Guide de Formation en Management D'equipe

Module gratuit
Gestion d’équipe - leadership
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Olivier Vignault
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1 Mieux comprendre le fonctionnement de votre équipe
1.1 Introduction
1.1.1 Votre motivation à devenir chef d’équipe
1.1.2 Exercice : auto-évaluation de votre motivation pour devenir chef d’équipe
1.2 Comment allez-vous gérer votre équipe ?
1.2.1. Définition du travail en équipe
1.2.2. Définition de la dynamique de groupe
1.2.3. Les principales étapes de la construction d’une équipe
1.2.4. Comment définir les règles de fonctionnement d’un groupe ?
1.2.5. Les facteurs-clé pour le fonctionnement optimal d’un groupe
1.2.6. Les rôles dans une équipe selon le modèle de Belbin ®
1.2.7. Rôles axés sur la réflexion
1.2.8. Rôles axés sur l’action
1.2.9. Rôles axés sur la relation
1.2.10. Auto-diagnostic des différents rôles présents dans votre équipe
2 Vos rôles et missions en tant que chef d’équipe
2.1 Votre fonction de responsable : « entre le marteau et l’enclume »
2.1.1. Vos différents rôles en tant que responsable d’une équipe
2.1.2. Comment construire une équipe performante ?
2.1.3. Vos relations avec votre hiérarchie et les membres de votre équipe
2.2 Quel est votre style de management ou de leadership ?
2.2.1. Quelques concepts et réflexions pour vous aider à y voir plus clair
2.2.2. Etes-vous un manager ou un leader ?
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2.2.3. Le leadership situationnel
2.2.4. Quel est votre cadre de référence en matière de leadership ?
2.2.5. Les différents types de leadership selon Hersey Blanchard
2.2.6. Le leadership situationnel selon Blake et Mouton
2.2.7. Cinq types de leadership
2.2.8. Etude de cas
2.2.9. Exercice : votre style de management / leadership préférentiel
2.2.10. Exercice: le diagnostic de votre équipe
2.3 Deux nouvelles approches du leadership
2.3.1. Le leadership transactionnel
2.3.2. Le leadership transformationnel
3 Comment construire une équipe performante ?
3.1 Les principaux obstacles
3.2 La mise en place d’un climat de confiance
3.2.1. Comment gagner et conserver la confiance de votre équipe ?
3.2.2. Comment articuler les stratégies individuelles et collectives des membres de
votre équipe en conservant la confiance de chacun ?
3.3 Cultivez votre assertivité sans modération !
3.3.1. Caractéristiques d’un comportement assertif face aux autres comportements
tels que l’agressivité ou la soumission
3.3.2. Les bénéfices que vous retirerez d’une communication assertive
3.3.3. Comment estimez-vous votre niveau d’assertivité ?
3.4 Développez une culture de la responsabilisation !
3.4.1. Quels sont les enjeux liés à la culture de la responsabilisation dans votre
service ?
3.4.2. Comment responsabiliser au quotidien les membres de votre équipe ?
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3.5 Le travail multidisciplinaire
3.5.1. Définition et enjeux
3.5.2. Comment développer le travail interdisciplinaire dans votre équipe ?
3.6 Les relations intergénérationnelles
3.6.1. Les changements démographiques à venir
3.6.2. Etat de situation de votre équipe
3.6.3. Les baby-boomers, générations X et Y
3.6.4. Trucs et astuces pour gérer les relations de travail entre vos collaborateurs issus
de différentes générations
3.7 Comment favoriser la transmission des savoirs au sein de votre équipe ?
3.7.1. Définition d’une organisation apprenante
3.7.2. Les enjeux de la transmission des savoirs pour le développement des talents de
vos collaborateurs
3.7.3. La transmission des savoirs : une opportunité de carrière pour les membres
expérimentés de votre équipe
3.7.4. Les différentes modalités pour la transmission des savoirs dans votre équipe
3.7.5. Comment initier la transmission des savoirs dans votre équipe ?
3.8 Prévenir et gérer les conflits
3.8.1. Le conflit : quelques définitions
3.8.2. Les principales réactions face aux conflits
3.8.3. Trouvez votre zone de confort dans la gestion des conflits
3.8.4. Renforcez votre crédibilité en tant que responsable d’équipe
3.8.5. Repérez les comportements et les personnalités difficiles et réagissez !
3.8.6. Dépassionnez les relations entre les membres de votre équipe
3.8.7. Evitez les écueils tels que la désignation d’un bouc émissaire et les jeux
psychologiques
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3.8.8. Gestion des conflits dans votre équipe
3.9 Prévenir et gérer les mécanismes défensifs
3.9.1. Quels sont les principaux mécanismes défensifs que vous pourriez rencontrer
dans votre équipe ?
3.9.2. Comment les mécanismes défensifs peuvent-ils se mettre en place ?
3.9.3. Quelles émotions se cachent derrière les mécanismes de défense ?
3.9.4. Comment faire face aux mécanismes défensifs dans votre équipe ?
3.10 Les apports de l’intelligence émotionnelle
3.10.1. Les enjeux pour votre équipe
3.10.2. Les différentes composantes de l’intelligence émotionnelle
3.10.3. Apprenez à mieux gérer vos propres émotions dans vos relations avec vos
collaborateurs
3.10.4. L’intelligence émotionnelle dans votre pratique quotidienne
3.10.5. Votre intelligence émotionnelle et celle des membres de votre équipe
4 Développez votre influence personnelle et contribuez à la motivation de
chacun
4.1 Identifiez les facteurs-clé de motivation
4.2 Evaluez et encouragez le niveau d’autonomie des membres de votre équipe
4.3 Comment gérer efficacement chacun en fonction de son niveau
d’autonomie ?
4.4 Comment renforcer l’autonomie des membres de votre équipe et contrôler la
qualité de leur travail ?
4.5. Devenir un acteur et un vecteur du changement au sein de votre équipe
5 Favoriser la cohésion entre les membres de votre équipe
5.1 Les enjeux de la cohésion entre les membres de votre équipe
5.2 Favorisez l’intégration des nouveaux collaborateurs

