certification ISO 9000 mais peu vont implanter le TQM.
Si on veut obtenir un avantage
L'ÉTUDE DE CAS FABINC
COMPRENDRE ET IMPLANTER ISO 9000
COMPRENDRE ET IMPLANTER LE TQM
COMPRENDRE LA DIFFÉRENCE
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L'embauche de AB chez FABINC
André Bonneville (AB) venait d'êt re engagé comme directeur qualité, par la compagnie
FABINC. Cette compagnie conçoit et fabrique des composants électroniques. Durant l'entrevue
avec le PDG de FABINC, il devint évident à AB que sa première tâche serait de préparer
l'entreprise pour la certification ISO 9000 car cela avait été le principal sujet traité par le PDG.
AB se demanda si ses responsabilités se limiteraient uniquement à l'obtention et au maintien de
la certification ISO et, il espérait que cela ne serait pas le cas. Le management de la qualité
était la spécialisation de AB depuis 15 ans. Ses compétences et réalisations dans ce domaine
étaient bien étayées dans son CV ainsi que par les lettres de recommandation élogieuses de ses
employeurs précédents.
AB sait que le processus pour obtenir la certification ISO 9000, s'il est mis en œuvre pour les
bonnes raisons, peut être une composante très importante du programme de management de la
qualité. D'autre part, la certification ISO 9000 seule, n'est pas une condition suffisante pour qu'
une entreprise soit reconnue comme un leader mondial. Or, cette vision pour FABINC avait
été formulée à plusieurs reprises par PDG lors de l'entrevue.
Avant la première réunion
Demain matin, AB aura l'occasion de faire une présentation devant PDG et tous les directeurs
de FABINC: fabrication, ressources humaines, finances, marketing, etc. Le titre de sa
présentation est : "La contribution du management de la qualité pour que FABINC devienne un
leader mondial ". Les principaux éléments de sa présentation sont :
§ ISO 9000 : un système de management de la qualité
§ ISO 9000 : un excellent point de départ vers le TQM
§ ISO 9000 : ce n'est pas une opération de marketing et de publicité
§ ISO 9000 : exige un appui et la participation réelle de la haute direction
AB ne sait pas comment sa présentation sera reçue. AB entend mettre ses cartes sur la table. Il
veut connaître immédiatement les positions de PDG et des autres directeurs concernant la
poursuite de ISO 9000 comme faisant partie d'une implantation du TQM. Aura t -il leur support
et leur appui ?
Durant la première réunion
Après sa présentation , AB attend la première réaction de PDG. Elle ne tarde pas à venir. "Nous
aurons nos mains pleines avec ISO pourquoi l'emphase sur le TQM " dit-il. Les autres
directeurs abondèrent dans le même sens. Ne montrant aucun signe de replis, AB poursuit sa
cause avec un message simple:" ISO9000 est un premier pas essentiel dans le processus TQM
pour FABINC. Ce n'est que cela, un premier pas. La plupart de nos concurrents obtiendrons la
compétitif, nous devons aller jusqu'au bout ". Après une longue discussion assez animée, le
point de vue de AB fut adopté.
Après la pause santé, AB proposa de discuter du choix du standard que l'on devrait employer
pour la certification: ISO 9001 ou ISO 9002 ? Le PDG mentionne que ses principaux clients
seraient satisfaits avec ISO 9002, du moins pour les deux prochaines années. AB était en faveur
d' un choix basé sur ISO 9001. Il avança un premier argument :
les coûts d'une certification ISO 9002 sont plus faibles mais de peu, l 'impact serait
de courte durée; les clients majeurs exigeront très certainement le standard ISO 9001.
Les discussions sur le choix du standard se poursuivirent durant près d'une heure. Deux pôles
s'étaient formés: un pour ISO 90001 et l'autre en faveur de ISO 9002. L'argument principal du
groupe favorisant la certification ISO 9001 était : "si on est pour demander cette certification
dans un avenir assez rapproché, aussi bien se lancer dans l'opération maintenant ". La position
de l'autre groupe pouvait se résumer par : "commençons petit avec ISO 9002 tout de suite et,
bâtissons là-dessus plus tard ".
