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Robert D. Buzzell/Bradley T.

Gale' Das PIMS-Programm


Robert D. Buzzell / Bradley T. Gale

Das PIMS-Programm
Strategien und
Unternehmenserfolg

SPRINGER FACHMEDIEN WIESBADEN GMBH


Robert D. Buzzell ist Sebastian S. Kresge Professor fUr Marketing an der Harvard Business School
sowie Kuratoriumsmitglied des Strategic Planning Institute.

Bradley T. Gale ist Professor ftir Mikrookonomie, Industrielle Organisation und Okonometrie an der
University of Massachusetts sowie Managing Director und Vorstandsvorsitzender des Strategic
Planning Institute und dessen Beratungsgesellschaft PIMS Associates.

Aus dem Amerikanischen von Dipl.-Obersetzerin Dorothee Meyer, Heidelberg.

Mit fachwissenschaftlicher Oberarbeitung durch Hans-Herbert Greif, PIMS Associates GmbH,


Koln, und Dr. Lutz Hildebrandt, Technische Universităt Berlin.

CIP-Titelaufnahme der Deutsehen Bibliothek

Buzzell, Robert D.:


DasPIMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg/Robert
D. Buzzell; Bradley T. Gale. [Aus d. Amerikan. von Dorothee
Meyer. Mit faehwiss. Oberarb. dureh Hans-Herbert Greif;
Lutz Hildebrandt].
Einheitssaeht.: The PIMS prineiples < dt. >
ISBN 978-3-663-09547-7 ISBN 978-3-663-09546-0 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-663-09546-0
NE: Gale, Bradley T.; Greif, Hans-Herbert < Bearb.>

Die OriginaIausgabe erschien unter dem TiteI


"The PIMS Principles - Linking Strategy to Performance"

© 1987 by The Free Press, a division of Maemillan, Ine.


AII rights reserved.
© Springer Fachmedien Wiesbaden 1989
Urspriinglich erschienen bei Betriebswirtsehaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1989
Softcover reprint of the hardcover 1st edition 1989

Lektorat: Ute Arentzen

Das Werk einschlieBIich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschtitzt. Jede Verwertung auBer-
halb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulăssig
und strafbar. Das gilt insbesondere ftir Vervielfăltigungen, Obersetzungen, Mikroverfilmungen
und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronisehen Systemen.

Satz: Satzstudio RESehulz, Dreieieh-Buehschlag

ISBN 978-3-663-09547-7

IV
Geleitwort

Erkenntnisse aus dem PIMS-Programm sind in den letzten Jahren zunehmend in die
deutschsprachige betriebswirtschaftliche Literatur eingeflossen und werden an vielen
deutschen Universităten gelehrt. Jedoch noch wenig bekannt ist die praktische An-
wendung des PIMS-Programms bei deutschen Unternehmen und Managern.
Sicherlich werden Sie zustimmen, daB viele FOhrungskrăfte unternehmerische Ent-
scheidungsprozesse unter hoher Unsicherheit treffen. Wăre es da nicht wOnschens-
wert, eine MOglichkeit zu haben, Entscheidungen abzusichern durch Erfahrungen, die
andere bereits gemacht haben, die in ăhnlichen Situationen waren? Diese Fragestel-
lung entspricht genau dem Grundsatz, den PIMS in der Praxis fOr Unternehmen ver-
tritt:
,,!.emen aus den Erfahrungen anderer, um eigene Fehler zu vermeiden"l
Dank der vielfăltigen empirischen Erfahrungen in den PIMS-Datenbanken kann
PIMS einen wesentlichen (d. h. objektiven) Beitrag zur Absicherung von Entscheidun-
gen liefern, kann das Problem der Unsicherheit reduziert und eindeutig festlegen,
worauf sich das Management konzentrieren sollte, d. h. was fOr das jeweilige Geschăft
wichtige und weniger wichtige Erfolgsfaktoren fOr die Zukunft sind. Dank der Empi-
rie kOnnen eindeutig quantifizierte OrientierungsgrOBen (z. B. HOhe des Vorratsver-
mOgens, HOhe und Zusammensetzung des Marketings, AusmaB der Innovationsakti-
vităten) und realistische ZielgrOBen (z. B. HOhe der zu erwartenden Rentabilităt oder
erreichbare Umsatzzuwăchse) erarbeitet werden.
Wie sieht dieses l..ernen aus den Erfahrungen anderer konkret aus? Durch eine Mit-
gliedschaft erwirbt ein Unternehmen das Recht, das PIMS-Programm und damit sein
Datenbanksystem, sei es durch PIMS-Mitarbeiter oder durch eigene Mitarbeiter in
Form eines unternehmenseigenen Datenbankanschlusses, fOr seine spezifischen Fra-
gestellungen und Probleme zu nutzen.
Nach der Auslagerung des PIMS-Forschungsprogramms von der Harvard Business
School in das gemeinnOtzige Strategic Planning Institute (1975) erhielt das PIMS-
Programm eine derart groBe Aufmerksamkeit im amerikanischen Management, daB
1978 ein eigenstăndiger Beratungsservice (PIMS Associates) fOr die Mitgliedsunter-
nehmen aufgebaut wurde. Zunehmend erkannten auch europăische Unternehmen den
hohen Nutzen, den das PIMS-Programm fOr ihre strategischen Entscheidungspro-
zesse hat, so daB Ende 1982 in London eine europăische Niederlassung gegrOndet wer-
den konnte. In den folgenden Jahren wurden weltweit weitere Tochtergesellschaften
oder Kooperationen in den wesentlichen Industrielăndern aufgebaut. So gibt es seit
drei Jahren in KOln und seit einem Jahr in Wienjeweils eine Tochtergesellschaft fOr die
deutschsprachigen Mitgliedsunternehmen.
lfotz der kurzen Zeit, in der PIMS im deutschsprachigen Europa erst vertreten ist,
haben schon viele deutsche, Osterreichische und schweizerische Unternehmen das
PIMS-Programm genutzt:

1 Getreu dem Leitmotiv, we1ches unserem Eisernen Kanzler (Bismarck) zugesprochen wird: "Ihr seid
alle Idioten zu glauben, aus Eurer Erfahrung etwas lernen zu kOnnen, ich ziehe es vor, aus den Feh-
lern anderer zu lernen, um eigene Fehler zu vermeiden!'

v
mit Hilfe des PIMS-Programms konnte ein wesentlicher Beitrag zur Sanierung der
osterreichischen verstaatlichten Industrie geleistet werden
bei einem deutschen Medienkonzern wurde mit Hilfe des PIMS-Portjoliopro-
gramms die strategische Ausrichtung festgelegt mit Fokus auf die Bereiche, die in
Zukunft gute Ertragspotentiale versprechen
fUi den Pharmabereich eines Chemiekonzerns wurde unter Einsatz der Erfahrun-
gen aus der PIMS-Start-up-Datenbank eine Eintrittsstrategie in neue Marktseg-
mente erarbeitet
die Strategie fUr die 90er Jahre einschlieBlich hoher Investitionsentscheidungen
wurde fUr ein deutsches Unternehmen der Papierindustrie entwickelt
die wesentlichen Stiirken und Schwiichen eines Nahrungsmittelkonzerns wurden
identifiziert und wichtige AnstOBe fOr eine Neuausrichtung des gesamten Marke-
tings gegeben
die gegenwărtige Distributionsstruktur eines deutschen GebrauchsgOterhersteUers
erwies sich als zu kostenintensiv, und es konnte eine differenziertere und gewinn-
triichtigere Distributionsstrategie erarbeitet werden
ein deutsches Maschinenbau- und Stahlunternehmen hat mit Hilfe des PIMS-
Programms ein strategisches Informations- und Controllingsystem aufgebaut
bei einem anderen Maschinenbauunternehmen wurde PIMS zur Beurteilung von
Akquisitionen, zur Messung der Ertragspotentiale und Synergien, einschlieBlich
Kaufpreisermittlung, eingesetzt.

Alle diese Aufgaben wurden unter intensiver Mitwirkung unternehmenseigener Mit-


arbeiter gelost. Ais Vorteil des PIMS-Programms hat sich immer wieder herausge-
steUt, daB dank der Erfahrungen anderer

realistischere ZielgroBen formuliert und erfolgversprechendere MaBnahmen und


Thktiken ergriffen werden konnen
und daB dank der Empirie und der Computertechnik die Komplexităt des betriebs-
wirtschaftlichen Geschehens besser erfaBt und damit transparenter wird.

Neben der Hauptdatenbank, in der Erfahrungen von etablierten Geschăften einge-


speichert sind Geweils die gesamte Wertschopfungskette einschlieBlich der wesentli-
chen Beziehungen zu den Koalitionsteilnehmern des Geschăfts, z. B. zu den Lieferan-
ten, zu den Endverbrauchern, zu anderen unternehmenseigenen Geschăftsbereichen
und vor aUem die eigene Position relativ zu den Hauptwettbewerbern), konnten in den
80er Jahren noch weitere, kleinere Datenbanken fUr Spezialprobleme aufgebaut wer-
den, so daB heute den Mitgliedsunternehmen ein vielfă1tiges empirisches Datenbank-
system zur VerfUgung steht, welches in der Welt einzigartig ist. Da dieses Buch sich
hauptsăchlich mit den Erkenntnissen und Anwendungen der Hauptdatenbank be-
schăftigt, sol1 die Abbildung auf der năchsten Seite kurz die Moglichkeiten aufzeigen,
wie die Mitgliedsunternehmen auch die weniger bekannten Datenbanken nutzen kon-
nen.
Der Leser soU selbst entscheiden. inwieweit er die Erkenntnisse und Empfehlungen
aus diesem Buch fUr sich Obernimmt und inwieweit eine eigene Nutzung des PIMS-
Datenbanksystems die strategischen Entscheidungsprozesse in seinem Unternehmen
besser strukturiert und absichert. Er sol1te sich bei seinen Oberlegungen aber immer

VI
vergegenwărtigen, mit welchem konzeptioneUen Ansatz und welcher Sicherheit au-
genblicklich in seinem Unternehmen Strategien erarbeitet und unternehmerische Ent-
scheidungen gefăUt werden.

Wie akzeptiert der Markt die


Qualităt Ihrer Produkte und
Dienste? Wie wirksam und
wodurch unterscheiden Sie Welche Geschăftseinheiten
sich vom Wettbewerb? sollen ausgebaut, welche
Wie wirksam trăgt Ihr
gemolken und welche einge·
Marketing zum Unter-
stellt werden?
nehmenserlolg bei?

Welches sind Ihre Haupler- Welche sind Ihre organisa-


lolgsfaktoren im Weltmarld? lorischen und kulturellen
Wie stabil ist Ihre Wettbe- Erlolgslaktoren und wie
In welche Mărkte sollen
werbsposition und Marktstel- wirken diese sich aui den
Sie eintreten? Welche
lung? Wie sieht die Effizienz Unlernehmensgewinn aus?
Strategien und Takliken
Ihrer Produktivfaktoren aus?
sollen Sie ergreilen?

AbschlieJ3end danke ich aUen, die an der Ubersetzung der amerikanischen Fassung
in die deutsche Sprache mitgewirkt haben. Anfangs hatten wir aUe die Arbeit und Zeit,
die fUr eine Ubersetzung erforderlich sind, unterschătzt. Mein besonderer Dank fUr
die Uberarbeitung der deutschen Rohfassung gilt Herrn Dr. Lutz Hildebrandt von der
Technischen Universităt Berlin, Herrn Artus Hanslike von der Universităt Bielefeld
und unserem Mitarbeiter Herrn Hans-Herbert Greif.
Wir hoffen, daJ3 dieses Buch auch im deutschsprachigen Management eine ebenso
hohe Aufmerksamkeit erfăhrt wie in den Vereinigten Staaten, wo es 1987 von der Tom
Peters Group als bestes Wirtschaftsbuch des Jahres ausgezeichnet wurde.

Dr. JURGEN MEYER


PIMS Associates GmbH
GeschăftsfUhrer

VII
Vorwort zur deutschen Ausgabe

Wie keine andere Forschungsrichtung haben die Arbeiten des PIMS-Programms die
Entwicklung der strategischen Unternehmensplanung bestimmt. Wie weitreichend
der EinfluB von PIMS tatsachlich ist, wird wohl nie zuverlăssig abzuschătzen sein. Zu
vielfaltig sind die Arbeiten profilierter Vordenker des strategischen Managements, die
auf der Grundlage von PIMS entstanden und deren weiteres Denken gepragt haben.
Mit Sicherheit wurden aber beispielsweise wichtige Grundlagen der Portfoliomethode
durch Erkenntnisse iiber die im Rahmen von PIMS ermittelten Zusammenhange zwi-
schen wichtigen strategischen Erfolgsfaktoren wie z. B. Marktanteil, Qualitat, Pro-
duktivitat und Rentabilitat gelegt. Die Forschungen haben wesentlich zum Erkennen
und zur Fundierung von "Marktgesetzen" beigetragen.
Das Verdienst von PIMS geht jedoch weit iiber den akademischen Bereich hinaus.
Die Philosophie des PIMS-Programms, eine anwendungsorientierte "Echtzeitwissen-
schaft" zu betreiben, hat die Akzeptanz des Ansatzes der strategischen Plan ung als
zentrales Konzept der Unternehmensfiihrung in der Praxis maBgeblich gefordert. Der
unmittelbare Dialog zwischen Wissenschaftlern und Mitgliedern der Unternehmens-
leitung der dem Strategic Planning Institute angeschlossenen Firmen hat eine ziigige
Umsetzung der neuesten Erkenntnisse der strategischen Forschung sowie eine direkte
Riickkopplung iiber den nachweislichen Erfolg der angewandten Ansatze ermoglicht.
Dabei loste die Arbeit des Strategic Planning Institute und von PIMS Associates als
Beratungsgesellschaft fiir die PIMS-Mitgliedsunternehmen in Wissenschaft und Pra-
xis auch ein durchaus kritisches Echo aus. Zahlreiche Forscher und Anwender auBer-
ten sich im Rahmen einer mittlerweile umfangreichen Sekundarliteratur kritisch so-
wohl zu methodischen als auch inhaltlichen Fragen von PIMS. Vieles von dieser oft-
mals gerechtfertigten Kritik wurde von den Initiatoren des Programms bei der Weiter-
entwicklung von Datenbasis und Auswertungsmethoden beriicksichtigt. Anderes
bleibt nach wie vor strittig und bildet den Gegenstand einer lebhaften wissenschaftli-
chen Auseinandersetzung.
Unbestritten ist jedoch die nach wie vor hohe Relevanz des PIMS-Programms fiir
Wissenschaft und Praxis. Alle namhaften Lehrbiicher des strategischen Managements
nehmen heute aufPIMS Bezug, und der Kreis von Mitgliedsfirmen des Strategic Plan-
ning Institute und von PIMS Associates, die aktiv am PIMS-Programm teilnehmen,
nimmt insbesondere auch in der Bundesrepublik standig zu.
Das vorliegende Buch stellt einen Querschnitt der Ergebnisse aus mehr als zehn Jah-
ren Forschung und Beratungspraxis dar. Die deutsche Obersetzung erschlieBt damit
eine Reihe von Beitragen, die bisher allein dem englischsprachigen Leser mit Zugriff
auf iiberwiegend amerikanische Quellen zuganglich waren. Es ist zu hoffen, daB hier-
durch vor allem auch den in der Unternehmenspraxis mit strategischen Fragen betrau-
ten Entscheidungstragern deutscher Firmen die Oberpriifung des Nutzens der PIMS-
Prinzipien fiir die eigene Arbeit erleichtert wird.

HERIBERT MEFFERT

IX
Vorwort

»Noch ein Buch Ober Wettbewerbsstrategie?" k6nnte man - zu Recht - angesichts


dieses Buches fragen. Gerade in den letzten Jahren ist zum Thema »Strategie" eine
Menge geschrieben worden. Jeder, der die VerMfentlichungen auf diesem Gebiet ver-
folgt hat, wird sich fragen, ob nicht schon alles, was Ober Strategie zu sagen wăre, be-
reits gesagt worden ist.
Es trifft sicher zu, daf3 zahlreiche Manager, Consultants und Wissenschaftler ihre
Gedanken Ober Wettbewerbsstrategie publiziert haben. Dennoch glauben wir, daf3 wir
mit diesem Buch einen wesentlichen Beitrag zu der aktuellen Diskussion leisten, wie
Unternehmen heute erfolgreich auf dem Weltmarkt konkurrieren k6nnen. Unser spe-
zielles Anliegen liegt in dem faktischen Beweis von Beziehungen zwischen Unterneh-
mensstrategie und Unternehmenserfolg. Dieser Beweis wird mit Hilfe der PIMS (Pro-
fit Impact of Market Strategies)-Datenbank erbracht. Sie enthălt finanzielle und stra-
tegische Daten von Ober 3.000 Geschăftseinheiten.
Das PIMS-Forschungsprogramm wurde 1972 ins Leben gerufen. Zweck war heraus-
zufinden, wie sich strategische SchlOsseldimensionen auf Rentabilităt und Unterneh-
menswachstum auswirken. Seither haben ungefăhr 450 Unternehmen Daten ihrer
Produktbereiche und anderer strategischer Geschăftseinheiten geliefert. Die Daten
umfassen Zeitrăume von zwei bis zu zehn Geschăftsjahren. Der 'll"ăger des PIMS-
Programms ist das Strategic Planning Institute (SPI), zu dessen Mitgliedsunterneh-
men grof3e und kleine, amerikanische und europăische sowie staatliche und private
Unternehmen geh6ren. Viele unterschiedliche Produkte und Mărkte sind in der Da-
tenbank vertreten, darunter GebrauchsgOter, GOter der Schwerindustrie, Rohstoffe,
High-Tech-Produkte, InvestitionssgOter und Dienstleistungen.
Seit Mitte der 70er Jahre ist die PIMS-Datenbank von Managern und Planungsex-
perten fOr vielfăltige Zwecke in Anspruch genommen worden. Zur praktischen An-
wendung der PIMS-gestOtzten Analyse geh6ren u. a. die Erarbeitung von Unterneh-
mensplănen, die Bewertung von PIănen, die von FOhrungskrăften der Geschăftsein­
heiten erstellt wurden, sowie die PrOfung m6glicher Akquisitionen und Verăuf3erun­
gen. Wir und zahlreiche Forscher am SPI und an anderen wissenschaftlichen Institu-
ten haben die Datenbank genutzt, um allgemeine strategische Probleme und Bezie-
hungen zu erforschen. In mehr als 100 verMfentlichten Studien (vgl. Bibliographie)
haben Forscher die PIMS-Datenbank u. a. fOr folgende Fragen herangezogen:

Wie wichtig ist der Marktanteil, und wie beeinfluf3t dieser die unterschiedlichen
Erfolgsdimensionen?
Wann zahlt sich eine hohe Wertsch6pfungstiefe (vertikale Integration) aus?
Unter welchen Bedingungen sollten Unternehmen in die Automatisierung ihrer Be-
triebsablăufe investieren?

Eine Reihe von Management-Experten bezweifelt, daf3 es auf so weitgefaf3te Fragestel-


lungen befriedigende Antworten gebe. Sie glauben, daf3 jede Situation so viele Beson-
derheiten hat, daf3 Verallgemeinerungen praktisch unm6glich sind. Der Grundge-
danke des PIMS-Programms ist jedoch, daf3 hinsichtlich der Beziehungen zwischen

XI
Unternehmensstrategie und Unternehmenserfolg Verallgemeinerungen herausgear-
beitet werden kiJnnen, was auch der TiteI unseres Buches ausdrucken soll. Dies bedeu-
tet nicht, daB situationsspezifische Faktoren ohne Bedeutung seien; sie sind nahezu
immer wichtig. Aber wir glauben, daB die Manager von heute und die von morgen bei
ihren speziellen Problemen vieles aus den Erfahrungen anderer in ăhnlichen, d. h. ver-
gleichbaren Situationen lernen kOnnen.
Die in diesem Buch zusammengestellten PIMS-Ergebnisse spiegeln das wider, was
unserer Auffassung nach zu den wichtigsten Erfahrungen gehOrt, die aus der PIMS-
gestutzten Forschung gezogen werden kOnnen. Die Arbeit ist nicht von uns allein; wir
haben uns bei fruheren und jetzigen Kollegen fUr deren Ideen und Beitrăge zu bedan-
ken. Viele der Namen haben wir unten aufgefUhrt. Wir hoffen, daB Manager und Pla-
nungsexperten in diesem Buch eine Quelle wertvoller DenkanstoBe sehen, und daB die
Manager von morgen und deren Lehrer - im Rahmen der MBA(Master of Business
Administration)-Programme, aber auch anderenorts - die in diesem Buch zusam-
mengestellten Konzepte und Forschungsergebnisse lesen und in ihr Denken aufneh-
men werden. AuBerdem hoffen wir, daB unsere Arbeit auch ein nutzliches Instrument
fUr Politiker darstellt, wenn es darum geht, die Wirkungsmechanismen der heutigen
Wirtschaftssysteme zu verstehen.
Seit Beginn des PIMS-Forschungsprogramms zur Wettbewerbsstrategie im Jahre
1972 haben viele Organisationen und Einzelunternehmen zu der Arbeit beigetragen,
die die Grundlage dieses Buches ist. Die beteiligten Unternehmen haben Daten und
Geldmittel zur VerfUgung gestellt, ohne die keine der PIMS-Untersuchungen mOglich
gewesen wăre. Wir haben der groBen Zahl von Fuhrungskrăften und Planungsexper-
ten, die uber Jahre hinweg am Programm mitgearbeitet haben, fur ihre Hilfe und ihre
Ideen zu danken.
Unser besonderer Dank gilt den fruheren und derzeitigen Vorsitzenden des Treu-
handgremiums des Strategic Planning Institute - BilI Wommack (Mead Corpora-
tion), Jerry Weiss (Chase Manhattan Bank) und Worth Loomis (Dexter Corporation).
Auch die anderen SPI -'freuhănder haben uns sehr geholfen. Zu ihnen gehOren Arthur
J. Ballard (Rohm and Hass), Georges Chazot (SAFT/CGE), Gunnar Dahlsten (Swe-
dish Match), Richard Donofrio (SNET), John B. Frey, Jr. (E. 1. Du Pont de Nemours),
Roger Gant, Jr. (Glen Raven Mills), Thomas Latimer (Chicago Pneumatic Tool), Ro-
bert L. Rain (Baxter 'fravenol), Donald R. Russell (Sonoco Products), Robert Saslaw
(TRW), David K. Stout (Unilever) und James R. Utaski (Johnson and Johnson). Der
verstorbene Hermann Grabherr (Siemc:ns) war bis zu seinem fruhen Tod im November
1986 ein geschătztes Mitglied des Gremiums. Wilson Nolen von Becton Dickinson, ein
fruherer 'freuhănder, ist uns viele Jahre hindurch eine groBe Stutze gewesen.
Unsere fruheren und heutigen Kollegen am SPI haben maBgeblich zur Ausgestal-
tung des PIMS-Programms beigetragen. Sie zeichnen dafUr verantwortlich, daB
PIMS-Modelle auf Management-Probleme angewandt wurden. Ganz besonders dan-
ken wir Mark Chussil, Donald Swire, Joel Rosenfeld, Robert Luchs, Donald F. Heany,
Joseph Patten, Keith Roberts, John Guiniven und Ruth G. Newman.
Forschung mit der PIMS-Datenbank wurde zum groBen Teil von Wissenschaftlern
durchgefUhrt - Anhang C enthălt eine Bibliographie ihrer Publikationen. Zu den
Personen, die die wichtigsten Beitrăge geleistet haben, gehOren Ralph G. M. Sultan,
der bei der Arbeit in der ersten Phase des Programms half, sowie Ralph Biggadike. In
jungerer Zeit hat unser wissenschaftliches Forschungsprogramm zum groBen leil von

XII
der Anleitung durch unseren Beraterausschu6 profitieren konnen. Zu den Mitgliedern
dieses Ausschusses gehoren Richard E. Caves (Harvard University), F. M. Scherer
(Swarthmore College), George Day (University of Toronto), Lynn Phillips (Stanford
University) und David Reibstein (University of Pennsylvania).
John McArthur, Dekan der Harvard Business School, gestaltete Bob Buzzells Ver-
pflichtungen freundlicherweise so, daB diesem genugend Zeit zum Verfassen unseres
Buches zur VerfUgung stand. Dank auch an Dekan John Rosenblum und Professor
Paul Farris von der Colgate Darden Graduate School of Business der Universitat von
Virginia, die fUr eine ruhige und freundliche Atmosphare bei der Arbeit am Computer
und beim Niederschreiben sorgten.
Schlie6lich sind wir auch denen dankbar, die uns bei der Organisierung und Vorbe-
reitung des Manuskripts zu dessen VerOffentlichung geholfen haben. Bob Wallace von
Free Press hat uns seit der Zeit, als dieses Buch noch eine bl06e Vorstellung war, immer
wieder ermutigt. Bel Rustin vom SPI und Janis Forde und Susan Blackman von der
Harvard Business School haben den Text mit vieI Geduld zu Papier gebracht.
AlI diesen Personen und vielen anderen am PIMS-Programm beteiligten danken wir
fUr ihre Hilfe und ihre Unterstiitzung. Keiner von ihnen solI jedoch fUr irgendwelche
Fehler und Lucken in diesem Buch verantwortlich gemacht werden.
Die Grundidee sowohl des PIMS-Programms als auch der strategischen Planungs-
modelle bei General Electric, aus denen PIMS hervorging, wurde von Sidney Schoeff-
ler entwickelt. Ohne seine Kreativitat, seine neuartigen Ansatze der Datenanalyse
sowie seine Entschlossenheit, die von ihm entwickelten Ideen in die Tht umzusetzen,
ware nur ein Bruchteil der in diesem Buch vorgestellten Arbeit zustande gekommen.
Wir und alle anderen, die mit PIMS arbeiten, stehen tief in Sids Schuld. Von Anfang
an war er eine nie versiegende Quelle von Oberlegungen zu Unternehmensproblem-
stellungen und zu Forschungsansatzen. Standig hat er uns dazu herausgefordert, die
durch die PIMS-Datenbank verfUgbaren Erkenntnisse der gesamten Geschăftswelt
zuganglich zu machen.

ROBERT D. BUZZELL
Harvard Business School
BRADLEY T. GALE
The Strategic Planning Institute

XIII
IDhalt

Geleitwort von Dr. Jtirgen Meyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V


Vorwort zur deutschen Ausgabe von Prof. Dr. Heribert Meffert . . . . . . . . . . IX
Vorwort .......................................................... XI

Erstes Kapitel
Gibt es strategische Gesetzma6igkeiten? .............................. .

Zweites Kapitel
Mit Strategien zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Drittes Kapitel
Aus Erfahrungen lemen: Der PIMS-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Viertes Kapitel
Die Auswahl gewinntrachtiger Markte .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Ftinftes Kapitel
Marktposition und Rentabilitat .......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Sechstes Kapitel
Qualitat entscheidet ................................................ 89

Siebtes Kapitel
Investmentintensitat kann samtliche Pline zunichte machen . . . . . . . . . . . . . . 115

Achtes Kapitel
Wann zahlt sich vertikale Integration aus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 137

Neuntes Kapitel
Marktfiihrer- und Marktfolgerstrategien .............................. 153
Zehntes Kapitel
Marktevolution und Wettbewerbsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Elftes Kapitel
Management fiir morgen .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Zwolftes Kapitel
Integrierte Strategien fiir Cluster von SGEs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 195

AnhangA
Die PIMS-Datenbank 215

Anhang B
Statistische Methoden 233

AnhangC
Auswahlbibliographie .............................................. 245

XV
Erstes Kapitel

Gibt es strategische Gesetzmă6igkeiten?


Thema dieses Buches ist die Verknupfung von Un- Wir glauben, daB die in diesem Buch beschriebe-
ternehmensstrategie mit Unternehmenserfolg. Bei nen strategischen Prinzipien Bestandteil der Grund-
der Untersuchung dieser Beziehung greifen wir auf ausbildung einer jeden Fuhrungskraft in einer
Erfahrungen aus der Vergangenheit zuruck. Jeder freien Marktwirtschaft werden sollten. Diese Prin-
Manager lernt naturlich aus eigenen Erfahrungen, zipien sind keine Formeln fUr die U)sung spezieller
aus denen der Kollegen und aus der Untersuchung Managementprobleme, ebensowenig wie allge-
von Verhaltensweisen der Konkurrenten. Neben die- meine Grundsătze der Hydraulik oder der Thermo-
sem Lernprozess aus direkten Quellen kann auch dynamik die U)sung fUr spezielle technische Pro-
eine Analyse der Erfahrungen zahlreicher Unter- jekte bieten k<>nnen. Sie k<>nnen jedoch die Grund-
nehmen, die in den unterschiedlichsten Industrie- lage fUr die situationsbezogene Analyse bilden, die
zweigen angesiedelt sind, Aufschlusse uber die Be- fUr das Treffen einer guten Entscheidung einfach
ziehung von Strategie und Erfolg geben. Dieser Art unerlăBlich ist. Unserer Meinung nach, kann so un-
von Forschung gehen wir und unsere Kollegen am sere Erforschung von GesetzmăBigkeiten zwischen
Strategic Planning Institute seit 1972 nach, als das Strategie und Erfolg zu gr<>Berer Leistungsfăhigkeit
PIMS (Profit Impact of Market Strategies) - Pro- sowohl einzelner Firmen als auch der Wirtschaft als
gramm initiiert wurde. Seither haben zu diesem Pro- Ganzes beitragen.
gramm mehr als 450 Unternehmen mit Informatio-
nen beigetragen. Strategien und finanzielle Ergeb-
nisse von nahezu 3.000 strategischen Geschăftsein­ Der PIMS-Ansatz
heiten (SGE) konnten uber Zeitrăume von zwei bis
zu zw<>lf Jahren erfaBt werden. In der Datenbank Wie kann man strategische GesetzmăBigkeiten auf-
sind Unternehmen verschiedenster Gr<>Be gespei- spuren? Der Ansatz des PIMS-Programms besteht
chert, Mărkte in Nordamerika, Europa und in ande- darin, die tatsăchlichen Erfahrungen zahlreicher
ren Teilen der Welt sowie eine Vielzahl unterschied- Unternehmen in unterschiedlichen Markt- und
lichster Produkte und Dienstleistungen - von SuB- Wettbewerbssituationen zu erfassen. Fur jedes die-
waren uber Gfiter des Anlagebaues bis hin zu Fi- ser Unternehmen haben wir Daten aus drei Infor-
nanzdienstleistungen. mationsbereichen gesammelt:

Durch die Erforschung realer Erfahrungswerte Eine Beschreibung der Marktbedingungen, un-
aus einem breiten Unternehmensspektrum ist es un- ter denen das Unternehmen operiert. Ermittelt
serer Meinung nach uns und unseren Mitarbeitern werden die von der SGE verwendeten Vertriebs-
gelungen, wichtige Beziehungen zwischen Unter- kanăle, die Anzahl der Kunden, deren Gr<>Be so-
nehmensstrategie und Unternehmenserfolg in un- wie die Wachstums- und Inflationsrate des be-
terschiedlichen Markt- und Wettbewerbssituatio- dienten Marktes.
nen aufzuzeigen. Wir wollen in diesem Buch die we- Die Wettbewerbsposition der SGE in ihrem
sentlichen Erkenntnisse zusammenfassen, die aus Markt. MaBstăbe der Wettbewerbsposition sind
der PIMS- Forschung sowie aus deren praktischer Marktanteil, Qualităt, Preise und Kosten sowie
Anwendung in mehreren hundert realen Făllen seit der vertikale Integrationsgrad im Verhăltnis zur
Anfang der siebziger Jahre gezogen wurden. Wir Konkurrenz.
haben versucht, in unsere Arbeit auch die Gedanken Indikatoren der Rentabilitiit und Betriebsejji-
und die Forschungsergebnisse anderer einflieBen zu zienz der SGE auf jăhrlicher Basis uber einen
lassen. Darunter befinden sich Experten wie Peter Zeitraum von zwei bis zw<>lf Jahren.
Drucker und Michael Porter sowie die empirischen
Untersuchungen im Rahmen des Branchenfor- Die Analyse der Daten bei einer ausreichend groBen
schungsprogramms (Line of Business Research Anzahl von Geschăftseinheiten kann gemeinsame
Program) der US-amerikanischen Federal 'frade Muster der Beziehungen aufdecken. HierfUr ein
Commission. Beispiel: Vergleicht man Geschăftseinheiten, die

3
normalerweise AbschlOsse zu hohen Durchschnitts- werden, die signifikant und okonomisch begreiflich
betrăgen tătigen (Ober $ 1.000), mit Unternehmen, sind. Gelegentlich wird eine GesetzmăBigkeit auf
bei denen die Betrăge stets niedriger sind, so findet der Basis der Wirtschaftstheorie formuliert. So un-
man einen grundlegenden Unterschied in der Renta- tersuchten wir z. B. die VerknOpfung von Marktan-
bilităt. Geschăftseinheiten der ersten Gruppe haben teil und Rentabilităt, da uns die Theorie zu der An-
einen durchschnittlichen ROI (Return on Invest- nahme fOhrte, daB Economies of Scale in den mei-
ment = Gewinn vor Steuern im Verhăltnis zum in sten Situationen den Unternehmenserfolg beein-
der SGE gebundenen Anlage- und Umlaufvermo- flussen wOrden. Zusătzlich zu der formalen okono-
gen abzOglich kurzfristiger Verbindlichkeiten) von mischen Theorie haben wir uns von Urteilen und
ca. 21070, wăhrend der durchschnittliche ROI der Meinungen zahlreicher Manager lei ten lassen, die
zweiten Gruppe bei 27% liegt. an der Entwicklung des PIMS-Programms und an
Es reicht jedoch nicht aus, nur Unterschiede in den Vorarbeiten bei General Electric in den sechzi-
der Rentabilităt zweier Geschăftseinheiten zu beob- ger Jahren beteiligt waren.
achten. Wir mOssen uns auch fragen, ob dieser Un-
terschied okonomisch begrOndbar ist. Warum solIte
die Rentabilităt hoher sein, wenn die Verkăufe der
Geschăftseinheit jeweils in kleinen AuftragsgroBen
erfolgen? In diesem FalI liegt der Grund auf der Hauptunterschiede zwischen
Hand: Wenn Kunden teure KonsumgOter oder PIMS und der Portfolio-Planung
groBe Produktmengen erwerben, so werden sie zum
einen aggressiver handeln, und zum anderen werden Viele Fiihrungskrăfte, Managementberater und
sie verschiedene Angebote einholen, da die poten- Wissenschaftler, die im Bereich des strategischen
tiellen Einsparungen in solchen FălIen einige MO- Managements tătig sind, betrachten PIMS als eine
hen wert sind. Bei Einkăufen zu geringeren Betră­ Variante der Portfolio-Planung. Vnter diesem Ge-
gen werden die Kăufer eher routiniert einkaufen, sichtspunkt ist die Bewertung einer Geschăftsein­
d. h. sie werden bei ein und demselben Lieferanten heit oder einer Gruppe von Geschăftseinheiten eine
kaufen oder stets eine bekannte Marke wăhlen. (Ver- Alternative und manchmal eine Ergănzung zu den
gleichen Sie doch einmal Ihren letzten Autokauf mit Bewertungen, bei denen Geschăftseinheiten nach
Ihrem letzten Einkaufvon Batterien.) Die Wirkung ihrer Position in einer Portfoliomatrix oder einem
der AuftragsgroBe und anderer Aspekte des Kauf- Portfolioraster klassifiziert werden.
verhaltens von Kunden auf den Unternehmenser- Solche Portfolio-Klassifizierungssysteme gibt es
folg wird im vierten Kapitel ausfOhrlicher behan- in unterschiedlichen Formen und GroBen. Das ein-
delt. fachste unter ihnen ist die "Marktwachstums/
Unsere Absicht, strategische GesetzmăBigkeiten Marktanteils'~Matrix (Growth-Share Matrix), die
aufzudecken und zu dokumentieren, schlieBt so- Anfang der siebziger Jahre von der Boston Con sul-
wohl die statistische Analyse als auch okonomische ting Group eingefOhrt wurde 1• DarOber hinaus gibt
Uberlegungen ein. Hiermit ist gewăhrleistet, daB es die sogenannte "General Electric/McKinsey At-
nur Unterschiede in der Rentabilităt berOcksichtigt traktivităts/Geschăftspositions"-Matrix (Attrac-
tiveness-Position Matrix) und das von der Arthur D.
Little, Inc. entwickelte Klassifikationsschema
,~ettbewerbsposition-Lebenszyklus" (Competitive
Position-Life Cycle). Zwar bestehen zwischen die-
sen und anderen Portfoliosystemen wichtige Unter-
schiede. Es liegt ihnen allen jedoch die gleiche Logik
1 Vgl. den kurzen Uberblick iiber die Portfolio Planung bei
zugrunde. Nach Richard Bettis und William HalI ist
Hamermesh, Richard: Making Strategy Work, New York der Grundgedanke der Zuordnung von Geschăfts­
1986. einheiten zu bestimmten Portfoliokategorien, daB:
4
" ... the position (or box) that a business occu- sich auf die Rentabilitat eines Unternehmens aus-
pies within the matrix should determine the wirken konnen, werden implizit auBer acht gelas-
strategic mission and the general characteristics sen. Demgegeniiber wurde das PIMS-Programm
of the strategy for the business~'2 von Anfang an so gestaltet, daB viele mogliche Di-
mensionen von Strategie und Marktbedingungen
Heute wenden in den Vereinigten Staaten und ande- erforscht werden sollten, die sich auf den U nterneh-
ren Industrielandern eine Vielzahl von Unterneh- menserfolg auswirken. So haben wir z. B. nachge-
men, vor allem groBe und diversifizierte Unterneh- wiesen, daB neben anderen strategischen Faktoren
men, Planungsmethoden in der einen oder anderen die Investmentintensităt (Definition zu Termini, die
Form an. Nach einer von Phillipe Haspeslagh 1980 im PIMS-Programm verwendet werden, sind im
erstellten Ubersicht groBer amerikanischer Unter- Anhang A aufgefUhrt), die Qualitat von Produkten
nehmen setzte mehr ais die Haifte dieser Firmen oder DienstIeistungen (im Verhaltnis zu denen der
Portfolio-Planungssysteme ein. 3 Im Laufe der Zeit Konkurrenz), die Produktivităt und die Wertschop-
hat der Prozess der Diskussion, Anwendung und fungstiefe nachhaltige Auswirkungen auf den Un-
Bewertung des Portfolio-Ansatzes unter Managern, ternehmenserfolg haben. Keine dieser strategischen
Beratern und Studenten der Betriebswirschaft ein Dimensionen wird von den weit verbreiteten Port-
neues Vokabular hervorgebracht, das mittlerweile foIio-Klassifikationssystemen erfaBt.
vertraute Metaphern beinhaltet wie z. B. "dogs", Ein zweiter groBer Unterschied zwischen PIMS
"cash cows" und "milking strategies". und PortfoIio-Planungssystemen besteht darin, daB
Die Logik des Ansatzes, der von uns und unseren wir eine Datenbank aufgebaut und verwendet ha-
Mitarbeitern bei Aufbau und Analyse der PIMS- ben, um festzustellen, wie Strategien Ergebnisse un-
Datenbank angewandt wurde, gleicht der Logik der ter unterschiedIichen Gegebenheiten beeinflussen
popularen Portfolio-Ansatze in einem wesentlichen konnen. Die Datenbank enthălt Daten von zahlrei-
Punkt. Unser gemeinsamer Ausgangspunkt ist die chen Geschăftseinheiten, die in den verschiedensten
Auffassung, daB eine angemessene finanzielle Ziel- Branchen und Lăndern tătig sind. Nur durch eine
setzung fUr eine Geschaftseinheit und zumindest ei- Untersuchung unterschiedIicher Situationen kon-
nige generelle Merkmale der Strategie, die diese Ge- nen wir oder andere zu aussagekrăftigen, giiltigen
schaftseinheit einsetzen sollte, erstens von ihrer stra- GesetzmaBigkeiten iiber Wettbewerbsstrategie ge-
tegischen (Markt-) Position und zweitens von den langen. Was in einer Situation zum Erfolg fiihrt,
Merkmalen ihres Marktes abhangen. kann in einer anderen Situation katastrophale Fol-
Dennoch bestehen grundlegende Unterschiede gen haben. Mit anderen Worten: Jeder "dog" oder
zwischen dem PIMS-Ansatz und den Portfolio- jede "cash cow" sollte individuell behandelt werden.
Klassifikationssystemen. Zunachst versuchen Port-
foliosysteme, Unternehmenserfolg anhand nur we-
niger Schliisselfaktoren zu erklaren. Die Markt-
wachstums/Marktanteils-Matrix ordnet, wie ihr
Name schon sagt, Geschaftseinheiten einer von vier Reaktionen gegen strategische Planung
Gruppen zu, und zwar allein auf der Grundlage von
zwei Merkmalen: Marktwachstumsrate und relati- Portfolioplanung und theoretische Ansatze fUr die
ver Marktanteil. Sămtliche anderen Faktoren, die allgemeine Unternehmensplanung wurden zu Be-
ginn der siebziger bis in die friihen achtziger Jahre
2 Bettis, Richard A. und Hali, William K.: Strategic Portfolio zu einer Modeerscheinung. Planungsberater und
Management in the Multibusiness Firm, in: California Ma- Planungsabteilungen der Unternehmen wuchsen
nagement Review, XXIV, Herbst 1981, S.23-38; die Hervor- zusehends an Zahl, U mfang und Macht. Die Gegen-
hebungen wurden von uns vorgenommen.
3 Haspeslagh, Phillipe: Portfolio Planning: Uses and Limits,
reaktion auf diesen lfend war wohl unvermeidlich.
in: Harvard Business Review, Januar-Februar 1982, Kenneth Andrews nannte es in einem 1984 erschie-
S.58-73. nenen Artikel so:
5
As with all enthusiasms that have swept the Regeln geben kann, mit denen ein Wettbewerbsvor-
management community, a backlash has deve- teil erzielt wird!,6 Weiter behaupten sie, die "PIMS
loped against strategic planning. 4 perspective" bedeute eine mechanistische Anwen-
dung von allgemeinen Regeln auf komplexe Mana-
Der Riickschlag, von dem Andrews hier spricht, hat gementprobleme, mit absehbar nachteiligen Folgen.
zu einem starken Abbau der Planungsabteilungen, Wir sollten beriicksichtigen, daB Kritiken wie
Veranderungen in den Planungsmethoden und zu diese in gewisser Weise Reaktionen gegen uberen-
einer Verlagerung der Art der Aufgaben der Berater thusiastische und iibersimplifizierte Behauptungen
gefUhrt, die die neue strategische Sichtweise zehn einiger PIMS-Anhănger und Anhănger anderer ver-
Jahre zuvor popularisierten. s War die Portfolio- allgemeinerter Strategieansătze sind. Als Mitte der
Planung iiber Jahre hinweg der Modetrend Siebziger Jahre7 die ersten PIMS-Forschungsergeb-
schlechthin, so ist sie nun zum Priigelknaben gewor- nisse verOffentlicht wurden, war der Gedanke, stra-
den. Von den Kritikpunkten, die gegen eine formali- tegische GesetzmăBigkeiten zu finden, neu. So war
sierte strategische Analyse vorgebracht worden es wohl nicht zu vermeiden, daB in der ersten Welle
sind, ist einer von besonderer Relevanz. So wird be- von Enthusiasmus die Grundideen zu stark verein-
hauptet, daB Berater fUr Unternehmensstrategie facht formuliert wurden und das Anspruchsniveau
das Management fehlgeleitet haben, indem sie an die Ergebnisse schlicht zu hoch war. Eine Gene-
Empfehlungen gaben, die von iibertriebenen Verall- ration zuvor, als zum ersten Male im groBen Rah-
gemeinerungen oder GesetzmăBigkeiten ausgehen. men quantitative Methoden ("Operations Re-
Einige Kritiker gingen so weit, zu behaupten, daB es search") bei Problemen in der UnternehmensfUh-
iiberhaupt keine giiltige Verallgemeinerung der rung angewandt wurden, hatte es denselben Zyklus
Strategie găbe. Michael Lubatkin und Michael Pitts von Uberbewertungen und unrealistischen Erwar-
griffen dieses Thema in einem Artikel auf und ver- tungen bis hin zur Desillusionierung und schlieBlich
glichen die, wie sie es nannten, "policy perspective" zur Entlarvung gegeben.
mit der "PIMS perspective". Ihrer Meinung nach Wie die Kritiker von PIMS und Portfolio-Pla-
geht die "policy perspective" davon aus, daB "nie- nung so wenden auch wir uns gegen die Vorstellung,
mals zwei Unternehmen genau gleich sind" und daB daB "Formeln" fUr die Entscheidungsprozesse im
es daher, "wenn iiberhaupt, nur wenige allgemeine Rahmen der UnternehmensfUhrung existieren oder
daB durch die Anwendung allgemeiner Regeln bei
ganz spezifischen Problemen "schnelle Gewinne"
zu erzielen seien. Wir hoffen, daB wir den Anschein
eines zu stark vereinfachenden Ansatzes in diesem
Buch vermeiden konnten. Wir erheben fur uns nicht
4 Andrews, Kenneth: Corporate Strategy: The EssentiaI Inta- den Anspruch, universelle und exakte "Strategiege-
gibles, in: McKinsey Quarterly, Herbst 1984, S.43. setze" entdeckt zu haben, wie etwa die Gesetze der
5 Vgl. o. V.: The New Breed of Strategic Planner, in: Business
Physik. Doch, um dies noch einmal zu betonen, sa-
Week vom 17.September 1984, S.62-68; Kiechel, Walter III:
Corporate Strategists Under Fire, in: Fortune vom gen wir, es existieren ganz allgemeine Beziehungen,
27.Dezember 1982, S.34-39. die Fiihrungskrăften einen wertvollen Leitfaden
6 Lubatkin, Michael und Pitts, Michael: The PIMS and the bieten kOnnen. Die Aussage, jede Situation sei ein-
Policy Perspective: A RebuttaI, in: Journal of Business Stra- malig, ist genauso stark vereinfachend wie die Be-
tegy, Sommer 1985, S.88-92.
7 Die ersten VerOffentlichungen von PIMS' Ergebnissen fin-
hauptung, sămtliche Situationen fallen in einige we-
den sich bei Schoeffler, Sidney, Buzzell, Robert D. und nige allgemeine Kategorien.
Heany Donald F.: Impact of Strategic Planning on Profit Wir sind der Auffassung, daB tatsăch/ich Prinzi-
Performance, in: Harvard Business Review, Mărz-Aprii pien existieren, mit deren Hilfe Fuhrungskrăfte ver-
1974, S. 137-145, sowie bei Buzzell, Robert D., Gale, Bradley
stehen und voraussagen konnen, inwieweit sich
T. und Sultan, Ralph: Market Share - A Key to Profitability,
in: Harvard Business Review, Januar-Februar 1975, S. Marktbedingungen und die Wahl einer Strategie auf
97-106. den Erfolg einer Geschăftseinheit auswirken. Ei-

6
nige dieser Prinzipien treffen bei praktisch allen Ar- kurrenz) hOheren Preisen verkauften als die Un-
ten von Unternehmen zu, wahrend andere nur fOr ternehmen, die im unteren Drittellagen.
spezielle Branchen oder unter bestimmten Bedin- Langerfristig ist uberlegene und/oder steigende
gungen gelten. Keiner dieser Grundsatze stellt je- Qualitat der wirksamste Weg fOr ein Unterneh-
doch eine Formei oder eine Vorschrift fOr jeden be- men zu wachsen. Qualitat fOhrt sowohl zur
liebigen Einzelfall dar, da in jedem Einzelfall Marktausdehnung als auch zum Gewinn von
situations-spezifische Faktoren zusatzlich zu Fakto- Marktanteilen. Das daraus resultierende Men-
ren allgemeinerer Art zu berucksichtigen sind. Die genwachstum bedeutet, dall ein Wettbewerber,
allgemeinen Grundsatze mussen den Besonderhei- der hOhere Qualitat bietet, gegenuber der Kon-
ten einer bestimmten Situation angepaJ3t werden. kurrenz GrOllenvorteile erzielt. Somit werden in
Dabei sind auch solche Gegebenheiten dieser Situa- der Regel die erhOhten Kosten, die kurzfristig
tion zu berucksichtigen, fOr die noch keiner der all- mit Qualitatsverbesserung verbunden sind, nach
gemeinen Grundsatze gilt. einer Weile durch steigende Economies of Scale
ausgeglichen. Dies wird durch die Thtsache be-
wiesen, dall Unternehmen mit qualitativ hOher-
wertigen Produkten im Durchschnitt die glei-
Einige Beispiele fur chen Kosten zu verzeichnen haben wie ihre Kon-
strategische Prinzipien kurrenten in fOhrender Marktposition. Sofern
ihre Preise nicht uberzogen sind, werden solche
Um zu veranschaulichen, was wir unter strategi- Unternehmen weiterhin wachsen und gleichzei-
schen Prinzipien verstehen und um einen Oberblick tig hOhere Gewinnspannen erzielen.
uber die Aspekte zu geben, die in den nachfolgen-
den Kapiteln untersucht werden, wollen wir an die- Die Beziehungen zwischen relativer Qualitat und
ser Stelle sechs der wichtigsten Beziehungen zwi- Unternehmenserfolg zeigt Schaubild 1-1. Hier wird
schen Strategie und Erfolg vorstellen. verdeutlicht, dall Geschaftseinheiten normaler-
weise Qualitatsvorteile zunachst durch Innovation
1. Auf lange Sicht ist der wichtigste Einzelfaktor, von Produkten/Dienstleistungen und spater uber
der den Erfolg einer Geschiiftseinheit bestimmt, Produktverbesserungen erzielt haben. Investitionen
die Qualitiit ihrer Produkte und Dienstleistun- zur Qualitatsverbesserung fOhren, wenn sie erfolg-
gen im Vergleich zu ihren Konkurrenten. reich sind, zu Mengensteigerungen, die wiederum
zu steigenden Economies of Scale fOhren. Wir soll-
Ein Qualitatsvorteil kurbelt den Erfolg in zweierlei ten betonen, dall der in Schaubild 1-1 gewahlte
Hinsicht an: Ablauf das darstellt, was nach Erkenntnissen der
PIMS- Datenbank im Regelfall eintritt. Nicht jeder
Kurzfristig fOhrt uberlegene Qualitat zur Ge- Versuch, die Qualitat zu verbessern, zahlt sich aus,
winnsteigerung uber Premiumpreise. Frank Per- und selbst wenn sich solch ein Versuch auszahlt,
due, ein in Amerika weithin bekannter Vertreter kOnnen die zusatzlich anfallenden Kosten den Nut-
der Brathăhnchenbranche, druckt es folgender- zen ubersteigen. In den meisten Fallen sind Quali-
mallen aus: "Der Kunde fahrt einen weiten Weg, tatsstrategien jedoch lohnenswert.
um ein qualitativ hochwertiges Produkt zu kau- Zwar wird die Bedeutung von Qualitat mittlerweile
fen, und fOr diese Wegstrecke kann man von ihm allgemein von amerikanischen und europaischen
noch Wegebenutzungsgebuhr verlangen!' In Fuhrungskraften anerkannt, doch gibt es noch we-
Obereinstimmung mit Perdues Theorie ist die nig empirische Belege fOr solche Behauptungen wie
Thtsache, dall PIMS-Unternehmen, die in bezug sie z. B. von Philip Crosby in dem Titei seines Best-
auf relative Qualitat im obersten Drittel rangier- sellers " Quality is free" aufgestellt werden. Die Er-
ten, ihre Produkte oder Dienstleistungen im fahrungen der in der PIMS-Datenbank gespeicher-
Durchschnitt zu 5-6070 (im Verhăltnis zur Kon- ten Unternehmen stutzen Crosbys Verallgemeine-

7
Wichtige Beziehungen zwischen relativer Qualltăt,
Marktanteil und Rentabilităt

ProduktlDienst-
Produktions-I leistung Auswahl des
Betriebseffizienz Konzeption und bedienten
-Design Marktes

Relative Qualitat
der Produktel 1---
Dienstleistungen

Relative Relatives
Kosten Preis-Leistungs-
Relative Preise 1 - verhaltnis

1 + !
Relative GreBe Ertragsraten Marktanteil

t I
Abb.l-l

rungen. Sie zeigen ebenfalls, wie sehr Qualităt zum Die Beziehung Marktanteil - Rentabilităt ist von
Wachstum und zur Rentabilităt eines Unterneh- einigen Beobachtern in Frage gestellt worden. Sie
mens beitrăgt. Im sechsten Kapitel werden diese Be- behaupten, es handele sich hierbei um eine
ziehungen noch genauer untersucht. Scheinbeziehung8 _ Damit wollen sie zum Ausdruck
bringen, daB sich sowohl in einer starken Marktpo-
sition als auch in einem hohen ROI ganz andere
2. Marktanteil nnd Rentabilitiit sind eng miteinan- Faktoren widerspiegeln, z. B. besondere Făhigkeiten
der verbnnden. oder eine gllickliche Hand bei der Unternehmens-
fUhrung. Es trifft zu, daB ein TeiI der hoheren Ge-
Wie in Schaubild 1-2 gezeigt wird, verzeichnen Ge- winne, die von Unternehmen mit hohem Marktan-
schăftseinheiten mit sehr hohem Marktanteil - teiI erzielt werden, durch Faktoren erklărt werden
liber 50OJo ihres bedienten Marktes - eine Kapital- konnen, die normalerweise mit einer starken Wett-
rentabilităt, die mehr als dreimal hOher ist als die ei- bewerbsposition einhergehen, in besonderem MaBe
ner Geschăftseinheit mit geringem Marktanteil (un- mit hoher relativer Qualităt. Aber auch bei Berlick-
ter IOOJo des bedienten Marktes). sichtigung sowohl von Qualităt als auch von noch
ungefăhr 20 anderen marktspezifischen und strate-
gischen Faktoren, hat der Marktanteil noch einen
starken positiven EinfIuB auf die Rentabilităt. Sein
Nettoeffekt betrăgt 3,5 Prozentpunkte des ROI pro
8 Das Argument der "scheinbaren Korrelation" wird verwen- 10 Prozentpunkte des Marktanteils (vgl. fUnftes Ka-
det von Jacobson, Robert und Aaker, David A. in ihrem pitel).
Aufsatz: Is Market Share Alllt's Cracked Up To Be?, in: Der Hauptgrund fUr die positive Beziehung zwi-
Journal of Marketing, Bd. 49 Herbst 1985, S. 11-22. Diese schen Marktanteil und Rentabilităt liegt, abgesehen
und andere kritische Stellungnahmen ZUT Beziehung van
Marktanteil und Rentabilitat werden in unserem Warking von der Bedeutung der relativen Qualităt, in dem
Paper: Does Market Share Still Matter?, SPI, Cambridge Vorteil, den Unternehmen mit hohem Marktanteil
1986, behandelt. aus den steigenden Economies of Scale ziehen. Ihre
8
Marktanteil und ROI

(%),---------------------------------------,

40 ~------------------------------<=~~

30 ~-----------------------i
Durchschnitt·
licher ROI
20 ~-----------1

10

o
10 20 30 40 50 (%)

Marktanteil

Abb. 1-2

Stiickkosten sind einfach niedriger als die ihrer klei- der FalI. So hat die Mehrzahl der PIMS-Unterneh-
neren Wettbewerber. Diese Kostenvorteile sind zwar men, die ihre Marktanteilsposition verbessern
vieI geringer als die iiberenthusiastischen Verfechter konnten, ebenfalls eine Steigerung der Rentabilităt
der "experience curve pricing" -Strategie friiher be- verzeichnen konnen. Im neunten Kapitel werden wir
haupteten, doch sind es immer noch wesentliche die Strategien zum Ausbau des Marktanteils năher
Vorteile, die sich unmittelbar in hoheren Gewinn- erortern.
spannen niederschlagen.
Die Tatsache, dal3 Marktanteil mit Rentabilităt
einhergeht, bedeutet nun nicht, dal3 jede Geschăfts­ 3. Hohe Investmentintensităt ist ein Hemmschuh
einheit eine Erhohung ihres Marktanteils anstreben fiir die Rentabilităt.
kann oder sollte! Die Kosten, die bei einer solchen
Mal3nahme zur Anteilserhohung anfallen, konnen Investmentintensive Unternehmen sind solche, die
sich als unerschwinglich herausstellen, besonders, ein hohes Mal3 an Kapital pro Dollar an Umsătzen,
wenn die dabei vorrangig eingesetzte Waffe "Preis- pro Dollar an Wertschopfung oder pro Arbeitneh-
senkung" heil3t. Ein recht drastisches Beispiel hier- mer einsetzen. Gleich, welche dieser Kennziffern
fiir war der Kamikaze-Angriff, den Yamaha zu Be- verwendet wird, hohe Investmentintensităt, ob nun
ginn der achtziger Jahre gegen Honda, den Welt- auf Anlage- oder Umlaufvermogen bezogen, fiihrt
marktfiihrer bei Motorrădern, startete. Yamahas in der Regel zu niedrigerer Rentabilităt. Schaubild
Prăsident Hisao Koike, war entschlossen, Honda zu 1-3 zeigt die Wirkung dieses strategischen Faktors
iiberfliigeln, er versuchte dies durch Preissenkun- gemessen an dem Verhăltnis von Gesamtinvestment
gen, durch Einfiihrung neuer Modelle und durch zu Umsatz (bereinigt um Unterschiede in der Kapa-
massive Werbung. Das Endergebnis waren er- zitătsauslastung). Bei steigender Investmentintensi-
driickende Schulden, starker Personalabbau und tăt ăndert sich die Umsatzrendite vor Steuern nur in
schliel3lich Koikes ei gene Ent!assung. bescheidenem Umfang. Da jedoch das Investment
Zwar konnen die Kosten der Anteilsausweitung steigt, făllt der ROI konstant, und zwar rapide. Bei
deren Vorteile iibersteigen, doch ist dies nicht immer Geschăftseinheiten mit der hochsten Investmentin-

9
Investmentintensitat und Rentabilitat

0/0,------------------------------------------,

30r-------~~-------------------------1

Durchschnitt-
licher 20r--------------------~~-------------1
ROI/ROS

ROI
10r----------
••••••
..~..~.~·~..~.~..~..~.~----------------~
• ••••••••••••••••••••• ROS

O~-------20------3-0-----4-0-----5-0------~

Investment/Gesamtkapazitat (%)
Abb.I-3

tensităt betrăgt die durchschnittliche Ertragsrate ten oder Bestandslimits in der Hoffnung, den Um-
weniger als die Hălfte der von den SGEs mit niedri- satz zu steigern und Kosten zu senken. Wenn nun
ger Investmentintensităt erzielten Ertragsrate. solche Entscheidungen zu einem hoheren Verhăltnis
Der Negativeffekt einer hohen Investmentinten- von lnvestment und Umsatz fiihren, so liegt die Er-
sităt auf den Gewinn ist besonders bedeutsam, weil: klărung daftir manchmal in ungenauen Projektio-
nen (erwartete Umsatzsteigerungen treten nicht ein)
keines der hăufig angewandten Portfolio- und manchmal in Vergeltungsma/3nahmen durch
Planungssysteme die Wirkung der Investment- den Wettbewerb. Doch welche Mechanismen auch
intensităt auf Rentabilităt erkennt; am Werke sein mogen - die Tatsache bleibt beste-
der weitverbreitete Gedanke einer erneuten In- hen, da/3 mit steigender Investmentintensităt der
dustrialisierung der amerikanischen und euro- ROI in der Regel fălIt.
păischen verarbeitenden Industrie massive In- Da/3 sich hohe Investmentintensităt negativ auf
vestitionen in Anlagen und Ausrtistung mit die Rentabilităt eines Untenehmens auswirkt, be-
einschlie/3t.Ftihrende Unternehmen in Indu- deutet nun nicht, da/3 Manager neue Kapitalinvesti-
striezweigen wie Automobil, Stahl und Werk- tionen vermeiden sollten. Selbst ein starker Zu-
zeugmaschinen bemtihen sich, ihre Wettbe- wachs zur Investmentgrundlage einer Geschăftsein­
werbsfăhigkeit durch Automatisierung wieder- heit mu/3 sich nicht unbedingt nachteilig auf die In-
zuerlangen. Werden diese Bemtihungen ihre Er- vestmentintensităt auswirken, sofern Umsatz und
tragsraten senken, statt sie zu steigern? Wertschopfung im gleichen Umfang wachsen. Dar-
iiber hinaus kann es durchaus wiinschenswert sein,
Nattirlich streben Manager nicht nach Investment- eine Minderung des durchschnittlichen ROI hinzu-
intensităt um ihrer selbst willen. Sie treffen jedoch nehmen, solange der ROI fiir eine bestimmte zu-
Entscheidungen und ergreifen Ma/3nahmen, die zu sătzliche Investition die dafiir geltenden Kapitalko-
einer Steigerung der Investmentintensităt fiihren. sten iibersteigt.
Sie erhohen die Anlagekapazităt, automatisieren Die Wechselwirkung von Investitionspolitik und
Fertigungsprozesse und liberalisieren Kreditlaufzei- Erfolg wird im siebten Kapitel weiter behandelt.

10
Prozentanteil der Geschaftseinheiten in der Marktwachstumsl
Marktanteils-Matrix , die positive Cash-flows erzielen

"q uestio n marks"

Marktantei Israng
Marktwachstumsrate Markttiihrer

Abb. 1-4

4. Viele der Unternehmensbereiche, die als "dog" ver Marktanteil zwar wohl mit Cash-flows ver-
oder "question mark" bezeichnet werden, pro- knOpft sind, daB aber noch zahlreiche andere Fakto-
duzieren Cash, wăhrend vielen der sogenannten ren diesen Teil des Gesamterfolgs beeinflussen. 9
"cash cows" dies nicht gelingt. Das Ergebnis ist, daB Voraussagen Ober Cash-flows,
die sich einzig auf die Marktwachstums/ Marktan-
Das leitende Prinzip des Planungsansatzes der teils-Matrix stOtzen, sehr oft irrefOhrend sind. Ab-
Marktwachstums/Marktanteills-Matrix besagt, bildung 1-4 soli diesen Punkt verdeutlichen: Wir zei-
daB Cash-flows zum groBen Teil von Marktwachs- gen dort die prozentualen Anteile von Geschaftsein-
turn und Wettbewerbsposition abhăngen (ihr heiten mit unterschiedlichen Marktwachstums/
Marktanteil im Verhăltnis zu dem des groJ3ten Kon- Marktanteils-Positionen, die einen positiven Cash-
kurrenten). Daher sollten SGEs mit fOhrender Posi- flow erzielen. (Der Cash-flow entspricht der
tion in einem statischen oder rOcklăufigen Markt Summe aus Einkommen nach Steuern, Abschrei-
Casherzeuger sein, wăhrend solche mit geringem bungen und Netto-Zu- bzw. Abnahme der Kapital-
Anteil an einem wachsenden Markt viei Cash ver- basis.) Mehr als die Hălfte der "question marks"
brauchen sollten. Die Einfachheit dieses Prinzips und sechs von zehn "dogs" waren Casherzeuger.
IăBt es als Planungsgrundlage attraktiv erscheinen. Umgekehrt waren mehr als einer von vier "stars"
Das Problem ist, daB dieses Prinzip sehr oft falsch (SGEs mit den hochsten Marktanteilen in wachsen-
ist. den Mărkten) und fast ein ebenso hoher Anteil von
Unsere Analysen und PIMS-gestOtzte Forschun- "cash cows" Cashverwender.
gen anderer zeigen, daJ3 Marktwachstum und relati- Der Grund fOr diese Abweichungen von den nor-
malen Cash-flow-Ergebnissen liegt darin, daB
9 Vgl. Hambrick,Donald C. und McMillan, lan c.: The Pro- Wachstum und relativer Marktanteil nur zwei von
duct Portfolio and Man's Best Friend, in: California Mana- vi elen Faktoren sind, die auf den Cash-flow einwir-
gement Review, Bd. 25, 1982,5.84-95 sowie Gale, Bradley T.
ken. Tatsăchlich wird der Cash-flow durch dieselben
und Branch, Ben: Cash F10w Analysis: More Important
Than Ever, in: Harvard Business Review, Juli-August 1981, Markt- und Strategiefaktoren beeinfluBt, die auch
5.131-136. die Rentabilităt bestimmen. Im dritten Kapitel wer-
Il
Vertikale Integration , Marktposition und Rentab ili tăt

Vertikale Integration

Relativer Marktanteil
Niedrig
Abb.I-5

den diese Faktoren dargestellt und in den darauffol- stănde wider. Zum einen fuhrt eine erhohte Wert-
genden Kapiteln eingehend untersucht. schopfungstiefe fUr gewohnlich zu hoherer Invest-
mentintensităt. Damit sehen sich Geschăftseinhei­
ten mit kleinem Marktanteil vor groBere Probleme
5. Eine hohe Wertschopfungstiefe (vertikale Inte- gestellt, da sie Schwierigkeiten haben, ei ne mindest-
gration) ist eine lohnende Strategie fUr einige effiziente BetriebsgroBe auf jeder von mehreren ver-
strategische Geschiiftseinheiten, fur andere da- tikal verbundenen Stufen zu erreichen. So kann z. B.
gegen nicht. ein kleiner Hersteller der Elektronikbranche gar
nicht genug elektronische Bauteile in der Fertigung
Dieses Prinzip ist eines von vielen, das eine Bezie- nutzen, um ei ne eigene Herstellung von Mikropro-
hung zwischen Strategie und Erfolg widerspiegelt. zessoren zu rechtfertigen. Unternehmen mit groBen
Ob nun eine hohere Wertschopfungstiefe zu- oder Marktanteilen dagegen, wie z. B. IBM oder AT&T,
abtrăglich ist, hăngt von der jeweiligen Situation ab, konnen ihre eigenen Bauteile rentabel herstellen.
ganz abgesehen von der Frage der Kosten, die bei ei- Fur und Wider vertikaler Integration werden im
ner Erhohung der Wertschopfungstiefe entstehen. achten Kapitel năher untersucht.
Abbildung 1-5 zeigt, wie der ROI je nach Wert-
schopfungstiefe bei SGEs mit unterschiedlich star-
ken Marktpositionen varii erI. Geschăftseinheiten 6. Die meisten der Faktoren, die den ROI erhohen,
mit geringem Marktanteil erreichen den hochsten tragen auch zur ErhOhung des langfristigen Un-
ROI bei einem niedrigen vertikalen Integrations- ternehmenswertes bei.
grad. Hingegen ist er bei Geschăftseinheiten mit
durchschnittlichen oder uberdurchschnittlichen Ein GroBteil unserer Arbeit mit PIMS ist darauf ge-
Marktanteilspositionen am hochsten, wenn die richtet, Unterschiede der Rentabiiităt von Ge-
Wertschopfungstiefe hoch oder gering isI. schăftseinheiten zu erklăren, die entweder anhand
Die komplexe Beziehung von WertschOpfungs- von ROI oder von Umsatzrenditen gemessen wer-
tiefe und Rentabilităt spiegelt verschiedene Tatbe- den. Zwar ha ben wir Vierjahresdurchschnittswerte

12
Hoher ROI und langfristige Wertsteigerung
laufen normalerweise zusammen

(%)
150

125

100
Wertsteigerungs-
index 75

50

25

O
Niedrig 4 16 27 43 Hoch (%)
Durchschnittlic her ROI fur ei nen
5-Jah res-Zeitrau m
Abb.I-6

der Gewinnrate, um die Auswirkungen von jăhrli­ 1-6 zeigt, wie diese beiden GroBen miteinander ver-
chen Schwankungen zu minimieren. Doch konnte bunden sind. Ftir jeden Unternehmensbereich ha-
man uns immer noch (und hat dies auch getan) ben wir den durchschnittlichen ROI tiber einen Pla-
nachsagen, wir wtirden die Oberbetonung von kurz- nungszeitraum von ftinf Jahren berechnet (und da-
fristigen Ergebnissen untersttitzen und begtinsti- bei zwei frtihere Jahre als Grundzeitraum genom-
gen, wofUr amerikanische Manager allgemein kriti- men). Dann erstellten wir einen Wertsteigerungsin-
siert wurden. Um dies zu vermeiden, haben wir eine dex, der sowohl abgezinste Cash-flows tiber fUnf
KenngroBe fUr langfristige Wertsteigerung ei ner Jahre als auch den (abgezinsten) Marktwert der Ge-
Geschăftseinheit erarbeitet und diese auf tiber 600 schăftseinheit bis zum Ende des Zeitraums erfaBt.
Geschăftseinheiten in der PIMS-Datenbank ange- Definiert wird unser Index als Verhăltnis des Ge-
wandt, fUr die Geschăftsdaten von mehr als sieben samtwertes (abgezinster Cash-flow zuztiglich des
Jahren vorliegen. Unser WertsteigerungsmaBstab ktinftigen Marktwertes) zum anfănglichen Markt-
bewertet Erfolg auf der Grundlage von abgezinsten wert der SGE.
Cash-flows zuztiglich der Netto-Verănderung des Wie Abbildung 1-6 zeigt, erzielten Geschăftsein­
Marktwerts einer Geschăftseinheit, der unter Ver- hei ten mit hohen ROIs auch gute Ergebnisse beim
wendung der Aktienkurse an der Borse bestimmt langfristigen Wertsteigerungsindex. Obereinstim-
wird. (lm elften Kapitel wird diese KenngroBe er- mend hiermit verdeutlicht eine detailliertere Ana-
klărt.) Durch den Einsatz dieser KenngrOBe ist es lyse, daB die meisten der Strategie- und Marktfak-
moglich, solche Geschăftseinheiten richtig zu be- toren, die den ROI erhohen, auch langfristig wert-
werten, die zur Stărkung ihrer strategischen Posi- steigernd wirken. Geschăftseinheiten mit einer star-
tion in Bereiche wie neue Produkte oder Qualităts­ ken anfănglichen Wettbewerbsposition schnitten
verbesserung investiert haben, hăufig auf Kosten ih- z. B. beim langfristigen Wert in der Regel gut ab.
rer kurzfristigen Gewinne. Dies gilt ebenfalls fUr solche mit hoher Arbeitspro-
Inwieweit besteht ein Konflikt zwischen der kurz- duktivităt und hoher relativer Qualităt sowie fUr
fristigen Gewinnmaximierung und dem Aufbau ei- Geschăftseinheiten, die im Vergleich zur Konkur-
nes langfristigen Unternehmenswertes? Abbildung renz Kostenvorteile aufwiesen.

13
Zwisehen kurzfristiger Rentabilităt und langfri- Die strategisehen Faktoren, die fur Unterneh-
stiger Wertsteigerung gibt es eine Reihe von Trade- menserfolg von herausragender Bedeutung sind,
offs. Es uberraseht nicht, daB die offensichtlichsten werden im vierten bis zwolften Kapitel behandelt.
Trade-offs mit der Ausgabenhohe fur Marketing Das vierte Kapitel, "Die Auswahl gewinntraehti-
und F&E sowie mit Kapazitătserweiterung zu tun ger Markte", zeigt auf, wie Rentabilitat dureh
haben. In jedem dieser Bereiehe waren die SGEs, die Markteharakteristika, z. B. den Absehnitt im Pro-
langfristig die besten Resultate erzielten, aggressi- duktlebenszyklus, Waehstumsrate und Inflation be-
ver. Die Untersehiede zwisehen SGEs mit guten und einfluBt wird. Wettbewerbsposition und relative
mit sehleehten langfristigen Ergebnissen werden im Produktqualităt werden im fUnften und seehsten
elften Kapitel naher erortert. Kapitel untersueht. In diesen Kapiteln zeigen wir,
wie Gesehaftseinheiten starke Marktpositionen er-
reichen und wie einige von ihnen diese verlieren, und
wir besehreiben einen systematisehen Ansatz zur
Qualitatsmessung und -verbesserung.
Der EinfluB von Investmentintensitat auf Wett-
Themeniibersicht bewerb und Rentabilitat wird im siebten Kapitel dis-
kutiert, wahrend Kapitel 8 das Fur und Wider einer
Die seehs strategi se hen Grundsatze, die wir in dem hohen Wertsehopfungstiefe darlegt.
vorausgegangenen Absehnitt vorgestellt haben, zei- Strategisehe Optionen fUr MarktfUhrer und
gen den Ansatz, den wir und unsere Mitarbeiter bei Marktfolger werden im neunten Kapitel vergliehen.
den Untersuehungen, die die Grundlage zu diesem Kapitel 10 zeigt, wie diese Optionen sich mit der
Bueh bilden, verfolgt haben. Die Basiskonzepte Entwicklung eines Marktes im Zeitablauf andern.
werden im zweiten Kapitel im Detail vorgestellt. Das elfte Kapitel stellt unsere Version der Erfolgs-
Dort definieren wir, was wir unter Strategie und Er- messung im Sinne langfristiger Wertsteigerung vor
folg verstehen. Die bei der Sammlung und der Ana- und zeigt, wie sie mit Marktbedingungen und Stra-
lyse der PIMS-Daten angewandten Methoden wer- tegiewahl zusammenhăngt. Im zwolften Kapitel un-
den im dritten Kapitel erortert; zusatzliehe Verfah- tersuehen wir Aspekte der Formulierung integrier-
rensdetails sind in den Anhangen A und B zu fin- ter Strategien fUr Cluster verbundener Gesehafts-
den. einheiten.

