S K S- 1 5 5

30 DE OC TUBR E DE 2018

GABR IE L B ERGER

MARIAN A LOMÉ

Guayakí
Los comienzos de Guayakí
Alex Pryor y David Karr se conocieron siendo estudiantes. Alex estudiaba Ingeniería en
Alimentos en California Polytechnic State University, más conocida como Cal Poly San Luis
Obispo, y mientras cursaba sus estudios observó que los estadounidenses empezaban a buscar
opciones más saludables al café, pero que conservaran sus atributos energizantes. Como buen
argentino, conocía las cualidades de la yerba mate, de modo que comenzó a pensar en la posibilidad
de hacer que en América del Norte se consumiera esta bebida propia del sur del continente, en
particular de Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil. David comenzó a compartir con su amigo
Alex la cultura del mate y experimentó en primera persona sus beneficios: luego de varios meses
de tomar mate, se había curado sus alergias de toda la vida.

En los comienzos, trabajaron en la casa rodante de Alex. Y pronto sumaron a la iniciativa a sus
amigos Michael Newton – a quien apodaron “Don Miguel”, Chris Mann, y al hermano de David,
Stephen. Los cinco comenzaron a llamarse el “Grupo Semillas” o “Seeds” en inglés, refiriéndose a
la selva y la yerba que querían ayudar a crecer. También, con el tiempo, adoptaron para sus cargos
en la empresa el título de “Cebador”: Chief Cebador, Global Cebador, Innovation Cebador, etc.,
para asimilar su forma de hacer negocios a la ceremonia del mate: el cebador es precisamente, quien
conecta y sirve la ronda del mate1.

En 1996 Alex decidió regresar a la Argentina con su mujer y a pesar de la inquietud natural
acerca del futuro del proyecto, muy por el contrario, lo que él quería era redoblar la apuesta a partir
de estar más cerca de la producción:

Era cierto que volverme a Argentina iba a generar un cambio en la empresa, pero nunca pensé que fuera
para debilitarla. Al contrario, cuando los convoqué en ese momento fue para decirles que quería volver a mi

1 En Argentina, sur de Brasil, Paraguay y Uruguay el mate se suele compartir en ronda, y quien prepara el mate y lo va
sirviendo a todas las personas por turno, es el “cebador”. El cebador es el responsable de preparar la yerba, cuidar la
temperatura del agua, tomar el primer mate para asegurarse de que todo está bien y organizar la ronda, atento a que la
bebida no pierda temperatura o sabor. Para más información, ver Bigongiari, Diego. 1993. La Guía Pirelli. Buenos Aires, sus
alrededores y costas del Uruguay. Buenos Aires: Editorial Sudamericana.

Este caso fue escrito por los profesores Gabriel Berger y Mariana Lomé. El desarrollo de este caso fue realizado en el marco de la convocatoria
para la redacción de casos realizada por la Social Enterprise Knowledge Network (SEKN), el Cladea-Balas Case Consortium (CBCC), y Sistema
B y contó con apoyo adicional del Programa de Casos de la Escuela de Administración y Negocios de la Universidad de San Andrés. Los
casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a
personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias
de información.

Copyright © 2018 Universidad de San Andrés. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte,
contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-
800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este
documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo
métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este
párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por EGADE Business School, ESPOL, ESADE, IESA, INCAE, Universidad
Adolfo Ibáñez, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo, y Universidad del Pacífico.

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 Guayakí

país, que quería comprometerme de otra forma con las comunidades que trabajaban con nosotros en la Mata
Atlántica, a ayudar a recuperar ese ecosistema tan valioso. Solo que para que eso ocurriera, teníamos que dar
todos juntos un nuevo paso: constituir la sociedad y dedicarnos full time a su consolidación. Era hora de sellar
nuestro compromiso. Y al final, como me dicen ellos ahora, todo esto se dio por un acto de amor.

Así, a partir de 1997 comenzaron a trabajar bajo el nombre formal de Guayakí Sustainable
Rainforest Products, Inc., con el formato de LLC, radicada en California. Alex trabajaría desde
Sudamérica como consultor independiente, hasta que constituyeron en Argentina la sociedad
anónima Guayakí Latin America, en 2005.

La idea que compartieron desde el comienzo, según recordó Alex era “combinar un buen
negocio con el cuidado del medio ambiente, y el bienestar de las comunidades productoras. Por
eso, el proyecto se basó en la producción de yerba mate orgánica, cultivada bajo sombra”. La yerba
cultivada bajo sombra hace innecesaria la tala de las otras especies de la selva, ayudando a
conservar el equilibrio del ecosistema.2 Sin embargo, con menos exposición al sol, las plantas crecen
más lentamente que en las explotaciones de más escala, que se realizan en campos que son
desmontados para el monocultivo. A los productores que se sumaran a un modelo de cultivo bajo
sombra y de producción orgánica, Guayakí les garantizaría comprarles la cosecha a un precio que
compensara el cuidado ambiental y permitiera un modo de vida digno y saludable. Así, cuando
crearon la empresa, la nombraron Guayakí, en honor a la primera comunidad guaraní – los Aché
Guayakí – con la que comenzaron a construir el modelo de negocio que soñaron.

Desde los inicios, el impacto social de la empresa era tan importante como la rentabilidad del
negocio y el cuidado de la selva. Por eso, además del trabajo cercano y comprometido con las
comunidades, la certificación de que este trabajo se hacía en condiciones justas, era fundamental,
pero no tan fácil de conseguir. Fue un gran desafío, ya que la certificación de comercio justo3 no
estaba disponible en aquella época para la producción de yerba mate.

Mientras Alex ya radicado en Buenos Aires, iniciaba el trabajo con las comunidades productoras
de Paraguay, con un capital inicial de 25 mil dólares en 1997 (que incluían una computadora Mac
y los ahorros de toda la vida de David), las ventas de yerba mate ese año llegaban a los 40 mil
dólares en América del Norte. En 1998, David, Stephen y Don Miguel, recorrieron toda la costa
oeste desde San Luis Obispo hasta Canadá en una camioneta Volkswagen bautizada “Danny”, con
el propósito de difundir la marca y generar ventas, logrando ingresos por 178 mil dólares.