Un consensus semblait s'établir sur la position de 'commençons petit' lorsque AB fit une
intervention déterminante. Le PDG qui écoutait les discussions depuis plusieurs minutes, se
tourna vers AB avec un air qui semblait irrité pouvant se résumer par "cette discussion a assez
durée" . Mais, à la surprise et au grand soulagement de AB, il dit " vous avez marqué un bon
point; y a t-il d'autres qui ont des objections majeures à ISO 9001 ?" Aucune objection n'ayant
été soulevée, la décision finale fut de commencer le management de la qualité par la mise en
marche du processus en vue de l'obtention de la certification ISO 9001.
Une argumentation sur le concept de ' fournisseur '
Une semaine après la première réunion, AB est appeler pour arbitrer un argument 'amical' entre
le PDG et un de ses directeurs. Cela constitue une expérience éprouvante pour quiconque . Non
seulement il faut prendre position entre deux directeurs, dont la signature de l'un apparaît sur
son chèque de paye, mais de dire que le PDG était dans l'erreur lors de la première réunion,
avait donné à AB toute l'excitation dont il avait besoin pour le moment. L'argument concernait
l'interprétation à donner au concept de 'fournisseur'.
Le PDG disait que FABINC était un fabricant de produits, pas un fournisseur. Son directeur
proposait le point de vue que FABINC était un fournisseur. AB demanda à chacun de présenter
leurs arguments. Le PDG fit une excellente présentation en plaçant FABINC au milieu de la
chaîne d'approvisionnement. À une extrémité, il plaçait les fournisseurs de FABINC et à l'autre
extrémité, les clients. Et d'arguer "si nous sommes un fournisseur, alors comment appeler nos
fournisseurs ?" Cela représentait un point déterminant pour le PDG.
Le directeur fit part de ses arguments dont l'essentiel reposait sur le fait que l'obtention d'une
certification ISO par FABINC fera d'elle un fournisseur accrédité (enregistré ). Et le directeur de
conclure : " Nous sommes donc un fournisseur ".
L'argument avancé par AB vint clore la discussion à la satisfaction des deux. AB n'avait rien
perdu sauf un peu de transpiration. De retour dans son bureau, il se fit une note de bien faire
ressortir le concept de 'fournisseur' selon ISO, lors des séances de formation sur ISO 9000 pour
les employés de FABINC prévues dans les semaines à venir.

La deuxième réunion : la politique qualité de FABINC
À sa sortie de sa première réunion, AB savait qu'il avait réalisé le but qu'il s'était fixé: l'adoption
d'une stratégie globale TQM et ISO 9001 comme point de départ. Le temps était venu d'aller de
l'avant et de réaliser une autre étape : faire comprendre les responsabilités des directeurs dans
l'élaboration d'un système qualité et faire adopter une politique qualité pour FABINC. Il
convoqua une réunion dont l'ordre du jour était: adoption d'une politique qualité pour FABINC.
Au tout début de la réunion, le PDG dit : "je croyais vous avoir embauché pour vous occupiez de
de genre de question ; vous pourriez écrire la politique qualité de FABINC; les directeurs et
moi-même en feront l'approbation lors d'une réunion ". AB savait que cela représentait une
requête raisonnable à première vue. Après tout, n'est ce pas la façon habituelle de travailler dans
les entreprises : déléguer le travail de développement à un subordonné et se réserver le travail de
haut niveau. Mais l'expérience de AB, lui vint encore une autre fois à son secours. Il utilisa une
analogie avec le maintien de la forme physique. Il avait appris que le PDG faisait, depuis
plusieurs années, de l'exercice à tous les jours en plus de suivre une diète. AB dit alors " faire
de l'exercice physique et suivre une diète ne peuvent être déléguées; personne ne peut le faire
pour vous, vous seul devez le faire pour obtenir les résultats voulus. Adopter une politique
qualité, c'est comme faire de l'exercice et suivre une diète ". Le PDG compris vite l'analogie; et
les directeurs étaient prêts à prendre leurs responsabilités pour développer une politique qualité.