14
Zweites Kapitel

Mit Strategien zum Erfolg


Im ersten Kapitel haben wir einige der allgemeinen Diese Beispiele verdeutlichen die Fragen, auf die
strategischen Prinzipien dargestellt, die durch Un- eine systematische Forschung hilfreiche Antworten
tersuchungen an der PIMS-Datenbank erarbeitet zu geben vermag. Im ersten Beispiel hei/3t das
und dokumentiert wurden. Wie konnen nun Mana- Grundproblem: Geht man von den Merkmalen ei-
ger diese eher allgemeinen Beziehungen auf spezifi- ner Geschăftseinheit und deren Marktbedingungen
sche Probleme der UnternehmensfOhrung anwen- (reale oder hypothetische) aus - wie hoch ist dann
den? Betrachten wir dazu zwei Beispiele aus der Pra- die zu erwartende Rentabilitat der Geschăfts­
xis: einheit? Im zweiten Beispielliegt das Problem in der
Einschătzung, wie sich Ănderungen in der Strategie
Der GeschăftsfUhrer eines gro/3en diversifizier- auf die spăteren Resultate auswirken. Es sind nur
ten Unternehmens mit Sitz in Europa prUfte ein zwei von vielen Management-Situationen, in denen
Angebot Uber den Erwerb eines Geschăftszweigs sich Analysen, die auf PIMS aufbauten, als sehr
eines amerikanischen Unternehmens. Dieser nUtzlich erwiesen. Grundsatzlich hei/3t dies, da/3 die
Kauf wUrde eine Zusammenfassung der auf dem PIMS-Datenbank Rilfe leisten kann, wenn FUh-
Weltmarkt zweit- und viertgro/3ten Wettbewer- rungskrăfte den Erfolg einer Strategie in einer be-
ber bedeuten. Es handelte sich um einen Markt stimmten Situation abschătzen wollen.
mit einem starken, aggressiven MarktfOhrer. Die Bis zu diesem Punkt haben wir die Begriffe "Stra-
Investition konnte nur gerechtfertigt werden, tegie" und "Erfolg" gebraucht, ohne sie zu definie-
wenn die Rentabilităt der neuen, kombinierten ren. In diesem Kapitel wollen wir einen Oberblick
Geschăftseinheit wesentlich hOher sein wUrde Uber die Elemente der Strategie im PIMS-Konzept
als die der Geschăftsbereiche der beiden einzel- geben. Desgleichen werden wir erklăren, wie wir Er-
nen. Wie sah ein angemessenes Gewinnziel fUr folg gemessen haben.
die angestrebte fusionierte Geschăftseinheit
aus? Die Planungsexperten des Unternehmens
nahmen Datenbank lfiid Modelle von PIMS zu
Rilfe und simulierten damit den Erfolg der fu- Was beiDt "Strategie"?
sionierten Geschăftseinheit. Diese Analyse gab
den Ausschlag fOr die endgtiltige Entscheidung "Strategie" ist seit Mitte der 70er Jahre ein au/3erst
zur Investition. populărer Begriff. Es hat einen Boom von strategi-
Die Unternehmensleitung eines fOhrenden Rer- schen Planungsabteilungen, strategischen Beratern
stellers von Arzneimitteln und Korperpflegepro- sowie Biichern und Seminaren zur Strategieplanung
dukten benutzte PIMS fOr die Abstimmung der gegeben. Den Begriff selbst hat man fUr so viele
ihr durch die Leiter der Produktionsabteilungen Dinge verwendet, da/3 er mehr oder weniger zu ei-
unterbreiteten Planungen. Die Unternehmens- nem Synonym fUr "Management" geworden ist.
fUhrung UberprUfte die Planungen anhand von Dementsprechend gibt es eine Vielzahl von Defini-
in der Datenbank gespeicherten Ergebnissen tionen fOr "Strategie". FUr einige schlie/3t z. B. eine
ăhnlicher Geschăftseinheiten. Nach ihrer Aus- Strategie eine Bestimmung von Zielvorstellungen
sage gibt ihr dieser Ansatz mehr Sicherheit bei mit ein. Andere behaupten, daB Zielvorstellungen
der Beurteilung der Prognosen der Produktions- davon zu trennen seien und da/3 Strategie das Mittel
abteilungen. zu ihrer Realisierung seLl
Wir werden nicht der Versuchung erliegen, eben-
falls mit in die Debatte um die richtige Definition
von Strategie einzusteigen. (Es wăre uns sogar weit-
1 Zur Diskussion um die Bedeutung des Begiffs »Strategie" aus lieber gewesen, diesen Begriff Uberhaupt nicht
siehe Andrews, Kenneth R.: The Concept of Corporate
zu gebrauchen. Das hătte jedoch zu einer eher un-
Strategy, Homewood 1971, Kapite12. Henderson Bruce D.:
Henderson on Corporate Strategy, Cambridge 1979, S.3-44. verstăndlichen Terminologie gefUhrt.) In diesem
Ansoff, H. Igor: Corporate Strategy, New York 1965. Buch wollen wir "Strategie" verstehen als:

17
Die vom Management getroffenen MaBnahmen vergroBert werden? Sollen Geschăftseinheiten auf-
und SchlOsselentscheidungen, die den groBten gegeben werden? Wir konnen somit zwischen der
EinfluB auf den finanziellen Erfolg haben. Geschiijtseinheitenstrategie (wie bleibt man kon-
Diese MaBnahmen und Entscheidungen, die kurrenzfăhig in einem bestimmten Unternehmens-
nicht leicht rOckgăngig zu machen sind, bringen bereich?) und der Unternehmensstrategie unter-
in der Regel signifikante Ressourcenbindungen scheiden, die sowohl Fragen der Ressourcenalloka-
mit sich. tion zwischen den Geschăftseinheiten einschlieBt
als auch die Gestaltung eines Portfolios von strate-
gischen Geschăftseinheiten, die sich gegenseitig
In einem verarbeitenden Unternehmen mit nur ei- stutzen.
nem Geschăftsbereich, umfassen strategische MaB- Der organisatorische Aufbau der meisten GroB-
nahmen und Entscheidungen u. a. solche, die sich unternehmen zeigt die Notwendigkeit der Planung
auf die Produktlinie, die Beschaffung, den Umfang und Erfolgsmessung sowohl auf der Ebene der Ge-
der Automatisierung, die Distributionskanăle, schăftseinheiten als auch auf der Gesamtunterneh-
grundlegende Ansătze zur Preisgestaltung und die mensebene. Schon in den 20er Jahren begannen, wie
Wertschopfungstiefe beziehen. Jeder dieser Berei- der Historiker Alfred Chandler belegt, Unterneh-
che hat, zumindest potentiell, einen signifikanten men wie General Motors, Du Pont und General
EinfluB auf die Wettbewerbsposition der Firma, auf Electric, die in Produktdivisionen aufgeteilte Unter-
deren Umsatzrendite sowie auf den Kapitalbedarf. nehmensform zu Obernehmen. 2 Der Leiter einer
Zudem sollten die verschiedenen Bereiche als Teile Produktdivision in einem solchen Unternehmen er-
eines konsistenten, klar gegliederten Gesamtmu- arbeitet die Strategie der Produktdivision (inner-
sters entwickelt werden. halb der Grenzen, die durch die Gesamtunterneh-
In einem diversifizierten Unternehmen, das in menspolitik festgelegt sind) und er ist dafOr wie fOr
mehreren oder vielen Branchen tătig ist, gibt es eine den Erfolg der Produktdivision allein verantwort-
zweite Ebene strategischer Fragen. Das Manage- lich.
ment eines solchen Unternehmens muB sich nicht In jOngerer Zeit haben sich, als Teil des in den 70er
nur mit den Entscheidungen und MaBnahmen einer Jahren aufgekommenen Trends zum strategischen
jeden einzelnen Geschăftseinheit befassen, sondern Management, die traditionellen Produktdivisions-
auch mit den Fragen: In welche Geschăftseinheiten strukturen zahlreicher fOhrender Unternehmen ge-
soll investiert werden? Sollen Geschăftseinheiten ăndert. Zum Zweck der Strategieformulierung sind
strategische Geschăftseinheiten (SGEs) so definiert
worden, daB sie bestehenden Abgrenzungen der
Produktdivisionen entsprechen konnen, aber nicht
mOssen. 3 Normalerweise sind SGEs Unterbereiche
traditioneller Produktdivisionen, die bei GroBun-
ternehmen in der Regel bestimmte Produktlinien,
2 Chandler, Alfred D. Jr.: Strategy and Structure, Cambridge Kundengruppen oder geographische Mărkte um-
1962. fassen. Beispielsweise Obernahm zu Beginn der 70er
3 Hali, William K.: SBUs: Hot New Topic in the Management Jahre die Norton Company ein neues strategisches
of Diversification, in: Business Horizons, Februar 1978,
Planungssystem, das in SGEs organisiert war. 4 In
S.l7-25.
4 Der 1976 von der Norton Company verfolgte Ansatz der Nortons breiter Palette von Schleifmitteln (abra-
strategischen Planung wird beschrieben bei Aguilar, Fran- sives) wurden separate SGEs definiert fOr US
cis J.: Norton Company: Strategic Planning for Diversified Coated Abrasives, US Bonded Abrasives, European
Operations, in: Harvard Business School Case Services Coated Abrasives usw. Robert Cushman, zu dieser
No.9-377-044. 1976. Splitere Weiterentwicklungen be-
schreibt Aguilar in: Norton Company: The Evolution of Zeit Vorstandsvorsitzender von Norton, erklărte die
Strategic Management, in: HBS Case Services No. Vorgehensweise damit, daB man Strategien besser
9-384-024, 1984. fOr getrennte strategische Geschăftseinheiten mit

18
ganz unterschiedlichen Wettbewerbspositionen, Die grundlegenden Dimensionen
Marktbedingungen und Rentabilitătsdaten festle- der Strategie
gen kann. Dartiberhinaus war die Unternehmens-
fUhrung dadurch eher in der Lage, Ressourcen zwi- Wir haben Strategie - auf SGE-Ebene wie auch auf
schen den SGEs wirksam zu verteilen, indem man Gesamtunternehmensebene - als Menge aller
sie innerhalb eines gemeinsamen "Portfolio"-Rah- MaBnahmen und Entscheidungen definiert, die den
mens verglich. Erfolg signifikant beeinflussen. Wir miissen aber
Wăhrend der letzten 15 Jahre haben zahlreiche zugestehen, daB in diesem Buch nicht alles, was un-
andere Unternehmen strategische Geschăftseinhei­ ter diese Definition fallen kann, abgedeckt wird.
ten als Bausteine fUr ihre Planung tibernommen. All Das Grundkonzept des PIMS-Programms liegt von
diese Methoden zi elen auf die Erleichterung des Anfang an in der Untersuchung moglichst vieler Di-
Prozesses der Strategiebildung und der spăteren Be- mensionen von Strategie, gestiitzt auf zwei Krite-
wertung der Ergebnisse fiir SGEs, die sich in bezug rien: a) allgemeine Relevanz fUr alle Branchen und
auf Markt, Konkurrenz, Fertigung/Betriebssy- b) MejJbarkeit.
steme und andere Faktoren unterscheiden. Da die am PIMS-Programm beteiligten Unter-
In diesem Buch richten wir unser Hauptaugen- nehmen vi elen unterschiedlichen Branchen zugeho-
merk auf die Beziehungen zwischen Strategie und ren, haben wir keine Anstrengungen unternommen,
Erfolg auf der Ebene einzelner strategischer Ge- Strategieprobleme zu erforschen, die in nur ei ner
schăftsbereiche oder, anders ausgedriickt, auf der Branche anfallen. Z. B. hat die wettbewerbliche
SGE-Ebene. Die meisten der in der PIMS-Daten- Neuordnung der amerikanischen Luftfahrt neue
bank gespeicherten Informationen beziehen sich Moglichkeiten fiir Fluglinien bei der Wahl der von
auf Geschăftseinheiten. Somit befaBt sich vieles, ihnen angeflogenen Stădte geschaffen. Ob und wie
was wir iiber Strategie sagen, mit strategischen man sich diesen neuen Moglichkeiten stellen sollte,
MaBnahmen und Taktiken, die Fiihrungskrăfte er- war in der Tat eine wichtige strategische Frage fUr
greifen konnten, die entweder in einem Unterneh- die Fluggesellschaften, wie das bedauerliche Bei-
men fUr eine Geschăftseinheit oder aber fUr ein Un- spiel der Frontier Airlines Mitte der 80er Jahre ge-
ternehmen mit einem einzigen Geschăftsbereich zeigt hat. Wir haben weder diesen noch andere bran-
verantwortlich sind. chenspezifische Strategieaspekte untersucht. Statt
Der Erfahrungspool, den die PIMS-Datenbank dessen haben wir uns auf "gemeinsame strategische
darstellt, ist auch relevant bei Strategien fiir Ge- Nenner" konzentriert. Die von uns untersuchten
samtunternehmen. Man kann z. B. das Gewinnpo- grundlegenden Strategiedimensionen sind in Abbil-
tential zahlreicher unterschiedlicher Geschăftsein­ dung 2-1 aufgefUhrt.
heiten in einem Unternehmensportfolio auf der Dariiber hinaus beschrănken sich unsere strategi-
Grundlage ihrer derzeitigen Wettbewerbsposition schen Ansătze auf Dimensionen, die quantifizier-
und der kiinftig zu erwartenden Verănderungen bei bar und bewertbar sind. Wir haben z. B. untersucht,
Faktoren wie MarktgroBe, Produktqualităt und wie die Rentabilităt mit der Wertschopfungstiefe ei-
Produktinnovationen bestimmen. Diese Art der Be- ner Geschăftseinheit zusammenhangt (vgl. achtes
wertung kann von groBem Vorteil bei der Entschei- Kapitel). Zwar gibt es eine lebhafte Diskussion dar-
dungsfindung iiber die Ressourcenallokation sein. iiber, wie nun die Wertschopfungstiefe gemessen
Ăhnlich kann die Diagnose des Gewinnpotentials, werden sollte, doch ist man sich allgemein dariiber
das ein Unternehmen in sich birgt, auf der Grund- einig, daB Geschăftsbereiche hinsichtlich ihres Inte-
lage der PIMS-Erfahrungen einen Leitfaden fUr grationsgrades voneinander abweichen und daB die
Entscheidungen iiber Akquisitionen oder Verkăufe Entscheidung, die Wertschopfungstiefe zu erhohen
von Geschăftseinheiten darstellen. Beispiele der oder zu reduzieren, in der Regel eine wichtige Ent-
Anwendung von PIMS auf die Bewertung von Stra- scheidung ist. Festzustellen ist, daB sie zumindest
tegien auf Portfolio-Ebene geben wir im zwolften grundsătzlich gemessen werden kann. Hingegen
Kapitel. gibt es andere strategische Komponenten, die nicht

19
Einige Hauptdimensionen der Unternehmensstrategie

- ProduktlDienstieistungs-MaBnahmen
- Qualităt von ProduktlDienstleistung
- Relative Rate der Hăufigkeit der Einfiihrung neuer Produkte
- MaBnahmen der Preisgestaltung
- Marketingprogramme
- AuBendienst
- Werbung
- Verkaufsforderung
- Investitionsstrategie
- Mechanisierung/Automatisierung von Betriebsablăufen
- Kapazitătserweiterungen
- Lagerbestandsniveau
- Arbeitsproduktivităt
- Wertschopfungstiefe (vertikale Integration)
- Forschung und Entwicklung

Abb.2-1

so einfach oder sogar iiberhaupt nicht zu messen bildung 2-1 gezeigten Strategiedimensionen. Sie alle
sind. Man hat z. B. immer wieder die Frage nach sind, zumindest innerhalb gewisser Grenzen, auf
dem groBen EinfluB des Faktors Unternehmenskul- "Markteroberung" ausgelegt. Die tatsachlich ver-
tur diskutiert. 5 Zweifellos unterscheiden sich Un- fiigbaren Wahlmoglichkeiten unterliegen durch die
ternehmen in bezug auf ihre Kultur und diese Unter- Technologien, die bei bestimmten Branchen einsetz-
schiede wirken sich auf den Unternehmenserfolg bar sind, durch Kapital oder Arbeitskrafte sowie
aus. Wir kennen jedoch keine Methode, die Unter- durch eine bestimmte Unternehmenspolitik gewis-
nehmensphilosophie, die Managementablaufe oder sen Beschrankungen.
die Personlichkeitsfaktoren zu messen, die die Un- Bei einer etablierten Geschăftseinheit ist der Rah-
ternehmenskultur konstituieren. Folglich haben wir men der strategischen Wahlmoglichkeiten naturge-
keinen Versuch unternommen, dieses oder andere maB sehr vieI enger. Im Gegensatz zu einem neu ge-
Gebiete zu erforschen, bei denen eine Quantifizie- griindeten Geschăftsbereich muB ihre kiinftige Stra-
rung oder gar Bewertung gleichermaBen schwierig tegie von ihrer derzeitigen Wettbewerbsposition
ware. ausgehen, die wiederum das Ergebnis der in der Ver-
gangenheit gewăhlten Strategien ist.
Bei der Beurteilung der Wettbewerbsposition ei-
Die Wettbewerbsposition ner Geschaftseinheit muB die UnternehmensfUh-
rung deren Position im Vergleich zur Konkurrenz in
Bei der Erarbeitung von Planen fUr neue strategi- Betracht ziehen, und zwar in sămtlichen in Abbil-
sche Geschaftseinheiten besteht in der Regel noch dung 2-1 aufgefUhrten Dimensionen.
eine betrachtliche Wahlfreiheit fiir samtliche in Ab- Jeder der dort aufgefiihrten Faktoren hat einen
signifikanten EinfluB auf den Erfolg. Dariiber hin-
aus sind sămtliche Faktoren eng miteinander ver-
5 Zur Diskussion der Unternehmenskultur, vgl. Schein, Ed- bunden. Es ist beispielsweise selten moglich, Premi-
gar H.: Organizational Culture and Leadership, San Fran- umpreise fur Produkte oder Dienstleistungen min-
cisco 1985. derer Qualitat zu verlangen. Ăhnlich ist Arbeits-

20
produktivităt normalerweise mit dem Grad der Au- Zweitens wird Erfolg innerhalb eines bestimm-
tomation verbunden, und der Nutzen eines Pro- ten Zeitraums sehr stark von der anfănglichen
gramms zur Produktverbesserung ist gegen die Be- Wettbewerbsposition und den derzeitigen strate-
lastungen der hierzu erforderlichen erhohten Inve- gischen Schachztigen bestimmt. Dies weist dar-
stitionen abzuwăgen. auf hin, da/3 wir die Wirkungen der Ausgangs-
Eine Schltisseldimension der Wettbewerbsposi- position und der Verănderungen in einem be-
tion ist neben den bereits erwăhnten Dimensionen stimmten Zeitraum trennen mtissen, wenn wir
der Marktanteil einer Geschăftseinheit. Der Markt- Ma/3stăbe entwickeln wollen, die angeben, in
anteil kann sowohl als Teil eines Gesamtmarktes, in welchem Verhăltnis der Erfolg zur Strategie
dem ein Unternehmensbereich operiert, gemessen steht.
werden als auch im Verhăltnis zu einem oder mehre-
ren fUhrenden Konkurrenten. Beide Konzepte sind
von Bedeutung: Sie sind Indikatoren ftir die relative Anpassung der Strategie an den Markt
GroBe einer Geschăftseinheit, fUr die Wettbewerbs-
stărke und fUr die Verhandlungsmacht gegentiber Der Einflu/3 von Markt- und Branchenfaktoren auf
Lieferanten und Kunden. den Unternehmenserfolg ist allgemein anerkannt.
Als MaB fUr die Wettbewerbsposition und als Bei Finanzanalysen, die die Gewinnaussichten eines
strategisches ZieI spielt der Marktanteil in sămtli­ Unternehmens auswerten sollen, werden z. B. routi-
chen Portfolio-Planungsansătzen, die in den letzten nemă/3ig Aspekte wie erwartetes Marktwachstum,
Jahren von so vielen amerikanischen und europă­ Inflationsrate und das Verhăltnis Arbeitgeber -
ischen Unternehmen tibernommen wurden, ei ne Gewerkschaft untersucht. Von ali diesen Faktoren
herausragende Rolle. In einigen bekannten Erorte- wei/3 man, da/3 sie zusammen mit anderen, mehr
rungen tiber strategisches Management wird die branchenspezifischen Faktoren die Rentabilităt al-
Ausweitung des Marktanteils so behandelt, als sei ler auf einem Markt tătigen Geschăftseinheiten be-
dies bereits eine Strategie. Diese Anwendung ist in einflussen.
unseren Augen irrefUhrend. Eine bestimmte GroBe Die Beziehung zwischen Merkmalen des Mark-
des Marktanteils zu erreichen oder einen Marktan- tes/der Branche und der Rentabilităt ist auch von
teil einfach so weit wie moglich aufzubauen - das Wirtschaftswissenschaftlern eingehend untersucht
sind noch keine Strategien. Beide konnen jedoch worden. Im Bereich der Industrieorganisationsfor-
zentrale Zielsetzungen fUr ei ne Strategie sein; tat- schung wurden zahlreiche Studien durchgeftihrt,
săchlich sind sie dies auch oft. Damit ist der Grad die bestimmen sollten, wie solche Situationsfakto-
der Verănderung des Marktanteils, der innerhalb ei- ren sich auf die Unternehmensgewinne auswirken.
nes bestimmten Zeitraums erzielt wird, ebenfalls ein Die Studien konzentrieren sich gewohnlich auf die
wichtiger Erfolgsma/3stab. Durchschnittsgewinne ganzer Branchen statt auf
Bei der Bestimmung von Geschăftserfolg beein- einzelne Wettbewerber, da bis vor kurzer Zeit der
flussen sich Wettbewerbsposition und Strategie in Forschung nur Daten zur VerfUgung standen, die
zweierlei wichtiger Hinsicht gegenseitig: sich auf Branchen bezogen. (lnformationen aus Ge-
schăftsberichten der illesamtunternehmen sind fUr
Erstens hăngen die strategischen Optionen, die diesen Forschungsbereich wenig hilfreich, da finan-
ei ner Geschăftseinheit zur Verftigung stehen, zielle Daten eines Gesamtunternehmens in der Re-
von deren "Einstiegs"-Position ab. Ein Pro- gel Ergebnisse darstellen, die sich aus mehreren ver-
gramm zur extensiven Produktinnovation, das schiedenen Mărkten und Branchen zusammenset-
mit einer Politik der Premiumpreise einhergeht, zen.)
wtirde einem MarktfUhrer herausragende Er- Das 1974 ins Leben gerufene Branchenfor-
gebnisse einbringen, konnte aber fUr einen Kon- schungsprogramm der amerikanischen Federal
kurrenten mit einem kleinem Marktanteil sinn- Trade Commission hat Finanzdaten fUr Unterneh-
los sein. mensbereiche von mehreren 100 Gro/3unternehmen
21
Erfolgswirksame Markt/Branchen-Faktoren

- Wachstum und Entwicklungsphase des Marktes


- Anstieg der Verkaufspreise
- Grad der Produkt/Dienstleistungs-Standardisierung
- Anbieterkonzentration
- Typische AuftragsgroBe des Kunden und Bedeutung des
Produktes fUr den Kunden
- Grad der gewerkschaftlichen Organisierung der Arbeitskrăfte
- AusmaB der auBenwirtschaftlichen Verflechtung einer Branche

Abb.2-2

mit Sitz in den Vereinigten Staaten gesammelt. ZieI Eine Strategie z.B., die gute Resultate in einem rasch
dieses Programmes, das viele der darin aufgenom- wachsenden Markt hervorbringt, durfte in einem
menen Firmen vehement ablehnten, war es, einge- ausgereiften, langsam weiterwachsenden Markt
hender zu untersuchen, als es bis dahin moglich war, hochst unangebracht sein.
inwieweit Rentabilitat von Branchen- oder Markt-
merkmalen wie z. B. Wachstum, Anbieterkonzen-
tration oder Wettbewerb durch Importe abhangt. Ma6stabe fur den Erfolg
Bis Ende 1985 wurden zahlreiche Studien verOffent-
licht, denen das Branchenforschungsprogramm zu- Die Verbindung von Strategie und Gescbaftserfolg
grunde lag. 6 Diese Untersuchungen zeigen ganz erfordert eine genaue Festlegung, wie Erfolg zu
klar, daB Rentabilitat in der Tat systematisch mit messen ist. Manager versuchen, Gewinne zu maxi-
Veranderungen der Marktsituation zusammen- mieren; das zeigt bereits der Ausdruck "bottom
hangt. In den nachfolgenden Kapiteln stellen wir ei- line" (= Endergebnis). Den ublichen Management-
nige der Ergebnisse des Branchenforschungspro- Verfahren folgend, setzen wir hier zwei MaBstabe
gramms vor und vergleichen sie, soweit moglich, mit fUr Rentabilitat an: Gewinn als Prozentsatz des Vm-
den Beziehungsmustern, die PIMS-gestiitzte For- satzes (ROS) und Gewinn als Prozentsatz des inve-
schung aufgedeckt hat. stierten Kapitals (ROI). In einigen Fallen nehmen
Abbildung 2-2 zeigt die MarktlBranchen-Fakto- wir noch den Cash-flow einer Gescbaftseinheit (er-
ren, die im Rahmen des PIMS-Programms als die wirtschafteter Cash-flow abzuglich verbrauchter
wichtigsten Faktoren fUr den Unternehmenserfolg Cash-flows) als zusatzlichen Erfolgsindikator dazu.
herausgearbeitet wurden. Wie im Falle der Wettbe- Aus welchen GroBen des betrieblichen Rech-
werbsposition, wirken sich diese Faktoren nicht nur nungswesens sich ROI, ROS und Cash-flow auf der
unmittelbar auf Rentabilitat und Wachstum aus, SGE-Ebene zusammensetzen, wird im dritten Kapi-
sondern sie interagieren daruber hinaus mit der tel erklart.
Wettbewerbsposition und der verfolgten Strategie. Der ROI (Return on Investment) ist als Erfolgsin-
dikator eindeutig aufschluBreicher als der ROS (Re-
turn on Sales), da er die erzielten Ergebnisse zu den
6 Eine vom LB Research Program im Februar 1985 zusam- eingesetzten Ressourcen in Relation setzt. Vermut-
mengestellte Bibliographie nennt 26 Aufsătze und 50 Wor- lich aus diesem Grund haben Berichte zu Praktiken
king Papers, die auf LB-Daten basieren. diversifizierter Vnternehmen gezeigt, daB deren
22
tiberwiegende Mehrheit bei der Bewertung des Er- Durchschnittsrentabilităt wăhrend eines mehrjăhri­
folgs von einzelnen Unternehmensbereichen irgend- gen Zeitraumes. Nachfolgend gebrauchen wir
ei ne Variante des ROI gebraucht. 7 Wir haben auch hauptsăchlich die durchschnittlichen ROS- und
den ROS eingesetzt, da er ein gebrăuchlicher Renta- ROI-Werte fUr Vierjahres-Zeitrăume als Grundlage
bilitătsindex ist und zusătzliche Aufschliisse dar- fUr den Vergleich von Alternativstrategien.
tiber gibt, wie sich ei ne Strategie auf den Erfolg aus- Selbst wenn die Rentabilităt, tiber einen Zeitraum
wirkt. Wie die hăufig angewandte Du Pont-Formei von mehreren J ahren berechnet oder geschătzt wird,
zeigt, hăngt der ROI von zwei Schltisselfaktoren ab: ist sie noch kein vollstăndiger MaBstab ftir Unter-
Umsatzrendite (ROS) und Kapitalumschlag. Ge- nehmenserfolg. Strategien, die gegenwărtige Ge-
brauchen wir ROS und ROI, so konnen wir zwi- winne maximieren sollen (selbst, wenn "gegenwăr­
schen diesen beiden Komponenten unterscheiden. tig" bis zu vier Jahre bedeuten kann), konnen die Le-
Wie immer Rentabilităt eines Unternehmensbe- bensfăhigkeit einer Geschăftseinheit Iăngerfristig
reichs auch gemessen wird, sie kann von Jahr zu schwăchen oder gar vernichten. In den 80er Jahren
Jahr sehr unterschiedlich ausfallen, und zwar ent- hat man an amerikanischen Managern und Investo-
weder aufgrund wirtschaftlicher Bedingungen oder ren hăufig kritisiert, daB sie kurzfristige Erfolge auf
aufgrund von Taktiken und Bilanzierungspraktiken Kosten langfristiger Wettbewerbsstărke in den Vor-
von Managern, die es diesen eriauben, die "richti- dergrund stellen. 8 Vermutlich als Antwort auf die
gen Werte" zu erreichen. Ftir die Bewertung von Kritik haben zahlreiche Ftihrungskrăfte von Unter-
Strategien sind diese jăhrlichen Schwankungen irre- nehmen den Standpunkt eingenommen, es sei ihre
levant. Die Ergebnisse einer Strategiewahl zei gen Aufgabe, das Vermogen der Aktionăre oder den
sich fUr gewohnlich nur tiber einen Zeitraum von Wert der Geschăftseinheit aus der Sicht der Aktio-
mehreren Jahren, und die angemessene KenngroBe năre ("shareholder value") zu maximieren oder zu-
fUr den Effekt einer solchen Wahl ist deshalb die mindest zu vermehren. Das hieraus gefolgerte Ziei
des Managements ist eine Kombination von laufen-
der Rentabiiităt und Wertsteigerung der Geschăfts­
einheit, die in Făllen, in denen Trade-offs zwischen
den Subzielen entstehen, einigermaBen ausge-
glichen ist. Sicherlich bedarf es mehrerer Jahre, um
vieIe Arten von strategischen Verănderungen durch-
zufUhren und die Ergebnisse sichtbar werden zu las-
sen. Unter diesem Gesichtspunkt wtirde ein idealer
MaBstab fUr den Unternehmenserfolg sowohl die
kurzfristigen Effekte einer Strategie als auch deren
7 Die Verwendung des ROI als ErfolgsmaB von Divisionen moglichen EinfiuB auf den langfristigen Marktwert
wird behandelt bei Rappaport, Alfred und Lerner, Eugene des Eigenkapitals berticksichtigen. Ober einen aus-
M.: Segment Reporting for Managers and Investors, Natio- reichend groBen Zeitraum ist es zumindest nach-
nal Association of Accountants, New York 1972. Vancil, Ri-
trăglich nicht schwer, dies fUr ein Unternehmen als
chard E: Decentralization: Managerial Ambiguity by De-
sign, Financial Executives' Research Foundation, Home- Ganzes zu erarbeiten. Das "Aktionărsvermogen",
wood 1978. Vgl. auch Reece, James S. und Cool, William das innerhalb eines bestimmten Zeitraumes ge-
R.: Measuring Investment Center Performance, in: Har- schaffen wurde, sind die von den Anteilseignern be-
vard Business Review, Mai-Juni 1978, S.28-35. zogenen Dividenden zuztiglich/abztiglich der Ăn­
8 Vgl. Hayes, Robert und Abernathy, William E: Managing
Our Way to Economic DecIine, in: Harvard Business Re-
derung des Marktwertes der Aktie. Prognosen ftir
view, Januar-Februar 1979, S.133ff. Die Verbindung zwi- Verănderungen beim Aktionărsvermogen, dessen
schen der Messung des Mangement-Erfolgs und institutio- Schaffung von einem Unternehmen zu erwarten ist,
nellen Anlagepraktiken wird behandelt von Ellsworth, Ri- sind natiirlich weitaus schwieriger. Doch zumindest
chard R.: Capital Markets and Competitive DecIine, in:
ist eine klare Definition dessen, was zu prognostizie-
Harvard Business Review, September-Oktober 1985,
S.171-183. ren ist, moglich.

23
Auf der SGE-Ebene innerhalb eines Unterneh- Erfolg - im Vergleich WOZU?
mens ist die Definition eines angemessenen MaBsta-
bes fiir ,~ertschaffung" ("value creation") kompli- Ganz gleich, wie man Erfolg auch definiert, die tat-
zierter. Geschăftseinheiten als solche zahlen weder săchlichen Resultate miissen im Verhăltnis zu einem
Dividenden noch geben sie Stammaktien aus und bestimmten Standard gemessen werden. Drei allge-
verkaufen sie auf dem offenen Markt. Trotzdem ist mein gebrăuchliche Standards sind a) Erfahrungen
es moglich, bei der Messung der Vergangenheitser- aus der Vergangenheit eines Unternehmens oder ei-
folge oder bei der Schătzung kiinftigen Erfolgs auf ner Geschăftseinheit, b) der Erfolg anderer in der-
SGE-Ebene dieselbe Logik wie auf Gesamtunter- selben Branche und c) die Kapitalkosten.
nehmensebene anzuwenden. Dieser Ansatz, der mit Setzt man sich bestimmte Ziele und bewertet vor-
"value-based planning" (wertbezogene Planung) liegende Ergebnisse auf der Grundlage friiher er-
bezeichnet wird, ist in den letzten J ahren von mehre- brachter Leistungen, so liegt die Logik dieses Vorge-
ren Beratungsunternehmen propagiert worden und hens auf der Hand. Es fiihrt zu dem fast einheitli-
wird nunmehr fUr viele Branchen verwendet. chen Jahresvergleich in regelmăBig erscheinenden
Value-based planning, auf einzelne Geschăftsein­ internen Geschăftsberichten. Es fUhrt ebenso zu der
hei ten angewendet, bedeutet, daB die Effekte einer weitverbreiteten Praxis, die Vergiitung der Fiih-
empfohlenen Strategie anhand zweier Komponen- rungskrăfte an die jăhrliche Gewinnsteigerung zu
ten gemessen werden: koppeln. Dieser Ansatz zeigt jedoch auch ganz
deutliche Schwăchen: War friiher der "Erfolg" aus-
Die Cash-flows, die innerhalb eines bestimmten gesprochen bescheiden, diirfte auch eine starke Ver-
Zeitraumes erwirtschaftet werden sollen. Da die besserung kein Grund zur Freude sein. Umgekehrt
Cash-flows iiber einen Zeitraum von mehreren gilt: War der Erfolg aus auBergewohnlichen Griin-
Jahren zustandekommen, miissen sie mit einer den ungewohnlich hoch, so wăre es unrealistisch,
angemessenen Rate abgezinst werden. Ziele zu setzen, die darauf aufbauen. Daher geht
Die Verănderung des Marktwertes der Ge- man intuitiv davon aus, daB irgendeine Norm exi-
schăftseinheit zwischen Anfang und Ende des stiert, mit der ROS, ROI oder jede andere Kenn-
Planungszeitraumes. Da es fUr das Eigenkapital groBe verglichen werden kann.
einer Geschăftseinheit keinen tatsăchlichen Eine solche naheliegende Erfolgsnorm ist das
Marktwert gibt, muB ein fiktiver Wert geschătzt Durchschnittsergebnis von Unternehmen in der
werden. Dabei wird ein Bewertungsmodell ein- gleichen Branche. Die Begriindung hierfiir liegt
gesetzt, das aus einer Analyse der Faktoren er- darin, daB Unternehmen derselben Branche gleiche
stellt wird, die die Aktienpreise eines Unterneh- Technologien einsetzen, gleiche Absatzmethoden
mens beeinflussen. anwenden usw.. Folglich konnte das, was eine Bran-
che als herausragenden Erfolg bezeichnet, in einer
Unsere Methode der Schătzung von ,~ertsteige­ anderen Branche als "eben so gerade" durchgehen
rung" fUr Geschăftseinheiten wird im elften Kapitel oder sogar besorgniserregend sein. So erzielte im
erklărt, wo wir zeigen, wie einige der grundlegenden Jahre 1984 Deere & Company einen Gewinn von
Strategiedimensionen mit langfristigem Erfolg ver- 5,7% bezogen auf das Eigenkapital. Seine groBen
kniipft sind. Konkurrenten - Allis Chalmers, International
Harvester und Massey-Ferguson - berichteten alle
iiber Verluste; die beiden letzteren hatten eine nega-
tive Eigenkapitaldecke. 9 Sollte unter diesem Ge-
sichtspunkt der 1984er Erfolg von Deere als hervor-
ragend beurteilt werden? Sicherlich nicht in anderen
9 Die Zahlen sind dem Forbes Magazine: 37th Annual Report
Branchen, da der durchschnittliche Gesamt-ROE
on American Industry, vom 14.Januar 1985 entnommen. (Return on Equity) der amerikanischen GroBunter-
Es handelt sich um Werte des ROE nach Steuern. nehmen bei 13,4070 lag.

24
Eine ReferenzgroBe fOr finanziellen Erfolg gilt je- Die Beziehung dieser Faktoren zeigt Abbildung
doch fOr samtliche Branchen: die Kapitalkosten. 2-3 in dem "PIMS-Paradigma der Wettbewerbsstra-
Selbst, wenn die Rentabilitat eines Unternehmens tegie". Die Pfeile in diesem Diagramm sollen zeigen,
weit iiber dem Durchschnittsniveau seiner Branche daB jeder der drei Bereiche von EinfluBfaktoren ei-
liegt, so ist sie ungeniigend, wenn sie unter den Ko- nen unmittelbaren EinfluB auf den Ertrag hat, und
sten liegt, die das Unternehmen fiir die Ausstattung daB zwischen den Faktoren Wechselwirkungen be-
mit Fremd- und Eigenkapital aufzubringen hat. stehen. Kurzfristig wird die Strategie durch die
Dem oben erwahnten Gedanken des "Shareholder Wettbewerbsposition und durch die Bedingungen
Value" liegt genau dieser Punkt zugrunde. Wenn ein der Marktstruktur beschrankt. Im Laufe der Zeit
Unternehmen Investitionen tatigt, deren Ertrage wird die Wettbewerbsposition durch friihere Strate-
unter den Kapitalkosten liegen, bedeutet das eine gien und durch Ergebnisse gepragt, und beide fOh-
Wertminderung aus der Sicht der Aktionare. Unter- ren zu Veranderungen in der Marktstruktur.
nehmenswert wird abgebaut durch das Sinken des Wir erheben nicht den Anspruch, das PIMS-
Marktwertes einer Unternehmensaktie im Verhălt­ Paradigma der Wettbewerbsstrategie umfasse alles,
nis zu ihrem Buchwert. was den Erfolg einer Geschăftseinheit beeinfluBt.
Rentabilitat, Wachstum und andere Erfolgsdimen-
sionen werden ebenfalls durch Faktoren wie Be-
Das PIMS-Paradigma standsbewertungsmethoden (z. B. FIFO vs. LIFO)
der Wettbewerbsstrategie sowie durch branchen- oder unternehmensspezifi-
sche Bedingungen beeinfluBt, z. B. Ănderung der
In diesem Kapitel haben wir verdeutlicht, daB der Offentlichen Marktregulierung, Schwankungen bei
Erfolg einer Geschăftseinheit von drei groBen Fak- Wechselkursen oder Arbeitskonflikten. ledoch er-
toren abhăngt: Charakteristika des Marktes, in dem klaren die allgemeinen, meBbaren Faktoren in Ab-
ein Unternehmensbereich operiert, seine Wettbe- bildung 2-3, nach der Glattung um jahrliche
werbsposition in diesem Markt und die Strategie, Schwankungen, den GroBteil der Varianz der Renta-
die er verfolgt. bilitatssabweichungen bei den Geschăftseinheiten.

Das PIMS-Paradigma der Wettbewerbsstrategie

Marktstruktur Strategie & Taktiken Erfolg/Leistung


- Marktdifferenzierung - Preispolitik - Rentabilitiit
- Marktwachstumsrate __ . (ROS. ROI etc.)
- Markteintrittsbedingungen - F&E-Ausgaben
- Gewerkschaftliche Organi- - Wachstum
sierung - Einfiihrung neuer Produkte
- Kapitalintensităt - Cash-flow
- Auftragsgr08e - Veriinderung der relativen
Oualităt und der Produktl r--- - Wertsteigerung
Dienstleistungspalette
- Aktienkurs
Wettbewerbsposition f- - Marketingaulwendungen

- Distributionskanăle
- Relative Oualităt
- Relativer Marktanteil - Relative vertikale Integration
- Relative Kapitalintensităt
- Relative Kosten
10-------- 1
t I
- - - - - - - - - - - - - - - - __ 1

Abb.2-3

25
(Fur ei ne Erorterung dieses Aspektes unter statisti- werbsstrategie erarbeitet und weiterentwickelt.
schen Gesichtspunkten, vgl. das dritte Kapitel). Es stellt den Gedanken in den Vordergrund, die
Das PIMS-Paradigma der Wettbewerbsstrategie Position eines Unternehmens und seine Politik
schlieBt Gedanken aus mehreren wichtigen Tradi- im Verhăltnis zur Konkurrenz seien die Punkte
tionen und Philosophien der Forschung mit ein: mit dem stărksten Gewicht.
Manager und Planungsexperten bei General
Die These, daB Unterschiede in der Marktstruk- Electric entwickelten Methoden fUr die Bewer-
tur die Rentabilităt stark beeinflussen, ist einge- tung von Wettbewerbsposition und Erfolg, die
hend durch Forschungsvorhaben im Bereich der einen Vergleich unterschiedlicher Produktberei-
Industrieorganisation untersucht worden. che zulieBen. Sie fUhrten auch das Konzept der
Wie schon zuvor erwăhnt, haben sich Wirt- Geschăftseinheit und des bedienten Marktes
schaftswissenschaftler traditionell darauf kon- ein, die die Grundbausteine der Strategieanalyse
zentriert, Unterschiede in der durchschnittli- bei PIMS und anderen darstellen.
chen Rentabilităt von Branchen zu erklăren, an-
statt ihr Augenmerk dabei stărker auf Ge- Verbinden wir all diese Gedanken, so kommen wir
schăftseinheiten zu richten. Trotzdem zeigen zu einem komplexen Paradigma oder Modell fUr
ihre Untersuchungen durchaus die Bedeutung Wettbewerbsstrategie. Die PIMS-Prinzipien sind
von Faktoren wie Marktwachstum und Markt- komplex, wir glauben aber, daB die Interaktionen
eintrittsbeschrănkungen. von Marktstruktur, Strategie und Erfolg wesentlich
Autorităten im Bereich der Unternehmenspoli- realistischer erfaBt werden als bei einfachen Dar-
tik, darunter besonders jene an der Harvard Bu- stellungen von Beziehungsmustern einzelner Fakto-
siness School, haben das Konzept der Wettbe- ren.

26
Drittes Kapitel

Aus Erfahrungen lernen:


Der PIMS-Ansatz
In ihrem Buch "A Passion for Excellence" I nennen dem Programm anzuschlieBen. Diese Unternehmen
Thomas Peters und Nancy Austin PIMS die "welt- bildeten unsere Ausgangsbasis; sie lieferten Infor-
weit umfassendste Datenbank fUr strategische In- mationen und leisteten finanzielle Beitrage.
formationen". Wir kOnnen noch einen Schritt wei- General Electrics interne Bemiihungen, die eige-
ter gehen: PIMS ist einzigartig. Es ist die einzige in nen strategischen Erfahrungen zu analysieren, be-
der Welt existierende Datenbank fUr Unterneh- gannen in den 60er Jahren. 2 Bis Anfang der 70er
mensstrategie, die eine Vielzahl verschiedenster Jahre hatten diese Arbeiten unter der Leitung von
Branchen, Produkte und Markte abdeckt. Sidney Schoeffler ein statistisches Modell ent-
In diesem Kapitel beschreiben wir kurz die Ge- wickelt, das als PROM (Profit-Optimizing Model)
schăftseinheiten, die in der PIMS-Datenbank ge- bekannt wurde, Die UnternehmensfUhrung von GE
speichert sind, sowie unsere BewertungsmaBstabe und die Mitarbeiter verwendeten PROM, um Plane,
der Wettbewerbsposition, Strategie, MarktlBran- die von den Leitern bestimmter Betriebseinheiten
chen-Bedingungen und Erfolg. Hinzu kommt ein eingereicht wurden, auf deren Eignung hin zu prii-
Oberblick iiber die wichtigsten Beziehungen zwi- fen. Zwar bot das System wertvolle Inputs fUr die
schen strategischen EinfluBgrOBen und Erfolg als Planung, doch fragten sich einige GE-Manager, ob
Hintergrundinformation fUr die eingehende ErOrte- die in PROM enthaltenen Beziehungen zwischen
rung in spateren Kapiteln dieses Buches. Eine ge- Strategie und Erfolg nur fUr GE-unternehmensspe-
nauere Beschreibung der Datenbank erfolgt in An- zifische Geschăftseinheiten giiltig waren. Daher
hang A, wahrend Anhang B Verfahrensdetails zu kam man auf die Idee, diesen Ansatz zu erweitern,
den statistischen Methoden und Ergebnissen ent- d. h. andere Unternehmen aufzufordern mitzuma-
hălt. chen.
Das PIMS-Programm war sofort ein Erfolg.
Nach Ablauf der Pilotprojekt-Phase war die Daten-
bank bis Ende 1972 auf 57 Unternehmen und 620
Hintergrund des PIMS·Programms Geschăftseinheiten gewachsen. 3 1975 grtindete
Schoeffler eine eigenstandige Organisation, das
Das PIMS-Programm zur Forschung im Bereich der Strategic Planning Institute (SPI), das die PIMS-
"Marktstrategien" begann 1972. Anfanglich hatte Untersuchungen weiterfiihren und spater Aus- und
es den Charakter einer explorierenden Untersu- Fortbildungsprogramme organisieren solIte. Zu-
chung, organisiert vom Marketing Science Institute, dem solIten die Unternehmen, die an dem Pro-
einem Forschungsinstitut, das der Harvard Busi- gramm teilnahmen, Beratungsdienstleistungen er-
ness School angegliedert ist. Die erfolgreiche An- halten. Das SPI war und ist ein gemeinniitziges In-
wendung des PIMS-Ansatzes bei General Electric stitut, das von Vertretern seiner Mitgliedsunterneh-
half, 36 weitere Unternehmen zu iiberzeugen, sich men geleitet wird. Anfang der 80er Jahre erOffnete
das SPI, da sich seine Aktivitaten in Europa ver-
stiirkten, eine Niederlassung in London und tat sich
in Skandinavien mit der Indevo Beratungsgruppe
zur PIMS AB zusammen.
1 Peters, Thomas und Austin, Nancy: A Passion for Excel- Im Laufe der Jahre haben sich mehr als 450 Un-
lence, New York 1985, S. 53. ternehmen iiber unterschiedliche Zeitraume hinweg
2 Eine Darstellung der ersten Erfahrungen von General Elec-
am PIMS-Programm beteiligt. Einige haben von
tric mit quantitativen strategischen Planungsmodellen wird
gegeben von Springer, C. H.: Strategic Management in Ge- Anfang an kontinuierlich mitgearbeitet, andere ha-
neral Electric, in: Operations Research, November- ben auf PIMS als Instrument ftir die groBangeleg-
Dezember 1973, S.l177-1182. ten Strategietiberpriifungen zuriickgegriffen, die in
3 VgI. Schoeffler, Sidney, Buzzell, Robert D. und Heany, Do- unregelmăBigen Abstanden im Zusammenhang mit
nald E: Impact of Strategic Planning on Profit Perfor-
mance, in: Harvard Business Review, Mărz-April 1974, Veranderungen im Unternehmensmanagement
S.l37-145. durchgefUhrt werden.

29
Geschăftseioheiteo uod bedieote Mărkte tete Schleifmittel und geklebte Schleifmittel als se-
parate Einheiten behandelt. 4 Der Vorstand von
Die Konstruktion der PIMS-Datenbank steht auf Norton erkannte, daB diese beiden Produktlinien
zwei konzeptionellen Grundpfeilern: der Geschiijts- weitestgehend von unterschiedlichen Kundenkrei-
einheit und dem von ihr bedienten Markt. sen und fOr unterschiedliche Anwendungen erwor-
Wie schon im zweiten Kapitel erwăhnt, ist eine ben wurden. AuBerdem operierte Nortons stărkster
wichtige Dimension aller sogenannten Portfolio- Konkurrent auf dem Markt fOr beschichtete
Planungssysteme, die seit Beginn der 70er Jahre Schleifmittel, 3M, auf dem Markt fOr geklebte
breite Anwendung gefunden haben, der Gebrauch Schleifmittel uberhaupt nicht. Folglich gab es bei
von Planungseinheiten, die nach strategischen Be- den beiden Produktlinien unterschiedliche Strate-
durfnissen und Moglichkeiten definiert werden. gieprobleme, obwohl sie aus demselben Rohmate-
Diese Einheiten, die als Strategische Geschăftsein­ rial hergestellt und durch dieselbe Absatzorganisa-
heit, Strategisches Unternehmenssegment, Pro- tion vertrieben wurden. Aus ăhnlichen Grunden be-
dukt/Markt-Einheit oder mit dem Begriff Pla- handelte Norton seine Betriebe fOr beschichtete
nungs/Kontroll-Einheit bezeichnet werden, sind ty- Schleifmittel in den Vereinigten Staaten und in Eu-
pische Subdivisionen der traditionellen Produktdi- ropa als getrennte Geschăftseinheiten.
visionen, aus denen sich die meisten GroBunterneh- Wenn wir sagen, jede Geschăftseinheit eines Un-
men zusammensetzen. Im PIMS-Programm haben ternehmens sollte ihre eigene Strategie verfolgen, so
wir eine Definition ubernommen, die im wesentli- sprechen wir hier nicht von Unternehmensanarchie.
chen mit der von General Electric ubereinstimmt: Die Strategien von miteinander verbundenen Ge-
Eine Geschăftseinheit ist nach der PIMS-Definition schăftseinheiten solI ten, ja mussen, miteinander
eine Division, eine Produktlinie oder ein anderes koordiniert werden. Geschieht dies nicht, so sind
Profit center eines Unternehmens, das: doppelte Arbeit, widerspruchliche MaBnahmen
und eine verkurzte Sichtweise die Folge, die der
eine genau definierte Menge von verwandten Wettbewerbsstărke eines gesamten Unternehmens
Produkten und/oder Dienstleistungen herstellt ernsten Schaden zufOgen konnen. Nach Meinung
und vermarktet; einiger Beobachter litten zu Anfang der 80er Jahre
einen klar definierten Kreis von Kunden inner- sowohl3M als auch Hewlett-Packard, beides Unter-
halb eines abgegrenzten geographischen Be- nehmen mit einer langen Tradition dezentralisierter
reichs bedient und Fuhrung, unter mangelnder strategischer Koordi-
mit einem genau definierten Kreis von Konkur- nation zwischen einigen ihrer Betriebseinheiten. 5
renten im Wettbewerb steht. Deshalb ist es vielleicht besser, zu sagen, eine Ge-
schăftseinheit sollte eine eigene Strategie verfolgen,
Dieser Definition liegt der Gedanke zugrunde, daB die eine Tei/strategie innerhalb eines breiteren Ge-
eine Geschăftseinheit die kleinste Teileinheit eines samtstrategierahmens darstelIt, als volIstăndige
Unternehmens darstellt, fOr die es sinnvoll er- strategische Unabhăngigkeit zu fordern.
scheint, eine eigene, separate Strategie zu erarbei- Eng verbunden mit der Frage, wie eine strategi-
ten. Ein bereits im zweiten Kapitel erwăhntes Bei- sche Geschăftseinheit zu definieren sei, ist die Frage
spiel hierfOr ist die Norton Company, die beschich- der Definition des von ihr bedienten Marktes. Mit
nur wenigen Ausnahmen bieten Geschăftseinheiten
nicht jedes Produkt oder jede Dienstleistung an, die
4 Eine Fallstudie zu Norton's Ansatz der strategischen Pla- sie anbieten konnten, bzw. sie verkaufen nicht an
nung wird in FuBnote 4 zu Kapitel 1 zitiert. sămtliche Kunden, an die sie verkaufen konnten.
5 Kommentare zu Hewlett Packard erscheinen in o. v.: Hew- Stattdessen beschrănken sie sich auf einige Teilbe-
lett Bets the Store on Spectrum, in: New York Times vom 17.
November 1985, Section 3, S.lff. 3M wird behandelt in:
reiche eines groBeren "Gesamtmarktes". Das Kon-
o. V.: 3M's Search for Strategic Identity, in: Industrial Mar- zept des bedienten Marktes wird in Abbildung 3-1
keting, Februar 1983, S.80ff. dargestelIt.

30
Konzept des "bedienten Marktes"

Eine Geschăftse i nhe i t konze ntriert sich auI einen


Teilbereich des Gesamtmarktes durch :

(1) das Angebot eines fur diesen (2) MarketingmaBnahmen, die


Tei lbereich passenden auI diesen Teilbereich
Produktes abzielen

Gesamt· ...
markt

Abb.3-1

Der bediente Markt ist ein zentrales Konzept in allen faBte Marktdefinition kann eine Geschăftseinheit
unseren Analysen, da: verletzbar machen. Viele amerikanische Unterneh-
men haben z. B. traditionell ihre Tătigkeit - und ihr
der Marktanteil einer Geschăftseinheit im Ver- Denken - ausschlieBlich auf den amerikanischen
hăltnis zu dem von ihr bedienten Markt gemes- Inlandsmarkt beschrănkt.
sen wird; Diese provinzielle Art des Vorgehens hat Markt-
Messungen oder Schătzungen von Wachstums- chancen in vielen Lăndern ungenutzt gelassen und
raten eines Marktes fOr jeden von einer Ge- es Japanern und anderen ermoglicht, gleiche oder
schăftseinheit bedienten Markt durchgefUhrt gar groBere Wettbewerbsstărke zu erreichen. Mitte
werden; der 80er Jahre erkannten die meisten Manager end-
Profil und Marktanteil fOhrender Konkurrenten lich, daB viele Mărkte (wie z. B. Fotoapparate und
durch den Umfang des von ihnen bedienten pharmazeutische Produkte) global zu verstehen
Marktes bestimmt werden; sind. Der in solchen FălIen relevante MaBstab fUr
die relative Qualităt der Produkte/ Dienstlei- die Marktposition ist der "Anteil am weltweiten Ab-
stungen einer Geschăftseinheit im Verhăltnis zur satz" oder auch der "Anteil am Absatz in den Indu-
Konkurrenz auf dem bedienten Markt bewertet strieIăndern".
wird. Nicht nur eine zu enge Definition eines bedienten
Marktes, sondern auch ei ne zu weite Definition
Bei der Bestimmung von Wettbewerbsposition und kann falsch sein. So ging beispielsweise General
Marktcharakteristika in bezug auf die bedienten Electric nach Meinung ei niger Beobachter zu Be-
Mărkte stellen wir dem Management einer jeden ginn der 80er Jahre unrealistisch an das Geschăft
SGE die Frage: "In welchen Mărkten treten Sie als fOr Fertigungsautomaten heran, was sich spăter als
Wettbewerber auf?" Die Wahl des bedienten Mark- schmerzlicher Fehlschlag herausstellen solIte. GE
tes ist fUr jede SGE eine grundlegende strategische definierte diesen Unternehmensbereich als eine
Entscheidung. Einige wiirden sogar sagen, es sei die breite Palette von Produkten und Dienstleistungen
wichtigste Entf>cheidung Oberhaupt. Eine zu eng ge- wie Z.B. Robotern, CAD-AusrOstung, Werkzeug-

31
maschinen und numerischen Kontrollsystemen, von Bei jeder Geschăftseinheit sind die Daten dem
denen GE nur einige selbst herstellte. Das Manage- Rechnungswesen entnommen. In einigen Făllen
ment dieser Geschăftseinheit betrachtete die Thilbe- sind Allokationen oder andere Berichtigungen not-
reiche zusammen als integrierte Automationssy- wendig, um die Kosten oder das VermOgen zu schăt­
steme, vermarktete sie als solche und bot sogar eine zen, so daB schlieBlich jede Einheit so behandelt
Garantie fiir den Gesamterjolg der eingerichteten werden kann als sei sie unabhăngig von anderen Tei-
Systeme. Ende 1983 kam die Geschăftseinheit in len ihrer Muttergesellschaft. Messungen oder
ernste Schwierigkeiten. Anfang 1985 wurde sie auf- Schătzungen des von einer SGE bedienten Marktes,
gelOst und drei Monate spăter trat ihr Leiter zuriick. die Marktwachstumsrate, der Umsatz der Konkur-
Die kumulierten Verluste wurden zu diesem Zeit- renten und andere Wettbewerbsdaten werden von
punkt auf 120 Millionen US $ geschătzt. 6 Zweifel- dem Leiter der SGE, den fUr Marketing zustăndigen
los war das Scheitern des Programmes auf eine Fiihrungskrăften und von Experten der Stabsabtei-
Kombination von Faktoren zuriickzufUhren. Zu- lung zur VerfUgung gestellt.
mindest teilweise ist es einer allzu weiten Auslegung Zahlreiche unterschiedliche Branchen, Produkte,
und Definition der SGE und des von ihr bedienten Mărkte und geographische Gebiete sind in der
Marktes zuzuschreiben. PIMS-Datenbank vertreten. Wie Abbildung 3-2
Die PIMS-Datenbank enthălt einige Informatio- zeigt, handelt es sich dabei zu mehr als 9OOJo um ver-
nen dariiber, wie die von den SGEs bedienten arbeitende Betriebe. Ungefăhr ein Drittel von Ihnen
Mărkte bisher definiert worden sind. Jede SGE gibt stellen Konsumgiiter und 20OJo Kapitalgiiter her,
an, ob die Produktlinie, die Typen, Anzahl und wăhrend die verbleibenden Unternehmen Anbieter
GrOBe der Kunden enger, gleich oder weiter als bei von Roh- oder Halbfertigfabrikaten, Komponenten
ihren Wettbewerbern definiert wurden. Abgesehen oder Industrie/HandelszubehOr sind. SGEs aus
von diesen groben MaBen der Unterschiede im Um- dem Bereich Dienstleistungen, Einzel/GroBhandel
fang der bedienten Mărkte miissen wir die von den machen weniger als 1OOJo der Gesamtunternehmen
SGEs gegebenen Definitionen ihrer bedienten aus. Dennoch reprăsentieren sie eine recht groBe
Mărkte als gegeben betrachten. Stichprobe (ca. 200) von SGEs dieser Kategorie. Ab-
bildung 3-3 zeigt die Zusammensetzung der Daten-
bank nach geographischen Gesichtspunkten. Unge-
Die PIMS-Datenbank făhr zwei Drittel der Geschăftseinheiten vermarkten
ihre Produkte/Dienstleistungen auf nationaler
Die PIMS-Datenbank ist im Laufe der Jahre konti- Ebene in den Vereinigten Staaten oder in Kanada,
nuierlich erweitert worden. Mitte 1986 speicherte sie wăhrend 16OJo regionale Mărkte in Nordamerika be-
Daten (iiber mindestens vier Jahre) fOr mehr als dienen. Auch europăische Geschăftseinheiten sind
2.600 Geschăftseinheiten. 7 Die Zeitrăume, die zahlreich vertreten: jeweils ca. 200 SGEs aus GroB-
durch diese Informationen abgedeckt we~den, lie- britannien und anderen westeuropăischen Undern.
gen zwischen Anfang der 70er bis Mitte der 80er Anhang A gibt zusătzliche Informationen zu den in
Jahre und beinhalten damit sowohl Phasen der Re- der Datenbank gespeicherten Kategorien von Ge-
zession als auch der Expansion. schăftseinheiten.

Erfolgsma.6stabe
Wie im zweiten Kapitel gezeigt, verwenden wir zwei
6. o. V.: How GE Bobbled the Factory of the Future, in: For· gebrăuchliche KenngrOBen fUr die gegenwărtige
tune vom 1l.November 1985, S.52-63.
Rentabilităt einer strategischen Geschăftseinheit:
7 Zum Zeitpunkt August 1986 betrug die Gesamtzahl der Ge-
schllftseinheiten in der Datenbank etwa 2.900, von denen der Nettobetriebsgewinn vor Steuern und Zinsen als
2.600 Uber Daten von mindestens 4 Jahren verfUgen. Prozent des Umsatzes (ROS) und als Prozent des in-

32
Aufteilung der PIMS-Datenbank nach der Branche
der Geschăftseinheit
Etablierte Geschăftseinheiten nach Branchenkategorien (1985)

800r----------------------------------,
Komponenten

600~---------------.--~~

Anzahl de r
Geschăfts- 400
einheiten

200

Handel &
Konsumguter Industrieguter Dienstleistungen
Abb.3-2

Aufteilung der PIMS-Datenbank nach geographischen


Merkmalen
Etablierte Geschăftsein heiten nach geographischer Lage (1985)
NurUSA USA&
1.236 Kanada Regional
500

400

Anzah l der 300


Geschă fts-
einheiten
200

100

O
Nord-
amerika Europa Andere
Abb.3-3

vestierten Kapitals (ROI). Abbildung 3-4 zeigt, wie Nach unserer Definition ist investiertes Kapital
diese beiden KenngroBen fUr Rentabilităt zustande- der Buchwert der Aktiva einer SGE abzuglich Ver-
kommen und wie sie mit anderen wichtigen GroBen bindlichkeiten aus Lieferungen und l.eistungen.
der Finanzierung in Beziehung stehen. Die Zahlen Auf Gesamtunternehmensebene entspricht dies
der Abbildung sind Durchschnittswerte fUr die ge- dem Eigenkapital plus langfristiger Verschuldung
samte PIMS-Datenbank; sie sind als Prozent des - das "permanent im Unternehmen investierte Ka-
Nettoumsatzes ausgedruckt. pital". Der Nettogewinn wird vor Steuern und Zin-

33
Flnanzlelle Komponenten der KenngroBen fur den
Unternehmenserfolg

Investment
= GesamtverrTlOgen
abzUglich
",' kurzfristige
,," Verbindlichkeiten
"'--R-O-I---,~// ,--_o_50_.8'"'_---'
223 !
Anm.: Die Zahlen geben Durchschnittswerte der PIMS·Datenbank an.
Abb.3-4

sen berechnet. Folglich stellt unser MaB fUr ROI die von Aufwendungen (und VermOgen), die mehrere
Ertragsrate auf das insgesamt investierte Kapital Geschăftseinheiten betreffen, wie z. B. Aufwendun-
(Eigenkapital und langfristige Verschuldung) einer gen des Unternehmens fUr Verwaltung, zentrale
SGE vor Steuern dar. F&E-Aufwendungen sowie Kosten fUr eine gemein-
Zwischen den einzelnen Geschăftseinheiten in same Absatzorganisation oder Vertriebseinrichtun-
der PIMS-Datenbank, bestehen in bezug auf die gen. Die meisten Unternehmen weisen einen 'Ieil
Rentabilitiit grofie Unterschiede. Die Vierjahres- oder sămtIiche dieser Kostenarten den Geschăfts­
Durchschnittswerte des ROI vor Steuern liegen zwi- einheiten zu, aber die Zuweisungsmethoden sind
schen -25070 und + 80%, die des ROS zwischen unterschiedlich. Einige Kritiker des Line of Busi-
-25% und + 30%. Diese Erfolgsunterschiede reflek- ness Programms der US Federal Trade Commission
tieren die gleichermaBen groBen Unterschiede bei haben behauptet, Unterschiede in den Buchhal-
Wettbewerbspositionen und Marktbedingungen, tungsverfahren - einschlieBlich der Verfahren zur
die selbst zwischen den SGEs eines Unternehmens Zuweisung von gemeinsamen Kosten - machten
bestehen. Abbildung 3-5 zeigt die Verteilung von Rentabilitătsvergleiche fUr Teilbereiche von Unter-
ROI und ROS der PIMS-Geschăftseinheiten. nehmen bedeutungslos. 8 Dieselbe Buchhaltungs-
Eine Frage, die sich bei der Berechnung des Netto- problematik gilt auch fUr die PIMS-Daten.
gewinns auf SGE-Ebene ergibt, ist die Allokation Vergleichen wir SGEs in bezug auf ihre Rentabili-
tiit, so haben die Unterschiede in den Buchhaltungs-
systemen der Unternehmen zweifellos einen gewis-
sen EinfluB. Wir glauben jedoch nicht, daB diese
8 Benston, George J.: The Validity of Profits-Structure Stu- Unterschiede so gravierend sind, daB sie unsere Er-
dies with Particular Reference to the FfC's Line of Business gebnisse entscheidend verzerren kOnnen. Zum einen
Data, in: American Economic Review, Bd.75, Mărz 1985, reprăsentieren, wie in Abbildung 3-4 gezeigt, "son-
S.37-67. Benston stellt die Verwendung jeglicher Daten aus
dem Rechnungswesen, einschlieBlich derjenigen aufUnter-
stige Ausgaben" durchschnittlich nur 7,7 % des U m-
nehmensebene, als Basis wirtschaftlicher Analysen in satzes. Unsere Gesprăche mit Vertretern von Fir-
Frage. men, die Daten in die PIMS-Datenbank mit Zahlen

34
Verteilung von ROI und ROS

ROI ROS
'10 '10

25 25 24
21 20
20 18 20 18 ' <
16 SGEs
SGEs 15 15
in % ~ . 11 in% 11
10 10

O 3 6
·20 ·10 O 10 20 30 40 50 60 ·10 · 5 o 5 10 15 20 25

Anm .: Durchschnittswerte fur vier Jahre


Abb.3-5

eingegeben haben, zeigen, daB die Summe fUr "son- Ein weiterer MaBstab fUr den laufenden Erfolg ist
stige Ausgaben" Kosten auf SGE-Ebene darstellt der Netto-Cash-flow einer SGE in Prozent des inve-
und nicht etwa zugewiesene Unternehmenskosten. stierten Kapitals. Der Netto-Cash-flow wird berech-
DarOber hinaus besteht kein Grund zu der An- net, indem die Abschreibungskosten zu dem Ge-
nahme, daB die Unterschiede bei den Methoden der winn nach Steuern addiert und Ănderungen in der
Kostenzuweisung systematisch mit den von uns un- Summe des investierten Kapitals der SGE subtra-
tersuchten strategischen Faktoren in Beziehung ste- hiert werden.
hen. Warum sollten z. B. SGEs mit groBen Marktan- Sowohl ROS als auch ROI sind MaBe fUr kurzfri-
teilen mit niedrigeren Gesamtunternehmenskosten stigen Erfolg. Wie in Kapitel 3 erwăhnt, verwenden
belastet werden als SGEs mit geringen Marktantei- wir ein anderes MaB - die Wertsteigerung - fUr die
len? Solange die Kostenzurechnungsmethoden Bewertung von langfristigem Erfolg. Dieser Ansatz
nicht systematisch mit den von uns untersuchten wird in Kapitel Il vorgestellt.
Strategiedimensionen variieren, wird die Tatsache,
daB von Unternehmen unterschiedliche Buchhal-
tungsmethoden angewandt werden, unsere SchluJ3-
folgerungen nicht beeinflussen.
Ma8e fUr Wettbewerbsposition
Eine letzte Bemerkung zum Punkt der buchhalte- nod Strategie
rischen Allokation: Eine von William Long durch-
gefUhrte Untersuchung des Line of Business Pro- Wirtschaftstheorie und Unternehmenserfahrung
gramms der US Federal Trade Commission zeigte, behaupten, daB die Rentabilităt ei ner Geschăftsein­
daB die Anwendung unterschiedlicher Methoden heit von sămtlichen MaBnahmen und Programmen
bei der Verteilung der Gemeinkosten einen ăuBerst einer Geschăftseinheit abhăngt und nicht nur von
geringen EinfluB auf die Gesamtstrukturen der ein oder zwei Bereichen. So ist Procter&Gamble
Rentabilităt der untersuchten "Lines of Business" wohl am bekanntesten fUr seine Făhigkeiten im
der Federal Trade Commission hatte. 9 Marketing, doch haben die FOhrungskrăfte des Un-
ternehmens auch die Bedeutung einer effizienten
9 Long, William F.: Impact of Alternative Allocation Proce- Produktion erkannt und behalten sie stets im Auge.
dures on Econometric Studies of Structure and Perfor- Desgleichen haben in den 80er Jahren einige fUh-
mance, Working Paper der Federal Trade Commission, Juli
rende Unternehmen der Computerbranche ihren
1981.
10 Vgl. z. B.: o. V.: Marketing: The New Priority, in: Business Bedarf an wirksamem Marketing entdeckt. 1O Wie
Week vom 21. November 1983, S.66. die Beispiele deutlich machen, verlangt die Verbin-

35
PIMS-Ma8e fur wesentliche Dlmenslonen
der Wettbewerbsposition und Strategie
Dimensionen der Wettbe- MaBstab MaBstab
werbsposition u. Strategie der Istposition der Entwicklung
Wettbewerbsstellung - SGE-Marktanteil - ~nderung des Marktanteils
- SGE-Marktanteilsrang - Anderung der Marktanteils-
hierarchie
ProduktlDienstl.-Politik - Index fOr Qualităt* im Verhăltnis zu - Anderung der Rate fOr neue
Hauptwettbewerbern Produkte und Dienst-
- Umsatzanteil neuer Produktel leistungen in %
Dienstleistungen im Verhăltnis
zur Konkurrenz
Preispolitik - Index relativer SGE-Preise (Durch- - Anderung des Index fur
schnitt der Konkurrenz = 100) relative Preisa
Marketingpolitik - Marketing in % vom Umsatz - Anderung Marketingl
Umsatz
Investitionsstrategie - Wert von Anlagen & Ausrustung, - Anderung der Struktur des
relativ zu 1) Umsatz, 2) Wert- ~nlagevermiigens
sChopfung, 3) Beschăftigung - Anderung im Durchschnitts-
- Durchschnittsalter von Anlagen & alter
Ausrustung (Nettoanlagevermiigen) - Ănderung der Arbeits-
in % des Bruttoanlagevermogens) p'roduktivităt
- Arbeitsproduktivităt (Wertschopfung - Anderung des Wertes des
pro Beschăftigter) Lagerbestandes in % vom
- Lagerbestand in % vom Umsatz Umsatz
Wertschopfungstiefe - Wertschopfung in % des - Anderung der Wert-
Umsatzes (bereinigt)** ş,chopfung/Umsatz
- Wertschopfungstiefe im - Anderung der Wert-
Vergleich zur Konkurrenz schopfungstiefe
(hoher/gleich/niedriger)
Forschung u. Entwicklung - F&E-Aufwendungen in % - Anderung der F&E-Aufwen-
vom Umsatz dungen in % vom Umsatz
• Zur Erklărung des Qualitălsindex vgl. Exkurs aui S. 37
•• Zur Erklărung der Bereinigung der WertschOplung vgl. das achte Kapitel sowie Anhang A!
Abb.3-6

dung von Strategie und Erfolg moglichst viele Stra- dungen der Wettbewerber in der Regel nicht verfUg-
tegiedimensionen zu berucksichtigen. bar waren.
Die wichtigsten KenngroBen fUr die Wettbewerbs- Die MaBstăbe fur eine Reihe von strategischen
position und Strategien, die bei der Untersuchung Schlusselfaktoren beruhen auf Schătzungen oder
der PIMS-Oeschăftseinheiten verwendet werden, Beurteilungen der UnternehmensfUhrung uber die
sind in Abbildung 3-6 aufgefUhrt. Diese MaBstăbe Position einer SOE im Verhăltnis zu ihren Haupt-
entsprechen den in Abbildung 2-1 dargestellten wettbewerbern. (Wie an anderer Stelle schon ange-
Strategiedimensionen. merkt, sind mit "Hauptwettbewerbern" die drei
Einige unserer BewertungsmaBstăbe fUr Strate- groBten Konkurrenten im bedienten Markt ge-
gien haben wir aus den Bilanzen einer SOE abgelei- meint.) In vielen Făllen basieren die Urteile auf fun-
tet (vgl. Abbildung 3-4). Zum Beispiel werden die dierten Daten aus Marketing-Forschungsberichten
Relationen von F&E- und von Marketingaufwen- oder Branchenerhebungen. So wurden Hersteller
dungen zum Umsatz als Indikatoren fUr Strategien von Lebensmitteln oder Hygieneartikeln Daten aus
einer SOE hinsichtlich Innovation und Marketing Untersuchungen von Marktforschungsinstituten
verwendet. Im Idealfall sollte man die Aufwendun- wie A. C. Nielsen oder SAMI verwenden, um Infor-
gen einer Oeschăftseinheit in jedem dieser Bereiche mationen uber MarktgroBe und Marktanteile an ei-
mit den Aufwendungen der Konkurrenten verglei- ner Produktkategorie wie z. B. Zahnpasta zu erhal-
chen. Thtsăchlich haben wir das versucht, sahen je- ten. In anderen Branchen sind ăhnliche Untersu-
doch, daB zuverlăssige Schătzungen uber Aufwen- chungsdaten nicht verfugbar. Zwangslăufig sind

36
Ein MaO fiir relative Qualităt
Jede Gesehaftseinheit der PIMS-Datenbank hat einen Index fiir die relative Qualitat ihrer Pro-
dukte oder Dienstleistungen auf jahrlieher Basis geliefert. Der Qualitatsindex kann zwisehen -100·
und + 100 Iiegen und solI die von den Kunden wahrgenommene Produktqualitat - einsehlieBlieh
der QuaIitat von Dienstleistungen wie z. B. Einarbeitung mit dem Produkt - im Verhaltnis zu ih-
ren Hauptkonkurrenten darstellen.
Urspriinglieh erhielt man den Qualitatsindex, indem man Manager und Planungsexperten bat,
zu beurteilen, wieviel 070 des Gesamtumsatzes der Gesehaftseinheit aus Produkten bestand, die im
Verhilltnis zu den fiihrenden Konkurrenten qualitativ a) hoherwertig, b) gleichwertig, e) minder-
wertig waren. Der Index wurde danach als Prozentsatz hoherwertig minus Prozentsatz minderwer-
tig berechnet.(Die Befragten wurden gebeten, fiir ihre Beurteilungen samtliche relevanten Daten
aus der Marktforschung sowie aus Warentests zu verwenden.)
Seit 1980 wendet das SPI einen starker strukturierten Ansatz zur Erfassung der relativen Quali-
tat an. Die Befragten bestimmen in einem Prozess der QuaIitatsbewertung diesen Index.Es werden
zunachst aIle Sehliisseleigenschaften von Produkten und Dienstleistungen identifiziert. Der Preis
bleibt unberiicksichtigt. Das prozentuaIe Gewicht der Produkt- und Dienstleistungseigenschaften
bei der Kaufentscheidung wird erarbeitet. Und schlieBlich werden die eigenen Produkte und die
der fiihrenden Konkurrenten beziiglich jedes Kriteriums anhand einer Zehnerskala beurteilt.
Hat man bei Eigensehaften mit hoher Bedeutung relative Vorteile gegeniiber dem Wettbewerb,
folgt daraus ein hoher QuaIitatsindex. In den Abbildungen unseres Buches sind die Qualitatindi-
zes in Prozentsatzen (statistisch: Perzentilen) ausgedriickt. (Vgl. das seehste Kapitel zur weiteren
Erorterung!)

also die meisten Kennzahlen Ober die Position einer Strategie und Erfolg einfach auslassen, so ware dies
SGE im Verhăltnis zur Konkurrenz Schatzungen, unserer Meinung nach weitaus schlimmer als der
die auf jeder Teilinformation beruhen, die dem Ma- Gebrauch eines subjektiven Ma6stabes. Au6erdem
nagement verfOgbar ist. hat eine Studie Ober die Zuverlassigkeit des PIMS-
Ein strategischer Schliisselfaktor, die relative Qualitatsindex gezeigt, da6 es sich dabei in der Tat
Qualitiit, bedarf einer besonderen Behandlung. Ab- um einen konsistenten Indikator fOr diesen Aspekt
bildung 3-6 zeigt, da13 einer unserer Ma13stabe der der Wettbewerbsposition handelt. 11
Wettbewerbsposition/-strategie der Index der Qua- Was genau "Qualitat" fOr den Kunden bedeutet,
litat der Produkte/Dienstleistungen einer SGE im variiert je nach Art der Produkte und Dienstleistun-
Verhaltnis zu denen ihrer Hauptkonkurrenten ist. gen. Bei Werkzeugmaschinen z. B. dOrften wichtige
Das Konzept dieses Index fOr relative Qualitat wird Qualitatsdimensionen Dinge wie Lebensdauer, Aus-
oben erklart. Dieser PIMS-spezifische Strategie- wirkungen auf Arbeitskosten und einfache War-
ma6stab ist von vielen in Frage gestellt worden, tung mit einschlie6en. Bei Nahrungsmitteln wOrden
da er eine bewertende Beurteilung verlangt. Zweifel- wichtige Merkmale wie Geschmack, konstante
los ist das PIMS-Ma6 der relativen Qualitat sub- GOte Ober langere Zeitraume und einfache Zuberei-
jektiv bewertend. Allerdings gilt auch, da6 die tung den Ausschlag geben. Jede Strategie, die auf
Qualitat der Produkte und Dienstleistungen einer die Verbesserung der Gesamtqualitat abzielt, mu6
SGE ein wichtiges Strategieelement mit wesentli- auf die spezifischen Qualitatsdimensionen ausge-
chem Einflu6 auf Rentabilitat und Wachstum ist. legt werden. Das SPI hat diesen Aspekt erkannt und
WOrde man Qualitat bei den Untersuchungen von baut seit 1980 eine zusatzliche Qualitats-Datenbank
auf, in der Informationen Ober spezifische Produkt-
und Dienstleistungseigenschaften gespeichert sind.
11 Phillips, Lynn w., Chang, Dae und BuzzelI, Robert D.:
Product Quality, Cost Position, and Business Perfor-
Das sechste Kapitel gibt Aufschlu6 darOber, wie die-
mance: A Test of Some Key Hypotheses, in: Journal of ser strukturierte Ansatz zur Qualitatsmessung an-
Marketing, Bd.47, Friihjahr 1983, S.26-43. gewendet wird.
37
Abbildung 3-6 stellt nur wesentliche Dimensio- dargestellt. In den meisten Făllen werden die Mana-
nen der Wettbewerbsposition und -strategie vor. ger einer einzelnen Geschăftseinheit diese Faktoren
Hierunter fassen wir Dimensionen, die signifikan- nicht kontrollieren konnen. Im Normalfall werden
ten EinfluB auf die Rentabilităt der meisten SGE- das Gesamt-Marktwachstum, die Inflation, das
Kategorien in der Mehrzahl der verschiedenen Wett- AusmaB des Importwettbewerbs und die gewerk-
bewerbsfelder haben. In den folgenden Kapiteln schaftliche Organisierung stărker von ăuBeren Ein-
werden wir jedoch auch strategische Faktoren eror- fliissen als von der Fiihrung der Geschăftseinheit
tern, die den Erfolg nur in ganz bestimmten Situa- bestimmt. Desgleichen sind die Anbieterkonzentra-
tionen beeinflussen. tion, die Bedeutung der Produkte fUr den Kunden
oder die Frage, ob Produkte standardisiert oder auf
die individuellen Wiinsche der Kunden zugeschnit-
Ma6stăbe fur ten sind, fUr gewohnlich feste Bestandteile eines be-
Markt/Branchen- Faktoren stimmten Geschăftsumfeldes. Natiirlich gibt es
auch Ausnahmen. Einer Geschăftseinheit kann
Unabhăngig von der Strategie, die das Management durchaus eine Reihe von Wahlmoglichkeiten zur
fUr eine Geschăftseinheit wăhlt, hăngt der Erfolg VerfUgung stehen, wenn es um MaBnahmen wie
dieser SGE zu einem beachtlichen Grad von der z. B. die Konzentrierung ihrer Einkăufe geht. Ent-
MarktlBranchen-Situation ab. So ist es unwahr- sprechend dem AusmaB der moglichen Beeinflus-
scheinlich, daB z. B. ein amerikanischer Hersteller sung durch das Management, konnen sie eher als
von Stahl oder Schuhen dieselbe Rentabilităt wie ein Strategieelemente statt als Gegebenheiten einer be-
Arzneimittelhersteller erzielt, selbst wenn ihre Stra- stimmten Marktumwelt betrachtet werden.
tegien hinsichtlich der in Abbildung 3-6 gezeigten Eine genauere Definition aller in den Abbildun-
Dimension identisch wăren. In Abbildung 3-7 wer- gen 3-6 und 3-7 aufgefiihrten Strategie- und Um-
den einige der Haupt-MarktlBranchen-Faktoren feldfaktoren gibt Anhang A.

PIMS-Ma6e fur Markt- und Brancheneinfliisse auf den Unternehmenserfolg

Markt/Branchen-Faktoren MaBe
- Marktwachstum - Durchschnittliche Verănderung des
realen Marktvolumens
- Stadium der Marktentwicklung - Alter der Produkte/Dienstleistungs-
Kategorie
- Inflation - Durchschnittliche Ănderung des
Verkaufspreises
- Gewerkschaftliche Organisierung - Prozentsatz der gewerkschaftlich
organisierten Beschăftigten
- Importwettbewerb - Im- und Exporte in % des Branchen-
absatzes
- Anbieter - Prozentsatz der Einkăufe der SGE bei
den drei groBten Anbietern
- ProduktlDienstleistungs- - Standardisierung versus Einzelfer-
Standardisierung tigung/-bereitstellung von Produktenl
Dienstleistungen
- Bedeutung der Produkte fUr den - Typische AuftragsgrMe
Kunden - Einkăufe einer bestimmten Produkt-
klasse in % des Gesamteinkaufs des
jeweiligen Kunden
Abb.3-7

38
Verkniipfung von Strategie- und selbe, sondern auch die Methode zur Messung der
Marktfaktoren mit dem Erfolg Schliisselbeziehungen. Zur Bestimmung, in welcher
Beziehung z. B. der Cholesterinspiegel zur Herzer-
ZieI des Aufbaus einer Datenbank, die KenngroBen krankung steht, sammelt die medizinische For-
fUr Erfolg, Strategie und MarktlBranchen-Bedin- schung Daten von Tausenden von Personen. Auf-
gungen enthalt, ist es, die Vntersuchung von Bezie- grund dieser Informationen kann sie die Haufigkeit
hungen dieser Faktoren untereinander zu ermogli- des Auftretens von Herzerkrankungen bei Personen
chen. Zu diesem Zweck verwenden wir statistische mit hohem, durchschnittlichem oder niedrigem
Standardverfahren, in erster Linie die Multiple Re- Cholesterinspiegel vergleichen. Durch die Beriick-
gressionsanalyse, um die Abweichungen bei ROI sichtigung anderer Faktoren zusatzlich zum Chole-
und ROS zwischen den einzelnen in der PIMS- sterinspiegel k6nnen die Mediziner dessen Netto-
Datenbank gespeicherten SGEs zu erklaren. Dieser Effekt im Verhăltnis zu anderen Einfliissen wie k6r-
Ansatz erlaubt uns, Schatzungen dariiber anzustel- perliche Tatigkeiten und Rauchgewohnheiten fest-
len, wie die Kombination aller in den Abbildungen stelIen.
3-6 und 3-7 aufgefUhrten Faktoren die Rentabilitat Wie die medizinische Forschung verwenden auch
beeinfluBt. wir einen Querschnittsansatz. Vm festzustelIen, wie
Multiple Regression und verwandte statistische Rentabilitat z. B. durch Marktanteil beeinfluBt
Methoden sind leistungsfahige Instrumente. Diese wird, vergleichen wir den ROS und den ROI von
Methoden wurden fUr genau die Art der Analyse SGEs mit groBem, durchschnittlichem und gerin-
entwickelt, die wir brauchen um zu bestimmen, wie gem Marktanteil. Zur Bestimmung des Netto-
jeder einzelne der Faktoren ein bestimmtes Ender- Effektes des Marktanteils im Verhaltnis zu den zahl-
gebnis beeinflusst. An diesem Punkt erscheint uns reichen anderen Faktoren, die die Rentabilitat be-
eine Analogie recht hilfreich: einflussen, verwenden wir angemessene multiva-
riate statistische Analysemethoden.
Mediziner wissen, daB die Wahrscheinlichkeit Die in diesem Buch er6rterten Beziehungen zwi-
einer Herzerkrankung von vielen Dingen ab- schen strategischen Faktoren und Rentabilitat beru-
hangt. Zu den wichtigsten Faktoren gehoren hier hen vorrangig auf relativ einfachen Regressions-
Vererbung (Herzerkrankungen in der Familie), methoden. Es sind auch komplexere Methoden an-
Blutdruck, korperliche Tatigkeiten, Gewicht, gewandt worden und mit nur wenigen Ausnahmen
Cholesterinspiegel und Rauchgewohnheiten. haben die Ergebnisse die hier beschriebenen Ergeb-
Fiir die Beurteilung der Situation einer be- nisse bestatigt. (Studien, die mehrere verschiedene
stimmten Person sammeln einige Mediziner In- statistische Ansatze verwenden, sind in der Aus-
formationen zu alI diesen Faktoren und fUgen wahlbibliographie aufgefUhrt.)
diese zu einem "Risikoprofil" zusammen. Die-
ser Ansatz, so glaubt man, ergibt ein genaueres
Bild als die Vntersuchung von nur einem oder Wichtige Rentabilitătsdeterminanten
zwei erkrankungsspezifischen Faktoren. Wich- - ein Uberblick
tiger noch, er bietet eine Grundlage fUr den Ent-
wurf einer Strategie, die der Patient annimmt, Nachdem wir erklart haben, wie wir Rentabili-
will er die Wahrscheinlichkeit einer Herzerkran- tat, Wettbewerbspositions/Strategie-Faktoren und
kung auf ein MindestmaB reduzieren. MarktlBranchen-Bedingungen messen, k6nnen
wir nun einen Oberblick dariiber geben, wie diese
Die Logik der in diesem Ansatz fUr die medizinische Faktoren miteinander in Beziehung stehen. Der Ein-
Diagnose und Verordnung angewandten stati sti- fluB von grundlegenden Wettbewerbspositions- und
schen Methode ist identisch mit der Logik, die wir Strategiedimensionen auf den gegenwartigen ROI
hier bei der strategischen Analyse und Handlungs- und ROS ist in Abbildung 3-8 zusammengefaBt.
empfehlung anwenden. Nicht nur die Logik ist die- Dabei ragen fUnf Faktoren als wichtige positive De-

39
Wettbewerbsposition, Strategie und Rentabilităt
Ein Oberblick Liber die wichtigsten Korrelationen

Wirkung auf
ROI ROS
Wettbewerbspositions/Strategie-Faktoren (+ = positiv - = negativ)
Marktanteile + +
Relative ProduktlDienstieistungsqualitât + +
Umsatzanteil neuer Produkte
F&E-Aufwendungen in % des Umsatzes
Marketingaufwendungen in % des Umsatzes
Wertschopfung in % des Umsatzes' + +
Anlagevermogensintensitât (bei jew. Kapazitât)
Durchschnittsalter von Anlagen & AusrOstung + +
Arbeitsproduktivitât + +
Lagerbestand in % des Umsatzes
Kapazitâtsauslastung + +
FI FO-Bestandsbewertung + +

Bereinigt extreme Netlobetriebsergebnisse auszugleichen. Zur Erklârung vgl. das achte Kapitel und Anhang A.
Abb.3-8

Markt/Branchen-EinflLisse auf Rentabilităt


Ein Oberblick Liber wichtige VerknLipfungen
EinfluB auf Rentabilitât
ROI ROS
MarktlBranchen-EinflOsse auf Gewinn (+ = positiv - = negativ)
- Reales Marktwachstum (jâhrl. %) + +
- Stadium der Marktentwicklung
- Wachstum + +
- Abschwung
- Anstieg der Verkaufspreise + +
- Konzentration der Einkâufe auf wenige Anbieter + (+ )'
- Typische AuftragsgrOBe der Kunden
- gering + +
- hoch
- Bedeutung des Einkaufs fUr den Kunden
- niedrig + +
- hoch
- Grad der gewerkschaftlichen Organisierung
- Branchenexporte + +
- Branchenimporte
- Standardisierte Produkte
(versus individuell gefertigte) + +
• Beziehung statistisch nicht signifikant.
Anm.: Definitian vgl. Anhang A
Abb.3-9

terminanten heraus: Marktanteil, Produkt/Dienst- fende Hohe der Aufwendungen fUr Marketing und
leistungsqualităt, Durchschnittsalter von Anlage F&E.
und Ausriistung, Arbeitsproduktivităt und Wert- In Abbildung 3-8 zeigen wir, wie zwei andere Fak-
schopfungstiefe (vertikale Integration). toren, Kapazitătsauslastung und die Bewertungs-
Faktoren, die negativ mit ROI und ROS korrelie- methode der Bestănde mit der Rentabilităt korrelie-
ren, sind Anlagevermogensintensităt, Investment in ren. Streng genommen sind diese beiden Faktoren
Lagerbestand, Umsatzanteil neuer Produkte, lau- keine "Strategiekomponenten". Der Gebrauch der
40
FIFO-Methode zur Bestandsbewertung - versus Datenbank. Fassen wir alle diese SGEs zusammen,
LlFO oder einer anderen Methode - bedeutet eine so behandeln wir sie tatsăchlich so als ob dieselben
Entscheidung der BuchhaItung, die hauptsăchlich Beziehungen, die zwischen Strategie und Rentabili-
aus steuerlichen Grunden vorgenommen wird. In tăt bestehen, fOr alle 2.600 Geschăftseinheiten mehr
Zeitrăumen mit steigenden Preisen werden SGEs, oder minder zutreffen. Bei der Vielfalt der Ge-
die die FIFO-Bewertung verwenden, hohere Ge- schăftstypen uberrascht es nicht, daB es aber wich-
winne verzeichnen (und folglich auch hohere Steu- tige Unterschiede gibt, die wir identifizieren kon-
ern zahlen) als SGEs, die die LlFO-Methode ver- nen, wenn wir innerhalb der Datenbank Untergrup-
wenden. Es uberrascht daher nicht, daB in Abbil- pen bilden und diese getrennt analysieren.
dung 3-8 hOhere Rentabilitătswerte fOr SGEs auf- Eine Moglichkeit, SGEs in Gruppen aufzuteilen,
tauchen, die PIFO verwenden. Die Abbildung zeigt ist die Zusammenfassung nach generellen Branchen
auch, daB Rentabilităt positiv mit dem Kapazităts­ (vgl. Abbildung 3-2). Ein anderer Weg wăre, SGEs,
auslastungsgrad einer SGE korreliert. Zwar ist der die auf dem nordamerikanischen Markt tătig sind,
Grad der Kapazitătsauslastung selbst kein Bestand- von SGEs in anderen Teilen der Welt zu trennen.
teil der Strategie, doch spiegelt er die Einflusse fru- Wenn wir diese Untergruppen getrennt analysieren,
herer strategischer Entscheidungen uber Zeitablauf werden in der Tat einige Unterschiede sichtbar. Be-
und finanziellen Aufwand fOr Kapazitătserweite­ deutsame Unterschiede sind in den Abbildungen
rungen wider. Die Auswirkungen einer Kapazităts­ 3-10 und 3-11 aufgefOhrt. Einige der Faktoren, die in
erweiterung konnen sowohl negativ (indem sie die hohem MaBe die Rentabilităt fOr SGEs im Bereich
Anlagevermogensintensităt der SGE steigern und der Industrieguter beeinflussen, haben keine Be-
ihre Kapazitătsauslastung senken) als auch positiv deutung fOr den Konsumguterbereich und umge-
sein (indem sie das Durchschnittsalter der Anlage kehrt (vgl. Abbildung 3-10). Zum Beispiel ist die
senken und die Arbeitsproduktivităt steigern). Frage der individuell gefertigten Waren im Konsum-
Abbildung 3-9 schlieBt unseren Oberblick ab. Sie gutergeschăft nicht relevant, vermutlich weil nur
zeigt die Auswirkungen von MarktlBranchen- wenige von ihnen diese Strategie verfolgen. Unter-
Charakteristika auf die Rentabilităt. schiede tauchen ebenfalls auf bei den Gewinndeter-
Sowohl ROI als auch ROS liegen typischerweise minanten Marktanteil und Produkt/Servicequali-
hoher bei rasch wachsenden Mărkten, bei Bran- tăt, wobei ersterer von groBter Bedeutung fOr Kon-
chen, die mehr exportieren als importieren, bei stan- sumgiitermărkte und letzterer von groBter Bedeu-
dardisierten Produkten sowie bei geringer Auftrags- tung fOr die Bereiche Industrieguter und Handel &
groBe der Kunden. Der ROI (jedoch Dicht der ROS) Dienstleistungen ist. Diese Abweichungen kenn-
liegt hoher bei SGEs, die ihre Einkăufe auf wenige zeichnen die stărkere Rationalităt von Kunden in
Anbieter konzentrieren. Marktaspekte, die sich ne- Nichtkonsumgutermărkten sowie deren konse-
gativ auf die Rentabilităt auswirken, sind die ge- quente Betonung der Qualităt.
werkschaftliche Organisierung der Beschăftigten Wie die Sparten Konsumguter, Industrieguter
sowie Kunden mit hohen AuftragsgroBen. und Handel&Dienstleistungen variieren, so zeigen
Die Abbildungen 3-8 und 3-9 zeigen nur die Rich- sich Unterschiede auch in Mărkten, die in verschie-
tung des Einflusses der strategische Faktoren und denen Teilen der Welt angesiedelt sind (Abbildung
MarktlBranchen-Faktoren auf die Rentabilităt. In 3-11). Einige der Variationen sind auf Unterschiede
spăteren Kapiteln werden wir untersuchen, wie star k im Rechnungswesen zuruckzufOhren: Methoden
die Einzeleffekte dieser Faktoren sind. der Bestandsbewertung oder die Inflationsrate ste-
hen in keiner signifikanten Beziehung zur Rentabili-
tăt bei Geschăftseinheiten auBerhalb der USA. (Das
Sind alle Geschăftseinheiten gleich? vierte Kapitel erklărt, wie eine hohe Inflationsrate
die ausgewiesene Rentabilităt US-amerikanischer
Die Abbildungen 3-8 und 3-9 basieren auf statisti- SGEs zum Teil uber den Effekt auf die Wertsteige-
schen Analysen sămtlicher 2.600 SGEs der PIMS- rung des Lagerbestands erhoht.) Ebenso stehen Un-

41
Unterschiede der EinflOsse der wichtigsten
Gewinndeterminanten nach Branchen

Gewinndeterminanten Unterschiedliche Auswirkungen auf ROI


Anstieg der Verkaufspreise ohne EinfluB auf ROI bei Handel- und
Dienstleistungsbranchen
Typische AuftragsgrOBe eines Kunden und grOBter EinfluB auf den ROI bei Herstellern
deren Bedeutung von IndustriegOtern
Export vs. Import Effekt auf ROI nur von Bedeutung fOr Her-
steller von IndustriegOtern
Individuell gefertigte Produkte nicht signifikanter Faktor bei KonsumgOtern
Marktanteil/Produktqualitât Marktanteil hat greBten EinfluB auf den ROI
bei KonsumgOtern; der Effekt der Qualitât
ist am greBten bei IndustriegOtern und Han-
del & Dienstleistungen
Neue Produkte/F&E nicht signifikant fOr den ROI bei Handel &
Dienstleistungen
Lagerbestand in % des Umsatzes kein signifikanter Faktor bei Handel &
Dienstleistungen
Durchschnittsalter des Anlagevermegens signifikanter Effekt nur bei KonsumgOtern

Anm.: Grundlage sind die in Abb. B-4, Anhang B vorgestellten statistischen Analysen.
Abb.3-1O

terschiede im ImportlExport-Verhăltnis der Bran- sprechenden Untersuchungen, daB die wichtigsten


chen nicht in Beziehung zum ROI bei inlandischen Strategiefaktoren, wie z. B. Marktanteil, relative
SGEs, wie man dies fOr auslandische SGEs erwarten Qualitat und Investmentintensitat, nahezu alle
konnte. Ein h6heres ImportlExportvolumen ist we- SGE-Typen in gleicher Weise beeinflussen. Es gibt
sentlich haufiger in westeuropaischen Markten an- jedoch z. T. Unterschiede in der Intensitat, von de-
zutreffen, auf denen die meisten unserer auBer- nen wir viele in nachfolgenden Kapiteln aufzeigen
amerikanischen SGEs tatig sind. wollen.
SGE-Branche und geographische Lage sind nur
zwei von vielen Moglichkeiten, Geschaftseinheiten
in homogenere Gruppen einzuteilen. Zu den ande- Sind Branchen unterschiedlich?
ren in der PIMS-orientierten Forschung gewahlten
Moglichkeiten gehoren die Eingruppierungen nach Wie schon im zweiten Kapitel erwahnt, finden es die
Basisstrategien 12, Alter der SGE 13 sowie nach der meisten Manager intuitiv einleuchtend, den Erfolg
Fertigungstechnologie l4 • Insgesamt zeigen die ent- eines Unternehmens oder einer Geschaftseinheit
mit anderen derselben Branche zu vergleichen.
Auch Wirtschaftswissenschaftler haben die Unter-
12 Prescott, John E.: Competitive Environments, Generic
Strategies, and Performance, Working Paper der Univer-
schiede zwischen Branchen in den Vordergrund ge-
sity of Pittsburgh, 1984. stellt. Zum Teil wohl deshalb, weil sich die von staat-
13 MilIer, Alex, Guiniven, John und Camp, BilI: Keys to Suc- lichen Stellen verfOgbaren Informationen mit Bran-
cess for Adolescent Businesses, in: PIMSLETTER No.35, chencharakteristika (wie z. B. Anbieterkonzentra-
Cambridge, Strategic Planning Institute, 1985.
tion) sowie den Durchschnittsergebnissen von Bran-
14 MilIer, Alex: An Empirical Typology of Technologies and
Related Strategies, Working Paper des Virginia Polytech- chen befassen. Haben wir die in den Abbildungen
nic Institute, 1983. 3-8 und 3-9 aufgefOhrten Faktoren in Betracht gezo-

42
Unterschiedliche Auswirkungen der wichtigsten
Gewinndeterminanten nach geographischer Lage der bedienten Mărkte

Gewinndeterminanten Unterschiedliche Auswirkungen auf ROI

Anstieg der Verkaufspreise ohne EinfluB auf ROI auBerhalb Nordamerikas


Typische AuftragsgroBe ei nes entscheidender EinfiuB auf den ROI ausschlieBlich in
Kunden und deren Bedeutung Nordamerika
Export vs. Import EinfluB auf den ROI ist auBerhalb Nordamerikas um-
gekehrt
F&E ohne Bedeutung fur den ROI auBerhalb Nordameri-
kas
Durchschnittsalter der Anlage EinfluB ist groBer auBerhalb Nordamerikas
Arbeitsprod u ktivităt schwacher EinfiuB auf den ROI auBerhalb Nord-
amerikas
FIFO-Bestandsbewertung kein signifikanter Faktor auBerhalb Nordamerikas

Anm.: Grundlage sind die in Abb.B-5. Anhang B vorgestellten statistischen Analysen.