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5.2.1. Mettre en place une procédure d’accueil des nouveaux collaborateurs
5.2.2. Faire le suivi de leur période d’intégration
5.2.3 L’encadrement des collaborateurs plus anciens dans votre service
5.3 Comment gérer le turn-over dans votre équipe ?
5.3.1. Etre conscient de l’impact négatif du turn-over
5.3.2. Observer et analyser les éléments factuels expliquant le turn-over dans votre
équipe
5.3.3. Clôturer une relation de travail par un entretien de sortie en veillant à la
réputation de votre entreprise et de votre service
5.3.4. Entretenir un climat positif dans votre équipe
5.4 Mener un entretien avec les membres de votre équipe
5.4.1. Les types d’entretiens et leurs enjeux sur la motivation
5.4.2. Les entretiens one to one à votre initiative
5.4.3. Les entretiens one to one à l’initiative de l’un de vos collaborateurs
5.4.4. Quelques clés pour mener avec efficacité les entretiens
6 La conduite de réunions
6.1 Introduction
6.2 Quel type de réunion mettre en place ?
6.2.1 Réunions d’information
6.2.2 Réunions de créativité pour résoudre un problème
6.2.3 Réunions de prise de décision
6.2.4 Réunion d’équipe pour le suivi de l’avancée du travail
6.2.5 Les stand up meeting
6.3 Connaître et maîtriser les différentes phases d’une réunion
6.3.1 Comment préparer votre réunion ?
6.3.2 Comment bien démarrer une réunion ?
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6.3.3 Animer et gérer la dynamique de groupe
6.3.4 Comment clôturer une réunion de manière efficace ?
6.3.5 Le suivi des décisions : toute l’équipe est concernée
6.4 Comment communiquer avec votre équipe pendant les réunions ?
6.4.1 Les caractéristiques d’une communication efficiente
6.4.3 L’écoute active
6.4.4 La reformulation
6.4.5 Le questionnement
6.5 Comment traiter certaines situations délicates ?
6.5.1 Le retard systématique de certains membres de votre équipe
6.5.2 Certains membres de votre équipe ne s’expriment pas pendant les réunions
6.5.3 Les membres de votre équipe ne s’écoutent plus et des digressions vous
empêchent d’atteindre vos objectifs
6.6 Comment réagir face à des participants difficiles ?
7 Bibliographie
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Les entreprises évoluent, les équipes et le management aussi
L’heure est au changement, tant pour les

entreprises que pour leurs managers et leurs
collaborateurs. Depuis un certain nombre
d’années, les évolutions tant sociales,
économiques, politiques que techniques
bousculent la stabilité des entreprises et des
individus.
Il n’est pas nécessaire d’être un économiste brillant pour constater que

l’environnement des entreprises ne cesse de changer : la succession de crises, la
multiplication des attentats, la montée du chômage dans les différents pays de
l’Union européenne (c’est le cas actuellement entre autres pour la Grèce, l’Espagne
et le Portugal), les changements dans la consommation des biens et des services, la
globalisation de l’économie et son lot de délocalisations… Ces événements nous
montrent à quel point nous vivons dans un monde changeant et incertain, souvent
appelé pour ces raisons V.U.C.A. world. Ce monde tel que défini requiert de votre
part le développement de compétences et de connaissances qui vous permettent
de :
 créer une vision du monde qui a du sens pour vous et pour les collaborateurs de
votre équipe
 savoir ce que vous voulez devenir et où aller en tout temps, tout en étant ouvert à
de multiples façons d'y arriver : votre flexibilité en toutes circonstances
 oser sortir des sentiers battus en recherchant des solutions créatives : votre
capacité d’innovation pour sortir des impasses
 pratiquer sans modération la capacité à vous adapter et à rebondir face à
n’importe quelle situation : votre résilience.
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Ce monde en constante évolution, instable et incertain, représente un véritable défi
pour toutes les générations - actuelles et à venir - et pour les entreprises qui sont
également de plus en plus confrontées aux changements dans leurs activités quelles
qu’elles soient: elles opèrent sur des marchés en constante évolution, elles
développent leurs activités au niveau international, elles doivent adapter leurs
activités aux besoins évolutifs de leurs clients, elles changent leur structure
organisationnelle, elles recrutent sans cesse de nouveaux profils professionnels, …
Même si cette dynamique peut parfois paraître surprenante, voire être perçue
comme dévoreuse de temps et d’énergie pour chacun d’entre vous, elle n’a rien
d’étonnant. Le changement fait partie de la vie et il n’y a pas de vie sans
changement : une entreprise qui n’évolue pas est une entreprise qui met sa survie en
difficulté, voire l’hypothèque ; il en est de même pour les individus.
Les entreprises ont besoin d’adapter non seulement leur fonctionnement aux
nouvelles donnes de leur marché, mais aussi le contenu du travail et les compétences
attendues de tous leurs collaborateurs, y compris celles de leur ligne hiérarchique. Dès
lors, la capacité des organisations à identifier les changements et à développer en
interne les talents de l’ensemble de leurs collaborateurs devient plus que jamais un
avantage compétitif et l’assurance d’offrir à leurs clients une qualité élevée dans leur
prestation de service en adéquation avec leurs attentes et besoins.
Face à tous ces changements, vous, en tant que responsable de service ou manager,
quel que soit votre niveau hiérarchique, devez également évoluer et faire évoluer les
collaborateurs de votre équipe. Vous ne gérez plus une équipe, un service, comme
vos prédécesseurs ont pu le faire il y a quelques années, voire le siècle passé. Il n’y a
pas que le contexte qui change, les personnalités des collaborateurs de votre équipe
évoluent également : les façons de travailler et de communiquer, les modes
d’organisation du travail mutent également fortement, sans aucun doute sous
l’impact des technologies qui occupent un terrain de plus en plus important dans tous
les domaines de la vie.
Dans votre vie professionnelle : pouvez-vous aujourd’hui vous passer d’un ordinateur
et d’une connexion Internet pour travailler? N’avez-vous jamais perdu du temps au
travail lorsqu’il y a un souci avec le réseau informatique à l’intérieur de votre
entreprise ?
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Dans votre vie sociale : combien de temps consacrez-vous par jour à communiquer
via les réseaux sociaux ? A quelle fréquence réservez-vous vos vacances via Internet
et utilisez-vous les services d’e-banking pour réaliser vos paiements à distance, ainsi
que les services d’e-santé pour gérer votre dossier personnel à distance ?
En conséquence, des changements de l’environnement économique et de