Le temps était propice à AB pour jouer alors le rôle de façilitateur . Il avait apporté des
exemples de politiques qualité provenant de plusieurs entreprises. Il leur demanda de faire une
analyse de ces politiques et d'en extraire les concepts qualité qui leur plaisaient et de compléter
par une séance de remue-méninges.(brainstorming). Afin de mettre de l'ordre dans cette
multitude d'idées, AB proposa de faire un diagramme d'affinité regroupant les principaux
concepts. Le résultat fut placé sur de grandes feuilles ('flit chart') à la vue de tous. On pouvait
lire:
§ travail d'équipe
§ implication des employés
§ amélioration continuelle
§ satisfaction de la clientèle
§ rétention de la clientèle
§ contrôle des processus
§ consultation des fournisseurs et des clients
En utilisant ces concepts, l'équipe de direction fit sur le champ, la rédaction de la politique
qualité. Dans la dernière partie de la réunion, AB facilita une discussion sur la structure de haut
niveau du système qualité. Il voulait assurer que l'amélioration continuelle soit intégrée dans le
système avec une évaluation et une révision périodique. AB quitta la réunion avec la conviction
que, par leurs efforts et leur participation, les dirigeants de FABINC avaient mis en place une
base très solide pour la construction d'un système de management de la qualité.
La troisième réunion : la documentation
AB avait eu aucune difficulté à convaincre les dirigeants de FABINC d'appuyer sa proposition
concernant la structure et les éléments généraux du manuel qualit é. Celle-ci s'inspirait des 20
éléments usuels de ISO 9001. Par contre, des interrogations s'installèrent chez plusieurs
directeurs. Un commentaire révélateur fait par un directeur : "nous aurons besoin d'un chariot
élévateur pour ramasser toute cette documentation ".
AB avait anticipé cette inquiétude et il était préparé à y répondre. Sa réponse se résumait en deux
mots : combinaison et référence pour réduire la taille et les duplications. Il distribue alors une
matrice montrant des exemples dans lesquels on ferait référence à une procédure plutôt que de la
dupliquer à répétition permettant ainsi une réduction de la documentation. Il montra aussi,
l'existence de trois procédures existantes pour la revue de contrat, qui pourrait être combinées en
une seule; comment on pourrait combiner en une seule procédure, toutes les actions correctives
et préventives. De même, FABINC avait plusieurs procédures : achats, équipements de test etc.
Les explications de AB avaient satisfaits les dirigeants. AB sortit de la réunion convaincu qu'une
autre étape importante avait été franchie.
La dimension de service de FABINC
En plus de produire ses propres produits, FABINC décida d'offrir un service d'assemblage pour
d'autres manufacturiers. Cela faisait partie de sa nouvelle stratégie que AB avait convaincu à
adopter dans le but d'augmenter son chiffre d'affaires par des partenariats avec d'autres. AB
s'interroge sur les caractéristiques clés mesurables recherchées par les clients de ce nouveau
service. Il entend proposer, à une prochaine réunion des directeurs, deux méthodes pour obtenir
cette information :
§ utiliser des groupes cibles de clients ('focus group')
§ réaliser sur une base semi-annuelle, durant les deux prochaines années,
un sondage de tous les clients afin d'avoir une base solide de rétroaction ('feedback')
De plus, il proposera de développer et de documenter tous les aspects 'service' de FABINC
incluant les services après-vente de ses propres produits.
La quatrième réunion : le choix d'un registraire
La sélection d'un registraire devait, selon AB, être une tâche relativement facile et il l'avait
Approché comme telle. En guise de préparation pour la réunion avec l'équipe des dirigeants de
FAMINC, AB avait réalisé une recherche préliminaire des registraires ISO, fait des appels
téléphoniques pour connaître leurs disponibilités et identifier ceux ayant eu de l'expérience
spécifique avec la certification de compagnies oeuvrant dans le secteur de fabrication de
produits électroniques. Il avait ainsi constitué une courte liste de registraires potentiels pour
considération à la réunion. Le déroulement de cette réunion ne s'est pas passé comme l'avait
prévu AB.