Abb.3-11

gen - hăngt dann die Rentabilităt einer SGE immer Giitergruppen Industriechemikalien (SICs 2800-
noch von der Branche, in der sie tătig ist, ab? Die 2869), Spezialchemikalien (2830-2899), elektro-
Antwort darauf scheint "ja und nein" zu lauten. nische Industrieausriistung (3600-3629) und
Mehr als die Hălfte der in der PIMS-Datenbank Haushaltsgerăte (3630-3651). Niedriger als er-
gespeicherten Geschăftseinheiten lieferten Infor- wartet fieI der ROI bei folgenden Giitergruppen
mationen iiber ihre Zugehorigkeit zu einer bestimm- aus: Mehl&Getreide-Produkte (SICs 2040-
ten Branche. Grundlage war das amerikanische 2052), Papier&Papierprodukte (2600-2661),
Standard Industrial Classification System. Fiir Werkzeugmaschinen (3540-3549) sowie Kommu-
diese Geschăftseinheiten konnen wir bestimmen, ob nikations- und Biiroeinrichtungen (3570-3662).
die Durchschnittsrentabilităt h6her oder niedriger
als erwartet liegt. Ais Grundlage nehmen wir die in
den Abbildungen 3-8 und 3-9 gezeigten Faktoren. Zur ErkHirung von Unterschieden
Diese Analyse fiihrt zu zwei Schlul3folgerungen: in der Rentabilitat

1. Die Mehrzahl der Unterschiede in der Rentabili- Die statistischen Analysen der Rentabilităt, die wir
tăt zwischen den Branchen sind aufUnterschiede und andere mit Hilfe der PIMS-Datenbank vorge-
in strategischen Faktoren wie Wachstumsrate, ge- nommen haben, zi elen darauf ab, die Abweichun-
werkschaftliche Organisierung und Investment- gen bei ROI und ROS zwischen den einzelnen SGEs
intensităt zuriickzufiihren. zu erklăren. Wiirden wir wirklich alle der Faktoren
2. Bei Beriicksichtigung sămtlicher strategischer kennen, die die Rentabilităt beeinflussen, so wăren
Faktoren zei gen SGEs in mehreren Branchen be- wir in der Lage, 1001110 der in Abbildung 3-5 gezeig-
deutend h6here oder bedeutend niedrigere ROIs ten Abweichungen zu erklăren. Wie nahe k6nnen
als erwartet. Solche mit h6heren ROIs sind die wir an diesen Perfektionsgrad herankommen?

43
Mit den Informationen, die nur die groBen in den ehen Bedingungen ăndert. Z. B. reflektiert es die
Abbildungen 3-8 und 3-9 gezeigten Gewinndetermi- Tatsaehe, daB der EinfluB einer hohen Wertsehop-
nanten abdeeken, vermogen wir ungefăhr 40070 der fungstiefe von der Waehstumsrate des Marktes ab-
Untersehiede bei ROI und ROS zwisehen den einzel- hăngt, in dem die SGE operiert. (Zur weiteren Er-
nen PIMS-SGEs zu erklăren. Ein umfassenderes klărung siehe Anhang B!)
statistisehes Modell, das von PIMS angewandt Fiir dieses Bueh haben wir uns entsehlossen, ein
wird, das sog. "PAR-ROI"-Modell, erklărt mehr als simplifiziertes Modell zu verwenden, das nur die
70% der Varianz. Der Hauptgrund fUr die Verbesse- wiehtigsten Determinanten des Gesehăftserfolgs re-
rung im statistisehen Ergebnis liegt darin, daB das flektiert. Viele der moglichen Beziehungen zwi-
umfangreichere Modell eine Reihe von GroBen um- sehen Strategie und Erfolg werden jedoeh in den
faBt, die AufsehluB dariiber geben, wie sich der Ein- naehfolgenden Kapiteln erortert.
fluB der versehiedenen Faktoren bei untersehiedli-

44
Viertes Kapitel

Die Auswahl gewinntriichtiger Markte


Der Ausgangspunkt fUr jede erfolgreiche Unterneh- beiden Branehen geben, doeh sind die Chaneen, an-
mensstrategie ist die Wahl der »riehtigen" Markte gemessene Gewinne zu erzielen, sicherlieh vieI bes-
oder Branehen, in denen man tatig werden will. Ei- ser als etwa in der Kinderoberbekleidungs-Branehe,
nige Sehauplatze des Wettbewerbs bergen ein hohes die in Untersuehungen der amerikanisehen Wettbe-
Gewinnpotential, wahrend in anderen selbst die werbsbehorde durehweg unter die 10 am wenigsten
rOhrigsten Wettbewerber nur beseheidene Ertrags- rentablen Branehen eingeordnet wurde.
raten verzeiehnen werden. Ein eindringliehes Bei-
spiel dafUr war zu Anfang der 80er Jahre Caterpil-
Iar. Caterpillar gehorte zu einer Handvoll von Un- Markt- und Branchenbedingungen
ternehmen, die aufgrund ihres hoeheffizienten Ma- als Einflu6gro6en auf den Gewinn
nagements von Thomas Peters und Robert Water-
man in ihrem Bestseller »In Seareh of Exeellenee" Wodureh wird ein Markt profitabler als ein ande-
erwahnt wurden. I Dennoeh maehte Caterpillar zu rer? In diesem Kapitel zeigen wir auf der Grundlage
Beginn der 80er Jahre grol3e Verluste und die Aktien der Erfahrungen von PIMS-Gesehăftseinheiten,
des Unternehmens wurden gegen Ende 1985 nur wie bestimmte Markteharakteristika die Gewin-
noeh zur Halfte des Buehwertes gehandelt. naussichten beeinflussen. Zu den wichtigsten Ge-
Wenn wir Peters&Waterman in der Bewertung des winneinflul3grol3en gehOren, wie in Abbildung 3-9
Caterpillar-Managements zustimmen, mOssen wir (S. 40) gezeigt, die folgenden:
zu dem Sehlul3 kommen, dal3 der Baumasehinen-
sektor, zumindest zwisehen 1980 und 1984, grund- die Phase der Marktentwieklung und die reale
satzlieh unrentabel war. Im Gegensatz dazu waren (inflationsbereinigte) Wachstumsrate
einige andere Branehen fOr die meisten Anbieter die Injlationsrate bei den Verkaufspreisen
durehweg rentabel. Um nur ein Beispiel zu geben: der Grad der Anbieterkonzentration
FOr jedes der Jahre 1974 bis 1977 zeigten im Rah- die typische Aujtragsgro,Pe und die Bedeutung
men des Line of Business Programms der Federal des Produkts bzw. der Dienstleistung fUr den
lTade Commission gesammelte Finanzdaten, dal3 Kunden
Zerealien sowie Sol3- und Salzgebaek beim Verhălt­ das Ausmal3 der gewerkschajtlichen Organisie-
nis von Betriebsgewinn zu Vermogen unter den be- rung der Arbeitnehmer
sten 10 Branehen (von 273) rangierten. 2 Zwar mag die Grol3enordnung der Ex- und Importe einer
es vereinzelt einige unrentable Konkurrenten in den Branehe.

Mit Ausnahme der Exporte und Importe, die auf der


Branehen-Ebene gemessen werden, bewegen sich
1 Peters, Thomas und Waterman, Robert: In Search of Excel- alle genannten Gewinneinflul3grol3en auf der Ebene
lence: Lessons from America's Best-Run Companies, New des von einer Gesehaftseinheit bedienten Marktes,
York 1982.
wie er im dritten Kapitel definiert wurde. In man-
2 Bureau of Economics, Federal Trade Commission: Statisti-
cal Reports of the Annual Line of Business Program, ehen Branehen kann ein Gesehaftsbereieh durehaus
1974-77, Washington, 1980, 1981, 1982 und 1985. in der Lage sein, ein oder mehrere Segmente, Teil-
3 Der Begriff der "strategischen Gruppe" wird oft gebraucht, markte oder "Nisehen" zu entdeeken, die wesentlieh
um innerhalb einer Branche Gruppen von Konkurrenten zu attraktiver sind als der Rest in der Branehe. In ande-
beschreiben, die eindeutig verschiedene Strategien verfol-
gen. Fiir gewohnlich ist eine Gruppe wesentlich gewinn-
ren Fallen konnen dagegen alle Sektoren einer Bran-
trăchtiger als die anderen. Ais Beispiele konnen die Produ- ehe den gleichen Grundbedingungen unterliegen
zenten von Markenpharmaka gegeniiber Produzenten von und das selbe Rentabilitatsniveau haben. 3
Generika oder Fachgeschăfte mit volIem Kundenservice ge- In diesem Kapitel untersuehen wir, wie jede der
geniiber Discountmărkten genannt werden. Eine weiterge-
obengenannten Grol3en die Gewinne beeinflul3t. In-
hende Diskussion findet sich bei Porter, Michael E.: Com-
petitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and dem wir diese Faktoren als Markt- oder Branehen-
Competitors, New York 1980, Kapitel 7. merkmale bezeichnen, unterstellen wir, dal3 sie nor-
47
malerweise nicht Gegenstand der Strategiewahl der Marktentwicklung zeigen stark sprunghafte
sind, zumindest dann nicht, wenn die Entschei- Wachstumsraten und schnell wechselnde Thchnolo-
dung, in einen Markt einzutreten, schon gefallen ist. gien, Marktstrukturen und Wettbewerbsmethoden.
Die Annahme muB allerdings nicht immer zutref- FOr jene, die diese turbulente Periode Oberleben,
fen. Manchmal kann die Unternehmensleitung in folgt ein Abschnitt raschen Wachstums. Noch spa-
einem gegebenen Markt Entscheidungen Ober die ter reifen die Mar kte und stabilisieren sich. Die Reife
Konzentration der Beschaffung auf bestimmte Lie- kann Ober mehrere J ahre anhalten, aber irgendwann
feranten oder auch den Verkauf in bestimmten Auf- werden alle Markte schrumpfen, entweder, weil
tragsgrOBen treffen. In solchen Fallen kann die neue oder verbesserte Technologien entwickelt wur-
Kenntnis von GewinneinfluBgroBen sowohl eine den, oder weil sich die BedOrfnisse der Kunden an-
Entscheidungshilfe fOr die Wettbewerbsstrategie in dern.
einem Markt als auch fOr die Entscheidung Ober Die PIMS-Datenbank enthâlt mehrere, auf den
Markteintritt, -ausweitung oder -rOckzug sein. ProzeB der Marktentwicklung bezogene Indikato-
ren. Darunter sind:

Marktentwicklung und -wachstum das A Iter des Produktes oder der Dienstleistung,
die von dem Geschăftsbereich im bedienten
Eine der am weitesten verbreiteten Vorstellungen im Markt angeboten werden, d. h. wieviel Zeit seit
strategischen Management ist, daB die Marktent- der ProdukteinfOhrung vergangen ists.
wicklung im Laufe der Zeit einem allgemeingiiltigen der Abschnitt im 12benszYklus des Marktes -
Muster oder "Lebenszyklus" folgt 4 • FrOhe Phasen EinfOhrung, Wachstum, Reife oder Abschwung
- wie er vom Management der Geschaftseinhei-
ten beurteilt wird.
die reale Wachstumsrate des Marktes unter Aus-
schluB der Preissteigerung.
4 Das PLZ-Modell ist seit den 60er Jahren ein hervorstechen-
des Merkmal von Marketing-Lehrbiichern. Es wurde von Diese drei Indikatoren fOr die Phase der Entwick-
Strategieberatern in den 70er Jahren als eine Methode iiber-
nommen, die Attraktivităt einer Geschăftseinheit zu bewer- lung eines Marktes deuten normalerweise in die
ten. Ober die Jahre hinweg fand eine andauernde Diskus- gleiche, erwartete Richtung: Die meisten "reifen"
sion iiber den Wert des Lebenszyklus-Konzeptes statt. Die Markte sind alter und haben niedrigere Wachstums-
Klarheit der Diskussion litt unter der Frage, ob Lebenszy- raten als die meisten "Wachstums"-markte. Zu die-
klen sich auf breite Produktkategorien (z. B. alle Zigaret-
ten), auf Subkategorien (Zigaretten mit niedrigem Teerge-
ser Regel gibt es jedoch einige wichtige Ausnahmen:
halt) oder einzelne Produkte (Zigaretten der Marke Van- Abbildung 4-1 zeigt, wie Marktalter, Lebenszyklus-
tage) beziehen. Ein Oberblick iiber das Thema aus jiingster abschnitt und reales Wachstum miteinander in Be-
Zeit findet sich in der: Special Section on Product Life Cyc- ziehung stehen. (Die Einfiihrungsphase des Lebens-
les, in: Journal of Marketing, Bd.45, Herbst 1981.
zyklus ist vernachlassigt, weil nur sehr wenige
5 Der von PIMS verwendete MaBstab des Produktalters be-
zieht sich auf die gesamte, mit der laufenden Technologie PIMS-Geschăftseinheiten der Hauptdatenbank in
hergestellte Produktkategorie. Ein Hersteller von hochflo- diese Klasse fallen; fOr Geschăfte in der EinfOh-
rigem Teppichboden wiirde z. B. angeben, daB dieser Tep- rungsphase besitzt PIMS eine gesonderte "Start-
pichbodentyp in den friihen 50er Jahren, als die dafiir not- up" - Datenbank.) Beachten Sie zum Beispiel, daB
wendigen modernen Produktionsanlagen zur Verfiigung
standen, erstmalig produziert und verkauft wurde, und von den als "wachsend" bezeichneten Markten Ober
nicht etwa in grauer Vorzeit, als handgekniipfte Thppiche 30070 tatsachlich niedrige oder negative reale
erstmalig hergestellt wurden. Eine auf das Produktalter be- Wachstumsraten hatten. Umgekehrt hatten fast
zogene Analyse der PIMS-Geschăftseinheiten wird wieder- 30070 der "reifen" Markte jahrliche Wachstumsra-
gegeben in: Thorelli Hans B. und Burnett, Stephen C.: The
ten von 6 070 oder mehr. Selbst von den Markteri, die
Nature of Product Life Cyc1es for Industrial Goods Busi-
nesses, in: Journal of Marketing, Bd.45, Herbst 1981, als "abnehmend" bezeichnet werden, wuchs ein
S.97-108. Viertel mit mindestens 3 070.

48
MaBstăbe der Marktentwicklung
Alter, Lebenszyklusphase und reale Wachstumsraten

Verteilung nach Lebenszyklusphasen Durc hschnittliche


Aller der reale
Produklkalegorie Wachslum Reife Abschwung Wachslumsrale

20 Jahre oder ăller 9% 83% 8% 1,9 %


10 - 20 Jahre 29 % 67% 4% 4,1 %
JOnger als 10 Jahre 46% 52% 2% 8,1 %

Verteilung nach realer Wachslumsrale Durchschnittliche


reale
Lebenszyklusphase unler 3% 3-6% Ober 6% Wachslumsrate
Wachslum 31 % 10% 59% 10,1 %
Reife 58% 14% 28% 2,0%
Abschwung 75% 10% 15% -1 ,7%

Anm.: Die Altersgruppierungen sind nu r Nâherungen. Die Qriginaldaten wurden fOr Zeitrâume berichtet
• 1930", .. 1950 - 1954". (Die Berichtszeitraume reichen von 1971 bis 1981 , wobei ein Jahr
z. B . vor
jeweils den Beginn eines Vierjahres·Zeitraums angibt.)
Abb.4-1

Reales Marktwachstum und Rentabilităt

ROI ROS
30 15

m@
20
"~ 11
Ik :i 10

.'. ·1I
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'1
I I
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·5 o 5 10 ·5 o 5 10

Reales Marklwachstum (in %) Reales Marktwachstum (in %)

Anm .: Die Balken , die Geschâftseinheiten im obersten und untersten Funftel (Ou intil) darstellen , werden
in ihrer durchschnittlichen Wachstumsposition au f der horizontalen Achse wiedergegeben .

Abb.4-2

Alles deutet darauf hin, daJ3 Mărkte sich in unter- keren oder schwăcheren Wachstums innerhalb einer
schiedlicher Weise und mit verschiedenen Wachs- bestimmten Entwicklungsphase. (Lebenszyklen
tumsraten entwickeln. Das "Lebenszyklus"-modell werden im zehnten Kapitel năher erortert.)
ist ein niitzlicher allgemeiner Orientierungsrahmen, Um den EinfluJ3 der Marktentwicklung auf die
aber es gibt viele Abweichungen von der typischen Rentabilităt zu beurteilen, betrachten wir zunăchst
Sequenz und hăufig gegenlăufige Bewegungen stăr- den EinfluJ3 der Marktwachstumsrate und fragen

49
Reales Marktwachstum und KenngroBen aus dem Finanzbereich

Reale jâhrliche Wachstumsrate (in %)

-5% -5%
oder bis Null 5% Ober
Durchschnittswerte niedriger Null bis5% bis 10% 10%
In Prozent des Umsatzes
- Bruttospanne (Deckungsbeitrag 1) 23,5 25,6 26,9 25,7 29,7
- Marketing-Aufwand 8,1 9,5 9,4 8,8 10,1
Ănderungsrate von
- Verkaufspreisen 11,0 9,5 7,5 6,9 5,7
- Material- und Lohnkosten 10,4 9,5 8,5 8,7 8,3
- WertschOpfung pro Beschâftigtem 8,7 9,5 9,8 10,3 13,0
- Investment 5,0 8,0 9,7 11,6 17,8
Cash-flow (in % des Investments) 6,0 4,9 3,5 2,4 -0,1
Anzahl der Geschâftseinheiten (413) (446) (582) (365) (508)

Abb.4-3

dann, ob bei der gegebenen Wachstumsrate die dem Finanzbereich fUr Geschăftseinheiten, die in
Phase im Lebenszyklus des Marktes von Bedeutung Mărkten mit unterschiedlichen Wachstumsraten
ist. operieren.
Der EinfluB des Marktwachstums auf die Renta- Diese Zahlen zeigen, daB Mărkte mit hohen
bilităt ist an den jeweiligen Extremen am deutlich- Wachstumsraten folgende Charakteristika aufwei-
sten. Wenn sich der Markt schnell ausdehnt - mit sen:
jăhrlich 10 "70 oder mehr - ist der ROI durch-
schnittlich 4 Prozentpunkte hoher als in Mărkten, hohe Bruttospannen (Deckungsbeitrag 1)
die mit 5 "70 oder mehr abnehmen. Zwischen diesen hohe Marketingkosten (aber nicht so hoch, daB
Extrempositionen zeigt die Rentabilităt keine oder die verbesserte Umsatzrendite ausgeglichen
nur eine sehr geringe Beziehung zur Wachstumsrate. wird)
Abbildung 4-2 zeigt den durchschnittlichen ROI niedrige Inflationsraten, sowohl fUr Verkaufs-
und ROS von Geschăftseinheiten mit unterschiedli- preise auch ftir LOhne und Vorprodukte. In
chen realen (inflationsbereinigten) Marktwachs- schnell wachsenden Mărkten steigen die Preise
tumsraten. (In dieser und ăhnlichen Abbildungen normalerweise langsamer als die Kosten, mit der
werden die 2600 PIMS-Geschăftseinheiten in meh- Folge einer auseinandergehenden Preis-
rere Gruppen ungefăhr gleicher GraBe eingeteilt. Kostenschere
Die Zahlen fUr ROI und ROS geben die Durch- steigende Produktivităt (Anscheinend ist dies
schnittswerte jeder Gruppe, auf der Grundlage von mehr als ausreichend, um den unterschiedlichen
Vierjahres-Durchschnittswerten ftir jede Ge- Anstieg von Preisen und Kosten auszugleichen.)
schăftseinheit an. Zur Erlăuterung des von uns ver- die Notwendigkeit, Investitionen auszudehnen,
wendeten statistischen Ansatzes vgl. den Exkurs auf um mit dem Wachstum schrittzuhalten (interes-
Seite 51. santerweise nimmt die Kapitalbasis hăufig auch
Wie verstărkt rasches Wachstum die Rentabilităt? in schrumpfenden Mărkten noch, wenn auch
Abbildung 4-3 vergleicht mehrere KenngraBen aus langsam, zu)

50
Lebenszyklusphase und Rentabilitat

Reale Wachstumsrate
Durchschnittlicher ROI
Lebenszyklusphase unter 3% 3-6% uber6%
Wachstum 22,8 24,4 24,3
Reite 21,7 22,0 24,1
Abschwung 16,4 22,3

Abb.4-4

ein geringer oder negativer Cash-flow, obwohl


der ROI steigt. Wie schon vom Planungsansatz Exkurs:
der Marktwachstums/Marktanteils-Matrix vor- Anmerkungen zu den statistischen Methoden
hergesagt, verbrauchen die "Stars" und "Que-
stion Marks" im UnternehmensportfoIio mehr Die Abbildungen 4-2 und 4-3 vergleichen den Erfolg
Cash als sie erzeugen. von Geschăftseinheiten, die in Mărkten mit unter-
schiedIichen realen Wachstumsraten tătig sind. In
Der Nettoeffekt ali dieser Unterschiede ist, daJ3 die diesem und den folgenden Kapiteln stellen wir wei-
Rentabilităt in schnell wachsenden Mărkten am tere Vergleiche in ăhnIicher Weise dar, d. h. wir set-
hochsten und in schrumpfenden Mărkten am nied- zen zugleich den Erfolg zu einem oder mehreren
rigsten ist. Das gleiche Muster hat sich auch bei Un- Faktoren in Beziehung. Die Abbildungen erfassen
tersuchungen gezeigt, die auf der Grundlage der nicht die anderen, im dritten Kapitel aufgezăhlten
Daten des FTC-Line of Business Programms vorge- Wirkungen der EinfluBfaktoren. Allerdings be-
nommen wurden. 6 Der weitverbreitete Glaube, daB riicksichtigen unsere statistischen Analysen alle
Marktwachstum fUr den Geschăftserfolg positiv HaupteinfluBgroBensimultan. Daher haben wir die
sei, wird durch die Ergebnisse unterstiitzt. Wie wir Netto-Wirkung jedes Faktors auf die Rentabilităt
im zehnten Kapitel zeigen werden, verlangen wach- gemessen. Diese Netto-Wirkungen werden im An-
sende Mărkte andere Strategien als stagnierende hang B wiedergegeben.
oder schrumpfende.

6 Ravenscraft, David J.: Structure-Profit Relationships at the


Line of Business Level, in: The Review of Economics and
Statistics, Bd.6S, Februar 1983, S.22-31. Ravenscraft's Ana-
lyse setzt den Nettobetriebsgewinn als Prozentsatz des Um-
l.ebenszyklusphase
satzes zu 23 Faktoren in Beziehung. Er berichtet, daB eine
zusatzliche Analyse, mit dem Ertrag auf das gesamte einge-
setzte VermOgen als Abhăngige, der Variable Wachstum Wirkt sich die Lebenszyklusphase auf die Rentabili-
eine signifikant positive Wirkung zuweist. tăt aus, nachdem wir die Wachstumsrate in unsere

51
Inflation und Rentabilitit

Jăhrliche Verănderung der Verkaufspreise (in %)


unter liber
3% 3-6% 6-8% 8-12% 12%
Durchschnittlicher ROI 20,2 23,4 21,6 23,8 23,0
Durchschnittlicher ROS 8,7 9,3 8,3 9,8 9,7
Jăhrliche Verănderungsrate

- Verkaufspreise 0,1 4,6 6,9 9,7 17,5


- Materialkosten 4,5 6,2 7,8 10,2 16,6
Anzahl der Geschăftseinheiten (382) (504) (442) (528) (458)

Abb.4-5

Betrachtungen miteinbezogen haben'? Offensicht- Inflation nnd Rentabilităt


lich gibt es in der lat einige U nterschiede, die mit der
l..ebenszyklusphase zusammenhăngen, wie sich aus Je haher die Inflationsrate bei den Verkaufspreisen
nachstehendem Vergleich (Abbildung 4-4, S. 51) er- in dem bedienten Markt, um so wahrscheinlicher
gibt. sind auch Gewinnsteigerungen bei den in dem
Diese Zahlen weisen darauf hin, daB die Rentabi- Markt tătigen Geschâftseinheiten. Wie aus Abbil-
lităt im Verlauf der Marktentwicklung tendenzie11 dung 4-5 hervorgeht, sind ROI und ROS am niedrig-
abnimmt, nicht nur wegen des abnehmenden Wachs- sten in Mărkten mit geringen Inflationsraten.
tums, sondern auch aus anderen Grunden. Auf Naturlich ist zu erwarten, daB bei steigenden Prei-
diese Entwicklung wirken anscheinend mehrere sen auch die Kosten steigen. Die Zahlen in Abbil-
Krăfte ein. Zum einen verringern sich Difkenzie- dung 4-5 deuten jedoch darauf hin, daB die Kosten
rungen im Produkt- und Dienstleistungsbereich a11- die unangenehme Eigenschaft haben, selbst dann
măhlich. Zu Beginn der Marktentwicklung haben zu steigen, wenn die Preise stabil sind! Erst bei einer
fruh eintretende Marktteilnehmer oft aufgrund von Inflationsrate von mehr als 10 OJo ubersteigt die Rate
Patenten und geschOtzten Technologien erhebliche der Preissteigerung jene der Kosten fUr Rohmateria-
Qualitătsvorteile. Normalerweise werden diese Vor- lien und Halbfertigwaren.
teile durch einen ProzeB der wettbewerblichen Imi- Die Wirkung der Inflation auf die Rentabilităt
tation abgebaut. Hierin ist ein Grund dafUr zu se- wird dadurch gemildert, daB, wie schon fruher an-
hen, daB der Wettbewerb zunehmend Ober den Preis gemerkt, Mărkte mit niedriger Inflation hăufig
stattfindet und die Ertragsraten fallen. Zumindest schne11er (real) wachsen. Wenn die gegenlăufigen
bei der verarbeitenden Industrie besteht mit zuneh- Effekte von Wachstum und Inflation zusammenge-
mendem Marktalter auch die Tendenz zu haherer faBt werden, ergeben sich nur an den Extremen (bei
Investmentintensităt. (Die Beziehung zwischen In- sehr hohen oder niedrigen Wachstums- und Infla-
vestmentintensităt und Rentabilităt wird im siebten tionsraten) bedeutende Unterschiede hinsichtlich
Kapitel untersucht.) der Rentabilităt.
52
Durchschnittliche, inflationsbereinigte ROI- und ROS-Werte

Inflationsbereinigt
Durchschnittlicher Durchschnittlicher
Inflationsrate ROI ROS
Weniger als 3 % 11,4 5,8
3-6% 13,6 6,4
6-8% 10,8 5,6
8-12% 11,3 5,4
Ober 12 % 8,9 4,5
Durchschnitt aller Geschâftseinheiten 11,3 5,6

Abb.4-6

Der Einflu/3 hoher Inflationsraten auf die Renta- zusătzlich zu den konventionellen Zahlen auszuwei-
bilitat wurde Mitte der 70er Jahre Gegenstand ei ner sen.
weitverbreiteten Diskussion und Kontroverse in den Mit Hilfe der Finanzinformationen aus der
westlichen Industrielandern, als zum ersten Mal seit PIMS-Datenbank konnen wir den Gewinn jeder
mehr als einer Generation zweistellige Inflationsra- Geschăftseinheit so bereinigen, da/3 Unterschiede,
ten wieder alltăglich wurden. die ausschlie/3lich durch die Inflation der Verkaufs-
Ais besonders besorgniserregend wurde empfun- preise bedingt sind, eliminiert werden. Die Bereini-
den, da/3 die Abschreibungsbetrăge - auf der Basis gungen werden im Exkurs năher beschrieben. 7
der ursprunglichen Anschaffungskosten - nicht Die durchschnittlichen, injlationsbereinigten
ausreichten, um die Wiederbeschaffungskosten des Werte fUr RO 1und ROS von Geschăftseinheiten, die
Anlagevermogens abzudecken. Hinzu kam, da/3 bei in Markten mit unterschiedlichen Inflationsraten
Unternehmen, die die traditionelle FIFO-Methode operieren, sind in Abbildung 4-6 angegeben.
der Lagerbewertung anwendeten, der ausgewiese- Wie die Zahlen verdeutlichen, ergibt sich die Wir-
ne Gewinn Bestandswertsteigerungen der Lăger be- kung der Inflation auf den ausgewiesenen Gewinn
inhaltete. (Der ROI der PIMS-Geschaftseinheiten, ausschlieJ3lich aus den Unterschieden der monetă­
die FIFO anwendeten, war um 1,4 Prozentpunkte ren Werte, die fUr die Berechnung der Gewinne an-
hoher als bei Geschăftseinheiten, die andere Bewer- hand konventioneller Buchhaltungsmethoden ver-
tungsverfahren benutzten). Aus diesen und anderen wendet werden. Und das bedeutet, da/3 Ftihrungs-
Grtinden drăngten Buchhaltungsexperten und Re- krăfte in Mărkten mit hoher Inflationsrate keinen
gierungen die Unternehmen, Gewinne auf einer "in- Vorteil suchen sollten. Wenn es tiberhaupt einen Zu-
flationsbereinigten" Grundlage zu berechnen und sammenhang gibt, so scheinen schnell steigende
Verkaufspreise die Rentabilitat - inflationsberei-
7 Das Verfahren zur Inflationsbereinigung wurde von Mark
nigt - eher zu senken.
1. Chussil entwickeIt. Siehe: Inflation and ROI, PIMSLET- Unter Buchhaltungsfachleuten und Finanzanaly-
TER No.22, Cambridge, Strategic Planning Institute, 1980. tikern ist es immer noch umstritten, ob die positiven

53
Wirkungen der Inflation auf die ausgewiesenen Ge- 3. Die von einem Geschaftsbereich angewendetete
winne als "kunstlich" anzusehen sind. Methode der Lagerbewertung beeinfluBt auch
Allerdings unterscheiden nur wenige Manage- den ausgewiesenen Gewinn. Geschăftseinheiten,
ment-Incentive Systeme zwischen Inflationsgewin- die FIFO anwenden, weisen normalerweise einen
nen und Gewinnen, die anderen Quellen zuzuschrei- uberhohten Gewinn aus, indem sie die "Lagerge-
ben sind. Hier scheinen Verbesserungen sinnvoll. winne" der Endbestande miteinbeziehen. Vmge-
kehrt weisen diejenigen, die LIFO anwenden, ei-
nen zu niedrigen Wert fUr den Lagerbestand aus.
Wir bereinigen die bei FIFO ausgewiesenen Ge-
Exkurs : Inflationsbereinigung des ROI winne und die bei LIFO angegebenen Invest-
mentwerte, indem wir das Verhăltnis der beiden
Im historischen Vergleich waren die 70er Jahre in Bewertungsmethoden zwischen ahnlichen SGEs
den VSA und Westeuropa eine Periode hoher Infla- der Datenbank verwenden, die beide Bewer-
tion. Nachdem die Preise in manchen Jahren mit tungsmethoden angewandt haben.
zweistelligen Raten stiegen, schenkten Fuhrungs-
krafte und Buchhaltungsfachleute der Auswirkung Nach allen Berichtigungen, fălIt der ROI von ausge-
der Inflation auf die traditionellen Methoden zur wiesenen 22 % auf 11 % (inflationsbereinigt). Die
Messung und zum Ausweis von Rentabilitat erhohte Vnterschiede zwischen ausgewiesener und infla-
Aufmerksamkeit. "Inflationsbereinigte" Zahlen tionsbereinigter Rentabilitat sind bei Geschăftsein­
sind mittIerweile ein Standardmerkmal der Jahres- heiten am groBten, die ein hohes Anlagevermogen/
berichte von KapitalgeseIIschaften. Umsatz-Verhăltnis und relativ alte Anlagen und
Die Rentabilitatskennziffern, die wir fUr Ge- Ausrustungen haben.
schăftseinheiten verwenden (ROS und ROI) werden
mit konventionellen Buchhaltungsmethoden be-
rechnet. Sie unterliegen daher denselben Verzerrun-
gen wie die von Kapitalgesellschaften verOffentlich-
ten Finanzdaten. Man kann jedoch Berichtigungen Die Beziehungen einer SGE
bei den Komponenten des ROS und des ROI vor- zu den Lieferanten
nehmen, die die Wirkungen der Inflation beseiti-
gen. Die Berichtigungen geschehen wie folgt: Die meisten Fuhrungskrafte erwarten, daB die Ge-
winne bei Geschaftseinheiten mit nur wenigen Lie-
1. Die Datenbank enthalt fUr jede Geschăftseinheit feranten geringer sind als bei solchen mit vielen. Un-
eine Schatzung des Verhaltnisses von Wiederbe- sere Analyse zeigt allerdings, da13 die Konzentration
schaffungswert zu Buchwert der Betriebsanla- der Einkaufe, zumindest bis zu einem bestimmten
gen. Vm den inflationsbereinigten ROI zu be- Punkt, die Rentabilitat verbessert. Un ser Ma13stab
rechnen, ersetzen wir den Buchwert durch den fUr Lieferantenkonzentration ist der Prozentsatz
entsprechenden Wiederbeschaffungswert (ab- der Gesamteinkaufe einer Geschăftseinheit, die bei
zuglich kumulierter Abschreibungen). den drei gro13ten Lieferanten getătigt werden. Diese
Gro13e schwankt zwischen einem unteren Wert von
2. Die ausgewiesenen jahrlichen Aufwendungen nur 5 % bis zu einem Hochstwert von 100 010, bei ei-
fUr Abschreibungen von Betriebsanlagen basie- nem Durchschnitt von 35 %. Wie Abbildung 4-7
ren auf Buchwerten. Vm die (fast immer) hohe- verdeutIicht, sind der ROI und der ROS am hOch-
ren Wiederbeschaffungskosten, die durch die sten, wenn die Lieferantenkonzentration zwischen
Abschreibungsaufwendungen abgedeckt sein 25 % und 50 % liegt.
sollten, zu berucksichtigen, fUhren wir eine ange- Der positive Nettoeffekt einer gema13igten Kon-
messene Berichtigung durch, so daB sich der Net- zentration auf der Beschaffungsseite legt nahe, daB
tobetriebsgewinn vermindert. die damit verbundenen Effizienzgewinne gro13 ge-

54
Lieferantenkonzentration und Rentabilităt

Anteil der Einkaufe von den drei


groBten Lieferanten (in %) ROI ROS
unter 25 20,5 8,9
25-50 23,7 9,8
iiber50 22,8 8,9

Abb.4-7

Wettbewerb mit Lieferanten und Rentabilităt

Wettbewerb mit Lieferanten

Durchschnittswerte Nein Ja

ROI 22,7 20,7


ROS 9,3 8,3
Bruttospanne (Deckungsbeitrag 1) 26,7 24,8

Abb.4-8

nug sind, um eventuelle Nachteile auszugleichen, der Faktoren zitiert, die das System der Just-in-
die aus einer schlechteren Verhandlungsposition zu time-Produktion (JIT) ermoglichen. 8
erwarten sind. Die japanische Autoindustrie bietet Wăhrend es sinnvoll sein kann, die Beschaffung
ein hăufig zitiertes Beispiel fUr die Vorteile der Be- auf einige wenige Lieferanten zu konzentrieren, hat
schaffungskonzentration. Im Unterschied zu den es im allgemeinen keinen Zweck, mit ihnen zu kon-
amerikanischen Autoherstellern haben die groBen kurrieren. Etwa 15 070 der PIMS-Geschăftseinheiten
japanischen Produzenten keine Ausschreibungen berichteten, daB einer oder mehrere ihrer Hauptlie-
fUr viele Lieferanten durchgeflihrt, sondern die Po- feranten mit ihnen liber vertikale Integration kon-
litik einer langfristigen Kooperation mit wenigen kurriere. Die Wirkungen dieser Art von Wettbewerb
Lieferanten verfolgt. Dieser Ansatz wurde als einer liegen auf der Hand, dargestellt in Abbildung 4-8.
Unter sonst gleichen Bedingungen sind Mărkte,
in denen wichtige Produzenten von Rohstoffen oder
8 Beschaffung und Beziehung zu den Zulieferern in der japa-
Vorprodukten sowohl als Lieferanten als auch als
nischen Automobilbranche werden behandelt bei Cusu-
mano, Michael A.: The Japanese Automobile Industry, Anbieter von Fertiggiitern auftreten, weniger at-
Cambridge 1985, S.241-261. traktiv fUr Investitionen.
55
Rentabilităt und typische Auft ragsg ră 8e

,sr--- -- - - ---------,

ROI ROS
(%) (%)

S 1000 S ' 0000 S '000 S 10000

Typische Auftragsgr66e Typische Auftragsgr66e

Abb.4-9

Die Auftragsgro8e der Kuodeo Die gewinnschmaIernde Wirkung hoher Auf-


uod ihre Bedeutuog tragsgrol3en ist bei den Herstellern von Industriegu-
tern am deutlichsten. In dieser Gruppe liegt der Un-
Der Verkauf mancher Gilter und Dienstleistungen terschied des ROI zwischen den beiden Extremen
bedeutet normalerweise ein grol3es Transaktionsvo- bei etwa 9 Prozentpunkten, wahrend er bei Ge-
lumen, weil das Produkt entweder einen hohen schaftseinheiten aus dem Konsumguter-, aus dem
Preis pro Einheit hat oder jeweils in grol3en Mengen Dienstleistungs- und Handelsbereich zwischen 4
gekauft wird. Markte, in denen Transaktionen mit und 5 Prozentpunkten liegt.
hohen Auftragsgrol3en verbunden sind, sind nor- Die Gewinne sind nicht nur niedriger, wenn die
malerweise weniger rentabel als solche mit kleinen. Produkte oder Dienstleistungen in hohen Auftrags-
Durch die Auftragsgrol3e verursachte Unterschiede grol3en verkauft werden, sondern auch, wenn das
des ROI und ROS werden in Abbildung 4-9 wieder- Produkt fOr den Kaufer "bedeutend" ist. Unser
gegeben. In Markten, in denen Kunden normaIer- Mal3 der Bedeutung ist quantitativ: der Anteil der
weise fOr $ 1000 oder weniger einkaufen, ist der ROI Guterkategorie an den jahrlichen Gesamteinkaufen
um 6,5 Prozentpunkte hoher ais im anderen Ex- aller Guter und Dienstleistungen eines Kunden.
trem, wo die Auftrage einen Durchschnittswert von Weizen macht zum Beispiel einen grol3en Anteil der
uber $100.000 haben. (Die typischen Auftragsgro- Einkaufe einer Muhle aus und entsprechend ist
l3en beziehen sich auf die Grol3e einzeiner Transak- Stahi ein ebenso wichtiges Vorprodukt fOr einen
tionen, die teilweise auch mehrere Teillieferungen Hersteller von Haushaltsgeraten, wahrend die Ein-
beinhalten. Die Auftragsgrol3en konnen, mussen kaufe von Buroeinrichtung fOr beide unbedeutend
aber nicht den Mengen entsprechen, in denen die sind.
Produkte versandt oder die Dienstieistungen bereit- Wie aus Abbildung 4-10 hervorgeht, sind Pro-
gestellt werden.) dukte und Dienstleistungen, die fOr die Kunden von

56
Rentabil ităt und Bedeutung der Produkte und Dienstleistu ngen
fUr den Kunden

ROI ROS

ROI ROS
(%) (%)

5%

Typische Bedeutung der Produkte und Typische Bedeutung der Produkte und
Dienstieistungen fOr den Kunden Dienstleistungen fu r d en Kunden
(in % der Gesamteinkiiufe des Kunden) (in % der Gesamteinkiiufe des Kunden)

Abb.4-1O

hoher Bedeutung sind, normalerweise weniger ren- mogen ftir ihre Mitglieder von betrăchtlichem Nut-
tabel als andere. zen sein, doch fOrdern sie im allgemeinen sicher
nicht die Rentabilităt. Abbildung 4-11 zeigt, daB
ROI und ROS um so niedriger sind, je hoher der Or-
Gewerkschaftlicher Organisierungsgrad ganisierungsgrad der Arbeitnehmer einer Geschăft­
seinheit ist. Beide Rentabilitătsziffern sind dann am
In vi elen, wenn nicht den meisten Făllen hat das Ma- hochsten, wenn es gar keine Gewerkschaften gibt,
nagement keinen Einflu/3 auf den Grad der gewerk- und am niedrigsten, wenn eine Mehrheit der Arbeit-
schaftlichen Organisierung der Arbeitnehmer - nehmer (tiber 60070) organisiert ist. Ober diesen
mit den Gewerkschaften zu verhandeln, ist Teil des Grad hinaus hat eine weitere Zunahme der gewerk-
"Eintrittspreises" bei vielen Branchen. Dennoch schaftlichen Organisierung nur noch geringe oder
gibt es zahlreiche Ausnahmen von dieser Regel. So keine Wirkungen mehr, vielleicht, weil die arbeits-
lieBen sich einige Firmen im Stiden der USA oder in vertraglichen Inhalte auf alle Arbeitnehmer ausge-
kleinen Stădten nieder oder nutzten Chancen in dehnt werden, wenn sie eine Mehrheit der Arbeit-
Osteuropa oder im Fernen Osten. Damit konnten sie nehmer abdecken.
gegentiber ihren mit Gewerkschaften konfrontier- Warum beeinfluBt ein hoherer Grad gewerk-
ten Konkurrenten bedeutende Vorteile bei den schaftlicher Organisierung die Gewinne negativ?
Lohn- und Gehaltskosten erzielen. Hier wirken offenbar zwei Mechanismen: Stark or-
Diese Wahlmoglichkeit ist meist jedoch nicht ge- ganisierte Arbeiter sind weniger produktiv, ausge-
geben und die Zugehorigkeit zu einem bestimmten drtickt in Wertschopfung pro Person, als nicht orga-
Markt bringt tiblicherweise die Existenz einer ge- nisierte Arbeiter, zudem steigen ihre Lohnsătze
werkschaftlich organisierten Belegschaft mit sich. schneller.
Wie wird die Rentabilităt durch die gewerkschaft- Abbildung 4-12 faBt die Erkenntnisse fUr beide
liche Organisierung beeinfluBt? Gewerkschaften Gesichtspunkte zusammen. Die Produktivităts-

57
Gewerkschaftliche Organisierung und Rentabilităt

30 r----------------------------------,

20

••
:

ROI
.

(0J0)
" O:-
x

ROS
(0J0)
35 60 75

Prozentsatz der gewerkschaftlich organisierten Besch ăftigten

Anm .; Die Hstogramme,


i diedie Verteilung der Geschăftsei nheiten mit den Durchschnittsergebnissen re·
prăsentieren , sind auI der horizontalen Achse entsprechend dem jeweiligen Durchschnitt des Orga·
nisierungsgrades eingeordnet. Abb.4-11

Gewerkschaftliche Organisierung, Produktivitat und Lohnsătze

Anteil der organisierten WertschQpfung pro Wachstumsrate


Arbeitnehmer Arbeitnehmer (in $ 000) des Lohnsatzes (in %)

keine 36,0 8,4


1 -35 40,5 8,8
35-60 42,0 8,7
60-75 36,1 8 ,9
Ober75 32,1 9 ,5

Abb.4-12

kennziffern zeigen, daB die Ausbringung pro Ar- der Betriebsanlagen pro Arbeitnehmer, einhergeht.
beitnehmer dann am h6chsten ist, wenn ein Tei! der (Gewerkschaftliche Organisierung und Automati-
Arbeitnehmer (bis zu 60 %) Gewerkschaften ange- sierung bedingen sich m6glicherweise gegenseitig.)
h6rt. Die Beziehung wird jedoch dadurch kompli- Wenn wir diese Wechselwirkung berucksichtigen,
ziert, daB h6here gewerkschaftliche Organisierung tritt der negative EinfluB ei nes hohen gewerkschaft·
mit h6herer Automatisierung, gemessen als Wert lichen Organisationsgrades noch klarer hervor.

58
Export/lmport-Komblnationen und Rentabilltăt

ROI ROS

Exporte Importe Importe Importe Importe


unter5 % iiber5 % unter5 % iiber5 %

unter 5 0/0 20,3 22,0 8,0 9,0


iiber5 % 26,6 22,0 11,6 9,0

Abb.4-13

Hinzu kommt, daB der EinfluB der gewerkschaftli- Importe und/oder Exporte sind in manchen Bran-
chen Organisierung in solchen Branchen am grOB- chen, wie der Kupferverarbeitung und dem Flug-
ten ist, die in hohem MaBe automatisiert sind, wie zeugzellenbau vorherrschend. Ooch fOr die meisten
z. B. in der Chemie- und in der Autoindustrie. Ge- der PIMS-Geschăftseinheiten waren sie in den 70er
schăftseinheiten, die hinsichtlich der Automatisie- und 80er Jahren noch von untergeordneter Bedeu-
rung im oberen Orittel rangieren (Wert des Betriebs- tung. Im Ourchschnitt machten Exporte etwas mehr
kapitals pro Arbeitnehmer Ober $25.000), verzeich- als 7 0J0 des gesamten Umsatzes aus, wiihrend Im-
neten bei hohem gewerkschaftlichem Organisie- porte knapp unter 5 0J0 des Gesamtumsatzes der be-
rungsgrad (Ober 65 0J0) ein um 25 % niedrigeres Out- dienten Miirkte repriisentierten. ErwartungsgemiiB
putiArbeitnehmer-Verhăltnis als bei niedrigem (un- steigert ein hoher Exportanteil die Rentabilitiit der
ter 25 0J0). Branchenteilnehmer kriiftig, wiihrend Importkon-
kurrenz eine entgegengesetzte Wirkung hat. Unter-
suchungen auf der Grundlage der Line of Business-
Importe nod Exporte Oatenbank der Federal Trade Commission kommen
zur gleichen Aussage. 9 FOr PIMS-Geschăftseinhei­
Unter konzeptionellen Gesichtspunkten ist ein be- ten ergaben sich je nach Exportllmport-Kombina-
dienter Markt im Idealfall ein in sich abgeschlosse- tion die in der obigen Abbildung 4-13 genannten Er-
nes Wettbewerbsfeld. In der Realitiit konkurrieren tragsraten.
die Thilnehmer in den meisten Miirkten nicht nur Es wird fOr amerikaJlische und europiiische Un-
untereinander, sondern auch mit externen Anbie- ternehmen zunehmend schwieriger, Miirkte zu fin-
tern. Eine Spielart des Wettbewerbs zwischen Miirk- den, die gute Exportaussichten und geringe Import-
ten, die in den 80er Jahren an Bedeutung zugenom- konkurrenz vorweisen, doch wenn man sie findet,
men hat, ist die des Im- und Exports. kann der Ertrag ansehnlich sein.

9 Vgl. FuBnote 6.

59
Die kombinierte Wirkung von Markt/Branchenfaktoren auf dle Rentabilităt

Unattraktiv Durchschnittlich Attraktiv


Wirkung Wirkung Wirkung
Faktor Niveau auf ROI Niveau auf ROI Niveau auf ROI
Marktwachstumsrate -4% -1,2 +4% O +11% + 1,1
Inflationsrate 4 -1,0 8 O 12 +1,0
% der Einkăufe von den
drei groBten Lieferanten 17 -0,8 42 O 70 +0,8
% des gewerkschaftlichen
Organisierungsgrades 75 -2,4 42 O O +2,9
Bedeutung des Produktes
bzw. der Dienstleistung
tur den Kunden 5%+ -3,0 1-5% O <1% +1,8
AuftragsgroBe $10K+ -4,0 $1 -10K O <$1K +5,2
Exporte
Importe
O
6 } -0,4
5
3 } O
10
O } +0,7

Gesamtwirkung -11,8 O +13,5


Alle anderen EinflOsse
auf den Gewinn 22,4 22,4 22,4
Erwarteter ROI 10,6 22,4 35,9
Abb.4-14

Fassen wir also zusammen: FOnftel der PIMS-Datenbank plazierten (am


Wie beeinflussen Marktfaktoren die wenigsten vorteilhaften) Markt operiert
"attraktiv" - eine Geschăftseinheit, deren
Rentabilităt?
Markt im obersten (am vorteilhaftesten) Funftel
In diesem Kapitel haben wir gezeigt, wie sich eine der Datenbank rangiert
Reihe von Markt- und Branchenfaktoren, die nor- - "durchschnittlich" - eine Geschăftseinheit mit
malerweise auBerhalb der EinfluBnahme der Unter- durchschnittlichen Werten fOr jeden Marktl
nehmensfOhrung liegen, auf die Gewinne auswir- Branchenfaktor.
ken. Wie groB kann ihr EinfluB sein, wenn wir eine
Kombination aller Faktoren betrachten? Eine MOg- Fur alle drei hypothetischen Geschăftseinheiten
lichkeit, dies zu verdeutlichen, besteht darin, die Er- werden identische, durchschnittliche Ausprăgungen
tragsraten (ROI) von Geschăftseinheiten, die nach aller anderen strategischen Faktoren, die die Renta-
allen "Attraktivităts!' Dimensionen in vorteilhaften bilităt beeinflussen, angenommen. Es wird also je-
Mărkten operieren, mit den fOr "unvorteilhafte" weils ein durchschnittlicher Marktanteil, durch-
Mărkte typischen Ertragsraten zu vergleichen. Ab- schnittliche Produktqualităt, durchschnittliche
bildung 4-14 faBt die Wirkung jedes Marktfaktors Wertschopfungstiefe usw. unterstellt. Die Unter-
auf den ROI fOr drei hypothetische Geschăftsein­ schiede zwischen den Geschăftseinheiten resultie-
heiten zusammen: ren dann ausschlieBlich aus Unterschieden bei
Wachstumsraten, Inflation, gewerkschaftlichem
- "unattraktiv" - eine Geschăftseinheit, die in ei- Organisierungsgrad und anderen Markt- oder
nem hinsichtlich jeder Dimension im unteren Branchenbedingungen (Der Nettoeffekt dieser Be-

60
dingungen wird durch unser statistisches Gesamt- ergeben sich aus dem gewerkschaftlichen Organisie-
modell geschătzt - vgl. zur Erlăuterung den Ex- rungsgrad und dem Verkauf wichtiger gegenuber
kurs S. 51; vgl. Anhang B zu technischen Erlăute­ unbedeutenden Gutern, in geringen oder hohen
rungen). AuftragsgroBen.
Die kombinierte Wirkung aller in Abbildung 4-14 Der Zweck der Darstellung ist zu zeigen , daB die
genannten Faktoren ist enorm. Der Prototyp einer Auswahl der richtigen Mărkte und Produkte einen
unattraktiven Geschăftseinheit weist einen erwarte- groBen Unterschied bedeuten kann. Dies gilt auch
ten ROI von nur 10,6070 auf, wăhrend Geschăftsein­ fUr die Wahl der Wettbewerbsstrategie in einem ge-
heiten, die in "attraktiven" Mărkten operieren, eine gebenen Markt, ein Thema, dem wir uns nun zu-
Kapitalrendite von 35,9070 erwarten lassen. Die wenden.
groBten Unterschiede zwischen beiden Kategorien

61
Funftes Kapitel

Marktposition nnd Rentabilitiit

Teile dieses Kapitels basieren auf unserem Aufsatz "Does Market Share Still Matter?".
Strategic Planning Institute, 1986.
Nachdem wir im vierten Kapitel erortert haben, wie uber Wesen und Bedeutung der Beziehung zwischen
wichtig die Auswahl des richtigen Marktes ist, wen- Marktposition und Rentabilitat einschlieBlich der
den wir uns einer anderen Frage zu: wir wollen be- sich hieraus ergebenden Folgerungen prasentieren.
stimmen, in welcher Beziehung die Rentabilitat Ih-
res Unternehmens zu der auf dem Markt erreichten
Wettbewerbsposition steht. Ein groBer Marktanteil Me6gro6en der Wettbewerbsposition
ist sowohl der Lohn dafUr, daB Sie Ihrem Kunden
ein besseres Preis-Leistungsverhăltnis bieten, als Wir verwenden mehrere MeBgroBen fUr die Markt-
auch ein Mittel niedrigere Stiickkosten zu erreichen. position: den absoluten Marktanteil, den Marktan-
In den meisten Fallen verzeichnen Unternehmen teilsrang und den relativen Marktanteil. Jedes MaB
mit hohen Marktanteilen eine wesentlich hohere betont ei ne ganz bestimmte Marktpositionsfacette,
Rentabilitat als ihre Wettbewerber mit geringerem doch im wesentlichen sind sie gleich.
Marktanteil. Fuhrungskrafte und Unternehmens- Der absolute Marktanteil vergleicht den Absatz
berater haben diese Beziehung zwischen Marktan- einer Geschaftseinheit mit dem Gesamtabsatz im
teil und Rentabilitat klar erkannt. Sie schlagt sich bedienten Markt. Die Festlegung des bedienten
ebenfalls deutlich in den Ergebnissen unserer For- Marktes muB der Kundensicht uber die auf ihm ver-
schungsarbeiten der letzten fUnfzehn Jahre nieder. tretenen und konkurrierenden Geschaftseinheiten,
Trotz aller VerOffentlichungen dieser Resultate Produkte und Dienstleistungen so weit wie moglich
haben selbst bekannte Fachleute fur Unterneh- entsprechen (vgl. drittes Kapitel).
mensstrategie aus der Praxis Erklarungen fUr die Da Geschaftseinheiten auf vi elen verschiedenen
Beziehung zwischen Marktposition und Rentabili- Markten miteinander konkurrieren, kann ein abso-
tat gegeben, die stark voneinander abweichen, oder luter Marktanteil von 15070 die MarktfUhrerschaft
sogar haufig im offenen Widerspruch zueinander auf einem fragmentierten Markt oder Rangplatz 4
stehen. auf einem konzentrierten Markt bedeuten. Aus die-
Es steht fest, daB ein hoher Marktanteil in der Re- sem Grunde verwenden wir den Marktanteilsrang,
gel mit hoher Rentabilitat verbunden ist. Das Wis- um Vergleiche zwischen den vielen unterschiedli-
sen um dieses Phanomen allein reicht jedoch nicht chen Markten der Datenbank zu ermoglichen.
fur eine erfolgreiche Planung aus. Es gilt vielmehr, Selbst in Situationen, in denen die GroBe des be-
die folgenden Fragen zu beantworten: dienten Marktes (und somit absolute Marktanteile)
nicht exakt zu bestimmen sind, konnen Fuhrungs-
Wie stark unterscheiden sich die Umsatzrendi- krăfte den Marktanteilsrang der Wettbewerber ein-
ten von SGEs mit geringem und von SGEs mit schatzen. Fur den Vergleich ei nes Portfolios von Ge-
hohem Marktanteil? schaftseinheiten, die auf vielen unterschiedlichen
Warum ist ein hoher Marktanteil profitabel? bedienten Markten mit anderen konkurrieren, ist
Warum interpretieren Unternehmensberater der Marktanteilsrang die einfachste Kennziffer. Je-
und Wissenschaftler das Verhăltnis zwischen doch kann der Rangplatz 1 genauso fUr einen domi-
Marktanteil und Rentabilitat unterschiedlich? nierenden MarktfUhrer mit 70 0J0 des Marktanteil
Sind die Unterschiede von Bedeutung? stehen, wie auch fur ei ne Geschăftseinheit in einer
Kann man das Marktanteil/Rentabilitats-Ver- Primus-inter-pares Position.
hăltnis quantifizieren? Kann man es so abstim- Zwei weitverbreitete Kennzahlen fUr den relativen
men, daB bestimmte SGE-Situationen beruck- Marktanteil, die den absoluten Marktanteil einer
sichtigt werden konnen? Geschăftseinheit der Marktstruktur gegenuberstel-
Welche Folgerungen ergeben sich aus dieser Be- len, verfeinern das Konzept des Marktanteilsranges.
ziehung fur die Strategieformulierung? Der eigene Marktanteil im Verhaltnis zu dem groB-
ten Konkurrenten wurde von der Boston Consulting
In diesem Kapitel werden wir versuchen, Antworten Group bei dem Versuch verwendet, die "Erfah-
auf diese Fragen zu geben, indem wir Erkenntnisse rungskurve" als Wettbewerbsvorteil herauszustel-
65
Der ROi steigt mit dem Marktanteilsrang
%r-------------------------------------~

40~----------------------------------~

30 ~--------------------------~
Return on
Investment
(vor Steuern)
20 r-----------------------

1 0 H~ITm---

#5
oder sc hlechter #4 #3 #2 #1
Marktanteilsrang
Abb.5-1

len. Unsere Untersuchungen haben den Marktanteil Mindesverzinsung des Kapitals in Hohe von 20070.
im Verhăltnis zu den drei groJ3ten Konkurrenten als Wir sehen, daJ3 im Durchschnitt strategische Ge-
nOtzlichste GroJ3e fOr den relativen Marktanteil bei schăftseinheiten, die MarktfOhrer sind, diese HOrde
der Abbildung von Wettbewerbsvorteilen ausgewie- um 10 % Obersteigen, daJ3 jedoch SGEs, die den
sen.' In diesem Kapitel haben wir alle MaJ3e ver- fOnften oder einen schlechteren Rang einnehmen,
wendet, um die Beziehung von Marktposition und um 10 % darunter biei ben.
Rentabilităt zu bestimmen und unsere Erklărung Die PIMS-Datenbank ist weltweit die umfassend-
fOr die Beziehung mit den Meinungen anderer Au- ste Quelle fOr Detailinformationen zur Beziehung
toren zu vergleichen. von Marktanteil und Rentabilităt, doch untermau-
ern auch andere Befunde diese Korrelation. So ver-
zeichnen z. B. Unternehmen mit starker Wettbe-
Marktposition nnd Rentabilitat werbsposition auf ihren Hauptmărkten hohe Ge-
winne. Beispiele sind GroJ3unternehmen wie IBM,
Zweifellos sind Marktanteil und ROI sehr eng mit- Gillette, Kelloggs und Coca-Cola sowie kleinere,
einander verbunden (Abbildung 5-1)_ Im Durch- spezialisiertere Firmen wie Dr. Scholl (FuJ3pflege-
schnitt liegen die Ertragsraten der MarktfOhrer um produkte), Dexter (Spezialchemikalien und -werk-
ein Dreifaches hoher als bei Geschăftseinheiten mit stoffe) und Sonoco Products (Industrieverpackun-
einem fOnften oder noch schlechteren MarktanteiIs- gen). Auch die Ergebnisse des Line of Business Pro-
rang. gramms der amerikanischen Federal Trade Com-
Diese typischen Ergebnisse vergleichen wir in ei- mission stOtzen die Relation Marktanteil/Rentabi-
ner Darstellung mit einer Gewinn vor Steuern- lităt. 2 Die von der Kommission 1975 durchgefOhrte
Analyse der Ergebnisse, die von ungefăhr 3.000
1 Siehe Anhang B fiir einen Vergleich dieser zwei MaBe des re- Sparten in 258 Kategorien der Fertigungsindustrie
lativen Marktanteils.
fOr das Jahr 1975 vorlagen, zeigen eine positive Kor-
2 Ravenscraft, David J.: Structure-Profit Relationships At
The Line of Business and Industry Level, in: Review of Eco- relation von ROI vor Steuern und dem absoluten
nomics and Statistics, Februar 1985, S.22-31. Marktanteil.

66
Warum ist ein hoher Marktanteil rade dabei ist), so werden risikoaverse Abnehmer
profitabel? diesem Untemehmen deshalb den Vorzug geben,
weil sie die Risiken, die zuweilen mit dem Kauf eines
Produktes von einem kleinen Anbieter verbunden
Vorliegende Daten zeigen, daB MarktfUhrer und sind, nicht eingehen mochten. Die Kundenprăfe­
SGEs mit geringem Marktanteil sehr unterschiedli- renz ist eine direkte Folge des Marktanteils: Eine
che ROIs vorweisen (Abbildung 5-1). Der Befund, Person, die einem ftihrenden Anbieter einen Auf-
daB die Beziehung existiert, gibt uns jedoch noch trag erteilt, geht davon aus, daB sie diese Entschei-
keinen AufschluB dariiber, warum tiberhaupt eine dung nicht rechtfertigen muB. IBM genieBt einen
Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilităt solchen Vorteil in vielen Geschăftsbereichen. Ăhn­
vorliegt. Ftir das Phănomen kommen mindestens lich vieI Vertrauen haben Kăufer zu Kodak-Filmen,
vier Erklărungen in Betracht: Gillette-Rasierklingen und Aspirin von Bayer.
Zahlreiche Wirtschaftswissenschaftler, insbeson-
Economies of Scale dere diejenigen, die sich mit Kartellrechtsfragen be-
Risikoaversion der Kunden schăftigen, sind der Meinung, Economies of Scale
Marktmacht hătten fUr die meisten Branchen relativ wenig Be-
ein gemeinsamer zugrundeliegender Faktor. deutung. Sie argumentieren, daB groBe Unterneh-
men wegen ihrer groBeren Marktmacht hohere Ren-
Die năchstliegende Begrtindung ftir den hohen RO I diten erzielen. Ihre GroBe erlaube ihnen, mit mehr
der Geschăftsbereiche mit groBem Marktanteil Nachdruck zu verhandeln, Preise festzulegen und
kann darin gesehen werden, daB diese SGEs bei Be- schlieBlich betrăchtlich hohere Preise fUr ein be-
schaffung, Fertigung, Marketing, F&E und anderen stimmtes Produkt durchzusetzen. 3
Kostenkomponenten Economies of Scale erzielen. Die einfachste aller Erklărungen ftir das Verhălt­
Eine SGE mit einem Marktanteil von 40% an dem nis von Marktanteil und Rentabilităt ist, daB sich
von ihr bedienten Markt ist doppelt so groB wie eine hinter Marktanteil als auch ROI ein gemeinsamer
SGE mit 20010 Marktanteil desselben Marktes und zugrundeliegender Faktor verbirgt, z. B. Qualităt
kann effizienter bei gegebener Technologie arbei- des Managements. Guten Ftihrungskrăften (viel-
ten. Die Economies of Scale sind demnach primăr leicht auch solchen, die einfach Gltick haben) ge-
die Ursache fUr die positive Korrelation von Markt- lingt es eher, groBe Marktanteile zu erreichen. Sie
anteil und Rentabilităt. Das von der Boston Consul- zeigen sich ebenso făhig bei der Kostenkontrolle, bei
ting Group (BeG) bekannt gemachte sogenannten der Arbeitsproduktivităt usw.. Hat eine Geschăfts­
»Erfahrungskurven" -Phănomen steht in Beziehung einheit einmal eine ftihrende Position erreicht (even-
zu den Economies of Scale. Erlăuterungen zur Er- tuell durch die ErschlieBung eines neuen Absatzge-
fahrungskurve finden sich an anderer Stelle in die- bietes), ist es ftir sie weitaus leichter, diese Position
sem Kapitel. zu halten als ftir die Marktfolger, den MarktfUhrer
Hat eine Geschăftseinheit die fUhrende Marktpo- einzuholen. (Zur weiteren Diskussion dieses Punk-
sition erreicht (oder geht man davon aus, daB sie ge- tes vgl. neuntes Kapitel).
Die unterschiedlichen Erklărungen, fUr die
Marktanteil/Rentabilităts-Beziehung, schlieBen
sich gegenseitig nicht aus. Zu einem gewissen Grad
kann eine Geschăftseinheit mit groBem Marktanteil
von allen vier Formen relativer GroBenvorteile pro-
fitieren. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, inwie-
3 Dieses allgemeine Argument findet sich in zahlreichen Bii- weit die Rentabilitătssteigerung, die mit einem gro-
chem, Artikeln und Reden, die sich mit Kartell- und Wett- Ben Marktanteil einhergeht, auf die eine oder auf
bewerbstheorie befassen; vgl. z. B.: Bain, Joe S.: Industrial
Organization, 2.Auflage, New York 1968, insbesondere Ka-
die andere Ursache zurtickgeht.
pitel6.

67
Wie unterscheiden slch Marktfuhrer von klelneren Konkurrenten?

Marktanteilsrang
50der
Bilanz- und GuV-Kennziffern schlechter 4 3 2 1

Bilanzkennziffern:

- Investment/Umsatz 54,9 51,4 52,5 52,1 46,3


- Forderungen/Umsatz 15,3 14,8 14,7 14,7 14,7
- Lagerbestand/Umsatz 22,3 20,6 20,5 19,6 18,5

GuV-Kennziffern:
- Gewinn vor Steuern und Zinsen/Umsatz 4,5 5,5 7,1 9,1 12,7
- Stoff- und Sachaufwand/Umsatz 51,3 48,9 45,8 43,4 41,8
- Fertigungskosten/Umsatz 24,5 26,5 26,8 26,8 26,0
- Marketing/Umsatz 9,2 9,3 9,5 9,5 8,9
- F&E/Umsatz 1,9 1,8 1,9 2,3 2,1
- Kapazitătsauslastung 73,1 73,7 75,8 75,7 77,1

Abb.5-2

Marktfuhrer haben ei ne hohere wahrgenommene Qualitat


und diktieren hohere Preise

Marktanteilsrang

50der
schlechter 4 3 2 1

Relative Qualităt (Perzentil) 43 45 47 51 69


Relativer Preis (%) 103,0 103,2 103,4 103,8 105,7
Anzahl der SGEs 301 240 347 549 877

Abb.5-3

Analyse der Beziehung fUr relative Preise und relative Qualităt (Abbildung
5-3) zu beobachten.
Eine Analyse der PIMS-Datenbank erheIlt die Ur- Beim Vergleich der Zahlen soIlten Sie sich vor Augen
sachen fUr die enge Beziehung zwischen Marktan- halten, daB die PIMS-Auswahl der Geschăftseinhei­
teil und ROI. Die Datenbank erlaubt, die in der Pra- ten ein breites Spektrum an Produkten und Bran-
xis bestehenden Beziehungen zwischen dem Markt- chen umfaBt. Folglich beobachten wir, beim Ver-
anteil, Bilanz- und GuV-Kennziffern (Abbildung gleich von SGEs auf dem fUnften oder einem
5-2) sowie zwischen dem Marktanteil und MaBen schlechteren Rang mit MarktfUhrern keine Unter-

68
schiede bei Kosten und Gewinnen, die nur auf eine Kosten der Anbieter zu jedem beliebigen Zeitpunkt
einzige Branche zurOckgehen. Jede Gruppe in der feststellen zu kOnnen. Unterschiedliche Kosten wer-
Thbelle enthălt eine Anzahl von verschiedenen den dann in Gewinnunterschiede Obertragen.
Branchen, Produkttypen, Kundenkategorien usw. Die Ansătze von PIMS und der BeG weisen die
Die Daten zeigen wichtige Unterschiede zwischen gleiche Richtung der Marktanteil/Rentabilităts­
SGEs mit groBen Marktanteilen und ihren kleineren Beziehung auf. Doch fOr die Beurteilung alternati-
Konkurrenten. Der ROI hăngt selbstverstăndIich ver Marktanteilsstrategien mOssen FOhrungskrăfte
sowohl von dem Nettogewinn/Umsatz-Verhăltnis die Grofte des Gewinnvorteils quantifizieren, der
ab als auch von der HOhe des Investments, das fOr normalerweise mit dem Erreichen eines grOBeren
ein bestimmtes Umsatzvolumen notwendig ist. Un- Marktanteils einhergeht. Wie stark steigt unsere
terschiede beim ROI kOnnen auf Unterschiede beim Rentabilităt, wenn wir einen 1O-Punkte Zuwachs bei
ROS, beim Verhăltnis Umsatz/Investment oder bei unserem Marktanteil verzeichnen kOnnen? Wenn
beiden zurOckgehen. unser Marktanteil doppelt so groB ist wie der eines
Die Daten zeigen, daB der Hauptgrund fOr die Konkurrenten - um wieviel hOher wird unsere Um-
Marktanteil/Rentabilităts-Beziehung der gravie- satzrendite dann sein: 2 Prozentpunkte oder 10 Pro-
rende Unterschied in den Umsatzrenditen (vor Steu- zentpunkte?
ern) ist (vgl. Abbildung 5-2). MarktfOhrer erzielen Zur "BlOtezeit" der Erfahrungskurve war Kosten-
eine durchschnittliche Ertragsrate von 12,7070, wăh­ reduzierung das Motiv fOr die Wahl einer aggressi-
rend Geschăftseinheiten auf dem fOnften oder ven Marktanteilsstrategie. In einer VerOffentlichung
schlechteren Marktanteilsrang nur 4,5 0J0 vorweisen der Boston eonsulting Group hieB es 1973: "Die
kOnnen. In der PIMS Stichprobe zeigt die durch- Marktwachstums/Marktanteils-Matrix ergibt sich
schnittliche Umsatzrendite bei zunehmendem direkt aus der Erfahrungskurve. Die Erfahrungs-
Marktanteil einen starken, gleichmăBigen Auf- kurve ist das Mittel zur Messung wahrscheinlicher
wărtstrend. Im Gegensatz dazu verringert sich bei Kostenunterschiede. Ein Marktanteilsvorteil (d. h.
steigendem Marktanteil das Verhăltnis Umsatz/In- ein Verhăltnis) von 2 zu 1 sollte ungefăhr eine
vestment nur leicht. 20 OJoige Verbesserung der WertschOpfungskosten
(vor Steuern) herbeiftihren!'4
Welche Bedeutung haben Economies of Scale
Marktpositioo uod relative Kosteo (die relative gegenwtirtige Produktionsmenge) und
"Erfahrung" (relative kumulierte Produktions-
Warum steigt die Umsatzrendite mit dem Marktan- menge) fOr die Erklărung der Marktanteil/Rentabi-
teil? Die Paradigmen von PIMS und der BeG wăh­ lităts-Beziehung? Wir kOnnen ein wenig Licht in
len zwei unterschiedliche Ansătze, um den Effekt diese Angelegenheit bringen, wenn wir die tatsăchli­
der Marktposition auf die Umsatzrendite zu erklă­ chen Erfahrungen der in der PIMS-Datenbank ge-
ren und zu messen. Der PIMS-Ansatz beobachtet speicherten Geschăftseinheiten mit den Kosten- und
Kennziffern fOr betriebliche Aufwendungen, rela- Gewinn-Unterschieden vergleichen, die sich nach
tive Qualităt und Investmentintensităt bei unter- dem Erfahrungskurvenansatz ergeben. Wie soeben
schiedlichen Marktpositionen und quantifiziert de- erwăhnt, behauptete die BeG Anfang der 70er
ren Effekte auf die Umsatzrendite. Der "Erfah- Jahre, daB ein 2:1 -Vorteil beim Marktanteil einen
rungskurven"-Ansatz der BeG verwendet Daten 20 OJoigen oder gar hOheren Vorteil bei den Wert-
Ober die zeitliche Entwicklung von Sttickkosten und schOpfungskosten ermOglichen wOrde. Damit
kumulierter Produktionsmenge, um die relativen meinte man vermutlich alle im Unternehmen ent-
standenen Kosten und nicht auch Kosten zugekauf-
ter Vorleistungen (Rohstoffe, Halbfertigwaren und
Dienstleistungen). Spăter (1978) OberprOfte die
4 Boston Consulting Group: The Experience Curve - Revie-
BeG ihre frOheren Schătzungen und stellte fest, daB
wed, in: Perspectives No.l35, Boston 1973. der Kostenvorteil aus einem 2:1 Marktanteilsver-

69
hiiltnis nur ungeflihr die Hlilfte (10 % statt 20070) Auf alle gezeigten relativen Marktanteile bezo-
dessen betrligt, was man eigentlich bei Zugrundele- gen, unterstellt der Erfahrungskurvenansatz zur
gung der Erfahrungskurve erwartet hlitte. 5 Quantifizierung von Wettbewerbsvorteilen einen
Wir konnen die BCG-Schiitzungen der marktan- Unterschied von 43 Punkten (+ 27 gegeniiber -16)
teilsbezogenen Kostenunterschiede verwenden, um der Umsatzrendite vor Steuern pro vierfacher Ver-
die zu erwartenden Unterschiede bei den Umsatz- dopplung des relativen Marktanteils. Bei diesem
renditen abzuleiten. Zu diesem Zweck nehmen wir Ansatz wiirde man erwarten, daB eine Geschliftsein-
einmal an, der Ausgangsfall sei eine Geschiiftsein- heit, die halb so groB ist wie ihr fiihrender Konkur-
heit mit einem relativen Marktanteil (d.h. in Rela- rent, eine Umsatzrendite erzielt, die um 11 Punkte
tion zu dem groBten Konkurrenten) von 1,0. Gehen niedriger liegt. (Der modifizierte Erfahrungskur-
wir nun vom Durchschnitt der PIMS-Ergebnisse venansatz unterstellt 5 Punkte pro Verdopplung.)
aus, so hiitte diese Ausgangs-SGE folgende Kosten- Hingegen zeigt die praktische Erfahrung der PIMS-
struktur: Geschliftseinheiten mit den angegebenen relativen
Marktanteilspositionen nur einen 2-Punkte Unter-
Verkaufspreis 100% schied bei der Umsatzrendite vor Steuern. Wie ei-
Vorleistungen 44% nige Kritiker vermutet haben, hat der Erfahrungs-
Interne Kosten 46% kurvenansatz die Effekte von relativen Economies
Gewinn vor Steuern und Zinsen 10 % of Scale und Erfahrungen iiberschiitzt.
Warum sind marktanteilsbezogene Kostenunter-
Verwenden wir nun die weit verbreitete 20 %-Diffe- schiede um so vieI geringer als die Verfechter der Er-
renz bei den internen Kosten, die mit der Verdopp- fahrungskurve behaupteten? Hierfiir gibt es unserer
lung des Marktanteils einhergehen solI, so konnen Meinung nach zwei Hauptgriinde:
wir die internen Kosten von Geschliftseinheiten, die
groBer oder kleiner als die Ausgangs-SGE sind, wie der kur7jristige relative Marktanteil ist hiiufig
folgt berechnen: kein exakter MaBstab fiir /angfristige Erfah-
rung. Hat sich die Marktposition iiber die Zeit
hinweg verlindert, so kann eine Geschliftseinheit
Marktanteil im Verhăltnis zum
mit einem gegenwlirtigen Marktanteilsvorteil
groBeren Wettbewerber
von 2:1 einen weitaus geringeren Vorteil bei der
kumulierten Produktionsmenge aufweisen.
in rJ/o vom Umsatz 0,25 x 0,5x 1,0x 2,Ox 4,Ox
Nicht Lerneffekte sind die Griinde, sondern der
im Zeitverlauf aufgrund erhohter kumulierter
Interne Kosten 72 57 46 37 29 Produktionsvolumina realisierte Kostenriick-
Vorleistungen 44 44 44 44 44
gang. Es ist das Ergebnis gestiegener Economies
Gesamtkosten 116 101 90 81 73 of Scale und fortschrittlicher Technologie, die
oft von auBen in die Branche eingefiihrt wer-
implizite Umsatz- den. Der Kostenriickgang ist nicht auf eine be-
rendite -16 -1 10 19 27 stimmte Gruppe oder ein bestimmtes Unterneh-
Tatsăchliche
men beschrlinkt, sondern stehtsiimtlichen Wett-
durchschnittliche bewerbern, die neue Technologien einsetzen
Umsatzrendite oder Economies of Scale realisieren konnen, of-
nach PIMS 6 8 10 12 14 fen. Und selbst dort, wo der Lerneffekt oder eine
intern entwickelte Technologie zu einer Kosten-
senkung fiihren, kann das "Gelernte" iiber Liefe-
ranten, ausscheidende Mitarbeiter oder durch
5 Boston Consulting Group: The Experience Curve Revisi- Beschaffung von Wettbewerbsinformationen an
ted, in: Perspective No.229, Boston 1978. alle Wettbewerber weitergegeben werden.

