Le rôle de Facilitateur dans la

Gestion de Projets
Erika Ratcliffe, Consultante, Kepner-Tregoe, Europe

Notre travail auprès de multiples sociétés depuis quelques années nous a permis de constater certaines difficultés communes liées à la gestion de projets :
portefeuille trop important de projets, trop de projets qui démarrent et pas assez qui aboutissent, dépassement en temps ou en coûts, désaccord entre les
parties-prenantes, projets bloqués…
Dans leur effort pour développer la maturité en gestion de projets, le réflexe naturel des entreprises est d’utiliser le levier de la formation. Lorsqu’elle
est bien conçue, menée et suivie, la formation constitue -- sans doute -- un des mécanismes les plus efficaces que nous connaissons pour transmettre les
concepts et les techniques en gestion de projets. Personne ne naît en connaissant toutes les règles dans ce domaine, comme personne ne naît ingénieur.

Lorsque l’on apprend une langue, par exemple, l’apport des cours
théoriques est indispensable pour connaître la grammaire et l’orthographe.
Tout l’intérêt d’apprendre ces éléments conceptuels est de pouvoir les
appliquer par la suite, en l’absence du professeur, lorsque l’on essaye de se
faire comprendre. Il est malgré tout évident que la pratique orale revêt une
importance égale, pour le moins, même si certains affirment qu’elle en a
d’avantage.
Comme pour l’apprentissage d’une langue, la gestion de projets s’appuie
souvent sur une formation solide pour fournir les bases théoriques requises
(méthodologie, concepts et techniques). Néanmoins, c’est la mise en
pratique qui développera l’aisance dans l’utilisation tangible des principes
et des règles ; c’est en suivant ce chemin-là que les connaissances seront
approfondies et que l’expérience arrivera à maturité. En fin de comptes,
le juste mélange des deux voies rapproche les organisations le plus
rapidement et efficacement des résultats escomptés : mener ses projets à
bien.
Alors, la question se pose : comment réduire le temps de mise en pratique
des concepts transmis en formation ? Quelle est la façon la moins pénible,
la plus rapide, économe et sécurisée de se servir de la théorie avant qu’elle
ne soit oubliée ? Comment maximiser l’investissement de formation en
temps et en coûts ? L’accompagnement, de notre point de vue, est un des
leviers les plus robustes.
Cet article cherche à partager les résultats encourageants escomptés
lors de l’utilisation de “Facilitateurs” dans la gestion de projets chez de
nombreux clients. Le but final est de faire connaître les leçons tirées de
ces expériences et de fournir quelques astuces susceptibles d’apporter aux
lecteurs des bénéfices intéressants.
L’étude
Une multinationale reconnue dans le secteur des produits de consommation
massive a fait appel à nos services récemment dans le but d’améliorer ses
compétences en gestion de projets dans différents pays à la fois.
Centralisé en Europe, le projet avait pour but de développer plusieurs
centres d’excellence en Gestion de Projets, notamment en Amérique du Sud
et en Europe (majoritairement des anciens pays de l’Europe de l‘Est).
Une fois le programme de formation continue établi, le concept de
“facilitateur” a été mis en place pour soutenir l’utilisation des outils et
méthodes dans les projets quotidiens. Un plan de promotion interne a
fait connaître l’existence des facilitateurs : publication d’une page web
dédiée sur le site interne, explication des “services” gratuits proposés,
des exemples de résultats, conditions d’intervention et coordonnées des
facilitateurs pour accéder rapidement à leurs services.
Bien que lentes au début, les sessions d’accompagnement ont commencé
à avoir lieu. Au bout de six mois, une première évaluation parmi les
personnes “accompagnées” a révélé des résultats encourageants.
D’autres expériences similaires ont eu lieu dans les secteurs industriel et
informatique, qui témoignent des bienfaits de ces utilisateurs clés.
Résultats
De multiples effets concrets se sont fait ressentir depuis que les projets
d’amélioration continue ont vu le jour. Voici quelques exemples à titre
d’illustration :
• Analyse des difficultés de performance dans un projet informatique X :
retards pris sur des tâches critiques de la part de certains membres de
l’équipe projet, en voie de résolution.