l’informatisation des unités de production s’ajoutent les besoins sans cesse croissants
en qualifications professionnelles de votre personnel. Les maîtres-mots qui symbolisent
le mieux l’évolution attendue des compétences de vos salariés sont la polyvalence,
la mobilité, la flexibilité, le développement et l’adaptation des compétences tout au
long de la vie professionnelle, ainsi que l’accélération de la circulation des
informations et de la vitesse d’exécution des tâches qui incombent à chacun. Et,
c’est avec ces nouvelles données, à la fois changeantes et complexes, que vous
devez composer et travailler au quotidien tout en motivant vos collaborateurs afin de
les conduire à un niveau de performance tel que défini et souhaité par votre
direction.
Enfin, la coopération, le plaisir de travailler ensemble, le respect de tous par tous,

l’efficacité au travail, … n’apparaissent pas naturellement ou inévitablement quand
on travaille ensemble. Votre équipe se construit petit à petit, sa cohésion se consolide
au quotidien. Le travail en équipe est une donnée variable, changeante et donc
évolutive dans le temps.
Pour bien comprendre les différentes dimensions du travail en équipe, il vous

appartient en tant que responsable d’équipe de vous doter de ressources telles que
des concepts, des outils, des exemples concrets, … de vous les approprier, de les
tester en situations réelles, de développer les compétences nécessaires à l’exercice
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+32 (0)2 229 33 33
de votre fonction et de cheminer pas à pas pour continuer à évoluer de manière
positive grâce et à travers votre fonction en tant que responsable d’équipe.
Les temps de réflexion sur vos propres pratiques, d’observation de votre

environnement, d’analyse des données que vous récolterez sur base de vos
observations seront vos alliés.
Ce cours a l’ambition de vous aider à atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés
pour exercer avec succès et performance votre fonction de responsable.
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1. Mieux comprendre le fonctionnement de votre équipe
1.1. Introduction
1.1.1 Votre motivation à devenir chef d’équipe
En guise d’introduction à ce premier chapitre, nous vous invitons à réaliser un premier

exercice qui porte sur votre motivation à devenir responsable d’une équipe. Cet
exercice est à considérer comme :
 un premier état des lieux de vos connaissances et de vos expériences en
management
 une redéfinition des motivations qui vous ont incité ou qui vous motivent à devenir
responsable d’une équipe.
Nous vous invitons à créer un document spécifique pour répondre à ces questions et
à enregistrer ce document dans les dossiers de votre ordinateur sous l’extension
« exercice 1_autoevaluation_version 1 ».
1.1.2 Exercice : auto-évaluation de votre motivation

pour devenir chef d’équipe
 Que connaissez-vous au sujet de la gestion d’équipe ?

 Quelles sont vos expériences dans le domaine du
management, soit en tant que collaborateur dans
une équipe, soit en tant que responsable ?
 Quels seraient vos objectifs principaux

pour gérer de manière efficace votre
équipe ?
1. …………………………………………
2. …………………………………………
3. …………………………………………
4. …………………………………………
14
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 Comment allez-vous gérer votre équipe au quotidien ?
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
 Quel serait votre style de communication ?

…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
 Quelles seraient les trois valeurs principales que vous

souhaiteriez partager avec votre équipe ?
1. ………………………………………………………….........................
2. …………………………………………………………………………...
3. …………………………………………………………………………
 Quelles sont, selon vous, les principales difficultés que vous allez
rencontrer dans le cadre de votre fonction en tant que responsable
d’équipe ?
……………………………………………………….
……………………………………………………….
……………………………………………………….
……………………………………………………….
 Quelles leçons tirez-vous de votre expérience en gestion d’équipe, soit

en tant que collaborateur, soit en tant que responsable d’équipe ?
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
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 Veuillez préciser et expliquer les trois raisons principales qui vous ont incité à devenir
chef/responsable d’une équipe.
1) .................................................................................................................
2) …………………………………………………………..........................................
3) ………………………………………………........................................................
1.1.3 Pourquoi parler de votre motivation à devenir responsable d’équipe?
Tout d’abord, parce qu’il est très important que vous sachiez en tant que responsable
d’équipe pourquoi vous occupez cette fonction. Si vous n’en connaissez pas les raisons,
qui les connaîtra à votre place ?
De plus, votre motivation à devenir responsable d’une équipe, c’est vous qui la détenez
et c’est à vous qu’il appartient de l’entretenir. Nous reviendrons ultérieurement sur les
différentes composantes de la motivation de tout individu, composantes qu’il vous faut
connaître si vous souhaitez motiver votre équipe au quotidien afin de la mener à la
performance.
Enfin, pour pouvoir motiver les membres d’une équipe et pour être en mesure de donner
du sens à ce qu’ils font, il faut que vous, en tant que responsable de votre équipe :
 vous puissiez vous motiver vous-même dans vos défis quotidiens