70
Das Marktanteil/Rentabilitats-Verhăltnis ist zum Der Abschwung der Erfahrungskurve
leil auf Kostenunterschiede zuriickzufUhren, die
Economies of Scale und eventuell auch Unter- Obwohl sich Bruce Hendersons Auffassung dar-
schiede in den Erfahrungen refIektieren. Solche Ko- iiber, wie Wettbewerbsvorteile zu messen seien, in
stenunterschiede sind aber in der Regel wesentlich den 70er Jahren drastisch anderte, hat er doch den
geringer als enthusiastische Verfechter der soge- PIMS-Ansatz nie ganz verstanden. Forbes driickt es
nannten "Erfahrungskurven-Preisstrategien" gern so aus:
wahrhaben mochten. "Fiir Henderson bestatigt PIMS nur vieles von
Da sowohl die PIMS-Datenbank als auch das dem, was er ohnehin schon aufgrund von Intui-
Marktwachstums/Marktanteils-Klassifikations- tion und Erfahrung gewuBt hat:'6
muster der BCG eine enge positive Korrelation von
Marktanteil und Rentabilitat anzeigen, sind offen- 1979 schrieb Michael Porter einen Beitrag fUr das
sichtlich zahlreiche Fiihrungskrafte der Meinung, WalI Street Journal, in dem er die begrenzte Eig-
die Implikationen beider Ansatze seien identisch. nung der Erfahrungskurve als Mittel zur Formulie-
Dies ist nicht unbedingt der FalI. Die Daten zeigen rung von Strategien betonte. 7 1981 schrieb Walter
uns, daB der Erfahrungskurven-Ansatz zur Berech- Kiechel III: "The decline of the curve" - Uber-
nung moglicher Kostendifferenzen die Leistungsfa- schrift eines Artikels fUr eine Fortune-Serie, die ei-
higkeit von Geschăftseinheiten mit geringem nige der gebrauchlichsten Konzepte der Formulie-
Marktanteil ganz gravierend unterschatzt. Wir un- rung von Unternehmensstrategien untersuchte.
terstiitzen durchaus die Hypothese des Markt- Dazu Kiechel:
wachstums/Marktanteils-Portfoliosystems iiber
die Richtung, in die der Effekt eines groBeren Mark- "Die Botschaft fUr die 80er Jahre lautet nicht,
tanteils zielt, jedoch nicht die Aussagen zur Groften- daB sich die Erfahrungskurve als falsch erwie-
ordnung. Dieser Unterschied ist wichtig, und zwar sen hat. Vielmehr ist ihre Logik verfeinert wor-
ganz besonders in Situationen, in denen das Schliis- den, ihre Aussagen mit Ideen zu innerbetriebli-
selproblem in der Frage liegt, ob man in einer be- cher Leistungsverrechnung oder Lebenszyklen
stimmten Branche bleiben solIte oder wieviel eine von Technologien erweitert worden. Und nun
Steigerung des Marktanteils wert ist. wird der Kurve einer der hinteren Range am
Da die PIMS-Datenbank die wichtigen Unter- Firmament der strategischen Konzepte zuge-
schiede zwischen den einzelnen Wettbewerbern be- wiesen. Mit ihr geht ein Teil der Bedeutung da-
riicksichtigt, ist sie ein hilfreiches Instrument fUr die hin, die urspriinglich dem Marktanteil beige-
FeststelIung von Differenzen bei Kosten und Rendi- messen wurde!'s
ten, die normalerweise auf Marktanteilsunter-
schiede (und andere Triebfedern der Rentabilitat) Da zu jener Zeit die Unterschiede zwischen
zuriickgehen. Das ist nicht nur, wie oben ausge- SPIIPIMS und der BCG noch nicht eindeutig her-
fUhrt, auf sehr veralIgemeinerter Ebene moglich, ausgefiltert waren, wurde das PIMS-Kind (eine Da-
sondern auch in der spezifischen Betrachtung eines tenbank, geeignet fUr die Bestimmung von Wettbe-
Wettbewerbsumfeldes der einzelnen Geschăftsein­ werbsvorteilen und Strategieanalysen) mit dem
heit (was noch gezeigt wird). BCG-Bad (der falschbenannten "Erfahrungs-
kurve") ausgeschiittet.
Zuriickblickend erscheint es paradox, daB sich
fUr die Boston Consulting Group als Pionierunter-
6 o. V.: Unless You Can Be A Winner, Don't Play, in: Forbes nehmen und ihren Griinder Bruce Henderson, die
vom 15. Oktober 1977. durch die okonomische Analyse und Strategiefor-
7 Porter, Michael E.: Experience Curve, in: The Wall Street mulierung im Beratungsgeschăft einen bedeuten-
Journal vom 22. Oktober 1979.
den Beitrag geleistet haben, nun herausstellt, daB sie
8 Kiechel, Walter III: The DecIine of the Experience Curve,
in: Fortune vom 5. Oktober 1981. ein Instrument verwendeten, das eher Prognosen

71
normaler oder potentieller Kostenrtickgănge ei nes Die Globalisierung des Wettbewerbs in den letzten
bestimmten Wettbewerbers ermoglichte als die Mes- zehn Jahren hat diese Faktoren als Determinanten
sung von Wettbewerbsvorteilen. 9 relativer Kosten im Verhăltnis zur kumulierten Pro-
duktionsmenge wichtiger werden lassen. Zum Leid-
wesen der amerikanischen Unternehmen scheint es,
Andere Faktoren beeinflussen die relativen Kosten als hătten japanische Firmen gegentiber Detroit
oder Pittsburgh bei vi elen dieser Kostendeterminan-
Nach den frtihen (oder auch spăteren) Interpretatio- ten einen Vorsprung.
nen der Erfahrungskurve hătte man es nie fUr mog- Komparative Vorteile auf internationaler Ebene
lich gehalten, daJ3 in der Automobil- oder Stahl- haben in kapitalintensiven Branchen wie Auto und
branche japanische Unternehmen derart in den Stahl eine bedeutende Rolle gespielt. Im Vergleich
amerikanischen Markt einbrechen wtirden. In den zu den Vereinigten Staaten hat Japan geringere
70er Jahren waren General Motors, Ford und U. S. Arbeits- und Kapitalkosten. Verglichen mit Japan
Steel hinsichtlich der kumulierten Produktions- haben die Vereinigten Staaten geringere Energie-
menge deutlich fUhrend. Trotzdem haben sie viei und Materialkosten. Der Unterschied bei den relati-
von ihrem Marktanteil an japanische Firmen abge- ven Investment- und Energiekosten ist der Haupt-
ben mtissen, die geringere kumulierte Mengen auf- grund, warum die Japaner so groJ3en Erfolg bei der
zuweisen hatten. Warum also hat die "Erfahrung" Ausfuhr von Stahl, aber nur geringen Erfolg bei der
die amerikanischen Auto- und Stahlproduzenten Ausfuhr von (energieintensivem) Aluminium ver-
nicht vor ihren japanischen Konkurrenten ge- zeichnen.
schtitzt?
Zunăchst wurden, wie bereits erortert, die Wett-
bewerbseffekte kumulierter Menge miJ3verstanden Marktposition, Qualităt und die Preise
und tiberschătzt. Zwar war der Marktanteil sehr
wichtig und ist es auch heute noch. Die Art des MaJ3- Die Antwort auf die Frage, warum die Japaner der-
stabs muJ3 jedoch verfeinert werden, um die effek- zeit so erfolgreich in der Automobilbranche sind,
tive Bedeutung des Marktanteils in einem Gesamt- muJ3 wohllauten, daJ3 die vom Kunden wahrgenom-
zusammenhang darzustellen. mene Qualităt oft den Preis (Kosten) bei der Kauf-
AuJ3erdem gibt es noch andere Determinanten fUr entscheidung aufwiegt. Im Rahmen der Analyse ku-
die relativen Kosten einer Geschăftseinheit: mulierter Produktionsmengen konnen keinerlei
Aussagen tiber die relative vom Kunden wahrge-
relative Leistungsfăhigkeit bei der statistischen nommene Qualităt gemacht werden. Sie hătten
Fertigungskontrolle auch nicht bei Prognosen solcher Qualitătseffekte
relative Produktivităt helfen konnen.
komparative Vorteile auf internationaler Ebene Im Gegensatz dazu zeigt der von PIMS gesetzte
(relative Kosten fUr LOhne, Werkstoffe, Energie Rahmen die entscheidenden Schritte auf, durch die
und Investment) die relative (wahrgenommene) Qualităt den Unter-
Lager- und Logistikkosten aufgrund stăndiger nehmenserfolg bestimmt. Eine Studie von Phillips,
Erweiterung der Modell- und Optionspalette. Chang und Buzzell untersuchte die Beziehungen
zwischen tiberlegener relativer Qualităt und hOhe-
ren relativen Preisen, Marktanteilsgewinnen, gerin-
9 Henderson, Bruce D.: Cross-Sectional Experience Curves, geren relativen Kosten und hoherer Rentabilităt
in: Perspective 208, The Boston Consulting Group 1978. (vgl. Abbildung 5-4).10 Die Ergebnisse dieser Studie
10 Phillips, Lynn w., Chang, Dae und Buzzell, Robert D.: zeigten, daJ3 die PIMS-Kennzahlen fUr relative Qua-
Product Quality, Cost Position, and Business Perfor- lităt und andere strategische Variablen ăuJ3erst zu-
mance: A Test of Some Key Hypotheses, Working Paper
der Harvard Business School No. 83-13, 1982, und Journal verlăssige Indikatoren der abzubildenden Konzepte
of Marketing, Bd.47, Friihjahr 1983, S. 26-43. darstellen. Sie folgerten daraus, daJ3 relative Quali-

72
Ertolgreicher durch uberlegene relative Qualităt

Relativer
Marktanteil
(Marktan-
Relative teilsgewinne)
wahr-
genommene Relative
Qualităt Kosten
(uberlegen) (niedriger)

Relativer
Preis
(h6her)
Rentabilităt
(h6her)

Abb.5-4

!lit in der Tat eine Schliisselrolle bei der Beeinflus- rungskurve diametral entgegengesetzt. PIMS
sung von Unternehmenserfolg spielt. sagt: Erziele zuerst bei der relativen wahrge-
Qualităt ist fUr MarktfUhrer ein bedeutender nommenen Produktqualităt einen Vorteil ge-
Faktor. Werfen wir noch einmal einen Blick auf die genliber deinen Wettbewerbern. Tust Du das,
Abbildungen 5-2 und 5-3, so sehen wir, daB die Da- so gewinnst Du Marktanteile. Gewinnst Du
ten nicht immer eine stetige gleichmăBige Bezie- Marktanteile (liber relativ hohere Produktqua-
hung von Marktanteil und den Komponenten Qua- lităt), kannst Du aus den jeweiligen Economies
lităt, Preis, Kosten und Investment zeigen. Es of Scale Vorteile ziehen und Dich durch die
scheint als unterscheide sich der Verlauf fUr Ge- niedrigen Kosten von der Konkurrenz abset-
schăftseinheiten bei denen der Marktanteil von zen.
Rang 5 (oder schlechter) auf Rang 2 ansteigt und je-
ner fUr MarktfUhrer. Insbesondere bestehen hin- Der Unterschied ist grundlegend. Nach der
sichtlich der relativen Qualităt (ebenso bei relativen PIMS-Logik geht man von der Qualităt aus
Preisen) grundlegende Unterschiede zwischen den und erhălt als Resultat niedrige Kosten. Nach
MarktfUhrern und den Marktfolgern (vgl. Abbil- dem traditionellen Erfahrungskurvenansatz
dung 5-3). Marktflihrer setzen nicht nur hohere erkauft man sich den Einstieg mit niedrigen
Preise durch, sie halten ihre Flihrungsposition, in- Preisen, erzielt niedrige Kosten und hat (oder
dem sie Produkte und Dienstleistungen anbieten, hat nicht) akzeptablen Service und Qualităt.
die im Verhăltnis zu denen der Konkurrenz hoher- Hat man dies nicht, so ist man auf Dauer jedem
wertig sind. Angreifer, der mit hoherer Qualităt ins Feld
In seinem Bestseller "A Passion For Excellence" zieht, hilflos ausgeliefert. Der Vorteil, um den
faBte Tom Peters dieses Thema folgendermaBen zu- man so hart gerungen hat, wird hochstwahr-
sammen: scheinlich nicht von Dauer sein. Wir treffen die
Unterscheidung zwischen "sich den Einstieg
"Unter dem Gesichtspunkt von Ursache und verdienen" (liber Qualităt und Service) und
Wirkung ist das PIMS-Paradigma der Erfah- "sich den Einstieg erkaufen" (liber drastische

73
Preisabschlăge). Man sollte meinen, daB nur sche Untersuchung ist hier selbst mit Hilfe der
der erste Weg von Dauer sein kann. "Il PIMS-Datenbank nicht einfach.
Es ist schwierig, einen klaren Einblick in die auf
Nach den Erfahrungen der PIMS-Geschăftseinhei­ der Beschaffungsseite existenten Kosteneffekte zu
ten bringt das Erreichen einer hoheren Qualitătspo­ bekommen (oder die Kosteneffekte im Produk-
sition nicht so viele der strategischen 'frade-offs, tionsprozeB, die hierauf zurOckzufUhren sind),
(z. B. hohere relative direkte Kosten oder Marketing- denn Geschăftseinheiten mit groBem Marktanteil
kosten) mit sich, wie in Unternehmensanalysen hău­ haben in der Regel eine hohere Wertschopfungs-
fig behauptet. Hohere Qualităt fUhrt jedoch zu hO- tiefe. Normalerweise beinhaltet ihr Umsatz einen
heren Preisen. Im năchsten Kapitel werden wir die groBeren Anteil eigener Wertschopfung. Sie ma-
Bedeutung der Messung und die Beobachtung der chen mehr selbst und kaufen weniger, und das er-
vom Kunden wahrgenommenen Qualităt und Diffe- schwert es, Economies of Scale zu untersuchen, in-
renzierung weitergehend analysieren und in Bezie- dem bei den einzelnen SGEs das Verhăltnis von Ko-
hung zum Unternehmenserfolg setzen. sten zu Umsatz als Funktion des Marktanteils be-
trachtet wird. Nachdem wir dies klargestellt haben,
wollen wir untersuchen, wie das Kosten/Umsatz-
Economies of Scale auf der Beschaffungsseite Verhăltnis mit dem Marktanteil in Beziehung steht
und die Ergebnisse vorsichtig interpretieren.
In unserer Erorterung der Marktposition und der Bei Geschăftseinheiten mit geringem Marktanteil
relativen Kosten legten wir das Hauptgewicht auf (SGEs auf Rang 5 oder schlechter) machen die Ein-
Economies of Scale im Bereich der Wertschop- kăufe 53 "10 des Umsatzes aus, verglichen mit nur
fungskosten und nahmen an, es găbe keine Econo- 42 % bei den MarktfUhrern (vgl. Abbildung 5-2).
mies of Scale auf der Beschaffungsseite. Hătten wir Die Differenz im Stoff- und Sachaufwand/Umsatz-
die EinflOsse der Beschaffung mit in die Analyse Verhăltnis ist jedoch etwas geringer, wenn wir die
aufgenommen, wăren die aufgrund der Erfahrungs- WertschOpfungstiefe berOcksichtigen.
kurve zu erwartenden Unterschiede der Rentabilităt Zwar ist die Erklărung des Absinkens des Stoff-
bei Verdopplung des relativen Marktanteils noch und Sachaufwand/Umsatz-Verhăltnis Ober den
weiter abgewichen als dies ohnehin schon der Fall Grad der vertikalen Integration fUr ausgewăhlte
war. SGEs gOltig, aber in der Regel sind sinkende Kosten
Gibt es Economies of Scale bei den Beschaf- fUr Zukăufe ebenfalls eine Folge der Economies of
fungskosten von Werkstoffen und Energie? Wir Scale beim Einkauf und der Verhandlungsmacht ge-
glauben, die Antwort lautet: "Ja", aber die empiri- genOber den Lieferanten. Economies of Scale bei
der Beschaffung resultieren aus niedrigeren Kosten
fOr Herstellung, Marketing und Vertrieb, wenn An-
Il Das Zitat von Tom Peters faBt die wesentlichen Punkte ei- bieter in groBen Mengen verkaufen konnen (vgl.
ner Rede Brad Gales zusammen: Quality as a Strategic achtes Kapitel). FOr wirkliche GroBabnehmer kon-
Weapon: Getting Closer to the Customer Than Your Com-
petitors. Tom Peters und Brad Gale trugen dazu bei, dafl
nen Spezialwerkstoffe und Sonderanfertigungen
Milliken's vierte jahrliche Planungskonferenz iiber Quali- von Komponenten, die im Rahmen langfristiger
tat an einem Samstagmorgen im Februar 1984 platzte. Vertrăge eingekauft werden, groBe Einsparungen
Wahrend das Buch: In Search of Excellence (1982) nur ein bedeuten.
Kapitel iiber Qualitat enthielt, verfiigt A Passion for
Die bei Marktanteilswachstum hăufig stattfin-
Excellence (1985) von Nancy Austin und Tom Peters iiber
fiinf Kapitel zum Thema Qualitat. dende Verlagerung vom Kauf zur eigenen Fertigung
12 Fiir die nicht-produzierenden Geschăftseinheiten der erschwert den Einblick in die Economies of Scale
PIMS-Datenbank wurde produzierend als die vorwiegend der Fertigung. Găbe es keine Economies of Scale in
zur Wertschopfung beitragende Aktivitat der Geschafts- der Fertigung mOBte eine hohere Wertschopfungs-
einheit definiert. So ist z. B. in einer Bank die Bearbeitung
von Geldtransaktionen das Ăquivalent zur Produktion in tiefe zu hoheren Herstellungs- und Betriebskosten
einem verarbeitenden Betrieb. fUhren. 12 Jedoch zeigen die Daten keinen oder nur

74
einen schwachen Zusammenhang zwischen Ferti- Konnen auch SGEs mit kleinem
gungskosten als Prozentsatz des Umsatzes und dem Marktanteil erfolgreich sein?
Marktanteil (vgl. Abbildung 5-2). Der Grund daftir
wird sein, daB der Kostenanstieg, der mit erhohter Die Tatsache, daB der Marktanteil und die Rentabi-
vertikaler Integration einhergeht, durch die Econo- lităt in der Regel Hand in Hand gehen (vgl. Abbil-
mies of Scale ausgeglichen wird. dung 5-1), brachte einige Unternehmensberater und
Manager zu der extremen Auffassung, Geschăfts­
einheiten mit geringem Marktanteil konnten ein-
Effizienter Kapitaleinsatz fach nicht erfolgreich sein. Ais Reaktion darauf
sind eine Reihe von Untersuchungen durchgeftihrt
Wăhrend der GroBteil der ROI-Unterschiede zwi- worden, die gezeigt haben, daB es durchaus Wettbe-
schen MarktfUhrern und auf Rang 5 oder schlechter werber mit kleinen Marktanteilen gibt, die ausge-
angesiedelten Geschăftseinheiten auf Unterschiede sprochen attraktive Gewinne erwirtschaften. Der
beim ROS zurtickgeht, sind ca. 201170 der ROI- Harvard Business Review hat in zwei Artikeln tiber
Unterschiede das Ergebnis unterschiedlicher Invest- diese Untersuchungen berichtet:
mentintensităt. Im Durchschnitt erzielen Markt-
fUhrer ihre hohere Rentabilităt durch einen effizien- Richard Hamermesh, M. J. Anderson und J. E.
teren Einsatz des investierten Kapitals als ihre Harris haben den Erfolg von Unternehmen un-
Marktfolger. tersucht, deren Ergebnisse in den jăhrlich er-
Wenn es keine auf Economies of Scale basiernden scheinenden Finanzanalysen des Forbes Maga-
Kostensenkungen im Bereich der Lagerhaltung, der zins verOffentlicht werden. Sie haben "viele er-
Forderungen und des Anlagevermogens găbe, folgreiche Unternehmen mit kleinen Marktan-
wtirde uns das Phănomen der erhohten Wertschop- teilen" gefunden und drei Beispiele fUr dieses
fungstiefe zu der Annahme verleiten, das Verhăltnis Phănomen im Detail erortert. Burroughs, eines
von Investment zu Umsatz wachse mit dem Markt- der Beispiele, wurde besonders hervorgehoben,
anteil. Tatsăchlich jedoch nimmt das Verhăltnis von weil man sich dort auf ausgewăhlte Segmente
investiertem Kapital zu Umsatz leicht ab, wenn der des Computermarktes konzentrierte. Die Fo-
Marktanteil wăchst (Abbildung 5-2). Berticksichti- kussierung fUhrte dazu, daB die Gewinne des
gen wir hier auch die. Wertschopfungstiefe, so ist Unternehmens zu Beginn der 70er Jahre
diese Verminderung noch krasser. Marktftihrer pro- schneller stiegen als bei IBM, obwohl Bur-
fitieren deutlich von Economies of Scale im Bereich roughs IBM gegeniiber am Gesamtmarktanteil
der Lagerhaltung. Dartiber hinaus zeigen die Daten, gemessen einen gewaltigen Nachteil hatte. 13
daB die Kapazitătsauslastung bei Geschăftseinhei­ Carolyn Woo und Arnold Cooper gingen
ten mit groBem Marktanteil etwas hoher ist. den Erfolgen von SGEs mit kleinem Marktan-
teil nach, die in der PIMS-Datenbank gespei-
chert sind. Sie fanden 40 solcher Geschăftsein­
heiten, bei denen der ROI vor Steuern 201170
oder mehr betrug und verglichen deren Strate-
13 Hamermesh, Richard 0., Anderson, M. J. Jr. und Harris, gien mit denen von "erfolglosen" Geschăftsein­
J. E.: Strategies for Low Market Share Businesses, in: Har- heiten. Unter anderem sah man, daB erfolgrei-
vard Business Review, Mai-Juni 1978, S.95-102. che SGEs mit niedrigem Marktanteil durch
14 Woo, Carolyn Y. und Cooper, Arnold C.: The Surprising
Case for Low Market Share, in: Harvard Business Review,
hohe relative Qualităt, straffe Produktlinien
November-Dezember 1982, S.l06-113. In ei ner weiteren und niedrige Gesamtkosten gekennzeichnet
Studie verglich Woo die Strategien von 41 Marktfiihrern waren. 14
mit niedriger Rentabilitat und 71 aul3erst rentablen Markt-
fiihrern. Siehe: Market-Share Leadership - Not Always So
Good, in: Harvard Business Review, Januar-Februar 1984,
Wie diese beiden Studien zeigen, konnen Geschăfts­
S.2-4. einheiten mit kleinen Marktanteilen durchaus er-

75
folgreich sein. Das iiberrascht kaum, wenn man be- gehen. Widerspruch kam aber von Michael Porter
denkt, daB der Marktanteil nur einer von annă­ in seinem Bestseller "Competitive Strategy". Nach
hernd zwei Dutzend wichtigen Gewinndeterminan- Porters Auffassung mag es zwar bei "einigen" Bran-
ten ist, die im Rahmen der PIMS-orientierten Un- chen eine positive Korrelation von Marktanteil und
tersuchungen festgestellt wurden, und daB andere Rentabilităt geben, jedoch ist die Beziehung bei an-
Determinanten, wie z. B. die "Unternehmenskul- deren genau umgekehrt, und wieder anderen ist sie
tur", ebenfalls eine Schliisselrolle spielen. Eine Ge- U-ft>rmig, d. h. positiv an beiden Enden und negativ
schăftseinheit mit geringem Marktanteil, die bei in der Mitte. Ais Beispiel fUr das U-f()rmige Muster
den meisten anderen strategischen Schliisselfakto- nennt Porter die Automobil- und Elektromotoren-
ren giinstig positioniert ist, sollte befriedigende Ge- Branche und warnt vor den Gefahren, die ein "zwi-
winne erwirtschaften. So zeigt die PIMS- schen den Stiihlen sitzen" mit sich bringt. 15 Hier
Forschung, daB der durchschnittliche ROI von kommt zum Ausdruck, daB es besser ist, einen ge-
SGEs mit geringem Marktanteil, deren Produkte ringen Marktanteil zu haben als der, sagen wir,
oder Dienstleistungen sich hinsichtlich relativer zweit- oder drittplazierte Wettbewerber zu sein. In
Qualităt im ersten Drittel der Gesamtdatenbank be- Branchen, in denen das Verhăltnis umgekehrt ist,
finden, bei 18 % liegt. Wiirde eine SGE dieser wăre es gar besser, ein Wettbewerber mit kleinem
Gruppe zusătzlich von niedriger Investmentintensi- Marktanteil als der Marktfiihrer zu sein!
tăt, hoher Arbeitsproduktivităt und raschem Kann Porters Standpunkt mit der positiven
Marktwachstum profitieren, so kt>nnte die erwar- Marktanteil/Rentabilităts-Korrelation aus Abbil-
tete Ertragsrate sehr leicht bei 25 0J0 liegen. Man dung 5-1 in Einklang gebracht werden? Zunăchst
sollte jedoch darauf hinweisen, daB die Mehrzahl einmal sollten wir festhalten, daB zwischen Porters
dieser SGEs der Beschreibung nicht entspricht. Von und unserer Definition des Marktanteils ein wichti-
den 641 Geschăftseinheiten in der PIMS- ger konzeptioneller Unterschied besteht. Er defi-
Datenbank mit Marktanteilen von 10 0J0 oder weni- niert "Marktanteil" als Absatz einer Geschăftsein­
ger erzielte nur eine von vier einen ROI, der bei 20 0J0 heit im Verhăltnis zu einer sehr weit gesteckten In-
lag. Im Gegensatz dazu hatten Dreiviertel der Ge- dustrie, wie z. B. Computer oder Automobile. (Ha-
schăftseinheiten mit Marktanteilen von 40 0J0 oder mermesh et al. verfolgten denselben Ansatz. Sie de-
mehr Ertragsraten von mehr als 20 070. Man sollte die finierten Burroughs' Marktanteil als dessen leil am
Ausnahmen von der Regel erkennen und verstehen. Gesamtabsatz der Computerbranche.) Unsere
Nicht weniger wichtig ist es aber, daran zu denken, Marktanteilszahlen werden im Gegensatz dazu im
daB es sich hier wirklich nur um Ausnahmen han- Verhăltnis zu dem bedienten Markt einer jeden Ge-
delt. schăftseinheit gemessen. Der bediente Markt wird
definiert als Teil oder Segment einer Branche (in be-
zug auf Produkte, Kundengruppen und geographi-
Ist ein geringer Marktanteil oder sche Lage), in der eine Geschăftseinheit tatsăchlich
eine Mittelposition besser? mit anderen Anbietern konkurriert. Bei den meisten
Geschăftseinheiten ist der auf diese Weise definierte
Die Beispiele fUr erfolgreiche Geschăftseinheiten Markt betrăchtlich kleiner als die Gesamtbranche.
mit geringem Marktanteil, die von Hamermesh et Ein Beispiel: Einer der erfolgreichen Wettbewerber
al. sowie von Woo und Cooper angefiihrt wurden, mit geringem Marktanteil, die Porter zitiert, ist
bedeuten keinen Widerspruch zu der Regel, daB Mercedes Benz. Die ăuBerst erfolgreiche Firma hat
Marktanteil und Rentabilităt normalerweise einher- einen sehr geringen Marktanteil am weltweiten Au-
tomobilmarkt. Doch wenden wir unser Konzept des
von ihm bedienten Marktes an, so hat Mercedes
Benz einen grojen Marktanteil am Markt fur Lu-
15 Porter, Michael E.: Competitive Strategy, New York 1980,
S.42-43. Porters U-fOrmige Kurve wurde in Fortune mit xusfahrzeuge. Anders ausgedriickt: Wir glauben
der Schlagzeile "Means to the Ends" abgedruckt. nicht, daB Mercedes Benz wirklich mit Honda,

76
Eine Geschăftsei nheit, die "in die Eckegetrieben wird",
befindet sich in ei ner ă u Berst schlechten strategischen Position

hoch

uberlegen
Marktanteil

Relative Qu a lităt unterlegen gering


Abb.5-5 (in %)

Toyota oder Volkswagen konkurriert und auch nur in der Herstellung von Motoren fUr Kraftrăder er-
in sehr begrenztem MaBe mit General Motors. Da- worbene Erfahrung zunutze. 16 Hătten Briggs
her ist der Absatz von Mercedes Benz im Vergleich &Stratton die Moglichkeit, daB Honda in den von
zu diesen wesentlich groBeren Herstellern kein aus- ihnen bedienten Markt eindringen konnte, nicht be-
sagekrăftiger MaBstab fUr die Wettbewerbsposition achtet (was sie allerdings taten), so wăren sie leicht
dieses Unternehmens. angreifbar gewesen. Das zeigt uns, daB selbst ein
Wenn wir Marktanteil im Verhăltnis zu dem tat- groBer Anteil an einem abgegrenzten bedienten
săchlich von einer Geschăftseinheit bedienten Markt keine Sicherheit gegen Angriffe bietet. Trotz-
Markt definieren, so wollen wir damit nicht die dem meinen wir, daB der Marktanteil einer Ge-
Fiihrungskrăfte auffordern, ihr Augenmerk nur schăftseinheit in dem bedienten Markt eine geeigne-
noch auf gegenwărtige Kunden, Produkte und geo- tere KenngroBe fUr die gegenwiirtige Wettbewerbs-
graphische Mărkte zu richten. Anbieter konnen position ist als der Marktanteil an ei ner groBen und
hăufig auf einen benachbarten Markt eintreten und heterogenen Branche.
dort den stărksten Konkurrenten schlagen, vor al- Ein grundlegender Irrtum liegt in Porters Kon-
lem, wenn Făhigkeiten, die in dem einen Sektor ent- zept ei ner U-fOrmigen Beziehung zwischen Markt-
wickelt wurden, miihelos auf den neuen Sektor anteil und Rentabilităt. Mit seiner Behauptung, Ge-
iibertragen werden konnen. Briggs&Stratton war schăftseinheiten mit geringem Marktanteil erzielten
z. B. lange Marktfiihrer auf dem amerikanischen naturgemăB hohe Ertragsraten, impliziert er, daB
Markt fUr Kleinmotoren, wie sie fUr Rasenmăher dieses Ergebnis nur durch die Tatsache, daB ein ge-
und Gartentraktoren verwendet werden. Im Jahre ringer Marktanteil vorliegt, herbeigefUhrt wird.
1984 drang Honda aggressiv mit einer eigenen Pro- Tatsăchlich zei gen die von ihm angefiihrten Bei-
duktlinie in den Markt ein. Honda machte sich seine spiele aber, wie erfolgreiche Produktdifferenzie-
rung die Nachteile eines geringen Marktanteils auf-
wiegen konnen. Wie in Abbildung 5-5 dargestellt,
16 Siehe: o. V.: We Are The Target, in: Forbes vom 7.April kann hohe Qualităt in der Tat zu hohen Gewinnen
1986, S.54. fUhren, und zwar selbst bei Wettbewerbern mit klei-

77
nen Marktanteilen. Allerdings erzielten Wettbewer- VielIeicht hilft eine Analogie, die die scheinbare
ber mit starken Marktpositionen und hoher Pro- Ungereimtheit in Gestalt von Geschăftseinheiten,
duktqualităt noch hohere Ertrăge. Letzteres ist eine die trotz geringen Marktanteils erfolgreich sind, in
weitaus hăufiger zu beobachtende Konstellation. den Griff zu bekommen. Im Jahre 1985 nahmen
Auf der Grundlage von PIMS fUhrten Lynn Phil- einige der talentiertesten Spieler der National Bas-
lips, Dae Chang und Robert Buzzell eine Untersu- ketball Association an einem nationalen "Slam
chung durch, die zeigte, daB in der Mehrzahl der Dunk"-Wettbewerb der USA teil. Fast alIe Wettbe-
FălIe hohere Qualităt, ein groBer Marktanteil und werber hatten eine MindestkorpergroBe von 2 Me-
niedrige Kosten im Verhăltnis zur Konkurrenz ter. Doch Gewinner wurde, keiner mochte es glau-
Hand in Hand gehen. 17 Dies steht im Widerspruch ben, der nur 1,70 m groBe Spud Webb von den At-
zu der Auffassung, sogenannte generische Strate- lanta Hawks. Webbs Leistung machte klar, daB
gien, die auf niedrige Kosten abzielen, seien unver- kleine Spieler in einer Sportart erfolgreich sein kon-
einbar mit solchen auf Produktdifferenzierung aus- nen, die man fUr groBe Spieler reserviert glaubte.
gelegten Strategien. Doch wiirde wohl niemand daraus den SchluB zie-
Auch wenn der Marktanteil im Verhăltnis zur Ge- hen, daB kleine Spieler fiir gewohnlich beim "Slam-
samtbranche anstatt zum bedienten Markt definiert dunking" besser abschneiden als groBe. Genauso
und gemessen wird, zeigen verfiigbare Daten, daB er halten wir den gelegentlichen Erfolg von SGEs mit
in der Regel positiv mit der Rentabilităt korreliert. geringem Marktanteil als Grundlage einer Argu-
Wiirde die Korrelation wirklich zwischen positiv, mentation zugunsten einer schwachen Marktposi-
negativ und U-fOrmig variieren, wiirden wir erwar- tion fiir nicht iiberzeugend.
ten, daB der Durchschnitt einer umfangreichen
Branchenstichprobe einen, wenn iiberhaupt, nur
sehr schwachen Zusammenhang zwischen Markt- Andere Sichtweisen von
anteil und Gewinn zeigt. Das ist aber nicht der FalI. Ursache und Wirkung
Im Rahmen des Line of Business Programms der
amerikanischen Federal Trade Commission unter- ZieI dieses Kapitels ist zwar, die Marktan-
suchte man die Rentabilităt von Unternehmensseg- teil/Rentabilităts-Beziehung vor allem strategisch
menten als abhăngige GroBe und dem EinfluB ver- zu interpretieren, doch wolIen wir zunăchst die In-
schiedener Faktoren, einschlieBlich dem "Anteil am terpretationen erortern, die sich auf Marktmacht
Branchenumsatz" jedes der Segmente. Die Ergeb- und Zufall beziehen.
nisse zeigten eine starke positive Korrelation. 18 Das Einige Wirtschaftswissenschaftler glauben, er-
kann man nicht erwarten, wenn es eine betrăchtliche hohte Marktkonzentration erleichtere "oligopolisti-
Anzahl von Branchen găbe, die durch U-fOrmige sche Koordination", eine eher freundliche, nicht ag-
oder negative Marktanteil/Rentabilităts-Beziehun­ gressive Art des Wettbewerbs, die zu niedrigerer
gen gekennzeichnet sind. Produktion, hoheren Preisen und damit zu hoheren
Umsatzrenditen fUhrt, als sie fiir "Wettbewerbs"-
Mărkte typisch sind. Daher erwarten sie einen di-
rekten Zusammenhang zwischen "Branchenkon-
17 Phillips, Lynn w., Chang, Dae R. und Buzzell, Robert D.: zentration" (der zusammengefaBte Marktanteil der
Product Quality, Cost Position, and Business Perfor- vier groBten Unternehmen) und Rentabilităt.
mance: A Test of Some Key Hypotheses, in: Journal of
Marketing, Bd.47, Friihjahr 1983, S.26-43. Die auf Geschăftseinheiten beruhende PIMS-
18 Siehe die in FuBnote 2 zitierte FTC-Studie. Wegen einer Datenbank bietet einen direkten Ansatz fUr den Ver-
friiheren Studie, die ebenfalls den Marktanteil im Verhiilt- gleich der relativen Bedeutung von Marktanteil und
nis zu Branchendaten maB und ebenfalls eine signifikant -konzentration bei der Erklărung von Unterschie-
positive Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilităt
zeigte, vgl. Gale, Bradley T.: Market Share and Rate of Re-
den in der Rentabilităt. Das Ergebnis: Der Marktan-
turn, in: The Review of Economics and Statistics, Novem- teil zeigt im Vergleich eine weitaus stărkere Wirkung
ber 1972, S.412-423. auf den ROI als die Konzentration (vgl. Abbildung

78
Was beeinfluBt die Rentabiiităt?
Branchenkonzentration oder Marktanteil?

28%

8ranchen- gering Marktanteil


konzentration
Abb.5-6

5-6). Tatsăchlich ist die Konzentration zur Erklă­ Beziehung von Marktanteil und Rentabilităt zu-
rung der Beziehung von Marktstruktur und Gewinn rlick, die sich auf den Zufall stlitzt. Ihr Argument
nur wenig hilfreich. Unsere Ergebnisse werden lautet z. B., da/3, wenn viele Geschăftseinheiten mit
durch die Untersuchungen im Rahmen des Line of geringem Marktanteil unter gleichen Ausgangsbe-
Business Programms der Federal Trade Commis- dingungen in den Markt eintreten, die Gllickliche-
sion in den USA gestlitzt. Die Analyse dieser Daten- ren unter ihnen wahrscheinlich den Marktanteil und
basis hat ergeben, da/3 zwischen Marktanteil und die Rentabilităt steigern werden. Sie richten ihr
Rentabilităt eine starke positive Korrelation besteht, Hauptaugenmerk auf Verănderungen des Marktan-
wăhrend Konzentration und Rentabilităt eine teils und Verănderungen der Rentabilităt, anstatt
schwache negative Korrelation aufweisen. darauf, wie sich Marktanteilsunterschiede auf Ge-
Wir schlie/3en daraus, obwohl Marktanteil und winne unter stabileren Marktbedingungen auswir-
Konzentration in der Regel einhergehen, da/3 einzig ken. Hăufig vergessen sie, da/3 vi ele Mărkte von ei-
der Marktanteil und nicht die Konzentration rele- nem Pionier geschaffen werden, und nicht von einer
vant iSt. 19 Anders ausgedrlickt: Die auf die Markt- Heerschar von Geschăftseinheiten mit kleinem
macht gestlitzte Interpretation der Marktan- Marktanteil, die auf den Zufall warten. Der Pionier
teil/Rentabilităts-Beziehung wird von Seiten der făngt mit einem Marktanteil von 100 0,10 an und mu/3
empirischen Forschung nicht bestătigt. sich dann den Angriffen frliher und spăter Markt-
Ist die Beziehung zwischen Marktanteil und Ren- folger stellen.
tabilităt nur Gllickssache? Viele wissenschaftliche Wir bestreiten nicht, da/3 die Annahme ei nes Zu-
"Techniker", also Leute mit stark mechanistischer fallsprozesses die Dynamik einer Marktan-
Sichtweise, greifen gerne auf eine Interpretation der teil/Rentabilităts-Beziehung ausreichend erklăren
kann. In der Tat konnen wir Beispiele von Unterneh-
men nennen, die sich (nennen wir es nun Făhigkeit
19 Eine tiefergehende Behandlung dieses Themas findet sich
bei Gale, Bradley T. und Branch, Ben S.: Concentration vs.
oder Gltick) zur richtigen Zeit am richtigen Ort auf-
Market Share: Which Determines Performance and Why hielten und sowohl den Marktanteil als auch die
Does It Matter, in: The Antitrust Bulletin, Friihjahr 1982. Rentabilităt steigern konnten. Aus strategischer

79
Sicht ist eine auf dem Zufallsansatz basierende Marktanteilen. In instabilen Mărkten ist der ROI-
Analyse nicht sonderlich interessant. Wenn Zufălle Unterschied betrăchtlich geringer: nur 17 Prozent-
die Ursache fUr die Marktanteil/Rentabilităts-Be­ punkte. Diese Ergebnisse widersprechen der zufalls-
ziehung sind, dann mu/3 das Motto lauten: "Gltick bezogenen Interpretation der Marktanteil/Rentabi-
braueht der Menseh". Dieser Ratsehlag ist leicht zu lităts-Beziehung. Daher lautet unsere Schlu/3folge-
verstehen, aber sehwer umzusetzen. Darum ist es rung, da/3 die Zufallshypothese nicht nur aus strate-
niitzlich zu wissen, inwieweit die beobachtete gischer Sicht wenig hilfreich ist, sondern die Bezie-
Marktanteil/Rentabilităts-Beziehung auf Eeono- hung zwischen Rentabilităt und Marktanteil kaum
mies of Seale und inwieweit auf Zufallsereignisse erklăren kann.
zuriickgeht. Diese ganze Fragestellung, ob "Schein"- oder
1977 zeigten Caves, Gale und Porter, da/3 die Zu- "Kausal"-Beziehung zwischen Marktanteil und
fallshypothese wohl doch nicht die beste Erklărung Rentabilităt ist unserer Meinung nach sinnlos. Der
fUr die beobachtete Beziehung ist. 20 An dieser Stelle Marktanteil an sich hat iiberhaupt keine "kausale"
wollen wir eine vereinfaehte aktualisierte Version ei- Bedeutung. Wie kann er auch? Der Marktanteil ei-
nes ihrer Tests vorstellen. Wenn die Beziehung zwi- ner Geschaftseinheit ist nicht mehr als eine Ma/3ein-
schen Marktanteil und Rentabilitat vorrangig auf heit. Sie reflektiert zwei Arten von Krăften, die hohe
Gluek zuriiekzufuhren ist, so wăre sie sehr viei hău­ oder niedrige Gewinne verursachen: (1) relative
figer in instabilen Mărkten anzutreffen, wo es er- Kostenvor- bzw. -nachteile aufgrund von Econo-
hebliche Marktanteilsverănderungen gibt. mies of Scale und/oder Erfahrungen und (2) relati-
Verănderungen beim Marktanteil deuten darauf ver Erfolg oder Mi/3erfolg bei Design, Herstellung
hin, da/3 Investitionsentseheidungen konkurrieren- und Vermarktung von Produkten, fUr einen be-
der Anbieter ein reeht hohes Risiko in sich bergen. stimmten Markt. In diesem Kapitel haben wir ge-
Allein die Tatsache, da/3 sich die Marktanteile verăn­ zeigt, da/3 beide Faktoren von Bedeutung sind - Ge-
dern, zeigt schon an, da/3 erfolgreiche Investitionen schăftseinheiten mit gro/3em Marktanteil haben na-
sowohl den Marktanteil als aueh die Umsatzrendite turgemă/3 niedrigere Kosten sowie Produktquali-
einer Gesehăftseinheit steigern konnen. tătsvorteile, die zu hoheren Gewinnspannen fUhren.
Ist die Marktanteil/Rentabilităts-Beziehung je- Unsere Darstellung, wie die Marktanteil/Renta-
doeh enger in Markten, in denen der Marktanteil bilităts-Beziehung wirkt, ist in den folgenden Stu-
stabil ist, wird es sehwierig, dieses Ergebnis dem Zu- fen zusammengefa/3t:
fallsproze/3 zuzusehreiben, naeh dem Gltiek die pa-
rallele Erscheinung von Marktanteil und Gewinn Hohere relative Qualităt wird durch eine Kombi-
verursacht. nation aus kompetenter Produkt- und Dienstlei-
Sie wollen Beweise? Nun, in ihrer Untersuchung stungskonzeption und sinnvoller Marktauswahl
von 1977 fanden Caves, Gale und Porter, da/3 die erzielt.
Verbindung von Marktanteil und Rentabilităt dort Hohe Qualităt schafft die Voraussetzung fiir
stărker ist, wo die Marktanteile stabil sind. In stabi- hohe Preise (natiirlich in einem angemessenen
len Mărkten kassieren die Marktfiihrer 25 Prozent- Rahmen) und die Vergro/3erung des Marktan-
punkte mehr RO lais ihre Konkurrenten mit kleinen teiIs.
Durch die Vergro/3erung des Marktanteils erzielt
die Geschăftseinheit gegeniiber der Konkurrenz
20 Eine voilstăndige Darsteilung findet sich bei Caves, Ri-
Kostenvorteile aufgrund von Economies of
chard E., Gale, Bradley T. und Porter, Michael E.: lnter- Scale und/oder Erfahrung (Wie schon an ande-
firm Profitability Differences: Comment, in: Quarterly rer Stelle bemerkt, mu/3 eine Kostenfiihrerposi-
Jou mal of Economics, November 1977 und Gale, Bradley tion nicht generell unvereinbar mit erfolgreicher
T.: The Existence and Direction of Causality in Cross- Differenzierung sein).
Section Analysis of Hypotheses: A Paper in Research Stra-
tegy, in: Proceedings of the American Statistical Associa- Hohere Rentabilităt ergibt sich aus hoheren
tion, 1972. Preisen, aus Kosten, die so hoch wie die der Kon-

80
kurrenz sind oder sogar darunter liegen und aus Schliisseldeterminanten mit einbezogen werden, die
Vorteilen bei der Beschaffung und der richtigen sowohl mit Marktanteil als auch mit Rentabilitat in
Nutzung des investierten Kapitals. Beziehung stehen. Ein solcher Faktor ist die relative
Qualitat; sie steht sowohl mit dem ROI als auch mit
Wenn dies die typische Beziehung von Marktanteil dem Marktanteil positiv in Beziehung.
und Rentabilitat richtig wiedergibt, dann heiBen die Bringen wir den ROI mit M2.rktanteil undmit re-
determiniernenden Schliisselfaktoren "GroBe" und lativer Qualitat in Verbindung, ergibt sich ein ROI-
"Qualitat". Der Marktanteil ist ein sinnvoller und Unterschied von 4,7 Prozentpunkten pro 10,0
pragnanter Index, der eine Kombination dieser zu- Marktanteilsprozentpunkte. Hiermit haben wir ein
grundeliegenden Gewinndeterminanten widerspie- besseres MaB fiir die direkte Wirkung des Marktan-
gelt. teils auf den ROI als der 5,3 Prozentpunkte betra-
gende Unterschied, den wir beobachten, wenn die
Qualitat im ROI-Modell unberiicksichtigt bleibt.
Gewinnverănderung versus Gewinnhohe
Der generelle Gewinnunterschied von 4,7 Pro-
In einer kiirzlich durchgefiihrten Studie, die unter- zentpunkten des ROI pro 10,0 Punkte des Marktan-
suchen sollte, ob "der Marktanteil wirklich all das teils ist nur ein Durchschnittswert. Spezifische Ge-
sei, wofUr man ihn riihme", sagen Robert Jacobson winnunterschiede (zwischen einer Geschaftseinheit
und David Aaker, daB sich hinter der Korrelation und ihren wichtigsten Konkurrenten oder zwischen
von Marktanteil und Rentabilitat eher ein dritter der gegenwartigen und geplanten Marktanteilsposi-
Faktor (vielleicht Gliick) verbergen konnte, als daB tion einer Geschiiftseinheit) konnen fUr eine be-
sie auf eine direkte Bezieh ung zuriickzufUhren sei. 21 stimmte Geschiiftseinheit sehr vieI genauer festge-
Um solche dritten Faktoren zusatzlich zu beriick- stellt werden. Ein solches spezifisches Verfahren be-
sichtigen, nahmen sie die Rentabilitat vergangener riicksichtigt die F&E- sowie die Marketingkosten ei-
Perioden als Faktor zur Erklarung der gegenwarti- ner Geschiiftseinheit gegeniiber ihren Fertigungsko-
gen Rentabilitat mit in ihr Modell auf. Sie betrachte- stenstrukturen, der Investmentintensitat, der Mark-
ten also die Relation Verănderung des ROI und tanteilsstabilitat und anderen SGE-spezifischen
Hohe des Marktanteils. Merkmalen.
Da Geschiiftseinheiten mit hohen Marktanteilen ih- Da der Marktanteil ca. 14 % der Streuung des
ren ROI-Vorsprung im Vergleich zu solchen mit ge- ROI zwischen den Geschaftseinheiten erklart, miis-
ringem Marktanteil nicht fortlaufend verandern, sen wir weitere Faktoren mit einbeziehen, selbst
soUte man erwarten, daB die Korrelation zwischen wenn sie mit dem Marktanteil in keinem Zusam-
Veranderung beim ROI und Hohe des Marktanteils menhang stehen. Das PAR-ROI ModeU des Strate-
gleich NuU sei - was sie tatsachlich auch ist. Dieses gic Planning Institute untersucht neben relativem
Ergebnis bedeutet nicht, daB der ROI nicht mit dem Marktanteil und relativer Qualitat noch zahlreiche
Marktanteil korreliert. Es bedeutet lediglich, daB zusatzliche Faktoren. Diese anderen Rentabilitats-
Verănderungen des ROI nicht auf den Marktanteil determinanten schlieBen z. B. die Kapazitatsausla-
zuriickzufiihren sind, und daB der ROI-Unterschied stung, das reale Marktwachstum, die AuftragsgroBe
zwischen Geschaftseinheiten mit groBem und sol- der Kunden, die Investmentintensitat und die Pro-
chen mit geringem Marktanteil auf Dauer einiger- duktivitat mit ein (vgl. drittes Kapitel).
maBen stabil ist. 22
Wie kann man andere Faktoren statistisch kon-
trollieren? Indem in das ROI-ModeU samtIiche Zusammenfassung der
unterschiedlichen Standpunkte
21 Jacobson, Robert und Aaker, David A.: Is Market Share
AII That It's Cracked Up to Be?, in: Journal of Marketing,
Bd.49, Herbst 1985.
Abbildung 5-7 vergleicht die von Henderson, Porter
22 Vgl. Anhang B fOr eine tiefergehende Diskussion der Stu- sowie Jacobson und Aaker herausgefundenen
die von Jacobson und Aaker. ROI/Marktanteil-Beziehungen mit den empiri-
81
Interpretation der Beziehung zwischen ROI und Marktanteil

---
Henderson Porter Jacobson & Aaker

/
%,-----------,

Return
an
Invest-
ment

- - - - - - - - - - - - Marktanteil------------

Buzzell & Gale

%,-----------,
40 4O~-------~

Return an 3O~------ __ ~


30
Investment 2D 2D~--------~_11H

10

II. 10 20 30 40 5D o
60 (Voi 5
ader schlechter 4 3 2
Marktanteil - absolut
Marktanteilsrang

%,-----------, %r----------,
4O~------------~ 4O~------_i1H

Return on 3D r - - - - -__rlIH~ 3Or------,.~1H


Investmenl 2D I----:=-_..f-IIH~

1/8 1/4 1/2 1 2 4 8 10 2D 3D 10D 2DD (%1


Marktanteil - relativ zum Marktanteil - relativ zu den
groBten Wettbewerber 3 groBten Wettbewerbern

Abb.5-7

sehen Beziehungen von Buzzell und Gale. Vergli- 2. unterschătzen Jacobson und Aaker die Bezie-
ehen mit den tatsachliehen Erfahrungen von Ge- hung zwisehen ROI und Marktanteil,
schaftseinheiten: 3. liegt Porter in der Mitte; er verwechselt die jewei-
1. iibersehătzt Henderson die Beziehung zwisehen ligen Effekte von Marktanteil und wahrgenom-
ROI und Marktanteil, mener Qualitlit auf den ROI.

82
Reductio ad absurdum: Spekulationen zur Interpretation
der Beziehung zwischen Gewicht und Korpergro8e

Henderson Porter Jacobson & Aaker

U
Ge-
wicht

1.5 1.8 2.1 (Meler)


KărpergrăBe

.Niemand isi unler 1,5 m Gewichl kann zwei GrOnde .Nehmen wir das Gewichl
gr08". - Die 1,8 m- bis haben: Grii8e und Fre8- des letzten Jahres als Kon-
2,1 m-Regel. suchl. .Manche kleine trollfaktor, so sehen wir,
Menschen essen soviel - daB Gewicht nicht mit Kiir-
daher sieht die Kurve 50 pergrii8e zusammenhângl."
aus."

Buzzell & Gale

Gewichl

/ Karpergr6Be

Gewicht korreliert mit Kiirpergrii8e - ca. 1 kg pro 2 cm

Abb.5-8

Reductio ad Absurdum der unterschiedlichen Interpretationen der ROII


Marktanteils-Beziehung erleichtern. Dariiber hin-
Keine Analogie ist perfekt, doch kann uns die Bezie- aus kann sie auch eine nette Abwechslung sein. Wie
hung zwischen GroBe und Gewicht das Verstăndnis wiirden die Ansătze von Henderson, Porter, Jacob-

83
son und Aaker wohl aussehen, wenn man sie, statt Wann hat der Marktanteil
auf die Beziehung zwischen Rentabilitat und die gro8te Bedeutung?
Marktanteil, auf die Beziehung zwischen Gewicht
und GroJ3e anwenden wUrde? Vie Antwort auf die Gehen wir davon aus, daJ3 Marktfiihrer einen relativ
Frage gibt Abbildung 5-8. grol3en Marktanteil und somit die entsprechende
Mit dem PIMS-Ansatz finden wir heraus, daJ3 Rentabilitat haben, so ist es nur natiirlich, wenn wir
Gewicht positiv mit GroJ3e korreliert - ca. 1 Kilo fragen, ob sich die Marktanteil/Rentabilitats-Bezie-
pro 2 cm. Oieses allgemeine Verhaltnis kann unter hung von Branche zu Branche verandert.
Einbezug des Geschlechts und des Korperbaus einer FUr welche Geschaftseinheiten ist der Marktan-
Person verfeinert werden. teil am wichtigsten? Und welche Branchen mUssen
Ais Henderson noch dachte, der ROS-Zuwachs am starksten auf ihre Marktanteilsposition achten?
pro Verdopplung des relativen Marktanteils betrage Unsere Untersuchungen der PIMS-Oatenbank
11 Prozentpunkte (fUnfmal groJ3er als er tatsachlich zeigen eindeutig eine enge generelIe Beziehung zwi-
ist), schrieb er "Orei oder Vier als Regel". In dieser schen ROI und Marktanteil. Oiese allgemeinen Er-
Oarstellung behauptete er, wenn Wettbewerber mit gebnisse sind zwar interessant, doch brauchen Sie
kleinerem Marktanteil einen enormen Nachteil hat- spezifischere Analysen, wenn Sie Ihre Geschaftsein-
ten, so ware auf jedem Markt nur Platz fUr wenige heit so positionieren wollen, dal3 Sie die Konkurrenz
Anbieter. hinter sich lassen. Oie Bedeutung des Marktanteils
Nehmen wir einmal an, Henderson hatte die Ge- andert sich ganz betrachtlich von einem Branchen-
wicht/GroJ3en-Beziehung um einen Faktor 5 ge- typ zum anderen. Wir haben bereits gesehen, dal3
nauso falsch eingeschatzt. Entnahm er nun den der Marktanteil in stabilen Markten wichtiger ist als
empirischen Daten, daJ3 eine Person mit durch- in instabilen Markten. Zwei weitere interessante Ab-
schnittlichen 1,80m KorpergroJ3e ungefahr 90kg weichungen beziehen sich auf die funktionalen
wiegt, und ging er davon aus, daJ3 die Gewichtsdiffe- Komponenten Wertschopfung und Grad der Invest-
renz 5 kg pro 2 cm betrage, so hatte er zu dem SchluJ3 mentintensitat.
kommen konnen, daJ3 "kein Mensch unter 1,50 m
groJ3 ist".
Und jetzt wollen wir einmal Michael Porters Ar-
gumentation auf die GewichtiGroJ3e-Beziehung an- F&E- und Marketingkosten
wenden. Gewicht kann zwei GrUnde haben: GroJ3e gegeniiber Fertigungskosten
und EJ3sucht. Einige kleine Menschen essen zu viei,
so daJ3 die Kurve U-fOrmig verlauft. Was ist jedoch Die Hightech-Industrie ist sehr forschungs- und
mit den kleinen Menschen, die nicht an EJ3sucht lei- marketingintensiv. Andere Industrien fUhren die
den, und mit den Menschen mittlerer KorpergroJ3e, meisten ihrer Wertschopfungsmal3nahmen im Pro-
die zuviel essen? duktionsbereich durch. Hat der Marktanteil fiir die
Gehen wir vom methodischen Ansatz von Jacob- Hightech- oder fUr die sogenannte "Schornstein"-
son und Aaker aus, so erscheint es angebracht, an- Industrie die grol3ere Bedeutung?
dere Faktoren als KorpergroJ3e mit einzubeziehen, All jene, die der Erklarung der Marktanteil/Ren-
die zu der beobachteten GewichtiGroJ3e-Beziehung tabilitats-Beziehung iiber die Erfahrungskurve fol-
fUhren konnten. Wenn wir das Gewicht des letzten gen, antworten einstimmig, dal3 der Marktanteil die
Jahres als Kontrollfaktor auffassen, so wUrden wir grol3te Bedeutung fiir die fertigungsintensiven
die Veranderung des Gewichts im Verhaltnis zur Branchen hat. Im Gegensatz dazu, meinen ali jene,
KorpergroJ3e untersuchen, und dabei herausfinden, die die Economies of Scale fUr den Hauptgrund der
daJ3 "Gewicht nicht stark mit der KorpergroJ3e zu- Marktanteil/Rentabilitats-Beziehung halten, dal3
sammenhangt' der Marktanteil weitaus wichtiger in Branchen ist,
in denen die fixen Kosten im Vergleich zu den varia-
blen Kosten hoch sind.

84
Der Marktanteil isi wichliger fUr Highlech-
oder markelinginlensive Branchen

Fertigungsintensive F&E- und marketingintensive


G esc h ăfte Geschăft e
%

30

Return on
Investment 20

10

O
#1 #3 #2 #1
schlechler schlechler

Marktanteilsrang Marktanteilsrang

Abb. 5-9

Wir verwendeten das Verhăltnis von F&E- und und das Verhăltnis von Marketing zum Umsatz bei
Marketingkosten zu den Fertigungskosten und teil- SGEs mit geringem und so1chen mit groJ3em Markt-
ten die PIMS-Datenbank in zwei Gruppen. Bei den anteil ungefăhr gleich sind (vgl. Abbildung 5-2). Es
F&E- und marketingintensiven Geschăftseinheiten gibt zwei Grtinde, warum wir dort keine negative
ist der ROI des durchschnittlichen Marktftihrers Entwicklung beobachten konnen. Erstens sind Ge-
um 26 Prozentpunkte hoher als der ROI einer schăftseinheiten mit groJ3em Marktanteil stărker
durchschnittlichen SGE mit geringem Marktanteil vertikal integriert (s. o. "Eigenfertigung" statt
(vgl. Abbildung 5-9). Bei fertigungsintensiven Ge- "Kauf"). Zweitens verfolgen Marktfiihrer, da Ko-
schăftseinheiten betrăgt der jeweilige ROI- sten fiir F&E und Marketing in stărkerem MaJ3 Oro-
Unterschied nur 12 Prozentpunkte. Daraus schlie- J3eneffekten unterworfen sind, hăufig Wettbewerbs-
J3en wir, daJ3 der Marktanteil von groJ3erer Bedeu- strategien, die auf Produkt- und Dienstleistungsver-
tung fiir Hightech-Branchen ist. besserung sowie auf Neuprodukteinfiihrungen hin-
Zum Beweis: Verglichen mit den Fertigungsko- auslaufen und sowohl F&E- als auch marketingin-
sten handelt es sich bei F&E- und Marketingkosten tensiv sind. Diese Strategie erschwert es Wettbewer-
normalerweise um fixe Kosten. In den meisten bern mit kleinen Marktanteilen, mit den anderen
Mărkten ist ein MindestmaJ3 an Ausgaben fiir Inno- Anbietern Schritt zu halten. Wertschopfungstiefe
vation und Marketing erforderlich, um im Wettbe- und InnovationsmaJ3nahmen, die bei Geschăftsein­
werb iiberleben zu konnen. Daher unterliegen F&E- hei ten mit groJ3em Marktanteil zu einem hoheren
und MarketingmaJ3nahmen Fertigungskosten ge- Verhăltnis von F&E und Marketing zu Umsatz fiih-
gentiber in stărkerem MaJ3 GroJ3eneffekten. ren, werden durch Economies of Scale bei Marke-
Anfănglich konnte man also erwarten, daJ3 Ko- ting und F&E wieder ausgeglichen. Und das fiihrt zu
sten ftir F&E und Marketing beim Ubergang vom den geringen Unterschieden in den Durchschnitts-
kleinen zum groJ3en Marktanteil sinken. Wir sehen kosten-Kennzahlen, die wir in Abbildung 5-2 ge-
jedoch, daJ3 das Verhăltnis von F&E zum Umsatz zeigt haben.

85
MarktfOhrerschaft Ist am lukrativsten in Branchen
mit niedrlger Investmentintensităt

40
/
Geschăftseinheiten mit hoher /
Investmentintensităt ......

30 25
,.
Return on
Investment
20
/1 ------- 1
GeSchăJseinheiten ~it niedriger
Investmentintensităt ~

----
10 ~ 11

o
50der
schlechter 4 3 2

Marktanteilsrang
Abb.5-1O

Hohe Investmentintensităt versus in Situationen mit niedriger Investmentintensităt


niedrige Investmentintensităt alle auBer jene Wettbewerber mit dem kleinsten
Marktanteil im Durchschnitt Ertrăge, die weit iiber
MarktfUhrerschaft zahlt sich eher in Branchen aus, 20 "70 liegen, und selbst SGEs mit den kleinsten
die nicht sehr kapitalintensiv sind. Bei Geschăfts­ Marktanteilen kommen nahe an diese Marke heran.
einheiten mit einem niedrigen InvestmentlUmsatz- Zusatzlich zu diesen Branchenunterschieden
Verhăltnis liegt der ROI des durchschnittlichen (Hightech gegeniiber Lowtech; geringe Investment-
Marktfiihrers 25 Prozentpunkte iiber dem ROI der intensitat gegeniiber hoher Investmentintensităt)
durchschnittlichen SGE mit kleinem Marktanteil. haben wir bereits an anderer Stelle in diesem Buch
Bei kapitalintensiven Geschăftseinheiten betrăgt dargestellt, daB der positive Effekt des absoluten
die entsprechende ROI-Differenz nur 11 Prozent- Marktanteils auf den ROI mit zunehmendem
punkte. Marktanteil schwăcher wird, da die Stiickkosten
Der Grund: Der Marktanteil erhoht den ROS nicht mehr so rapide fallen, wenn der Marktanteil
iiber die Economies of Scale, die ihrerseits die bereits groB ist.
Stiickkosten senken. Da rechnerisch

ROI = ROS x (Umsatz/Investment) Marktaoteil uod Wettbewerbsstrategie


ist der ROS-Unterschied zwischen MarktfUhrern Zweifellos wurde die Bedeutung des Marktanteils
und Marktfolgern in solchen Branchen stark er- von einigen Leuten sehr iibertrieben, vor allem von
hoht, in denen das Verhăltnis von Investment zu denen, die die Vorteile eines groBen Marktanteils in
U msatz sehr niedrig ist. erfahrungskurvengeleiteten Kostensenkungen sa-
In kapitalintensiven Branchen erreichen im hen. Die verfUgbaren Daten von PIMS oder anderen
Durchschnitt nur die MarktfUhrer eine 20 %-Marke Quellen zeigen jedoch deutlich, daB Marktanteil
des ROI vor Steuern - und selbst das auch nur knapp und Rentabilităt sehr eng miteinander verbunden
(vgl. Abbildung 5-10). Im Gegensatz dazu erzielen sind. Analysen von Erfahrungswerten diverser Ge-
86
schăftseinheiten verschiedener Branchen, Zeit- von kleinen Wettbewerbern angefUhrt, die sich auf
răume und Lănder, haben diese Beziehung immer bestimmte Marktsegmente oder -nischen konzen-
wieder bestătigt. Der Mar ktanteil ist sicher nicht der trierten. Zweifellos ist fUr viele Unternehmen dieses
einzige Schltissel zur Rentabilităt, doch ganz sicher Konzentrieren auf einen Markt eine wichtige strate-
ist er einer der wichtigsten. Wie sollte man unter die- gische Option, besonders fUr diejenigen, die keine
sem Gesichtspunkt den Marktanteil in die Erarbei- Moglichkeiten haben, in umfassender definierten
tung und Bewertung von Wettbewerbsstrategien mit Mărkten zu MarktfUhrern zu werden. Aus diesem
einbeziehen? Grund haben wir im PIMS-Forschungsprogramm
Zunăchst einmal ist das Streben nach Marktan- stark das Konzept der sorgfăltigen Marktdefinition
teilen an sich noch keine Strategie. Es ist oft ein und -auswahl durch die Geschăftseinheit betont.
wichtiges strategisches ZieI, doch ist es sehr vieI ein- Die richtige Wahl der anzubietenden Produkte oder
facher, solch ein ZieI zu formulieren als zu bestim- Dienstleistungen, der Kunden und des geographi-
men, wie es erreicht werden soll. In diesem Kapitel schen Bereiches, in dem operiert werden soll, gehort
haben wir die Bedeutung der relativen Qualităt fUr zu den bedeutendsten Entscheidungen, die Ftih-
das Erreichen, Halten und Verbessern einer starken rungskrăfte zu treffen haben.
Marktposition betont. Zu den anderen wichtigen Die Definition des zu bedienenden Marktes ist
Waffen im Kampf um Marktanteile gehoren Pro- hingegen ein Vorgang, den Ftihrungskrăfte nicht in
duktinnovation sowie ein bestimmtes Niveau an vollem Umfang beeinflussen konnen. Wer mit wem
Aufwendungen ftir Au6endienst, Werbung und Ver- konkurriert, ist ein Problem, das auch durch die Ak-
kaufsforderung. Die besondere Bedeutung von tivităten anderer Unternehmen sowie letztlich auch
Qualităt liegt darin, da6 sie oft ein Mittel zur durch die einer Branche zugrundeliegenden Wirt-
Marktanteilssteigerung darstellt, ohne da6 kurzfri- schaftsstrukturen bestimmt wird. Betrachten wir
stige Risiken eingegangen werden. einmal die drei Beispiele fUr erfolgreiche Wettbe-
Ftir Geschăftseinheiten, die gegentiber ihren werber mit geringem Marktanteil, die Hamermesh
Konkurrenten keinen entscheidenden Qualitătsvor­ et al. 1978 anfUhrten: die Burroughs Corporation
teil haben, kann die Wahl einer Strategie zur Mark- (Computer), Crown Cork & Seal (Metallbehălter)
tanteilssteigerung sehr kostspielig werden. Wir ha- und Union Camp (Papier). Alle drei verzeichneten
ben im ersten Kapitel schon ein Beispiel hierftir ge- zu Anfang der 70er Jahre hervorragende Ergebnisse
geben, nămlich den von Yamaha 1980 unternomme- bei Wachstum und Rentabilităt. Zehn Jahre spăter
nen ruinosen Versuch, Honda als MarktfUhrer in hatte sich das Blatt gewendet. Zwischen 1981 und
der Motorradproduktion abzulosen. Yamaha- 1985 lag der durchschnittliche ROE von Crown
Prăsident, Hisao Koike, tibernahm den Slogan Cork & Seal bei 11,3070; damit lag das Unternehmen
"Setz' Dich an die Spitze" und verfolgte ein aggressi- auf dem zwolften von dreizehn PIătzen in der Ver-
ves Programm zur EinfUhrung neuer Modelle. Im packungsbranche. Union Camp hatte sich mit ei-
April 1983 hatte das Unternehmen gro6e Probleme nem ROE von 14,8 070 ungefăhr im Mittelfeld der Pa-
mit der Finanzierung des Lagerbestandes und pierbranche plaziert. Der ROE von Burroughs war
mu6te mehr als 2.000 Arbeiter entlassen. Koike auf 7,1070 gesunken (23. von 24 der Computerbran-
wurde von seinem Posten abgelost und der che). Man bemtihte sich um den Aufkauf von
"Kamikaze-Angriff" abgeblasen. Sperry, um im Gr06rechnerbereich zu einem lebens-
Es ist sehr unwahrscheinlich, da6 sich Bemtihun- făhigen Konkurrenten fUr IBM zu werden.
gen, einem etablierten MarktfUhrer Marktanteile Diese Schilderungen deuten darauf hin, da6 die
abzunehmen, auszahlen, es sei denn, dieser Markt- Unterschiede von Teilmărkten einer Branche mit
fUhrer wăhne sich zu sehr in Sicherheit oder werde der Zeit verschwimmen konnen. So kann eine be-
durch andere Probleme abgelenkt. Daher hat man stimmte Produktversion oder eine Kundengruppe
sich vermehrt der Frage nach alternativen Strate- einfach nur von gro6eren Konkurrenten vernachlăs­
gien fUr Marktfolger gewidmet. Kritiker der Markt- sigt worden sein. Dadurch konnte sich ein kleiner
anteil/Rentabilităts-Beziehung haben den Erfolg Wettbewerber das Segment sichern, obwohl er in ei-

87
ner weniger gunstigen Kosten- und Technologie- geneinander abzuwăgen und das daraus resultie-
Position ist. Eine solche Nische zu bedienen, kann rende Wissen in konkrete MaBnahmenkataloge ein-
einige Jahre lang ausgesprochen rentabel sein, auf zubringen.
Dauer wird die Rentabilităt jedoch hochstwahr- Ein Beispiel fOr ein Unternehmen, das strategi-
scheinlich abnehmen. Die Moral von der Geschichte sche Ziele verfolgt, die mit den Konzepten und Er-
wurde also lauten: Unternimm etwas, um die Unter- gebnissen dieses Kapitels ubereinstimmen, ist Gene-
schiede zwischen einem Spezialmarkt und dem Ge- ral Electric unter der Fuhrung von John F. Welch, Jr.
samtmarkt zu verstărken (z.B: durch Produktent- Er hat einmal gesagt, daB
wicklungen) oder mach Dich bereit, auf einen ande-
ren Markt uberzuwechseln. "es unser strategisches ZieI ist, uns zu einem
VieI Kritik der Marktanteil/Rentabilităts-Be­ Unternehmen zu entwickeln, das entweder Nr.1
ziehung basiert auf der Tatsache, daB sie zehn Jahre oder Nr.2 in jedem seiner Wettbewerbsfelder ist
zuvor die Grundlage einer zu stark simplifizierten " 23

Strategieformel war. Das ist bedauerlich, zumal die


Marktanteil/Rentabilităts-Beziehung ein Tatbe- Zu den wichtigen Schritten auf diesem Entwick-
stand ist, den es zu erkennen und verstehen gilt. Sie lungsweg gehoren der Verkauf von Utah Mining
allein gibt noch keine allgemeinen Anleitungen fOr und der Kauf von ReA und einige Unternehmen der
die UnternehmensfOhrung, jedoch ermoglicht sie Finanzdienstleistungsbranche. General Electric ver-
Einblicke in die potentiellen Konsequenzen einer ge- lagert sein Portfolio weg von kapitalintensiven
wăhlten Strategie. Wettbewerbsfeldern hin zu Hightech- und Dienstlei-
Die strategischen Implikationen der Marktan- stungsbereichen. Welch versucht, dort die Nr. 1 oder
teil/Rentabilităts-Beziehung sind je nach Situation die Nr.2 zu werden, wo das Erreichen des ersten oder
der einzelnen Geschăftseinheiten verschieden. Es zweiten Platzes am wichtigsten ist.
besteht jedoch kein Zweifel, daB diese Beziehung in Ist eine angestrebte Marktposition einmal er-
dynamische Strategien fOr alle Unternehmen umge- reicht, mussen MarktfOhrer und Marktfolger na-
setzt werden kann, die den Versuch unternehmen turgemăB unterschiedliche Strategien verfolgen.
sich Marktanteilsziele zu setzen. Die PIMS-Daten- Die Erorterung dieser unterschiedlichen Strategien
bank wird oft genutzt, um in geschăftsspezifischen ist Bestandteil des neunten Kapitels.
Situationen Kosten und Vorteile des Wachstums ge-

23 General Electric Monogram, September-Oktober 1981.

88
Sechstes Kapitel

Qualităt entscheidet
In den 60er und 70er Jahren kam man zu der Er- lette im Vergleich zur Konkurrenz zu bewerten und
kenntnis, dal3 der Marktanteil ein SchlUssel zu Konzepte zur Verbesserung der relativen Qualităt zu
Wachstum und Rentabilităt eines Unternehmens ist. erarbeiten und deren Nutzen zu kalkulieren. Die der
Die 80er Jahre zeigten ebenso deutlich, dal3 vor al- Messung relativer Qualităt zugrundeliegende Me-
lem ein Faktor, nămlich Qualităt, den Marktanteil thodik wird im Exkurs "Die Bewertung der relativen
bestimmt. Sind hohe Qualităt und grol3er Marktan- Qualităt" erlăutert. Alle in diesem Kapitel und an
teiI gleichermal3en vorhanden, dann ist die Rentabi- anderen Stellen dieses Buches genannten Qualităts­
lităt einer Geschăftseinheit so gut wie sicher. Aller- kennziffern werden in Prozentstitzen ausgedriickt.
dings darf die subjektiv wahrgenommene Qualităt Wird zum Beispiel eine Geschăftseinheit hinsicht-
nicht mit dem traditionellen Konzept verwechselt lich der relativen Qualitat im unteren Fiinftel der
werden, das sich an der Erfiillung von technischen PIMS-Datenbank eingestuft, so ist dies gleichbe-
Standards (Konzept der technischen Qualitat) deutend mit ei ner Prozentsatzbewertung zwischen O
orientiert. Vielmehr ist eine vollig neue Sichtweise und 20.
notig, die Qualitat "von aul3en", quasi aus der Per-
spektive des Kunden betrachtet, statt "von innen"
unter dem Blickwinkel technischer Normen der Qualităt und U nternehmenserfolg
Qualitătssicherung.
Ein Unternehmen, das sich der Bedeutung der re- PIMS erfal3t alle Varianten der Beeinflussung des
lativen wahrgenommenen Qualitat nicht bewul3t ist, Geschăftserfolgs durch wahrgenommene Qualitat
wird versuchen, es japanischen Unternehmen und technische Qualităt. Die wichtigsten Beziehun-
gleichzutun, indem es eine niedrige Ausschul3quote gen zwischen iiberlegener relativer Qualitat einer-
und Fehlerfreiheit gegeniiber den vorgegebenen seits und hoherer Rentabilitat und rascherem
Produktspezifikationen erreicht. In einem solchen Wachstum andererseits werden in Abbildung 6-1
Unternehmen ist normalerweise ein Manager aus verdeutlicht.
der Produktion der "Qualitatsexperte". Aber viele Es gibt zwei grundlegende Moglichkeiten, Wett-
neue, fehlerfrei produzierte Produkte konnten sich bewerber zu iibertreffen. Einmal kann das ZieI
aus strategischen Griinden nicht am Markt durch- iiberlegene relative Qualităt sein. Dann werden Pro-
setzen. In diesem Kapitel wollen wir uns daher mit duktspezifikationen und Dienstleistungsstandards
Qualitat als strategisches Konzept năher befassen entwickelt, die den Vorstellungen der Kunden besser
und herausarbeiten, wie es wirksam eingesetzt wer- entsprechen als die der Konkurrenz. Zum anderen
den kann. besteht die Măglichkeit, iiberlegene technische
Qualităt anzubieten, indem die Produktspezifika-
tionen und Dienstleistungsstandards besser erfiillt
Die Messung der relativen Qualităt werden als bei der Konkurrenz. Die Alternativen
schliel3en sich nicht gegenseitig aus. Man sollte des-
Um herauszufinden, wie die relative wahrgenom- halb versuchen, die Wettbewerber sowohl hinsicht-
mene Qualităt mit dem Erfolg einer Geschăftsein­ lich der wahrgenommenen relativen Qualităt als
heit zusammenhangt, miissen Verfahren zur Mes- auch der technischen Qualităt zu iibertreffen.
sung von "Qualităt" vorhanden sein. Die meisten Biicher iiber Qualitat behandeln ent-
Wahrend der letzten 10 Jahre wurde von Mitar- weder die technische Qualitat oder die wahrgenom-
bei tern und Mitgliedsfirmen von PIMS ein solches mene Qualitat, nicht aber beide zusammen. Eine er-
Verfahren zur Bestimmung eines Qualitatsprofils freuliche Ausnahme ist das kiirzlich erschienene
entwickelt. Fiihrungskrafte wenden es an, um die Buch "The Chain of Quality" von John Groocock. 1
Qualitat der eigenen ProduktlDienstleistungspa- Er befal3t sich nicht nur mit beiden Qualitatskon-
zepten, sondern legt auch auf der Basis von TRW
Geschaftseinheiten Ergebnisse vor, die die Erkennt-
1 Groocock, John M.: The ehain of Quality, New York 1986. nisse von PIMS iiber den Zusammenhang von iiber-

91
Wie Qualităt Rentabilităt und Wachstum steigert
Vom Kunden wahrgenommene
Qualităt Technische Qualităt
(Qualitătsdifferenzierung) (Kostenfiihrerschaft)

Rentabilităt
und Wachstum

Abb.6-1

legener wahrgenommener Qualitat und Rentabilitat Zweitens ist technische Qualitat eine Schlusselei-
beweisen. genschaft bei der Kaufentscheidung. Dberlegene
Durch uberlegene Qualitat eroffnen sich Ihrem technische Qualitat bewirkt daher sowohl geringere
Unternehmen drei - durchweg positive - Optio- Kosten als auch eine uberlegene wahrgenommene
nen. Erstens konnen Sie fUr Ihr qualitativ hoherwer- Qualitat - ein doppelter Vorteil.
tiges Sortiment einen hoheren Preis verlangen, der Nachdem die konzeptionellen Beziehungen zwi-
sich direkt als Gewinn niederschlagt. Zweitens kon- schen Qualitat und Geschăftserfolg verdeutlicht
nen Sie einen hoheren Preis verlangen und den Auf- wurden, stellen sich folgende Fragen: Welche Er-
schlag in F&E sowie neue Produkte investieren, um kenntnisse ergeben sich aus den Erfahrungen der
Qualitat und Marktanteil auch in der Zukunft zu si- PIMS-Unternehmen? Wie stark beeinfluBt wahrge-
chern. nommene uberlegene Qualitat den Geschaftser-
Drittens konnen Sie dem Kunden ein besseres folg?
Preis-Leistungsverhăltnis anbieten, indem Sie fUr
ein uberlegenes Produkt bzw. eine uberlegene
Dienstleistung den gleichen Preis wie die Konkur- Exkurs: Die Bewertung der relativen Qualitiit
renz verlangen. Sie investieren dann in ihre zukunf-
tige Position durch Marktanteilsgewinne. Die Zu- Die von SPI seit 1980 angewandte Methode, um die
nahme des Marktanteils bedeutet Umsatzwachs- relative wahrgenommene Qualitat der Produkte
turn, bessere Kapazitătsauslastung und schlieBlich und Dienstleistungen eines Geschaftsbereichs zu
eine Kapijlzitatserweiterung, die es Ihnen ermog- bewerten, umfaBt folgende Einzelschritte:
licht, neue Produktionsanlagen mit der modern-
sten, kostensparenden Technologie einzufUhren. 1. Es findet ein Meeting statt, in dem ein Team von
Das Erreichen uberlegener technischer Qualitat Experten und Managern mit unterschiedIichen
bringt zwei wesentliche Vorteile mit sich. Erstens unternehmerischen Leitungsfunktionen nicht-
sind die Kosten der Qualitat und damit auch die Ge- preisbezogene Produkt- und Dienstleistungsei-
samtkosten niedriger als bei den Wettbewerbern. genschaften identifizieren, die die Kaufentschei-

92
Oberlegene Qua l ităt bringt hohe E rtrăge

%r------------------------------------------,
40 r------------------------------------4

30 ~------------------------------;~

20 r-----------------4

10


ROS ROI
o
unterlegen
20 40 60 80
Oberlegen
Relative Q ualităt (Prozentanteil)
Abb. 6-2

dung des Kunden beeinflussen. Diese konnten wichtet mit dem jeweiligen "Bedeutungsge-
bei Btiroausstattungen z. B. Haltbarkeit, War- wicht", wird ein Gesamtindex der relativen Qua-
tungskosten, Flexibilitat, Finanzierungsbedin- Iitat berechnet.
gungen und auGeres Erscheinungsbild beinhal-
ten. Oft werden die aus der Bewertung durch das Mana-
2. Das Team ordnet dann jeder Eigenschaft "Be- gerteam hervorgegangenen Einstufungen durch
deutungsgewichte" zu, die die prozentuale Be- entsprechende Kundenbefragungen getestet und ge-
deutung fUr die Kaufentscheidung des Kunden gebenenfalls geandert.
wiedergeben. Anmerkung: In Markten, in denen Unser Ansatz zur Bewertung der relativen Quali-
es Segmente mit unterschiedlichen Bedeutungs- tăt ăhnelt den multiattributiven Verfahren der
gewichten gibt, wird fUr jedes Segment eine spe- Marktforschung. 2 Jene Verfahren werden jedoch
zifische Qualitatsbewertung durchgefUhrt. vorwiegend zur Bewertung und zum Vergleich ein-
3. SchlieBIich stuft das Managementteam die Pro- zelner Produkte (bestehende oder geplante) heran-
duktlinie der eigenen Geschăftseinheit und die gezogen, wahrend sich unser Ansatz auf die gesamte
der Konkurrenz nach den in Schritt 1 genannten Produktlinie ei ner Geschăftseinheit bezieht.
Kriterien ein. Aus den Eigenschaftsratings, ge-

2 Vgl. Cattin, Philippe und Wittink, Dick R.: Commercial


Use of Conjoint Analysis: A Survey, in: Journal of Marke-
ting, Sommer 1982, S.44-53 . David B. Montgomery: Con- Qualitat und Rentabilitat
joint Calibration of the Customer/ Competitor Interface in
Industrial Markets, Working Paper des Marketing Science An der engen Beziehung zwischen relativer wahrge-
Institute, Dezember 1985. Shocker, Alian D. und Sriniva-
san, V.: Multiattribute Approaches for Product Concept nommener Qualitat und Rentabilitat besteht kein
Evaluation and Generation: A Critical Review, in: Journal Zweifel (vgl. Abbildung 6-2). Unabhangig davon,
of Marketing Research, Mai 1979, S.159-180. ob man den ROI oder den ROS als MaG der Rentabi-

93
Sowohl Q u alit ăt als auch Marktanteil fordern die Rentabil ităt

Relativer Marktanteil niedrig Relative Oualitat

Abb.6-3

litat verwendet, Unternehmensbereiche mit einer schăftseinheiten, die einen hoheren Marktanteil ha-
qualitativ hervorragenden ProduktlDienstlei- ben und auch bessere Qualitat als die groBten Wett-
stungspalette sind solchen mit niedrigerer Qualităt bewerber anbieten, erwirtschaften ROIs, die jene
eindeutig iiberlegen. Unternehmensbereiche, die der Geschăftseinheiten mit kleinem Marktanteil
eine tiberlegene wahrgenommene Qualitat anbie- und minderer Qualităt drastisch iibersteigen (vgl.
ten, haben mehrere entscheidende Vorteile: Abbildung 6-3).
Obwohl Qualităt und Marktanteil miteinander
starkere Kundentreue korrelieren, haben beide jeweils ei ne starke, direkte
hăufigere Wiederholungskăufe Beziehung zur Rentabilităt. Deshalb ist zu fragen:
geringere Gef1thrdung bei Preiskampfen Ist hohere Rentabilităt mit niedrigeren Kosten oder
hohere Preise konnen ohne Marktanteilsverluste hoheren Preisen verbunden?
durchgesetzt werden Die PIMS-Daten zeigen, dafi die relative Qualităt
niedrigere Marketingkosten den relativen Preis beeinjlujJt; dagegen hat der
Marktanteilssteigerungen_ Marktanteil nur geringe Wirkung auf die Preise
(Abbildung 6-4).
Ergibt sich die hohere Rentabilitat von Geschăft­ Umgekehrt gilt, dal3 der Marktanteil die direkten
seinheiten aus der iiberlegenen Qualitat verbunden Kosten beeinjlujJt; Qualităt dagegen hat fiir die Ko-
mit hoheren Preisen oder als Folge der niedrigeren sten nur geringe Bedeutung (Abbildung 6-5).
direkten Kosten? Relative QuaJitat und Marktanteil Warum gibt es keinen direkten Zusammenhang
korrelieren miteinander. Um eine Antwort auf die zwischen relativer Qualitat und relativen direkten
Frage zu finden, miissen wir die gemeinsame Wir- Kosten? Einige Vorteile der Qualitat sind kostenlos:
kung der Faktoren auf die Rentabilitat, die Preise Einsparungen bei Ausschul3, Nachbesserungen und
und die Kosten untersuchen. Bearbeitung von Beschwerden konnen die Kosten
Zusammen iiben der relative Marktanteil und die der Fehlervorbeugung mehr als ausgleichen. Das
relative Qualitat einen stark positiven Einflufi auf verringert die Stiickkosten. Wir verwenden hier kein
die Rentabilitat ei ner Geschăftseinheit aus. Ge- internes Mafi technischer Qualitat, sondern kon-
94
Qual/tăt beeinfluBt den Preis: Unabhăngig von der Qualităt
hat der Marktantell nur geringen EinfluB auf den Preis

Relativer
Preis
(%) '\..
iiberlegen ~
107 107 108
67%
Relative
Qualităt 103 104 104
(Prozentanteil)
33%

101 101 102


unterlegen
, 25% 60% hoch
niedrig
Relativer Marktanteil
Abb.6-4

Der Marktanteil beeinfluBt dle Kosten; Qualitat hat nur geringe


Bedeutung fOr die Kosten

Relative
direkte Kosten
(%)

iiberlege~
104 103 101
67%
Relative
Qualităt 104 102 100
(Prozentanteil)
33%

104 102 100


unterlegen

niedrig 25% 60% hoch

Relativer Marktanteil
Abb.6-5

zentrieren uns auf die relative Qualităt. Viele Eigen- Haltbarkeit: vielfaltigere und hoherwertige
schaften von Produkten und Dienstleistungen wer- Werkstoffe
den durch erhohte Ausgaben verbessert: Bessere technische
Geschmack: bessere und mehr Zutaten Unterstiitzung: mehr und besser bezahlte Tech-
Aussehen: mehr und bessere Verpackung, niker.
Farbgebung, Oberflăchenbe­ Bewegt man sich aus einer schlechten Qualitătsposi­
handlung, Endbearbeitung etc. tion in eine bessere, dann scheint der Nettoeffekt

95
darin zu bestehen, daB die Kosteneinsparungen bei IBM z. B. hat eine starke Marktposition bei Per-
AusschuB und Nachbesserungen die zusătzlichen sonal Computern, trotz (a) eines relativ spăten
Kosten der Verbesserung von Produkten bei den Markteintritts; (b) der Verwendung ungew6hnli-
kaufentscheidungsrelevanten Eigenschaften kom- cher Vertriebswege; und (c) eines Angebotes an Ge-
pensieren. răten, deren technische Eigenschaften oft weniger
Die h6here Rentabilităt von Geschăftseinheiten eindrucksvoll sind als die von billigeren Gerăten.
mit uberlegener Qualităt ist begrundet durch deren Wie ist das m6glich? Jungste Forschungsergebnisse
Făhigkeit, h6here Preise bei vergleichbaren direkten uber das Verhalten von Kunden zeigen, daB eines
Kosten zu erzielen. der wichtigsten Kriterien fUr die Auswahl eines PC-
Lieferanten die Sicherheit ist, daB der Lieferant
auch in 10 Jahren noch existieren wird 3 • Ein domi-
Qualitat und Wachstum nierender Aspekt der vom Kunden wahrgenomme-
nen Qualităt und ein Bestimmungsgrund da fUr, wer
Nicht nur Rentabilităt, sondern auch Wachstum, im PC-Markt schlieBlich gewinnen wird. Er hat nur
die andere Schiusselgr6Be des Unternehmenser- entfernt mit F&E und Rechnerkapazităt zu tun. Dies
folgs, steht mit der Qualităt in Beziehung, und zwar solIte eine ernuchternde Einsicht fUr Hunderte von
uber die Wirkung der Qualităt auf das Preis- optimistischen Neueinsteigern sein, die den Blick le-
Leistungsverhăltnis. diglich auf technische Zaubereien richten.
Ein Kunde, der uberlegene Qualităt zu einem Es ist also das wahrgenommene relative Preis-
niedrigen Preis erhălt, bekommt das Produkt zu ei- Leistungsverhaltnis eines Produkt- und Dienstlei-
nem guten, ein Kunde, der mindere Qualităt zu ei- stungspaketes, das das Kăuferverhalten und damit
nem hohen Preis erhălt, dagegen zu einem schlech- auch den Wettbewerbserfolg beeinfluBt.
ten Preis-Leistungsverhăltnis. Wer bestimmt aber, In den meisten Mărkten gibt es drei Preis-
was als gute oder schlechte Qualităt und als hoher Leistungspositionen und fUnf ProduktlDienstlei-
oder niedriger Preis zu gelten hat? Unter Wettbe- stungspositionen, die ein Anbieter einnehmen
werbsbedingungen ist das Verhalten des Kunden kann. Eine Geschăftseinheit kann ein durchschnitt-
entscheidend: Durch seine Wahl, von wem und zu liches Preis-Leistungsverhăltnis uber durchschnitt-
wel"hem Preis er kauft, bestimmt er, wer unter Kon- liche Qualităt bei durchschnittlichem Preis, uberle-
kurrenten gewinnt oder verliert. Was Qualităt ist, gene Qualităt bei hohem Preis oder uber einen Nie-
wird vom Kunden bestimmt und die Qualităt jedes drigpreis fur mindere Qualităt anbieten. Diesen drei
Produktes und jeder Dienstleistung ist immer so Formen des Durchschnittswertes entsprechen drei
hoch, wie er sie wahrnimmt. Wie entscheidet er, ob ProduktlDienstleistungsangebote: Durchschnitts-
ein bestimmtes Angebot eine hohe oder geringe produkt, Premiumprodukt und Billigprodukt. Sind
Qualităt bietet, ob der Preis hoch oder niedrig ist? relative Qualităt und relativer Preis nicht im Gleich-
Er kommt uber Vergleiche zu seinem Urteil: ist die- gewicht, nimmt ein Anbieter entweder eine Position
ses Angebot besser oder schlechter als das der Wett- mit besserem Preis-Leistungsverhăltnis (uberlegene
bewerber? Bei einem um wieviel h6heren oder nie- Qualităt bei gleichem oder niedrigerem Preis) oder
drigeren Preis? eine Position mit schlechterem Preis-Leistungsver-
hăltnis (mindere Qualităt bei gleichem oder h6he-
rem Preis) ein. Die fUnf generellen Positionen eines
Produkt-/Dienstleistungsangebotes werden in Ab-
bildung 6-6 in einer Preis-Leistungsmatrix darge-
stelIt.
3 Unabhăngig von der GroBe des kaufenden Unternehmens
Es darf nicht vergessen werden, daB sich das rela-
ist der Ruf des Herstellers der wichtigste Faktor bei der Ent-
scheidung beim Kauf eines Mikrocomputers. Der Preis, oft tive Preis-Leistungsverhăltnis aus einem der drei
als ein wichtiger Faktor angesehen, ist von untergeordneter folgenden Grunde verăndern kann: Sie ăndern Ihr
Bedeutung. Infoworld vom 25. November 1985. Verhalten; die Bedurfnisse oder Prăferenzen des

96
Preis-Leistungsmatrix
Funf generelle Produkt-/Dienstleistungspositionen

h6her

/'/1'/L// /
5. Schlechles Preis.
/ ' uxusposilion //
LeiSlungsverhăllniSX
/-:. /
/", ,,/

Relativer
,,//" . . . ,. .>., ,// /
//x'' , " / /
/, ,, Kurve ausgegliche·
Preis 2, Du~chschmttspoSIIlon ner Preis.Leislungs.

