Gestión basada en actividades

ABM
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Introducción. Los modelos de gestión validos hasta los primeros años de la

década de los ’70, ya hoy están totalmente caducos, sin embargo los
paradigmas asociados a los viejos modelos de conducción son tan fuertes que
aún hoy sobreviven total o parcialmente en la mayoría de las empresas, con
excepción de aquellas catalogadas como de “clase mundial” por sus niveles de
excelencia.

Hay algo importante para ser aclarado, si bien la mayoría de las empresas se
empeñan en continuar con los viejos paradigmas, aunque más no sea
parcialmente, no son las empresas del pasado. Éstas han fenecido ya por su
falta de competitividad, nuevas empresas han surgido, pero en su manera de
gestionarse sobreviven las anticuadas maneras de gestionar la producción y su
comercialización, y todo cuanto a ello gira.

Hay un nuevo mensaje y éste es bien claro: “en el siglo XXI los ganadores
serán los que permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo
constantemente sus industrias, creando nuevos mercados, abriendo nuevos
senderos, reinventando las reglas de competición y cuestionando
permanentemente el statu quo”.

Definición

La Gestión Basada en Actividades es un sistema de administración basado en

la planificación, mejora y control de las actividades de una organización para
cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.

Por un lado tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar

actividades y procesos, en contraposición a la gestión de recursos y funciones.
En segundo lugar se deja bien en claro la importancia que tiene cumplir y
satisfacer tanto las especificaciones resultantes del estudio del mercado, como
así también cubrir, e incluso sobrepasar, las expectativas de los clientes,
consumidores y usuarios. Un tercer elemento es la mejora continua tanto de los
productos y servicios, como de los procesos y actividades, de manera tal de
lograr superar de manera sistemática y constante los diversos niveles de
performance.

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El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el

mayor valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más
eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo
de mejoramiento.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o

sea, la organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste
total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta en práctica de un
enfoque operativo y otro estratégico.

El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las

actividades mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el
enfoque estratégico se centra en concentrar los recursos en aquellas
actividades generadoras de valor agregado. De ello se desprende algo que es
fundamental, “no basta con hacer más eficiente y eficaces las actividades y
procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las
actividades y procesos a optimizar”.

Principios fundamentales

Doce son los principios esenciales que dan fuerza y vida al sistema ABM,
siendo ellos:

No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: “se debe
gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.

Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la

evolución y control de los resultados.

Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en

actividades y presupuestos ABC.

Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la

utilización del Cuadro de Mando Integral.

Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y

expectativas de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente. Es ésta
una forma de pensar de “a fuera hacia dentro”. El personal está para satisfacer
los requerimientos de los consumidores y no para satisfacer los requerimiento
de sus jefes.

Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empowerment.

Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos

fundamentales y estratégicos para la marcha de la organización. Derivar en
terceros aquellas actividades que permitan generar un mayor valor agregado
final para los clientes y consumidores.

El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras”

que impiden y limitan la generación de valor.

Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas

sistemáticamente. Pero aún más importante que eliminarlas es evitar su
aparición mediante la prevención y /o detección temprana.

Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de

acuerdo a las especificaciones “a la primera”.

Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes

de la organización.
Promover la ética y disciplina de trabajo conducentes a una mejora continua en
los procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.

Hacer el uso más productivo de cada recurso

Los recursos se destinan o son consumidos por actividades, por lo tanto resulta
crítico que tales actividades hagan un uso provechoso de los mismos. Ello
implica en primer lugar determinar que actividades son necesarias para
desarrollar los procesos organizacionales, y en función de ello hacer más
eficientes y efectivas tales actividades, haciendo uso de los recursos
necesarios y más acordes. Debe evitarse una sub o sobre utilización de
recursos, como así también evitar incurrir en el uso de recursos en precios,
calidades y cantidades superiores a las realmente necesarias.

Alinear las actividades en función de objetivos y plazos

La mejor forma de lograr el alineamiento de las actividades es mediante la

utilización del Cuadro de Mando Integral. Los objetivos de cada actividad y
proceso deben no sólo interrelacionarse entre sí, sino además no ser
conflictivos o tener objetivos opuestos, algo que también se debe dar entre los
objetivos a corto, mediano y largo plazo.

El ABM / ABC como conductor de la reingeniería de procesos

Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos,

gracias a la puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y deben encararse
aquellos cambios y modificaciones en los procesos tendientes a reducir los
costes, mejorar el servicio al cliente, reducir los tiempos de procesamiento,
acortar los tiempos de respuesta, e incrementar la rentabilidad de la empresa.
Estos cambios en los procesos son efectuados mediante la reingeniería de los
mismos.