Le directeur du marketing parti le bal d'une discussion qui se prolongea bien au delà de ce que
AB aurait cru serait nécessaire quand il déclara : "lequel de ces registraires est le plus facile dans
son interprétation des éléments du standard ISO 9000 ? " D'autres directeurs abondèrent dans le
même sens et très vite la question du choix du registraire était devenue le choix du registraire 'le
plus facile' . Plutôt que démettre une opinion concernant la 'route facile', AB demeura silencieux
et attendit qu'un directeur défendre une autre opinion. Mais, il devint clair pour AB que l'option
du registraire 'facile' gagnait facilement l'appui de tous les directeurs.
AB intervint en posant à tous la question :" À quoi bon de choisir le registraire le plus facile ?
Nous devrions choisir le registraire le plus exigeant. " Le directeur du marketing lu i rétorqua: "
êtes vous sérieux AB ? choisir le plus exigeant ? le but est d'obtenir la certification le plus vite
possible n'est ce pas ? " AB devait expliquer sa position car il était clair que les directeurs ne
comprenaient visiblement pas son point de vue et AB allait perdre sa première bataille dans les
réunions de directeurs. C'est alors que AB puisa dans le réservoir de son expérience et,
regardant le directeur du marketing droit dans les yeux, lui dit :" le but visé est de devenir
compétitif et certifié; si on choisit un registraire qui nous certifie malgré nos déficiences, on
sera certifié mais pas compétitif. C'est comme l'élève qui possède un diplôme d'études
secondaires mais qui ne sait pas lire; le diplôme peut être accroché sur le mur mais cela ne
change pas le fait qu'il ne sait pas lire. Si nos clients ne sont pas à même de constater une
différence après l'obtention de ISO 9000, la certification est une illusion ".
Il eu un long silence et le PDG se manifesta alors qu'il n'avait, jusque àl , pas participé à la
discussion : "AB vient de viser dans le mille ! pourquoi ne pas nous trouver le registraire le plus
crédible et qui a la meilleure réputation ? " Puis se tournant vers tous les directeurs, il reçu un
accord de tous sauf le directeur du marketing, qui, ne semblait pas encore convaincu. Le PDG
demanda au directeur de dire le fond de sa pensée. Il dit "Nous devons être certifié Le plus vite
possible- hier serait l'idéal. Nous sommes talonnés par la concurrence simplement parce ce qu'
on ne peut afficher la bannière ISO 9000. Je suis contre tout ce qui ralentit le processus ". Le
PDG appuya les propos du directeur du marketing. Puis il se tourna vers AB et il déclara : "
trouve le registraire ayant la meilleure réputation et qui comprends l'urgence de la situation; le
projet de certification sera la toute première priorité et nous mettrons toutes les ressources
humaines et financières pour réaliser la certification avec une date butoir et un échéancier très
serré. " AB accepta de s'occuper de dénicher un tel registraire. La réunion pris fin la dessus.
La cinquième réunion :
l'amélioration de la qualité ou l 'améliorationcontinuelle de la qualité ?
Le débat s'était engagé sur l'interprétation de la clause 5.6 du référentiel ISO 9004-1:
Lorsque l'on implante un système qualité, le management d'une entreprise doit s'assurer
que le système mis en place facilite et fait la promotion de l'amélioration continuelle de la
qualité.
Deux directeurs qui avaient étudié la norme en profondeur, mentionnent que, l'amélioration
continuelle de la qualité va au delà des exigences de la certification ISO 9001 qui exige
l'amélioration de la qualité pas l'amélioration continuelle de la qualité. Les directeurs proposent
de ne pas aller au delà, de faire l'essentiel pour la certification et de s'occuper de l'amélioration
continuelle après la certification. Et tous les autres directeurs d'appuyer ce point de vue.