//, /
verhăllnisse
,/
,/' , ,,/
/// B'II' ,, /' 4, Gules Preis·
30 I 19POSIIIO:// Leislungsverhăllnis
/
////
//
niedriger L -_ _~__________________~

unlerlegen Oberlegen

Relative Qualităt
Abb.6-6

Kunden andern sich; oder die Wettbewerber veran- Produktlinien entlang einer Kurve des konstanten
dern ihr Verhalten. Die erste Art der Veranderung Preis-Leistungsverhaltnisses, so daB jedes konkur-
verlangt sowohl Kenntnis der kaufentscheidenden rierende Produkt bzw. jedes Dienstleistungsange-
Produkt- und Dienstleistungsmerkmale und das bot das gleiche Preis-Leistungsverhăltnis bietet. Die
Wissen, wie der Kunde Ihre Leistungsfahigkeit ein- meisten Geschaftseinheiten liegen entlang der Dia-
schatzt. Die zweite sollte Gegenstand sorgfaltiger, gonalen, die sich von der "Billigversion" am einen
regelmaBiger und qualitatsorienterter Marktunter- Ende bis zur "Premiumversion" am anderen Ende
suchungen sein. Die dritte Veranderung wird nur erstreckt. Daneben gibt es aber auch einige Ge-
selten beachtet: Den meisten Managern ist fremd, schăftseinheiten, die, zufallig oder mit Absicht, auf
daB Qualităt und Preis-Leistungsverhăltnis auch einer ungew6hnlichen Position liegen - entweder
von den Wettbewerbern abhangen. Dennoch ist es verlangen sie keinen Preisaufschlag fUr h6here Qua-
der Kern einer konkurrenzorientierten Sichtweise litat oder sie bieten mindere Qualitat bei einem h6-
des Preis-Leistungsverhăltnisses, und es ist ein Be- heren Preis.
reich, in dem Geschăftseinheiten haufig in Wettbe- Angebote entlang der Diagonale bieten dem Kun-
werbsschwierigkeiten geraten. den ein ungefahr gleiches Preis-Leistungsverhaltnis
Vm zu erlautern, wie die Qualitat und das Preis- und neigen zu einem stabilen Marktanteil.
Leistungsverhaltnis die Rentabilitat und das Wachs- Geschaftseinheiten, die ein durchschnittliches
turn steigern, stellen wir die runf Angebotspositio- Preis-Leistungsverhăltnis im "Luxusbereich" des
nen anhand einer Preis-Leistungsmatrix dar. Eine Marktes anbieten, weisen im Durchschnitt die hoch-
solche Preis-Leistungsmatrix wird normalerweise ste Rentabilitat auf. Uberraschend ist es jedoch, daB
verwendet, um die Position der Produktlinien der Geschăftseinheiten mit hoherem Preis-Leistungs-
Geschaftseinheit und die der Hauptkonkurrenten in verhăltnis (hervorragende Qualitat ohne Preisauf-
einem zweidimensionalen Preis-Qualitats-Dia- schlag) beinahe ebenso rentabel sind. Was sie beim
gramm graphisch darzustellen. Preis einbuBen, machen sie durch geringere Kosten
Aus der Interaktion von Kunden und Anbietern wieder wett. Diese ergeben sich aus Marktanteilsge-
im Markt folgt im allgemeinen eine Anordnung der winnen und niedrigeren Marketingkosten, die mit

97
dem Angebot iiberlegener Qualitat bei nicht ausge- Diese in der Industrie hăufig anzutreffende Wett-
schopftem Preisspielraum in enger Beziehung ste- bewerbseinstellung dehnt den Commodity-Wettbe-
hen. Sie erzielen den gleichen ROI, und zwar bei werb weit iiber den dafUr vorgesehenen Platz, nam-
wachsendem Kapitalbestand. In finanziellen Gro- lich die London Metal Exchange und das Chicago
Ben ausgedriickt: Die Gewinne steigen drastisch. Board of Trade, aus. Dadurch daB angenommen
Allerdings ist der Kampf um Marktanteile ein wird, daB Kunden sich nur nach dem Preis richten,
Nullsummenspiel: Ein Konkurrent kann seinen stiirzen sich die Wettbewerber in eine endlose Spi-
Marktanteil nur dann vergroBern, wenn ein anderer rale von Kosten- und Preissenkungen. Trotzdem
Anteile verliert. Nach unserer Definition des Preis- gibt es Anzeichen dafUr, daB Qualitat selbst dort
Leistungsverhaltnisses (relative Qualitat und reia ti- eine starkere und gefahrlichere Waffe des Wettbe-
ver Preis) kann ein Wettbewerber nur dann ein bes- werbs sein kann, wo Markte empfindlich auf Preise
seres Preis-Leistungsverhaltnis anbieten, wenn ein reagieren und die Produkte standardisiert sind. Der
anderer ein schlechteres anbietet. Es sind die Ge- Schliissel zu diesem offensichtlichen Paradoxon
schaftseinheiten mit schlechterem Preis-Leistungs- liegt in der Wirkung des relativen Preis-Leistungs-
verhaltnis, die trotz hoher Marketingausgaben verhaltnisses auf das Kundenverhalten.
Marktanteile einbiiBen und entsprechend eine ver- In manchen Situationen mag es einen einzigen
nichtend geringe Rentabilitat aufweisen. Marktpreis geben, den alle Anbieter verlangen. In
Viele Firmen versuchen nur halbherzig herauszu- diesen Commodity-Markten gibt es keine "Billig-"
finden, wie Kunden sie im Vergleich zur Konkurrenz oder "Luxusposition", da alle Wettbewerber den
einschatzen. Sie konzentrieren sich ausschlieBlich gleichen Durchschnittspreis verlangen. Ein Anbie-
auf den Preis (trotz der Thtsache, daB der Preis oft ter, der einen dauerhaften Qualitatsvorteil (viel-
bei allen Anbietern gleich ist) und erkennen deshalb leicht eher bei den Dienstleistungs- als bei den Pro-
nie die wirklichen, nicht-preislichen Besonderhei- dukteigenschaften) gewinnt, nimmt automatisch
ten und Eigenschaften, die bei der Kaufentschei- eine Position mit hOherem Preis-Leistungsverhalt-
dung zahlen. nis ein. Diese Geschaftseinheiten zei gen die Tendenz
Theodore Levitt hat einmal gesagt, daB man so zur VergroBerung des Marktanteils. Gleichzeitig
gut wie alles differenzieren kann. 4 Wenn Sie aller- werden andere Anbieter unausweichlich in eine Po-
dings Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung wie ein sition geringeren Preis-Leistungsverhaltnisses ge-
Commodity-Produkt betrachten, dann bleibt sie drangt und entsprechend Marktanteile verlieren.
auch eins. Da das Umsatzvolumen (und der damit verbundene
In vielen industriellen Geschăftseinheiten hort Kostenvorteil) in Commodity-Markten normaler-
man die folgende Argumentation: "Unser Geschaft weise ausschlaggebend ist, kommt der Wirkung der
wird von den Kosten diktiert. Qualitat mag auf den wahrgenommenen Qualitat auf die Veranderung
Markten fUr Herzschrittmacher und Autos von Be- des Marktanteils eine ganz entscheidende Bedeu-
deutung sein. Bei uns gibt es Mindest-Branchen- tung zu.
standards, die wir erreichen miissen, oder wir ver- Wir haben gesehen, daB Geschăftseinheiten in
kaufen gar nichts. Wenn wir sie erreichen, dann ur- der Regel ihren Marktanteil vergroBern, wenn sie
teilen die Kunden nach dem Preis. Wir konnen es eine Position iiberlegener Qualitat erreichen. Die
uns also nicht leisten, in Qualitat zu investieren, weil iiberlegene Qualitat und ein groBerer Marktanteil
wir es iiber den Preis nicht wieder hereinbekom- erhohen die Rentabilitat.
men!' Qualitatsverbesserungen haben dazu weitere un-
mittelbare Folgen. Verbesserungen der wahrgenom-
menen Qualitat fiihren nicht nur zu Marktanteilsge-
winnen, sondern auch zu steigender Kapazitatsaus-
lastung, verbessertem Kapitalumschlag, hoherer
4 Levitt, Theodore: The Marketing Imagination, New York Arbeitsproduktivitat und niedrigeren Marketing-
1983. aufwendungen pro Dollar an Umsatz.

98
Wie mao Qualitatsfiihrerschaft Alles in allem erzielten einige Qualitatsftihrer
erreicht Vorteile, indem sie als Pioniere auftraten und ihre
Position durch Patente schutzten, andere konzen-
trierten sich auf das relative Image oder den Service.
Wenn relative Qualitat so wichtig ist - wie kann Manche schienen die Bedurfnisse unterschiedlicher
eine Geschaftseinheit einen Qualitatsvorsprung er- Kundensegmente besser zu diagnostizieren. Wieder
reichen? Viele Qualitatsftihrer erlangen ihre hervor- andere konzentrierten sich auf die Verbesserung der
ragende Qualitatsposition, indem sie die Bedurf- Koordination verschiedener Technologien und Be-
nisse der Kunden eher antizipieren und die Ersten triebsablaufe. Es gibt viele Wege, um einen Quali-
sind, die die Problemlosung auf dem Markt anbie- tatsvorsprung zu erreichen.
ten. Bei den PIMS-Geschăftseinheiten waren Quali-
tatsftihrer normalerweise eher Marktpioniere als
fruhe oder spater in den Markt eingetretene Mitlau- Warum oehmeo Qualitatsvorteile ab?
fer. PIMS-Geschaftseinheiten, die in der Lage wa-
ren, ihre Innovationen durch Patente zu schutzen, Die Qualitatsftihrung zu ubernehmen, ist eine Sa-
schnitten bei der wahrgenommenen Qualitat eben- che, Sie zu halten, eine andere. Erkenntnisse aus der
falls besser ab. Das gilt insbesondere fur Geschăfts­ PIMS-Datenbank und aus einzelnen Fallstudien er-
einheiten der Industrie. gaben mehrere Grunde, warum Unternehmen ei ne
Allerdings ist Erfolg bei den Produkteigenschaf- Abnahme der Qualitătsvorteile zulassen. Der erste,
ten nicht die einzige Moglichkeit, um Vorteile zu er- und vielleicht offensichtlichste, ist, daB Produktun-
langen. Nach unserer Definition deckt die relative terschiede mit zunehmender Marktreife geringer
wahrgenommene Qualitat alle nicht-preislichen Ei- werden (vgl. zehntes Kapitel). Mit der Zeit nehmen
genschaften ab, die bei der Kaufentscheidung von Imitatoren dem Pionierunternehmen die Alleinstel-
Bedeutung sind. Geschăftseinheiten erreichen hau- lung, die es ursprunglich einmal hatte.
fig eine uberlegene allgemeine Qualitatsposition, In Verbindung mit der Marktreife kann auch eine
indem sie ein besseres Image oder besseren Kunden- gewisse Selbstgefalligkeit die Qualitatsabnahme
service als die Konkurrenz entwickeln. verursachen. Die Erfahrungen von Geschaftsein-
Aus den PIMS-Daten geht auch hervor, daB Ge- heiten aus der PIMS-Datenbank deuten darauf hin,
schăftseinheiten, die eine breitere Produktpalette daB Versăumnisse bei der Modernisierung der An-
anbieten und die ein breiteres Kundenspektrum be- lagen die relative Qualitat beeintrăchtigen konnen.
dienen, bei der wahrgenommenen Qualităt besser Uber die PIMS-Datenbank hinaus zeigen auch
abschneiden. Nach unserer Meinung zeigt das, daB Fallstudien, wie Unternehmen die Qualitat absin-
solche Geschaftseinheiten erfolgreicher die unter- ken lieBen. Ein pragnantes Beispiel ist Schlitz Bier.
schiedlichen Bedurfnisse bestimmter Kundenkate- UbermaBige Kostensenkungen und falsche Ein-
gorien in ihrem bedienten Markt erkannt und auch schătzung der Kundenwunsche ftihrten hier zu Qua-
ihre Produktpalette erfolgreicher differenziert ha- litatsproblemen.
ben, um den Kundenwunschen gerecht zu werden. In den fruhen 70er Jahren verminderte Schlitz das
SchlieBlich fanden wir heraus, daB Geschăftseinhei­ Brauereipersonal pro produziertem FaB, wechselte
ten mit hoherer Wertschopfungstiefe im Durch- zu billigeren Zutaten (Maissirup, Hopfentabletten)
schnitt hohere Qualităt anbieten. Sie sind anschei- uber und verkurzte den BrauprozeB um 50070. Kurz-
nend in der Lage, durch die Kontrolle mehrerer Stu- fristig zahlte sich das aus. 1973 hatte Schlitz einen
fen des Produktionsprozesses verschiedene Techno- hoheren ROS und ROE als Anheuser-Busch.
logien und Betriebsablăufe so aufeinander abzu- Forbes kommentierte 1974:
stimmen, daB sie die Bedurfnisse der Kunden besser
erftillen konnen als die Konkurrenz. (Vgl. achtes Ka- "Zahlt es sich aus, ein Produkt mit Qualităt
pitel zu weiteren Aspekten der vertikalen Integra- auszustatten, wenn die Kunden sich nicht
tion/Wertschopfungstiefe). darum kummern? ... Schlitz scheint eine er-

99
folgreichere Antwort zu haben (als Anheuser- Fehlerhafte Spezifikationen
Busch)".5
Spezifikationen zu erfOlIen, ist grundsatzlich not-
Langfristig jedoch waren die Ergebnisse anders. wendig, aber was, wenn sie falsch sind? Viele neue
Schlitz's Umsatz sank von 1976 bis 1980 um 400/0, Produkte wurden eingefOhrt und technisch ein-
der Marktanteilsrang fieI vom Platz 2 auf Platz 7 zu- wandfrei hergestelIt, um dann auf dem Markt
ruck. Und der Aktienkurs verminderte sich von 69 $ durchzufalIen. Den Mitarbeitern der Produktent-
(1974) auf 5 $ (1981). Warum? Schlitz konzentrierte wicklung war moglicherweise die Bedeutung nicht
sich auf Kosteneinsparungen und beurteilte die klar, die der Kunde einer bestimmten Funktion bei-
Kundenpraferenzen falsch. 1976 muBte Schlitz 10 miBt. Vielleicht haben sie das Produkt "over-
Millionen Flaschen mit verdorbenem Bier vernich- designed" oder man hat es versaumt, sich weiterent-
ten. 1978 veranderte ein neues Management das wickelnden Konsumentenbedurfnissen und -prafe-
Produkt, doch man war nicht in der Lage, seine fru- renzen zu entsprechen.
here Marktposition zuruckzugewinnen. Der FalI Im Gaststattengewerbe hat Howard Johnson an-
"Schlitz" macht deutlich, wie die einseitige Konzen- scheinend die zunehmende Bedeutung einer schnel-
tration auf Kostensenkung ein Unternehmen dazu len Bedienung ubersehen. Wahrend Fast-Food-
fuhren kann, die Konsumentenwunsche miBzuver- Ketten florierten, stockte Howard Johnson's Ge-
stehen. Die Folge kann dann eine dramatische Ab- schaft, weil er an falschen Servicestandards fest-
nahme der Wettbewerbsfahigkeit sein. hielt.

Qualitătsverluste beim Transport


Qualităt aus strategischer Sicht
Die meisten Programme zur Qualitatskontrolle rei-
Die Notwendigkeit einer Revolution des Qualitats- chen nur bis zum Fabriktor. Auf dem Weg zum Kun-
denkens wird durch das unterstrichen, was amerika- den kann jedoch vieles die Qualitat des Produktes
nische und europaische U nternehmen gegenwartig gefahrden. Die EinfOhrung eines SuBwarenproduk-
unter Qualitat verstehen. Anstatt sich auf Kunden- tes schlug vollig fehl, weil die Ware zu lange Zeit im
wiinsche zu konzentrieren, neigen Fuhrungskrafte Vertriebssystem verweilte. Aufgebrachte Kunden
eher dazu, die Qualitat der Produkte aus einer inter- kann m~n nicht damit besanftigen, daB man ihnen
nen Perspektive zu bewerten: Entspricht das Pro- sagt: "Es war in Ordnung als wir es abschickten~'
dukt vorher festgelegten Spezifikationen? Ohne die
Bedeutung der Qualitatskontolle zu leugnen, solI- Wettbewerblicher EinfluO
ten Fuhrungskrafte erkennen, daB potentielle Kun-
den oft keine VorstelIung davon haben, wie genau Nur selten hat die im Betrieb fOr die Qualitatskon-
das Produkt den Spezifikationen entspricht. Statt- trolle zustandige Fuhrungsperson die Wettbewerber
dessen sehen Kunden das Produkt so, wie es am im Auge. Sie beschăftigt sich vielmehr mit internen
Markt erscheint, und sie bewerten es im Vergleich zu technischen Spezifikationen. Der Kunde dagegen
konkurrierenden Produkten. vergleicht das Produkt standig mit denen der ande-
Hier seien einige Grunde dafOr genannt, warum ren Anbieter. Bietet ein Konkurrent plotzlich ein
die Perspektive der reinen Qualitatskontrolle vieI zu besseres Angebot, werden Sie verzweifelt den Preis
eng ist: senken, um zu uberleben.

Service zăhlt

Naturlich ist Service der Kern des Dienstleistungs-


geschăfts.Aber auch Produkte aus Industrie- und
5 Forbes, 1974. Konsumguterbetrieben haben eine Servicekompo-

100
nente. Gerade Computerhersteller muBten in den Wenn so vieles darauf hindeutet, daB relative wahr-
letzten Jahren genau diese schmerzliche Erfahrung genommene Qualităt eine entscheidende Bedeu-
machen, und viele technisch iiberragende Compu- tung hat, warum verzichten dann viele Unterneh-
ter wurden schon oder werden noch vom Markt ver- men auf den Gebrauch kundenorientierter MaB-
drăngt, weil ihnen angemessener Kundendienst und stăbe? Vielleicht werden sie daran gehindert, ihre
Software fehlen. Perspektive zu erweitern, weil "Qualitătsgurus" wie
Eine von einer Arbeitsgruppe bei General Electric Crosby, Deming, Feigenbaum und Juran der inter-
(GE) durchgefiihrte Studie weist eindeutig nach, nen, technischen Qualităt so viei Aufmerksamkeit
daB es notwendig ist, den Blick auf den Kunden und geschenkt haben. Vielleicht empfinden Unterneh-
nicht nur einseitig auf das Produkt zu richten. 6 men es auch als einfacher, die Anzahl der Fehler pro
Bei der Analyse der Kundeneinstellungen ver- 1000 Einheiten zu zăhlen, als das weite Feld der Kun-
schiedener GE- Produktlinien stellten die Forscher denbediirfnisse und -prăferenzen zu verstehen und
fest, daB Geschăftseinheiten mit im Vergleich zur zu messen. Auch ein Mangel an Erfahrung mag es
Konkurrenz schlechtem Qualitătsimage von Fiih- einigen Unternehmen erschweren, Qualităt in einem
rungskrăften geleitet wurden, die folgende Fehler weiteren, kundenorientierten Sinn zu analysieren
machten: und zu erkennen, wie relative wahrgenommene
Qualităt sich auszahlt.
Sie werteten die Qualitătsbetrachtung aus des Um im Wettbewerb zu bestehen, miissen amerika-
Sicht des Kunden herab. nische und europăische Fiihrungskrăfte damit an-
Sie setzten hohe Qualităt mit geringen Normab- fangen, die externe Seite des Qualitătsspektrums zu
weichungen gleich. sehen, zu verstehen und darauf zu reagieren. J ohn F.
Sie verkniipften Qualitătsziele mit dem Ferti- Welch, Jr., Vorsitzender und CEO von General Elec-
gungsablauf. tric, hat diese Notwendigkeit erkannt. Er meint:
Sie driickten Qualitătsziele als Anzahl der Fehler
pro Einheit aus. "Qualităt ist unsere beste Garantie fiir Kunden-
Sie entwickelten Qualitătssicherungssysteme treue, unsere stărkste Waffe gegen auslăndi­
ausschlieBlich fUr den Produktionsbereich. sche Konkurrenz und gleichzeitig der einzige
Weg zu dauerhaftem Wachstum und Rentabili-
Dagegen taten die Fiihrungskrăfte der von den Kun- tăt".7
den gelobten GE-Produktlinien folgendes:
Jack Welch ist besonders wegen seiner Bemerkung
Sie beton ten die wirklichen statt imaginărer Ein- bekannt, daB GE die Nummer 1 oder 2 in jedem der
schătzungen der Kundenbediirfnisse. von GE bedienten Mărkte sein werde. Aber viele
Sie identifizierten die wirklichen Kundenbe- Leute sehen nicht, daB Welch relative Qualităt als
diirfnisse durch Marktanalysen. den Weg zur Erreichung der MarktfUhrerschaft mit-
Sie benutzten kundenorientierte QualitătsmaB­ einschlieBt. Fiir Welch ist der Unterschied zwischen
stăbe. interner und externer Ausrichtung entscheidend. Es
Sie entwickelten Qualitătskontrollsysteme fUr ist eines seiner wichtigsten Ziele sicherzustellen, daB
alle betrieblichen Funktionen, nicht nur fiir die seine Fiihrungskrăfte diesen Unterschied verstehen.
Produktion. Er drăngt sie dazu, ihre Produkte nicht nur biJliger,
sondern auch "besser" zu machen. Zu der Art und
6 Utzig, Lawrence J.: Quality Reputation - A Precious Asset, Weise, mit der die Japaner es wăhrend der 70er
Berichte des 34. Annual Quality Congress, ASQC, 1980 Jahre geschafft hatten, den amerikanischen Markt
und Utzig, Lawrence 1.: Customer-Based Measurements zu begreifen - von Autos bis zum Angelzubehor,
Close the Loop, Berichte des 35. Annual Quality Congress,
von Kopierern bis zur Textilverarbeitung, von Vi-
ASQC,1981.
7 o. V.: Quality: The U. S. Drives To Catch Up, in: Business deorekordern bis zu Motorrădern - bemerkte
Week 1982, S.68-69. Welch:

101
Hăhnchen-Geschăft: Kaufentscheidung der Kunden

Vor Frank Seit Frank


Bewertung durch Kunden Bewertung durch Kunden

Schliisselkriterien Relative Perdues Bewertungs- Relative Frank Bewertungs-


fiir die Kaufentsch. Gewichtung Vater andere unterschied Gewichtung Perdue andere unterschied
Produkt
- intensive Farbe 5 7 7 O 10 8,1 7,2 +0,9
- Fleisch I Knochen 10 6 6 O 20 9,0 7,3 +1,7
- federfrei 15 5 5 O 20 9,2 6,5 +2,7
- frisch 15 7 7 O 15 8,0 8,0 O
Service
- Verfiigbarkeit 55 8 8 O 10 8,0 8,0 O
- Markenimage O 6 6 O 25 9,3 6,5 +2,8

100 100

Gewichtung von Qualităt versus Preis

Vor Frank Seit Frank

Qualităt 10 Qualităt 70
Preis 90 Preis 30
100 100
Abb.6-7

"lhre Betonung der Ziele, nicht der Mittel, Beispiele der Qualitătsprofilierung
brachte sie, ja zwang sie dazu, erfolgreicher
darin zu sein, herauszufinden, was die Gesell- Marketing-Erfolgsstories kommen nicht nur aus Ja-
schaft schatzt, wie Menschen leben und was pan. Das Brathăhnchen-Geschăft hat in den USA
Kunden wirklich wollen~'8 dank den bemerkenswerten Erfolgen von Frank
Perdue eine Revolution erlebt. Wir verwenden die
Im Nachhinein ist der Erfolg der japanischen Un- PIMS-Qualităts-Bewertungsmethode, um Perdues
ternehmen einleuchtend. Damals erschien es un- MaBnahmen nachzuvollziehen.
denkbar, daB ein anderes Land mit einer derart Bevor Frank Perdue das Hahnchen-Geschaft von
fremden Kultur und Sprache die Fragen des ameri- seinem Vater Obernahm, war es ein reines Commo-
kanischen Marktes so viei besser losen konnte als ditygeschăft. Hahnchen hatten ungefahr einen
amerikanische Unternehmen. Die Japaner benutz- Commoditystatus wie Schweinefleisch oder RohoJ.
ten amerikanische Vertriebskanale. Sie erfanden Die Leistung aller Anbieter bei den Produkt- und
keine neuen Verkaufsmethoden. Aber sie hatten Serviceeigenschaften war gleich (Abbildung 6-7).
kundenorientiertes Marketing als die vorrangige Perdue und sein Hauptkonkurrent rangierten glei-
Taktik eingesetzt, um ihren Produkten den Erfolg chauf in bezug auf die relative Qualitat, keiner hatte
zu sichern. Vor- oder Nachteile. Da keine Unterschiede bei den
Produkt- und Serviceleistungen existierten, kauften
die Kunden schlieBlich nur nach dem Preis.
Nachdem Frank Perdue das Hahnchen-Geschăft
obernommen hatte, verbesserte er fast alle Produkt-
eigenschaften, die bei der Kaufentscheidung von
Relevanz sind. Seine Marktforschungen ergaben,
8 Welch, John J. Jr.: Where is Marketing Now That We Really
Need It, Nachdruck einer Rede des Vorstandsvorsitzenden daB die Kunden in dem von ihm bedienten Markt
von General Electric, vorgetragen auf der Marketing Con- rundliche, gelbe Hahnchen bevorzugten. Sorgfal-
ference 1981 in New York. tige Aufzucht und angemessener Einsatz von Fut-
102
terzusătzen ermoglichten es Frank, Hăhnchen mit den Produkt- und Serviceeigenschaften (nămlich
mehr Fleisch und intensiverer Farbe zu produzieren Qualităt) mehr Gewicht zu als dem Preis. In unse-
als die Konkurrenz. Seine Mal3nahmen fUhrten rem hypothetischen Beispiel erreichte Frank Perdue
auch zu einem verbesserten Verhăltnis von Fleisch eine starke Qualitătsposition, indem er bei Produkt-
zu Knochen. eigenschaften an seinen Wettbewerbern vorbeizog,
Um zu verhindern, dal3 nas se Federn das Sengen die ftir die Konsumenten ein grol3eres Gewicht er-
tiberstehen, mit dem sie eigentlich entfernt werden hielten (Markenimage, keine Federn, Fleisch-Kno-
solIten, kaufte er eine Turbine, um die Hăhnchen vor chen-Verhăltnis), wobei Perdue die Unterschiede
dem Sengen trocken zu blasen. Das reduzierte die erst schuf. So konnte er die Qualităts- und Markt-
Fehlerquote zwar nicht auf NulI, bedeutete aber ftihrerschaft in seinem Markt, der Ostktiste der
dennoch, dal3 weniger Federn in Supermărkten oder USA, einnehmen.
El3zimmern wieder auftauchten. Man beachte, dal3
diese spezielle Investition in Produktionsanlagen
weder die Kapazităt erhohte noch die Personalko- Qualitat uod Differeozieruog
sten senkte. Sie verbesserte einfach nur die Qualităt
von Perdues Hăhnchen! Bei den meisten Investi- Wenn man sich ein Eigenschaftsprofil vorstelIt,
tionsantrăgen zur Beschaffung von Produktionsan- nach dem die Kunden ihre Kaufentscheidung tref-
lagen ergeben sich Schwierigkeiten, wenn die Ausga- fen, kann man die wesentlichen Qualitătskriterien
ben fUr die Verbesserung der wahrgenommenen bestimmen. Anschliel3end kann man erforschen,
Qualităt mit Zahlen gerechtfertigt werden mtissen. wie die einzelnen Anbieter nach den Qualitătskrite­
Um sicherzustellen, dal3 der Kunde die Qualităts­ rien von den Kunden bewertet werden. Neben der
verbesserungen auch wahrnahm und nicht wieder Bewertung der einzelnen Wettbewerber vermitteln
vergal3, setzte Perdue in einer ktihnen Werbekam- die Informationen auch ein Bild der Differenzie-
pagne griffige Slogans ein: "It takes a tough man to rung des Marktes.
make a tender chicken" (Nur rauhe Burschen ma- Wăhrend relative Qualităt die Position einer Ge-
chen zarte Hăhnchen), "Buy Perdue chickens - you schăftseinheit im Vergleich zum Wettbewerb (den
get an extra bite in every breast" (Kaufen Sie Perdue- Wettbewerbsvorteil) mil3t, zeigt die Marktdifferen-
Hăhnchen - Jede Brust ein Extra-Bil3). Hătten Sie zierung das Ausmal3 der Unterschiedlichkeit der
Millionen fUr die qualitative Differenzierung von Angebote aller Anbieter in einem Markt (ein Mal3-
Hăhnchen ausgegeben? Perdue erarbeitete eine stab der Marktattraktivităt).
qualitative Differenzierung, er stellte sicher, daB sie Um zu veranschaulichen, wie Marktdifferenzie-
wahrgenommen wurde und erhielt schlieBlich eine rung zu messen ist, untersuchen wir zwei verschie-
Preisprămie fUr ein Produkt, das zuvor zweifellos dene Beispiele von Kaufentscheidungen bei Schwer-
ein Commodity war. Wie Perdue selbst sagte: "Cu- lastkraftwagen (Abbildung 6-8).
stomers will go out of their way to buy a superior Im FalI ohne Marktdifferenzierung sind die Be-
product, and you can charge them a toll for the trip" wertungen der Anbieter durch die Kunden gleich,
(Kunden fahren weit, um ein besseres Produkt zu obwohl die Punktzahlen zwischen den einzelnen
kaufen, und man kann ihnen dafUr auch noch eine Qualitătskriterien schwanken. Kunden erkennen
Stral3enbenutzungsgebtihr abverlangen). Ist Ihr zwar, dal3 alle Anbieter hinsichtlich des Fahrkom-
Produkt, mit alI dem potentiellen zusătzlichen Ser- forts absolut besser abschneiden als beim Kabinen-
vice, wirklich schwerer zu differenzieren als ein totes komfort, doch sehen sie bei keinem der Kriterien ei-
Hăhnchen? Seit Perdue Leistungsunterschiede bei nen Unterschied zwischen den Anbietern.
den Produkteigenschaften einfUhrte, beachten die Diese Daten bieten ein Beispiel fUr einen Markt
Konsumenten genau diese Unterschiede und messen ohne Differenzierung der nicht-preislichen Eigen-
schaften. Der Marktdifferenzierungsindex ist Null,
9 Marktdifferenzierung wird gemessen als der gewichtete ab- da die Leistungsbewertungen fUr alle Wettbewerber
solute Unterschied in der Bewertung der Konkurrenten. gleich sind. 9
103
Im zweiten und interessanteren Beispiel ist die ment erfolgreich sein wird, Navistar wird im
Qualitatsbewertung nicht fOr alle Wettbewerber Fuhrpark-Segment stark sein und Paccar beim Seg-
gleich. Nach diesen hypothetischen Daten fOhrt ment Fuhrunternehmer.
Mack Trucks bei der Lebensdauer. Navistar gewinnt Im Unterschiedzum Hahnchen-Beispiel, bei dem
hinsichtlich des Kraftstoffverbrauchs; Paccar bietet Perdue bei fast jeder Eigenschaft vorne lag (und sein
den besten Kabinenkomfort und Volvo hat einen Konkurrent dahinter), hat jede LKW-Firma be-
Vorteil beim Fahrkomfort. Der Markt ist ziemlich schlossen, sich im Vergleich zur Konkurrenz bei je-
differenziert. weils einer anderen Eigenschaft zu profilieren.
Marktdifferenzierung und Marktsegmentierung Wenn ein Segment die besondere Leistung eines An-
sind eng miteinander verbunden. Das Wesen der bieters bezuglich eines Qualitatskriteriums stark ge-
Marktsegmentierung ist es, den bedienten Markt so wichtet, gilt im allgemeinen, dal3 er das Segment er-
in Kundengruppen aufzuteilen, dal3 die Kunden ei- obert und somit Nischen-Anbieter wird. Wenn die
ner Gruppe ei ner bestimmten Eigenschaft ungefahr meisten Segmente des bedienten Marktes diese Ei-
die gleiche Bedeutung zumessen. Unterschiedliche genschaft stark gewichten, erreicht das Unterneh-
Kundengruppen betonen dann jeweils andere Ei- men die relative Qualitats- und MarktfOhrung auf
genschaften. Befassen wir uns mit unserem dem bedienten Markt. Sie erreichen bei einer Eigen-
Schwerlastkraftwagen-Beispiel, so fallen zumindest schaft eine Alleinstellung, wenn Sie eine Eigen-
drei Marktsegmente auf: (1) Baufahrzeuge, (2) schaft bieten, die die anderen nicht haben. Deren
LKW-Fuhrparks, (3) Fuhrunternehmer. Es ist wahr- Bewertung liegt dann bei Null, Ihre dagegen bei 8
scheinlich, dal3 das Bausegment die Lebensdauer oder 9. Wenn in einem Markt mehrere Anbieter je-
starker betont, das Fuhrparksegment wird der weils eine eigene Alleinstellungs-Eigenschaft besit-
Kraftstoffersparnis und Fuhrunternehmer dem zen, ist der Marktdifferenzierungsgrad sehr hoch
Kabinen- und Fahrkomfort mehr Bedeutung zu- und jeder Anbieter wird wahrscheinlich das Seg-
messen. In diesem FalI ergibt sich aus unseren Lei- ment beherrschen, welches seinen alleinstellenden
stungseinstufungen, dal3 Mack Trucks im Bauseg- Eigenschaften besonderes Gewicht beimil3t.

104
Die Erfolgswirksamkeit von Qualităt und Differenzierung
ROI
(% )
stark

Markt-
ditferenzierung

schwach

20 40 60 80 100
unterlegen uberlegen
(eder differenziert)
Relative Qualităt
Abb.6-9

Wie Qualitat und Differenzierung Geschăftseinheiten mit schlechter Qualităt haben


den Erfolg fordern ei ne niedrige Qualitătsbewertung in allen Segmen-
ten des bedienten Marktes; sie liegen auf der linken
Die gemeinsame Wirkung von relativer Qualităt Seite der Differenzierungs/Qualitătsmatrix (Abbil-
und Marktdifferenzierung auf die Rentabilităt er- dung 6-9).
gibt ein bemerkenswertes Muster. Geschăftseinhei­ Eine auf Marktnischen spezialisierte Geschăfts­
ten mit den niedrigsten Ertrăgen sind in undifferen- einheit ist normalerweise so gestaltet, daB sie von ei-
zierten Mărkten angesiedelt, in denen es daher auch nem Segment des bedienten Marktes gut aufgenom-
keine relativen Qualitătsvor- oder nachteile gibt men wird, nicht jedoch von den anderen. Die Beur-
(Abbildung 6-9, Mitte unten). 10 teilung ihrer relativen Qualităt mag daher bei dem
Das Grad der Marktdifferenzierung spiegelt Lei- eigenen Segment hervorragend, bei den anderen da-
stungsunterschiede bei den wesentlichen Produkt- gegen schlecht sein. Berechnet man die relative Qua-
und Serviceeigenschaften zwischen den konkurrie- lităt eines Nischenanbieters fUr alle Marktsegmente
renden Anbietern wider. In Mărkten, bei denen die zusammen, so tiberwiegen die negativen Vorzei-
Leistung der Anbieter sehr unterschiedlich ist, hat chen. Damit befinden sich auch "Nischen-Ge-
eine erfolgreiche Geschăftseinheit Qualitătsvor­ schăftseinheiten" hinsichtlich ihrer Gesamtqualităt
teile, wăhrend die anderen (Geschăftseinheiten mit auf der linken Seite des Differenzierungs-/Quali-
schlechter Qualităt und auf Marktnischen speziali- tătsmatrix in einer untergeordneten (vielleicht ist
sierte Anbieter) nur eine niedrige Qualitătsbewer­ "differenziert" ein besseres Adjektiv) Gesamtposi-
tung ftir sich verbuchen konnen. tion. Da ihre Marktdifferenzierung jedoch oft be-
trăchtlich ist, erscheinen Nischen-Anbieter im obe-
ren linken Bereich des Diagramms, wo Geschăfts­
10 Die ROI-Herizentalkurven spiegeln die Kombinatienen einheiten normalerweise hohe Ertrăge erzielen.
ven Marktdifferenzierung und relativer Qualităt wieder,
Markt- und Qualitătsftihrer erreichen diese Posi-
die ein bestimmtes ROI-Niveau erreichen. Sie wurden aus
ei ner nicht-linearen Regression des ROI auf Marktdiffe- tion, weil sie bei den meisten Segmenten des bedien-
renzierung und Qualităt abgeleitet. ten Marktes gut bewertet werden. Eine tiberlegene
105
Qualitătsposition in einem stark differenzierten mal wissen, wie der Kunde seine Kaufentscheidung
Markt fUhrt zu der Positionierung der Geschăfts­ bei Ihrem Angebot trifft, ist es am natiirlichsten, bei
einheit im oberen rechten Bereich des Differenzie- solchen Eigenschaften aufzuholen, bei denen Sie
rungs/Qualitătsmatrix, wo Geschăftseinheiten nor- bislang zuriicklagen.
malerweise sehr hohe Renditen erzielen. Der Versuch aufzuholen ist deshalb l~nend, weil
Relative Qualităt ist eng mit der MarktfUhrerstel- er Ihre Qualitătsbewertung verbessert und Ihren
lung verbunden. Geschăftseinheiten, die sich in der Wettbewerbsnachteil reduziert. Andererseits hat
Matrix auf der Seite iiberlegener Qualităt befinden, das Aufholen auch negative Seiten, weil es die
haben sehr gute Aussichten, die Nummer Eins beim Marktdifferenzierung senkt und so auch die Markt-
Marktanteil zu werden, besonders wenn sie in diffe- attraktivităt nachlăBt.
renzierten Mărkten tătig sind. Ein Dberholversuch dagegen (oder mehrere da-
von wie im Falle Frank Perdues) erhOht sowohl Ihre
Wettbewerbsfăhigkeit als auch die Marktattraktivi-
Diagnose von Qualitatsproblemen tăt. Das Dberholen bedeutet einen Doppelsieg. Des-
und LOsungsmoglichkeiten halb wird hohere Rentabilităt so schnell erreicht,
wenn Sie sich von der Commodityposition (Mitte
In diesem Kapitel haben wir mehrere neue Konzepte unten) auf der Differenzierungs/Qualitătsmatrix
und Forschungsergebnisse dargestelIt, die von Un- hin zum Bereich iiberlegener Qualităt und starker
ternehmen genutzt wurden, um Qualitătsprobleme Differenzierung bewegen (Abbildung 6-9). Sie solI-
und entsprechende Moglichkeiten ihrer LOsung zu ten daher der Versuchung widerstehen, wenn Sie erst
diagnostizieren. Die PIMS-Qualitătsbewertung pro einmal die Kriterien, Gewichte und Bewertungen
Segment gibt Ihnen eine VorstelIung, welche Eigen- fUr Ihre Geschăftseinheit erkannt haben, alI Ihre
schaften bei der Kaufentscheidung zăhlen, wie der Krăfte fiir Aufholversuche einzusetzen. FalIs Sie
Kunde Sie im Vergleich zu Ihren Hauptkonkurren- eine Moglichkeit finden konnen, die Wettbewerber
ten bei jeder Eigenschaft einschătzt und wie sich die auf Dauer zu iiberholen, ist es wahrscheinlicher, mit
Kundenbediirfnisse je nach Segment unterscheiden. einem Schlag eine wesentlich groBere Zunahme der
Die Preis-Leistungsmatrix zeigt, wie Sie bei relati- Umsatzrendite und des Marktanteils zu erreichen.
vem Preis, relativer Qualităt und relativem Preis- Halten Sie nach unbefriedigtem Bedarf Ausschau,
Leistungsverhăltnis gegeniiber Ihrem Wettbewerber nach einer Eigenschaft, die keinen der Kunden wirk-
dastehen. Sie sagt Ihnen, ob es wahrscheinlich ist, lich zufriedenstelIt, und tiberlegen Sie sich dann, ob
daB Sie Marktanteile gewinnen oder ob ihre Markt- Sie einen erfolgreichen Dberholvorgang einleiten
anteilsposition gefăhrdet ist. Die Differenzierungs/ konnen. Zwar ist Dberholen hărter als Aufholen,
Qualitătsmatrix unterscheidet deutlich die Quali- aber es ist die Anstrengung wert.
tătsfUhrer und Nischenproduzenten von den Com- Mike Porter gebraucht in seinem Buch "Corn pete-
moditypositionen und gibt fUr jede Situation die zu tive Advantage" den Begriff Differenzierung, um
erwartenden Ergebnisse an. Gleichgiiltig, wo Sie zur die Position qualitativer Dberlegenheit zu benen-
Zeit stehen. Wenn Sie das Verfahren der Qualităts­ nen. Wenn er das Konzept der Branchen- oder
bewertung und die damit verbundenen Untersu- Marktdifferenzierung erwăhnt, beschreiben die
chungen vornehmen, werden Sie eher verstehen, wie meisten seiner Beispiele das, was wir als Dberholen
Sie Ihre Position verbessern konnen. bezeichnen. Sie erobern sich einen relativen, quali-
tativen Wettbewerbsvorteil und verbessern zugleich
die Marktdifferenzierung. Das schafft die Aus-
Strategien zur Qualitatsverbesserung gangsbasis, um hohere Preise durchsetzen zu kon-
nen.
Es gibt drei grundlegende Moglichkeiten, um die re- Wir glauben, daB es niitzlich ist, "Differenzie-
lative Qualitătsposition zu verbessern: (1) aufholen, rung" in zwei Komponenten zu zerlegen: relative
(2) iiberholen und (3) iiberspringen. Wenn Sie ein- wahrgenommene Qualităt und Komponenten der

106
Marktdifferenzierung. Mit Hilfe einer Differenzie- und niedrige Kosten waren die Waffen mit denen ja-
rungs/Qualitătsmatrix kOnnen Sie die drei Ein- panisehe Kfz-Hersteller in den nordamerikanischen
fliisse verfolgen, die bei Ihrem Oberholvorgang ein- Markt eindrangen. In den friihen 70er Jahren hat-
treten: ten die Japaner den Ruf, "Rostschiisseln" herzustel-
len. Sie muBten Detroit auf anderen Gebieten als bei
1. Ihre relative Qualităt steigt. Kraftstoffersparnis und niedrigen Kosten iiber-
2. Die relative Qualităt Ihrer Wettbewerber sinkt. springen, um aus der Position der "Billigversion"
3. Die Marktdifferenzierung nimmt zu. aufzusteigen und den Vmsatz wie die Gewinne zu
erhOhen.
Indem Sie den Oberholvorgang in den Segmenten Toyotas Werbeslogan der 70er Jahre hieB:"Sie ha-
des bedienten Marktes verfolgen, kOnnen Sie aueh ben es gewollt. - Da haben Sie es. - Toyota!' (Sie
voraussehen, welche Kundengruppen und Wettbe- haben einen kleinen, kraftstoffsparenden Wagen,
werber davon am stărksten betroffen sind und der Ihr Grundbediirfnis nach Fortbewegung er-
wahrseheinlieh entspreehend reagieren. AuBerdem fiillt.) Indem die Japaner Detroit bei mehreren Qua-
kOnnen Sie aueh untersuehen, wie der Versueh eines litătskriterien iibersprangen, bewegten sie sich auf
Wettbewerbers, zu iiberholen, aufzuholen oder zu der Qualităts-/Preiskurve nach oben oder wechsel-
iiberspringen, die eigene relative Qualităt und den ten auf hOherwertige Positionen iiber. Toyotas Wer-
Grad der Differenzierung im Markt beeinflussen beslogan der 80er Jahre lautet: "Kann man noch
wird. mehr wollen?".
Wăhrend die Japaner bei der Qualităt des De-
signs groBe Fortschritte machten, versuehte Detroit,
Uberspringen: Japanische gegen bei der technischen Qualităt aufzuholen. Wăhrend
amerikanische Automobilhersteller der 80er Jahre beklagte Detroit, daB, obwohl sie bei
der Qualitătsverbesserung weit vorangekommen
Wenn Sie bei einer bestimmten Eigensehaft auf al- waren, die Konsumenten diese Fortschritte nicht
len Marktsegmenten sehleeht absehneiden, versu- wahrgenommen hătten. 11
ehen Sie, einen Sprung vorzubereiten, der nicht nur Vm zu sehen, wie die Japaner im Vergleich zu De-
Ihren Wettbewerbsnaehteil beseitigt, sondern Ihnen troit lagen, wollen wir unsere Methode der Quali-
aueh einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil sehafft tătsbewertung auf das Marktsegment der Kompakt-

und die Marktdifferenzierung in Ihrem Markt er- klasse anwenden. Es ist nicht unsere Absicht, damit
MIt. ein weiteres Mal auf Detroits Schwierigkeiten im
Genau das haben die Japaner im Kleinwagen- Wettbewerb mit den Japanern hinzuweisen. Dieser
markt gemaeht. Sparsamer Kraftstoffverbraueh FalI zeigt vielmehr, daB sogar recht grobe Daten
iiber wahrgenommene Qualităt ausreichen um her-
auszufinden, wie der Kunde seine Kaufentschei-
dung trifft. Hierauf basierend kOnnen dann PIăne
zur Verbesserung der relativen wahrgenommenen
Qualităt gemacht werden.
Wăhrend die japanischen Autohersteller zwar
noch nicht den nordamerikanischen Markt fUr Mit-
11 o. v.: Detroit Runs on Empty, in: Newsweek vom 19.Mai
telklassewagen geknackt haben, beherrschen sie
1986, S.56.
12 Die Verbraucherberichte reflektieren eher Testergebnisse aber anscheinend den unteren Preisbereich der
als Kundenwahrnehmung. Zudem betrachten die Verb rau- Kompaktklasse. Vm das AusmaB der Dominanz zu
cherberichte keine Serviceeigenschaften und nennen keine bestimmen, untersuchten wir sieben amerikanische
Bedeutungsgewichte. Um die relative Qualitiit berechnen und vier japanische Modelle, die von verschiedenen
zu kOnnen, erarbeiteten SPI-Mitarbeiter grobe Schiitzun-
gen der Bedeutungsgewichte und der Daten liber die Ser-
Verbraucherstudien als starke Wettbewerber einge-
viceeigenschaften. stuft wurden. 12

107
ZusammengefaBte Leistungsbewertung fur PKWs
der Kompaktklasse: USA versus Japan
Bewertungb
Schliisselkriterien
fiir die Kaufentscheidung Gewicht" USA Japan
Produkteigenschaften
10 5,0 < 7,0
Motor- und
Kraftiibertragung 1"""""""'' ' '
Motorlauf
Schaltung
5
5
8,4
6,1 <
8,5
9,0

1 Beschleunigung 5 5,9 7,1

r--
Unfallvermeidung 5 5,9 7,5
Lenkung und Lenkprâzision 5 5,0 < 8,5
Bremsen Bremsen 5 5,3 < 8,5
Fahrkomfort 4 5,0 5,0
4 5,3 5,0
Fahrer-Sitzposition 4 6,7 8,0
Komfort Vordersitze 4 5,9 < 8,0
Riicksitze 4 3,3 4,0
Beliiftungl Klimaanlage 4 9,0 > 8,0
{...,,,,,,",,,I,,,,en"
Anzeigen
3
3
5,6
6,4
<
<
8,0
9,0
Bequemlichkeit Wartung 3 6,7 6,5
voraussichtliche
Reparaturanfâlligkeit 7 2,7 < 8,5
Dienstleistungseigenschaften
{ Verfiigbarkeit 10 9,0 > 6,0
Bequemer Service 10 9,0 > 6,5
a) Ungefăhre Gewichtung durch SPI-Mitarbeiter b) Bewertung der Produkteigenschaften aus Verbraucheruntersuchungen
Abb.6-1O

Die Modelle waren: Die japanische Gruppe hat einen klaren Lei-
Auf amerikanischer Seite stungsvorteil bei den Qualitatskriterien Kraftstoff-
ersparnis, Schaltung, Lenkgenauigkeit, Bremsen,
Olds Firenza Vordersitze, Bedienungselemente, Anzeigeinstru-
Chevy Cavalier mente und einen extremen Vorteil hinsichtlich der
Mercury Topaz prognostizierten Reparaturanfalligkeit. Die ameri-
Ford LT kanische Gruppe hat einen geringen Vorteil bei der
Plymouth Reliant Klimaanlage. Bezieht man nur diese Produkteigen-
Chevy Citation II schaften ein, so erreichen die japanischen Modelle
Cutlass Supreme einen Qualitatsindex (in Prozent) von 70, die ameri-
Auf japanischer Seite kanischen dagegen nur von 30. SchlieBt man in die
Betrachtung gr6Bere Abschlage vom Listenpreis,
Toyota Camry kiirzere Lieferzeiten und bequemeren Service ein,
Nissan Stanza sind die amerikanischen Modelle etwas konkurrenz-
Mazda626 fahiger (Abbildung 6-11).
Honda Accord Das wesentliche Ergebnis ist der gravierende Un-
Der Unterschied in der Leistungsbewertung zwi- terschied in der relativen wahrgenommenen Quali-
schen amerikanischen und japanischen Modellen tat zwischen der japanischen und der amerikani-
war so groB und in den Gruppen so klein, daB wir schen Modellgruppe. Unsere Resultate gleichen de-
uns entschlossen, in Abbildung 6-10 zusammenge- nen von David Garvin in seiner Untersuchung iiber
faBte Leistungsbewertungen fUr die beiden Lănder­ die technische Qualitat in der Klimaanlagenbran-
gruppen wiederzugeben. che.

108
Preisabschlăge und Importquoten machen US-Modelle
wettbewerbsfăhiger
Preis-Leistungsmatrix: Situation im Juni 1984
$000,-----------------------------,