Para Alex, viajar a Paraguay era volver a terreno conocido: su padre, ingeniero agrónomo, había
administrado campos en el país vecino y él había viajado allí frecuentemente desde pequeño. Con
el acompañamiento de dos antropólogas especializadas en el estudio de la comunidad de los Aché
Guayakí, Alex comenzó el camino de dialogar con esa comunidad para construir confianza mutua
e iniciar el proceso de producir yerba mate orgánica, cultivada bajo sombra y con el compromiso

2 Ver, por ejemplo, experiencias que se comenzaron a realizar en 2010 en la provincia de Misiones. En
http://misionesonline.net/2013/08/15/investigaci-n-destaca-beneficios-de-producir-yerba-bajo-la-sombra-de-rboles/.
Consultado: 9 de agosto de 2017.

3 Ver “Qué es el Comercio Justo?”. http://www.fao.org/docrep/007/ad818s/ad818s04.htm. Consultado: 20 de junio 2018.

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de retribuir con un salario digno este esfuerzo, a los 55 productores de esa comunidad4. Alex
reflexionó sobre su tarea:

Básicamente, consiste en conversar con los productores para comprender sus necesidades y buscar juntos
la solución. Pero no era fácil al principio proponer esta forma de trabajo a los pequeños productores de yerba,
habituados al trabajo duro y a reglas impuestas por los intermediarios que les compraban la cosecha rebajando
precios.

Para 1998, los cinco fundadores habían dejado sus otras actividades para volcarse de lleno a
Guayakí, y cada uno de los integrantes del “Grupo Semillas” había asumido un rol desde el que
acompañarían el liderazgo de Alex: David Karr, el co-fundador, asumió la responsabilidad por la
identidad visual; Chris Mann, economista graduado en Harvard y con experiencia en bancos, tomó
el rol de CEO o Chief of the Gourd (o Presidente del Mate o de la Calabaza); Michael Newton o
“Don Miguel”, se constituyó en embajador de la marca; y Stephen Karr, se dedicaba a diseñar el
packaging y los elementos de marketing, que desde los comienzos fueron un aspecto primordial:
los materiales utilizados debían ser reciclables, contar con el máximo porcentaje posible de
materiales recuperables y ser biodegradables, pero garantizando siempre que el sabor llegara en su
mejor estado de conservación al consumidor.

Al “Grupo Semillas” se sumó en 1999 Richard Bruehl5, quién asumió el rol de VP de operaciones
en Estados Unidos, con la misión prioritaria de trabajar en las certificaciones que le dieran
credibilidad a la marca y transmitir la filosofía de la empresa.

Desde el comienzo, para el Grupo Semillas el trabajo con las comunidades y productores
constituía uno de los principales diferenciales de la marca. Eran conscientes que este modelo
generaba un gran desafío: lograr plantas productivas, que no perdieran la calidad, y procesarlas
siguiendo todos los requisitos de las certificaciones orgánicas. Respetar los tiempos de la planta de
yerba mate implicaba, en plantas que crecen naturalmente en la selva unos 4 años, pero en los casos
en que era necesario sembrar había que estimar 7 años en total. Las comunidades en Paraguay y
más adelante en Brasil, pudieron comenzar a cosechar en cuanto establecieron el acuerdo de trabajo
en conjunto, ya que la yerba mate crecía en forma espontánea en la selva paranaense y los
productores con los que Guayakí había comenzado a trabajar, tenían acceso a áreas preservadas
donde la yerba crecía en forma natural y por lo tanto era posible la producción bajo sombra.

El Grupo Semillas partió de la premisa de que, si el negocio iba a desarrollarse teniendo en

cuenta la rentabilidad, el impacto social y el cuidado ambiental con igual importancia, era necesario
implementar un método de trabajo que generara la cantidad de yerba mate necesaria para abastecer
el mercado, respetando los tiempos de las comunidades para sumarse al nuevo modelo de trabajo
y de las plantas para crecer en sus condiciones y ritmo natural.

Alex recordaba que en las primeras épocas el grupo fundador creía que el factor determinante
para que los productores yerbateros se sumaran al proyecto era simplemente pagarles un mejor
precio por esa producción que se demoraba más que la tradicional. No habían tenido en cuenta que

4 Russo, Michael V and Michael Crooke. 2015. Guayakí: Securing Supplies, Strenghthening the Mission. Oikos Case Writing
Competition 2016 Corporate Sustainability Track. http://www.oikos-international.org/cases Consultado: 1 de marzo de
2017.

5 Richard desempeñaría ese cargo por 15 años, para asumir en los últimos años el rol de Chief Innovation Cebador, con
menos responsabilidades en el día a día de la operación, pero con más responsabilidades estratégicas. El y Patrick Lee son
los únicos dos socios no fundadores que retienen un porcentaje importante de acciones junto al Grupo Semillas.

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para los productores la decisión de cambiar la forma de trabajo tenía que ver con su supervivencia,
y que si les ofrecían una suma importante de dinero por talar un lapacho6, sería muy difícil para
ellos resistir en nombre de la conservación de la selva. El sistema de trabajo con intermediarios que
decidían cuándo y dónde darle trabajo a los cosecheros y cuándo y cómo pagarles, tampoco
facilitaba ese cambio que Alex y sus socios/amigos estaban convencidos de que era lo más
importante de lograr. Persuadir a los productores de que era importante proteger el valor de la
selva era parte también del compromiso del Grupo Semillas.

En los comienzos, Alex coordinó todos los talleres en las comunidades de productores, las que
fueron definidas como comunidades de práctica. En esa etapa la Fundación Avina7 lo acompañó y
apoyó, no solo con fondos para la realización de los encuentros sino acercando contactos y redes
que resultaron importantes para el desarrollo de la empresa:

Organizábamos los encuentros e íbamos invitando a referentes, que podían ser del municipio, o de la
organización brasileña equivalente al INTA, por ejemplo. Cada taller era diferente, y por eso invitábamos a
una gran diversidad de personas: a veces eran académicos, o empresarios, u ONG - como O Boticario en Brasil
o los referentes equivalentes a Vida Silvestre o The Nature Conservancy. La excusa para la convocatoria era,
obviamente, la transacción de la yerba.

En esos primeros años, el trabajo con productores se centró en las comunidades guaraníes de
Paraguay. Con el correr de los años y la demanda, el trabajo con productores se extendió a Brasil y
Argentina. El procesamiento posterior y el embalaje – en esa primera etapa los productos eran yerba
mate en paquete para el consumo tradicional y saquitos para preparar infusiones – se realizaba en
Estados Unidos, donde podían tener el control sobre la calidad y el cuidado del cultivo de acuerdo
a las certificaciones orgánicas en ese país. Con la obtención de créditos blandos, y el apoyo de
amigos y familia, el emprendimiento continuó su desarrollo. En 2001, recibieron una primera ronda
de préstamos de U$S 100.000 de amigos y familiares, y cerca de U$S 350.000 de fondos de inversión
socialmente responsables, entre ellos de los fundadores de Ben & Jerry´s, de Chuck Lacy, (también
miembro del board de Guayakí) y Hot Fudge Ventures, dirigido por Pierre Ferrari (que
posteriormente se sumó a Guayakí)8.