 vous soyez en mesure de donner du sens à votre fonction, afin de pouvoir donner
du sens à chaque membre de votre équipe quant à sa fonction et quant aux
tâches quotidiennes qui leur incombent.
Cette attitude positive et votre capacité à vous autogérer en toute circonstance vous
permettront d’asseoir votre crédibilité et votre légitimité sans contestation possible.
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Si le doute s’installe peu à peu dans votre esprit à propos de votre fonction et de vos
responsabilités, également au sujet de votre utilité dans votre entreprise, accueillez ce
moment de doute positivement et considérez-le comme une opportunité pour faire le
point sur votre fonction en tant que responsable d’équipe.
Pour dépasser ces moments de doute, souvent rencontrés dans les situations complexes
et changeantes au cours desquelles vous aurez parfois la perception de ne plus savoir
vers quelle direction vous diriger, veillez à vous recentrer sur vos motivations initiales, sur
ce qui vous a incité à devenir responsable d’équipe.
Relisez de temps en temps les réponses au premier exercice que vous avez réalisé, et
comme mentionné plus haut, n’hésitez pas à modifier les réponses que vous aviez
données initialement selon les consignes qui vous ont été données.
Chaque fois que cela sera nécessaire, y compris dans des moments où vous pourrez
vous sentir moins à l’aise dans votre fonction, et surtout grâce à cette force intérieure et
cette détermination que vous aurez développées en vous recentrant sur vous-même,
vous parviendrez sereinement à redonner du sens à votre fonction.
Cette démarche, que nous avons initiée avec vous en début de ce chapitre, est
capitale pour votre évolution professionnelle et personnelle :
 pour vous, il en va de votre motivation et de votre crédibilité dans votre fonction

en tant que responsable d’équipe ;
 pour votre équipe, c’est également vital pour la motivation de chaque membre
qui la constitue.
Toutes ces informations que vous avez rédigées vous aideront à prendre conscience de
votre progression tout au long de ce cours. Sans doute, les réponses que vous venez
d’apporter à toutes ces questions évolueront dans le temps ; c’est tout à fait normal.
N’hésitez donc pas à modifier ces réponses chaque fois que vous le jugerez nécessaire,
mais veillez à enregistrer vos nouvelles réponses dans une autre version de votre
document afin que vous puissiez suivre votre évolution, comme par exemple de cette
façon : « exercice 1_autoevaluation_version 1 », « exercice 1_autoevaluation_version 2 ».
Comme précisé plus haut, nous reviendrons sur ces premiers résultats ultérieurement.
N’oubliez pas que les entreprises évoluent tout LE temps, les managers et les
collaborateurs également.
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Vous allez vous rendre compte que la gestion d’une équipe est une aventure fabuleuse
et très enrichissante.
1.2. Comment allez-vous gérer votre équipe ?
1.2.1 Définition et caractéristiques du travail en équipe
Le travail en équipe comporte à la fois des avantages et des limites. En tant que
responsable, il est important que vous en soyez conscient pour mener votre équipe à la
performance.
Voici quelques avantages du travail en équipe qu’il vous faudra mettre en avant auprès
des membres de votre équipe, afin de renforcer leur cohésion, mais surtout quand les
membres de votre équipe auront des doutes sur l’efficacité du travail en équipe pour
l’atteinte des objectifs collectifs :
 Bénéficier de l’expérience des autres membres de l’équipe

 Faciliter l’exécution des objectifs communs grâce à l’expertise de tous
 Enrichir les façons de faire au quotidien grâce à un échange d’informations
continu entre les membres de l’équipe
 Explorer de nouvelles modalités de travail grâce aux échanges d’informations
et à l’ouverture d’esprit qui animent chaque membre de votre équipe
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 Répondre à des besoins collectifs tels que l’appartenance à un groupe, le
besoin de sécurité, de reconnaissance par les autres membres de l’équipe, …
Soyez malgré tout conscient qu’en dépit des avantages du travail en équipe, celui-ci
peut également présenter des limites ; les connaître vous permettra alors de les anticiper
et d’y remédier :
 Certaines tâches de par leur nature exigent une expertise technique qui peut parfois
être détenue par une seule personne. Rien ne vous empêche en tant que
responsable d’équipe, et surtout pour éviter de trop spécialiser certains des membres
de votre équipe, de valoriser les échanges de savoirs et de bonnes pratiques entre
vos collaborateurs afin que cette expertise, initialement détenue par une personne,
soit répartie sur plusieurs membres de votre équipe.
 Le travail en équipe exige une certaine discipline entre les membres de votre équipe.
Nous développerons ultérieurement les règles de fonctionnement indispensables au
bon fonctionnement de votre équipe. Cela implique également de pouvoir renoncer
à un certain degré de liberté individuelle afin de satisfaire à une logique collective. En
tant que responsable d’une équipe, vous devez être très attentif à cette dimension :
certaines personnes en dépit de leur discours très constructif sur le travail en équipe,
n’arrivent pas à dépasser leur fonctionnement individualiste et à s’adapter aux
exigences du travail en équipe. Il vous appartiendra d’examiner comment réconcilier
ces deux logiques dans l’intérêt de la performance de votre équipe et de l’intérêt de
chacun.

1.2.2 Définition et caractéristiques de la dynamique de groupe
Ce terme est apparu la première fois en 1944 chez Kurt Lewin qui constate que toutes
les personnes d'un groupe agissent et réagissent les unes par rapport aux autres ou
par rapport au groupe. Il définit la dynamique de groupe comme « l'analyse de
l'ensemble de ces interactions existant entre les différentes personnes composant un
groupe et les lois qui instaurent leur fonctionnement ». D’une manière générale, nous
ne parlerons de dynamique de groupe et des phénomènes de groupe qui la
caractérisent qu’à partir de quatre personnes.
19
+32 (0)2 229 33 33
Ce qui caractérise un groupe, ce sont :
 Les interactions entre les membres du groupe, dans ce cas-ci les membres
appartiennent à votre service.
.
 L’émergence de normes qui vont régir les