13-

12 -

.
Toyata
11 - " Camry
Olds
Preis " '\
~~~Ir~~e..:" ,,' Hand 1 Japanese
10 r- "
Ford,LTD\
,
Maz~a 626"
Accrdl
:
, .\ ~ I
~.ldS \ Mercury Topaz • Nissan Stanza
9 r- Ireny' \ . .--------
Chevy Citation II ·IPlymouth
......c: " .Reliant
/ U.S.A. " , ~)CheVY
8 r- ' Cavalier

7~ ___~1__~1_____~1__~1~__~
O 20 40 60 80 100
Relative Qualităt (Prozentanteil)
(ausschlieBlich aut der Grundlage der Produkteigenschaften)
Abb.6-11

Er fand heraus, daB zwar Unterschiede unter den sich in den jeweiligen Segmenten weiterentwickeln-
japanischen und den amerikanischen Herstellern den Kundenwtinsche und tiber die sich verăndernde
bestanden, der tatsăchliche Unterschied war jedoch Wettbewerbsfăhigkeit wissen) und Sie mtissen diese
die niedrige betriebliche Fehlerquote bei japani- aus qualitătsorientierter Forschung stammenden
schen Herstellern im Vergleich zu amerikanischen Informationen auch in einem strategischen Rahmen
Herstellern. 13 einsetzen.
Diese Qualitătsbewertung der Kompaktklasse Ais dieses Buch geschrieben wurde, hatte Jaguar
weist darauf hin, daB obwohl die amerikanische Au- eine Kehrtwende vollzogen, indem es sich auf bei-
tomobilindustrie groBe Fortschritte bei der Verbes- des, die wahrgenommene und die technische Quali-
serung der absoluten Qualităt mach te, sie weiterhin tăt konzentrierte. General Motors dagegen verliert
bei der relativen Qualităt im bedienten Markt hinter weiterhin Marktanteile. 14
den Japanern zurticklag. Relative Qualităt ist ein Nach unserer Oberzeugung resultiert ein Teil der
dynamisches Konzept; auch der Konkurrent wird Probleme von General Motors aus der starken Pro-
immer Verbesserungen anstreben. duktionsorientierung. General Motors Vorsitzen-
Um bei der relativen Qualităt Vorteile herauszu- der, Roger B. Smith, hat gesagt:
arbeiten, mtissen Sie besser aufbereitete Daten als
Ihre Wettbewerber haben (Sie mtissen mehr tiber die "Meiner Meinung nach hat man (die Autoher-
steller) in den USA den Blick von der Qualităt
abgewandt, um Umsatz zu erzielen".15
13 Garvin, David, A.: Quality on The Line, in: Harvard Busi-
ness Review, September-Oktober 1983, S.65-75.
14 Jaguar Research, Februar/Mărz 1986. O. V.: Roger Diese Einstellung ist nattirlich problematisch. Wenn
Smith's Troubled Second Act, in: New York Times vom 12. Wettbewerber mit besserer Qualităt auf den Markt
Januar 1986.
treten, wird sich im Lager Ihrer Hăndler Ihre Pro-
15 Darlin, Damon: Although U. S. Cars Are Improved, Im-
ports Still Win Quality Survey, in: Wall Street Journal vom duktion stapeln, die das Fabrikgelănde mit schlech-
6. Dezember J985. tem Design oder schlechter technischer Qualităt

109
verlă/3t. Dann sind krăftige Preissenkungen notig, Wettbewerbsposition (relative Qualităt, relativer
um die Lager zu răumen. Preis, absoluter und relativer Marktanteil)
General Motors hat Millionen investiert, um bei Markt-, Kunden- und Produktmerkmale
der technischen Qualităt aufzuholen, und ist heute (Marktwachstumsrate, Anzahl der Kunden, Be-
Teilhaber von Phil Crosby's Institut fUr technische stellhăufigkeit, Auftragsgr0J3e und Vertriebs-
Qualităt. Das hat es General Motors erleichtert, die wege)
Aufmerksamkeit weniger dem Umsatz und wieder Kosten- und Produktionsstrukturen (Wert-
mehr der Qualităt zu schenken. Unglticklicherweise schopfungstiefe, Investmentintensităt, Work-
ist Phil Crosby ausgerechnet jener Spezialist fUr ing-Capital, Produktivităt, Art des Produk-
technische Qualităt, der abstreitet, da/3 das Konzept tionsprozesses, Grad der Kapazitătsauslastung).
der relativen wahrgenommenen Qualităt sinnvoll ist
bzw. da/3 es tiberhaupt existiert. 16 Der Wechsel in Nachdem die Look-Alikes des Chemieunterneh-
der Konzentration von der Produktion weg auf das mens gefunden waren, wurden zwei Untergruppen
Produkt und dann auf den Markt, ist fUr viele Un- gebildet - ei ne Gruppe, die "Gewinner", verzeichnete
ternehmen schwierig und schmerzhaft. tiberdurchschnittliche Wachstumsraten des Markt-
anteils, die andere, die "Verlierer", weniger als er-
wartet (Abbildung 6-12). Die Verlierergruppe be-
Ein Fallbeispiel: stand aus Geschăftseinheiten, die ihren Marktanteil
Die Schătzung der finanziellen Vorteile nur hielten, obwohl in dieser strategischen Position
einer Qualitătsverbesserung Marktanteilsgewinne erwartet wurden. Der erste
Analyseschritt bestand darin, die entscheidenden
Robert Luchs, der Leiter des SPI-Btiros in London, Unterschiede zwischen Gewinnern und Verlierern
machte auf den Fall eines Unternehmens aufmerk- nach Ma/3nahmen und erzielten Resultaten zu ana-
sam, bei dem ein technischer Durchbruch zu einer lysieren. Nachdem dies getan war, konnten die
entschieden verbesserten Wettbewerbsposition PIăne des Unternehmens aufgrund der Erfahrun-

fUhrte: Eine Chemie-Geschăftseinheit hatte ein gen beider Gruppen empirisch getestet und entspre-
neues Verfahren gefunden, das die Wirksamkeit sei- chend tiberarbeitet werden.
nes Produktes erhohte und gleichzeitig die Kosten Im Fall dieses Unternehmens konnten die Ge-
senkte. Die Unternehmensleitung war begeistert schăftseinheiten in der selben strategischen Position
und besorgt zugleich. Wie konnten sie sicherstellen, ihren Marktanteil vergro/3ern. Dabei waren die Ge-
da/3 der erwartete Nutzen der Qualitătsverbesse­ winner besonders erfolgreich. Auch ihre Rentabili-
rung auch realisiert wtirde? Sie mu/3ten ihre PIăne tăt verbesserte sich (Abbildung 6-13). Die Făhigkeit
realitătsnahen Tests unterziehen und sie bei Bedarf der Marktanteilsgewinner, ihre Gewinne zu stei-
tiberarbeiten. Unter Luchs' Leitung konnte das Un- gern, resultierte insbesondere aus deren Umsatzstei-
ternehmen genau dies machen, indem es von den Er- gerung. Das hohere Umsatzvolumen ftihrte gleich-
fahrungen der "Look-Alikes" in der PIMS-Daten- zeitig zu einer bedeutsamen Verbesserung in der Ka-
bank profitierte. Das sind strategische Geschăfts­ pazitătsauslastung und der Produktivităt. Ihre In-
einheiten, die nicht unbedingt im Chemiegeschăft vestmentintensităt fieI au/3ergewohnlich - sowohl
tătig waren, die sich aber in einer ăhnlichen strategi- hinsichtlich des Anlagekapitals als auch des Work-
schen Position wie die Chemie-Geschăftseinheit be- ing Capitals. All dies ermoglichte es ihnen, ihre Po-
fanden. sition bei den relativen Kosten zu verbessern.
Look-Alikes sind in den folgenden Merkmalen Die Schltisselfrage lautet jetzt: Wie haben die Ge-
der Chemie-Geschăftseinheit ăhnlich: winner ihr Marktanteils- und Volumenwachstum
erreicht? Sie erreichten es, indem sie ihre hohe rela-
tive Qualităt nicht nur hielten, sondern weiter ver-
besserten. Dagegen lie/3en die Verlierer es zu, da/3 ihr
16 Crosby, Philip 8.: Quality Is Free, New York 1979, S.l4, 15. Qualitătsvorteil abbrockelte.

110
Look-Alike-Analyse

PIMS-Datenbank
liber 2500 Geschăfts-
einheiten

.A ,..J- , l:.~I:~ / / /
Proze6 der
// // 1 / 1/ 1" /J./ ?
Look·Alike-Auswahl

Aus strategischer Sicht


ăhn l iche
Geschăftsei nheiten

I
Marktanteils-
gewinner
r------- -------
Analyse der signifi-
Marktantei ls·
verlierer

kanten Unlerschiede

Abb. 6-12

Empirietest unseres Planes anhand der Erfahrungen von


Gewinnern und Verli erern unter den Look-Alikes

Look-Alikes
Plan Gewinner Verlierer
Marktantei l +0,5 + 1,6 O
Relativer Marktantei l
Oăhr l iche Verăn d erung) + 1,0 + 2,9 O
ROI Qăhrliche Verănderung) +3,0 + 8,7 + 1,9
Reales Umsatzwachstum (pro Jahr) +5 +20 +3
Verănderung der Kapazitătsauslastung
(pro Jahr) +3 + 5 +2
Verănderung der Wertsch6pfung
(pro Arbeitnehmer) +4 +10 +2
Anlageverm6gen I Umsatz
Oăhr l iche Verănderung) - 3 - 5 - 3
Working CapitallUmsatz
Oăhr l iche Verănderung) - 1 - 4 -2
Abb. 6-13

Um die Gegensătze noch deutlicher zu machen, nung des Chemieunternehmens vorsah. Die Gewin-
lassen sich weitere Unterschiede zwischen Gewin- ner boten ihren direkten Abnehmern dafiir einen
nern und Verlierern aufzăhlen . iiberlegenen Service, der laufend verbessert wurde.
Zwischen ihnen gab es beim relativen Preis keinen Dagegen sahen die PIăne des Chemieunternehmens
wesentlichen Unterschied. Die Preisposition war je- und der Verlierer nur durchschnittlichen Kunden-
doch in allen Făllen bedeutend hoher als es die Pla- service vor und plan ten auch keine Verbesserungen.

III
Im Vergleich zu den Veriierern hatten die Gewin- Zusammenfassung
ner ein hohes Innovationsniveau. 27 % ihres Umsat-
zes stammten aus dem Verkauf von Produkten, die Wir haben gezeigt, daB relative wahrgenommene
in den letzten drei Jahren eingefiihrt worden waren. QuaIităt fiir den Wettbewerbserfolg entscheidend
Dagegen waren es nur 6 % bei den Veriierern und ist. Relative wahrgenommene QuaIităt kann gemes-
10 % nach der Planung der Geschăftseinheit. Die sen, auf den Geschăftserfolg bezogen, verbessert
Gewinner sttitzten den laufenden Innovationspro- und im Zeitablauf beobachtet werden. Trotzdem
zeB mit sehr hohen F&E-Aufwendungen, (7 % des fehlt vielen Unternehmen ein geeignetes MeBinstru-
Umsatzes gegentiber 3 % bei den Veriierern und 4 % ment der relativen wahrgenommenen QuaIităt.
im Plan). Hier ăhnelte der Plan des Chemieunter- SchIimmer ist noch, daB viele Unternehmen nicht
nehmens stark dem der Verlierer. einmal begreifen, daB das Konzept der relativen
Im Durchschnitt gab es bei den Marketing- QuaIităt (bei Produkten und Dienstleistungen)
Aufwendungen keinen groBen Unterschied zwi- wertvolI oder die relative wahrgenommene QuaIităt
schen Gewinnern und Veriierern; beide gaben je- leicht zu messen ist.
doch mehr aus, als es das Chemieunternehmen ge- Viele Ftihrungskrăfte der mittleren Ftihrungsebe-
plant hatte (12 0J0 des Umsatzes bei Gewinnern, ne befiirchten, daB der Versuch, relative QuaIităt zu
10 % bei Veriierern und nur 8 0J0 im Plan). Die Ge- messen, zu Schuldzuweisungen fiihrt, anstatt Er-
winner gaben insbesondere zu Beginn viei aus (15 070 kenntnisse dartiber zu vermitteln, wie man Wettbe-
des Umsatzes), sie bIieben in Relation zum Markt- werber tiberspringen oder tiberholen kann. Die tra-
wachstum aggressiv. Doch dank des MarktanteiIs- ditionelIe Marktforschung konzentriert sich eher
wachstums fielen die Marketing-Aufwendungen im auf die Entwicklung neuer Produkte oder Konzepte,
Verhăltnis zum Umsatz. Preissetzung, Marktsegmentierung, Werbung und
Fassen wir zusammen: Im Gegensatz zu den Ge- Vertriebskanăle als darauf, die relative wahrgenom-
winnern hatte das Chemieunternehmen, wie die mene QuaIităt zu messen. Nur wenige Unternehmen
Veriierer, nur unzureichende Ausgaben vorgesehen, fiihren wirklich qualitătsorientierte Bewertungen in
um seinen bestehenden Wettbewerbsvorteil voII aus- einem strategischen Kontext durch. Und nur ein
zuschopfen und auszuweiten. Die Unternehmens- Bruchteil von ihnen hat eine Top-Management Kul-
leitung iiberarbeitete daher ihren Plan und begann: tur, die Erkenntnissse tiber den Markt versteht und
umsetzt. Diese sehr wenigen Unternehmen schen-
ken dem Detaii Aufmerksamkeit und ergreifen ent-
mehr fiir F&E und neue Produkte auszugeben sprechende MaBnahmen, statt die Informationen,
mehr fiir Marketing auszugeben die ihnen der Markt verrăt, in der Btirokratie ver-
sich stărker auf den Kundenservice zu konzen- sickern zu lassen. Unternehmen, deren Manage-
trieren, und ment auf Konsens beruht, haben eine bessere Kom-
einen hoheren relativen Preis zu erzielen. munikation zwischen den Funktionsbereichen, und
es fălIt ihnen leichter, sich sowohl auf die wahrge-
Die Verbesserung von Marktanteii und Rentabilităt nommene als auch auf die technische QuaIităt zu
des Unternehmens war auBergewohnIich. konzentrieren.

112
Siebtes Kapitel

Investmentintensităt kann sămtliche PIăne zunichte machen


Im fOnften und sechsten Kapitel haben wir gesehen, Wann zahlen sich Kapitalinvestitionen aus, und
wie der finanzielle Erfolg Ihrer Geschăftseinheit wie kann der ProzeB der Kapitalallokation ver-
durch die im bedienten Markt erreichte Wettbe- bessert werden?
werbsposition bestimmt wird. Die Rentabilitat In diesem Kapitel wollen wir nun versuchen, Ant-
hangt aber auch von der Produktivitat Ihres Betrie- worten auf diese Fragen zu finden, indem wir Er-
bes ab, d. h. der Ausbringungsmenge pro investier- kenntnisse Ober Wesen, Bedeutung und Implikatio-
tem Dollar oder Beschaftigtem. nen der Beziehungen von Investmentintensitat zu
FOr jeden umgesetzten Dollar wenden invest- Produktivitat und Rentabilitat vorlegen.
mentintensive Unternehmen einen erheblichen Teil
ihres investierten Kapitals auf. Die hohe Kapitalbe-
lastung wirkt sich eher negativ auf ihre Rentabilitat Was ist Investmentintensitat?
aus. Hohe Arbeitsproduktivitat vermag hier zwar
einiges auszugleichen, doch bei den meisten Ge- Die meisten Manager verstehen unter Investmentin-
schăftseinheiten steigt die Produktivitat nicht in tensitat das Verhaltnis von investiertem Kapital zur
dem MaBe, daB sich die hoheren Investitionen be- Ausbringungsmenge. Das Verhăltnis von Invest-
zahlt machen. Obwohl einiges fOr die durch eine ment zu Umsatz stellt die einfachste Kennzahl dar.
hohe Investmentintensitat verursachten Schwierig- Investment wird definiert als Nettobuchwert (der
keiten spricht, zeigen sich viele Manager von sol- Preis zum Zeitpunkt des Erwerbs abzOglich akku-
chen Ergebnissen immer wieder unangenehm be- mulierter Abschreibungen) der Betriebsanlagen zu-
rOhrt und sogar Oberrascht. Ihrem GefOhl nach zOglich des Working Capitals plus sonstiger Netto-
mOBten sich die Dinge anders verhalten. vermogenswerte. Das entspricht dem Gesamtver-
Aufgrund dieses weitverbreiteten Mangels an mogen abzOglich kurzfristiger Verbindlichkeiten,
Einsicht unter Managern, daB Investmentintensitat also dem Kapital, das die Geschăftseinheit fOr ihren
tatsachlich die Rentabilitat negativ beeinfluBt, wer- Betrieb benotigt.
den wir die Faktoren einmal genauer betrachten, die Zwar ist das Verhăltnis von Investment zu Umsatz
zu den niedrigen Ertragsraten investmentintensiver ein hăufig verwendeter Indikator, doch konnen ei-
Geschăftseinheiten fOhren. nige andere Kennzahlen fOr die Starke und Art der
Was ist Investmentintensitat, und wie kann man Investmentintensitat zusatzliche Einblicke in deren
sie messen? Beziehung zur Rentabilitat verschaffen. Einige Ge-
In welcher Beziehung steht Investmentintensitat schaftseinheiten sind investmentintensiv, da sie auf
zu Produktivitat und Rentabilităt? den Umsatz bezogen einen hohen Anteil an Be-
Warum mindert Investmentintensitat die Renta- triebsanlagen (Anlagevermogen) einsetzen. Andere
bilitat? Unternehmen sind aufgrund ihres hohen Einsatzes
Warum werden Geschaftseinheiten investment- an Working Capital investmentintensiv, der den lau-
intensiv? fenden Absatz gewahrleistet. Wieder andere Unter-
nehmen sind investmentintensiv, da sowohl Anlage-
1 Die Compustat-Datenbank wurde verwendet, um Unter- vermogen als auch Working Capital sehr hoch sind.
nehmen nach ihrer Anlagevermogens- und Working-Capi- Abb. 7-1 enthâlt Beispiele investmentintensiver und
talintensităt zu ordnen. Die in Abbildung 7-1 aufgefiihrten nicht investmentintensiver Geschâftseinheiten. I
Unternehmen hatten ROEs, die nahe dem Durchschnitt ih-
Investmentintensitat hinsichtlich des Anlagever-
rer Investmentkategorie waren.
2 Wenn Daten iiber Wiederbeschaffungskosten (im Unter- mogens kann als das Verhaltnis von Nettoanlage-
schied zu OriginaI- oder Buchwerten) verfiigbar sind (wie es vermogen zu Umsatz aufgefaBt werden. Da sich je-
in der PIMS-Datenbank der Fall ist), konnen auch sie ver- doch das Alter der Betriebsanlagen (und damit die
wendet werden. Friihere PIMS-Untersuchungen haben er- Abschreibungshohe) von einem zum anderen Un-
geben, daB eine Berichtigung um Wiederbeschaffungsko-
ternehmen unterscheiden, miBt man Anlage-Invest-
sten die Beziehung zum ROI nicht verăndert. Siehe dazu
Chussil, Mark J.: Inflation and ROI, PIMSLETTER mentintensitat genauer als Bruttobuchwert der Be-
No.22, The Strategic Planning Institute, Cambridge 1980. triebsanlagen pro umgesetztem Dollar. 2
115
Kapitalintensitat und Rentabilitat (nach Steuern)
fOr ausgewahlte Unternehmen

Anlagevermtigensintensiv Anlagevermtigens- und


Working-Capital-intensiv
Durehsehn. ROE = 8%
Durehschnittl. ROE = 4%
ROE
Fluggesellschaften - - ROE
Delta 6,6 Bergbau - -
Northwest 5,2 Callahan 4,1
United 4,7 Homestake 6,7
Energie Newmont 2,8
hoeh Eastern Gas & Fuel 7,6 Chemie
Occidental Petroleum 9,1 Monsanto 9,1
Sun Company 11,3 NL Industries 2,2
Tenneco 11,3 Penwalt 8,4
Texas Eastern 11,6
Papier
International Paper 5,8
Mead 5,0
Scott 9,7
Telekommunikation
AT&T 10,1
GTE 12,1
Brutto- United Telecom 12,1
anlage- 63%
vermogenl 35% Nicht kapitalintensiv Working-Capital-intensiv
Umsatz
Durchschnittl. ROE = 14% Durchschnittl. ROE = 10%
ROE ROE
Lebensmitteleinzelh. -- Bekleidung - -
Kroger Co. 14,6 Hartmarx Corp. 13,2
Lucky Stores 17,0 Manhattan Indust. 7,1
Safeway Stores 13,0 Phillips Van Heusen 10,6
Stop & Shop Cos. 15,7 Verlage
niedrig Supermarkets General 17,9 Harper & Row 9,2
Sonstiger Einzelhandel Houghton Milliin 12,7
Long Drug Stores Ine. 15,5 Elektronik
Southland Corp. 14,1 Conrae Corp. 11,6
Toys "R" Us Ine. 19,8 North American Phillips 10,7
Walgreen Co. 19,3 Zenith 5,1
Raumfahrt u. Verteidigung Schuhe
McDonneli Douglas 12,7 Interco Inc. 10,5
Raytheon 18,0 Stride Rite 13,0
niedrig 7% 18% hoch
Working Capital I Umsatz

Anm.: Die Zahlen sind Vierjahres-Durchschnitte, entnommen aus der Compustat Datenbank 1982, 1985.
Abb.7-1

Wenn wir den ROI gegenliber der Anlage-Invest- die zwischen einzelnen Geschăften bestehenden Un-
mentintensităt eines einzigen Jahres zu analysieren terschiede bei Geschăfts- und Produktlebenszyklus
hătten, so wlirde das beobachtete Verhăltnis durch beeinfluJ3t, die sich liber die Kapazitătsauslastung

116
I n vestmentintensi t ăt bee intră c hti gt die Re n tabil ităt

%r---------------------------------,

x<
40 ;H
~~,

:~:
a

30 ~~:
!El f[
~X(

ROS ROI
20
~I
}J
1J,
«~

10

o ~-=~--~~--~~
o 20 40 60 80 100 %

InvestmentlUmsatz
Abb.7-2

auf die umsatzbezogenen Kennziffern auswirken. Standardkapazităten moglichen Umsatz. (Diese


Da wir herausfinden wollen, wie die Rentabilităt in Kennzahl wurde im dritten Kapitel verwendet.) Die
Beziehung steht zu lăngerfristigen strukturellen Un- Anpassung reduziert die U ntersehiede, die zwischen
ters ehi eden zwisehen den einzelnen Unternehmen, neu anlaufenden (oder kurzfristigen) und solchen
und weniger an der Frage interessiert sind, wie die Produktionsaktivităten, die bereits voll im Gang
Rentabilităt von Gesehăfts- und ProduktIebenszy- sind, bestehen.
klus abhăngt, trăgt PIMS Untersehieden in der Ka- Neben der Betrachtung des Verhăltnisses von In-
pazitătsauslastung in zweierlei Hinsieht Reehnung. vestment zu Ausbringungsmenge verstehen Mana-
Zunăehst untersuehen PIMS-Forseher auf Vierjah- ger die Investmentintensităt oft als ein Mix von
resbasis ermittelte Durchschnittswerte der Rentabi- Kapital- und Arbeitseinsatz im Produktionsablauf.
lităt versus Unternehmensstruktur (Investment im Dieses Konzept der Investmentintensităt kann als
Verhăltnis zum Umsatz; Working-Capital im Ver- Investment pro Arbeiter oder Dollar an Lohnkosten
hăltnis zum Umsatz; Bruttoanlagevermogen im gemessen werden.
Verhăltnis zum Umsatz). Dies sehwăeht Effekte des
Gesehăftslebenszyklus auf den jăhrliehen Gewinn
erheblich ab. Zweitens mil3t PIMS, um Zeiten hoher Investmentintensităt nnd Rentabilităt
gegentiber solchen mit niedriger Kapazitătsausla­
stung zu bertieksichtigen, die Anlage-Investmentin- Um Investmentintensităt und ihre Bedeutung fUr
tensităt als den Bestand an eingesetzten Betriebsan- die Unternehmensstrategie zu verstehen, mtissen
lagen im Verhăltnis zum bei Vollauslastung der wir untersuchen, wie die verschiedenen Kennzahlen
fUr Investmentintensităt mit der Rentabilităt zu-
sammenhăngen.
Es bestehen keinerlei Zweifel dartiber, dal3 das
3 Eine friihe Erorterung dieses Themas findet sich bci:
Schoeffler, Sidney: Capital-Intensive Technology versus
Verhăltnisvon Investment und Umsatz negativ mit
ROI: A Strategic Assessment, in: Management Review, dem ROI korreliert. 3 Bei dieser Betrachtung der
September 1978, S.8-14. SGEs in der PIMS-Datenbank sehen wir, dal3 das
117
Gravierende Unterschiede bezuglich der Investmentintensităt
zwischen Geschăftsbanken
%r-----------------------.---------,
35

30

Zahl der
Geschăftseinheiten 20
(i n Prozent)

10

5
20 40 60 80 100 %

InvestmentlUmsatz
(Vierjahres-Durchschnittswerte)
Abb.7-3

InvestmentlUmsatz-Verhăltnis mit ansteigendem den Fali, wenn investmentintensive Unternehmen


ROI rapide abfălIt (Abbildung 7-2). Geschăftsein­ einen normalen RO 1 erzielen soIlten. Tatsache ist je-
hei ten, bei denen das InvestmentlUmsatz-VerhăIt­ doch, daB der ROS mit steigenden Kapitalinvestitio-
nis bei 20070 oder darunter liegt, verzeichnen Er- nen abnimmt.
trăge, die entschieden hoher sind als bei Geschăfts­ Wenn wir tiberdies den tatsăchlich bei einem be-
einheiten mit einem InvestmentlUmsatz-Verhăltnis stimmten InvestmentlUmsatz-Verhăltnis erzielten
von 80070 oder dartiber. Bei 80070 der PIMS-Ge- ROS mit dem ROS, der notwendig ist, um einen RO I
schăftseinheiten [jegt der Vierjahresdurchschnitt von 20070 zu erzielen, vergleichen, und nicht etwa
des Verhăltnisses von Investment zu Umsatz zwi- mit dem ROS bei ei ner anderen Investmentintensi-
schen 20 % und 80 % (Abbildung 7-3). Hier fălit der tăt, so ist der Verlauf hier durchaus tiberraschend
ROI von ungefăhr 30% auf 10% mit steigender In- (Abbildung 7-4). Die investmentintensivsten Ge-
vestmentintensităt. schăftseinheiten erwirtschaften nur ein Drittel der
Im Gegensatz hierzu ist die Beziehung zwischen Marge, die erforderlich ist, um eine 20 %-Htirde des
dem ROS und dem InvestmentlUmsatz-Verhăltnis RO 1 vor Steuern zu iiberwinden. Im Gegensatz dazu
nicht sehr stark. Die Kurve verlăuft zunăchst flach, verzeichnen Geschăftseinheiten mit einem Invest-
um dann bei hohem Investment/Umsatz-Verhăltnis mentlUmsatz-Verhăltnis von ca. 20 % mehr als das
abzufallen (Abbildung 7-2). Im Bereich niedriger Doppelte der fUr einen ROI von 20 % notwendigen
Investmentintensităt tiberrascht dieses Ergebnis Marge.
nicht. Zwischen 10 Cents und 60 Cents investiertem Andere Untersuchungsmethoden fUr die Frage,
Kapital pro umgesetzten Dollar verzeichnen Ge- wie sich Investmentintensităt auf den Gewinn aus-
schăftseinheiten im Durchschnitt einen Ertrag vor wirkt, fUhren zu denselben Ergebnissen. Ais z. B. in
Steuern von etwas unter 10070. den 80er Jahren die Inflation die Kapitalkosten in
Doch verbirgt sich nicht mehr dahinter als auf die Hohe trieb, fiihrten viele Unternehmen fUr ihre
den ersten Blick scheinen mag? SoIlte nicht die Um- Betriebseinheiten ei ne Kapitalabgabe auf deren Ver-
satzrendite gleichzeitig mit der Investmentintensităt mogen ein. Die Abgaben sollten die Geschăftsein­
steigen? Nattirlich sollte sie das - allerdings nur fUr heiten veranlassen, (1) in investmentintensiven Si-

118
Welche Gewinnspanne ist erforderlich, um einen ROI
von 20% zu erreichen?
%r-----------------------------,

20 1---------------- -- ----r----1

ROS

10 t -- -__~=_--~----------------~

durchschnittlich erreichter ROS

OL-----------------------------~
O 20 40 60 80 100 %

Investment/Umsatz
Abb.7-4

ROS abzOglich Abgabe versus Investmentintensităt

%.-----------------------------------,

+10 ~--------------------------------~

Residual-
einkommen/
Umsatz

- 51-------------------------------

- 10 L-----------------~
O 20 40 60 80 100 %

Investment/Umsatz
Anm .: Residualeinkommen wird berechnet als Nettobetriebsgewinn vor Steuern abziig lich einer Abgabe
von 10 0J0 auI das in der Geschiiltseinheit verwendete Kapital.
Abb.7-5

tuationen bessere Margen zu erzielen und (2) die In- einheit eingesetzten Kapitals definieren, so sehen
vestmentintensităt zu reduzieren. Wir konnen ăhn­ wir auch hierbei einen mit steigender Investmentin-
lich verfahren und ein "Residualeinkommen"-Um- tensităt deutlich fallenden Kurvenverlauf (Abbil-
satzverhăltnis berechnen, das wir der Investment- dung 7-5). Die Variation der Abgabesătze ăndert
intensităt gegentiberstellen. Wenn wir Residualein- nichts an dem grundsătzlich gleichen negativen Zu-
kommen als Betriebseinkommen vor Steuern ab- sammenhang.
ztiglich ei ner Abgabe von 100/0 des in der Geschăfts-

119
ROS versus Investmentintensitat
(drei Datenbanken: PIMS, FTC, Compustat)

PI MS-Geschăfts- FTC-
einheiten Lines of Business
% %,...----------,
20 20r------~r--1

ROS

Durchschn.
erreichter ROS

O
O 20 40 60 80 100 % 20 40 60 80 100 %

Investment/Umsatzverhăltnis

Compustat- FTC-
Unternehmen Branchen
%r-----------, %,...----------,

ROS

20 40 60 80 100 % 20 40 60 80 100 %

Investment/U msatzverhăltnis

Anm.:
'---_ _Die
_unterbrochenen
_____ Linien
__ zeigen
__ die
_ besten
__ Anpassungen
_ _ _ _an _die
_ realen
__ Werte.
_ _ _ _ _ _----1 Abb.7-6

Unsere Analyse von Gewinnmarge und Invest- Die PIMS-Datenbank speichert "business
mentintensitat wird durch Untersuchungsergeb- units" (Geschăftseinheiten), deren Definition
nisse der Federal Trade Commission und der unter Strategie- und Marketinggesichtspunkten
Compustat-Datenbanken bestatigt (vgl. Abbildung erfolgt, in denen sich das Wettbewerbsverhalten
7-6). Die in diesen drei Datenbanken untersuchten auf dem Markt widerspiegelt.
und gegenubergestellten Einheiten sind zwar unter- Die Federal Trade Commission definiert ihre "li-
schiedlich, doch die Ergebnisse gleichen sich. nes of business" vom Standpunkt der Herstel-

120
I nvestmentintensităt beeintrăc hti gt die
Unternehmensrent ab ili tăt

%,-----------------------------------,


20
mm
ROE ROI
10

OL.....l-...=>....-
30 45 60 75 %
Investment/Umsatz

FremdkapilaJllnveSlment (%) 28 26 27 30 35
(Durchschn ittswerte) '--____~______...J-_ _ _ _ _ _' -_ _ _ _---'-_ _ _ _- - '

Quelle: Compuslal Datenbank. 1982 -1 985. ROE n


a ch Steuern ; ROI vor Steue rn
Abb. 7-7

lung; "lines of business", die mit gleichem Mate- Investmentintensităt nachteilig auf die Rentabilităt
rial und gleichen Produktionsprozessen arbei- auswirkt.
ten, werden aggregiert und als "Branchen" be- Die Compustat-Datenbank erlaubt auch die
zeichnet (zum Vergleich der PIMS- und der LB- Analyse des Einflusses von Investmentintensităt
Datenbanken siehe Anhang A). auf die Zusammensetzung des Gesamtkapitals
Die Compustat-Datenbank enthăIt Informatio- (Kombination aus Verbindlichkeiten und Eigenka-
nen Ober "companies", bei denen es sich natOr- pital, mit der die Investionen bestritten werden) und
lich um Aggregationen von Betriebseinheiten den ROE sowie ferner auf den ROI. Investmentin-
handelt. tensive Unternehmen weisen niedrigere ROIs auf
(Abbildung 7-7), allerdings haben sie in der Regel
Das Verhăltnis von tatsăchlichem zu demjenigen hohere Verbindlichkeiten. Ein gro/3erer Teil ihrer In-
ROS, der fiir einen ROI vor Steuern von 20070 erfor- vestitionen wird mit Verbindlichkeiten und ein ge-
derlich ist, ist fOr alle Datenbanken gleich. Invest- ringerer Teil mit Eigenkapital finanziert als dies bei
mentintensive Betriebe erwirtschaften Margen, die nicht investmentintensiven Unternehmen der Fali
unterhalb der ROI-HOrde von 20% liegen. Betriebe ist.
mit niedriger Investmentintensităt hingegen erzie- Die Vermutung liegt also nahe, da/3 investmentin-
len so hohe Margen, da/3 sie die 20 %-HOrde pro- tensive Unternehmen aufgrund des stărkeren Ein-
blemlos Oberwinden. satzes von Fremdkapital in der Lage sind, ROEs zu
Obwohl jede dieser Datenbanken dieselbe Aus- erwirtschaften, die den ROEs von Unternehmen mit
sage zulă/3t, gibt es doch eine Reihe interessanter geringer Investmentintensităt vergleichbar sind.
Unterschiede bei den ROS-Verlăufen, wenn wir als Aber auch das trifft zum Leidwesen investmentin-
Bezugspunkt fOr alle Geschăftseinheiten trotz un- tensiver Unternehmen nicht zu. Trotz hoheren
terschiedlicher Investmentintensităten einen pau- Fremdkapitaleinsatzes erwirtschaften investment-
schalen ROS von 10 0J0 annehmen. Auf diese Unter- intensive Unternehmen (mit einem Investmentl
schiede wollen wir im nachfolgenden Abschnitt ein- Umsatz-Verhăltnis von mehr als 75 0J0) ROEs, die
gehen und erortern, warum sich eine zunehmende weniger als die Hălfte der ROEs betragen, die von
121
Investmentintensităt bezuglich des Bruttoanlagevermogens
bee i ntrăchtigtdie Rentabilităt

%.-----------------------~

ROI ROI

o 14 22 32 49 %
Bruttoan lageverm ogen/ Bruttoanlagevermogen/
Umsatza ) Umsatz bei Vollauslastung b)

a) Brutloanlagevermogen pro umgesetzten Dolla r


b) Brutloanl agevermogen pro umgesetzten Dollar bei Vollauslastung (1 00 %)
Abb. 7-8

Unternehmen mit einem InvestmentlUmsatz-Ver- gig voneinander negativ mit der Rentabilităt korre-
hăltnis von unter 30 % erwirtschaftet werden. lieren. Abbildung 7-9 zeigt die negative Korrelation,
die ftir PIMS-Geschăftseinheiten zwischen ROI vor
Steuern und den Intensităten beim Anlagevermo-
Investmentintensităt als Anlage- und gen und beim Working Capital existieren. Abbil-
Working-Capitalintensităt dung 7-10 zeigt die negative Korrelation zwischen
ROE nach Steuern und Investmentintensităt bei
Kehren wir zur PIMS-Datenbank zurtick, um die Anlage- und Working Capital fUr Unternehmen
Auswirkungen von Anlagevermogen und Working aus der Compustat Datenbank. Diese negativen Be-
Capital auf den ROI im einzelnen zu untersuchen. ziehung zwischen Investmentintensităt und Renta-
Vergleichen wir ROI und das Bruttoanlagevermo- bilităt tritt ebenfalls zutage, wenn wir andere Kenn-
gen so finden wir auch hier ei ne starke negative Kor- zahlen ftir den finanziellen Erfolg (Cash-flow/ln-
relation (vgl. Abbildung 7-8). Selbst wenn wir vestment) und fUr Investmentintensităt (Invest-
Vierjahres-Durchschnittswerte verwenden und mentlWertschopfung) zugrundelegen.
auch Unterschiede bei der Kapazitătsauslastung Alles in allem belegen unsere Daten eindeutig,
mitberticksichtigen, bleibt eine starke negative Be- daB zwischen Investmentintensităt und Rentabilităt
ziehung bestehen. Die Ergebnisse sagen uns, daB die eine grundlegende, starke und stabile negative Be-
negative Korrelation von Anlagevermogensintensi- ziehung besteht.
tăt und ROI nicht nur auf den Wechsel von guten
und schlechten Jahren im Geschăftszyklus oder auf
Unterschiede zwischen neu anlaufenden und in vol- Warum wirkt sich Investmentintensitat
lem Gang befindlichen Betriebsablăufen zuriickzu- negativ auf Rentabilitat aus?
fUhren ist.
Untersuchen wir die gemeinsamen Auswirkun- Wenn wir verstehen wollen, warum sich Investment-
gen der Intensităten bei Anlagevermogen und intensităt nachteilig auf die Rentabilităt auswirkt,
Working Capital, so sehen wir, daB beide unabhăn- miissen wir uns dartiber klar werden, warum die In-

122
Investmentintensităt sowohl hinsichtlich des Anlagevermogens
als auch hinsichtlich des Working Capitals bee intrăch tigt den ROI

25 %
niedrig
hoch

Abb.7-9 Bruttoanlagevermogen/Umsatz Working Capital/Umsatz

Investmentintensităt sowohl hinsichtlich des Anlagevermogens als auch


hinsichtlich des Working Capitals beeintrăchtigt den ROE eines Unternehmens

hoch

Bruttoanlagevermogen/Umsatz niedrig niedrig


Quelle : Compustat Datenbank. 1982 - 1985. ROE nach Steuern.
Abb.7-1O

vestmentintensităt zwischen einzelnen Geschăfts­ schiedlicher Produkt-, Proze/3technologien und un-


einheiten differiert. Unterschiedliche Investment- terschiedlicher Vertriebssysteme. Die unterschiedli-
intensităten bestehen nicht nur zwischen den ver- chen Investmentintensităten einzelner Wettbewer-
schiedenen Branchen, sondern auch zwischen Wett- ber einer Branche spiegeln unterschiedlich hohe
bewerbern einer Branche. Investmentintensităten Produktivitătsgrade sowie Technologie- oder Ver-
zwischen Branchen divergieren aufgrund unter- triebsunterschiede wider.

123
Die negative Beziehung zwischen Investmentinten- guter Rendite ohne die Gefahr, neue Konkurrenten
sitătund Rentabilităt ist auf vier Hauptgrunde zu- anzuziehen. Da wir aber Investmentintensităt auf
ruckzufUhren: den Umsatz beziehen, reflektiert hohe Investment-
intensităt nicht unbedingt hohe Investitionen in ab-
Investmentintensităt fUhrt zu einem aggressiven soluten GroBen oder eine Eintrittsbarriere. Hohe
und hăufig ruinosen Wettbewerb. Investitionen in Anlagevermogen wirkenjedoch wie
Hohe Anlageinvestitionen erweisen sich oft als Austrittsbarrieren, und Austrittsbarrieren verlăn­
unuberwindbare Austrittsbarriere aus unrenta- gem in der Regel die niedrige Rentabilităt von in-
blen Geschăften. vestmentintensiven Geschăftseinheiten. 4
Manchmal macht die UntemehmensfUhrung Die Art und Weise wie Manager die Hohe der Ge-
durchschnittliche Gewinn/Umsatz-Vorgaben, winnspannen vorgeben, ist ein dritter Grund fUr die
obwohl die Geschăftseinheiten ein auBerge- negative Beziehung. So konnen sie, indem sie fUr
wohnlich hohes Investment/Umsatz-Verhăltnis sămtliche Geschăftseinheiten eine normale Um-
aufweisen. satzrendite zugrundelegen, die falsche Zielvorgabe
Investmentintensive Geschăftseinheiten konnen treffen. In solchen Făllen wird ihnen nicht bewuBt,
weniger effizienten Gebrauch von ihrem Anla- daB ein uberdurchschnittliches Investment/Um-
gevermogen oder Working Capital machen als satz-Verhăltnis auch eine uberdurchschnittliche
dies moglicherweise ihre Konkurrenten tun. Umsatzrendite erfordert, um einen akzeptablen
ROI zu erzielen. Die Tatsache, daB Strukturunter-
Investmentintensităt fUhrt zu aggressivem Wettbe- schiede zwischen einzelnen Geschăftseinheiten bei
werb, besonders wenn die wirtschaftlichen Gege- der Festlegung von Gewinnspannen so oft unbe-
benheiten schlecht und die Kapazitătsauslastung rucksichtigt biei ben, mag als Erklărung dafUr die-
unzureichend sind. Unter solchen Bedingungen nen, warum, wie wir vorher schon gesehen haben,
sind nămlich Manager hăufig dazu bereit, Preise zu der Kurvenverlauf des ROS bei steigendem Invest-
akzeptieren, die nur knapp uber den variablen Ko- ment/Umsatz-Verhăltnis relativ flach ist, anstatt
sten liegen. Solche Konstellationen fUhren regelmă­ steil anzusteigen.
Big zu Preis- und Marketingkămpfen. Klassische Es besteht noch ein vierter entscheidender
Beispiele fOr Branchen, in denen ein solches Verhal- Grund, warum Investmentintensităt negativ mit
ten beobachtet werden kann, sind Luftfahrt, Alumi- Rentabilităt korreliert. Geschăftseinheiten, die effi-
Diurn, Container, Grundchemikalien und Papier. zienter als ihre Konkurrenten operieren, verzeich-
Oberdies haben wir herausgefunden, daB der ROI nen in der Regel ein niedrigeres Investment/Um-
selbst in den Făllen negativ mit Investmentintensităt satz-Verhăltnis. So haben z. B. japanische Automo-
korreliert, in denen wir auch den Faktor Kapazităts­ bilhersteller aufgrund ihrer "just-in-time"-Mate-
auslastung mitberucksichtigt haben. rialwirtschaft normalerweise einen weitaus geringe-
Welche Grunde gibt es noch fUr den negativen ren BestaJ1.d an Zwischenprodukten als ihre ameri-
EinfluB von Investmentintensităt auf Rentabilităt? kanischen oder europăischen Konkurrenten. Dies
Wenn einige Leute den Begriff "Investmentinten- bedeutet, daB bei den japanischen Untemehmen die
sităt" horen, so denken sie unwillkurlich an die Not- relative Investmentintensităt niedriger ist als bei ih-
wendigkeit massiver Investitionen (in absoluten ren amerikanischen Konkurrenten. Bei einem ver-
Werten). Fur sie ist Investmentintensităt gleichbe- gleichbaren ROS wird der Konkurrent mit niedrige-
deutend mit hohen Markteintrittsschranken und rer Investmentintensităt stets einen hoheren ROI er-
wirtschaften.
Ein Blick in die Datenbank der amerikanischen
4 Eine auf der Grundlage der PIMS-Datenbank durchge- Federal Trade Commission zeigt, wie wichtig dieses
fiihrte Studie iiber Austrittsbarrieren findet sich bei: Porter, Phănomen der relativen Investmentintensităt ist. In
Michae1 E.: Please Note Location of Nearest Exit: Exit Bar-
riers and Planning, in: California Management Review, der auf Branchen bezogenen FTC-Datenbank, in
Winter 1976, S.21-33. der zwangslăufig unterschiedliche Investmentinten-

124
sităten nicht auf Unterschiede zwischen Konkurren- schăftszyklus auf die kurzfristigen Gewinne des
ten innerhalb einer Branche zurUckgehen, korrelie- Unternehmens auswirkt.
ren ROS und Investmentintensităt positiv miteinan- Wir verwenden hingegen Vierjahres-Durch-
der. 5 (Es gilt jedoch zu beachten, daB, trotz leicht schnittswerte fUr das Verhăltnis von Investment zu
h6herer Umsatzrenditen, investmentintensive Bran- Umsatz. So sind wir in der Lage, Schwankungen im
chen immer noch nicht den ROS verzeichnen, der Unternehmenserfolg, die auf Zykluseffekte zurUck-
fUr einen ROI vor Steuern von 20 % notwendig ist). zufUhren sind, zu eliminieren und uns auf die Frage
DemgegenUber korrelieren in der nach "lines of bu- zu konzentrieren, wieviel Kapital angesetzt wird,
siness" organisierten FTC-Datenbank wie in der um das Unternehmen Uber einen Iăngeren Zeitraum
PIMS-Datenbank, in der Unterschiede bei der In- mit guten und schlechten Geschăftsjahren zu fUh-
vestmentintensităt auch auf Unterschiede zwischen ren. Vergleichen wir dann die Ergebnisse aller in der
den einzelnen Wettbewerbern innerhalb einer Bran- PIMS-Datenbank gespeicherten Geschăftseinhei­
che zurUckgehen, ROS und Investmentintensităt ten, so verlagern wir das Gewicht von kurzfristigen
entweder negativ oder aber Uberhaupt nicht mitein- Umsatzschwankungen auf langfristige strukturelle
ander, je nachdem, welcher Zeitraum fUr die Unter- Unterschiede, die zwischen den Geschăftseinheiten
suchung zugrundegelegt wurde. hinsichtlich des fUr das Erreichen eines bestimmten
Eine Geschăftseinheit, die investmentintensiv ist, Umsatzvolumens notwendigen Kapitaleinsatzes be-
weil sie in einer investmentintensiven Branche ope- stehen. Man muB sich hierbei vor Augen halten, daB
riert, tut sich allein schon schwer, die Kapitalkosten in investmentintensiven Situationen im Durch-
zu drUcken. FUr eine Geschăftseinheit aber, die in- schnitt nur die MarktfUhrer an einen ROI vor Steu-
vestmentintensiv ist, weil sie gr6Bere Betriebsanla- ern von 20 % herankamen, das allerdings auch nur
gen und/oder ein h6heres Verhăltnis von Working knapp (vgl. Abbildung 5-10).
Capital zu Umsatz als ihre Konkurrenten aufweist,
ist es weitaus schwerer, die Kapitalkosten niedrig zu
halten. Warum werden Geschaftseinheiten
investmentintensiv?
Strategische versus Geschiiftszyklus-Ausrichtung Wenn die verfUgbaren Daten zwischen Investment-
intensităt und Rentabilităt eine starke negative Be-
Warum konzentrieren wir uns auf das niedrige Ver- ziehung zeigen, warum werden Geschăftseinheiten
hăltnis von Kapitalinvestitionen zu Umsatz anstatt dann Oberhaupt investmentintensiv? Typischer-
auf ein hohes Verhăltnis von Umsatz zu Kapital (Ka- weise verfolgten Strategien, die schlieBlich zur Er-
pitalumschlag) zu achten? Sind sie denn nicht iden- h6hung der Investmentintensităt fUhrten, ganz an-
tisch? Rein rechnerisch gesehen, schon. Unter dem dere Ziele. HierfUr einige Beispiele:
Gesichtspunkt der Unternehmenskultur sind sie je-
doch verschieden. In den meisten Făllen schaut man Ein Unternehmen, das versucht, bessere Kredit-
eher auf den Zăhler als sowohl Zăhler und Nenner konditionen zu gewăhren, erh6ht das Verhăltnis
gleichrangig zu betrachten und die Mehrzahl der von Forderungen zu Umsatz.
Manager betrachtet fUr gew6hnlich das Verhăltnis Ein Unternehmen, das eine h6here Produktver-
von Umsatz zu Kapital eines einzelnen Jahres. In- fUgbarkeit anstrebt, erh6ht seinen Bestand an
dem sie Gewinn und Umschlag im Zeitverlauf ana- Fertigwaren im Verhăltnis zum Umsatz.
lysieren, verdeutlichen sie sich, wie sich der Ge- Unternehmen, die sich vor Beschaffungsengpăs­
sen schUtzen wollen, haben m6glicherweise ei-
nen hohen Bestand an Zwischenprodukten im
Verhăltnis zum Umsatz.
5 Vgl. Ravenscraft, David J.: Structure-Profit Relationships
at the Line of Business and Industry Level, in: Review of Wenn Unternehmen vertikal rUckwărts integrie-
Economics and Statistics, Februar 1983, S.22-31. ren, um in der Beschaffung die Liefersicherheit

125
zu erhohen oder um die verschiedenen Stadien deren Seite technische Oberalterung und Oberc
des Wertschopfungsprozesses besser zu koordi- kapazitaten zu vermeiden~'6
nieren, iibernehmen sie die Wertschopfungsakti-
vitaten der Zulieferer und erhohen damit das in In Branchen, die Commodities herstellen (Grund-
ihrem Unternehmen gebundene Kapital, ohne chemikalien und -metalle, Baustoffe und Papier),
dabei ihren Umsatz zu steigern (vgl. achtes Kapi- sahen sich viele Unternehmen veranlaJ3t, lediglich
tel). die Kosten zu minimieren und dabei Erfolgsfakto-
Technologiewechsel konnen Anlagen verteuern. ren wie relative Servicequalitat und relative Invest-
Fiir Anlagen zur Herstellung von Halbleitern mentintensitat zu vernachlassigen. Dariiber hinaus
stiegen die Kosten mit jeder neuen Anlagengene- hat man, wie schon im fiinften Kapitel erwahnt, die
ration um ein Vielfaches. Beziehung zwischen kumulierter Absatzmenge und
Mit der Zeit werden Unternehmen ebenfalls in- relativen Umsatzrenditen oft falsch berechnet und
vestmentintensiv, wenn ihre Produkte und die iiberbetont. Viele Unternehmen versuchten iiber die
von ihnen bedienten Markte reifen und sich die Kapazitatsausweitung und eine preisaggressive
wertschopfenden Aktivitaten von Innovation Strategie die fiihrende Position hinsichtlich der ku-
und Marketing weg zur Optimierung von be- mulativen Produktionsmenge zu erreichen.
triebsinternen Produktionsprozessen ver lagern GemaJ3 den Beobachtungen von Porter sind sol-
(vgl. zehntes Kapitel). che Strategien riskant, da ihr Erfolg an Bedingun-
Einige Unternehmen erhohen aus strategischen gen gekniipft ist. Zunachst einmal muJ3 die vorsorg-
Griinden die Produktionskapazitaten in groJ3e- lich durchgefiihrte Kapazitatserweiterung im Ver-
rem Umfang als die Nachfrage steigt. haltnis zu der erwarteten MarktgroJ3e sehr groJ3
Einige Unternehmen werden aufgrund eines sein; anderenfalls ist es keine VorsorgemaJ3nahme.
Umsatzeinbruches oder der plotzlichen Veralte- Zum zweiten miissen Economies of Scale oder eine
rung ihrer Anlagen investmentintensiv. signifikante Lernkurve die niedrige Kapazitatsaus-
Einige Unternehmen investieren, um die Pro- lastung ausgleichen konnen. Drittens solI ten die
duktivitat zu erhohen, oder mit anderen Worten, Konkurrenten von dem hohen Commitment des
um die variablen Kosten drastisch zu senken und Unternehmens und seinen Moglichkeiten, eine sol-
so den Gewinn zu steigern. che Strategie durchzufiihren, iiberzeugt sein. Das
setzt eine hohe Glaubwiirdigkeit voraus. Viertens
Die drei letzten Bespiele wollen wir nachfolgend na- miissen Eintrittsbarrieren existieren, die andere
her betrachten. Wettbewerber davon abhalten, spater auf den be-
reits fahrenden Zug aufzuspringen. Fiinftens
Strategischer Kapazitatsausbau braucht das Unternehmen Konkurrenten, die sich
aus dem Markt zuriickziehen. Selbst wenn die mei-
Michael Porter zufolge liegt das (Anlageinvesti- sten dieser Bedingungen erfiillt sind, konnen sich
tions-) die Marktbedingungen fundamental andern und
eine solche auf Marktanteilsaufbau ausgerichtete
"Dilemma darin, gleichzeitig Kapazitaten aus- Wachstumsstrategie vollig obsolet werden lassen.
zubauen, um die Ziele des Unternehmens zu re- Zu Beginn der 70er Jahre war Du Pont im Bereich
alisieren, seine Wettbewerbsposition oder sei- der Titandioxidproduktion mit mehr als einem
nen Marktanteil zu verbessern, aber auf der an- Drittel der US-Produktionskapazitat marktfiih-
rend. 7 (Titandioxid wird als Rohchemikalie in Far-
6 Porter, Michael E.: Capital Expansion: Should You Play the ben, Papier und Kunststoffen verwendet.) Zu der
Preemption Game? in: Journal of Business Strategy. Zeit gab es drei Methoden der Titandioxidherstel-
7 Vgl. fur eine Beschreibung des Titandioxid-Falls Ghema- lung: (1) Ilmenitchlorid, (2) Rutilchlorid und (3)
wat, Pankaj: Capacity Expansion in the Titanium Dioxide
Industry, in: Journal of Industrial Economics, Dezember
Sul fat. 1970 und 1971 jedoch stiegen die Preise fiir
1984, S.145-163. Rutil sprunghaft. AuJ3erdem wurden neue Umwelt-

126
sehutzgesetze erlassen, die die Entsorgungskosten von Unternehmen, sieh gegenseitig Sehaden zuzu-
drastiseh erhohten. Diese Bedingungen untergru- fUgen, ist einfaeh ersehreekend~'8
ben die Position der Rutilchlorid- und Sulfatherstel- Immer wieder kommt es insbesondere bei den
ler. Da Du Pont der einzige Hersteller war, der das Commoditygiiterherstellern zu Uberkapazitătssi­
Ilmenitehlorid-Verfahren verwendete (das 1972 tuationen, die weit iiber Fehler einer Marktsiche-
70070 seiner Gesamtkapazităt ausmaehte), profi- rungsstrategie hinausgehen. Der Druek in zahlrei-
tierte das Unternehmen von dieser Entwieklung ehen Branehen, immer wieder Uberkapazităten
und verfolgte ei ne aggressive Waehstumsstrategie, aufzubauen, ist vielfăltiger Natur. Miehael Porter
die bis 1985 zu ei ner Verdopplung seines Marktan- hat die hierfUr verantwortliehen Faktoren, von de-
teils fUhren sollte. nen wir einige naehstehend zusammenfassen wol-
Bis 1975 erforderten jedoeh ei ne Reihe von Fakto- len, genau dokumentiert.
ren ei ne Revision der Kapazitătsplăne, die Du Pont Eeonomies of Seale bedeuten hăufig, daB Kapa-
1972 entwiekelt hatte. Erstens lagen neue Prognosen zităten in groBen Sehiiben aufgestoekt werden miis-
iiber den Marktbedarf bis ins Jahr 1980 weit unter sen. Wenn diese Sehiibe im Verhăltnis zur Industrie-
jenen, die man 1972 aufgeste:1t hatte. Zweitens lie- ausbringung groB sind, und besonders, wenn plOtz-
Ben Unsieherheiten iiber Naehfrageentwieklungen liche wirtsehaftliche Verănderungen dazu fUhren,
einen strategi se hen Kapazitătsaufbau zu ris kant er- daB mehrere Wettbewerber ihre Kapazitătsentsehei­
seheinen. Drittens lieB es der Gesetzgeber an der er- dungen biindeln, konnen erhebliehe Uberkapazită­
warteten Strenge bei der Durehsetzung der Umwelt- ten die Folge sein. Ende der 60er Jahre konnte eine
sehutzgesetze missen, so daB die Sulfatanlagen der solche Entwieklung in den Vereinigten Staaten im
Konkurrenz weiterhin in Betrieb waren. Viertens be- Bereieh der Bildrohren fUr Farbfernsehgerăte beob-
deuteten geringe Kapazitătsauslastung und drasti- aehtet werden.
sehe Erhohungen von Chlorpreisen und Baukosten, Anlagenerweiterungen bringen hăufig lange Vor-
daB der Cash-flow aus dem Titandioxydbereich die laufzeiten mit sich, so daB die Unternehmen ge-
1974 prognostizierten Werte nicht erreiehen wiirde, zwungen sind, den Bedarf und das Wettbewerbsver-
und das zu einem Zeitpunkt, da das Unternehmen halten auf sehr lange Sieht zu prognostizieren. Aus
an Kapitalknappheit litt. Folglich entsehied man Angst mangels ausreichender Kapazităten hinter
sieh im Februar 1975, die geplante Einriehtung der Konkurrenz zuriiekzubleiben, wagen einige Un-
neuer Kapazităten auf unbestimmte Zeit zuriiekzu- ternehmen trotz des Risikos unsicherer kiinftiger
stellen und die Erweiterung bestehender Anlagen Marktbedingungen den Sprung ins kalte Wasser. In-
aufzusehieben. Somit kam also selbst eine Ge- vestitionen in Kapazităten sind weitgehend irrever-
sehăftseinheit, bei der zunăehst alle Bedingungen sibel. Wenn also vorhandene Kapazităt den Bedarf
fUr eine erfolgreiche Marktwaehstumsstrategie in iibersteigt, sorgen Marktaustrittsbarrieren dafUr,
idealer Weise erfUllt sehienen, in Sehwierigkeiten, daB Uberkapazităten lange Zeit bestehen bleiben.
die sie sehlieBlieh zwang, diese Strategie zu revidie- Die Wahrseheinlichkeit von Uberkapazităten
ren. hăngt ebenfalls mit Struktur und Wettbewerbsbe-
dingungen einer Branehe zusammen. Der Aufbau
von Uberkapazităten erseheint besonders dann
Das Problem der Uberkapazitiiten zwangslăufig, wenn viele Unternehmen um die
MarktfUhrung kămpfen und es keinen eindeutigen
In einem kiirzlieh ersehienenen Bueh iiber die ehe- Marktfiihrer gibt, der iiber die Stărke verfUgt, einen
misehe Industrie bemerkt Joseph Bower, daB jeder geordneten ExpansionsprozeB durehzusetzen. Bei
Wettbewerber hoffe, der jeweils andere werde einen vorwărts integrierten Wettbewerbern ei ner Branehe
Riiekzieher maehen. Dazu Bower:" Die Bereitsehaft ist der Druek zu Uberkapazităten noeh stărker, da
sieh jedes Unternehmen die Belieferung naehgela-
gerter Produktionsbereiehe siehern will. Sind die
8 Bower, Joseph L.: When Markets Quake, Boston 1986. Eintrittsbarrieren niedrig, sehaffen oder versehăr-

127
Ein hoheres Investment pro A rbeitnehmer steigert die Arbe itsprod uk tiv i tăt

hoch

nied rig
niedrig
Bruttoanlagevermogenl Arbeitnehmer *
• 1980 US ($ 1000) Working Capital/Arbeitnehmer*
L -_ _ _ _ _ _ _ _ __ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ __ _ _----' Abb.7-11

fen Neuankommlinge im Markt das Problem der săchlich. Doch fiir die meisten Unternehmen gilt,
Uberkapazităten. dal3 Investmentintensităt die Arbeitsproduktivităt
nicht in dem Mal3e steigert, um den ROI iiber den
Kapitalkosten zu halten.
Investmentintensitiit und Ausbringungsmenge Die in der PIMS-Datenbank gespeicherten Ge-
pro Arbeitnehmer schăftseinheiten zeigen ein breites Spektrum der
Wertschopfung pro Arbeitnehmer: von weniger als
Nicht selten ersetzen Geschăftseinheiten den Faktor $10.000 bis zu mehr als $90.000.9 Die stărksten De-
Arbeit durch den Faktor Kapital bei dem Versuch, terminanten der Ausbringungsmenge pro Arbeit-
die Ausbringungsmenge pro Arbeitnehmer zu erho- nehmer sind Hohe und Zusammensetzung des In-
hen, Stiickkosten zu senken und Rentabilităt zu ver- vestments pro Arbeitnehmer. Die Betriebsanlagen
bessern. Bei solchen Projekten steigt die Ausbrin- (bewertet zum Bruttobuchwert) pro Arbeitnehmer
gungsmenge pro Arbeitnehmer normalerweise tat- bilden den stărksten Einzelfaktor; Working Capital
pro Arbeitnehmer den zweitstărksten. Verwendet
9 Wertschopfung stellt den Betrag dar, um den der Wert der
man diese beiden Faktoren allein, so kann man ei-
gekauften Rohmaterialien, Komponenten und Energie an- nen groben Bezugswert fiir die Produktivităt be-
steigt, nachdem sie in Produkte der Geschăftseinheit verar- stimmen (Abbildung 7-11). Dieser Bezugswert zeigt
beitet wurden, oder, um es anders auszudriicken, der Um- drastische Unterschiede bei der Wertschopfung pro
satz ei ner Firma abziiglich ihrer Einkăufe. Zur Diskussion
Arbeitnehmer, die bei unterschiedlichen Kombina-
der Frage, wann Automatisierung zum Zweck der Verbesse-
rung der Arbeitsproduktivi tăt sich auszahlt, siehe Gale, tionen von Anlagevermogen und Working Capital
Bradley T.: Can More Capital Buy Higher Productivity?, in: pro Arbeitnehmer normal sind.
Harvard Business Review, Juli-August 1980, S.78-86. Die Den Nettoeffekt von investiertem Kapital pro Ar-
Messung der Arbeitsproduktivităt und ihre Beobachtung beitnehmer und WertschOpfung pro Arbeitnehmer
relativ zu einem Richtwert, der die Kapitalinputs reflek-
tiert, wird beschrieben von: Gale, Bradley T.: A Strategic auf den ROI zeigt Abbildung 7-12. Die wenigen Ge-
Approach to Productivity Management, in: Planning Re- schăftseinheiten, die trotz niedrigem investiertem
view, Mărz 1981. Kapital pro Arbeitnehmer ei ne hohe Produktivităt

128
Ein hohes Investment pro Arbeitnehmer beeintrăchtlgt den ROI;
hohe Produktlvltăt kann dlesen Effekt Jedoch ausgleichen

hoch

hoch

Produktivităt *

InvestmentJArbeitnehmer* * niedrig
niedrig
• Wertschi:ipfung pro Arbeitnehmer, 1980 US ($ 000)
•• 1980 US ($ 000)
Abb.7-12

Eln hohes InvestmentlUmsatz-Verhăltnis drOckt die Rentabilităt;


hohe Produktivltăt kann dlesen Effekt nur zum Tell ausglelchen
ROI(%)

hoch

hoch

Produktivităt
InvestmentJUmsatz
niedrig
niedrig

• Wertschopfung pro Arbeitnehmer, 1980 US ($ 000)


Abb.7-13

verzeichnen, sind auBergewohnlich gewinntrachtig, wenn diese Geschăftseinheiten ihren Betrieb mecha-
wahrend die wenigen, die ein hohes investiertes Ka- nisieren, computerisieren oder automatisieren.
pital pro Arbeitnehmer und niedrige Produktivitat Da das Investment pro Arbeitnehmer und Wert-
aufweisen, nur sehr geringe Ertrage erzielen. Diese schOpfung pro Arbeitnehmer in der Regel einherge-
geringen Ertrage ergeben sich, weil die Ausbrin- hen, liegen ca. 60 OJo der Geschăftseinheiten auf der
gungsmenge hinter den Investitionen zuruckbleibt, Diagonalen, die von niedriger Investmentintensitat

129
und niedriger Wertschopfung zu hoher Investment- chen, ihre Betriebsanlagen auszulasten. In anderen
intensităt und hoher Wertschopfung verlăuft. Von FălIen blăhen sich die Investitionen rasch auf,da die
diesen Geschăftseinheiten erwirtschaften jene, die Strategie in erheblichem Umfang erhohtes
sowohl hohe Investmentintensităt als auch hohe Working-Capital erfordert, was aber in den Analy-
Wertschopfung aufweisen, einen hoheren ROI. sen iiber die Kapitalaufwendungen nicht klar er-
Daraus schlieBen wir, daB Geschăftseinheiten, die kannt worden ist. Vi ele Unternehmen priifen groBe
in groBerem MaBe automatisiert sind, in dem Sinne, Investitionen in Anlagevermogen wesentlich ge-
daB sich das investierte Kapital im Verhăltnis zu den nauer als einzelne MaBnahmen fiir schrittweisen
Arbeitnehmern erhoht, ihre Rentabilităt hal ten Ausbau des Working Capi tais.
oder gar leicht steigern konnen, wenn die Wert- Einige Geschăftseinheiten miissen einen Riick-
schopfung pro Arbeitnehmer drastisch ansteigt. gang des ROI in Kauf nehmen, da sie dem Faktor
Demgegeniiber verzeichnen Geschăftseinheiten, Arbeit Kapital hinzufiigen, anstatt Arbeit durch Ka-
die investmentintensiver werden, d. h. das inve- pital zu ersetzen. Die Anzahl der Beschăftigten
stierte Kapital im Verhăltnis zum Umsatz steigt, ei- nimmt nicht so stark ab wie vorausberechnet, da Ar-
nen leichten Riickgang beim ROI, auch wenn sie ei- beiter durch Verwaltungsangestellte ersetzt werden.
nen normalen Anstieg bei der Arbeitsproduktivităt Selbst wenn die erwarteten Stiickkostensenkun-
erzielen (Abbildung 7-13). In der Regel haben diese gen eintreten, konnen die Ertrăge bezogen auf die
Geschăftseinheiten nicht bewuBt ei ne Strategie ver- nunmehr breitere Kapitalbasis fallen, weil die Vor-
folgt, die gezielt das Verhăltnis von Investment zu teile niedrigerer Kosten im Wettbewerb als Folge nie-
Umsatz erhohen sollte. Statt dessen ersetzten sie Ar- drigerer Verkaufspreise oder mit den Gewerkschaf-
beit durch Kapital, um die Produktivităt zu verbes- ten ausgehandelter Lohnerhohungen aufgezehrt
sern. Normalerweise steigt die Ausbringungsmenge werden.
pro Arbeitnehmer, allerdings nicht genug, daB Um-
satz und Gewinne mit den verstărkten Investitionen
Schritt hal ten konnen. Wann zahlen sich Investitionen aus?
Nach Peter Drucker ist die Papierbranche
Kleine Einproduktunternehmen beschaffen sich in
"in den meisten Jahren (seit dem Zweiten Welt- der Regel Investitionsmittel am Kapitalmarkt. Im
krieg) nicht in der Lage gewesen, mehr als Mi- Falle groBer, diversifizierter Unternehmen erfolgt
nimalgewinne zu erzielen ... Der Break-Even- die Kapitalallokation an die Geschăftseinheiten je-
Punkt der modernsten Papierfabriken liegt nur doch durch die eigenen Manager (anstatt durch ex-
knapp unter der Kapazitătsvollauslastung ... terne Marktkrăfte). Somit entscheiden vor allem sie
Die Papierbranche ... hat massiv Arbeit durch dariiber, welche Investitionsantrăge finanziert wer-
Kapital ersetzt. Dieser Trade-off hat sich je- den. Die meisten Manager wenden intuitiv die zen-
doch als hochst unwirtschaftlich herausge- trale Regel der Investitionsrechnung und wertorien-
stellt. So feiert man in der Papierbranche letzt- tierten Planung an: Investiere immer, wenn die Ren-
endlich einen Sieg der Technik iiber die Okono- dite mindestens die Kapitalkosten deckt. Es gilt zu
mie und den gesunden Menschenverstand!' \O bedenken, daB dieses Vorgehen ei ne Senkung des
durchschnittlichen ROI zur Folge haben kann.
Es kommt vor, daB aufgrund unvorhergesehener Zahlreiche Manager sind jedoch mit den Ergebnis-
Preissenkungen die Gewinne nicht mit den Investi- sen ihres derzeitigen Vorgehens bei der Kapitalallo-
tionen Schritt halten. Dann werden investmentin- kation nicht zufrieden und wiirden die Gewinn-
tensive Unternehmen in noch stărkerem MaB versu- chancen ihrer Geschăftseinheit gerne verbessern.
Theoretisch sollten Unternehmen investieren,
wenn der abgezinste Cash-flow zuziiglich des abge-
10 Drucker, Peter E: Management: Tasks, Responsibilities, zinsten zukiinftigen Marktwertes einer Investition
Practices, New York 1974, S.112. den gegenwărtigen Marktwert der Investition iiber-
130
steigt. Solche Investitionen steigern den ROE und die Finanzierung aller Projekte, bei denen die prog-
letztendiich auch den Aktienkurs des Vnterneh- nostizierten Ertrăge Ober den angestrebten Min-
mens. destraten liegen, wăre auch dann nicht ratsam, wenn
Viele Vnternehmen haben bei ihrer wertorientier- ausreichende Mittel zur VerfOgung stănden. Von
ten Planung auf historische Daten zurOckgegriffen, vi elen Projekten weiB man, daB sie zu optimistisch
um besser zu verstehen, inwieweit vergangene Inve- kalkuliert sind.
stitionen in verschiedene Geschăftseinheiten fOr das Aus diesem Grund muB jeder dieser AuschOsse
Vnternehmen ,y.!erte" geschaffen oder abgebaut darOber entscheiden, welche Prognosen realistisch
haben. Wertorientierte Planungsrechnungen fOr zu- und welche unrealistisch sind. Hăufig werden Vm-
kiinftige Investitionen sind jedoch etwas problema- satzprognosen der Geschăftseinheiten nachgeprOft.
tischer, da hier zukOnftige Cash-flows und zukOnf- In der Regel wird Kapital den Geschăftseinheiten
tige Marktwerte zu schătzen sind (zur Bestimmung zugeteilt, deren Manager in der Vergangenheit zu-
zukOnftiger Cash-flows und stetiger ROIs siehe elf- friedenstellende finanzielle Ergebnisse erzielt ha-
tes Kapitel). Werden allerdings die angenommenen ben.
Finanzeckdaten nicht auf ihren Realitătsbezug
OberprOft, kann wertorientierte Planung sehr leicht
zu vollig wertlosen Ergebnissen fOhren.
Entscheidung nach vergangener Rentabilităt
oder strategischer Position?
Kapitalallokation in der Praxis
Vm einen besseren Weg fOr die Allokation von Ka-
Wie also geht in der Regel in einem groBen diversi fi- pital herauszufinden, untersuchten wir Geschăfts­
zierten Vnternehmen die Kapitalallokation vor einheiten, die eine Erhohung ihrer Kapitalbasis ver-
sich? Zunăchst setzt die VnternehmensfOhrung ei- zeichneten und versuchten mittels dieser Ergebnisse
nen fOr alle Geschăftseinheiten gOltigen erwarteten festzustellen, welche KenngroBen den zusătzlichen
Mindestsatz fest, der sich an den Kapitalkosten des Ertrag der Investitionen voraussagen konnten. Die
Vnternehmens orientiert. Dieser Mindestwert kann Wahrscheinlichkeit, eine zusătzliche Rendite von
eventuell entsprechend den unterschiedlichen Risi- mehr als 20 010 zu erreichen, wird als Prozentsatz der
ken einzelner Geschăftseinheiten leicht variieren. Geschăftseinheiten gemessen, deren Gewinnzu-
Vm nun bestimmte Projekte genehmigt zu bekom- wachs vor Steuern mindestens 20 % der zusătzli­
men, machen die Manager von Geschăftseinheiten chen Investitionen betrăgt. Die Wahrscheinlichkeit,
immer wieder unzutreffende Angaben (fOr gewohn- daI3 der zukOnftige ROI die 20 %-Marke Oberschrei-
lich Oberschătzen sie den moglichen Vmsatz oder tet, hăngt nur in geringem MaBe mit der gegenwărti­
ignorieren wahrscheinliche Preissenkungen), um gen Rentabilităt zusammen; wir fanden jedoch her-
die Mindestverzinsung auf jeden FalI zu erreichen. aus, daB sie besonders stark durch die derzeitige
Sie argumenţieren damit, lediglich dem Wunsch der strategische Position einer Geschăftseinheit beein-
Vnternehmensleitung nach an der Mindestverzin- fluBt wird. Abbildung 7-14 zeigt, daB sich, wenn die
sung ausgerichteten Angaben zu entsprechen. Ganz WOrfel fOr die Investitionen einmal gefallen sind,
wohl fOhlen sie sich jedoch nicht dabei, wenn sie zu Anlageinvestitionen in Geschăftseinheiten mit gu-
rosige Finanzplăne einreichen. ten strategischen Positionen (und hoffentlich ver-
Ein VnternehmensausschuB begutachtet alle An- nOnftigen Strategien) auszahlen. Dieses Ergebnis
trăge auf Investitionsmittel. Die Mehrzahl der prog- wird durch die Thtsache belegt, daB langfristige
nostizierten Vmsatzrenditen liegt leicht Ober der Wertsteigerung (abgezinster Cash-flow zuzOglich
festgelegten Mindestrate. (Es hat keinen Sinn, mit des abgezinsten zukOnftigen Marktwertes als Pro-
einem Wert unter die festgesetzte Mindestrendite zu zentsatz des gegenwărtigen Marktwertes) sehr eng
kommen. Kritisch ist es allerdings auch, wenn die mit der strategischen Ausgangsposition einer Ge-
Mindestrendite zu weit Oberschritten wird.) Doch schăftseinheit zusammenhăngt (vgl. elftes Kapitel).

131
Investitionen in Geschiftselnhelten mit guten strateglschen
Posltionen und vernunftigen Strategien zahlen slch aus

(%) r-------------------,
ro~----------------~

Wahrscheinlich-
keit eines 50 f-----------::::;;_"""""'--------l
zusătzlichen
ROIOber20%
30~----------------~

o 20 40 (%) o 20 40 (%)
niedrig hoch schlecht gut
Tatsăchlicher Ausgangs- Strategische Ausgangsposition
Ist-ROI (PAR-ROI)
Abb.7-14

Das GesamtmaB, das in Abbildung 7-14 fUr die versăumen die Manager in den meisten Unterneh-
strategische Position einer Geschăftseinheit ver- men, die langfristige Investmentintensităt der von
wendet wird, ist deren PAR-ROI. Der PAR-ROI ist ihnen geleiteten Geschăftseinheit systematisch zu
ein Bezugswert dafUr, welches Rentabilitătsniveau beobachten. Die wenigen unter ihnen, die die Invest-
fUr ein gegebenes Profil strategischer Charakteri- mentintensităt der Konkurrenz-Geschăftseinheiten
stika als normal bezeichnet werden kann. Anstatt und der Schwester-Geschaftseinheiten im selben
Investitionsvorhaben nur aufgrund von Finanz- Unternehmen ebenso verfolgen wie ihre eigene, ge-
rechnungen zu genehmigen, sollten Unternehmen winnen in der Regel Einblicke, die ihnen erlauben,
solche Geschăftseinheiten einheitlich fordern, die mit einer Investmentintensităt zu operieren, die un-
sich gegenwărtig in einer guten strategischen Posi- ter der ihrer Konkurrenten liegt.
tion befinden, oder aber Investitionsstrategien un- Vorliegende Daten zeigen eine starke negative Be-
terstiitzen, die einer Geschăftseinheit helfen, von ei- ziehung zwischen Investmentintensităt und Renta-
ner schlechten zu einer guten strategischen Position bilităt. Dies bedeutet aber nicht, daB Unternehmen
zu kommen und ein gewinntrăchtiges Wachstum er- keine Investitionen mehr vornehmen sollten. Es be-
lauben. deutet vielmehr, daB die Mehrzahl der Unterneh-
men versuchen sollte, die Effizienz der Kapitalallo-
kation zu steigern, um eher die Kapitalkosten zu ver-
dienen. Nachfolgend einige Punkte, die sich die
Zusammenfassung Fuhrung eines Unternehmens immer vor Augen hal-
ten sollte, damit sich Investitionen bezahlt machen:
Investmentintensităt hat, genau wie die relative
wahrgenommene Qualităt und der Marktanteil, Vermeiden Sie Uberkapazităten, indem die Cha-
ernsthafte Folgen fUr die Rentabilităt einer Ge- rakteristika, die in der Regel zum Aufbau von
schăftseinheit. Zwar sind Daten uber Kapitalinve- Uberkapazităt fUhren, genau uberpruft werden.
stitionen und Umsatz hăufig leichter zu erhalten als Es ist zu beachten, daB Investitionen in flexible,
Daten uber Marktanteil oder relative Qualităt, doch Mehrzweck-Betriebsanlagen weniger riskant

132
sein konnen als Investitionen in hochspeziali- Vor allem aber ist es wichtig, die Strategien sol-
sierte Anlagen. cher Geschăftseinheiten zu fOrdern, die bereits
eine starke Wettbewerbsposition haben oder da-
Sehen Sie Ihre Geschăftseinheit nicht als Her- bei sind, sie zu erreichen.
steller von Commoditygtitern an, sonst wird sie
es am Ende auch. Differenzierung und tiberle- In den gegenwărtigen Zeiten des Wandels und stag-
gene Produkt- bzw. Servicequalităt schtitzen ge- nierender Mărkte, sollten Manager groJ3en Wert auf
gen Preis- und Marketingkămpfe, weil durch sie die Realisierbarkeit legen und darauf achten, daB (1)
ein einzigartiges Produkt geschaffen, Kundenlo- der prognostizierte finanzielle Erfolg mit der sich
yalităt aufgebaut und Wiederholungskăufe gesi- herausbildenden strategischen Position konsistent
chert werden (vgl. sechstes Kapitel). ist und (2) die strategische Zielposition auch erreich-
bar ist. Projektinvestitionen von Geschăftseinhei­
Stellen Sie sicher, wenn Arbeit durch Kapital er- ten mit schwacher strategischer Position mogen
setzt wird, daB die Verbesserung der tatsăchli­ zwar den Anschein haben, sie wtirden die finanziel-
chen (und nicht nur der geplanten) Arbeitspro- len Mindestanforderungen erfiillen, in der Regel
duktivităt ausreicht, um mit dem hoheren In- werden damit jedoch nur "Aktiva" in Geschăftsein­
vestment pro Arbeitnehmer Schritt zu hal ten, so hei ten gebildet, die vermutlich nie in der Lage sein
daB die Investmentintensităt im Verhăltnis zum werden, ihre Position zu verbessern und letztendlich
Umsatz nicht ansteigt. abgeschrieben werden sollten.

133
Achtes Kapitel

Wann zahIt sich vertikale Integration aus?

Dieses Kapitel basiert auf dem Artikel von Robert D. Buzzell: "ls vertical integration profitable?",
Harvard Business Review, Januar-Februar 1983, S. 92-102.
Fiir viele Geschăftseinheiten haben Entscheidungen tors jedoch die SchlieBung einer ihrer Produktions-
iiber die "vertikale Spannweite" ihres Betriebes ent- stătten. Da hieB es, man hoffe das Werk weiterhin
scheidende strategische Bedeutung. 1 In einigen Si- als unabhăngigen Zulieferer zu hal ten und somit
tuationen, so wird behauptet, ist ein angemessener niedrigere Kosten zu erzielen.
Grad der vertikalen Integration (Wertschopfungs- Wohl wiirden die meisten der These zustimmen,
tiefe) sogar iiberlebenswichtig. HierfUr ein Beispiel: daB Entscheidungen iiber vertikale Integration hău­
Mitte der 70er Jahre war die Bowmar Instrument fig bedeutsame Auswirkungen haben, doch existie-
Company, MarktfUhrer im Bereich Taschenrechner, ren auf diesem Gebiet nur sehr wenige Empfehlun-
von Texas Instruments, einem Konkurrenten, hin- gen fUr das Management. Beratungsunternehmen
sichtlich der Lieferungen von integrierten Schalt- und wissenschaftliche Experten fUr strategische
kreisen abhăngig. Die Tatsache, daB Bowmar fUr Plan ung und strategisches Management haben
diese wichtigen Bauteile hohere Kosten ansetzen zahlreiche erfolgversprechende Verhaltensempfeh-
muBte sowie ihr Unvermogen, an ausreichende lungen angeboten, indem sie Konzepte zu Unter-
Mengen zu kommen, um saisonbedingte Nachfra- nehmensportfolios, Marktsegmentierung, Preisge-
geverschiebungen auszugleichen, waren wichtige staltung und Produktentwicklung ausarbeiteten.
Faktoren, die zum spăteren Ende des Unternehmens Zur vertikalen Integration haben sie jedoch kaum
fUhrten. Im umgekehrten FalI haben viele Beobach- mehr als die Auflistung moglicher Vorteile und Risi-
ter einen Teil der Schwierigkeiten, in denen sich die ken zu bieten. Auch die Wirtschaftstheorie bietet
amerikanische Automobilbranche befindet, auf wenig, was einem verbindlich weiterhelfen konnte.
iibermăBige vertikale Integration zuriickgefUhrt. Wirtschaftswissenschaftler haben zahlreiche Stu-
Robert Hayes und William Abernathy meinten dien zur vertikalen Integration erstelIt, sowohl unter
dazu: "Bei der Entscheidung, riickwărts zu integrie- alIgemeinen theoretischen Gesichtspunkten als
ren (eigene Produktion verschiedener Bauteile) auf- auch im Hinblick auf ganz bestimmte Branchen.
grund scheinbarer kurzfristiger Gewinne, beschnei- Trotz der vorliegenden umfassenden Literatur zu
den Manager sehr oft spătere innovative Moglich- Forschungsergebnissen, so Dennis Carlton ist, "die
keiten!,2 So rechtfertigte z. B. bis vor kurzem Gene- vertikale Integration ein Phănomen, das nie richtig
ral Motors seine extensive vertikale Integration mit verstanden worden ist!'4
der Behauptung, man "spare den Gewinn der Zulie- In diesem Kapitel fassen wir zusammen, was uns
ferer ein, indem man seine Komponenten selber fer- die PIMS-Datenbank an Material zur vertikalen In-
tige!'3 Im Dezember 1986 velkiindete General Mo- tegration liefert. Wir wolIen insbesondere die Er-
folgsdaten von Geschăftseinheiten mit unterschied-
lich starker vertikaler Integration vergleichen, um
bei folgenden Fragen ein wenig Klarheit zu bringen:

Sind extrem integrierte Geschăftseinheiten im


alIgemeinen mehr oder weniger rentabel als sol-
1 Dieses Kapite1 basiert weitgehend auf dem Artikel von Buz- che, die einen geringeren Integrationsgrad auf-
zeII, Robert D.: Is Vertical Integration ProfitabIe?, in: Har- weisen?
vard Business Review, Januar-Februar 1983, S.92-102.
2 Hayes, Robert H. und Abernathy, William J.: Managing
Unter welchen Bedingungen ist die Wahrschein-
Our Way to Economic DecIine, in: Harvard Business Re- lichkeit am groBten, daB ein hoher Grad der ver-
view, Juli-August 1980, S.72. tikalen Integration die Rentabilităt verbessert?
3 o. V.: Roger Smith's TroubIed Second Act, in: New York Ti- Abgesehen von den Auswirkungen auf die Ren-
mes vom 12. Januar 1986, S.F-23.
tabilităt - welche anderen Vorteile und Risiken
4 Carlton, Dennis w.: Vertical Integration in Competitive
Markets Under Uncertainty, in: JournaI of Industrial Eco- sind mit Strategien der vertikalen Integration
nomics XXVII, Miirz 1979, S.189. verbunden?

137
Definition und Messung SolI man einen firmeneigenen AuBendienst ein-
von vertikaler Integration richten oder unabhăngige, auf Provisionsbasis
arbeitende Verkaufsreprasentanten verpflich-
Traditionell wird vertikale Integration definiert als ten?
Kombination (unter einem Besitzer) zweier oder
mehrerer einzelner Produktions- und/oder Ver- AII diese und zahlreiche andere Entscheidungen
triebsbereiche, die in der Regel separat operieren. sind Teil des weiten Bereichs der vertikalen Integra-
Dieses Konzept wird vor allem in Branchen wie OI, tionsstrategie.
Chemikalien und Textilien angewandt, in denen von Der Grundgedanke der vertikalen Integration
jeher eine Abfolge von Produktionsvorgangen, an- laBt sich noch leicht nachvolIziehen. Will man je-
gefangen mit der Gewinnung von Rohmaterialien doch den Grad der vertikalen Integration messen, so
bis hin zum Vertrieb von Fertiggtitern, in Einzelab- erweist sich dies wesentIich komplizierter, beson-
schnitte aufgeteilt wird, wobei je eine unabhângige ders wenn es Vergleiche unterschiedlicher Branchen
Geschâftseinheit fUr einen solchen Einzelabschnitt betrifft. In unserer Analyse der PIMS-Geschâfts-
verantwortlich ist. In der Olbranche z. B. ist die Ab- einheiten verwenden wir zwei Indizes zur Messung
folge von der Bohr- zur Tankstelle in vier Abschnitte der vertikalen Integration: einen absoluten und ei-
aufgeteilt: Roholgewinnung, Transport, Raffinerie nen relativen Index. Der absolute Index ist die
und Marketing. Einige Unternehmen haben sich Wertschopfung als Prozentsatz des Umsatzes jeder
auf nur einen dieser Abschnitte spezialisiert, wie Geschâftseinheit. "Wertschopfung" wird definiert
z. B. die Buckeye Pipeline Company auf den Ab- als Einkommen aus Umsatz und Vermietung abztig-
schnitt "Transport". Andere Firmen kombinieren lich der Kosten der Beschaffung (Material, Kompo-
zwei oder drei Abschnitte, und die vollstandig inte- nenten, Zubehor und Energie). (Beschaffungen von
grierten groBen Olkonzerne gar alle vier. Geschăftseinheiten derselben MuttergeselIschaft
Nattirlich kann man nicht bei allen Branchen die werden als Einkaufe von Dritten behandelt.) Somit
einzelnen Abschnitte so klar trennen wie in der 01- ist die Wertschopfung als Prozentsatz des Umsat-
branche. Jedoch muB jeder Typ von Geschaftsein- zes:
heit Entscheidungen dartiber treffen, in welchem Umsatz - Einkaufe x 100.
Umfang man Produktkomponenten herstellt oder Umsatz
verschiedene Dienstleistungen intern bereitstellt, Um nun zu untersuchen, wie sich unterschiedliche
anstatt sie einzukaufen. Nachfolgend einige Bei- Wertschopfung/Umsatz-Verhâltnisse auf die Ren-
spiele fUr solche Entscheidungen: tabilităt auswirken, mtissen wir eine Berichtigung
vornehmen. Da ein Index fUr die Wertschopfung je-
Soll man einen eigenen Fuhrpark betreiben oder der Geschaftseinheit den Nettobetriebsgewinn mit
eher Transportunternehmer verpflichten? einschlieBt, fUhren alle Rentabilitatszuwăchse, die
einen anderen Ursprung als die vertikale Integration
Soll man bei der Distribution eigene Lagerhâu- haben, auch zu einer Steigerung der Wertschopfung
ser betreiben oder sollte man mit GroBhăndlern und schaffen so automatisch eine positive Bezie-
zusammenarbeiten? hung zwischen den beiden Faktoren.
Wenn wir die Tautologie beim WertschQpfung/
Sollen Verpackungen in Eigenfertigung oder Umsatz-Verhăltnis ausschalten wollen, mtissen wir
durch Dritte hergestellt werden? (Coors stellt eine bereinigte MeBgroBe verwenden, bei der der
z. B. sămtliche Bierdosen und -flasc hen im eige- tatsăchliche Nettobetriebsgewinn jeder Geschăfts­
nen Unternehmen her, wahrend Anheuser- einheit durch eine durchschnittliche Umsatzrendite
Busch etwa die Hălfte seines Bedarfs bei anderen auf ihr investiertes Kapital ersetzt wird. (Die Kalku-
Firmen einkauft.) lationsmethode wird in Anhang A erklart.)

138
In der folgenden Analyse wird die bereinigte Zulieferungen oder Absatz, verbesserte Fertigungs-
Wertschopfung als Prozentsatz des bereinigten Um- und Lagerbestandskontrolle, verbesserte technolo-
satzes (WS/U) als HauptmeBgroBe fOr den Grad gische Moglichkeiten sowie hohere Markteintritts-
der vertikalen Integration einer jeden Geschăftsein­ barrieren fUr potentielle neue Anbieter.
heit verwendet. Das WS/U-Verhăltnis variiert uber
die Geschăftseinheiten der Datenbank betrăchtlich:
von ungefăhr 20 % bis 900/0. Niedrigere Kosten bei Ein- und Verkauf
Zweifellos sind die Unterschiede beim WS/U-
Verhăltnis vor allem auf die Tatsache zuruckzufOh- In vielen Făllen ist ein vorrangiges ZieI der vertika-
ren, daB die SGEs in unterschiedlichen Branchen len Integration, die Kosten zu eliminieren oder zu-
oder Produktmărkten operieren, bei denen es ent- mindest erheblich zu reduzieren, die fUr Ein- und
sprechende Abweichungen der Industrienormen Verkauf anfallen, wenn zwei Produktionsabschnitte
und der Anzahl von Moglichkeiten fOr vertikale In- in getrenntem Besitz sind. Integration kann auch zu
tegration gibt. Um den WS/U-MeBwert fUr verti- einer Senkung der Logistikkosten fUhren. Im Ge-
kale Integration zu ergănzen, verwenden wir einen gensatz zu einem anderen Hersteller der an unab-
zusătzlichen MeBwert, den der relativen vertikalen hăngige Kunden verkauft, konnte ein Hersteller in-
Integration. Diese relative MeBgroBe ergibt sich aus tegrierter Schaltkreise, der auch Endprodukte fer-
den Antworten der PIMS-Mitglieder auf die fol- tigt, ohne oder nur mit einem geringen Aufwand an
gende Frage: Vergleichen Sie den Grad der vertika- Vertriebsorganisation, Werbung, VerkaufsfOrde-
len Integration in Richtung (1) vorgelagerter und (2) rung oder Marktforschung operieren.
in Richtung nachgelagerter Produktion dieser Ge-
schăftseinheit mit der vertikalen Integration ihrer
dreifiihrenden Konkurrenten. Ist sie geringer, unge- Sicherung von Zulieferungen oder Absatzwegen
făhr gleich oder hOher?
Antworten auf diese Frage zeigen, daB der Grad Hăufig liegt der Integration der Produktion von
der vertikalen Integration bei der Mehrzahl der Rohstoffen oder Komponenten der Gedanke zu-
PIMS-Geschăftseinheiten (uber 60%) annăhernd grunde, daB es notwendig sein kann, die Zulieferun-
vergleichbar mit dem der Konkurrenz ist. Das Ab- gen in angemessenem Umfang zu sichern. Nattirlich
schneiden dieser Geschăftseinheiten kann mit dem war dieser Aspekt der vertikalen Integration in der
von geringer und hoher integrierten Geschăftsein­ Olbranche seit ihren Anfăngen besonders wichtig. 5
heiten verglichen werden. Injiingerer Zeit haben die Olkrisen von 1973-74 und
1979 Olkonzerne zu attraktiven Dbernahmeobjek-
ten fUr GroBabnehmer werden lassen. Ais Du Pont
Potentielle Vorteile vertikaler Integration 1981 fUr 7,3 Milliarden US$ Conoco ubernahm, be-
merkte der Aufsichtsratsvorsitzende Edward Jeffer-
Die Erfahrungen von Unternehmen, die vertikale son, daB die Fusion seinem Unternehmen zu "einer
Integrationsstrategien verfolgt haben, zeigen, daB firmeneigenen Quelle fUr Kohlenwasserstoffe ver-
vertikale Integration zu unterschiedIichen Wettbe- helfe (und) die Anfălligkeit der zusammengeschlos-
werbsvorteilen fUhren kann. Dazu gehoren niedri- senen Unternehmen gegenuber Preisfluktuationen
gere Kosten bei Ein- und Verkauf, Sicherung von bei Energie- und Kohlenwasserstoffen verringere!'6
Auf der Verkaufsseite konnen Unternehmen Stra-
tegien fUr vertikale Integration in nachgelagerte
5 Tecce, David 1.: Vertical Integration in the U. S. Oii Industry, Produktionsbereiche verfolgen, wenn nicht genu-
in: Edward J. Mitchell (Hrsg.): Vertical Integration in the gend qualifizierte unabhăngige Distributionska-
Oii Industry, American Enterprise Institute, Washington năle zur VerfOgung stehen oder wenn sie davon aus-
1976, S.105-190.
6 Zitiert nach: Du Pont's Costly Bet on Conoco, in: Business gehen, daB die vollstăndige Kontrolle uber Absatz
Week vom 20.Juli 1981, S.52. und Servicefunktionen ihnen zu einem Wettbe-

139
werbsvorteil verhelfen wird. Der Nahmaschinen- und technischen Funktionen sei, und dall Koordina-
hersteller Singer z. B. entwickelte seine eigene Ein- tion durch vertikale Integration verbessert werde. 7
zelhandelskette, um Kundenschulungen und Fi-
nanzdienstleistungen selbst durchzufUhren, die not-
wendig waren, um Primarnachfrage nach Heim- Erhohte Eintrittsbarrieren
nahmaschinen zu schaffen.
Ein letztes Motiv fUr vertikale Integration kann die
Erhohung von Eintrittsbarrieren sein. le starker
Verbessemng der Fertigungs- und eine Geschaftseinheit vertikal integriert ist, desto
Lagerhaltungssteuerung groller sind die Finanz- und Managementressour-
cen, die notwendig sind, um in den Markt einzutre-
Auch wenn Materiallieferungen keinen grolleren ten und dort zu konkurrieren. Etablierte Firmen in
Unsicherheitsfaktoren unterworfen sind, kann ver- einer Branche konnen Betriebsablaufe integrieren,
tikale Integration zu Kostensenkungen fUhren, da um so die Eintrittshtirden ftir potentielle Neuanbie-
die Koordination von Produktion und Lagerbe- ter zu erhohen und diese so am Markteintritt zu hin-