6 El lapacho es un árbol grande, que puede llegar a una altura de hasta 35 metros y un diámetro de 160 cm. Es un árbol de
madera dura, resistente al agua, y crece en diámetro un promedio de 0.50 cm. al año en un bosque natural. Su valor
comercial no solo es muy alto, sino que por eso mismo es una amenaza para la conservación de la especie. Fuente: Secretaria
del Ambiente Dirección General del Protección y Conservación de la Biodiversidad Ambiental
Centro de Datos para la Conservación. República de Paraguay. (Consultado: 9 de agosto de 2017).

7
Fundación Avina es una fundación latinoamericana creada por el empresario Stephan Schmidheiny en 1994, enfocada en
producir cambios a gran escala para el desarrollo sostenible de la región mediante la construcción de procesos de
colaboración entre actores de distintos sectores para impactar de manera positiva en los Objetivos del Desarrollo Sostenible.
http://www.avina.net/avina/fundacion/ Consultado: 2 de febrero de 2018.

8 Boyd, Brewster, Nina Henning, Emily Reyna, Matthew Welch, Daniel Wang. 2009. Hybrid Organizations: New Business
Models for Environmental Leadership. Greenleaf: Great Britain.

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 Guayakí

Los primeros sobresaltos

En 2002 Guayakí logró llegar al punto de equilibrio con una facturación de US$2.1 millones y
parecía que Guayakí ya estaba creciendo de acuerdo a lo esperado. En paralelo, la empresa y su
propuesta comenzó a llamar la atención de la prensa.

En 2003, luego de la aparición de notas referidas a la empresa en una revista de negocios –

Money- y otra de salud femenina -Woman’s World-, Guayakí tuvo un aumento importante en las
ventas, pero meses después estas cayeron. Frente a la disminución de las ventas, el Grupo Semilla
enfrentó la primera encrucijada importante. Frente a la caída en la facturación los fundadores
consideraron distintas alternativas e incluso llegaron a pensar en reducir los sueldos o comenzar a
despedir empleados. Luego de considerar opciones, la solución acordada fue disminuir los sueldos
del personal en un 10% y los de los ejecutivos en un 20% y ofrecer participación en las ganancias
futuras a los empleados9.

El acompañamiento de un “inversor ángel” a partir del 2003 fue fundamental para

reorganizarse. Entre el 2003 y el 2005 las ganancias fueron prácticamente nulas. En 200610, tomaron
la decisión de mudar sus oficinas de San Luis Obispo a Sebastopol y casi dos tercios de sus
empleados se mudó para seguir siendo parte de Guayakí. Ubicadas ambas ciudades en la costa
californiana, Sebastopol ofrecía más posibilidades de encontrar las capacidades gerenciales que la
empresa iba a necesitar en el corto plazo, un mercado aún virgen para las bebidas basadas en la
yerba mate, era más fácil de acceder por vuelo y estaba más cerca de San Francisco. Seguía siendo,
de todas formas, una ciudad pequeña, que permitía a los miembros de Guayakí mantener una vida
personal y laboral balanceada, algo que también era parte del sueño compartido desde los inicios.11

Según Alex, el período 2003-2006 fue un tiempo de incertidumbre, con los empleados en las
oficinas californianas ganando por debajo de la media y los ejecutivos resignando parte de sus
ganancias. Sin embargo, todos seguían trabajando con entusiasmo. Para Chris, la clave era que:

Todos los empleados se sentían parte de algo mucho más importante que ellos individualmente Las
reuniones de equipo comenzaban de una forma muy poco tradicional en el contexto norteamericano: una
ronda de mate, cebado según las costumbres latinoamericanas, que permitía compartir temas personales,
tareas en común y reflexiones y decisiones clave para la compañía. 12

Uno de los grandes hitos que los socios siempre recordaban, fue cuando pasaron del negocio de
venta de yerba mate a granel al de producción de bebidas energizantes embotelladas, listas para
beber. La idea surgió después de pasar un verano muy caluroso y seco en California: había que

9 Esta práctica dejó de realizarse en 2016, cuando ya no hubo acciones para entregar dado que los socios deseaban mantener
el control accionario de la compañía. Por otro lado, los sueldos de los empleados de Guayakí ya estaban a la altura de las
exigencias del mercado. Para el 2017, el 75% de las acciones estaban en manos de los socios y el 25% en posesión de
empleados y accionistas. (Entrevistas con David Karr y Alex Pryor).

10http://www.pressdemocrat.com/news/2246107-182/running-a-business-like-a?gallery=2359190&artslide=0

11 http://Guayakí.com/about/134/The-Guayakí-Story.html

12
En 2007 Guayakí fue incluida en The WorldBlu List of Freedom-Centered Workplaces, una lista de 35 empresas que son
votadas por sus propios empleados de acuerdo a sus valores democráticos al interior de la organización. Ver
https://www.worldblu.com/

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ofrecerle a la gente algo fresco y listo para consumir. Lo habían intentado en 2003 con una bebida
de yerba mate concentrada, pero no lograron su objetivo hasta el 2007. Chris recordó esa etapa:,

Por fin habíamos encontrado el equilibrio adecuado entre el sabor y el gusto de los consumidores. Ese año,
y con una facturación de 7.3 millones de dólares, el posicionamiento de la marca con respecto a su excelencia
para la salud y compromiso social y ambiental se fueron consolidando como un producto único: sobre todo en
la costa oeste de los Estados Unidos, donde la preocupación por la alimentación saludable y el consumo
consciente y responsable eran tendencias en continuo crecimiento.

La búsqueda de una estrategia de marketing para crecer

Sin embargo, la estrategia para hacerse lugar en el mercado de las bebidas energizantes no fue
sencilla. Para afrontar esta nueva etapa, en 2005, se había sumado al equipo directivo Patrick Lee,
ex vicepresidente de Balance Bar – una empresa líder en el mercado de las barras nutritivas. En
2007 se sumó Pierre Ferrari, que además de haber estado involucrado en varios emprendimientos
con compromiso social, tenía una gran experiencia previa como Senior VP de Ventas y Marketing
en Coca Cola. El Grupo Semillas había puesto sus expectativas en estos dos nuevos integrantes. El
rol de Patrick fue, desde ese momento, el de “Cebador Global” y el de Pierre el de VP de Ventas y
Marketing.