comportements au sein du groupe : les membres de
votre équipe vont interagir entre eux selon des règles
propres à votre service et à la culture de votre
entreprise, celles-ci sont également influencées par
les relations qui vont se nouer entre eux.
.
 L’existence de buts collectifs communs partagés :

ce sont les objectifs de performance de votre
service à la fois individuels et collectifs que les
membres de votre équipe doivent atteindre en
vue d’accomplir avec efficience les tâches que
vous leur avez assignées afin de satisfaire les
attentes et besoins des clients.
.
 L’existence d’émotions et de sentiments collectifs : les interactions entre les membres

de votre équipe suscitent des échanges teintés d’émotions et de sentiments. Il vous
appartient que ces émotions et sentiments soient bénéfiques au travail en équipe.
C’est pour cette raison qu’il est important de préciser des règles de fonctionnement
au sein du groupe et de veiller à réguler les échanges entre les membres de votre
équipe : il y a des émotions qui peuvent s’exprimer dans le cadre professionnel, et
d’autres qui n’ont pas lieu d’être sur le lieu de travail.
 L’émergence d’une structure informelle : cette

structure se mettra en place rapidement. A vous
d’en observer la mise en place, de la respecter, de
composer avec cette structure, voire de la modifier
si elle contrecarre les objectifs de performance de
votre service.
 L’établissement d’un équilibre interne entre les membres du groupe et d’un système
de relations avec l’environnement.
20
+32 (0)2 229 33 33
1.2.3 Les principales étapes de la construction d’une équipe
Pour transformer un groupe de personnes en une véritable équipe, il convient de

comprendre et de gérer au mieux la mise en place du processus dynamique qui sous-
tend la constitution d’une équipe et la création des relations qui vont se nouer entre les
membres de votre équipe. Selon Bruce Tuckman (1965), on considère qu’un groupe se
constitue à travers 5 étapes, à savoir :
 Etape 1 : la constitution
 Etape 2 : les tensions
 Etape 3 : la normalisation
 Etape 4 : la production
 Etape 5 : la dissolution
Nous allons examiner en détails chacune de ces étapes et observer les rôles que vous
devrez remplir afin que chaque étape se passe au mieux pour vous et pour les membres
de votre équipe et afin d’atteindre les objectifs attendus de votre service par votre
direction.
Etape 1 : La constitution
A ce stade, votre équipe est en construction : les

membres qui la constituent apprennent à se connaître.
Les premiers contacts entre les membres de votre
équipe comportent une certaine dose d’anxiété.
Chacun a le réflexe de se protéger en donnant de lui
une image stéréotypée qui correspond à ce qu’il veut
paraître aux yeux des autres. Par exemple, un membre de votre équipe qui se soucie
de donner l’image d’une personne détendue lancera des plaisanteries. Par contre,
celui qui désire préserver son image d’autorité cherchera à s’imposer dès le départ.
Les échanges sont souvent peu créatifs : la conformité au groupe est de rigueur.
Durant cette première étape, les membres de votre équipe se protègent derrière leur
« masque social », et restent sur leurs gardes.
21
+32 (0)2 229 33 33
Prenez également le temps de connaître chacun d’eux et de rechercher quelle
personnalité se cache derrière chaque masque de façade. Le temps que vous pourriez
penser perdre à cette analyse, vous le gagnerez par la suite dans votre travail quotidien
d’encadrement, car vous pourrez alors encadrer vos collaborateurs en les connaissant
mieux.
Nous reviendrons dans un autre chapitre sur l’importance de bien accueillir vos
nouveaux collaborateurs et nous verrons quelles sont les démarches à privilégier afin de
bien les intégrer.
Lors des premiers moments, il y a peu de situations conflictuelles entre les différentes
personnes d’une équipe ; cela ne signifie pas qu’il n’y en aura pas par la suite, quand les
personnes apprendront à mieux se connaître et qu’elles prendront conscience de ce qui
les réunit et de ce qui les différencie.
Vous devez donc être attentif à la qualité des relations qui se nouent, ou qui ne se
créent pas entre les différents membres de votre équipe au moment où l’équipe est en
train de se construire. Pour ce faire, il vous est fortement conseillé à la fois de prendre du
recul dans vos relations avec vos collaborateurs afin de pouvoir observer ce qui se
passe, ce qui se dit et ce qui ne se dit pas, et à la fois demeurer à leur écoute et à leur
disposition pour toute question relative au travail à réaliser et au fonctionnement de
votre équipe.
Souvent, lors des premiers contacts, chacun est sur la défensive, en raison d’un manque
de sécurité ressenti par crainte de l’inconnu. Pour contrebalancer l’anxiété des premiers
contacts, chacun s’accroche à une structure établie et sûre : vos collaborateurs sont
encore proches des informations qui leur ont été transmises soit lors de leur procédure de
recrutement, soit lors de leur affectation dans votre équipe. Souvent, ils cherchent à
établir un lien entre ce qui leur a été dit à ce moment-là et ce qu’ils vivent dans votre
équipe.
En tant que responsable, vous devez les rassurer, les sécuriser et répondre à leurs
questions. Souvent, les nouveaux collaborateurs manifestent également un grand intérêt
pour leur travail qu’ils ont envie de découvrir et pour leur nouvelle équipe à laquelle ils
souhaitent appartenir.
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+32 (0)2 229 33 33
Veillez à ne pas les décevoir à ce sujet : vous avez l’opportunité de renforcer les effectifs
de votre équipe avec des collaborateurs très motivés. Faites tout ce que vous pouvez
pour qu’ils conservent cette motivation et cette volonté d’implication dans les activités
de votre service aussi longtemps que possible. Nous y reviendrons ultérieurement lorsque
nous aborderons votre rôle dans l’intégration des nouveaux collaborateurs dans votre
équipe.
Au moment où l’équipe se construit, le rôle du responsable est capital et consistera à