standszeitplan zwischen den einzelnen Produk- dern. Nattirlich macht ein solches gewagtes Spiel
tionsstufen verbessert werden kann. Ein interner nur Sinn, wenn vertikale Integration fUr den Wett-
Zulieferer kann, so wird argumentiert, die Produk- bewerb notwendig wird.
tion effizienter organisieren, wenn er mit einem fir-
meneigenen Kunden verhandelt als wenn er mit un-
abhăngigen und damit weniger sicheren Abneh- Nachteile vertikaler Integration
mern zu tun hat. Ebenso kann fUr eine Geschaft-
seinheit der Einkauf bei einer Schwester- Wenn also eine Strategie der vertikalen Integration
Geschăftseinheit hOhere Sicherheit bei Zulieferun- so viele Gewinnmoglichkeiten verspricht, warum
gen bedeuten, da er niedrigere Lagerbestande zu- wird sie dann nicht hăufiger verfolgt? Es mull of-
liillt. fensichtlich Kosten und Risiken geben, die mit einer
hoheren Wertschopfungstiefe verbunden sind. Zu
den wichtigsten zahlen erhohte Kapitalanforderun-
Technologisches Wissen gen, Probleme einer effizienten Auslastung aller
Produktionsstufen, verminderte Flexibilitat und ge-
Integration, insbesondere -in vorgelagerte Produk- ringerer Spezialisierungsgrad.
tionsstufen, kann einen besseren Zugang zu Infor-
mationen tiber technologische Veranderungen bie-
ten und somit die Risiken veralteter Technologie ver- Kapitalbedarf
ringern. Allgemein wird behauptet, vertikal inte-
grierte Geschaftseinheiten oder Unternehmen seien Ist eine Geschăftseinheit in vor- oder nachgelagerte
besser fUr Innovationen ausgertistet, da sie an mehr Produktionsstufen integriert, ilo mull sie das Kapi-
Produktions-/Vertriebsvorgangen beteiligt sind, taI bereitstellen, das fUr neu integrierte Betriebs-
bei denen Veranderungen auftreten konnen. Dieses ablaufe notwendig ist. Insbesondere im Falle der
Argument beruht zum Teil auf der Uberlegung, dall Rtickwartsintegration sieht das Ergebnis in der Re-
eine wichtige Voraussetzung fUr erfolgreiche Inno- gel so aus, daJ3 ein hoher vertikaler Integrationsgrad
vation die adaquate Koordination von Marketing auch ein hoheres Mall an Investmentintensitat mit
sich bringt, d. h. mehr gebundenes Kapital pro um-
gesetztem Dollar oder pro Dollar an Wertschopfung
7 Mansfield, Edwin und Wagner, Samuel: Organization and
Strategic Factors with Probabilities of Success in Industrial
erforderlich macht. Wie wir im siebten Kapitel
Research and Development, in: J oumal of Business, Bd.48, schon gezeigt haben, fUhrt hohe Investmentintensi-
April 1975, S.180-198. tat in der Regel zu verminderter Rentabilitat.

140
Gleichmă6ige Auslastung Geringere Flexibilităt

Werden unterschiedliche Produktions- oder Ab- Vertikale Integration kann hochst riskant sein, weil
satzstufen kombiniert, so entsteht das Problem un- sie das Unternehmen Iănger an ei ne bestimmte
terschiedlicher Produktionsmengen, die fUr einen Technologie oder ein bestimmtes Betriebsverfahren
effizienten Betrieb in einer Stufe erforderlich sind. bindet. Wenn die Produkte oder Methoden auf ei-
So kann z. B. ein hohes Produktionsvolumen an in- ner bestimmten Stufe eines vertikal integrierten Sy-
tegrierten Schaltkreisen erforderlich sein, um Ko- stems durch Technologie- oder Marktănderungen
sten zu erzielen, die mit denen unabhăngiger Zulie- veralten, wird es fUr die integrierte Unternehmung
ferer konkurrenzfăhig sind. Daher kann die effi- schwierig, sich den neuen Gegebenheiten anzupas-
ziente Mindestproduktionsmenge fUr integrierte sen. Ein klassisches Beispiel hierfUr ist Jonathan
Schaltkreise vieI groBer sein als das Volumen, das Logan, Hersteller von Damenbekleidung. In den
fur eine effiziente Produktion z. B. von Personal- 60er Jahren legte sich das Unternehmen auf die Pro-
computern notwendig ist. duktion von speziellen Strickstoffen fest. Es inve-
Die Tatsache, daB zwischen den einzelnen vertikal stierte in eine eigene Textilfabrik. Ais diese Stoffe
integrierten Teilbereichen die Produktionsanforde- spăter aus der Mode kamen, "produzierte (Jonat-
rungen differieren, legt den Gedanken nahe, daB in- han Logan) weiter, vor allem, um die Produkte sei-
tegrierte Geschăftseinheiten entweder (1) auf einem ner Textilfabrik aufzubrauchen~' Ais die Fabrik
Niveau produzieren mussen, das ausreicht, um die dann schlieBlich im Jahre 1981 geschlossen wurde,
Anforderungen der am meisten vom Volumen ab- wies das Unternehmen Abschreibungen in Hohe
hăngigen Teile zu erfUllen oder (2) fUr ineffiziente von 40 Millionen US$ aus. 9
Produktion auf einer oder mehreren Stufen bestraft
werden. Dieser Gedankengang beinhaltet, daB ver-
tikale Integration eher in Unternehmen mit groBen Verlust der Spezialisierung
Marktanteilen sinnvoll ist. Ein hoher Anteil an ei-
nem bestimmten Markt oder ei ner Branche ist Eine nicht immer klar erkennbare, aber hăufig
gleichbedeutend mit hohem Produktionsvolumen groBe Gefahr vertikaler Integration ist, daB unter-
im Vergleich zur Konkurrenz. Im allgemeinen kann schiedliche Produktions- oder Vertriebsstufen je-
man davon ausgehen, daB die Moglichkeiten verti- weils andere Anforderungen an das Management
kaler Integration bei Unternehmen mit einem gro- stellen. Insbesondere der Vertrieb uber Einzel- oder
Ben Marktanteil eher gegeben sind als bei ihren klei- GroJ3handel scheint abweichende Formen der Orga-
neren Konkurrenten. Dies stimmt mit den Erfah- nisation, der Kontrolle und des Fuhrungsstils zu er-
rungen der Automobilbranche uberein: Entspre- fordern als etwa Herstellung oder Verarbeitung. Bis
chend einer Schătzung kauft General Motors Mitte der 30er Jahre entwickelten sich die groBen
10-15 0J0 seiner Standardkomponenten von externen amerikanischen Olkonzerne uber einen verstărkten
Zulieferern verglichen mit 40-50070 bei Ford. 8 Aufbau eigener Tankstellennetze. Dann wurden die
firmeneigenen Tankstellen allmăhlich durch unab-
hăngige Vertragshăndler abgelOst. Einer der Haupt-
grunde fur diese Verănderung war "die Inflexibilităt
der firmeneigenen Tankstellen bei Preisgestaltung
8 Leone, Robert A., Abernathy, William 1., Bradley, Stephen
und BetriebsabIăufen".1O
P. und Hunker, Jeffrey: Regulation and Technological In-
novation in the Automobile Industry, Bericht an das Of- Andere Branchen sahen sich vor Probleme ge-
fice of Technology Assessment, Juli 1981, S.43. stellt, die mit denen der Olproduzenten vergleichbar
9 Berichtet in der New York Times vom 20.Mărz 1982, S.33. waren, wann immer sie den Versuch einer Vorwărts­
10 Tecce, David 1.: Vertical Integration in the U. S. Oii Indu- integration in den Einzelhandel unternahmen. Die
stry, in: Edward T. Mitchell (Hrsg.): Vertical Integration in
the Oii Industry, American Enterprise Institute, Washing-
firmeneigenen Lăden der groBen Reifenhersteller
ton 1976, S.l29. hatten z. B. in den 60er Jahren ernsthafte Probleme,

141
als Grol3mărkte in den Wettbewerb eintraten und auch den relativen Index, wie oben beschrieben, ver-
die Kunden in die Vororte zogen. Ăhnlich erging es wenden.
vertikal integrierten Herrenbekleidungsherstellern Abbildung 8-1 zeigt die durchschnittlichen Um-
wie Robert Hali und Bond oder dem Farbenherstel- satzrenditen vor Steuern, InvestmentlUmsatz-Ver-
ler Sherwin-WiIliams; sie alle hatten in den 70er Jah- hăltnisse und ROIs von Geschăftseinheiten mit un-
ren Schwierigkeiten. Zwar gab es noch viele andere terschiedlich hoher vertikaler Integration gemessen
Grunde fUr die mil3liche Lage dieser Firmen, doch am WS/U-Prozentsatz. ErwartungsgemăI3 nehmen
es scheint, als seien ihre Bemuhungen, geographisch die Umsatzrenditen bei steigendem WS/U zu. Bis zu
verteilte Einzelhandelsketten zu betreiben, durch einem WS/U-Verhăltnis von 60070 bestehen keine
ihre "Herstellermentalităt" behindert worden. Unterschiede bei den Umsatzrenditen, doch von da
an steigen Gewinne mit zunehmender vertikaler In-
tegration. Die Investmentintensităt steigt hingegen
Vertikale Integration und Rentabilitat im gesamten Bereich mit dem WS/U-Verhăltnis.
Folglich sinkt der ROI vor Steuern bis zu dem
Da vertikale Integration sowohl Vorteile als auch Punkt, an dem das Verhăltnis WS/U zwischen 50 %
Risiken mit sich bringt, sollte man davon ausgehen, und 60 % Iiegt. Oberhalb eines Integrationsgrades
dal3 der Integrations-Strategie-Vorteil je nach in Hohe von 60 % steigt die Investmentintensităt
Markt- und Wettbewerbsbedingungen unterschied- langsamer als die Gewinne, und somit steigt der RO I
lich ausfallen wird. Um bestimmen zu konnen, bei hoherem vertikalen Integrationsgrad.
wann die Wahrscheinlichkeit, dal3 vertikale Integra- Die V-formige Beziehung zwischen WS/U und
tionsstrategien die Rentabilităt verbessern, am ROI sagt uns, dal3 die Rentabilităt an den beiden ge-
hochsten ist, konnen wir die Ergebnisse, die PIMS- genuberliegenden Enden des Spektrums am hoch-
Geschăftseinheiten mit hohem bzw. niedrigem Inte- sten ist. Ein sehr niedriger oder sehr hoher Integra-
grationsgrad erzielt haben, miteinander verglei- tionsgrad fuhrt zu einer uberdurchschnittlichen
chen. Wir werden dabei sowohl den absoluten als Umsatzrendite, wăhrend die Gewinne in der Mitte

Vertikale Integration, Rentabilitat und Investmentintensităt

%,----- - - ----, %.-- - -- - -- - , %


Ou,chschniUlichcr Durchschniltllcher
ROI ROS 60
50
40
30
20
10
o
40 50 60 70 40 50 60 70 40 50 60 70

Bereinigte Wertsch6pfung in % des Umsatzes

Abb.8-1

142
Vertikale Integration , I nvestmentintens ităt und ROI

ROI(%)

Vertikale
Integration
Investment- niedrig
intensitat

Abb.8-2

am niedrigsten sind. Dieser Verlauf stimmt mit dem Datenbank gespeicherten Geschăftseinheiten aus
tiberein, was Edward Bowman in ei ner Untersu- der Chemiebranche. 12 Dieser Gruppe gehorten je-
chung tiber Hersteller von PersonaJcomputern und weils 50 oder mehr Strategische Geschăftseinheiten
Zusatzgerăten herausfand. Bowman interpretierte aus drei Kategorien an: Grundchemikalien, z. B.
den Verlauf wie folgt: Bleichsăure und Plastizierer, Zwischenprodukte,
z. B. Dtingemittel, und Endprodukte, z. B. Farben,
,,(Ein Unternehmen) ... kann den gr0J3ten Teil Waschmittel und Sprengstoffe. Bei den Herstellern
seiner Arbeit allein leisten, wie z. B. F&E, Her- dieser Chemikalien lag der ROI am hochsten
stellung und Service und kann dabei relativ er- (durchschnittlich bei 34 %), wenn das WS/ U-
folgreich sein. Auf der anderen Seite kann es Verhăltnis unter 40070 lag, und am niedrigsten
eine geringe Wertschopfung aufweisen, im (durchschnittlich bei 14 0J0) bei einem WS/ U-
Grunde nur eingekaufte Bauteile zusammen- Verhăltnis von 50-60 0J0.
bauen und ebenfalls erfolgreich sein. Offen- Die Zahlen in Abbildung 8-1 zeigen ganz deutlich,
sichtlich ist das Mittelma/3 eine fragwtirdige wie steigender Kapitalbedarf hohere Umsatzrendi-
Strategie~' II ten ausgleicht, die als Folge erhohter vertikaler Inte-
gration auftreten. Ist Integration auch ohne den
Weitere Belege fOr die V-formige Beziehung zwi- Nachteil einer proportional hoheren Kapitalbasis
schen vertikaler Integration und ROI liefert eine zu erreichen, dann kann man davon ausgehen, da/3
Sonderuntersuchung von 163 in der PIMS- steigende vertikale Integration ău/3erst vorteilhaft
ist. Abbildung 8-2 zeigt, da/3 dies tatsăchlich der Fali
ist. Hier werden die PIMS-Geschăftseinheiten in
II Bowman, Edward T.: Strategy, Annual Reports, and AI- neun Untergruppen auf der Basis von WS/ U und
chemy, in: California Management Review XX, Friihjahr Investmentintensităt klassifiziert. Die Daten zei gen
1978, S.70.
an, da/3 bei jedem Grad der Investmentintensităt ein
12 Buzzell, Robert D.: Verticallntegration - Does It Increase
Profits in Chemicals?, in: Chemical Strategies, Bd.2, C. H. hoheres WS/ U-Verhăltnis von einer stăndigen Zu-
Kline Company (1984), S.20-32. nahme des ROI begleitet wird.

143
Relative vertikale Integration und Rentabilitat

Durchschnittlicher ROI

Integrationsgrad im Verhăltnis Konsum- Industrie-


zur Konkurrenz guter guter

Ruckwărtsintegration

- geringer 18 20
- gleich 22 23
- h6her 25 26

Vorwărtsintegration

- geringer 22 23
- gleich 22 22
- h6her 19 23

Abb.8-3
Die SchluBfolgerung liegt auf der Hand: LăBt ven Grad der vertikalen Integration einer Geschăft­
sich eine Strategie zur Erhohung des Integrations- seinheit beziehen. Ist es rentabel, einen Integra-
grades ohne Erhohung der Investmentintensităt tionsgrad anzustreben, der Ober dem Branchensoll
umsetzen, so fOhrt sie in der Regel zu hoherer Renta- liegt? Abbildung 8-3 zeigt durchschnittliche ROI-
bilităt. Die Daten zeigen jedoch ebenfalls, daB die Ergebnisse fOr PIMS-Geschăftseinheiten, die un-
optimale Kombination eines hohen WS/U- terschiedliche vertikale Integrationsgrade angaben.
Verhăltnisses und niedriger Investmentintensităt Diese Daten sind getrennt fOr Konsum- und fOr In-
sehr ungewohnlich ist. Von den 616 Geschăftsein­ dustriegOter angegeben. Wie bereits bemerkt hăngt
heiten in der Gruppe mit dem hochsten WS/U- die DurchfOhrung einer Vorwărts- und/oder ROck-
Verhăltnis (Uber 65 070) haben nur annăhernd ein wărtsintegration davon ab, wo eine Geschăftsein­
FOnftel eine niedrige Investmentintensităt. heit innerhalb eines Produktions-Vertriebsspek-
trums angesiedelt ist.
Die Daten in Abbildung 8-3 weisen darauf hin,
Relative vertikale Iotegratioo daB sowohl bei Geschăftseinheiten, die KonsumgO-
nod Reotabilităt ter herstellen, als auch bei solchen, die IndustriegO-
ter herstellen, der ROI durch einen hohen Grad der
Wie schon an anderer Stelle erwăhnt, gehen Unter- Riickwiirtsintegration verbessert wird, daB jedoch
schiede beim WS/U-Verhăltnis zwischen den Ge- keinerlei Beziehung zwischen ROI und unterschied-
schăftseinheiten vor allem auf Unterschiede bei lichen Graden der Vorwiirtsintegration besteht.
Markt- und Branchenbedingungen zurOck. Soweit
dies zutrifft, kann man davon ausgehen, daB die
Hauptaussage des in Abbildung 8-1 dargestellten Vertikale Iotegratioo,
Verlaufs lautet: Es zahlt sich aus, zu solchen Ge- Gro6e nod Reotabilităt
schăftseinheiten zu gehoren, bei denen das WS/U-
Verhăltnis (inhărent) sehr niedrig oder sehr hoch ist. Wie bereits an anderer Stelle erwăhnt, ist davon aus-
DarOber hinaus sind jedoch oftmals strategische zugehen, daB groBere Geschăftseinheiten eher in
Entscheidungen zu treffen, die sich auf den relati- der Lage sind, vertikale Integrationsstrategien zu

144
Vertlkale Integratlon, relativer Marktantell und Rentabllltăt

Relativer Marktanteil
Bereinigte WSIV unter 25% 25%-60% Ober60%
Durchschnittlicher ROI
unter 50% 15 (280)' 24 (251) 31 (223)
50%-65% 12 (266) 18 (281) 31 (257)
Ober65% 12 (154) 21 (200) 34 (262)
Relative vertikale Integration:
• ROckwărts
- geringer 13 (227) 22 (182) 29 (112)
- gleich 14 (402) 20(457) 32 (474)
- hOher 11 (71) 22(93) 35 (156)
• Vorwărts
- geringer 13(135) 24(95) 37(87)
- gleich 13(516) 21 (576) 31 (582)
- hOher 17(49) 17 (61) 31 (73)
, Anzahl der Geschăftseinheiten in jeder Gruppe in Klammern angegeben.
Abb.8-4

verfolgen als ihre kleineren Konkurrenten, da sie weist. Diese Beziehung gilt sowohl fOr den absolu-
eher in der Lage sind, auf jeder Wertschopfungs- ten Integrationsgrad gemessen als WS/U als auch
stufe in einer effizienten Gro/3e zu operieren. NatOr- fOr die relative ROckwărtsintegration auf Ge-
lich kann ein Unternehmen manchmal auf der schăftseinheitenebene. Bei Geschăftseinheiten mit
Grundlage gemeinsamer Erfordernisse zweier oder einem relativen Marktanteil Ober 25070 ist der ROI
mehrerer Geschăftseinheiten, die getrennte Pro- am gro/3ten bei hOchster und bei niedrigster vertika-
duktmărkte bedienen, vor- und nachgelagerte Stu- ler Integration, gemessen als WS/U-Verhăltnis. Bei
fen integrieren. So produziert z. B. Black&Decker Geschăftseinheiten mit relativen Marktanteilen
eine breite Palette von Motorwerkzeugen und kann Ober 60 0J0 steigt der ROI kontinuierlich mit zuneh-
seine eigenen Motoren in ausreichenden Mengen mender relativer ROckwărtsintegration.
herstellen, um gegenuber unabhangigen Herstellern Der EinfluB relativer Vorwărtsintegration fur die
konkurrenzfăhig zu sein. Es fOhren also au/3er ei- Rentabilităt ist nicht eindeutig. Uberraschender-
nem gro/3en Anteil an einem einzigen Markt noch weise sinkt der ROI bei allen au/3er den Geschăft­
andere Wege zu einer effizienten Gro/3e. Trotzdem seinheiten mit geringem Marktanteil, wenn sich
mO/3ten Unternehmen mit einem hohen Marktan- diese Art der vertikalen Integration erhoht. Das
teil, einmal abgesehen von anderen Faktoren, aus ei- mu/3 jedoch nicht unbedingt bedeuten, da/3 Unter-
ner verstărkten vertikalen Integration die gro/3eren schiede tatsăchlich existieren, da die Anzahl der
Vorteile ziehen. SGEs in dieser speziellen Kategorie gering ist.
Abbildung 8-4 zeigt, da/3 die Effekte vertikaler Die Zahlen in Abbildung 8-4 untermauern die
Integration in der Tat von der Gro/3e abhăngen. In Hypothese, da/3 die Nettoeffekte vertikaler Integra-
dieser Abbildung sind die PIMS-Geschăftseinhei­ tion je nach Gro/3e der einzelnen Geschăftseinheiten
ten je nach relativem Marktanteil verschiedenen variieren. Die Daten zeigen, da/3 Konkurrenten mit
Gruppen zuordnet. Bei Geschăftseinheiten mit ge- gro/3em Marktanteil eher vertikale Integrationsstra-
ringem relativen Marktanteil (unter 25 % des kumu- tegien wăhlen werden. So meldeten z. B. mehr als
lierten Marktanteils der drei gro/3ten Konkurrenten) 35 0J0 der Geschăftseinheiten mit einem relativen
ist der ROI leicht niedriger, wenn die Geschăftsein­ Marktanteil von mehr als 60 0J0 ein WS/U-
heit einen hohen vertikalen Integrationsgrad auf- Verhăltnis von Ober 65 %, verglichen mit ungefăhr

145
Vertikale Integration, Inflation und relative direkte Kosten

Inflationsrate
Bereinigte WSIV unter 10% Ober 10%
Index der relativen direkten Kosten
unter 50% 102 102
50%-65% 102 102
Ober65% 101 104

Abb.8-5

20070 bei Geschăftseinheiten mit geringem Markt- Geschăftseinheiten in Gruppen mit hoher und nie-
anteil. driger Inflation aufgeteilt. Die Trennlinie lieBen wir
bei einer jăhrlichen Steigerungsrate fUr Verkaufs-
preise von 10 070 verlaufen. 13 In jeder der beiden
Vertikale Iotegratioo nod Ioflatioo Gruppen verglichen wir die relativen direkten Ko-
sten von Geschăftseinheiten mit unterschiedlichen
Wir haben schon zuvor gesagt, daB einer der Integrationsgraden (vgl. Abbildung 8-5). (Der Index
Grunde fUr eine Entwicklung in Richtung stărkerer "relative direkte Kosten" ist eine Schătzung der
vertikaler Integration (vgl. Du Pont-Conoco) die Sttickkosten fUr Material und Produktion einer Ge-
Thtsache ist, daB integrierte Unternehmen in weit- schăftseinheit im Vergleich zu denen der Hauptkon-
aus geringerem MaBe Kostensteigerungen bei Roh- kurrenten. Ein Indexwert von 100 bedeutet, daB die
stoffen ausgesetzt sind. Wenn es sich hierbei um eine direkten Kosten der Geschăftseinheit etwa dem Ni-
gultige Theorie handelt, so muBte ein hoheres veau der wichtigsten Wettbewerber entsprechen.)
WS/U-Verhă1tnis in Mărkten mit hohen Inflations- Wenn es zutrifft, daB Integration eine Geschăfts­
raten eine stărkere Wirkung auf die Rentabilităt ha- einheit vor inflationăren Kostensteigerungen
ben. Um das zu uberprufen, haben wir die PIMS- schtitzt, so mtiBten stark integrierte strategische Ge-
schăftseinheiten in Mărkten mit hoher Inflation ei-
nen realen Kostenvorteil haben. Dies scheint jedoch
nicht der Fall zu sein. Zwar hat vertikale Integration
13 Wir verwenden die Preissteigerungen der Verkaufspreise bei jăhrlichen Preissteigerungen unter 10 070 nur ge-
anstatt der Materialkosten als MaB hoher gegeniiber nie- ringen oder keinen EinfluB auf die relativen direk-
driger Inflation. Der Grund liegt darin, daB, faUs ein ho- ten Kosten, sie scheint jedoch die relativen Kosten
her Grad vertikaler Integration bei hoher Inflation vorteil- bei starker Inflation zu erhohen. Dieser Befund IăBt
haft ist, sich dies in den von einer Geschăftseinheit berich-
teten Ănderungen der Materialkosten niederschlăgt, die
zumindest Zweifel an der Vorstellung aufkommen,
niedrig sein konnen, selbst wenn die branchendurch- Integration biete Schutz gegen Inflationswirkun-
schnittlichen Kosten schneU ansteigen. gen.

146
Vertikale Integration und Produktinnovation

Bereinigte WSIV
Geschăftseinheit unter 50% iiber50%
Durchschnittlicher Umsatzanteil neuer Produkte (in %)
Konsumgiiter 5 10
Industriegiiter 7 10
Kiirzliche technologische
Verănderung:
-ja 10 15
- nein 5 7
Produktlebenszyklusphase:
- Einfiihrung/Wachstum 14 17
- Reife/Abschwung 5 7

Abb.8-6

Vertikale Integration und Innovation grad mit ei ner hoheren Zahl an NeuprodukteinfUh-
rungen verbunden. Ein ăhnlicher Zusammenhang
Sind Geschăftseinheiten mit hohem Integrations- taucht bei Herstellern sowohl von Konsum- als auch
grad innovativer? Abbildung 8-6 zeigt fUr Ge- von Industriegiitern immer wieder auf, gleichgiiltig,
schăftseinheiten mit niedrigem, mittlerem und mit ob sich die Technologien verăndern oder nicht. Die
hohem WS/U-Verhăltnis die Prozentzahlen fiir Erfahrungen der PIMS-Geschăftseinheiten unter-
Umsătze an, die aufneue Produkte zuriickzufUhren stiitzen also die These, daB vertikale Integration
sind. (Neue Produkte sind hier definiert als Pro- Produktinnovation erleichtert. In einigen FălIen
dukte, die wăhrend der letzten 3 lahre eingefUhrt mag dieser Befund eine vertikale Integrationsstrate-
worden sind.) FOr Konsum- und IndustriegOter wer- gie rechtfertigen, selbst wenn diese Strategie zu einer
den getrennte Zahlen angegeben, desgleichen fiir kurzfristigen Rentabilitătssenkung fUhrt.
Geschăftseinheiten in reifen und wachsenden
Mărkten. Eine Trennung erfolgt auch fUr Ge-
schăftseinheiten, die zum Zeitpunkt der Studie ge- Bewertung von vertikalen
rade mit groBeren technologischen Verănderungen Integrationsstrategien
zu tun hatten verglichen mit solchen, in denen dies
nicht der FalI war. Kehren wir wieder zu der Frage zuriick, die wir zu
Die Ergebnisse weisen darauf hin, daB Geschăfts­ Beginn dieses Kapitels gestelIt haben: Ist vertikale
einheiten mit hohem Integrationsgrad tatsăchlich Integration rentabel? Es iiberrascht uns nicht, daB
eine hohere Anzahl neuer Produkte einfiihren. (In die Antwort offensichtlich manchmal "la" und
Abbildung 8-6 verwenden wir die 50 Ofo-Marke bei manchmal "Nein" Iau ten muB. Die hier zusammen-
der Trennung von niedrigen und hohen WS/U-Ver- gefaBten Daten und Belege liefern natiirlich keine
hăltnissen, da oberhalb der 50 %-Marke die Zahlen FormeI dafUr, wie nun eine bestimmte Integrations-
fiir neue Produkte bei allen Geschăftseinheiten im strategie den Erfolg beeinfIussen wird. Doch liefert
Grunde iibereinstimmten.) Sowohl in reifen als auch die Erfahrung der PIMS-Geschăftseinheiten in Ver-
in wachsenden Mărkten war ein hoher Integrations- bindung mit anderen Daten, die wir aus verschiede-

147
nen Branchen haben, einige allgemeine Anhalts- tegrieren. Wahrscheinlich sehen sie auch vertikale
punkte fUr die Bewertung moglicher Vorteile und Integrationsbewegungen als Mittel zur Verteidigung
Risiken vertikaler Integration. eines rentablen Kerngeschăftes. Eine solche Argu-
mentation ist bestimmt in manchen Făllen ange-
bracht, es ist auch vollig in Ordnung, bescheidene
1. Vorsicht vor erhohtem Investitionsbedarf Gewinne in einem Teilbereich einer Geschăftsein­
heit hinzunehmen, wenn dies eine hohe Umsatzren-
Es wurde bereits darauf hingewiesen, daB eine dite anderenortes sichern hilft. Die Frage lautet je-
scheinbare Beeintrăchtigung des ROI durch einen doch: Wieviel ist diese Sicherheit wert? Die Daten in
hohen vertikalen Integrationsgrad in der Regel auf Abbildung 8-2 zeigen, daB die Kosten hăufig zu
eine steigende Investmentintensităt zuriickgeht. hoch sind.
Eine ideale Strategie beinhaltet eine Wertschop-
fungssteigerung ohne eine gleichzeitige Ausdeh-
nung der Kapitalbasis. Der zweifellos beste Weg dies 2. Beriicksichtigen Sie Altemativen zum Kauf
zu erreichen, liegt in der Entwicklung eigener Pro-
dukte oder Verfahren, deren Wert weniger das Re- Im traditionellen Sinne ist vertikale Integration eine
sultat extensiver Produktions- oder Verarbeitungs- Konstellation auf der Grundlage von Besitz vertikal
aktivităten ist, sondern durch iiberlegene Leistung verbundener Aktivităten. In einigen Făllen konnen
zustandekommt. Erfolgreiche Hersteller von Kos- zumindest einige der Vorteile der Integration ohne
metik- oder anderen Pflegeartikeln verzeichnen z. B. expliziten Erwerb vor- und nachgelagerter Stufen
hăufig ein hohes Wertschopfungs/Umsatz-Verhălt­ erzielt werden. So konnte z. B. ein Hersteller in der
nis von 70070 oder mehr, ohne groBe Investitionen in Lage sein, Transaktionskosten durch Langzeitver-
Betriebsanlagen durchzufUhren. Eine sehr ăhnliche trăge mit unabhăngigen Zulieferern zu senken. Of-
Situation treffen wir bei Firmen der Computerbran- fensichtIich ist dieser Ansatz in Japan weiter ver-
che an, die durchschnittliche interne Fertigungs- breitet als in der amerikanischen Industrie. An an-
moglichkeiten besitzen, aber ein hohes WS/U-Ver- derer Stelle haben wir Hayes' und Abernathys An-
hăltnis haben. Die Wertschopfung erfolgt bei diesen merkungen zu den Gefahren ObermăBiger vertika-
Unternehmen iiber technisches Know-how im Pro- ler Integration groBer US-Unternehmen, vor allem
duktdesign und/oder iiber Kundenservice, jedoch in der Autobranche, zitiert. Dieselben weisen des-
nicht iiber die eigene Fertigung zahlreicher Pro- weiteren darauf hin,
duktkomponenten.
Leider scheint jedoch sehr viei hăufiger ein stei- "daB langfristige Vertrăge und Beziehungen
gender Investitionsbedarf die zunehmende vertikale mit Zulieferern viele der Kostenvorteile hervor-
Integration zu begleiten. Es sieht so aus, als wiirden bringen konnen wie vertikale Integration, und
viele Geschăftseinheiten dem Weg von "Siidost" zwar ohne die Făhigkeit eines Unternehmens in
nach "Nordwest" in Abbildung 8-2 folgen. Wenn Gefahr zu bringen, Innovationen einzufOhren
das geschieht, făIIt in der Regel der ROI. Bedeutet oder auf Innovationen zu reagieren!' 14
das nun, daB die meisten Entscheidungen, die verti-
kale Integration zu erhohen, falsch sind? Viele sind
es zweifellos tatsăchlich. Moglicherweise unter- 3. Vermeiden Sie "halbherzige" Integration
schătzen Manager die Hohe des Kapitals, das sie
brauchen, wollen sie ihre Geschăftseinheit in die Die V-formige Beziehung zwischen vertikaler Inte-
Geschăftseinheiten ihrer Zulieferer oder Kunden in- gration und Rentabilităt (Abbildung 8-1) deutet dar-
auf hin, daB einige Unternehmen unter nicht weit
genug gehenden Integrationsstrategien leiden. Erin-
14 Hayes, Robert H. und Abernathy, William J.: Managing
Our Way to Economic Decline, in: Harvard Business Re- nern Sie sich einmal daran, daB sich die rentabelsten
view, Juli·August 1980, S. 73. Geschăftseinheiten an einem der Extreme des Spek-

148
trums der vertikalen Integration befanden. Die zur falschen GroBe, aber vielleicht einer der am hău­
mittlere Position war im alIgemeinen die unrenta- figsten beschrittenen.
belste. Dies bedeutet, daB bei dieser Strategiedimen-
sion eine klar definierte Position (entweder - oder)
am ehesten Erfolg verspricht. Manager solIten sich
vor einer graduelIen, stiickweisen vertikalen Aus- 5. Seien Sie skeptisch gegeniiber der Behauptung,
dehnung einer Geschăftseinheit hiiten, die zu der Integration wiirde die Rohstoffkosten senken
unrentablen Mittelposition fUhrt.
Okonomen stellen seit langem die These in Frage,
daB vertikal integrierte Geschăftseinheiten oder
4. Untersuchen Sie die GroOenerfordernisse Unternehmen in gewissem MaBe vor Kosten-
schwankungen der Hauptrohstoffe abgeschottet
Ein signifikantes Risiko vieler Integrationsstrate- sind. Solange das Angebot an Vorprodukten nicht
gien liegt darin, daB einige oder mehrere Stufen der monopolisiert ist, so fragen sie, warum solIte es ei-
Produktion/des Absatzes zu klein sind, um auf der nem vertikal integrierten Unternehmen nicht mog-
Kostenseite mit unabhăngigen Zulieferern oder lich sein, zu Preisen unter denen des freien Marktes
Kunden konkurrieren zu konnen. Wahrscheinlich einzukaufen? Die Daten der Abbildung 8-5 deuten
liegt darin der Grund, daB die PIMS-Daten fUr Ge- an, daB die Skepsis gegeniiber Kostenvorteilen oft
schăftseinheiten mit einem angemessen groBen begriindet ist.
Marktanteil auch einen groBeren Erfolg der Inte- AII diese Hinweise mogen ungerechtfertigt nega-
grationsstrategie versprechen. tiv erscheinen. Jeder weist auf mogliche Gefahren
Bei exakt welcher BetriebsgroBe eine gegebene In- oder Illusionen im Zusammenhang mit verstărkter
tegrationsstrategie sinnvoll ist, hăngt natiirlich von vertikaler Integration hin; angesichts der Thtsache,
den in der jeweiligen Situation verfiigbaren Techno- daB Integrationsstrategien oft groBere Investitionen
logien ab. Aus den statistischen Daten kann jedoch beinhalten, erscheint Vorsicht auch ratsam. Auf der
die Lehre gezogen werden, daB hăufig Fehler ge- anderen Seite ist vertikale Integration allerdings oft
macht werden. Ziemlich viele Geschăftseinheiten eine hochst erfolgreiche Strategie. Insbesondere fUr
mit kleinem Marktanteil sind in hohem MaBe inte- Geschăftseinheiten und Unternehmen, die sich ei-
griert und im Durchschnitt nicht erfolgreich. Zu- ner starken Marktposition erfreuen, kann sich verti-
mindest einige von ihnen leiden unter dem, was Pe- kale Integration in einer gegenwărtigen Rentabilităt
ter Drucker "die falsche GroBe" nennt. Obertrie- und verstărkten Produktinnovationen bezahlt ma-
bene vertikale Integration ist nicht der einzige Weg chen.

149
Neuntes Kapitel

Marktftihrer- uod Marktfolgerstrategieo


Die strategischen Optionen, die dem Management mit einem Drittel der Gesamtzahl von Geschăftsein­
offenstehen und die Ergebnisse, die von einer be- hei ten stark vertreten.
stimmten Strategie zu erwarten sind, hăngen von Wie erreichen MarktfUhrer ihre Top-Positionen?
der Wettbewerbsposition einer Geschăftseinheit ab. Wenn wir Fiihrer und Marktfolger vergleichen, so
In diesem Kapitel untersuchen wir diverse Konstel- fallen drei Faktoren als wichtige Unterschiede auf:
lationen moglicher Beziehungen von Strategie und
Erfolg fUr strategische Geschăftseinheiten, die in ih- MarktfUhrer sind mit hoher Wahrscheinlichkeit
ren Mărkten unterschiedliche Positionen einneh- friih in den Markt eingetreten. Annăhernd 70 0J0
men. Unsere MeBgroBe fUr Wettbewerbsposition ist dieser Geschăftseinheiten gaben an, man sei als
wie in unseren Diskussionen der Economies of "einer der Pioniere" auf den Markt gekommen.
Scale und anderer Ursachen von Wettbewerbsvor- Bei den Marktfolgern waren es ungefăhr 40070. I
teilen im fUnften Kapite1 der Marktanteilsrang einer Bei den MarktfUhrern profitiert im Vergleich zu
Geschăftseinheit. Hier wollen wir nun unser Augen- den Marktfolgern (36 0J0) ein weitaus hoherer
merk insbesondere darauf richten, wie unterschied- Anteil (47 %) von Patenten oder Lizenzen, die
liche Strategien die Rentabilităt und das Wachstum Produkte, Fertigungsprozesse oder gar beides
von Markţfiihrern (Geschăftseinheiten mit dem betreffen.
groBten Marktanteil an dem von ihnen bedienten Produkte und Dienstleistungen von Marktfiih-
Markt) und ihren Marktfolgern beeinflussen. rern haben normalerweise im Wettbewerbsver-
gleich eine betrăchtiich hohere Qualităt als Pro-
dukte und Dienstleistungen der Marktfolger.
Marktfiihrer
Diese drei Faktoren konnen natiirlich kombiniert
In jedem Markt gibt es stets nur einen Marktftihrer. auftreten. In vi elen Făllen liegt einem friihen Ein-
Dieser Wettbewerbertyp ist in der PIMS-Datenbank tritt in einen Markt firmeneigene Technologie oder
Design zugrunde, geschiitzt durch Patente und/oder
Lizenzen. Hăufig legen die von den Marktpionieren
entwickelten Produkte oder Dienstleistungen die
In der PIMS-Datenbank wird jede Gechiiftseinheit hin-
sichtlich des Zeitpunkts des Markteintritts entsprechend
Standards fUr spăter hinzukommende Geschăfts­
den Kategorien: "Ei ner der Pioniere", "Ein fruher Markt- einheiten fest und erreichen zumindest solange bei
foIger" oder "Ein spater Marktfolger" klassifiziert. Wir den Kunden eine fUhrende Qualitătsposition, bis ein
kbnnen nicht zwischen dem einzigen Pionier und anderen neues und besseres Konzept entwickelt wird.
unterscheiden, die ungefăhr zur gleichen Zeit auf den
Ein friiher Markteintritt bringt fUr ei ne Ge-
Markt kamen. Tatsăchlich besteht normalerweise ei ne ge-
schăftseinheit neben der Moglichkeit, die Qualităts­
wisse Unklarheit daruber, wer zuerst ein Produkt oder eine
Dienstleistung entwickelt oder eingefuhrt hat. So kbnnten fUhrung zu iibernehmen, noch einige andere Vor-
z. B. Amana, Litton und General Electric jeweils fur sich in teile mit sich. 2 Insbesondere hat der erste erfolgrei-
Anspruch nehmen, die HaushaItsversion ei nes Mikrowel- che Anbieter hăufig dadurch, daB er vor der Kon-
lenherdes auf den Markt gebracht zu haben.
2 Die Vorteile und Risiken ei nes fruhen Markteintritts wur- kurrenz auf dem Markt ist, einen besseren Zugang
den von William Robinson unter Verwendung der PIMS- zu Distributionskanălen, kann ein starkes und dau-
Datenbank erforscht. Vgl. Robinson, W. T. und Fornell, c.: erhaftes Image bei den Verbrauchern aufbauen und
The Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer hat die Moglichkeit, niedrigere Kosten iiber
Good Industries, und Robinson, W. T.: Market Pioneering
GroBen- und Erfahrungseffekte zu erzielen. Es gibt
and Sustainable Market Share Advantages in Industrial
Goods Manufacturing Industries, Working Papers Nos. ei ne Reihe von MarktfUhrern, die bei allen aufge-
866 und 869 der Krannert Graduate School of Manage- fUhrten Punkten Wettbewerbsvorteile entwickelt
ment, Purdue University, 1984. haben. Ein eindrucksvolles Beispiel hat Michael
3 Porter, Michael E.: Strategic Interaction: Some Lessons Porter beschrieben: Procter&Gamble in der Weg-
from Industry Histories for Theory and Antitrust Policy,
in: Robert B. Lamb (Hrsg.): Competitive Strategic Manage-
werf-Windelbranche wăhrend der 70er J ahre. 3
ment, Englewood Cliffs 1984, S.415-445. P&G's "Pampers", 1966 eingefiihrt, war das erste er-

153
folgreiche Massenprodukt dieser Produktkatego- Stadien der Marktentwicklung schlechte oder un-
rie. Bis 1980 hatte das Unternehmen einen 70 %igen gluckliche Technologieentscheidungen treffen.
Marktanteil an einem mittlerweile auf iiber 1 Mil- SchlieBlich uberlebt die ersten kommerzielle Ver-
liarde $ angewachsenen Markt erzielt. Nach den von sion eines Produktes selten einen Iăngeren Zeit-
Porter angegebenen Zahlen h~itte 1975 ein kiinftiger raum, ohne daB grundlegende Veranderungen not-
Marktfolger auf diesem Markt in den ersten Jahren wendig werden. Ein Beispiel hierfiir war die Docutel
riesige Anlaufverluste hinnehmen sowie massive Corporation Mitte der 70er Jahre. Docutel brachte
Anlageinvestitionen tatigen miissen, um eine si- 1970 den ersten Bankomat auf den Markt und hatte
chere Marktposition zu erreichen. Porter's Schat- fiinf Jahre spater einen Marktanteil von uber 90 OJo.
zungen zufolge hatte ein solcher Herausforderer Im Jahre 1976 fiihrte das Unternehmen die zweite
selbst nach 5 Jahren noch erhebliche Kostennach- Generation der Produktlinie ein, die jedoch schwere
teile und nur eine halb so groBe Umsatzrendite wie Mangel aufwies. AuBerdem waren Benutzer der
P&G. Dieses Beispiel verdeutlicht die groBen Vor- Docutel-Produkte der ersten Generation nicht in
teile eines friihen Markteintritts, wenn man sie nur der Lage, ihre Anlagen ohne erheblichen Kostenauf-
richtig ausnutzt. (Es stellte sich heraus, daB Pam- wand zu modernisieren. Das Ergebnis war, daB der
pers auch Schwachstellen hatte, wie wir spater in Marktanteil des Unternehmens 1978 nur noch 8 OJo
diesem Kapitel noch zeigen werden.) betrug. 4
Zwar kann ein friiher Markteintritt in der Regel
Wettbewerbsvorteile schaffen, doch stellt er auf kei-
nen Fali eine Erfolgsgarantie dar. Von den Wie bocb ist "oben"?
PIMS-Geschăftseinheiten, die in ihrem Markt den
vierten oder einen niedrigeren Rang einnahmen, DefinitionsgemaB hat der Marktfiihrer unter allen
waren mehr als 30 OJo "Pioniere"! Wie konnen solche Konkurrenten in einem Markt den hochsten Markt-
Geschaftseinheiten die potentiellen Vorteile eines antei\' Doch variiert die relative Starke einer Fuh-
friihen Eintritts verlieren? In einigen Fallen man- rungsposition oder der "Dominanzgrad" sehr stark
gelte es an finanziellen oder technischen Ressour- von Markt zu Markt. Unter den PIMS-
cen, mit denen sie ihre Position hatten ausbauen Geschaftseinheiten bewegen sich die Marktanteile
kOnnen. So brachte z. B. Royal Crown noch vor der Marktfiihrer zwischen weniger als 10 OJo und
Coca-Cola oder Pepsico eine Diat-Cola auf den mehr als 75 % und durchschnittlich bei 40 %.
Markt, die jedoch bald hinter die von diesen beiden Wie kommen nun unterschiedliche Dominanz-
weitaus groBeren Unternehmen eingefiihrten Pro- grade der Marktfiihrer zustande? Abbildung 9-1
dukte zurilckfieI. Ăhnlich erging es der Bowmar In- vergleicht die Charakteristika von Marktfiihrern
strument Company (vgI. Kapitel 8): Das Unterneh- mit relativ hohem und mit relativ niedrigem Markt-
men war zu Beginn der 70er Jahre als erstes Unter- antei\' Der Vergleich zeigt, daB fiir einen Marktfiih-
nehmen auf dem Taschenrechnermarkt, verfiigte je- rer dann ein hoher Dominanzgrad wahrscheinlich
doch nicht iiber die notwendigen Ressourcen, um ist, wenn:
mit Texas Instruments zu konkurrieren.
Pionierunternehmen auf einem Markt verlieren Produkte oder Dienstleistungen zum groBten
ihre Position oft, weil sie in den fruhen, unsicheren Teil standardisiert sind;
Kundenkonzentration besteht, d. h. wenige
4 Die Unternehmensgeschichte von Docutel wird in der Fall- GroBkunden einen hohen Prozentsatz des Ge-
studie: Docutel Corporation, in: Abel, Derek F. und Ham- samtumsatzes ausmachen;
mond, John S.: Strategic Market Planning: Problems and der Marktfiihrer ein Pionier war und/oder Pa-
Analytical Approaches, Englewood Cliffs 1979, auf den tente auf Produkte oder Verfahren besitzt.
Seiten 65-102 zusammengefa6t. Die spăteren Schwierigkei-
ten des Unternehmens werden beschrieben in: o. v.: Docu-
tel: Trying for a Comeback by Dovetailing the New with the Aus der Abbildung 9-1 ist zu ersehen, daB der gravie-
Old, in: Business Week vom 30. Oktober 1978, S.l79-180. rendste Unterschied zwischen hoher und niedriger

154
GegenObersteliung von hoher und niedriger MarktfOhrungsdominanz

Dominanzgrad
Hoch Niedrig
Durchschnittswerte
- Marktanteil des Marktfiihrers 21% 60%
- Verhăltnis zum Marktanteil des zweitgrOBten Anbieters 1,6x 4,2x
Marktcharakteristika
- Prozentsatz der Auftragsfertigung 25% 20%
- Anzahl der GroBkunden, die 50% vom Umsatz ausmachen 330 240
- Economies of Scale: Mindestumfang effizienter Kapazităts-
erweiterung in % des Marktvolumens 4% 14%
Wettbewerbsposition des Marktfuhrers
- Marktanteil der Marktfiihrer mit Patenten:
auf Produkte 18% 28%
auf Verfahren 20 31
- Marktanteil der Marktfiihrer, die den Markt betraten als:
Pioniere 66% 76%
friihe Marktfolger 24 19
spăte Marktfolger 10 5
Durchschnittlicher Unternehmenserfolg
ROI 23,8 39,5
ROS 9,6 15,9
Anzahl der Geschăftseinheiten (306) (319)
Anm.: Angaben auI der Grundlage van 877 marktfOhrender Geschăftseinheiten in der PIMS-Datenbank.
Abb.9-1

Marktfiihrerdominanz in der Bedeutung der Eco- Wann kann ein Marktfiihrer


nomies of Scale zu suchen ist. Wir verwenden fiir seinen Marktanteil steigern?
Economies of Scale eine indirekte KenngrOBe: Wir
baten Manager von jeder Geschaftseinheit, die Wie Abbildung 9-1 zeigt, Mngt der Grad der Domi-
GroBe des Mindestumfangs einer effizienten Kapa- nanz, den ein Marktfiihrer erreichen kann, von der
zitatserweiterung in ihrem Markt abzuschatzen. In jeweiligen Marktsituation ab. Wenn sich die Markt-
Abb. 9-1 wird dies in Prozent des Gesamtmarktvolu- bedingungen andem, kann es dem MarktfUhrer ge-
mens ausgedriickt. In Situationen niedriger Domi- lingen, zusatzliche Marktanteile zu gewinnen. So
nanz lag das Minimum fUr eine Kapazitatserweite- kann z. B. dann ein aggressiver Marktfiihrer auf Ko-
rung (neue Anlagen oder Erweiterung bestehender sten kleiner Konkurrenten seine Marktanteile stei-
Anlagen) bei durchschnittlich 41170. Demgegeniiber gem, wenn die Produkte seiner Branche starker
lag eine Mindestkapazitatserweiterung in Marktsi- standardisiert sind oder die Kundenkonzentration
tuationen mit hohem Dominanzgrad durchschnitt- im Laufe der Zeit zunimmt.
lich bei 14 % des Gesamtmarktvolumens. Offen- Die enge Beziehung zwischen dem Marktanteil
sichtlich steIIt eine solche Marktsituation fUr kiinf- des MarktfUhrers und GroBeneffekten weist ihm
tige Marktneulinge und fUr potentielle Herausfor- den Weg zur Marktanteilssteigerung, und zwar
derer unter den Konkurrenten des MarktfUhrers durch Erhohung der Eintrittsbarrieren. Wenn es
eine entscheidende Barriere dar. dem MarktfUhrer irgendwie gelingt, die Bedeutung

155
der Economies of Scale zu erhohen, werden kleinere lich wăre jedes der beiden Unternehmen ge-
Konkurrenten normalerweise nicht in der Lage sein, zwungen gewesen, eine im Verhăltnis zum ge-
ihm zu folgen, und Kostennachteile hinnehmen genwărtigen Anlagekapital riesige Investition
miissen. Ein klassisches Beispiel ist in diesem Zu- vorzunehmen, um Marktanteile zuriickzuge-
sammenhang die Motorradbranche der 60er und winnen. Keines der beiden Unternehmen war
70er Jahre: gewillt, oder auch nur in der Lage, solche Inve-
stitionen durchzufUhren. 5
Vor 1960 waren Harley-Davidson in den USA
und die beiden britischen Hersteller Norton Eine Strategie zur Erhohung der Eintrittsbarrieren
und Triumph in der Motorradbranche fiih- iiber Automatisierung oder eine andere Form des
rend. Jedes dieser Unternehmen operierte mit hoheren Kapitaleinsatzes kann aber auch zum eige-
auf geringe Stiickzahlen ausgelegten arbeitsin- nen MiBerfolg fUhren. Wie schon im siebten Kapitel
tensiven Auftragsfertigungssystemen. Unge- erortert, fUhrt erhOhte Kapitalintensităt in der Regel
făhr 1960 begann Honda (und spăter noch wei- zu einem niedrigeren ROI-Durchschnittswert, und
tere japanische Hersteller) mit der Erschlie- das selbst bei MarktfUhrern. Solange der Ertrag aus
Bung eines Massenmarktes fiir kleine Motorră­ den zusătzlichen Investitionen die erforderlichen
der in Japan. Anfang der 60er Jahre betraten Kapitalkosten iibersteigt, ist es jedoch sinnvoll in
die japanischen Hersteller den amerikanischen eine Geschăftseinheit zu investieren, sei es auch auf
und den europăischen Markt. Im Jahre 1970 Kosten eines niedrigeren Gesamt-ROIs. Ist der
hatte Honda die Fiihrungsposition auf allen MarktfUhrer dariiber hinaus in der Lage, seine
Mărkten der westlichen Lănder erreicht. kiinftige Position dadurch zu schiitzen, daB er jedes
Mit steigendem Produktionsvolumen gin- Angreifen eines Mitwettbewerbers fUr diesen kost-
gen die japanischen Hersteller zunehmend auf spieliger werden IăBt, dann kann die Erhohung der
hochautomatisierte Fertigungssysteme iiber. Markteintrittsbarrieren eine machtvolle Strategie
Bis 1974 stieg Hondas Investment auf mehr als sein.
$8.000 pro Arbeitnehmer verglichen mit unge- In manchen Făllen konnen MarktfUhrer mit den-
făhr $4.000 bei Harley-Davidson und $3.200 selben Mitteln, die ihre Konkurrenten gegen sie ver-
bei NVT, dem britischen Hersteller, der aus ei- wenden, Marktanteile hinzugewinnen: Sie verb rei-
ner Fusion von Norton und lfiumph hervorge- tern ihre Produktlinien, bringen neue Produkte auf
gangen war. Dariiber hinaus hătte ein kostenef- den Markt und erhohen ihre Ausgaben fUr AuBen-
fizientes Werk einen jăhrlichen Output von dienst, Werbung und Verkaufsforderung. Ein Bei-
mindestens 100.000 Stiick erfordert, was so- spiel hierfUr ist Heinz Ketchup, seit vielen Jahren die
wohl bei Harley als auch bei NVT das Zweifa- fUhrende Marke in ihrer Produktkategorie. In den
che der Jahresproduktion bedeutet hătte. Folg- 60er Jahren schien es als kăme das Produkt nicht
iiber einen Marktanteil von etwas iiber 35 % hinaus.
1982 jedoch war Heinz's Marktanteil, hauptsăch­
lich aufgrund neuer Verpackungsformen, neuer
ProduktgroBen und hoherer Werbeaufwendungen,
auf 46 0J0 angestiegen. 6
5 Vgl. o. V.: Note on the Motorcycle Industry-1975, Harvard Gelingt es einem MarktfUhrer, anstatt iiber ho-
Business School Case No. 478-210, in: John F. Cady und
Robert D. Buzzell: Strategic Marketing, Boston 1986,
here Investitionen in das Anlagevermogen, die Ein-
S.l7-44. trittsbarrieren mittels hoherer Ausgaben fUr F&E
6 Die Marktposition von Heinz wăhrend der 60er Jahre ist be- und ProdukteinfUhrungen zu erhohen, kann das
schrieben in: The H. J. Heinz Company (A), Harvard Busi- Ergebnis ein kontinuierliches Wachstum und ho-
ness School Case Services No.569-011. Spătere Ănderungen
here Rentabilităt sein. Wir brauchen wohl kaum
des Marketing-Programms fUr Ketchup sind beschrieben
in: o. V.: H. J. Heinz Company: Plastic Bottle Ketchup (A), daraufhinzuweisen, daB dies die Idealkombination
in: Harvard Business School Case Services No. 586-035. ist!

156
Marktfuhrer mit hohen Marktanteilen leiden am ehesten
unter Marktanteilsverlusten

Marktanteil des Prozentsatz derer,


MarktfOhrers die Marktanteile
veri oren
Unter20% 16
20-29% 24
30-39% 34
40-49% 41
OberSO% 46
Alle MarktfOhrer 31

Abb.9-2

Grenzen der Marktfiihrerschaft ftihrer viei eher Marktanteile verlieren als kleinere
Konkurrenten. Besonders Marktfiihrer mit sehr
Zweifellos wtirde wohl nahezu jeder Manager einer grol3en Marktanteilen mtissen eine solche Erosion
marktfiihrenden Gesehăftseinheit deren Marktan- hinnehmen (vgl. Abbildung 9-2). 8
teil geme erhohen, es gibt jedoch in der Regel be-
stimmte Grenzen fiir ein solches Wachstum. Eine
dieser Grenzen, in den USA und einigen anderen
Warum verlieren Marktfiihrer
Lăndem, sind gesetzliche Rahmenbedingungen:
Marktanteile?
Die amerikanischen und deutschen Kartell-Gesetze Marktftihrer haben, wie bereits angemerkt, in be-
wurden erlassen, um zu hohe Marktmacht zu ver- zug auf Produktqualitât, Kosten und Unterneh-
hindem und haben schon hăufig dafiir gesorgt, dall mensruf, normalerweise entscheidende Vorteile ge-
viele Untemehmen ihre Marktanteile nicht erhoh- gentiber ihren Konkurrenten. Warum mtissen viele
ten. 7 Heute scheinen kartellrechtliche Bedenken Marktftihrer angesichts solcher Vorteile hâufig mit
den Marktfiihrem offensichtlich weniger auszuma- ansehen, wie ihre Positionen schwinden? Dall der
ehen als dies in der Vergangenheit der FalI war. So Marktanteil eines Marktftihrers mit der Zeit ab-
kommt es, dal3 insbesondere auf reifen Mărkten nimmt, ist moglicherweise bis zu einem gewissen
oder in Industrien, die durch Importwettbewerb be- Grad unvermeidbar und in vielerlei Hinsicht gar
droht sind, ein Wachstum tiber Akquisitionen ftir wtinschenswert. SchlieIllich sind es gerade Markt-
Marktfiihrer zunehmend profitabel und attraktiv ftihrer, die von ihren Konkurrenten nachgeahmt
sein kann. oder angegriffen werden. Dartiber hinaus werden
Eine zweite und weitaus bedenklichere Beschrăn­ die Kundenwtinsche und -bedtirfnisse mit wachsen-
kung von Marktftihreranteilen ist das hier als "Ero- dem und sich entwickelndem Markt immer viel-
sionssyndrom" bezeichnete Phânomen, dal3 Markt- schichtiger. So wollen einige unter ihnen vollen Ser-
vice, andere wenig oder gar keinen Service; einige
7 Paul Bloom und Philip Kotler glauben, da13 es einen opti-
haben Sonderwtinsche, andere wiederum nicht. Sel-
malen Marktanteil fiir den Marktfiihrer gibt, der, u. a. we- ten kann ein einzelner Anbieter sâmtliche der ge-
gen Kartellgesetzen, gewohnlich unter dem moglichen Ma- wtinschten Kombinationen von Produkttypen,
ximalanteil liegt. Siehe: Strategies for High Market Share Dienstleistungen und Preisen gewăhrleisten.
Companies, in: Harvard Business Review, November-
Ober die sogenannte "nattirliche Erosion" hinaus
Dezember 1975, S.63-72.
8 Vgl. Buzzell, Robert D.: Are There Natural Market Structu- verzeichnen Marktfiihrer gelegentlich Marktan-
res? in: Journal of Marketing, 45, Winter 1981, S.42-51. teilsverluste, die (im nachhinein) hătten vermieden
157
werden konnen. Ein weitverbreiteter Grund dafiir Beispiele fur eine solche Art von Marketinglethar-
liegt in der Angst vor Produktkannibalisierung gie lassen sich leicht finden. Betrachten wir nur ein-
durch eigene neue Produkte. Dies war offensichtlich mal zwei von diesen Beispielen:
auch Ende der 70er Jahre bei der Sterling Drug
Company, die Bayer-Aspirin herstellt, der Fall. Wrigley, lange Zeit der fiihrende Hersteller in der
Kaugummibranche, verharrte von Mitte der
Viele Jahre hindurch war Bayer auf dem ame- 60er Jahre bis 1975 nahezu regungslos, wăhrend
rikanischen Markt die fiihrende Marke bei die Konkurrenz eine Reihe neuer zuckerfreier
Schmerzmitteln. 1975 begann Johnson & Kaugummi und sogenannter "soft bubble gum"-
Johnson mit einem groBangelegten Werbefeld- Produkte auf den Markt brachte. Von Wrigleys
zug fur 1Ylenol, einem nicht auf Aspirinbasis Produkten war das letzte bereits im Jahre 1914
beruhenden Schmerzmittel. Sterling brachte eingefiihrt worden. Ende der 70er Jahre war
ein ăhnliches Prăparat in Dbersee heraus, zo- Wrigleys Marktanteil auf ungefăhr 33 % gesun-
gerte jedoch mit der Einfiihrung auf dem US- ken, wăhrend American Chicle stark gewachsen
amerikanischen Markt, da es dem Bayer Ab- war und Wrigley nun die Filhrungsposition strei-
satz hătte schaden konnen. Erst 1983, als Pră­ tig machte.
parate ohne Aspirin bereits 40 % des Schmerz- American LaFrance, Hersteller von LOschzil-
mittelmarktes ausmachten, trat Sterling in of- gen, " ... dominierte frilher auf dem von ihm be-
fene Konkurrenz zu Tylenol und fiihrte die dienten Markt wie kaum ein Unternehmen vor
Marke Padanol ein. Zu diesem Zeitpunkt war ihm!'11 Das Unternehmen muBte jedoch 1985
der Marktanteil von Bayer Aspirin am gesam- schlieBen. Es war dem Wettbewerb mit robusten
ten Schmerzmittelmarkt bereits auf nur 8 % und zuverlăssigen Produkten zum Opfer gefal-
gefallen. 9 len, die das damals 11 Jahre alte Unternehmen
Emergency One mit einer aggressiven Marke-
Im Extremfall spiegelt die zogernde Haltung eines tingstrategie auf den Markt brachte. American
Marktfuhrers das wider, was Thomas Bonoma als LaFrance war nicht in der Lage, Konzept, Werk-
"Marketinglethargie" bezeichnet hat. Bonoma stellt stoffe (Aluminium gegenilber Stahl) oder auch
die Behauptung auf, daB Fertigungsmethoden zu ăndern und fand sich
schlieBlich in einer aussichtslosen Position wie-
"ein Unternehmen, das geradezu in seinen der.
Marketingerfolg vernarrt ist, ... einen Wechsel
nur sehr schwer vollziehen kann. Eine Markt- Man ist schnell versucht, Beispiele fiir Marktlethar-
strategie, die noch aus einer Position der Stărke gie wie diese schlicht als grobes MiBmanagement
heraus beschlossen wurde, kann den Status ei- abzutun, das auf die zu konservative Fuhrung eines
nes Dogmas einnehmen!' 10 Familienunternehmens oder auf die fixe Idee einer
gut verdienenden Muttergesellschaft zurilckgeht.
9 Ein Kommentar zu Sterlings verspateter Antwort zu Tyle-
noi findet sich im Wall Street Journal vom 7.1.1983, S.5.
Wir glauben jedoch, daB es sich hier um ein tiefer
Schatzungen ftir die Marktanteile des Jahres 1985 stam- liegendes, vielschichtigeres Problem handelt. Selbst
men aus Advertising Age vom 14. September 1986, S.l18 Procter&Gamble, allgemein fiir sein perfektes Mar-
und S.l56. keting anerkannt, ist nicht unverletzbar. Zu Beginn
10 Vgl. Bonoma, Thomas V.: Marketing Success Can Breed
dieses Kapitels haben wir Michael Porters Lobprei-
Marketing Inertia, in: Harvard Business Review,
September-Oktober 1981, S. 117. sung des Wegwerfwindelgeschăftes von P&G zitiert.
11 Basiert auf: o. V.: The Limits of Tradition, in: Forbes vom Der 70%ige Marktanteil, den P&G 1980 aufwies,
20. Mai 1985, S.l12 und S.l15. schien "durch entscheidende Markteintrittsbarrie-
12 Porter, Michae1 E.: Strategic Interaction: Some Lessons ren gut geschiltzt" zu sein. 12 Dessen ungeachtet
from Industry Histories for Theory and Antitrust Policy,
in: Robert B. Lamb (Hrsg.): Competitive Strategic Mana-
brachte 1978-79 Kimberley-Clark einen neuen Win-
gement, Englewood Cliffs 1984, S.436. deltyp mit wieder verschlieBbaren Klebestreifen auf

158
den Markt. Im ersten Halbjahr 1985 war P&Gs Produkte und Steigerung der Marketingaufwen-
Marktanteil (zusammengesetzt aus zwei Marken: dungen. Die Abbildung 9-3 zeigt, wie erfolgreiche
Pampers und Luvs) aufwenig mehr als 50070 gesun- Marktfolger auf einem Markt im Vergleich zu jenen
ken und Kimberley-Clark hatte einen Marktanteil agieren, deren Marktanteil stagnierte oder gar
von 32 0J0 erreicht. In Advertising Age wurden Bran- schrumpfte. 14 Marktfolger mit Marktanteilsgewin-
chenanalysen zitiert, in denen man P&G's Erfah- nen verbesserten in der Regel ihre Qualităt, hiel ten
rung als "ein bedeutendes Beispiel fUr Marketing- die Einfiihrungsrate neuer Produkte konstant oder
Fehlkalkulation" bezeichnete. 13 Die Moral dieser steigerten sie und erhohten alle Arten von Marke-
Geschichte ist unserer Meinung nach, daB es so et- tingaufwendungen schneller als der Markt wuchs.
was wie eine dauerhafte MarktfUhrerposition nicht (Die in Abbildung 9-3 angegebenen prozentualen
gibt. Selbst die erfolgreichsten und von den besten Verănderungen sind Unterschiede zwischen Verăn­
Managern gefUhrten Geschăftseinheiten miissen derungen der Ausgaben und der Marktwachstums-
bereit sein, irgendwann ihre Technologie zu ăndern, rate. So wiirde z. B. eine Geschăftseinheit, die ihre
ihre Produkte zu modifizieren und ihre Marketing- AuBendienstkosten um 10 % auf einem um 6 0J0 ge-
ansătze einem verănderten Wettbewerb und neuen wachsenen Markt erhoht, mit einer relativen Verăn­
Kundenwiinschen anzupassen. derungsrate in Hohe von 4 0J0 bei den Ausgaben in
der Tabelle auftauchen.
Die Abbildung 9-3 zeigt ebenfalls, daB Geschăfts­
Wachstumsstrategien fUr einheiten, die eine Marktanteilssteigerung verzeich-
Wettbewerber mit kleinem Marktanteil neten, in der Regel ihre Preise im Vergleich zur Kon-
kurrenz nicht senkten. Tatsăchlich sind bei siimtli-
Die Angreifbarkeit einer MarktfUhrerposition zeigt chen PIMS-Geschăftseinheiten Verănderungen der
einen Weg, wie kleinere Konkurrenten oft Marktan- relativen Preise der Hauptkonkurrenten sehr selten
teile gewinnen konnen: Durch Innovationen in ge- zu finden. Der Preis wird zwar als Wettbewerbs-
nau den Bereichen, in denen die MarktfUhrer sich waffe verwendet, wie in der jiingster Zeit nicht nur
am wenigsten engagieren oder zu hohe Kosten er- das Beispiel der Halbleiterbranche gezeigt hat. In
warten wiirden. den meisten Mărkten werden jedoch Preisverănde­
Allgemeiner ausgedriickt, verbessern die kleine- rungen eines Wettbewerbers gleich durch Reaktio-
ren Wettbewerber in der Regel ihre Marktpositionen nen der Konkurrenten ausgeglichen, so daB die rela-
mittels einer Kombination aus Produkt- oder Ser- tiven Preise in der Regel unverăndert bleiben.
vicequalitătsverbesserungen, Einfiihrung neuer Ob nun ein Marktfolger versuchen sollte, durch
Marktanteilsgewinne zu wachsen, hăngt natiirlich
davon ab, wieviel es ihn kosten wiirde, diesen An-
teilsgewinn zu erzielen. 1s Nach vorherrschender
13 Kimberly-Clark's Herausforderung von P&G wird be- Meinung sonte ein Manager, der die Marktanteile
schrieben in Advertising Age vom 29. Juli 1985, S.1 und seiner Geschăftseinheit steigern will, bereit sein, zu-
S.50. mindest kurzfristig dafiir einen bestimmten Preis zu
14 Ein statistisches Modell der Marktanteilsveranderungen
wird erlautert in Buzzell, Robert D. und Wiersema, Frede- zahlen. Schlimmstenfalls kann bei dem kostspieli-
rick D.: Modelling Changes in Market Share: A Cross- gen Versuch, die Konkurrenz aus dem Felde zu
Sectional Analysis, in: Strategic Management Journal, schlagen, auch einmal der SchuB nach hinten losge-
Bd.2, 1981, S.27-42. Siehe auch von den gleichen Autoren: hen, was, wie wir bereits beschrieben haben, Ya-
Successful Share-Building Strategies, in: Harvard Busi-
ness Review, Januar-Februar 1981, S.27-42.
maha passierte als es Honda herausfordern wollte.
15 Vgl. Hamermesh, Richard G., Anderson, M. J. Jr. und Die Kosten fUr einen Marktanteilsgewinn sind oft
Harris, J. E.: Strategies for Low Market Share Businesses, hoch, allerdings verbessern die meisten Geschăfts­
in: Harvard Business Review, Mai-Juni 1978, S.95-102; und einheiten mit Marktanteilsverbesserungen gleich-
Carolyn Y. Woo und Arnold Cooper, The Surprising Case zeitig ihre Rentabilităt. Bei den PIMS-Geschăfts­
for Low Market Share, in: Harvard Business Review,
November-Dezember 1982, S.106-113. einheiten, die die groBten jăhrlichen Zunahmen ver-

159
Strategische Verinderungen bel Marktfolgern, die Marktanteile verloren,
gehalten oder erhoht haben

Marktanteilsverânderung

Strategische Verânderungen verloren gehalten erhOht

Relative Produktqualitât -0,6 +0,6 +1,8


Umsatzanteil neuer Produkte -0,5 +0,1 +0,1
Preis im Verhâltnis zu den Hauptkonkurrenten +0,2% +0,2% +0,3%
Marketingausgaben (marktwachstumsberichtigt)
AuBendienst -8% ±O +9%
Werbung
- Konsumgater -9% +1% +13%
- Industriegater -14 -6 -1
Verkaufsforderung
- Konsumgater - 5 +5 +13
- Industriegater -10 -1 + 7

Abb.9-3

zeichneten, erhohte sich der ROI um durchschnitt- Marktfolgerstrategien


lich 4 Prozentpunkte. Demgegeniiber verzeichneten fur hohere Rentabilităt
die SGEs mit den hochsten Anteilsverlusten einen
durchschnittlichen ROI-Riickgang von ca. 4 Pro- Wie wir bereits im fiinften Kapitel erwăhnten, ha-
zentpunkten. ben einige Kritiker an friiheren Publikationen zu
Warum steigen oder fallen Marktanteil und ROI PIMS angemerkt, in ihnen wăre die Bedeutung ei-
fOr gewOhnlich zusammen? In vielen Făllen, weil nes angemessenen Marktanteils iibertrieben darge-
sich die Wettbewerbsposition einer Geschăftsein­ stellt. Neben anderen haben Richard Hamermesh
heit aufgrund von Fehlern oder Lethargie der Kon- und Carolyn Woo darauf hingewiesen, da/3 einige
kurrenten verbessert. Die relative Qualităt von A Wettbewerber mit einem geringen Marktanteil ău­
steigt eben, weil sich die Qualităt von B verschlech- /3erst hohe Gewinne verzeichnen. 16 Es besteht kein
tert hat. Eine andere Erklărung liegt vielleicht auch Zweifel dariiber, da/3 solche Fălle existieren. Wir ha-
in der Beobachtung, da/3 ein Aufstiegs- oder Ab- ben uns jedoch bemiiht klarzustellen, da/3 die Tatsa-
stiegstrend beim Marktanteil in der Regel mehrere che, da/3 eine Minderheit kleiner Wettbewerber hohe
Jahre lang anhălt. Eine Marktposition entsteht also Ertrăge erzielt, nicht bedeutet, da/3 rational ent-
auch als Folge einer inneren Antriebskraft. Aus die- scheidende Manager, falls sie die Wahl hătten, eine
sem Grunde gehen viele Zu- oder Abnahmen auf Geschăftseinheit mit einem geringen Marktanteil
Ma/3nahmen der Vergangenheit zuriick - die ge- einer mit einem hohen Marktanteil vorziehen wiir-
ringe oder gar keine laufenden Kosten verursachen. den.
Wie konnen kleinere Wettbewerber ihre Rentabi-
lităt maximieren oder zumindest angemessen hohe
Ertrăge erzielen? Eine Antwort darauf hei/3t, wie
gerade vorgeschlagen, sich stărker auf sămtliche an-
16 Die Nischenstrategie ist eine der drei sogenannten Basis-
deren erfolgversprechenden Strategiedimensionen
strategien von Michael Porter. Vgl.: seine Competitive zu konzentrieren. Die Abbildung 9-4 erlăutert die-
Strategy, New York 1980, Kapitel 2. sen Aspekt. Sie zeigt, wie der ROI durch Produk-

160
Wirkung von Qualităt, Anlagevermogensintensităt und Produktivităt
auf den ROI: Vergleich Marktfuhrer - Marktfolger

Durchschnittlicher ROI

Marktfiihrer Marktfolger

Nr.4
EinfluBfaktoren auf den ROI Nr. 1 Nr. 2 oder 3 oder niedriger

Produktl Dienstleistungsqualităt
- Niedrig 23 17 10
- Durchschnittlich 28 20 14
- Hoch 38 25 18
Anlagevermogensintensităt
- Niedrig 39 23 14
- Durchschnittlich 31 20 16
- Hoch 23 16 8
Arbeitsproduktivităt
- Niedrig 25 17 10
- Durchschnittlich 30 20 13
- Hoch 38 21 16
Anm.: Bei Anlageverm6gensintensitât bedeutet "niedrig" weniger als $0, 1 des Nettobuchwertes pro $1 der
Kapazitât, "durchschnittlich" $0,1 bis $0,2 und "hoch" Ober $0,2. Bei Produktivitât bedeutet "niedrig"
weniger als $25.000, "durchschnittlich" zwischen $25.000 und $35.000 und .hoch" Ober $35.000.
Abb.9-4

Wie beeinflussen einige Gewinneinflu6gro6en den ROI


von Marktfuhrern und Marktfolgern?

Durchschnittlicher ROI

Marktfiihrer Marktfolger

Nr. 4
EinfluBfaktoren auf den ROI Nr.1 Nr.2oder3 oder niedriger
Umsatzanteil neuer Produkte
- Unter 1 % 31 20 13
- 1 % - 5% 31 21 17
- iiber 5% 32 17 9
F & E-Aufwendungen (in % des Umsatzes)
- Unter 1 % 29 21 13
- 1% - 5% 34 19 14
- iiber 5% 28 14 1
Marketingkosten (in % des Umsatzes)
- Unter 5% 29 20 15
- 5%-12% 33 20 14
- Ober 12% 32 17 7
Inflationsrate
- Unter 5% 33 20 11
- 5%-12% 31 19 11
- iiber 12% 30 20 16
Anm.: FOr einen vollstândigeren statistischen Vergleich siehe Abbildungen im Anhang B.
Abb.9-5

161
tions- und Dienstleistungsqualităt, Anlagevermo- da sie hochkorrelieren - vgl. Abbildung 8-3,
gensintensitat und Arbeitsproduktivităt beeinfluJ3t Seite 238/239). Die Rentabilitătseinbul3e, die
wird; angegeben sind Werte fOr Marktfolger im Ver- eine Geschăftseinheit fUr Produktinnovationen
gleich zu MarktfOhrern. (Ein ausfOhrlicher Ver- zu tragen hat, ist besonders bei viert- oder niedri-
gleich von GewinneinfluJ3groJ3en bei MarktfOhrern ger plazierten Geschăftseinheiten sehr hoch.
gegenUber Marktfolgern findet sich in Abbildung Auf der anderen Seite wird die Rentabilităt von
8-7, Seite 243). Jeder der in Abbildung 9-4 aufge- MarktfOhrern durch Neuproduktaktivităten
fOhrten Faktoren hat einen starken Einflul3 auf den oder F&E-Aufwendungen Uberhaupt nicht be-
ROI des MarktfOhrers und seines Marktfolgers. Der eintrăchtigt.
Unterschied zwischen diesen beiden Gruppen liegt Hohe Marketingaufwendungen drUcken den
darin, daJ3 MarktfOhrer selbst dann angemessene ROI von Marktfolgern, jedoch nicht von Markt-
oder gar gute Ertragsraten erwirtschaften konnen, fOhrern.
wenn sie nur durchschnittliche Qualităt, hohe Kapi- Marktfolger auf den unteren Marktanteilsrăn­
talintensităt oder niedrige Arbeitsproduktivităt gen profitieren von einer hohen Inflation der
aufweisen. Verkaufspreise. Bei Erst-, Zweit- und Drittpla-
DemgegenUber konnen Marktfolger - insbeson- zierten hat die Inflation keinerlei Wirkung auf
dere solche, die nur den vierten oder einen niedrige- den ROI.
ren Rang einnehmen - nur dann befriedigende Er-
trăge erwirtschaften, wenn sie auf einer oder gar Einige zusătzliche, weniger bedeutsame Unter-
mehreren dieser SchlUsseldimensionen gut ab- schiede zwischen MarktfOhrern und Marktfolgern
schneiden. Anderenfalls ist es sehr wahrscheinlich, sollte man noch anfOhren:
daJ3 ihre Rentabilităt unter ihren Kapitalkosten
bleibt. In der Regel verzeichnen Marktfolger bessere
Zwar beeinflussen viele der grol3eren Hauptge- Ergebnisse in Mărkten oder Marktsegmenten, in
winndeterminanten Marktfolger und MarktfOhrer denen Dienstleistungen fOr die Verbraucher eine
gleichermaJ3en, doch gibt es auch solche Einflul3- groJ3e Bedeutung haben. Zweifellos spiegelt sich
faktoren, die auf ganz andere Weise wirken, und hier die Tatsache wider, daB Marktfolger bei zu-
zwar je nach Wettbewerbsposition einer Geschafts- sătzlichen Dienstleistungen geringere Kosten-
einheit. Wir haben bereits im achten Kapitel er- nachteile haben als beim eigentlichen Basispro-
wăhnt, dal3 ein hoher Grad an RUckwărtsintegra­ dukt.
tion in der Regel die Rentabilităt von Geschăftsein­
heiten mit hohem Marktanteil steigert, die Rentabi- Hohe Preise zu verlangen, ist eine besonders ge-
lităt ihrer Konkurrenten mit einem geringen Markt- făhrliche Strategie fOr Wettbewerber mit gerin-
anteil jedoch negativ beeinfluJ3t. In Abbildung 9-5 gem Marktanteil. FUr Geschăftseinheiten mit ei-
fUhren wir noch weitere Marktcharakteristika und nem im Vergleich zum MarktfOhrer weniger als
Strategiedimensionen auf, die sich auf MarktfOhrer halb so groJ3en Marktanteil und mit unterschied-
und Marktfolger unterschiedlich auswirken. lichen Kombinationen von Preis und Qualităt
Die Informationen in dieser Abbildung sagen fol- ergibt sich der in Abbildung 9-6 aufgefOhrte
gendes aus: durchschnittlicher ROI.

Bei Marktfolgern wirkt sich ein hohes MaJ3 an Im Gegensatz dazu war die Rentabilităt fOr Markt-
Produktinnovationen negativ auf die gegenwăr­ fOhrer in der Regel hoher bei Premiumpreisen als
tige Rentabilităt aus, wobei der Innovationsgrad bei Durchschnittspreisen. Es ist anzunehmen, daJ3
entweder am Verhăltnis Neuproduktumsatz allein der Ruf einer marktfOhrenden Geschăftsein­
zum Gesamtumsatz oder als F&E-Kosten gemes- heit oder die hohere Sicherheit bei einem Kauf von
sen wird. (Die Effekte dieser beiden Aspekte von einem fOhrenden Anbieter schon ausreichen, um ei-
Innovation lassen sich nicht eindeutig trennen, nen Premiumpreis zu rechtfertigen.
162
Preis-' Qualitătskombination und Rentabilităt

Preis (relativ zur Konkurrenz)


Produktl Dienstleistungs- mindestens 2 % ungefăhr mindestens 5 %
Qualităt niedriger gleich haher
Niedrig 11 12 8
Durchschnittlich 13 16 13
Hoch 15 20 16

Abb.9-6

Wir sollten darauf hinweisen, daB emlge der Geschăftseinheit "Eintrittsbarrieren" fur dieses
MaBnahmen, die die gegenwărtige Rentabilităt der Segment entwickeln - etwa so wie ein MarktfUhrer
meisten Marktfolger gefăhrden (mehr Neuprodukt- fUr einen breiteren Markt. 17 (Wenn die Unter-
einfUhrungen und hohere Marketingaufwendun- schiede zwischen einem Segment und dem restli-
gen) genau die MaBnahmen sind, die normalerweise chen Markt sehr groB sind, so sollte es besser als ein
erforderlich sind, um den Marktanteil zu steigern separater "Markt" betrachtet werden. In einem sol-
(vgl. Abbildung 9-3). Das bedeutet, daB Marktfol- chen Fall kann die Geschăftseinheit mit geringem
ger hăufig zwischen dem Erwirtschaften von ange- Marktanteil sogar zum MarktfUhrer werden - das
messenen laufenden Gewinnen und dem Wachstum klassische Beispiel fur den "groBen Fisch im kleinen
uber Marktanteilssteigerung abwăgen mussen. Teich".)
MarktfUhrer sind eher in der Lage zu wachsen, ohne Es gibt zahlreiche Beispiele, die man fUr Nischen-
ăhnliche Kompromisse einzugehen. strategien anfUhren konnte. Savin Business Machi-
nes, ein Unternehmen, das mit dem japanischen
Unternehmen Ricoh zusammenarbeitet, baute in
Nischenstrategien nur zwei Jahren eine $ 200 Millionen-Geschăfts­
einheit auf, indem es den Kunden einen einfachen,
Eine Strategie, die Geschăftseinheiten mit geringem preiswerten Kopierer mit recht guter Qualităt an-
Marktanteil immer wieder geraten wird, heiBt, sich bOt. 18 Zu dem Zeitpunkt, als Savin in den Markt
auf ein oder mehrere durch bestimmte Produkt- eindrang, bot Xerox vor allem groBe, teure Maschi-
und/oder Kundentypen definierte Segmente des nen fUr zentrale Kopiereinrichtungen an. Das Savin-
Marktes zu konzentrieren. Danach mussen die Ge- Modell bot die Moglichkeit dezentralisierter Ko-
schăftseinheiten spezielle Făhigkeiten und Ressour- piereinrichtungen (mehrere Kopierer uber ein Buro
cen entwickeln, die den Bedurfnissen des jeweiligen verteilt) mit hoher Nutzerfreundlichkeit. Dieser An-
Marktes gerecht werden. Wenn ein solches Segment satz erwies sich als so erfolgreich, daB Savin 1978
laufend spezielle Anforderungen stellt, so kann ei ne der groBte Lieferant fur Kleinkopierer auf dem
Markt war. In dem Jahr betrug der Gewinn des Un-
ternehmens 64070 des Eigenkapitals!
17 Savins Strategie wird diskutiert von Buaron, Roberto: Manchmal ergeben sich Moglichkeiten fUr Ni-
How to Win the Market-Share Game? Try Changing the
Rules, in: Management Review, Januar 1981, S.8-17.
schenstrategien daraus, daB sich ein Markt in seiner
18 Basierend auf Toni Mack: Pizza Power, in: Forbes vom 23. Gesamtheit zunehmend auf immer weniger Anbie-
September 1985, S.106 ff. ter konzentriert und seine Produkte stărker standar-

163
disiert werden. In den 80er Jahren zeichnet sich eine ternehmensfOhrung von Pasquale entwickelte
solche Entwicklung in der amerikanischen Braue- eine ganz neue Geschăftsmethode: Verkauf
reibranche ab. Hier wird zwar ein stăndig wachsen- von frisch zubereiteten ungebackenen Pizzas
der Marktanteil an Bierumsatz durch einige wenige uber Delikatess-Abteilungen der Warenhăuser.
nationale Brauereien, die mit immer groBeren Anla- Das Unternehmen stellte die dazugehorigen
gen arbeiten, erzielt, doch sind gleichzeitig auch die Anlagen auf und fOhrte die Angestellten des
Kleinbrauereien durchaus erfolgreich. Diese Unter- Supermarktes in die richtige Bedienung und
nehmen brauen regionale Premium-Biere, z. B. die Zubereitung ein. Ende 1985 hatte Pasquale un-
Marken "Samuel Adams" in Neu England und gefăhr 5.000 Supermarktverkaufsstellen und
"Sierra Nevada" in Kalifornien. seinen Umsatz innerhalb von fOnf Jahren um
das Sechsfache erhoht. 19

Ein weiteres Beispiel fOr eine offensichtlich erfolg-


Neudefinitionsstrategien reiche Neudefinition einer Geschăftseinheitist Ho-
neywell im GroBrechnergeschăft. 20 Honeywell hatte
Manchmal konnen Marktfolger noch einen Schritt den Versuch unternommen, durch die Obernahme
weiter gehen und ihre Geschăftseinheiten neu defi- der Computergeschăfte von General Electric (1970)
nieren. Ein Beispiel hierfOr ist die Pasquale Food und Xerox (1976) zu einem starken Wettbewerber
Company aus Birmingham im US-Bundesstaat aufzusteigen. 1980 jedoch verzeichnete das Unter-
Alabama: nehmen nur einen Marktanteil von 3 070. Honeywell
zog sich daraufhin allmăhlich aus der Produktion
Pasquale, ursprunglich mit Sitz in Ohio, war zuruck und traf mit Groupe Bull und der NEC Cor-
eine Franchisekette von Pizzalokalen. Ais gro- poration Vereinbarungen, deren Gerăte in den Ver-
Bere Unternehmen wie Pizza Hut oder Godfa- einigten Staaten zu vermarkten. 1985 erwirtschaf-
ther's Pizza in den 70er Jahren rasch zu expan- tete der Computerbereich von Honeywell, der sich
dieren begannen, gingen Pasquales Gewinne groBtenteils in ein Verkaufsgeschăft fOr importierte
stark zurlick und die Franchise-Nehmer liefen Produkte verwandelt hatte, einen gesunden 10 070-
in Heerscharen zur Konkurrenz liber. Die Un- igen Betriebsgewinn bei $2 Milliarden Umsatz.

19 Vgl. Stavro, Barry: Strategic Withdrawal, in: Forbes vom


10. Februar 1986, S.34-35.

164
Zehntes Kapitel

Marktevolntioo nod Wettbewerbsstrategie


Im vierten Kapitel haben wir ausfOhrlich Markt- Modelle der Marktevolution
wachstumsraten erortert und gezeigt, wie der Erfolg
einer Geschăftseinheit durch die Charakteristika Bei einer Untersuchung der Entwicklungsverlaufe
des Marktes, in dem sie operiert, beeinfluBt wird. In verschiedener Mar kte oder Branchen fallen uns sehr
diesem Kapitel wollen wir diese Diskussion vertie- schnell einige Gemeinsamkeiten auf. Zu Anfang tre-
fen und untersuchen, wie sich die Marktevolution ten viele in ein Stadium ein, das durch sprunghafte
auf die Art des Wettbewerbs, die Unternehmens- Nachfrage sowie durch einen Trial-and-Error-
strategien und den Erfolg auswirkt. ProzeB bei Technologie, Produktdesign und Marke-
Da ein Markt im Laufe der Zeit unterschiedIiche ting gekennzeichnet ist. Geschaftseinheiten, die
Entwicklungsphasen durchlauft, verandern sich diese unberechenbare Zeit Oberleben, durchlaufen
auch viele seiner Charakteristika. Was einmal in ei- dann eine Phase raschen Wachstums, die spater in
nem Entwicklungsstadium ein auBerst attraktiver ein Stadium der Reife und relativer Stabilitat Ober-
Markt war, kann spater zu einer sehr unattraktiven geht. SchlieBlich folgt in vielen Fallen eine Phase
Arena werden - und umgekehrt. Folglich mOssen des Abschwungs, die plotzlich eintreten oder sich
Manager von Geschaftseinheiten ihre Gewinner- Ober einen gewissen Zeitraum entwickeln kann.
wartungen beim Durchlaufen der einzelnen Ent- Diese Phasen der Entwicklung entsprechen de-
wicklungsstadien des Marktes immer wieder modi- nen des bekannten "Produktlebenszyklus" (PLZ)-
fizieren. Auch die strategischen Optionen sowie die Modells. Zwar versteht man im allgemeinen unter
hieraus erzielbaren Resultate verlagern sich auf- dem Begriff "Lebenszyklus" einen Veranderungs-
grund der Krafte, die hinter einer Marktevolution prozeB speziell bei Produkten, doch wird der Le-
stehen. Veranderungen finden praktisch in allen Be- benszyklus auch als hilfreiches Modell fOr ganze
reichen des Wettbewerbs statt: Angefangen beim Markte und Branchen eingesetzt. I Nach Michael
Kaufverhalten der Kunden, Ober Anzahl und rela- Porter ist der Lebenszyklus "The grandfather of
tive Starke der Konkurrenten und Produktionsver- concepts for predicting the probable course of indu-
fahren bis hin zu Marketingmethoden. Einige Ma- stry evolution". 2
nager tragen aktiv zur HerbeifOhrung dieser Ănde­ Das Lebenszyklusmodell ist nicht nur fOr die
rungen bei. Andere passen sich ihnen mit Erfolg an Prognosen kOnftiger Markt- und Branchenentwick-
und wieder andere scheitern bei dem Versuch, den lungen verwendet worden, sondern war auch der
veranderten Anforderungen, die mit der Marktevo- Ausgangspunkt fOr "strategische Verhaltensemp-
lution einhergehen, gerecht zu werden. fehlungen". Viele Management-Berater und Auto-
ren entsprechender Bucher vertreten die Meinung,
daB sich zusammen mit den Marktveranderungen
auch die Strategie, die fOr eine Geschaftseinheit
oder Produktlinie gewahlt wird, weiter entwickeln
muB. In der Glanzzeit des "strategischen Manage-
1 Ein niitzlicher Oberblick iiber das Konzept des Produktle- ments" wahrend der 70er Jahre entwickelten einige
benszyklus (PLZ) wird von einer Aufsatzsammlung zu die-
sem Thema im Journal of Marketing, Bd.45, Herbst 1981,
Unternehmen formale Richtlinien fOr Wettbe-
gegeben. In einem dieser Artikel stelIt George S. Day die un- werbsstrategien, die sich zum Teil auf das PLZ-
terschiedlichen Sichtweisen der Frage des Aggregationsni- Modell stOtzten. So sahen z. B. die zu Beginn der
veaus bei Lebenszyklusmodellen vor. Verschiedene Autoren 70er Jahre herausgegebenen Richtlinien der Gene-
haben versucht, das PLZ-Modell auf bestimmte Markenar-
ral Foods Corporation bestimmte Ziele und Er-
tikel (z. B. Merit-Zigaretten), Produktsubkategorien (Ziga-
retten mit niedrigem Teergehalt), Produktkategorien (alle folgskennzahlen fOr das Management solcher Ge-
Zigaretten) und weit gefaBten Industrien (Automobilindu- schăftseinheiten vor, die marktfOhrende Produkte
strie) anzuwenden. In diesem Kapitel verwenden wir das mit voraussichtlichen realen Wachstumsraten von
PLZ-ModelI, um die Entwicklung von Mărkten, wie sie im 5 6,10 oder mehr herstellten. Wiederum andere Ziele
zweiten Kapitel definiert wurden, zu beschreiben.
2 Vgl. Porter, Michael: Competitive Strategy, New York 1980,
und Erfolgskennzahlen fanden Anwendung bei
Kapitel8. Produkten, deren erwartetes Wachstum unter 5 %

167
lag. Bei der ersten Gruppe war der Preis das Mittel, menserfolg im Laufe der Marktevolution. Wenn
um Mengenwachstum zu erzielen. Bei der zweiten Manager die typischen Wirkungsmuster verstehen,
Gruppe sollte die Preisgestaltung helfen, die Um- so wird ihnen dies wiederum helfen, entsprechende
satzrenditen zu halten. Ebenso war die "aggressive" Strategien zu entwickeln oder zu modifizieren, um
Entwicklung neuer Produkte fOr Kategorien mit ho- sich einer verănderten Situation anzupassen. In die-
hem Wachstum vorgesehen, wăhrend "Erweiterun- sem Kapitel verwenden wir die PIMS-Datenbank,
gen von Produktlinien" nur fOr Produktkategorien um zu zeigen, wie sich Mărkte entwickeln und um zu
mit niedrigem Wachstum in Frage kamen. 3 untersuchen, welche Implikationen sich durch diese
Trotz der hohen Akzeptanz des PLZ-Modells ist Verănderungen fOr das Management ergeben kOn-
es jedoch auch hăufig kritisiert worden. 4 Zu den nen. Es soll jedoch nicht die These aufgestellt wer-
wichtigsten Kritikpunkten gehOren: den, jeder kOnne blindlings eine Reihe von strategi-
schen Standardempfehlungen anwenden, die je
Die Dauer von Lebenszyklusphasen variiert je nach der persOnlich wahrgenommenen Phase der
nach Branche stark. So kOnnen einige Produkte Marktevolution zu wăhlen seien. Vielmehr sollten
sogar Phasen iiberspringen und z. B. direkt von Manager als Ausgangspunkt fOr die Analyse ihrer
der Wachstums- zur Abschwungsphase iiberge- spezifischen Situation neben den typischen Ent-
hen. wicklungsphasen eines Marktes auch andere Bezie-
Verănderungen in der Marktstruktur und im hungen zwischen Strategie und Erfolg, die in diesem
Wettbewerb folgen nicht in allen Mărkten dem- Buch erOrtert werden, miteinbeziehen.
selben Muster. Einige Branchen verzeichnen
heftige "Shake-Outs" in der Reifephase, andere
wiederum nicht. Reale Marktentwicklungsverliufe
Wenn Manager die strategischen Verhaltens-
empfehlungen, die fOr unterschiedliche Lebens- Die PIMS-Datenbank verwendet fOr den bedienten
zyklusphasen gelten sollen, kritiklos befolgen, Markt einer jeden Geschăftseinheit drei verschie-
so kOnnen diese Empfehlungen eine sich selbst dene Indikatoren der Entwicklungsphase: Das AI-
erfOllende Prophezeihung werden. So wird z. B. ter (wann wurden die jeweiligen Produkte oder
das Zuriickfahren von Neuproduktentwicklun- Dienstleistungen auf dem Markt eingefOhrt?), die
gen in der Reifephase eines Marktes garantieren, Wachstumsrate und die durch die Manager vorzu-
daB wenige oder gar keine Innovationen auf den nehmende Zuordnung zu einer der vier herkOmmli-
Markt kommen. chen PLZ-Phasen. (Zur Definition der vier im Date-
nerhebungsprozeB verwendeten Phasen siehe An-
Nach unserer Meinung spricht durchaus einiges fOr hang A, S. 217 ff. Da nur wenige Geschăftseinheiten
diese Kritikpunkte. In der Tat verlaufen Markt- oder angaben, sie operierten in der EinfOhrungsphase ei-
Branchenentwicklungen unterschiedlich und das nes Marktes, kOnnen wir diese Gruppe nicht ge-
Risiko einer sich selbst erfiillenden Prophezeihung trennt analysieren.) Wenn sich sămtliche Mărkte ge-
besteht tatsăchlich. Trotzdem gibt es nach unserem nau so entwickeln wiirden wie das PLZ-Modell dies
DafOrhalten doch einige gemeinsame Grundmuster vorsieht, so wiirden die drei Indikatoren praktisch
fOr Verănderungen bei Wettbewerb und Unterneh- iibereinstimmen. Dann hătten neuere Mărkte im-
mer hohe Wachstumsraten und wiirden immer der
3 Die Richtlinien von General Foods werden in einer Fallstu- "Einfiihrungs-" oder der ,~achstumsphase" usw.