Pierre Ferrari sostenía que si seguían funcionando como una organización artesanal, que
promocionaba sus ideales y productos cara a cara no iban a lograr sobrevivir. En base a su
propuesta, a pesar de no estar convencidos de que ese era el camino para una empresa como
Guayakí, decidieron hacer una inversión importante en medios masivos en San Diego, pero luego
de la prueba realizada los resultados no mostraron variación y el Grupo Semillas decidió
interrumpir el experimento.

Poco tiempo después, Pierre dejó Guayakí. Aunque siguieron siendo amigos y los socios
fundadores reconocían que la experiencia y el aporte de Pierre fueron clave durante ese período,
también era cierto que él tenía en mente un modelo de crecimiento rápido y a gran escala. Su partida
había sido un momento crítico para el Grupo Semillas, pero lo transitaron con naturalidad. Era hora
de apostar a un modelo diferente. Alex recordó la partida de Pierre y el cambio de enfoque de
marketing que encaró Patrick de la siguiente forma:

Sentíamos que, por otro lado, Patrick – nuestro “Global Cebador” en ese momento - había interpretado y
encontrado la forma de que el negocio diera buenos resultados sin perder el espíritu de lo que habíamos creado.
Habíamos decidido apartarnos del modelo tradicional del producto exitoso que crece rápido para vender la
marca y ganar mucho dinero, que es la lógica del mercado de bebidas energizantes. Nosotros teníamos para
ofrecer una bebida saludable – algo que las nuevas generaciones prefieren al concepto de “energizante pero
poco natural”. Estábamos ahí para mostrar que se puede hacer negocios sin dejar atrás el cuidado del ambiente
y de las personas que viven y trabajan en él y para él.

El Grupo Semillas creía que Patrick había encontrado la forma de que el negocio prosperara,
pero encarnando el espíritu del grupo fundador. Para Patrick era clave que los socios basados en
Estados Unidos siguieran con el estilo personalizado de promocionar los productos, participando
en eventos, campus universitarios y festivales: “Así siempre vamos a tener de primera mano el
conocimiento sobre cómo evoluciona el pensamiento de los clientes, además, que la gente en
California pueda conversar con los socios, que estuvieron conviviendo con las comunidades
productoras, es de un valor increíble”, les decía.

El modelo de trabajo de Patrick los fascinó, tal como rememoró Alex:

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Patrick te dice “vamos a ir con el modelo 30-60-90, es decir, tendremos un plan de acción para los próximos
30, 60 y 90 días. Pero cada uno va a hacer su propio plan 30-60-90. En las reuniones de equipo, se hace un
review y Patrick hace el seguimiento del Grupo “Semillas”: ¿cómo te fue con tus planes para cada etapa?, ok
con lo que lograste, y lo que no lograste ¿por qué fue?, ¿necesitas ayuda en algo? Ese mismo modelo se replica
con el equipo de trabajo. Y creo que funciona.

El año 2008 arrojó resultados positivos después de cinco años, con ventas por 11.8 millones de
dólares. El Grupo Semillas decidió resistir varios intentos de compra de la empresa y mantener el
60% de las acciones– otro 20% estaba en manos de los empleados y otro tanto se repartía entre unos
40 inversores.

En abril de ese año abrió, en la planta baja de las oficinas de Guayakí en Sebastopol el “Guayakí
Yerba Mate Cafe”13, donde el público no solo podía desayunar o almorzar: los lunes por la mañana
se podía tomar mate gratis, haciendo las delicias no solo de los vecinos, sino de los sorprendidos
argentinos que llegaban a Sebastopol. La idea de expandir el “Guayakí Yerba Mate Café” a lo largo
de la costa de California apareció en ese momento en más de una conversación entre los socios,
pero no encontraron quien estuviera dispuesto a liderar este proyecto.

Ese año Guayakí presentó su primer Reporte de Sustentabilidad, firmado por la firma
independiente Conscius Brand y comenzaron a medir la huella ambiental que generaba la empresa.
La operación en Estados Unidos daba como resultado una emisión de 28.5 toneladas de dióxido de
carbono. Afortunadamente, la producción en Sudamérica generaba una captura de 100 toneladas
de carbono. La buena noticia era que entre las áreas que emitían carbono y las que lo capturaban,
estaban en equilibrio y con posibilidades de seguir desarrollándose sin generar una huella
ambiental negativa.14

Guayakí trabajó para ser reconocida por entidades referentes en los aspectos claves de su
modelo de funcionamiento. En 2007, Guayakí obtuvo su certificación como Empresa B con 110
puntos sobre los 200 que establece el score de ese sistema. Para Alex “fue un proceso natural, ya
que nuestra empresa estaba alineada con la filosofía de las B Corp15 desde sus inicios”.

Otras certificaciones eran más complicadas por los costos que implicaban y porque no siempre
el equipo de Marketing veía el sentido de atravesar esos procesos para aportar valor a la marca.
Después de numerosas conversaciones sobre el tema, por ejemplo, Richard Bruhel logró que se
postularan y obtuvieran la verificación del Non GMO Project16, un organismo independiente y sin
fines de lucro que certificaba que la yerba mate de Guayakí no se producía con organismos

13 Ver http://Guayakí.com/about/2481/The-Guayakí-Mate-Cafe.html Acceso: 25 de febrero de 2018.

14 Boyd, B., et al. Op.cit. pág 87.

15 “Las Empresas B son empresas que redefinen el sentido del éxito empresarial, usando la fuerza del mercado para dar
solución a problemas sociales y ambientales. Este nuevo tipo de empresa amplía el deber fiduciario de sus accionistas y
gestores para incorporar intereses no financieros, cumpliendo un compromiso a generar impactos positivos
socioambientales, operando con altos estándares de desempeño y transparencia.”
http://sistemab.org/espanol/la-empresa-b/ (Consultado: 25 de julio de 2017).

16 https://www.nongmoproject.org/product-verification/ (Consultado: 1 de julio de 2017).

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modificados genéticamente. Esa decisión, cuando aún el movimiento anti-OMG recién comenzaba,
se mostraría como clave con el correr de los años, cuando el tema escaló en la agenda pública.