construire une équipe où chacun des membres, anciens ou nouveaux, trouvera sa
place, en fonction des missions pour lesquelles il a été recruté. Prenez le temps de
construire votre équipe, car vous édifiez les fondations sur lesquelles va reposer la
dynamique de groupe entre les membres de votre équipe et le climat de confiance, en
tant que ciment indispensable pour le travail en équipe.
Il vous appartient également à ce stade de préciser à chaque membre de votre équipe

les règles de fonctionnement de la vie en groupe et du travail en équipe que vous
souhaitez mettre en place pour atteindre le niveau de performance attendu par votre
direction : ce qui est acceptable, souhaité et ce qui ne l’est pas. Vous avez donc les
cartes en main, à vous de vous en servir et de les distribuer au mieux.
Etape 2 : L’affirmation de soi pouvant entraîner des frictions
Dès que les membres de votre équipe auront appris à

se connaître et à travailler ensemble, il y a de fortes
chances qu’apparaîtront progressivement les
premières tensions et les premiers conflits, liés
principalement au fait que chacun commence à
exprimer sa personnalité et que les principaux traits de
caractères des uns s’articulent parfois difficilement
avec ceux des autres.
Les membres de votre équipe s’affirment en affirmant leurs divergences, face aux autres
et face à la tâche : ils défendent leur point de vue personnel. Votre équipe peut vivre
alors de fortes tensions : les uns règlent leurs comptes, d’autres surveillent les rôles tenus
par les uns et les autres ; parfois certains d’entre eux s’affrontent ouvertement. Des clans
peuvent se former et malheureusement, des départs peuvent se produire dans votre
équipe.
23
+32 (0)2 229 33 33
Cette étape correspond à la nécessité de s’organiser et de se structurer comme groupe,
et non plus comme une « somme d’individus ». Vous serez sans doute également
confrontés à des rivalités entre certains membres de votre équipe. L’émulation entre les
membres d’une même équipe est certes un élément positif qui pousse chacun à se
surpasser, mais vous devez veiller à ce que cette émulation ne devienne pas une rivalité
farouche pouvant virer à tout moment au conflit interpersonnel qui détournera alors les
membres de votre équipe des missions liées à leur fonction. Ils consacreront alors plutôt
leur temps et leur énergie à rivaliser les uns avec les autres, ce qui peut se solder par une
perte de productivité considérable.
Pour éviter qu’une situation conflictuelle ne dégénère et que votre équipe ne se

transforme en champ de bataille, privilégiez une attitude de résolution de problèmes
pour gérer la situation conflictuelle :
 Apprenez à observer les faits et gestes des différentes parties en présence
 Analysez la situation conflictuelle sans prendre parti : vous devez adopter une posture
neutre qui montre aux membres de votre équipe que vous êtes à la fois concerné par
cette situation, mais également capable de garder vos distances afin de conserver
une vision d’ensemble de cette situation.
 Dépassionnez les relations : cela signifie qu’il faut inviter les membres de votre équipe
à dépasser les émotions négatives que peuvent leur inspirer certains de leurs
collègues. En tant que responsable d’une équipe, vous devez conserver « la tête
froide », ne pas vous emporter ni à la moindre contrariété, ni à la moindre difficulté et
exiger que chaque membre de votre équipe adopte la même attitude. Veillez à être
vigilant quant à l’attitude que vous adopterez : en tant que responsable d’une
équipe, vous êtes observé par chaque membre de votre équipe ; tous vos faits et
gestes sont passés au crible. Veillez à être cohérent : appliquez à vous-même ce que
vous souhaitez voir appliquer par les autres membres de votre équipe.
 Invitez vos collaborateurs concernés à trouver une solution qui agrée les différentes
parties concernées tout en préservant les intérêts de votre service. La résolution de
conflits est bien entendu du ressort du responsable d’équipe, mais c’est également
l’affaire de tous. Si vous souhaitez que cette démarche devienne un comportement
privilégié chez chaque membre de votre équipe, veillez à les impliquer dans tout
processus de résolution de conflit qui les concerne, et surtout à les responsabiliser face
aux solutions préconisées et souhaitées par eux. N’oubliez pas qu’en tant que
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+32 (0)2 229 33 33
responsable, vous devrez également suivre l’évolution des conflits, observer ce qu’ils
deviennent, quelles solutions sont réellement mises en œuvre et ce qu’il en est de la
qualité des relations de travail entre les personnes concernées par le conflit que vous
évaluez. Nous reviendrons ultérieurement sur l’importance de suivre et de contrôler
des tâches même quand vous avez choisi de déléguer celles-ci.
Dans cette deuxième étape, votre rôle consistera à diminuer et à réguler les
échanges entre vos collaborateurs en situation conflictuelle, à observer, écouter et
réguler ce qui se dit et ce qui ne se dit pas. Votre approche factuelle et votre souci
de veiller à une collaboration optimale entre les membres de votre équipe doivent
vous permettre de calmer les esprits échauffés et de recentrer chacun sur les missions
de votre service et sur ce qui est attendu de lui. Gardez à tout moment une attitude
assertive, respectueuse de chacun, mais ferme, déterminée et centrée sur les
objectifs de performance de votre équipe.
La gestion positive et constructive de cette deuxième étape est capitale pour que
votre équipe puisse s’engager dans le travail en équipe et pour que tous vos
collaborateurs puissent travailler en confiance les uns avec les autres. Il arrive que des
équipes ne parviennent pas à gérer sereinement cette deuxième étape ni à
surmonter leurs différends pour se recentrer vers des objectifs communs. Souvent, la
seule alternative possible à cette situation très difficile à gérer est le constat de
l’impossibilité de travailler ensemble menant alors à la dissolution irréversible de
l’équipe. C’est bien entendu une situation à éviter autant que possible, car elle n’est
profitable pour personne, puisqu’elle se clôture par un échec.
Cette deuxième étape est donc incontournable dans la vie d’un groupe : elle
conduit au premier niveau de la véritable participation au travail en équipe. Cette
étape est souvent redoutée par les responsables d’équipe peu expérimentés.
Cependant, il n’y a pas d’autre moyen pour évoluer vers le travail en équipe. Vous
devez donc apprendre à gérer cette étape sereinement et de manière très
constructive : cette capacité à gérer cette situation est vitale pour pouvoir amorcer
les étapes suivantes et pour pouvoir mener votre équipe à la performance.
Même si des divergences entre les membres de votre équipe s’expriment, votre
équipe a besoin de cohésion, d’acquérir une structure formelle dans les relations
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+32 (0)2 229 33 33
interpersonnelles et de mettre en œuvre des procédures clairement énoncées par
vous, le responsable de cette équipe, et acceptées par tous les membres de votre
équipe.
Sachez également que cette étape se représentera chaque fois qu’il y aura des
changements dans votre équipe : l’arrivée d’un nouveau collaborateur, le départ
d’un des collaborateurs de votre service, un changement dans les missions de votre
service, dans les missions qui vous incombent, une évolution dans les activités de
l’entreprise… Il vous appartiendra alors de gérer cette étape avec autant de sérénité
que possible vu les enjeux liés à la cohésion de votre équipe pour atteindre la
performance attendue par votre direction.
Etape 3 : La normalisation
Vous pouvez entamer sereinement cette troisième

