta, pero la falta
de precisió n también puede conducir a distorsiones.

 Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluació n de puestos

compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores
comunes a todos los puestos en evaluació n, por ejemplo: el grado de responsabilidad,
capacitació n, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores
se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluació n permite que el
comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:

Paso 1: identificació n de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes
para una amplia gama de puestos.

Paso 2: determinació n de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comú nmente, tanto en
la organizació n como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es
má s sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean
considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores
importantes que deben evaluarse.

Paso 3: adscripció n de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada
componente bá sico de cada puesto. La proporció n salarial concedida a los factores de cada puesto
dependerá de la importancia de cada factor.

Paso 4: ubicació n de los puestos esenciales en una tabla de comparació n de factores. La

informació n se transfiera a una tabla de comparació n de factores, de acuerdo con la compensació n
salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos bá sicos que sirvieron para el
estudio.

Paso 5: evaluació n de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bá sicos y la asignació n
de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluació n de otros
puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

Disposiciones gubernamentales en materia laboral:

En general, la tendencia es hacia la protecció n de los derechos de los trabajadores. Aunque en
ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones.
Corresponde a la organizació n responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas
legales.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y la participació n en las utilidades constituyen enfoques de compensació n que

impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeñ o y no en
la antigü edad o en las horas que se haya laborado. Con má s frecuencia, se conceden sobre bases
individuales.

La participació n en las utilidades establece una relació n entre el mejor desempeñ o de la

organizació n y una distribució n de los beneficios de ese mejor desempeñ o entre los trabajadores.
Por lo comú n, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases
individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participació n en las utilidades se utilizan
como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

El interés en el á rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los

desafíos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensació n tienen el objetivo de:

 Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.

 Reducir los costos de compensación.
 Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.
 Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común.

A pesar de que la compensació n individual se puede incrementar, los costos generales de la

compensació n de la organizació n pueden disminuir, gracias al incremento en los niveles de
productividad.

Conclusión

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir

un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor
compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los
empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función
compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y

desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad

competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la
retribución de la labor.

La compensación no es la única manera de vincular el desempeño con la estrategia general de la

empresa. La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación, el
desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional ayudan a
coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
 BIBLIOGRAFÍA
 gestiopolis.com / como compensar motivar y guiar las fuerzas de venta

 rincondelvago.com / administración de la compensación

 Johnston, Mark W. Marshall, Greg W. 2009. “Administración de Ventas: Liderazgo, Tecnología,

Innovación”. Novena Edición.

 Johnston, Mark W. Marshall, Greg W. 2004. “Administración de Ventas”. Séptima Edición.