Finalmente en 200917 también lograron convertirse en la “Primera Yerba Mate Certificada en

Comercio Justo” 18. Hasta ese momento, las certificaciones en esa forma de trabajo solo eran para
el chocolate, el café, el azúcar y la banana. Finalmente, y luego de trabajar en conjunto durante
varios años, una organización sin fines de lucro suiza, el Institute for Marketecology, les brindó la
certificación de su programa Fair for Life (ver Anexo III).19

La certificación como producto orgánico también contribuyó a generar confianza en la marca.

Si bien en los comienzos habían trabajado con ICS (International Certification Services) pasaron a
trabajar con CCOP (California Certified Organic Farmers), que se ajustaba mejor a los
requerimientos de los productos Guayakí.

El crecimiento de Guayakí y su trabajo con los productores

Durante los primeros años de operación, la empresa tuvo su único foco de trabajo con
productores en las comunidades guaraníes de Paraguay. En el año, 2007, Guayakí comenzó a
trabajar con una comunidad de unos 50 agricultores familiares en la localidad de Turvo, en el estado
de Santa Catarina, en Brasil.

En 2010 se inició nuevamente el proceso de construir confianza con nuevos productores, esa vez
pertenecientes a una comunidad de 250 familias de la etnia Marrecas, en Brasil , que tenían acceso
a 16 mil hectáreas20de selva, con yerba mate creciendo en condiciones naturales bajo sombra.
Guayakí comenzó a trabajar con ellos en 2011 y tres años después ya estaban en condiciones de
comprarles unas 150 toneladas de yerba mate cultivada bajo sombra, una cantidad similar a la que
seguían proveyéndoles sus primeros socios, los Aché Guayakí.

Las ventas crecían a buen ritmo, pero Alex consideraba necesario seguir iniciando contactos con
nuevos productores. Uno de los aprendizajes que más le entristecía a Alex y que quedó en la mente
del grupo directivo para siempre fue la experiencia con el propietario de un campo productor de
yerba mate en Paraguay. Este hombre pertenecía al Partido Verde y tenía todos los atributos del
socio ideal. Sin embargo, en su propiedad habían constatado que las familias originarias de esa
tierra trabajaban para él en un sistema que contradecía los valores del Grupo Semillas. Alex
recordó: “Recibían su sueldo en Pascuas y Navidad…o lo que quedara de él luego de que se les
descontara la larga lista de consumos apuntados en el almacén que él mismo gerenciaba en su
hacienda”. Alex empezó a ir a visitarlo junto a los certificadores de Comercio Justo. Guayakí
introdujo a alguien de su equipo a trabajar en ese campo y descubrió que el propietario tenía
amenazada a la gente y llevaba una doble contabilidad. Fiel a su filosofía, Alex concluyó:

17 http://Guayakí.com/about/137/Guayakí-Certifications.html

18 Según la FAO, el “comercio justo trabaja para mejorar el acceso a los mercados y las condiciones comerciales para los
pequeños productores y los trabajadores en plantaciones agrícolas. Para alcanzar esto, el comercio justo contempla un precio
mínimo garantizado por el producto, más un premio, dinero que las organizaciones de productores deberán usar para
mejorar las condiciones de la comunidad.” Sobre la certificación obtenida por Guayakí ver
https://www.globalhand.org/en/documents/28305 (Consultado: 1 de junio de 2017).

19 Ver por ejemplo http://www.fairforlife.org/ (Consultado 29 de agosto de 2017).

20 Equivalentes a 40mil acres.

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“Intentamos seguir conversando, pero finalmente, dejamos de trabajar con él. Si no hay
compromiso del uno con el otro para qué seguir…”.

A pesar de los desafíos, el trabajo cercano con las comunidades seguía siendo parte clave del
modelo de operación de la empresa. A los grupos con los que venían trabajando se sumaron 35
productores en Rio de Areia y 135 en Mangueirinha, ambos en el estado de Paraná, Brasil.

A medida que la empresa creció, los talleres mensuales pasaron a ser coordinados por el equipo
de Guayakí bajo la responsabilidad de Nelson Garay, para darle continuidad a los acuerdos y hacer
posible la implementación de las decisiones. Alex, sin embargo, seguía coordinando los talleres
anuales que realizaban. Para él, esta parte de su trabajo era la más importante y la que le daba
sentido a todo lo demás. Alex reflexionaba sobre dicho trabajo así:

Los talleres anuales los sigo coordinando yo, fijo la fecha y entre todos vamos convocando a personas clave
para participar. Trabajamos compartiendo fortalezas, oportunidades, desafíos y sueños. Después trabajamos
en mesas que pueden tener que ver con temáticas como “Género”, “Calidad”, “Producción”, “Juventud”. Se
disponen materiales como cartulinas, marcadores, plastilina y de pronto alguien dice “yo arranco”, y
empiezan a salir las ideas, los planteos, los dibujos, las palabras. Con todo ese material luego empapelamos los
pasillos del municipio. Y de ahí se disparan cosas que son fruto del denominador común. Y si tengo que pensar
cómo lo empezamos a hacer, creo que fue algo que aprendí vivencialmente en mis años en California, esa
cultura de la toma de decisiones en forma comunitaria: si nos equivocamos nos equivocamos todos juntos. El
lugar del conflicto pasa por otro lado, no es el conflicto entre nosotros. Bueno, ¡eso en las comunidades era
algo bastante contracultural!

En el año 2010 Guayakí finalmente logró iniciar de manera continua su trabajo en Misiones,
Argentina. A través de contactos en dicha provincia del noreste argentino habían comenzado, en el
2004, a conversar con pequeños agricultores familiares, buscando potenciales socios para aplicar el
mismo modelo de trabajo en alianza. La localidad elegida había sido Andresito, muy cerca del
Parque Nacional Iguazú. Según recuerda Fabiana Pose, directora ejecutiva de Guayakí para
Latinoamérica, en el año 2010 estaban convencidos de que había llegado el momento de encarar
un nuevo desafío, después de casi 6 años de intentos fallidos:

El trabajo con los agricultores no había sido fácil. Además de que vivían en una economía de subsistencia,
era muy complicado para ellos sostenerse hasta que la yerba bajo sombra comenzara a rendir en las ventas.
Acostumbrados culturalmente y rodeados de las prácticas de cultivo intensivas y al sol – lo que acelera el
proceso pero disminuye la calidad de la yerba – les costaba mucho animarse a la nueva forma de hacer el
trabajo que les proponíamos. Teníamos además la presión de los acopiadores locales sobre nosotros, ya que la
plantación tradicional de yerba se basa en contratos de trabajo altamente informales, poca seguridad para los
trabajadores, a veces implica trabajo infantil y jornales bajos, que se suelen pagar por adelantado para tener
bajo control a los empleados cuando llegue el momento de la cosecha. El trabajo en Misiones se complicaba.