étape : vous êtes parvenu à gérer les conflits au sein de
votre équipe. Vous avez pu montrer à chaque membre
de votre équipe que vous êtes légitime dans votre poste
de responsable et surtout que vous êtes déterminé à faire
progresser votre équipe. Celle-ci a atteint une certaine
maturité et se perçoit elle-même comme un ensemble
d’individualités, de différences, de complémentarités, qui
contribuent toutes à l’atteinte d’objectifs communs.
Les tensions apaisées, cette étape consistera principalement à l’engagement de

chaque membre de votre équipe dans les missions de votre service et à la
reconnaissance des contributions de chacun dans l’atteinte des résultats du service. A
ce stade, chaque membre de l’équipe a appris à mieux cerner la spécificité de chacun
et est prêt à travailler en confiance avec les autres membres : les interactions
constructives se développent, se renforcent et deviennent plus créatives. La cohésion
entre les membres de votre équipe et leur solidarité face aux tâches à réaliser et aux
résultats à obtenir se consolident également, ce qui permet d’envisager les défis à
relever dans le service avec beaucoup de sérénité.
Le psycho-sociologue Roger Mucchielli précise qu’à cette étape « la connaissance des

autres permet à chacun de prévoir les comportements et de s’ajuster, de prévoir des
26
+32 (0)2 229 33 33
rôles en fonction des situations ». C’est à cette étape que votre équipe se caractérise
par la coopération, l’entraide mutuelle et le sentiment d’appartenance à une équipe
forte et solidaire. Les succès que votre équipe va remporter ne vont pas tarder à se
produire…
Votre rôle en tant que responsable d’équipe consistera à aider votre équipe à se
renforcer dans les bases indispensables à sa cohésion et à accepter, voire à se donner
des règles de fonctionnement acceptées par tous. Après avoir joué un rôle de
médiateur et de conciliateur dans les étapes précédentes, vous êtes à ce stade un
facilitateur de la cohésion entre les membres de votre équipe.
Comme au cours de l’étape précédente, conservez à tout moment une attitude

assertive et respectueuse de chacun, mais ferme, déterminée et centrée sur les objectifs
de performance de votre équipe.
Les membres de votre équipe attendent de vous que vous leur fournissiez les ressources
et le soutien dont ils ont et auront besoin pour réaliser les tâches que vous leur avez
attribuées. Ne les décevez pas, car à ce stade, ils vous font confiance et sont très
motivés à collaborer avec les autres membres de l’équipe et avec vous, leur
responsable d’équipe.
Etape 4 : La production
Cette étape est la phase où votre équipe est la