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 • Consultation avec le parrain du projet (“sponsor”) sur ses attentes
irréalistes ; lancement modifié du produit pour réduire l’ampleur initiale
(“scope”), tout en assurant les résultats proportionnels attendus.
• Génération d’idées sur comment trouver de nouveaux membres pour
participer au projet (alors que l’unité de production tournait déjà en sous-
effectifs). Comment motiver et communiquer avec une équipe d’experts
déjà fortement occupée.
• Identification des obstacles à l’avancement d’un projet Y ; actions claires
à mettre en place pour les surmonter.
• Identification des conflits humains et des voies de résolution possibles.
• Inclusion d’une étape de recherche et collecte de données plus solides
avant de lancer sur le marché le nouveau produit … et cela malgré le
retard de la date de lancement.
• Remise en question de la manière “traditionnelle” de faire avancer le
projet.
• Transformation d’une multitude d’idées novatrices venant d’un chef
de projet expert en marketing, très créatif, en objectifs tangibles,
raisonnables et susceptibles d’être réalisés à la fin du projet.
Points d’enseignement
Rien n’est plus pratique que de la bonne théorie
Il est avantageux de “structurer” la mise en pratique des concepts une fois
la formation terminée et de lui donner une date butoir. Par rapport aux
projets similaires déployés précédemment, le rôle de facilitateur a permis
de réduire le temps d’acceptation et de mise en œuvre d’une structure
commune pour gérer les projets. La “mise en pratique” du langage
commun a été “facilitée” (ou rendue simple) par des super-utilisateurs sur
le terrain bien préparés à cette fin. Le fait d’appliquer sur les projets réels
les mêmes concepts étudiés en formation a révélé l’importance d’avoir un
modèle théorique robuste, ainsi que des outils et des techniques vraiment
applicables.
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La boîte à outils
Il est essentiel d’avoir une boîte à outils permettant au facilitateur de
promouvoir ses services ; il/elle doit pouvoir identifier les opportunités
adéquates lui permettant d’intervenir, de clarifier son rôle et ses conditions
et d’apporter une aide de manière organisée. Il doit pouvoir démontrer
les avantages de faire autrement afin d’encourager l’adoption d’un
comportement différent et nouveau.
Coopération accrue
Les facilitateurs ont observé leurs collègues gagner en clarté sur la
problématique spécifique du projet. Loin d’être un concept idéaliste, la
coopération de personnes venant d’unités différentes a été traduite en
termes réels et positifs, avec une réduction du temps passé à tourner en
rond.
Conclusion
Même si la préparation de facilitateurs demande des ressources et des
efforts à l’entreprise, il semble évident que ces derniers participent sans
conteste à l’augmentation des résultats à court terme, redonnant un élan
enthousiaste aux projets dits de “change management”. Sur le moyen et
le long terme, l’optimisme est à la page : aux dires des employés et des
‘sponsors’, le facteur de motivation révélé dans l’enquête de satisfaction
annuelle a cru de manière positive grâce à l’aide proposée sur le terrain
après les formations.
Après l’intervention des “facilitateurs” suite aux formations, il est évident
qu’il reste un grand travail à faire pour qu’une organisation gagne en
“compétences” de management de projets. Il est néanmoins, également
indéniable qu’ils contribuent à augmenter la spirale ascendante dans le
niveau de maturité de l’entreprise en gestion de projets.
Références
« The Value of a Facilitator in Problem-Solving and Decision-Making »,
Martine Joosten, 2011
« Facilitateur : un apport à la gestion de projets », Philippe Bouyer, 2013
« Le Coaching interculturel », Philippe Rosinski, Edit. Dunod, 2009