En 2010, y gracias a una donación de capital proveniente de un donante que había cerrado su
fundación en Estados Unidos, Alex y Fabiana vieron la oportunidad de pensar un nuevo modelo:
no se iba a tratar de una producción a gran escala, pero sí iba a demostrar que la yerba bajo sombra
y el empleo digno eran un negocio valioso. El propietario de unas 60 hectáreas de selva misionera
intacta, lindantes con el Parque Nacional, accedió a venderles la tierra. Así crearon la Fundación
Agroecologica Iguazú, que gracias a la donación recibida pudo realizar la compra y pasó a ser la
propietaria de las tierras y su administradora. La Fundación Agroecológica Iguazú (FAI) se

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presentaba en su sitio web como “una organización sin fines de lucro que trabaja para impulsar la
armonía ambiental, social y económica en la región de Iguazú, provincia de Misiones, Argentina.”21

En las tierras adquiridas en Misiones destinaron 7 hectáreas de plantas nativas para la

producción bajo sombra, y de inmediato plantaron otras 3 para que en 7 años pudieran estar listas
para producir. Para fines del 2016, la reserva aportaba a la producción general de Guayakí 4
toneladas por año – mientras que los grupos que trabajaban en Brasil producían en esa época 20
toneladas por mes. Sin embargo, para Alex, producir en Misiones era muy importante porque le
permitía otro tipo de involucramiento en el proceso de producción que el que tenían en el trabajo
con las otras comunidades. La producción de la Reserva se desarrolló bajo los principios
biodinámicos, que buscan enriquecer el suelo de forma natural, producir en equilibrio con la flora
y fauna de la región y en crear en cada situación particular un agro-ecosistema único al cual se le
llama organismo agrícola22. Fabiana recordaba, sin poder dejar de emocionarse:

Es un gran esfuerzo, y si se lo mira desde el punto de vista tradicional quizás es imposible de comprender.
Sin embargo, apostamos a este emprendimiento para demostrar que es posible. La yerba de Andresito es la
única que está certificada como Biodinámica dentro de Guayakí23. Y también acompañamos al Secadero Planta
Cuatro Caminos, en Campo Viera, para que tenga esa misma certificación y podamos mostrar el modelo
completo de cultivo, cosecha y procesamiento. Es cierto que está bastante alejada de Andresito, pero era la
única que tenía el compromiso con esta nueva forma de hacer negocios y creímos que valía la pena. Es un
trabajo que avanza muy, muy despacio.

Como en toda iniciativa de Comercio Justo, el conjunto de empleados recibe una “prima” o
“premio”, que debe colectivamente invertir en algo relevante y necesario para la comunidad. Al
principio, esto generaba suspicacias y resistencias, tanto en los trabajadores como en la comunidad.
El trabajo que realizaban Fabiana y Rocio, una ingeniera agrónoma que decidió irse a vivir a
Andresito para ser parte de este proyecto, según explicó Alex, debía ser paciente y sostenido.
Fabiana relató:

Es mucho trabajo, y a veces es realmente frustrante porque hay muchos impedimentos. Sin embargo, hay
historias que hacen que una siga tan ilusionada y comprometida como al principio. Uno de los cosechadores
venía las primeras veces a cobrar y no entendía por qué no podían recibir el dinero extra de la “prima” para
resolver urgencias individuales. Hasta que un día vino con la propuesta de hacer un tinglado en el pueblo
para que una organización local que trabaja para prevenir la drogadicción en los niños y jóvenes pudiera tener
sus encuentros aún con lluvia o frío. Con Rocío empezamos todas las conversaciones con el Intendente, la
gestión de permisos, las desconfianzas, fue arduo. Hasta que finalmente, el Intendente accedió, y no solo eso
sino que puso a la arquitecta del municipio a diseñar la obra, aportó materiales y mano de obra. Para los

21 http://www.agroecologicaiguazu.org/ Accedido: 28 de Agosto de 2017.

22 “La técnica agrícola ecológica consiste en: la elaboración de compost, (…) rotaciones y asociaciones de cultivos, cercos
vivos, espacios para la vida de la flora y fauna nativas integrados en las áreas de producción, cobertura del suelo, sistemas
mixtos agrícola-ganaderos. La agricultura biológico-dinámica propone además una técnica de cuidado del suelo: mejorar la
fertilidad, a través del uso de preparados que vivifican el suelo. La utilización de preparados homeopáticos que logran
aumentar la actividad biológica del suelo, mejorar la calidad nutritiva de los alimentos producidos, aumentar la resistencia
de las plantas y animales a las plagas y enfermedades, intensificar la captación de influencias cósmicas por parte de las
plantas, intensificar la formación de humus en el suelo.

23La biodinámica se basa en crear en cada situación particular un agro-eco-sistema único al cual se le llama organismo
agrícola. Este va tomando la fuerza y salud propia en la medida en que se va convirtiendo en una individualidad agrícola
completa. http://demeter.es/biodinamica.html (Consultado: 14 de agosto de 2017).

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cosecheros esto fue importantísimo, ya que en general son muy discriminados y excluidos, y ahora resultaba
que su idea era acompañada por las autoridades y la comunidad! Este mismo chico, que trajo la idea y que
antes se enojaba por la “prima”, hace un tiempo me contó que se estaba yendo a tomar un curso de
alfabetización. Es apenas un caso, pero cuando ves estas cosas, cómo no seguir enamorada del proyecto!

La Fundación, que era financiada por donantes mayoritariamente extranjeros, se planteó

además de este trabajo con los productores, la investigación y el desarrollo de proyectos educativos
a través del Centro de Educación Ambiental de la Fundación y la promoción de la agroecología
entre pequeños productores de la región.

Para 2014, Guayakí logró aumentar sus ventas y crecer de manera sostenida tal como recordó
Chris: “alcanzamos los 27 millones de dólares en ventas y nos establecimos en un 25% de
crecimiento anual que no ponía en jaque el ritmo de la producción ni su calidad”24. Ese año daban
empleo a cerca de 300 productores en Sudámerica y 45 empleados en Estados Unidos, al mismo
tiempo que restauraban unas 20.000 hectáreas25 de Mata Atlántica. Los productos envasados de
Guayakí se vendían en 15 mil puntos de venta, entre Estados Unidos y Canadá.