AB semblait songeur et pris de court. Il dit: " c'est vrai que cette différence et cette ambiguïté se
retrouve dans le référentiel ISO 9000. Mais je crois que nous envisageons cela d'une façon trop
restreinte. Nous n'avons pas à nous inquiéter de l'obtention de la certification ISO 9001 avec la
question de l'amélioration de la qualité. Regardons cela avec une autre perspective, celle du
marché. Disons que notre compagnie décide d'un objectif d'augmentation de profits de 5%
pour la prochaine année fiscale. Après six mois, on réalise déjà cette augmentation de 5%. Est
que vous diriez aux employés de relâcher car on atteint l'objectif ? Bien sûr que non !. Le
référentiel contient des exigences minimales pour la certification. Nous avons décidé de s'
embarquer dans la certification comme un outil pour améliorer la position concurrenti elle de
FABINC. C'est le marché qui contrôle et ses exigences sont beaucoup plus élevées que celles
d'ISO. Si on se commet pas à l'amélioration continuelle de la qualité, notre certification ISO
9000 deviendra vite obsolète ". Encore une fois AB avait réussit à faire l'unanimité.
L'étape d'audit interne
La première réaction de AB, à la suite de la ronde des audits internes, lui sembla une mauvaise
surprise: elle produisit une longue liste de problèmes à corriger avant l'étape finale de l'audit
externe par un registraire accrédité. Mais après mûre réflexion , il se dit que si cette étape de
l'audit interne avait été celle de la certification , alors FABINC aurait lamentablement échouée.
Certes on avait décelé des problèmes, mais rien qui ne pouvait être corriger. Il y avait beaucoup
à faire et peu de temps. La liste comprenait les éléments suivants :
1. le cycle pour la mise à jour de la documentation est trop long ; il faut réduire à quelques jours;
2. des employés dans les départements A, D, E n'adhèrent pas aux procédures documentées;
3. les nouveaux employés ne reçoivent pas une formation suffisante;
4. la mise à jour des revues de contrats n'est pas faite en cours de changement;
5. il y a un manque de communication entre le département de production et celui des
achats concernant les matériaux non-conformes.
Il laissa la liste au milieu de son pupitre : ce sera la première chose pour le lendemain matin.
En se dirigeant vers sa voiture, AB se fit la réflexion suivante : " on sait quoi faire pour
s'approcher du but et, cela est nettement préférable que d'être dans l'obscurité. "
QUESTIONS
1 . Quel est le rôle et les responsabilités d'un directeur qualité ?
2. L'obtention et le maintien de la certification ISO 9000 peut-elle constituée l'unique
responsabilité d'un directeur qualité ?
3. Commenter le deuxième élément (…point de départ..) que AB entend proposer lors de sa
présentation. Sa stratégie de placer ISO 9000 à l'intérieur du TQM est-elle correcte compte
tenu des propos de PDG lors de son entrevue ?
4. Nommer au moins deux différences fondamentales entre ISO 9000 et le TQM.
6. Quelle était, le deuxième argument d'ordre purement technique avancé par AB
favorisant le choix ISO 9001 plutôt que ISO 9002. ?
7. Une entreprise qui fait de la conception peut-elle choisir le modèle ISO 9002 ?
7. Quel était l'argument d'ordre stratégique avancé par AB qui fit définitivement penché
la balance en faveur de l'adoption de ISO 9001 plutôt que ISO 9002 ?
8. Quel est cet argument proposé par AB qui devait rallier ces deux positions ( fabricant et
fournisseur ) en apparence contradictoire ?
10. Définissez, dans vos termes, ce que l'on entend par un système qualité ?
Source Understanding and Implementing ISO 9000
D.L. Goetsch, S. B. Davis,
Prentice-Hall 1998, pp. 12, 27, 43, 79, 99, 113, 134, 146, 175, 185
Cette étude de cas est une traduction et adaptation libre de Bernard Clément.