die: General Foods Corporation: Dessert Toppings Strategy zugeordnet. Die einzige hierbei mOgliche Ausnahme
in: Cady, John F. und Buzzell, Robert D.: Strategic Marke- kOnnte darin liegen, daB aufgrund der Wirkung ma-
ting, Boston 1986, S.463-485 beschrieben. kroOkonomischer Konjunkturzyklen, Verknappun-
4 Vgl. z. B. Dhalla, Nariman K. und Yuspeh, Sonia: Forget the
gen oder anderer externer Faktoren innerhalb eines
Product Life Cycle Concept, in: Harvard Business Review,
Januar-Februar 1976, S.102-112, und Porter, Michael: Com- bestimmten Zeitraumes ein in einer Wachstums-
petitive Strategy, S.158-162. phase befindlicher Markt tatsăchlich nur ein niedri-

168
Marktalter, Produktlebenszyklusphase und reale Wachstumsraten

Produktel Dienstleistungen wurden


zuerst vermarktet
Lebenszyklusphase 1 vor 1930 1930- 1950- 19600der
reale Wachstumsrate 1949 1959 spăter

Prozentsatz der Mărkte in


- Wachstumsphase 6% 12% 29% 45%
- Reifephase 87 80 68 53
- Abschwungsphase 7 8 3 2
100% 100% 100% 100%

Anzahl der Geschăftseinheiten 567 796 478 456

Reale Wachstumsrate
- Durchschnitt 1,2% 2,4% 4,1% 8,1%
- 1/5 der Falle lagen darunter
- 1/5 der Falle lagen dariiber
-4,9
+7,5
-4,9
+9,5
- 4,1
+ 11,7
- 1,9
+ 18,5

Abb.IO-1

ges Wachstum aufweist oder daB ein reifer Markt Das Alter eines Marktes ist generell sowohi mit
stark wăchst. seiner PLZ-Phase als auch mit seiner Wachstums-
Thtsăchlich sind PLZ-Phasen, wie bereits im vier- rate verbunden. Doch auch hier gibt es zahireiche
ten Kapitei angemerkt, eng mit Marktwachstumsra- Ausnahmen. Abbildung 10-1 zeigt, wie Lebenszy-
ten verknupft, doch gibt es hier zahlreiche Ausnah- kIusphase und Wachstumsrate im Verhăltnis zum
men. Insbesondere bei den Mărkten, die ais "reif" Marktalter variieren. Man beachte, daB die meisten
eingestuft werden, variieren die realen Wachstums- alten Mărkte (vor 1930) zwar als reif oder gesattigt
raten fUr die angegebenen Vierjahres-Zeitrăume klassifiziert, einige jedoch noch ais wachsend ange-
sehr stark. So befand sich fast ein Funftei (19 0J0) die- sehen werden. Umgekehrt expandierten die meisten
ser Mărkte tatsachlich in der Abschwungsphase jungen Mărkte rasch, wăhrend sich einige tatsach-
(Abnahme um jăhrlich mindestens 5 1170), wăhrend lich schon in der Abschwungsphase befanden - zu-
ein Drittei (321170) im Wachsen begriffen war (um mindest in den vier Jahren, die durch die angegebe-
51170 oder mehr jăhrIich). nen Daten abgedeckt wurden.
Angesichts der unterschiedlichen EntwickIungen
kann kein System zur KIassifizierung von Mărkten
5 Thietart, R. A. und Vivas, R. verwendeten in einer mit
PIMS-Daten durchgeftihrten Analyse die PLZ-Phasen, wie anhand von "Evolutionsphasen" vollstandig befrie-
sie von den Managem angegeben worden waren, mit einer digen. 5 Der von uns hier angewandte Ansatz sieht
Ausnahme: sie gruppierten reife Mârkte, die mit einer Rate so aus: Wir iibemehmen, mit einer Abănderung, die
von 5 010 oder mehr abnahmen, in die Schrumpfungsphase Zuordnungen zu den PLZ-Phasen, die von Mana-
um. Siehe dazu ihren Aufsatz: An Empirical Investigation
of Success Strategies for Businesses Along the Product Life
gem der Geschiiftseinheiten vorgenommen wurden.
Cycle, in: Management Science, Bd.30, Dezember 1984, Die Geschăftseinheiten, die in reifen Markten ope-
S.l405-1423. Einen anderen Ansatz wăhlten Thorelli, Hans rieren, stellen uber 701170 der Datenbank; daher ha-
und Bumett, Stephen, die die Industriegtiter produzieren- ben wir sie in drei Gruppen unterteilt:
den PIMS-Geschâftseinheiten nach dem Marktalter analy-
sierten. Siehe dazu: The Nature of Product Life Cycles for
Industrial Goods Businesses, in: Journal of Marketing, Geschaftseinheiten mit "Wachstumsreife"
Bd.45, Herbst 1981, S.97-108. eingestuft ais reif, jedoch mit realen Markt-
169
Marktevolution und Marktstruktur

Entwicklungsphase
Marktstruktur Wachstum Wachstums· Stabile Reite· Abschwung
reite Reite abschwung
% der Mărkte mit
- Neueintritten 43 25 21 18 25
- Konkurrenzaustritten 21 14 17 19 23
Gemeinsamer Anteil der
- vier grOBten Wettbewerber 74 73 70 70 73
- Marklfiihreranteil 36 35 32 33 34
- Marktanteiisinstabilităt (Index) 5,7 4,4 3,7 3,7 3,8
- Durchschnittliche reale
Marktwachstumsrate 10,5 12,3 0,3 -10,5 - 1,7
Anzahl der SGEs (474) (534) (830) (327) (124)

Abb.IO-2

wachstumsraten von 5 % oder hoher (534 Marktevolution, Marktstruktur


SGEs). und Innovation
Geschăftseinheiten mit"stabiler Reijel< - klas-
sifiziert als reif, mit realen Marktwachstumsra- Abbildung 10-2 vergleicht einige Schliisselcharakte-
ten zwischen -5 % und + 5 % (830 SGEs). ristika von Marktstrukturen in verschiedenen Ent-
Geschăftseinheiten im"Reijeabschwungl< - die wicklungsphasen. Wie hier zu sehen ist, ziehen
eher reif als schrumpfend eingestuft werden, je- wachsende Markte eher neue Wettbewerber an als
doch in Markten operieren, die jahrlich um min- Markte spaterer Marktphasen. Dies reflektiert das
destens 5 % schrumpfen (327 SGES).6 alIgemein bekannte Phanomen des "Aufspringens
auf den fahrenden Zug", das in nahezu samtlichen
Diese drei Abstufungen von Reife wolIen wir nun Fallen mit der ersten Expansionsphase eines Mark-
miteinander sowie mit der Wachstums- und der Ab- tes einhergeht. Ein gutes Beispiel ist in diesem Zu-
schwungsphase der Marktevolution vergleichen. sammenhang der Bereich der MikrowelIen-
Tischgerate: Ende der 60er Jahre hatten nur die zu
Raytheon gehorende Amana, Litton und General
Electric Mikrowellenherde auf dem Markt. Der
Markt wuchs zwischen 1972 und 1977 stark und
Neueintritte waren die Folge. Ende der 70er Jahre
tummelten sich mehr als zwei Dutzend Konkurren-
6 In einer friiheren Studie zu Produktlebenszyklen in der ten auf dem Markt. Eine gleiche Zunahme haben in
Nahrungsmittelindustrie unterschied einer der Autoren die den letzten 20 Jahren die Farbfernsehgerătebranche,
Produktkategorien nach Wachstumsreife (zu diesem Zeit- die Fahrradbranche, Minicomputer, Personal Com-
punkt Peanutbutter) und Stabile Reife (z. B. Mehl). Siehe puter, Festplattenlaufwerke und viele andere
dazu Buzzell, Robert D.: Competitive Behaviour and Pro·
Mărkte verzeichnet.
duct Life Cyc1es, in: John S. Wright und Jac L. Goldstucker
(Hrsg.): New Ideas For Successful Marketing, Chicago, Die Rate der Neueintritte fălIt mit dem Ubergang
American Marketing Association, 1966, S.46·48. von der Wachstums- zur Wachstumsreifephase steil
170
Marktevolution und Produkt I Dienstleistungs-Innovation

Entwicklungsphase
Marktstruktur Wachstum Wachstums· Stabile Reite· Abschwung
reite Reite abschwung
Neuproduktabsatz (in % des Marktes) 10,2 5,4 3,5 3,7 2,8
F&E·Aufwendungen (in % d. Ums.) 3,1 2,0 1,7 1,7 1,2
Produkt-F&E (in % der Gesamt·F&E) 72% 67% 67% 70% 60%
Prozentsatz der Mărkte:
mit groBen technologischen Anderungen 49 27 18 21 23
in denen die Neuproduktentwicklung
zwei Jahre oder Iănger dauert
- IndustriegOter 51 43 43 42 28
- KonsumgOter 30 28 31 28 27

Anm.: Neue Produkte (solche, die wăhrend der letzten drei Jahre eingefOhrt wurden) sind nur fur die vier
groBten Wettbewerber, als Prozentsatz des Gesamtumsatzes der Geschăfteinheiten ausgewiesen.
(Im Durchschnitt machen die vier groBten Wettbewerber 72% des Gesamtmarktvolumens aus.)
F & E·Aufwendungen sind nur fOr die Geschăftseinheiten ausgewiesen, die dazu Angaben gemacht
haben.
Abb.IO-3

ab; ebenso die Rate der Austritte. In den Phasen des schlieBen auch die Rezessionsjahre 1974-75, ]979
Reifeabschwungs und des Abschwungs liegen Ein- und 1981 mit ein, konnen sie folglich keine zuverlăs­
und Austritte annahernd gleich und reflektieren da- sigen Iăngerfristigen Indikatoren fUr Wachstumsra-
mit eine gewisse Stabilitat in der Anzahl der Wettbe- ten sein.
werber. Die Tendenz zur Stabilitat im Verlauf der Die Abbildung 10-3 zeigt einen zweiten wichtigen
Marktevolution wird in Abbildung 10-2 auch durch Aspekt der Marktevolution, nămlich die Tendenz
den fallenden Index fUr Marktanteilsinstabilitat il- zuruckgehender Innovationen. Diese Tendenz zeigt
lustriert. (Dieser Index ist die Summe samtlicher sich am deutlichsten in den Zahlen fur den Neupro-
jahrlicher positiver und negativer Marktanteilsver- duktabsatz als Prozent der mengenmăBigen Ge-
ănderungen der vier groBten Wettbewerber inner- samtmarktgroBe. Die Innovationsintensităt făllt
halb eines Vierjahres-Zeitraums.) von mehr als 10 Ofo bei Mărkten im Wachstumssta-
Oberraschenderweise zeigt die Marktkonzentra- dium auf 3,5-3,7 Ofo in den letzten Reifephasen und
tion, die durch den gemeinsamen Marktanteil der schlieBlich auf weniger als 3 070 in der Abschwungs-
vier groBten Wettbewerber gemessen wird, in den phase.
einzelnen Entwicklungsphasen keinerlei klar er- Die niedrige Innovationsrate findet Bestătigung
kennbare Struktur. Wie bereits im neunten Kapitel in typischen F&E-Ausgaben, die von 3 070 im Wachs-
erortert, sinkt der Marktanteil des Marktfiihrers in tum auf 1,7-2070 wăhrend der Reifephase und
der Regel mit der Zeit, allerdings nur sehr langsam. schlieBlich auf 1,2070 in der Abschwungsphase sin-
Wie Abbildung 10-2 zeigt, wuchsen die Markte in ken. AuBerdem făllt mit fortschreitender Marktevo-
der Wachstumsreifephase im Durchschnitt jahrlich lution der Anteil an F&E-Aufwendungen fur Pro-
rascher als Markte in der Wachstumsphase. Ebenso duktinnovation gegenuber jenen fUr Prozej3innova-
verzeichneten im Reifeabschwung befindliche tion, die dadurch an Bedeutung gewinnen. Die Ver-
Markte im Durchschnitt eine hOhere Schrump- lagerung innerhalb der Ressourcenallokation fur
fungsrate als Mărkte in der Abschwungsphase. Da F&E bestatigt fruhere Forschungsergebnisse auf
diese Wachstums- bzw. Schrumpfungsraten fUr dem Gebiet der "ProzeBlebenszyklen" durch Utter-
ganz bestimmte Vierjahres-Zeitraume gelten, einige back und Abernathy. Ihnen zufolge resultiert die zu-

171
nehmende relative Bedeutung von ProzeB-F&E zu- Marktevolntion, Wettbewerb
mindest teilweise aus der groBeren Notwendigkeit in nnd Unternehmenserfolg
der Reifephase, die Produktivităt zu verbessern und
die Kosten zu senken. 7 Mit zunehmender Marktentwicklung sinkt in der
Die Wahrscheinlichkeit, daB entscheidende tech- Regel das AusmaB der Differenzierung zwischen
nologische Verănderungen in der Reife- oder Ab- den Wettbewerbern. Einige MeBgroBen fur Diffe-
schwungsphase eintreten, ist nur halb so groB wie in renzierung werden in Abbildung 10-4 vorgestelIt.
der Wachstumsphase (vgl. Abbildung 10-3). Man Die erste ist ein Index fUr Produkt/Dienstleistungs-
muB jedoch beachten, daB wichtige technologische Differenzierung, der wiedergibt, wie weit Produkte
Verănderungen in einem von vier der sich in der Ab- oder Dienstleistungen der PIMS-Geschăftseinhei­
schwungsphase befindlichen Mărkte stattfanden, ten jenen der Konkurrenz unter- oder uberlegen
was darauf hindeutet, daB man nie von einer Thch- sind. (Unser MaB fur relative Produkt- und Dienst-
nologiekonstanz ausgehen solIte. leistungsqualităt und -differenzierung wurde aus-
Ein letzter in Abbildung 10-3 aufgefUhrter Indi- fUhrlich im dritten und sechsten Kapitel erortert.)
kator fUr den Innovationsgrad ist der Marktanteil Gemessen an diesem Index ist die Differenzierung
der Mărkte, in denen der EntwicklungsprozeB fUr am groBten in wachsenden Mărkten, fălIt stetig
neue Produkte zwei Jahre oder Iănger dauert. Bei wăhrend der Reifephase und erreicht ihren Tiefst-
Herstellern von Konsumgutern bleibt die Zahl prak- punkt in der Abschwungsphase. Wie zu erwarten,
tisch in allen Marktentwicklungsphasen gleich (un- geht eine geringere Differenzierung von Produkten
gefăhr 30070). Bei Herstellern von Industriegutern und Dienstleistungen konkurrierender Anbieter
hingegen fălIt sie stark in der Reifephase und spăter normalerweise mit einer zunehmenden Anglei-
noch einmal in der Abschwungsphase. Wir interpre- chung der Preise einher. Dies schlăgt sich in niedri-
tieren dieses Phănomen als einen Hinweis auf das geren Indexwerten fUr Preisdifferenzierung in spă­
geringere Auftreten groBerer Produktinnovationen teren Lebenszyklusphasen nieder, wie Abbildung
im Verlauf der Marktevolution. In reifen Mărkten, 10-4 zeigt.
und ganz besonders in schrumpfenden Mărkten, Die drei zusătzlichen Indikatoren fUr Wettbe-
besteht Produktinnovation zunehmend in der Ver- werbsdifferenzierung aus Abbildung 10-4 sind vol-
besserung bestehender Produkte sowie in der Erwei- lig ubereinstimmend und zei gen ein Bild abnehmen-
terung von Produktlinien, deren Entwicklungszei- der Unterschiede zwischen den Marktrivalen. Diese
ten in der Regel relativ kurz sind. Sămtliche in Ab- Indikatoren geben den jeweiligen Prozentsatz der
bildung 10-3 aufgefuhrten Entwicklungstendenzen PIMS-Geschăftseinheiten in jeder Entwicklungs-
zeigen an, daB je mehr ein Markt reift, weniger In- phase an, die mit ihren Hauptkonkurrenten hin-
novationen, insbesondere weniger umwălzende In- sichtlich (1) Breite der Produktpalette, (2) Kunden-
novationen, eingefUhrt werden. Dies bedeutet je- struktur und (3) Kundenanzahl weitgehend uberein-
doch nicht, daB in reifen oder schrumpfenden stimmten. Jedes der ĂhnlichkeitsmaBe ist im
Mărkten eine Innovation keinen Erfolg verspricht Wachstumsstadium am kleinsten, steigt in den ver-
oder weniger rentabel ist. Thtsăchlich sieht es bei der schiedenen Reifephasen und erreicht sein Maxi-
Realităt so aus, daB gerade der Mangel an innovati- mum in der letzten Marktphase, der Abschwungs-
ven Moglichkeiten die tatsăchlich realisierte Inno- phase.
vation zu einer umso stărkeren Waffe im Wettbe- Die Thtsache, daB mit fortschreitender Marktevo-
werb werden IăBt. Auf diesen Punkt werden wir spă­ lution Wettbewerbsunterschiede zunehmend ver-
ter in diesem Kapitel noch einmal zuruckkommen. schwinden, ist das Ergebnis eine Reihe von durchge-
fuhrten WettbewerbsmaBnahmen und GegenmaB-
nahmen uber die Zeit und wahrscheinlich auch eine
Folge zunehmender Neudefinition bedienter
7 Utterback, James M. und Abernathy, William J.: A Dyna-
mic Model of Process and Product lnnovation, in: Omega, Mărkte. Zur Erlăuterung nachfolgend einige Bei-
Bd.3, 1975, S.631. spiele:

172
Angleichung der Wettbewerber im Verlauf der Marktevolution

Entwicklungsphase
Ma6e fur Wettbewerbsdifferenzierung Wachstum Wachstums- Stabile Reife- Abschwung
reife Reife abschwung
Produkt I Dienstieistungs-
differenzierung (Index) 51 43 42 40 32
Preisdifferenzierung (Index) 7,0 6,3 6,2 6,0 5,4
Prozentsatz der Mărkte, deren
Hauptwettbewerber haben:
- vergleichbare Breite der
Produktpalette 32 36 39 39 42
- dieselbe Kundenstruktur 58 60 63 58 69
- ăhnliche Anzahl der Kunden 30 34 36 38 50

Abb.IO-4

Wahrend der 60er und 70er Jahre waren Fast das Sortiment aufzunehmen. So fOgte Brown-
Food-Ketten stark differenziert, d. h. einige spe- Forman z. B. seiner Produktpalette Canadian
zialisierten sich auf Hamburger, andere auf Mist hinzu, Bolla and Cella importierte Weine
Hahnchen, MeeresfrOchte oder Pizza. Ais das und Korbel erweiterte seine seit langer Zeit be-
Marktwachstum nachlieB drangen die fOhren- kannten Bourbon Whiskey-Marken um Wein-
den Wettbewerber jeweils in das Terrain des an- brand. 8
deren ein, indem sie ihre Produktlinien erweiter-
ten. Heute, Mitte der 80er Jahre, existieren zwar Mit fortlaufender Marktevolution wird nicht nur
immer noch Unterschiede in der Gewichtung, der Wettbewerb scharfer; auch die Struktur der Ko-
doch ist mittlerweile der direkte, d. h. Produkt- sten und Rentabilităt verăndern sich. Die Abbildung
versus-Produkt-Wettbewerb sehr viei starker ge- 10-5 vergleicht Deckungsbeitrăge, Marketingko-
worden. sten, Rentabilităt und Cash-flow von Geschăftsein­
FrOher waren die meisten der groBeren amerika- heiten in verschiedenen Marktentwicklungsphasen.
nischen Spirituosenerzeuger als "Bourbon hou- Im Verlauf des Lebenszyklus făllt der Deckungs-
ses" oder "Scotch houses" bekannt. Sie konkur- beitrag, ebenso wie die Marketingkosten, Umsatz-
rierten nur indirekt Ober die jeweiligen BemO- renditen (ROS) und der ROI. Die einzige Ausnahme
hungen, den Konsum ihrer primaren Spirituo- ist ein Anstieg der Marketingkosten fOr KonsumgO-
sensorten zu steigern. In den 70er und 80er Jah- ter in der stabilen Reifephase. Vermutlich resultiert
ren veranlaBte die stagnierende bzw. schrump- dies aus den WerbefeldzOgen, die hăufig gefOhrt
fende Nachfrage nach hochprozentigen Spiritu- werden, wenn die groBen Konkurrenten auf einem
osen viele der groBen Unternehmen, ihre Markt zum ersten Mal erkennen, daB die Gesamt-
Produktlinien zu erweitern und auch Weine in nachfrage nicht mehr im bisherigen MaBe zu-
nimmt. In den 70er und 80er Jahren gab es z. B. ei-
nen starken Anstieg der Werbeausgaben fOr reife
8 Vgl. o. V.: This Is the House That Jack Built, in: Forbes vom Produktkategorien wie alkoholfreie Getranke und
25. Mai 1981, S.92 ff. Spirituosen.

173
Verănderungen bei Kosten- und Rentabilitătsstrukturen
in der Marktentwicklungsphase

Entwicklungsphase
Durchschnittswerte Wachstum Wachstums- Stabile Reite- Abschwung
reite Reite abschwung
Bruttospanne
(Deckungsbeitrag 1) 30,5% 26,2% 26,0% 23,8% 21,8%
Marketingausgaben:
- Konsumgiiter 14,1 11,5 13,2 11,2 10,9
- Industriegiiter 9,9 7,5 7,5 7,2 5,9
ROS 10,1 9,4 9,1 8,7 7,2
ROI 23,8 23,4 22,5 20,8 17,9
Cash-tlow
(in % des Investments) - 1,9 3,8 4,5 5,9 6,2

Abb.IO-5

Viele Autoren im Bereich der Marketing- und Un- flow (vgl. Abbildung 10-5). Dieses Phănomen ist
ternehmensstrategien haben bereits darauf hinge- darauf zuruckzufiihren, daB der Bedarf an Investi-
wiesen, daB uber mehrere aufeinanderfolgende Le- tionen in das Anlagevermogen mit abnehmendem
benszyklusphasen hinweg verminderte Umsatzren- Marktwachstum ebenfalls zuruckgeht. Folglich ver-
diten auf den zunehmenden Preiswettbewerb zu- bessert sich die Moglichkeit, in spăteren Marktpha-
ruckgehen. In der Computerbranche, in der die Pro- sen aus solchen Geschăftseinheiten vieI Kapital her-
duktlebenszyklen von kurzer Dauer sind, findet auszuziehen - vorausgesetzt naturlich, daB deren
eine solche Entwicklung immer wieder statt, in der Markt- und andere strategische Charakteristika
Regel in kurzen Zeitabstănden von nur wenigen Jah- gunstig sind.
ren. Dazu William Sahlman und Howard Stevenson
in einer Untersuchung uber die starke Expansion
der Festplattenlaufwerk-Branche zwischen 1977
und 1984: "In der Computerbranche zeigt sich im- Marktevolntioo, Strategie
mer wieder dieselbe Entwicklung: Vom Technolo- nod Reotabilităt
giewettbewerb zum Dienstleistungswettbewerb,
dann zum Preiswettbewerb~'9 Zwar zeigen nur we- Ein Punkt in der Strategiediskussion, der immer
nige andere Branchen die Entwicklung innerhalb ei- wieder auftaucht, ist die Notwendigkeit, die Strate-
nes solch kurzen Zeitraums, doch bewegen sich die gie im VerIauf der Marktevolution, insbesondere
meisten in der Regel in dieselbe Richtung. wăhrend der Ubergangsphasen von Wachstum zur
Wăhrend die Umsatzrenditen normalerweise mit Reife und von Reife zum Abschwung anzupassen.
der Marktevolution fallen, steigt der Netto-Cash- In einem Artikel in Fortune wurde z. B. davor ge-
warnt, daB
9 Sahlman, William A. und Stevenson, Howard H.: Capital
Market Myopia, in: Journal of Business Venturing, Bd.1,
"ein Unternehmen in einer schrumpfenden
Nr.1, 1985, S.25. Branche ... vollig anderen Spielregeln unter-
10 Fortune, 25. November 1985, S.47. worfen ist als in der Marktwachstumsphase."10

174
EinfluBfaktoren auf die Rentabilităt mit gleichbleibender Wirkung in den
meisten oder in sămtlichen Marktentwicklungsphasen

- Marktanteil ( + )
- Anlagevermogensintensităt (- )
- Grad der Kapazitătsauslastung ( + )
- Prozentsatz an gewerkschaftlich organisierten Arbeitnehmern ( - )
- Lagerbestand, in % des Umsatzes ( - )
- Typische AuftragsgroBe der Kunden (niedrig +, hoch -)
- Inflationsrate der Verkaufspreise ( + )
(Ausnahme: EinfluB nicht signifikant in stabiler Reifephase)

Abb.IO-6

Wie sollten strategische Planungen modifiziert wer- Einige Faktoren scheinen allerdings doch im Ver-
den, um sich den Marktverănderungen von einer lauf der Marktevolution ihre Bedeutung zu verăn­
Entwicklungsphase zur năchsten anzupassen? Die dern. Abbildung 10-7 zeigt einige von ihnen. So
Diskussion um Marktstrukturverănderungen, zu- scheint sich z. B. vertikale Integration am nachhal-
ruckgehende Innovationsraten, zunehmende Wett- tigsten in schrumpfenden Mărkten auf die Gewinne
bewerberangleichung und abnehmende Rentabilităt auszuwirken. Der Grund dafiir ist wahrscheinlich in
hat mogliche sinnvolle Verănderungen angedeutet. der relativen Stabilităt von Wettbewerb und Techno-
Speziell in den spăteren Phasen des Produktlebens- logie auf Mărkten in spăteren Entwicklungsstadien
zyklus sollten Manager hohere Marktanteilsstabili- zu suchen. Wie bereits im achten Kapitel ange-
tăt, weniger neue Produkte, verstărkten direkten merkt, fiihrt vertikale Integration aufgrund uner-
Wettbewerb und hohere Preissensitivităt der Kun- warteter Technologie- und Nachfrageverănderun­
den erwarten. Dies sind naturlich nur ganz generelle gen hăufig nicht zum Erfolg.
Tendenzen, die je nach Markt auch unterschiedlich Abbildung 10-7 reflektiert ebenso die zuneh-
sein konnen. mende Bedeutung von Arbeitsproduktivităt und
Durch die Analyse der Geschăftseinheiten in der allgemeiner ausgedriickt von Betriebsproduktivităt
PIMS-Datenbank ist es moglich die jeweilige Bezie- im Lauf der Marktevolution. Die erfolgreichsten
hung zwischen Rentabilităt und strategischen Geschăftseinheiten in schrumpfenden Mărkten
Schlusselfaktoren wăhrend jeder Entwicklungs- sind solche mit hoher Wertschopfung pro Arbeit-
phase des Marktes zu vergleichen. Wird der Markt- nehmer und jene mit relativ neuen und vermutlich
anteil z. B. mit fortlaufender Entwicklung des effizienteren Anlagen.
Marktes wichtiger oder unwichtiger? Fur die mei- Der EinfluB verstărkter Neuproduktaktivităten
sten der im zweiten Kapitel erorterten bedeutenden auf den Gewinn ist in wachsenden Mărkten eindeu-
EinfluBfaktoren muB die Antwort Nein lauten, tig negativ, in reifen und schrumpfenden Mărkten
denn ihre Auswirkungen auf die Rentabilităt sind in hingegen ohne jede Bedeutung. Wir haben bereits
sămtlichen Entwicklungphasen mehr oder weniger darauf hingewiesen, daB wahrscheinlich der Man-
gleichbleibend. Dies gilt fur alle in Abbildung 10-6 gel an neuen Produkten in spăteren Marktphasen
aufgefiihrten Faktoren. (Fur eine detaillierte stati- dazu fiihrt, daB die diejenigen Produkte, die tat-
stische Analyse siehe Abbildung B-9, S. 244. Der săchlich eingefuhrt werden, umso erfolgverspre-
EinfluB einiger dieser Faktoren auf den Gewinn va- chender sind. Geschăftseinheiten ohne neue Pro-
riiert leicht von Phase zu Phase; es ist jedoch keine dukte werden dann einen entscheidenden Nachteil
systematische Abweichung nachweisbar.) haben.

175
EinfluBfaktoren auf die RentablIItit mit abweichenden Auswirkungen
in unterschledlichen Marktentwlcklungsphasen

Durchschnittlicher ROI
EintluBtaktoren Wachstum Reite Abschwung
Vertlkale Integration
- Niedrig 27 23 15
- Durchschnittlich 20 20 16
- Hoch 24 24 28
Arbeitsproduktivitit
- Niedrig 18 18 14
- Durchschnittlich 25 21 11
- Hoch 28 26 26
Alter der Anlagen
- Niedrig 30 22 16
- Durchschnittlich 23 23 19
- Hoch 21 20 21
Umsatzanteil neuer Produkte
- Niedrig (unter 1 0/0) 27 22 14
- MăBig (1 -10%) 26 24 26
- Hoch (iiber 10%) 20 21 17

Anm.: Mărkte in den Phasen .Wachstumsreile", .Stabile Reile" und .Reileabschwung" sind in ei ner Grup-
pe zusammengelaBt, da die Ergebnisse weitgehend ubereinstimmen.
Abb.10-7

Harvesting Strategien Die Abbildung 10-8 zeigt einige der Unterschiede


zwischen "Cashverwendern" ("cash users") und
Haufig wird Managern, insbesondere jenen nicht "Casherzeugern" ("cash generators") unter den
marktfiihrender Geschaftseinheiten in reifen oder PIMS-Geschăftseinheiten auf, die in reifen oder
schrumpfenden Mărkten, geraten, eine Harvesting- schrumpfenden Markten operierten. Casherzeuger
oder Milking-Strategie anzuwenden, d. h. Gewinne haben in der Regel hOhere Deckungsbeitrăge, nie-
der Geschăftseinheiten abzuschOpfen und nicht drigere F&E- und Marketingausgaben, weniger
wieder in sie zu investieren. Dazu solIte die Unter- neue Produkte, geringere Forderungen und Lager-
nehmensftihrung: bestănde sowie altere Anlagen als Cashverwender.
Natiirlich verfolgten nicht unbedingt alle Casher-
Investitionen minimieren oder sogar Aktiva ab- zeuger Harvesting-Strategien, doch gibt das Ge-
bauen samtbild Aufschliisse dariiber, wie eine solche Stra-
sămtliche zur Disposition stehenden Kosten wie tegie ausgeftihrt werden kann.
F&E und Marketing reduzieren
Preise so weit wie mOglich anheben. II

Die Planung der


strategischen Neuorientierung

11 KotIer, Philip: Harvesting Strategies for Weak Products, In einer Reihe von Unternehmen bedienen sich Ma-
in: Business Horizons, August 1978, S.l5 ff. nager der in der Vergangenheit gesammelten Erfah-

176
Cashverwender versus Casherzeuger (reife und schrumpfende Mărkte)

In % des Umsatzes Cashverwender Casherzeuger


Bruttospanne (Deckungsbeitrag 1) 20,3 29,8
F&E-Kosten 2,0 1,6
Marketingkosten 12,9 12,3
Forderungen 15,1 13,6
Lagerbestand 22,2 17,3
Neue Produkte 8,9 4,9
Neue Betriebsanlagen 56,6 50,4
(Netto-Buchwert, % des Bruttobuchwertes)
Anzahl der SGEs (418) (824)

Anm.: "Cashverwender" hatten negative Cash-flows von mindestens 5% des Investments; "Casherzeu-
ger" hatten positive Cash-flows von 5% oder mehr.
Abb.IO-8

rungen, um auf Wettbewerbs- und Ergebnisverăn­ samt sich das Gesamtmarktwachstum. Der
derungen als Folge der Marktevolution vorbereitet Marktanteil der Konkurrenten stabilisiert sich,
zu sein. So erkennen z. B. die Planungsexperten bei Kapazitătserweiterungen "bleiben normaler-
E.1. Du Pont de Nemours and Company, daB ih- weise im Rahmen und sind den Marktanteilen
re chemischen Produkte normalerweise einen ,Wett- angemessen!'
bewerbslebenszyklus" durchlaufen. 12 Dieser Zyklus 4. Commodity-Wettbewerb: Von einem gewissen
hat, so wie sie ihn sehen, fOnf Phasen, und zwar Punkt an verkaufen sămtliche Anbieter prak-
nn: tisch identische Produkte und Dienstleistungen
und "Preisaufschlăge konnen nicht aufrechter-
1. Einziger Anbieter: Der erste Hersteller, der ein halten werden:'
Produkt einfOhrt, das keine direkte Konkurrenz 5_ Riickzug: Wenn schlieBlich das Branchenwachs-
hat, obwohl normalerweise Substitute verfOgbar turn endet, treten schwăchere Konkurrenten aus
sind. dem Markt. Stărkere Produzenten haben die
2. Eindringen des Wettbewerbs: Ein oder mehrere Wahl zwischen Austritt und dem Verbleiben im
Konkurrenten betreten den Markt, fast immer Markt, in der Hoffnung auf eine Verbesserung
mit niedrigeren Preisen. Der Pionier senkt seinen der Renditen. Vm das Gewinnpotential, insbe-
Preis, bălt jedoch im Verhăltnis zu den spăter sondere in der Marktaustrittsphase, zu bewerten,
Hinzugekommenen immer noch einen Preisauf- analysieren die Planer bei Du Pont die langfri-
schlag, der mit zunehmender kumulativer Aus- stige Rentabilităt einer Produktlinie mit Hilfe
bringungsmenge abnimmt. statistischer Modelle, die aus der PIMS-Daten-
3. Marktanteilsstabilitiit: In dieser Phase verlang- bank abgeleitet wurden.

12 Du Ponts Ansatz wird beschrieben in Frey, John B. Jr.: Pri-


cing and Product Life Cycles, in: Chemtech, Januar 1985,
S.l5ff.

177
Elftes Kapitel

Management fur morgen


Seit 1980 werden Amerikas Manager allenthalben durchaus ohne Hilfe der Regierung korrigiert wer-
kritisiert, sie legten zu starkes Gewicht auf kurzfri- den: Gemeint ist die Art und Weise, wie Unterneh-
stige Gewinne, und zwar auf Kosten der zukunftigen menserfolg gemessen wird. Einige Beobachter mei-
Wettbewerbsstărke ihrer Geschaftseinheit. In einem nen, daB Unternehmen und Industrien bei der Ver-
hăufig zitierten Artikel klagten Robert Hayes und besserung ihrer Okonomischen Starke weitaus er-
der verstorbene William Abernathy uber eine, wie folgreicher waren, wenn Manager und Investoren
sie es nannten, "neue Management-Orthodoxie", nur von Effizienzkriterien ausgehen wurden, die so-
die sich hauptsachlich auf Finanzanalysen stiitze wohl kurz- als auch langfristige Rentabilitat wider-
und zu stark gedrosselten Investitionen in neue Be- spiegeln. 3
triebe und Anlagen, in Forschung und Entwicklung In den vorausgegangenen Kapiteln haben wir Be-
sowie in Programme zur Qualitatsverbesserung der ziehungen zwischen Strategie und Erfolg vor allem
Produkte gefUhrt habe. Das Ergebnis, so Hayes und mittels herkOmmlicher Kriterien zur Messung ge-
Abernathy, sei ein "generelles Managementversa- genwărtiger Rentabilitat diskutiert. Zwar haben wir
gen gewesen, das mit der Zeit sowohl die Neigung als bei ROS und ROI 4-Jahres-Durchschnittswerte an-
auch die Fahigkeit der amerikanischen Firmen zur gesetzt, um eine zu kurzfristige Sichtweise zu ver-
Innovation habe schwinden lassen". I meiden, doch konnte man uns immer noch vorwer-
Nach Meinung der Kritiker evaluieren Amerikas fen, wir unterstutzten die Tendenz der Manager zu
Manager empfohlene Strategien vorrangig nach de- (kurzfristigen) "bottom-line"-Resultaten. In die-
ren zu erwartenden Wirkungen auf kurzfristige Ge- sem Kapitel stellen wir eine andere Art der Erfolgs-
winne, ohne dabei langfristigen Konsequenzen vieI messung vor, die ausdrucklich dafUr entwickelt
Aufmerksamkeit zu schenken. In Industriezweigen wurde, sowohl Kurzzeit- als auch Langzeiteffekte
wie Stahl, Automobil oder Elektronik haben, so die miteinzubeziehen. Mit dieser Methode, die wir die
Kritiker, amerikanische und vielleicht auch europru- ,~ertsteigerung" nennen wollen, sind wir in der
sche Unternehmen nicht stark genug in Automati- Lage, ein Schlusselproblem zu untersuchen: Wie un-
sierung, Qualitatsverbesserung oder Produktinno- terscheiden sich langfristig wertsteigernde Strate-
vation investiert, um ihre Wettbewerbsfahigkeit ge- gien von solchen, die die gegenwartige Rentabilitat
genuber asiatischen Produzenten zu halten. HierfUr maximieren'!
gibt es eine Vielzahl moglicher Erklarungen, z. B.
die Handelspolitik der jeweiligen Regierung, das
Verhaltnis zwischen Management und Arbeitern Was bedeutet langfristig?
und die Kartellbestimmungen. 2 Wăhrend einige der
Punkte auBerhalb des EinfluBbereiches des Ma- Zur Messung und Erklărung des langfristigen Er-
nagements liegen, kann eine Schwache jedoch folgs eines Unternehmens oder einer seiner Ge-
schaftseinheiten muB man, das liegt auf der Hand,
die MaBnahmen, die jeweilige Situation und die er-
1 Hayes, Robert H. und Abernathy, William J.: Managing
zielten Resultate uber einen ausreichend langen
Our Way to Economic Dec1ine, in: Harvard Business Re-
view, Juli-August 1980, S.67-77. In einem weiteren Aufsatz Zeitraum hinweg beobachten. Doch wie lange nun
konzentrierten sich Hayes und David A. Garvin auf die (ih- solch ein Zeitraum dauert, um in die Kategorie
rer Ansicht nach) Optionen des Managements verzerrende "langfristig" zu fallen, daruber laBt sich streiten.
Rolle der Investitionsrechnungsmethoden. Siehe o. V.: Zweifellos variiert er je nach Wirtschaftszweig. In
Managing As If Thmorrow Mattered, in: Harvard Business
der holzverarbeitenden Industrie oder im Weinbau
Review, Mai-Juni 1982, S.71-79.
2 Einen Uberblick liber staatliche MaBnahmen, die die Wett- kOnnen die Resultate einer grOBeren Investition auf-
bewerbsfiihigkeit berlihren, geben Scott, Bruce und Lodge, grund der langen Vorlaufzeit, die mit der Entwick-
George (Hrsg.): U. S. Competitiveness in the World Eco- lung (bzw. hier dem Wachsen) neuer Produktions-
nomy, Boston 1985. kapazitaten verbunden ist, lO Jahre oder gar mehr
3 Vgl. Ellsworth, Richard R.: Capital Markets and Competi-
tive Decline, in: Harvard Business Review, September- verborgen biei ben. Der entgegengesetzte Extremfall
Oktober 1985, S.171-183. ist die Modebranche. Dort, so lautet ein Sprichwort,
181
"heiBt 'kurzfristig' nachste Woche und 'langfristig' Messung des langfristigen Erfolgs
nachste Saison~
FOr unsere Analyse der Auswirkungen strategi- Wie solIte man den Erfolg einer Geschăftseinheit
scher Faktoren auf den langfristigen Erfolg greifen Ober einen Zeitraum von fOnf Jahren messen? Un-
wir auf den leii der PIMS-Datenbank zurOck, fUr ser Ansatz Ober den wirtschaftlichen Wert hat zwei
den Informationen zu Unternehmensfinanzen, Komponenten: den abgezinsten Cash-flow (dis-
Markt und Strategien Ober einen Mindestzeitraum counted cashflow, DCF) und den abgezinsten zu-
von sieben Jahren existieren. Das gibt uns die Mog- kOnftigen Marktwert (discounted future market va-
lichkeit, die ersten zwei Jahre als "Basiszeitraum" lue, DFMV).
anzusetzen, in dem die Anfangsposition einer jeden Die erste Komponente, der DCF, ist alIgemein be-
Geschaftseinheit bewertet werden kann. Haben wir kannt. Wir haben einfach die Netto-Finanzmittel
diese Ausgangsposition festgelegt, dann messen wir berechnet, die von jeder Geschaftseinheit in jedem
Veranderungen der strategischen Faktoren und des der fUnf Jahre erwirtschaftet oder verbraucht wur-
Erfolgsverlaufs Ober einen "Planungshorizont" von den und haben diese Betrage dann zu entsprechen-
fUnf Jahren. SchlieBlich wird die Position der be- den Gegenwerten am Anfang des fUnfjahrigen Pla-
treffenden Geschăftseinheit ein weiteres Mal nach nungszeitraums abgezinst. (Anhang A beschreibt
Ablaufvon sieben Jahren gemessen. Die verfUgbare das Berechnungsverfahren fUr den Cash-flow in je-
Datenbank, die sich auf Informationen Ober einen dem Jahr).
Mindestzeitraum von sieben Jahren stiitzt, umfasst Die Analyse prognostizierter Cash-flows ist ein
620 Geschăftseinheiten - ca. ein Viertel der PIMS- bewiesenermaBen wertvolles Instrument der Unter-
Gesamtdatenbank. Die Zeitraume, die in dieser nehmensplanung. Die Ansicht, daB zukOnftige
"Langfrist-"Datenbank erfaBt sind, erstrecken sich Cash-flows zu entsprechenden "Gegenwartswerten"
Ober die Perioden 1970-76 bis zu 1979-85. Damit abgezinst werden solIten, ist ebenso alIgemein ak-
sind sowohl Rezessionsphasen als auch Phasen mit zeptiert und wird haufig angewandt. 4 DarOber, wel-
Wirtschaftswachstum, sowie hohe und niedrige In- cher Diskontierungssatz einzusetzen ist, gehen die
flationsraten eingeschlossen. Meinungen aber schon eher auseinander. Im Ideal-
Es giIt aber zu beachten, daB die Datenbank, die falI solIte der Diskontierungssatz durch die jeweili-
fOr unsere Analysen gebraucht wird, erst ab 1986 gen Kapitalkosten eines bestimmten Unterneh-
verfUgbar war. Aus diesem Grunde stellen die hier mens, einer bestimmten strategischen Geschaftsein-
dokumentierten Ergebnisse sozusagen nur einen heit oder eines bestimmten Investitionsprojekts
"ersten Durchlauf" bzw. den ersten Schritt zur Er- festgelegt werden. Zur Berechnung spezifischer Ka-
klarung des langfristigen Erfolgs eines Unterneh- pitalkosten fUr jedes einzelne Unternehmen liegen
mens dar. uns keine adaquaten Informationen vor. Daher ver-
wenden wir in den hier aufgefUhrten Analysen den-
selben Diskontierungssatz - 20 % - fUr alle Un-
ternehmen. 5
Die zweite Komponente unseres Ansatzes zur
Messung von langfristigen Erfolgen, der DFMV, ist
weniger bekannt als der DCF. Den Grundgedanken
der Schătzung eines Marktwertes fUr eine Ge-
4 Die Verwendung des DCF-MaBes wird beschrieben und kri-
schăftseinheit haben wir der Finanzanalyse von Un-
tisiert bei Robert Hayes und David Garvin, gleiche Quelle
wie in FuBnote l. ternehmen entliehen.
5 Ein niltzliches Feld zukilnftiger Arbeiten wăre die Entwick- FOr eine AktiengeselIschaft ist der Begriff des
lung verschiedener Diskontierungssătze filr jede Geschăfts­ Marktwertes volIkommen klar: Es ist der Wert, den
einheit. Diese Diskontierungssătze kOnnten z. B. in Abhăn­ Investoren fUr den AnteiI des Eigenkapitals am Ge-
gigkeit der Markt(in)stabilităt, der herrschenden Zinssătze
oder sonstiger makroOkonomischer Bedingungen in ver- samtkapital eines Unternehmens aufzuwenden be-
schiedenen Zeitperioden variieren. reit sind. Der Marktwert einer Aktie weicht oft be-

182
trachtlich von dem in der Bilanz erscheinenden gerung des Marktwertes der Aktien des Unterneh-
Buchwert ab. Die meisten Top-Manager groBer Un- mens zustande, der von ca. 6$ im Jahre 1975 auf
ternehmen kennen die Bedeutung des Marktwertes Ober 50$ im Jahre 1985 anstieg.
der Aktien ihres Unternehmens und setzen alles Unsere Vorschlage zielen darauf ab, bei der Pla-
daran, das Verhaltnis von Markt-/Buchwert zu stei- nung fUr Geschaftseinheiten dieselbe Logik zu ge-
gern. Da das Management fUr die Maximierung des brauchen wie bei der Messung oder Prognostizie-
Nutzens der Aktionare verantwortlich ist, solIte ein rung des Erfolges eines Unternehmens. AuBerdem
vorrangiges Ziei der U nternehmensstrategie die solI ten explizite Schătzungen darOber angestelIt
Steigerung des Marktwertes der Stammaktien sein. werden, wie eine Strategie den zukOnftigen Markt-
DaB es wichtig ist, den Marktwert auf Unterneh- wert bestimmen kann. SchlieBlich geht der Gesamt-
mensebene zu steigern, daran zweifelt in der Finanz- erfolg eines Unternehmens auf die Erfolge seiner
welt niemand. Die jahrliche ZusammenstelIung des Geschăftseinheiten zurOck.
US-Wirtschaftsblatts Fortune Ober die 500 fUhren- Wie aber kann man Marktwerte fUr Geschăfts­
den Industrieunternehmen enthalt Informationen einheiten innerhalb eines Unternehmens bestim-
zu den "Gesamtertragen fUr Investoren", die jedes men, wenn diese doch weder eigene Stammaktien
dieser Unternehmen erzielen konnte. "Gesamter- ausgeben noch verkaufen? Bei unseren Analysen
trag" in einem bestimmten Zeitraum ist definiert als bestimmten wir den jeweiligen Marktwert mit einer
die Summe der gezahlten Dividenden und die Net- Methode, die von Mitarbeitern des Strategic Plan-
to-Veranderung des Marktwertes einer Aktie, ausge- ning Instituts entwickelt wurde. Vom Konzept her
drOckt als Prozentsatz des Anfangswertes einer Ak- ist ihr Ansatz jenen sehr ahnlich, die von einer Reihe
tie. Was unsere beiden Komponenten betrifft, so ist von Beratungsfirmen im Bereich der strategischen
die Veranderung des Marktwertes fOr gewohnlich Unternehmensplanung bevorzugt verwendet und in
betrachtlich groBer (plus oder minus) als der Ertrag einigen GroBunternehmen angewandt werden. 6 Die
durch Dividenden. So war z. B. die VF-Corporation SPI-Wissenschaftler nahmen die Daten Ober den
mit einem durchschnittlichenjahrlichen Gesamter- Istmarktpreis der Aktien von 600 Unternehmen und
trag von 28,6 070 eines der erfolgreichsten amerikani- entwickelten ein statistisches ModelI, mit dem sie
schen Unternehmen in den Jahren 1975-85. Dieser das jeweilige Verhăltnis von Markt- zu Buchwert
Gesamtertrag kam zum groBten Teil durch die Stei- (M/B-Verhăltnis) eines Unternehmens zu erklaren
versuchten. Sie fanden heraus, daB die wichtigsten
Determinanten des M/B-Verhăltnisses die jOngste
Eigenkapitalrendite (ROE) des Unternehmens, sein
6 Zur Erorterung der wertorientierten Plan ung, siehe Rappa- Wachstum, die Hohe der F&E-Ausgaben und seine
port, Alfred: Selecting Strategies that Create Shareholder
Value, in: Harvard Business Review, Mai-Juni 1981, Zinsdeckungsrate sind. 7
S.139-149 und Arzac, Enrique R.: Do Your Business Units Die Abbildungen 11-1 und 11-2 verdeutlichen die
Create Shareholder Value?, in: Harvard Business Review, Beziehungen zwischen M/B-Verhaltnis und drei die-
Januar-Februar 1986, S.121-126. Ein auf diesem Ansatz ba- ser Faktoren - ROE, Wachstumsrate und F&E-
sierendes System (entwickelt von der Dexter Corporation) Ausgaben. Es Oberrascht nicht, daB sowohl ROE als
wird beschrieben bei Loomis, Worth, Chakravarthy, Bela
und Vrabel, John M.: A Value Based Strategic Planning and auch Wachstum positiv mit dem M/B-Verhăltnis zu-
Control System, Vortrag, gehalten bei der Fifth Annual sammenhăngen. Im Durchschnitt fUhrt eine Kom-
Strategic Management Society Conference im Oktober bination von hoher Wachstumsrate (Ober 12 % jahr-
1985. Das Pro und Kontra alternativer Malle fOr den lang- lich) und hohem ROE (Ober 15 0J0) zu einem M/B-
fristigen Erfolg wird untersucht bei Merchant, Kenneth A.
und Bruns, William J. Jr.: Measurements to Cure Manage- Verhaltnis, das annahernd dreimal so hoch ist wie
ment Myopia, in: Business Horizons, Mai-Juni 1986, S. das fUr die andere Extremkombination, d. h. niedri-
56-64. ger ROE und niedriges Wachstum (Abbildung 11-1).
7 Branch, Ben und Gale, Bradley: Linking Stock Price Per- Eher unerwartet ist wohl die Thtsache, daB hohe
formance to Strategy Formulation, in: Robert B. Lamb F&E-Ausgaben dazu tendieren, Hand in Hand mit
(Hrsg.): Competitive Strategic Management, Englewood
Cliffs 1984, S.611-633. einem hohen M/B-Verhaltnis aufzutreten (Abbil-

183
Hohe Rentabilităt und Investmentwachstum steigern das
Ma rkt-/ Buchwert-Verhăltnis · eines Unternehmens
Du rchschnittliches
Markt-/Buchwert-Verhaltnis

hoch

ADE
J ăhrlic hes
Investmentwachstum

• Marktwert des Eigenkapitals geteilt durch Buchwert des Eigenkapitals


Ouelle: Compustat-Datenbank. 1982 - 85
Abb. 11-1

F&E-Ausgaben steigern das Markt-/ B uchwert- Verh ăltn is · eines Unternehmens

Durchschnittliches
Markt-/Buchwert-Verhăltn i s

hoch
ROE
F&E-Ausgaben/
niedrig
Umsatz

• Marklwert des Eigenkapitals geteilt durch Buchwert des Eigen kapitals


Ouelle: Compustat·Dalenbank. 1982 - 85
Abb. 11-2

dung 11-2). Offensichtlich betrachten Investoren kannt wird. Wir verwendeten ein M/B-Modell mit
hohe F&E-Ausgaben als Indikator fUr Aussichten ROI, Wachstumsrate und F&E-Ausgaben einer Ge-
auf zukunftiges Wachstum und belohnen diese schăftseinheit sowie der Zinsdeckungsrate des Mut-
durch einen M/B-Aufschlag, der weit uber dem terunternehmens und teilten so jeder Geschăftsein­
liegt, was fur das zuletzt erreichte Wachstum zuer- heit ein M/B-Verhăltnis zu, als ob es sich hier um ein

184
selbstandiges Vnternehmen handeln wurde. 8 Wir relativ zu der wir den Gesamtwert messen konnen,
simulierten den Marktwert jeder Geschaftseinheit, den sie in Form von abgezinsten Cash-flows (DCF)
indem wir dessen M/B-Verhaltnis mit dem Buch- und abgezinstem zukunftigen Marktwert (DFMV)
wert seines Anlagevermogens am Ende des fUnfjah- erzielt.
rigen Planungszeitraums multiplizierten. SchlieB- Vnsere MeBgroBe fUr die ,~ertsteigerung", die
lich zinsten wir die Marktwerte zu entsprechenden eine Geschaftseinheit erzielt hat, wird somit wie
Werten am Anfang des Planungszeitraumes ab, ge- folgt berechnet:
nauso wie beim Cash-flow.
Vnsere Messung des langfristigen Erfolgs orientiert . DCF + DFMV
Wertstelgerung = ---=----.:-:...::....::...::....:--
sich daraufhin an dem wirtschajtlichen Gesamt- Gegenwartsmarktwert
wert, d. h. an der Summe der Cash-flows, die eine
Geschaftseinheit uber einen Zeitraum von fUnf Jah- Die Abbildung 11-3 zeigt anschaulich die Berech-
ren hinweg erwirtschaftet hat, zuzuglich des ge- nung der Wertsteigerungen fUr zwei hypothetische
schatzten Marktwertes am Ende dieses Zeitraums, Geschaftseinheiten "A" und "B". Bei diesen Beispie-
wobei alles zu seinem Gegenwartswert am Anfang len investiert Einheit A wahrend des fUnfjahrigen
des Planungszeitraums abgezinst wird. Planungszeitraums (Jahre 3-7) kraftig, z. B. in ein
neues Werk, neue Anlagen und F&E-Projekte. Das
fUhrt wahrend dieser Zeit zu einem negativen Cash-
Die Bewertung des Erfolgs flow. Diese Projekte haben sich jedoch nach Ablauf
des Zeitraums ausgezahlt, und zwar sowohl durch
Einige Geschaftseinheiten sind eindeutig besser als Wachstum - ihr Investment hat sich verdoppelt -
andere in der Lage, hohe Rentabilitat, hohen Cash- als auch durch ein betrachtlich gestiegenes M/B-
flow und einen hohen zukunftigen Marktwert zu er- Verhaltnis. Das Ergebnis: Diese SGE hat einen Ge-
zielen: Diejenigen mit hohen Marktanteilen, schwa- samtwert von 122 % (= das Verhaltnis von DCF +
chen Konkurrenten, niedriger Investitionsintensitat DFMV zu Anfangsmarktwert, ausgedruckt in Pro-
und starker Produktdifferenzierung zum Beispiel; zent) geschaffen. Demgegenuber hat Einheit B in
bei ihnen kann man von einem sehr vieI groBeren Er- den Jahren 3-7 positive Cash-flows erzielt, doch ihr
folg ausgehen als bei Geschaftseinheiten, die genau Anlagevermogen ist wahrend der fUnf Jahre nur um
entgegengesetzt zu charakterisieren sind. 501170 gewachsen. Daruberhinaus ist ihr M/B-
Erfolgsstandards solI ten die jeweilige Ausgangs- Verhaltnis von 0,8 auf 0,6 gefalIen, so daB der
position einer Geschaftseinheit in Betracht ziehen. DFMV weniger als 401170 (29/80) des anfănglichen
Zu diesem Zweck haben wir den Marktwert einer je- Marktwertes dieser SGE betragt. Entsprechend
den Geschaftseinheit zu Beginn des fUnfjahrigen liegt der Wertsteigerungsindex von Einheit B bei nur
Planungszeitraums genauso berechnet wie ihren ab- geringen 61 1170.
schlieBenden Marktwert, d. h. wir schatzten ihr Diese hypothetischen Beispiele sollen, ubertrie-
M/B-Verhaltnis und multiplizierten es mit dem an- ben dargestelIt, den KompromiB verdeutlichen, der
fanglichen Buchwert des Investments. Dieser an- manchmal zwischen der Investition in eine Ge-
fangliche Marktwert ist eine geeignete MeBgroBe schaftseinheit mit dem ZieI eines maximalen zu-
fUr die "Ausgangs'~Position einer Geschaftseinheit, kunftigen Marktwertes und der kurzfristigen Er-
wirtschaftung von Cash zu schlieBen ist. Vnter den
620 Geschaftseinheiten unserer Langfrist-Daten-
8 Das Markt-zu-Buchwert-Modell berechnet das Verhăltnis bank verzeichneten einige gute Erfolge bei der
von (1) Marktwert des Eigenkapitals plus Buchwert der Cash-Erwirtschaftung, andere hingegen bauten
langfristigen Verbindlichkeiten zu (2) Buchwert des Eigen- langfristiges Vermogen auf, manche erreichten bei-
kapitals plus langfristiger Verbindlichkeiten. Damit wird des und wieder anderen gelang weder das eine noch
implizit das Verhăltnis von Verbindlichkeiten zu Eigenkapi-
tai des gesamten Unternehmens auf jede Geschăftseinheit das andere. Abbildung 11-4 ist eine AufstelIung bei-
angewendet. der Dimensionen. Mehr als die Halfte der SGEs

185
"Wertsteigerung" als Ma8stab fur den Unternehmenserfolg: Zwei Beispiele

SGE1 SGE2

Jahr 2:
Buchwert des Investments 100 100
Markt I Buchwert-Multiplikator 1,2 0,8
"Marktwert" 120 80
Abgezinster Cash-flow der Jahre 3 - 7 -15 20
DCF in % des Marktwertes -12,5% 25%

Jahr 7:
Buchwert des Investments 200 120
Marktl Buchwert-Multiplikator 2,0 0,6
"Marktwert" 400 72
Abgezinster Marktwert auf Jahr 2 161 29
Abgezinster Cash-flow plus abgezinster Marktwert
im Jahr 7 146 49
DCF plus DMV in % des Anfangsmarktwertes 122% 61%

Abb. 11-3

Der langfristige Erfolg der untersuchten Geschăftseinheiten:


Abgezinster Cash-flow und abgezinster Marktwert
(Anzahl der Geschăftseinheiten)

Abgezinster Cash-flow, Abgezinster Marktwert, 7. Jahr


3. -7. Jahr (in % des Marktwertes im 2. Jahr)
in % des Marktwertes
im 2. Jahr unter 100% iiber 100%
Positiv 326 100
Negativ 118 76

Abb.I1-4

(326 von 620) verzeichneten positive Cash-flows, die eingangs erwahnte Kritik an amerikanischen
muBten aber ein Sinken des Marktwertes (nach Dis- Managern durchaus rechtfertigen: Kurzfristiger
kontierung) hinnehmen. Weniger als ein Viertel da- Cash-flow scheint nun einmal der langfristigen
von (76) gingen den entgegengesetzten Weg und stei- Wertsteigerung vorgezogen zu werden.
gerten den zukiinftigen Marktwert bei gleichzeiti- Die Abbildung 11-4 zeigt ebenfalls, daB einige Ge-
gem Netto-Cashverbrauch. Es sieht so aus als wiirde schăftseinheiten (ca. eine von sechs) positive Cash-
die unterschiedIiche GroBe dieser beiden Gruppen flows erzielten und ihren Wert langfristig steigerten.

186
Wettbewerbsposition und Wertsteigerung

Anfangs-P AR R OI(%)
Abb. 11-5

Bei einer etwas groBeren Gruppe wurden jedoch in die anfăngliche Position jedes einzelnen Unterneh-
beiden Făllen nur negative Erfolge verbucht. Ge- mens verwenden wir dessen PAR ROI-Bewertung.
nauso wie es groBe Unterschiede bei laufenden Er- (Der PAR ROI wird auf der Grundlage eines vom
folgen gibt, die anhand von ROI oder ROS gemes- SPI entwickelten umfassenden statistischen Mo-
sen werden, sieht man ebenfalls betrăchtliche Ab- dells geschătzt. Dieses Modell umfaBt sămtliche im
weichungen bei den langfristigen Erfolgen, die mit- dritten Kapitel aufgeftihrten sowie weitere strategi-
tels Wertsteigerung gemessen werden. sche Schltisselfaktoren.)
Wie man aus der Abbildung ersehen kann, ver-
besserten Geschăftseinheiten mit starker Position
Wertsteigernog nod ihren Gesamtwert im Durchschnitt um 1411fo. Ge-
Wettbewerbspositioo schăftseinheiten mit einem durchschnittlichen Er-
folgspotential zu Anfang des fUnfjăhrigen Pla-
Bei welchen Geschăftseinheiten kann man wohl mit nungszeitraumes behielten ihren Wert annăhernd
der groBten Sicherheit von einem Erfolg bei der bei, wăhrend das schwăchste Drittel der Gruppe im
langfristigen Wertsteigerung ausgehen? Unsere Durchschnitt mehr als 20 l1fo seines Gesamtwertes
Analyse der 620 PIMS-Geschăftseinheiten zeigt, einbtiBte. Typisch fUr diese schwachen Geschăfts­
daB SGEs mit ei ner starken Wettbewerbsposition zu einheiten waren deren negative Cash-flows.
Beginn viei wahrscheinlicher ihren Wert steigern als Die Erkenntnis, daB gerade die schwăcheren Ge-
Einheiten mit schwacher Position. Die Abbildung schăftseinheiten auch am schlechtesten abschnei-
11-5 zeigt die durchschnittlichen Wertsteigerungser- den, scheint, oberflăchlich gesehen, vollig klar zu
gebnisse DCF und DFMV fUr Geschăftseinheiten sein. Man geht doch allgemein davon aus, daB sich
mit schwacher, durchschnittlicher und starker an- Marktposition, Wachstum und die anderen in dem
fănglicher Wettbewerbsposition. Ais MaBstab ftir PAR ROI-Modell erfaBten Faktoren sehr stark auf

187
den Erfolg auswirken. Doch unsere Berechnung des Wertsteigerung und
anfanglichen Marktwertes beriicksichtigt diese strategische Moglichkeiten
Faktoren: Geschăftseinheiten mit geringem Markt-
anteil und geringem Wachstum verfiigen iiber einen Zwar hăngt langfristiger Erfolg in starkem MaBe
niedrigeren anfănglichen Marktwert als Geschăfts­ von der Ausgangs-Wettbewerbsposition einer Ge-
einheiten mit groBem Marktanteil und krăftigem schăftseinheit ab, doch gibt es eine Vielzahl von
Wachstum. Unsere Ergebnisse implizieren nicht Ausnahmen dieser Regel. So bringen relativ schwa-
nur, daB schwăchere Geschaftseinheiten eine gerin- che SGEs sehr gute Leistungen, und manche starke
gere Rentabilităt haben und somit auch eine weniger SGEs begehen strategische Fehler und vergeuden
giinstige Ausgangsposition, sondern deuten dar- ihre Ausgangswerte. Will man nun sehen, wie sich
iiber hinaus an, daB bei diesen Geschăftseinheiten Strategien auf langfristigen Erfolg auswirken, hilft
eine Steigerung des Anfangswertes weniger wahr- einem dabei besonders der Vergleich dieser Ausnah-
scheinlich ist. men mit ihren "normaleren" Ebenbildern.
Die Tatsache, daB kurzfristige Rentabilităt und Abbildung 11-6 vergleicht Anfangsposition und
langfristige Wertsteigerung normalerweise Hand in langfristigen Erfolg von vier Gruppen von Ge-
Hand gehen, deutet darauf hin, daB die Mehrzahl schăftseinheiten:
der strategischen Leistungsfaktoren in ahnlicher
Weise wirkt, und zwar ohne Riicksicht auf den Zeit- "True Stars" (dt:"wahre Sterne"): SGEs mit star-
ker anfănglicher Marktposition (PAR ROI >
raum. Eine Geschăftseinheit mit starker Wettbe-
30 0J0), die herausragenden Iangfristigen Erfolg
werbsposition, mit iiberdurchschnittlicher Mitar-
erzielen (DCF + DFMV mindestens 110% des
beiterproduktivităt und effizientem Einsatz der Ak-
anfănglichen Marktwertes).
tiva hălt und verbessert ihr hohes Erfolgsniveau. Im
Gegensatz dazu wird eine strategisch schwache Ge- "Fading Stars" (dt: "verblassende Sterne"): Ge-
schăftseinheiten mit starker Anfangsposition,
schăftseinheit nun einmal schwach bleiben, zumin-
dest liber Zeitrăume von 7 Jahren. Ausnahmen die- vergleichbar mit der Position der True Stars, je-
ser generellen Tendenz sollen im năchsten Teil dieses doch mit geringem langfristigem ErfoIg (DCF
KapiteIs diskutiert werden. + DFMV/MV unter 50070).
DaB starke Geschăftseinheiten stărker und "Sleepers" (dt: "Schlăfer"): Diese Geschăftsein­
schwache Geschăftseinheiten schwăcher werden, hei ten haben sămtliche Widrigkeiten liberwin-
mag wohl auch auf die allzu einfăltige Verwendung den konnen; trotz ei ner schwachen anfanglichen
Wettbewerbsposition (PAR ROI < 15 %), er-
des Portfolio-Planungsansatzes seitens der Mana-
zielten sie hervorragende Ergebnisse bei der
ger hindeuten. Am Portfolioansatz kritisiert man,
Wertsteigerung (110 % oder besser).
daB die Planer ihr Augenmerk nur auf die "Stars"
unter den Geschăftsbereichen und Produkten ihres " Real Dogs" (dt: "echte Hunde", im Sinne von:
ohne Nutzen): SGEs mit schwacher Anfangspo-
Unternehmens richten. Widmet man Initiative und
sition (vergleichbar mit den SIeepers) und gerin-
Ressourcen nur noch den "Stars"und "Cash Cows",
gem langfristigen Erfolg (unter 50070).
die die Mărkte dominieren, so wird man eventuell
jene Geschăftsbereiche iibermăJ3ig vernachIăssigen, Zur Aufdeckung der strategischen Faktoren mit
die als Nummer 2, 3 oder sogar 4 durchaus lebensfă­ dem stărksten EinfluB auf den langfristigen strate-
hig sind. Hinzu kommt, wie manche Kritiker des gischen Erfolg vergleichen wir die True Stars mit
Portfoliodenkens andeuten, daB die Vorschrift nur den Fading Stars, die Sleepers mit den Real Dogs.
in schnell wachsende Mărkte zu investieren, Mana-
ger dazu fiihrt, jene Geschăftsbereiche zu vernach-
Iăssigen, deren Mărkte sich zwar schon in der Reife- Truc Stars vcrsus Fading Stars
phase befinden, aber immer noch betrăchtliche
Wachstumsmoglichkeiten hinsichtlich Umsatz und Mit einem PAR ROI von 44 bzw. 41 haben True Stars
Gewinn bieten. und Fading Stars zu Anfang des Planungszeitraums

188
Erfolgsprofile: True Stars, Fading Stars, Sleepers und Real Oogs
Anfangs·
position hoch ••_ _ _w.c..ert_sl_ei.::..ge_'u_n9=--_ _ _
• niedrig

" True Stars" "Fading Stars"


Stark Anfangs-PAR-ROI = 44% Anfangs-PAR-ROI = 41 %
AbschluB-PAR-ROI = 48% AbschluB-PAR-ROI = 26%
Wertsteigerung = 199 % Wertsteigerung = 25 %
(76SGEs) (46SGEs)

"Sleepers" "ReaIOogs"
Anfangs-PAR-ROI = 8% Anfangs-PAR-ROI = 4%
Schwach AbschluB-PAR-ROI = 23% AbschluB-PAR-ROI = 5%
Wertsteigerung = 184% Wertsteigerung = 20%
(76SGEs) (85 SGEs)

Abb.1I-6

annăhernd die gleiche Wettbewerbsposition. Doch Forschung und Entwicklung;


wăhrend bei den True Stars die Wertsteigerung im Investieren Sie in der Anfangsphase h6her in
Durchschnitt 199070 betrug, brachten es die Fading Marketing;
Stars durchschnittlich nur auf 25 0J0. Anders ausge- hatten und hielten sie das relativ h6here Quali-
drOckt: Die erfolgreichste Gruppe verdoppelte ihren tătsniveau ihrer Produkte, wăhrend die relative
Anfangs-Marktwert, wăhrend die erfolgloseste Qualităt bei den Fading Stars abnahm;
Gruppe durchschnittlich 3/4 ihres Marktwertes ver- hielten sie ihre Produktkosten unter denen der
lor. Wie erklărt sich der riesige Unterschied zwi- Konkurrenz wăhrend die relativen Kosten bei
schen den Ergebnissen? Abbildung 11-7 stellt we- den Fading Stars stiegen.
sentliche Unterschiede zwischen den beiden Grup-
pen bezOglich Markt und Strategie gegenOber. Die Unterschiede zwischen den beiden Gruppen bei
Normalerweise erh6hten die 'frue Stars ihren diesen aufgefOhrten Punkten sind nicht groB, aber
Marktanteil, wăhrend die Fading Stars Marktan- der Gesamteffekt fOr den langfristigen Erfolg ist
teilsverluste hinnehmen muBten. Da die von den (wie Abbildung 11-6 zeigte) substanziell. Wie aus
True Stars bedienten Mărkte ebenfalls schneller Abbildung 11-7 zu ersehen, konnten die True Stars
wuchsen (5,4 0J0 gegenOber 2,1 0J0), erh6hten sich auch ihre tatsăchliche Produktionskapazităt vieI
auch ihre Verkaufs- und Investitionsvolumina sehr schneller als die Fading Stars ausweiten (um jăhrlich
vieI schneller als dies bei den Fading Stars der Fall 7,5 0J0 gegenOber 3,4 0J0). Zweifellos wird in vielen
war. (Da beide 1Ypen von Geschăftseinheiten Ober Făllen der Kapazitătszuwachs der True Stars einfach
groBe Anfangs-Marktanteile verfOgten, wurde der durch ihr Wachstum rejlektiert. Doch beachtet
Unterschied der realen Marktwachstumsrate wahr- man, daB die Entscheidungen Ober den zukOnftigen
scheinlich zu einem gewissen Grad durch die von Kapazitătszuwachs nur in Erwartung zukOnftiger
den True Stars verfolgten Strategien beeinfluBt). Absatzsteigerungen getroffen wurden, so haben wir
Wie erreichten die True Stars nun ihr Wachstum? es hier mit einem MaB strategischer Aggressivităt zu
Im Vergleich zu den Fading Stars tun, das sich schlieBlich in einer langfristigen Wert-
_ investieren sie in der Anfangsphase h6her in steigerung ausgezahlt hat.
189
Unterschiede in Strategie und Markt: True Stars versus Fading Stars

Anfangsposition AbschluBposition Verănderung

True Stars (77 SGEs)


Marktanteil 40,6 43,1 +2,5
Relative Qualităt 73 72 -1
Relativer Preis 105 106 +1
Relative Kosten 98 99 +1
Umsatzanteil neuer Produkte 5,1 5,7 +0,6
F&E (in % vom Umsatz) 2,1 1,9 -0,2
Marketing (in % vom Umsatz) 8,4 7,7 -0,7
Jăhrliche Kapazitătserweiterungsrate +7,5%
Reale Marktwachstumsrate +5,4%
Fading Stars (46 SGEs)
Marktanteil 34,4 31,2 -3,2
Relative Qualităt 68 64 -4
Relativer Preis 103 105 +2
Relative Kosten 100 102 +2
Umsatzanteil neuer Produkte 5,1 7,8 +2,7
F & E (in % vom Umsatz) 1,6 2,1 +0,5
Marketing (in % vom Umsatz) 7,7 9,2 + 1,5
Jăhrliche Kapazitătserweiterungsrate +3,4%
Reale Marktwachstumsrate +2,1%
Abb. Il·7

Sleepers versus Real Dogs Dogs zu einem leichten Anstieg brachten. Hier bie-
ten sich nun mehrere strategische Faktoren als mog-
Der Unterschied zwischen Sleepers und Real Dogs liche Erklarungen fOr die hervorragenden langfri-
ist noch drastischer als zwischen True Stars und Fa- stigen Erfolge der Sleepers:
ding Stars. Abbildung 11-6 zeigt, daB ein typischer
Sleeper mit einer sehr schwachen Position begann, Sie starteten fOr gewohnlich mit einem hoheren
mit einem PAR ROI (zur Erinnerung: vor Steuern) Qualitatsniveau bei Produkt und Service und er-
von ca. 8 OJo, also niedriger als alIgemein die Kapital- hohten es noch betrachtlich. (Zwar verbesserten
kosten. Diese Geschăftseinheiten erzielten trotz al- die Real Dogs ihre relative Qualitat, doch war die
lem eine Wertsteigerung von durchschnittlich 184 OJo bei Ablauf des Planungszeitraumes immer noch
(einschlieJ3lich eines positiven Cash-flows von 35 OJo schlechter als die Anfangsqualitat bei den Slee-
in dem 5-Jahres-Zeitraum) und verdreijachten ihr pers.)
PAR-ROI-Rating bis zum Ablauf des Jahres 7! Im Die Preise bei den Sleepers (relativ zur Konkur-
anderen FalI erzielten die Real Dogs nur gerade 20 OJo renz) lagen etwas niedriger als die Preise der Real
auf der Wertsteigerungsskala, hatten negative Dogs. Dazu sanken sie noch leicht im Verlauf des
Cash-flows und beendeten das Jahr 7 mit einem 5-Jahres-Zeitraums, wahrend bei den Real Dogs
PAR ROI-Ergebnis, das sich kaum vom Ergebnis die Preise anstiegen. Berucksichtigt man noch
des Jahres 2 unterschied. den Qualitatsunterschied zwischen beiden
Abbildung 11-8 vergleicht Sleepers und Real Dogs Gruppen, bedeutet dies, daB die Sleepers ihren
in bezug auf Markt- und Strategiefaktoren. So wie Kunden ein bedeutend besseres Preis-Leistungs-
die True Stars im Gegensatz zu den Fading Stars verhiiltnis boten.
vom schnelleren Marktwachstum profitierten (die- Die Produktlinien der Sleepers umfassten einen
ses vielleicht sogar stimulierten), verhielt es sich wesentlich hoheren Anteil an neuen Produkten
auch bei den Sleepers: Auch sie erzielten enorme Zu- (12 OJo) in der Anfangsphase, als es bei den Real
gewinne bei ihrem Marktanteil, wahrend es die Real Dogs der FalI war (5 OJo). Vermutlich hatten die

190
Unterschlede bel Strategie und Markt: Sleepers versus Real Dogs

Anfangsposition AbschluBposition Verănderung

Sleepers (46 SGEs)


Marktanteil 17,1 21,2 +4,1
Relative Qualităt 44 54 +10
Relativer Preis 102,4 102,2 -0,2
Relative Kosten 103,0 101,1 -1,9
Umsatzanteil neuer Produkte 12,0 9,5 -2,5
F & E (in % vom Umsatz) 1,7 1,1 -0,6
Marketing (in % vom Umsatz) 8,4 7,9 -0,5
Jăhrliche Kapazitătserweiterungsrate +6,2%
Reale Marktwachstumsrate +3,7%
Real Oogs (85 SGEs)
Marktanteil 13,3 13,9 +0,6
Relative Qualităt 34 43 +9
Relativer Preis 102,8 102,9 +0,1
Relative Kosten 104,9 105,2 +0,3
Umsatzanteil neuer Produkte 5,0 B,O +0,3
F&E (in % vom Umsatz) 1,7 1,5 -0,2
Marketing (in % vom Umsatz) 7,5 7,9 +0,4
Jăhrliche Kapazitătserweiterungsrate +4,3%
Reale Marktwachstumsrate + 0,30Al
Abb. 11-8

Sleepers zur VerkaufsfOrderung dieser neuen Das jeweilige Profil der Sleepers und Real Dogs
Produkte auch h6here Marketingausgaben deutet ebenfalls an, wie wichtig es ist, die Produk-
(8,4 % gegeniiber 7,5 % vom Umsatz). tionskapazităt eines Unternehmens schnell genug
Wie die True Stars so verzeichneten auch die zu erweitern, um das Unternehmenswachstum zu
Sleepers eine schnellere Kapazitătsausweitung unterstiitzen. Dieser Punkt scheint zwar offensicht-
als ihre weniger vom Erfolg verw6hnten Gegen- lich zu sein; wenn aber Kapazitătserweiterungen er-
iiber. folgen miissen, noch bevor sich Absatzsteigerungen
Wenn wir von den Vergleichen in den Abbildungen eingestellt haben, dann sind Investitionsentschei-
11-7 und 11-8 ausgehen, welche Schliisse k6nnen wir dungen riskant und verlangen einigen Mut. Nichts
liber die Unterschiede zwischen kurz- und langfri- kann Rentabilitat so sicher sinken lassen wie neue
stigem Erfolg ziehen? Wie bereits festgestellt, beein- kapitalintensive Kapazităten, die am Ende dann
flussen die meisten Faktoren, die dem kurzfristigen doch nicht zum Einsatz kommen.
ROI helfen oder schaden, die Wertsteigerung jeweils
in derselben Weise. Die Hauptausnahmen hierbei
sind die EinfUhrung neuer Produkte und hohe Aus- Die Herausforderung
gaben bei Marketing und F&E. Eine hohe Rate an an das Management
neu eingefUhrten Produkten sowie hohe Marketing-
und F&E-Ausgaben driicken den ROI, wie wir im Man ist sich im allgemeinen dariiber einig, daB die
dritten Kapitel zeigten. Jedoch ist jeder dieser Fak- primăre Verantwortung des Managements im Er-
toren positiv mit langfristigem Erfolg verbunden, halt und in der Steigerung des Wertes fUr die An-
da alle drei zum Wachstum beitragen. Ăhnlich ist es teilseigner liegt. Zwar kann dies zuweilen am besten
mit dem Faktor Qualităt: Obwohl das Halten oder durch Akquisitionen oder Verăul3erungen erreicht
Verbessern relativer Qualităt in manchen Făllen zu werden, doch in den meisten Făllen wird der Wert ei-
kurzfristigen Kosten ftihrt, bedeutet es aber auch nes Unternehmens einzig dadurch erh6ht, dal3 man
langfristig eine positive Auswirkung auf den Wert die Unternehmenseinheiten, eben die SGEs, wert-
einer Geschăftseinheit. voller macht. Einen Weg zur Messung des Wertes ei-

191
ner SGE haben wir bereits vorgeschlagen: unseren Bei den schwăcheren Bereichen besteht die Heraus-
Wertsteigerungsindex. Es gibt noch andere Ansătze forderung fOr das Management darin, eine Unter-
zur Wertberechnung, aber alle gehen, wie der hier scheidung zwischen potentiellen Sleepers und den
aufgefOhrte, von demselben Grundgedanken aus. "terminally ill"-Făllen, d. h. den nicht zu rettenden
,:Nert" heiBt nicht einfl!ch nur kurzfristige Rentabi- Bereichen, treffen zu kOnnen, die sehr ăhnlich aus-
lităt oder Cash-flow. Vielmehr muJ3 er auch Stărke sehen kOnnen. Um in der Lage zu sein, hier einen
oder Schwăche eines Unternehmens nach Ablauf Unterschied zu erkennen, mOssen sich die Manager
der Periode, wăhrend der die Produkte oder Cash- auf strategische Grundsatzfragen und nicht auf ge-
flows beurteilt werden, zum Ausdruck bringen. genwărtige finanzielle Ergebnisse konzentrieren.
Der Idealansatz fOr die Maximierung des Aktio- Unsere Analyse deutet darauf hin, daJ3 ein typischer
nărsnutzens besteht im Aufbau eines Portfolios, das Sleeper eine im Hinblick auf Marktanteil, relative
nur starke SGEs mit einer hohen inhărenten Renta- Qualităt und relative Kosten angemessene Position
bilităt umfasst. Selbst dann besteht noch das Risiko, einnimmt. Er kann ebenfalls eine betrăchtliche An-
daJ3 einige der ,Star'-Geschăftseinheiten sich zu Fa- zahl an Neuprodukten aufweisen oder aber Ent-
ding Stars entwickeln. Um das zu vermeiden heiBt es wicklungsprojekte, die fOr die Zukunft ein neues
fOr das Management, selbst die erfolgreichsten Ge- Produktpotential versprechen. Sind diese Voraus-
schăftseinheiten aufmerksam zu beobachten. Zu setzungen gegeben, braucht es im wesentlichen nur
den Warnsignalen, die auf einen potentiellen Fading eine angemessene UnterstOtzung Ober Marketing
Star hinweisen kOnnten, gehOren Verschlechterung und Kapitalinvestitionen, um den "Sleeper" zu
der relativen Produktqualităt, schwindende Markt- wecken. Kurzfristig mag das Rentabilităt und Cash-
anteile, steigende relative Kosten und unzurei- flow senken, aber langfristig kann es sich immens
chende MarketingbemOhungen (vgl. Abbildung auszahlen.
11-7). Eine Reihe von Geschăftseinheiten verwenden
Ende 1985 berichtet Worth Loomis, Vorstands- "wertorientierte Planungsansătze", die zeigen sol-
vorsitzender von Dexter, "Von vier Beispielen strate- len, inwiefern Unternehmensstrategien die langfri-
gischer Entscheidungen, bei denen das wertorien- stige Wertentwicklung beeinflussen. Ein Beispiel,
tierte Planungssystem eine Rolle gespielt hatte. das "Strategic Business Segment Valuation System"
Nach Loomis' Ansicht fOhrte jede der Entscheidun- der Dexter Corporation, wurde zuvor erlăutert.
gen zur Verbesserung des langfristigen Wertes seines Zwei weitere Geschăftseinheiten mit ăhnlichen
Unternehmens. DarOber hinaus betonte Loomis, Ansătzen sind die TRW, lnc. und die Sonoco Pro-
standen zumindest einige der Entscheidungen im ducts Company. TRW verwendet PlMS' Rentabi-
Gegensatz zu denen, die nach dem "typischen Port- litătsmodelle zusammen mit anderen lnputs, um
folio-Planungsansatz" getroffen worden wăren. die zukOnftigen Cash-flows und den Wert einer
Da einige der weseritlichen "Barometer" MaJ3- SGE am Ende einer Planungsperiode zu schătzen.
stăbe fOr die Position einer SGE im Verhăltnis zu Diese Schătzungen werden dann abgezinst, und so
marktfOhrenden Konkurrenten sind, folgt daraus, erhălt man den Kapitalwert einer Einheit. Auch So-
daJ3 exakte, aktuelle Informationen Ober die Kon- noco, ein groJ3er Anbieter von Papier und Ver-
kurrenz fOr eine fundierte Bewertung grundlegend packungsmaterial, verwendet ebenfalls PIMS-Mo-
sind. delle zur Bewertung des Potentials einer Geschăft­
Fast jedes Unternehmen hat einige schwache und seinheit. Laut Donald R.Russel, Senior Vice Presi-
einige starke Geschăftsbereiche in seinem Portfolio. dent der Abteilung Unternehmensentwicklung, ge-
lang es seiner Geschăftseinheit, "zusătzliche MOg-
lichkeiten fOr die Steigerung des wirtschaftlichen
9 Korrespondenz mit den Autorl;!1, 1986. Wertes zu entdecken, (die) sonst (wahrscheinlich)
10 Dexter's System wird beschrieben in Loomis, Worth, Cha-
kravarthy, Bala und Vrabel, John M.: A Value-Based Stra-
unerkannt geblieben wăren, besonders bei Ge-
tegic Planning and Control System, Vortrag auf der Strate- schăftsbereichen in der Reifephase!'9
gic Management Society Conference, Barcelona, 1985.

192
Zwolftes Kapitel

Integrierte Strategien fur Cluster von SGEs


Bei einzelnen Geschăftseinheiten ist das strategi- auf der Grundlage von Finanzanalysen in Einzel-
sche ZieI die Schaffung eines anhaltenden Wettbe- projekte zu investieren. Diese Matrixansătze waren
werbsvorteils (bessere Technologie, bessere wahrge- hilfreich bei Fragen des Cash-flow-Ausgleichs; Fra-
nommene Qualităt, grol3erer Marktanteil, geringere gen wie Wechselwirkung, Gemeinsamkeiten, Syner-
Kapitalintensităt) im Bereich der bedienten gie und der Notwendigkeit von integrierten Strate-
Produkt- oder Marktsegmente. In den Kapiteln 3 bis gien fOr Gruppen von untereinander abhăngigen
11 wurde gezeigt, wie diese und andere Strategie- SGEs wurden jedoch aul3er acht gelassen. Man
und Marktfaktoren den Erfolg einer einzelnen SGE sprach zwar von Portfolio-Matrizen, doch handelte
beeinflussen. Neben der Implementierung von Stra- es sich dabei um nicht mehr als Systeme zur Klassifi-
tegien auf Geschăftseinheitenebene ist eines der zierung von Daten einzelner Geschăftseinheiten
Hauptanliegen des strategischen Managements ei- hinsichtlich solcher Dimensionen wie Marktwachs-
nes Unternehmens dadurch einen anhaltenden turn und relativem Marktanteil. Stărkerer globaler
Wettbewerbsvorteil zu schaffen, dal3 behutsam Wettbewerb, zunehmende Fusionsaktivităten, ver-
"Cluster<~ also Gruppierungen von miteinander mehrte VerfUgungsmacht sowie "Leveraged Buy-
verbundenen Geschăftseinheiten aufgebaut wer- out" in den 80er Jahren weisen daraufhin, wie drin-
den, die sich gegenseitig verstărken. (Der Begriff gend erforderlich es ist, sein Augenmerk verstărkt
"Cluster" soH hier entweder ein Gesamt- auf weitergefal3te Portfolioaspekte wie Wechselwir-
Unternehmensportfolio bezeichnen oder bei grol3e- kung, Gemeinsamkeiten, Synergie und spezieH fUr
ren Unternehmen eine Gruppe oder einen Unter- bestimmte SGEs ausgelegte Aufgaben zu richten.
nehmensbereich von untereinander verbundenen Was ist nun "Synergie"? Wie kann Synergie Werte
Strategischen Geschăftseinheiten). Es soH nicht in schaffen? Wie kann man die Bedeutung der Syner-
isolierte Projekte investiert werden, die jeweils un- gie fUr den Erfolg bestimmen? Wie kann man ein
abhăngig Gewinn erzielen, sondern gOnstig positio- Cluster von Geschăftseinheiten systematisch analy-
nierte Cluster von Geschăftseinheiten sind zu ent- sieren, um Obergreifende Probleme oder Chancen
wickeln. Deren "Synergie", also das Zusammenwir- zu entdecken? Wie erkennt man die relative Wettbe-
ken, soH Vorteile schaffen, die die Kapitalkosten werbsstărke eines Clusters von Geschăftseinheiten?
mehr als ausgleichen und anhaltenden Nutzen fUr Welche spezieHe Aufgabe soHte man bestimmten
die Aktionăre stiften. Um dieses ZieI zu erreichen, Geschăftseinheiten zuweisen, um so das gesamte
mul3 die UnternehmensfUhrung gemeinsame Stra- Cluster nachhaltig zu stărken?
tegien fUr Cluster von miteinander in Beziehung ste-
henden Geschăftseinheiten entwicke1n, und nicht
Strategien fUr jeweils nur eine einzige isolierte Ge- Synergie
schăftseinheit. Unternehmen wie General Electric,
General Motors, Phillips und RCA haben von den Was ist Synergie? Wir definieren Synergie als die
măchtigen Auswirkungen der Synergie, die auf der Leistung eines Clusters relativ zu der Summe der
Grundlage dieser Wechselwirkung zwischen ihren Leistungen seiner einzelnen Elemente. Wie wOrde
Geschăftseinheiten entstand, profitiert. I sich ihr Einflul3 in den Betriebsergebnissen nieder-
Die ersten Portfoliomatrix-Grafiken wurden er- schlagen? Der fortlaufende Nutzen der Synergie
steHt, um die Aufmerksamkeit des Managements liegt in Wertsteigerungen, die es den Geschăftsein­
auf die Notwendigkeit zu richten, in einzelne Ge- heiten ermoglichen, Rentabilitătsniveaus zu errei-
schăftseinheiten zu investieren, deren Wettbewerbs- chen, die weit Ober dem liegen, was sie normaler-
positionen und Strategien gute Aussichten dafUr weise als Einzelbetrieb erreichen wOrden. So werden
bieten, die Kapitalkosten hereinzuholen, anstatt nur bei Geschăftseinheiten, die sich die Kosten einer be-
stimmten Aktivităt teilen, durch Economies of
Scale moglicherweise in jeder Geschăftseinheit nie-
I Heany, Donald F. und Weiss, Gerald: Integrating Strategies
for Clusters of Businesses, in: Journal of Business Strategy,
drigere StOckkosten realisiert, als wenn sie einzeln
Sommer 1983, S.3-11. operiert hătte. Diese reduzierten Kosten wOrden sich

195
in einem Rentabilitătsniveau niederschlagen, das Gemeinsames Vorgehen und Spill-over-Effekte
hoher wăre als es die strategische Position ei ner ein-
zelnen Geschăftseinheit erlaubt hătte. Gemeinsam getragene funktionale Kosten stellen ei-
Es gibt vier grundlegende Mechanismen durch nen Schlilsseltyp potentieller Synergie zwischen Ge-
die fortdauernde synergistische Effekte, Wert erzeu- schăftseinheiten dar. Welcher Grad an Synergie er-
gen: reicht werden kann, hăngt davon ab,

Gemeinsame Ressourcen/Tătigkeitsjelder: Ge- welche funktionalen Komponenten der Wert-


meinsame Aktivităten (F&E/technische Pla- schopfungskette am stărksten Economies of
nung, Beschaffung, Produktion/Betrieb, Ver- Scale hervorbringen (Eine Wertschopfungskette
triebspools, Marketingprogramme, Vertriebska- ist die Ansammlung von Aktivităten, denen ei ne
năle), die sich die Geschăftseinheiten teilen, um Geschăftseinheit nachgeht, um ihre Produktl
Economies of Scale zu erzielen. Dienstleistungspalette auszulegen, zu produzie-
Obergreijende Nutzen von Marketing und F&E: ren, zu vermarkten, zu liefern und zu unterstilt-
Selbst wenn Marketing und F&E nicht gemein- zen.)
sam vorgenommen werden, ziehen Geschăfts­ wie wichtig jede Funktion in der Kostenstruktur
einheiten eines Clusters hăufig indirekte Vorteile der WertschOpfungskette ist
aus den Marketing- und F&E-Aufwendungen, bis zu welchem Grad Geschăftseinheiten funk-
die von Schwestereinheiten getătigt werden. So tionale Kosten mit anderen teilen konnen.
konnte z. B. General Electrics Geschăftseinheit
Flugzeugantrieb von den Forschungsarbeiten Fertigungs- und Beschaffungskosten sind insofern
profitieren, die das Unternehmen im Bereich variabel, als sie eng mit der Hohe des Outputs einer
Turbinen durchftihren lieB. Geschăftseinheit zusammenhăngen. Demgegen-
"Gleichartige" Geschăjtseinheiten: Geschăfts­ ilber sind F&E- und Marketingkosten relativ fix und
einheiten, die auf ăhnlichen Wissensgebieten sinken rascher auf Stilckkostenbasis, wenn der Out-
operieren (Hightech-Branchen oder Situatio- put einer Geschăftseinheit zunimmt. Dieses a
nen, in denen Marketingfăhigkeiten am wichtig- priori-Wissen darilber, welche Kosten relativ fix
sten sind) konnen Wissen und Făhigkeiten (so- sind sowie eindeutige Erfahrungen, die wir der SPI-
wohl in der Technik als auch auf dem Gebiet des Datenbank von Geschăftseinheitenportfolios ent-
Managements) gemeinsam nutzen. nehmen, zeigen, daB F&E- und Marketingkosten
"Gemeinsames Image": Einzelne Geschăftsein­ (Werbung und Vertrieb) stărker Economies of Scale
heiten in einem Unternehmen gewinnen dadurch unterworfen sind. Auf der anderen Seite sind
an Wert, daB sie als Mitglieder des hoch angese- Produktions- und Beschaffungskosten in der Regel
henen Gesamtunternehmens identifiziert wer- bedeutendere Komponenten der Kostenstruktur
den. (Abbildung 12-1).
Portfolios, in deren WertschOpfungskette Marke-
Die im folgenden zusammengefaBten Ergebnisse ting und F&E relativ bedeutend sind, erzielen ilber-
sind der Analyse einer Datenbank von 60 Unterneh- durchschnittliche Synergieeffekte. Damit liegt ihre
men entnommen, die mit sămtlichen oder den mei- Rentabilităt stark ilber derjenigen, die sie als Einzel-
sten ihrer Geschăftseinheiten eine PJMS-Portfolio- geschăfte erzielen konnten. Diese Ergebnisse spie-
analyse durchgeftihrt haben. 2 geln nicht nur die Effekte von Einsparungen bei ge-
meinsam getragenen funktionalen Kosten wieder,
sondern auch den ilbergreifenden Nutzen, den Ge-
schăftseinheiten eines Clusters aus den Marketing-
und F&E-Aufwendungen von Schwestereinheiten
2 Wells, John R.: In Search of Synergy, Dissertation an der
ziehen konnen. Jm Gegensatz dazu verzeichnen
Harvard Business School, 1984. Portfolios, deren Wertschopfungskette relativ

196
Ermittlung potentieller Synergie zwischen den Wertschopfungsketten
verbundener Geschăftseinheiten

Kosten- Eingeschlossene Relative M6glichkeiten


element Tătigkeitslelder Bedeutung in der
Kostenstruktur Economies Aufteilung
olScale der Kosten
F&E Produkt- und Sehr niedrig Hoch Hoch
Verfahrensentwicklung
Marketing Werbung, Verkauls- Millel Hoch Millel
liirderung, Vertrieb
Produktion Fertigung, Hoch Niedrig Niedrig
Vertrieb

Einkaul Eingekaufte Hoch Sehr hiedrig Hoch


Waren und
Dienstleistungen

Anm.: Doppellinie trennt Wertschoplungskosten von Kosten der Beschaffung.


Abb.12-1

schwache Marketing- und F&E-Aktivitaten enthălt, lassen, die eine Reihe von ungleichartigen Ge-
nur unterdurchschnittliche Synergieeffekte. schăftseinheiten umfassen. Unternehmen, die sich
auJ3erhalb ihrer wahren Domane tummeln, haben in
der Regei Schwierigkeiten, eine anerkannte Kompe-
Gleichartige Geschăftseinheiten: tenz oder eine "Unternehmenskultur" zu ent-
Gemeinsames Wissen, gemeinsame Făhigkeiten wickeln, die samtliche Geschăftseinheiten ihres
Portfolios mit einbezieht. Wie nicht anders zu er-
Es scheint als wiirden einige Unternehmen ganz spe- warten, stoJ3en diese Unternehmen auf Schwierig-
zifische Fahigkeiten entwickeln, die ihre Geschăfts­ keiten, wenn sie versuchen, Hightech-Geschăftsein­
einheiten in die Lage versetzen, auf bestimmten Ge- heiten gleichzeitig mit Lowtech-GeschăftseÎnheÎten
bieten erfolgreich zu arbeiten. So kann z. B. ein Un- zu betreiben oder aber arbeitsintensive Geschăfts­
ternehmen besonders gut in Hightech-Branchen ta- einheiten neben kapitalintensiven Geschăftseinhei­
tig sein (Hewlett-Packard), ein anderes in Branchen, ten.
in denen Marketingfăhigkeiten der SchlUssel zum Die Forschung im Bereich von Strategien gleich-
Erfolg sind (Procter&Gamble), oder aber in arbeits- gerichteter Diversifikation im Gegensatz zu konglo-
intensiven Branchen, in denen die Făhigkeiten von meraten Diversifikation hat zu unterschiedlichen
Mitarbeitern besondere Bedeutung haben. Ergebnissen gefUhrt. 3 Rumelt fand heraus, daJ3 Fir-
Konzentriert sich ein Unternehmen bewuJ3t auf men, die sich horizontal in Bereiche diversifizierten,
den Bereich, den es beherrscht, so soIIte es in der die eng mit ihren Kernfahigkeiten zusammenhin-
Lage sein, Unternehmensportfolios hinter sich zu gen, gewinntrachtiger waren ais Konglomerate oder
Unternehmen, deren Geschaftseinheiten vertikal in-
tegriert waren. Rumelts Ergebnisse sind in der Wis-
3 Rumelt, Richard P.: Strategy, Structure and Economic Per- senschaft gleich von zwei Seiten kritisiert worden.
formance, Boston, Division of Research, Graduate School
Eine Gruppe berichtigte einen Teil von Rumeits Da-
of Business Administration der Harvard University. (Fiir
eine Zusammenfassung der anschlie13enden Forschungsar- ten um Marktstruktureffekte. Nach diesen Korrek-
beiten vgl. Wells, S.95-108.) turen fanden sich keine signifikanten Unterschiede