La planta procesadora propia en Brasil y la búsqueda de nuevos

inversores o socios
Ya en 2015, el Grupo Semillas decidió que el proceso de producción de Guayakí requería tomar
nuevas decisiones. Hasta ese momento, la yerba se cosechaba, trituraba y secaba en el lugar de
origen, para luego ser procesada y empacada en USA. Hasta ese momento la yerba producida en
Brasil y Paraguay se procesaba en Estados Unidos, en plantas en Pittsburg (Pensilvania),
Watsonville (California) y Portland (Oregon). Luego del procesamiento, el embotellamiento de las
bebidas energizantes se realizaba en Pittsburg y Watsonville; y el envasado de los productos secos
(yerba para mate o saquitos para infusiones) en Watsonville y Portland26. La única yerba procesada
en origen era la que cultivaban en la Reserva de Andresito, luego procesada en una planta cercan
también en Misiones, Argentina. El Grupo Semillas llegó a la conclusión de que el crecimiento
proyectado implicaba también el desafío de desarrollar una planta de secado y procesamiento en
Brasil y para eso pensaron que era necesario identificar nuevos inversores o socios. Alex explicaba:

Cuando se supera cierto volumen en la producción, no se puede correr el riesgo de que en un servicio
tercerizado, por ejemplo, hayan procesado antes algún producto contaminado y que en un descuido esa
contaminación pase a tu producción. Se han dado varios casos de empresas de productos orgánicos, muy
cuidadosas, que por la presencia de algún tóxico en una partida terminaron vendiendo la marca para no perder
todo. A partir de cierto volumen el control de calidad tiene que estar dentro de la propia empresa.

Alex sentía que ese gran paso garantizaba el cuidado de la calidad y el volumen producido. En
una de las primeras entrevistas con potenciales inversores, David resumió el modelo que habían
desarrollado de la siguiente forma:

El nuestro es un modelo de restauración que avanza gracias al mercado. Lo que queremos es que los
consumidores sepan que cuando compran productos Guayakí están creando demanda para un producto que
hace posible que el manejo de los recursos renovables sea sustentable, no solo para la selva sino para las
comunidades que viven allí. Para medir el éxito de este modelo se toman en cuenta tres pilares: la viabilidad
económica, la justicia social y el manejo ambiental. Y buscamos que por amor al mate, los consumidores se

24
Russo, M. et al, op. cit., pág. 7.
25
Equivalente a 50 mil acres.
26
Russo, M. et al, op. cit., pág. 11.

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conviertan en la fuerza que orienta al mercado a la conservación y al desarrollo de las comunidades pagando
un precio de comercio justo.

El otro tema que tanto Alex como David enfatizaban en el diálogo con inversores potenciales
una y otra vez era lo esencial de preservar la cultura de la empresa. El Grupo Semillas estaba en
contacto con otras empresas B así con otras empresas con propósito social y ambiental en las que
habían visto como el crecimiento rápido llevaba a sacrificar la cultura organizacional, que era lo
que más valoraban los empleados. “¿Cómo crecer sin perder nuestra cultura y valores?” era una
preocupación permanente dentro del grupo fundador.

Por otro lado, y para que la producción pudiera acompañar la proyección que hacía Chris sobre
el crecimiento en las ventas – y que dicho crecimiento respetara los tiempos de la producción justa
y ambientalmente responsable, necesitaban trabajar en el desarrollo de nuevos productores, para
poder duplicar la superficie de selva protegida. Para eso, Alex retomó el circuito de visitar, conocer,
escuchar y empezar a tejer confianza con un nuevo grupo de unos 50 productores y una cooperativa
en formación en el sur de Brasil. Para Alex, cada nueva alianza implicaba, ahora ya con el
aprendizaje de tantos años, tener en mente dos aspectos clave: llegar directamente a los
productores, eliminando a los intermediarios y, por otro lado, el control del riesgo de que en las
épocas de cosecha las comunidades trajeran empleados “golondrina” que no estuvieran
contratados legalmente y con los principios del comercio justo.

El trabajo con las comunidades continuaba siendo un componente central del modelo de
operación de Guayakí luego de casi 20 años. Alex explicaba con pasión como era el trabajo realizado
a quién quisiera conocer Guayakí y en las reuniones anuales del Grupo Semillas compartía
ejemplos de logros alcanzados. En la reunión anual del año 2016 cuando llegó del momento de
hablar del trabajo con los productores, Alex, sin dejar de cebarles mate, se puso de pie y comenzó
a caminar alrededor de la mesa para contarles las novedades del último taller anual. Sus ojos
brillaban más todavía cuando traía novedades de la comunidad Kue Tuvy de los Aché-Guayakí,
que habitaban la Reserva de Mbaracayú, en Canindeyú, Paraguay, con la que había iniciado su
trabajo en los comienzos de la empresa.

El camino del desarrollo de los productores aliados había sido lento, basado en la prueba y el
error. Para Alex las cosas estaban tan claras como en 1996, cuando visitó pequeños productores y
comunidades guaraníes que cultivaban yerba mate y le propuso a David comenzar a exportar la
yerba que produjeran bajo dos condiciones: que el cultivo fuera orgánico y bajo sombra. Con
algunas comunidades y pequeños propietarios trabajaban ya hacía más de 16 años de manera
ininterrumpida. Conservar la selva al mismo tiempo que desarrollar comunidades era la idea que
los motivaba. David y Alex se habían propuesto en los comienzos llegar al año 2020 con 80 mil
hectáreas de selva recuperada y 1000 familias beneficiadas. Para el 2016, esa meta ya no tenía
sentido para David y así lo había compartido en una de las reuniones de trabajo de Guayakí:

Lo que realmente nos sigue uniendo e inspirando es el modelo: saber que cada gramo de yerba se produce
con calidad para el consumidor, en condiciones dignas para los trabajadores y demostrando que se puede
producir sin destruir el ecosistema original. El ritmo de crecimiento – en hectáreas de selva recuperada o en
familias beneficiadas y comprometidas – es el que tiene que ser. Y el crecimiento del negocio debe acompañar
ese ritmo. Tenemos que demostrar a otros que este modelo es posible.