plus productive, la plus performante. La
confiance entre les membres de votre service est
bien ancrée dans les relations interpersonnelles et
chaque membre de votre équipe est fortement
axé sur les tâches à réaliser et centré sur sa
qualité de relation avec les autres membres.
Votre équipe est parvenue à se créer une forte identité où chaque membre, quelle
que soit sa spécificité, trouve sa place. La capacité de production et la performance
sont au rendez-vous : votre équipe ne perd plus de temps dans des rivalités inutiles ;
chacun sait ce qu’on attend de lui et comment s’articuler avec ses collègues.
27
+32 (0)2 229 33 33
Votre rôle en tant que responsable consistera à fournir à votre équipe les ressources
nécessaires pour la réalisation des missions de votre service, à soutenir et à motiver
chaque membre de votre équipe dans ses missions.
Demeurez malgré tout attentif à la qualité des relations entre les membres de votre
équipe : toute tension, liée par exemple à un stress, à une surcharge de travail, pourrait à
nouveau générer des conflits et ralentir la performance de votre équipe. Toutefois, si les
fondements du travail en équipe, tels que vous les avez construits avec votre équipe
dans les étapes précédentes, sont suffisamment solides et perçus comme indispensables
par chacun, vous parviendrez à rétablir facilement un équilibre dans les relations entre
les membres de votre équipe et vous pourrez avec votre équipe reprendre le rythme de
votre production et atteindre le niveau de performance que vous souhaitez atteindre
dans votre service.
Etape 5 : La dissolution
Comme précisé dans l’introduction, rien n’est éternel : votre équipe connaîtra un certain
nombre de changements et le départ de membres de votre équipe pour différentes
raisons modifiera également la composition de votre équipe initiale. Les raisons multiples
à l’origine des changements dans la composition de votre équipe sont par exemple :
une mutation d’un ou de plusieurs de vos collaborateurs dans un autre service, le départ
à la retraite des plus anciens, les démissions de certains collaborateurs attirés par
d’autres défis que ceux que vous leur proposez… L’équipe initiale va être dissoute. Il va
falloir recréer et reconstruire une nouvelle équipe avec vos anciens collaborateurs et les
nouveaux qui seront engagés.
Vous remarquerez dès lors que la constitution d’une équipe est un phénomène cyclique.
La constitution d’une nouvelle équipe pourra à nouveau générer des appréhensions
qu’il vous faudra anticiper et gérer avec beaucoup de sérénité et d’empathie. Il n’est
pas simple non plus de clôturer des relations de travail très satisfaisantes pour en recréer
d’autres qui sont au moment de leur création une inconnue. La dissolution d’une équipe,
d’autant plus quand elle est mal vécue, peut créer des crises mineures entre les
membres de votre équipe, crises que vous devrez anticiper et gérer avec aisance en
tant que responsable d’équipe.
28
+32 (0)2 229 33 33
Votre rôle est d’accepter au plus vite la dissolution de votre équipe actuelle et de vous
tourner vers l’avenir qui vous donnera l’opportunité de reconstruire une nouvelle équipe.
Certes, vous devrez à nouveau consacrer du temps à l’intégration de nouveaux
collaborateurs, sans pour autant oublier vos anciens collaborateurs, ni leur vécu. Comme
vous, ils ont connu une autre équipe et une autre dynamique dans les relations avec
leurs anciens collègues. Pour vous, comme pour vos collaborateurs les plus anciens, il
faudra tirer un trait sur le passé en tirant les leçons qui s’imposent et avant tout regarder
l’avenir avec confiance.
Il est très important que cette étape finale dans la vie d’un groupe se passe au mieux,
car elle constitue les fondements pour l’avenir de votre équipe. En tant que responsable
d’une équipe, vous devez éviter à tout prix de vous focaliser sur un passé qui est révolu,
de regretter une époque qui n’existe plus. Pour aller de l’avant, il faut nourrir votre
équipe de projets, de défis et non de regrets. Votre équipe évolue, change, ce
phénomène est normal, car le changement fait partie de la vie. Quand vous
reconstruirez votre nouvelle équipe, n’essayez pas de la reconstruire comme une copie
conforme de votre ancienne équipe : vos collaborateurs évoluent, comme évoluent les
activités de votre service. Et, comme le précise Héraclite, « on ne se baigne jamais deux
fois dans le même fleuve ».
29
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Gestion d’équipe - leadership

Vous y trouverez également les informations nécessaires concernant le fonctionnement

 Quai au Bois de Construction 4 - 1000 Bruxelles

1.1.1 Votre motivation à devenir chef d’équipe

1.1.2 Exercice : auto-évaluation de votre motivation pour devenir chef d’équipe

1.2 Comment allez-vous gérer votre équipe ?

1.2.1. Définition du travail en équipe

1.2.2. Définition de la dynamique de groupe

1.2.3. Les principales étapes de la construction d’une équipe

1.2.4. Comment définir les règles de fonctionnement d’un groupe ?

1.2.5. Les facteurs-clé pour le fonctionnement optimal d’un groupe

1.2.6. Les rôles dans une équipe selon le modèle de Belbin ®

1.2.7. Rôles axés sur la réflexion

1.2.8. Rôles axés sur l’action

1.2.9. Rôles axés sur la relation

1.2.10. Auto-diagnostic des différents rôles présents dans votre équipe

2 Vos rôles et missions en tant que chef d’équipe

2.1 Votre fonction de responsable : « entre le marteau et l’enclume »

2.1.1. Vos différents rôles en tant que responsable d’une équipe

2.1.2. Comment construire une équipe performante ?

2.2 Quel est votre style de management ou de leadership ?

2.2.2. Etes-vous un manager ou un leader ?

2.2.4. Quel est votre cadre de référence en matière de leadership ?

2.2.5. Les différents types de leadership selon Hersey Blanchard

2.2.6. Le leadership situationnel selon Blake et Mouton

2.2.7. Cinq types de leadership

2.2.8. Etude de cas

2.2.9. Exercice : votre style de management / leadership préférentiel

2.2.10. Exercice: le diagnostic de votre équipe

2.3 Deux nouvelles approches du leadership

2.3.1. Le leadership transactionnel

2.3.2. Le leadership transformationnel

3 Comment construire une équipe performante ?

3.1 Les principaux obstacles

3.2 La mise en place d’un climat de confiance

3.2.1. Comment gagner et conserver la confiance de votre équipe ?

3.2.2. Comment articuler les stratégies individuelles et collectives des membres de

votre équipe en conservant la confiance de chacun ?

3.3 Cultivez votre assertivité sans modération !

3.3.1. Caractéristiques d’un comportement assertif face aux autres comportements

tels que l’agressivité ou la soumission

3.3.2. Les bénéfices que vous retirerez d’une communication assertive

3.3.3. Comment estimez-vous votre niveau d’assertivité ?

3.4 Développez une culture de la responsabilisation !

3.4.2. Comment responsabiliser au quotidien les membres de votre équipe ?

3.5.1. Définition et enjeux

3.5.2. Comment développer le travail interdisciplinaire dans votre équipe ?

3.6 Les relations intergénérationnelles

3.6.1. Les changements démographiques à venir

3.6.2. Etat de situation de votre équipe

3.6.3. Les baby-boomers, générations X et Y

3.7 Comment favoriser la transmission des savoirs au sein de votre équipe ?

3.7.1. Définition d’une organisation apprenante

expérimentés de votre équipe

3.7.5. Comment initier la transmission des savoirs dans votre équipe ?

3.8 Prévenir et gérer les conflits

3.8.1. Le conflit : quelques définitions

3.8.2. Les principales réactions face aux conflits

3.8.3. Trouvez votre zone de confort dans la gestion des conflits

3.8.4. Renforcez votre crédibilité en tant que responsable d’équipe

3.8.5. Repérez les comportements et les personnalités difficiles et réagissez !

3.8.6. Dépassionnez les relations entre les membres de votre équipe