Los nuevos desafíos

La reunión anual avanzaba, entre risas, aplausos y silencios reflexivos a medida que cada socio
reportaba novedades. Alex y David se miraban. Después de 4 días compartiendo la playa, el surf y
los buenos momentos, querían plantear el dilema que veían en el horizonte. Los resultados

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obtenidos por Guayakí a fines del año 2016 superaban sus expectativas, pero había algo más que
unía al Grupo Fundador. David aportó al grupo su conclusión:

Tenemos una marca que ocupa un lugar de prestigio e innovación que nos hace sentir muy orgullosos y
con tanto entusiasmo como al principio. Y seguir juntos tomando decisiones y corriendo riesgos es lo mejor
de todo.

Sin dudas, el compromiso que los cinco fundadores habían decidido renovar en esta reunión
era algo para celebrar. Pero como siempre, y como también ocurría en las comunidades, no había
que perder el rumbo. Los reportes que generaban sistemáticamente para medir la huella de impacto
ambiental señalaban que, desde la cosecha bajo sombra hasta la botella de vidrio o la lata de
aluminio de la que bebían sus consumidores, Guayakí todavía estaba capturando más carbono que
la cantidad emitida. Sin embargo, los planes de crecimiento de Guayakí podrían alterar el balance
positivo en su huella de carbono.

Por otro lado, Alex tenía una nueva preocupación que requeriría atención. En la última reunión
anual del equipo, en Vancouver, habían convocado a una bióloga marina para hablar del impacto
de la producción en el medio ambiente y ella les había develado los impactos nocivos de las latas
de aluminio en los océanos. Poco tiempo después, un colaborador le acercó a Alex las opiniones y
publicaciones de grupos de activistas preocupados por el desarrollo del Great Pacific Garbage
Patch27, del cual se estimaba que un 4% estaba compuesto por latas de bebidas. Entre los materiales
circulados, las fotos de un sitio web que circularon en la empresas generaron un gran impacto entre
los empleados (ver Anexo II). Las imágenes eran impactantes. Alex se cuestionaba:

Okey, nuestro reporte de huella de carbono nos deja seguir creciendo sin generar una huella negativa, pero
qué hacemos ahora con esto? Cuanto más avanzamos en nuestro compromiso con el ambiente, más aristas se
van complejizando, y más desafíos nos surgen. No es cuestión de decir que los reportes de huella de carbono
nos dan un buen promedio y quedarnos tranquilos y seguir creciendo. Aún con las mejores prácticas estamos
haciendo daño al planeta.

En este contexto, Alex comenzó a preguntarse si no era necesario poner en suspenso los planes
de crecimiento hasta tanto encontraran una forma de resolver el impacto negativo que estaban
generando los envases.

Alex tenía en mente también otra preocupación mencionada en la reunión: el surgimiento de un

par de nuevas marcas que habían aparecido en el mercado apelando a argumentos de venta
similares que Guayakí y que buscaban generar confusión en los clientes de la empresa a partir de
copiar los colores y diseño de la gráfica. Alex sentía que estos nuevos productos habían salido a
vender una yerba que no era cultivada bajo sombra ni cuidando a las comunidades. Como ejemplo,
en el año 2016, luego de habían concretado el lanzamiento de la distribuidora propia “The Yerba
Mate Co.”, en Jacksonville, Miami, la distribuidora con la que trabajaban hasta ese momento lanzó
una de las marcas competidoras. Al respecto Alex manifestaba:

Veinte años de trabajo artesanal, cuidadoso, para que salgan al mercado marcas que en lugar de ampliar
el segmento y ofrecer buenos productos con su propio diferencial, salen a competir por nuestros propios
consumidores. Y ese producto salió directamente desde nuestra anterior distribuidora. Lo único que nos deja
tranquilos es que evidentemente tomamos una muy buena decisión desarrollando nuestra propia planta,
porque que el mismo distribuidor gestione ambos productos hubiera sido un gran peligro.

27 Ver: https://www.nationalgeographic.org/encyclopedia/great-pacific-garbage-patch/Consultado 21 de febrero de 2018

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Alex apoyó el mate y termo del agua sobre la mesa y dijo “¿qué les parece si conversamos sobre
nuestros grandes dilemas?”:

Siempre dijimos que para nosotros es tan importante el desarrollo del negocio como el cuidado ambiental
y el respeto por las comunidades con las que trabajamos….Luego de todo lo conversado en este encuentro,
¿tiene sentido que sigamos con nuestra visión de pasar de un negocio de 50 a 100 millones si los envases de
nuestros productos van al océano e impactan sobre la vida marina? ¿Estamos convencidos de seguir adelante
con nuestro plan de duplicar nuestro crecimiento? ¿O estaremos rescatando un ecosistema a costa de otro?
¿No deberíamos frenar nuestros planes hasta que se encuentre una forma de medir cabalmente ese impacto o
encontrar una forma innovadora para vender nuestras bebidas?

Alex sabía que plantear este dilema generaba otras preguntas. ¿Si Guayakí tomara la decisión
de frenar su crecimiento económico hasta tanto resolviera el problema identificado, no estaría
dejando un espacio que ocuparían estos nuevos competidores?

Sin dudas, el equipo tenía una larga reunión por delante.

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Anexo I. Evolución de Facturación

Evolución de las Ventas Anuales (en dólares) -

Guayakí
Año Ventas

60.000.000,00 $

49.000.000,00 $

38.000.000,00 $

27.000.000,00 $

2.100.000,00 $
11.800.000,00 $
50.000,00 $ 178.000,00 $ 7.300.000,00 $
1997 1998 2002 2007 2008 2014 2015 2016 2017

Elaboración de los autores a partir de distintas fuentes:

Boyd, Brewster, Nina Henning, Emily Reyna, Matthew Welch, Daniel Wang. 2009. Hybrid
Organizations: New Business Models for Environmental Leadership. Greenleaf: Great Britain.
Russo, Michael V and Michael Crooke. 2015. Guayakí: Securing Supplies, Strengthening the
Mission. Oikos Case Writing Competition 2016 Corporate Sustainability Track.
http://www.oikos-international.org/cases (Consultado: 1 de marzo de 2017).
Entrevista a Chris Mann, 31 de julio de 2017.

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Anexo II. Notas en redes sociales sobre envases y su impacto ambiental

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Anexo III. Certificación Fair for Life – Producción en Brasil

http://www.fairforlife.org/pmws/indexDOM.php?client_id=fairforlife&page_id=certified&lang_iso639=e
n&company_id=262. Acceso: 30 de agosto de 2017.

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