Conclusiones

Todo aquel que ya esté familiarizado con los nuevos y diversos sistemas de
gestión actualmente en boga puede comprobar la clara convergencia de todos
ellos en aspectos tales como la mejora continua, el enfoque en las actividades
y procesos, el monitoreo permanente mediante diversas herramientas, un
mayor uso de las estadísticas aplicadas, el trabajo en equipo y la eliminación
sistemática de los diversos tipos de despilfarros.

Ésta convergencia es la que ha dado lugar a lo que hoy podemos denominar la

Gestión Competitiva (Competitive Management – CM ©) en oposición a la
Gestión Tradicional. De que tan rápido y bien pase una organización de un
sistema de gestión a otro, han de ser los resultados que ella conseguirá.

En un mundo cada vez más “plano” han de sobresalir y prosperar aquellas

empresas que optimicen sus actividades y procesos, y mejor se interrelacionen
con los procesos globales (empresas virtuales).

En un mundo donde empresas de diversos países y continentes contribuyen a

la generación de verdaderos y auténticos productos globales, la calidad llevada
a un nivel de medición de partes por millón, con entregas en cantidad y tiempos
prefijados, a un costo competitivo, y con la facilidad de generar variedad, es
crítico.

El ABM constituye una metodología de trabajo y gestión de alto impacto a la

hora de generar una producción magra (Lean Production).

Bibliografía

Coste y Efecto – Robert Kaplan y Robin Cooper – Editorial Gestión 2000 –

1999

Costeo Basado en Actividades – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar – 2006

EL  ACTIVITY-BASED  MANAGEMENT  (ABM)
(La gestión de costes basada en las actividades)
 
Francisco Navarro Castillo
(Diario ABC: 24 de Septiembre de 1995)
 
 
¿Qué es y en qué consiste?
 
   "Una empresa que sepa imaginar el futuro no estará ahí para disfrutarlo".
(Hamel & Prahalad. Competing for the Future)
 
     El ABM (Activity-Based Management) o la Gestión de Costes por las Actividades es un modelo de
Gestión de Costes basado fundamentalmente en la información que le proporciona el ABC (Activity Based
Costing).  Este modelo empieza tomando referencia de los principios y de los procesos de negocio frente al
«Mejor» (Banchmarking).  El ABM es una disciplina que se centra en la gestión de las actividades como vía
para mejorar el valor recibido por los clientes y el beneficio alcanzado al proporcionar dicho valor. (Ver
Gráfico 1). Esta disciplina incluye el análisis de lo que genera costes, el análisis de las actividades
desarrolladas por la empresa y la medida del rendimiento.
 
¿Por qué surge?
 
     Los clientes esperan de las empresas la obtención de productos y servicios de la máxima calidad, recibidos
en un tiempo mínimo y al menor precio posible.  Los clientes esperan que el AVE les lleve a Sevilla en
menos de dos horas y media, en un entorno de transporte muy cómodo y a un precio, hoy por hoy,
razonable.  También esperan que las pizzas se reciban en casa en menos de treinta minutos, o que cuando pi-
dan un Viña Ardanza en un restaurante el vino no esté picado.
 
     Los cambios que se están produciendo en el mundo empresarial son consecuencia de un progreso
científico y tecnológico sin precedentes y de una creciente competitividad global motivada por la apertura de
las economía de los países.  En este entorno terrible las empresas pueden optar por la estrategia de la
excelencia empresarial o verse forzadas a abandonar el negocio.  La falta de competitividad puede hacer cam-
biar una situación de supremacía en el mercado al más absoluto de los olvidos y si no piénsese en RCA frente
a SONY o Pan Am frente a British Airways.
 
     Todas las organizaciones tienen recursos limitados, por lo que el uso eficiente de los mismos es una
condición, absolutamente necesaria, para que las mismas puedan sobrevivir en el tiempo.  El intento de
mantener beneficios estables mediante un aumento de precios hará que, inevitablemente, se produzca la
erosión de la posición que la empresa tenga en el mercado.  Conforme los productos o los servicios maduran,
aumenta la competitividad, los precios y los beneficios inexorablemente caen y se sucumbe ante la presión
competitiva
 
¿Cuáles son los objetivos y qué implica el ABM?
 
     El ABM tiene dos objetivos, ambos comunes para cualquier tipo de empresa.  El primero es mejorar el
valor de los productos o servicios recibidos por los clientes.  El segundo es mejorar el beneficio al
proporcionar el citado valor.  Estos objetivos se alcanzan mediante la gestión de las actividades.
   
     Alcanzar estos objetivos comienza con una simple consideración: Los clientes tienen deseos muy
elementales. Quieren productos y servicios que respondan a sus necesidades específicas. Quieren calidad.
Quieren servicio. Quieren un precio razonable y sentirse totalmente satisfechos.
 
     Por tanto todo es muy sencillo, hay que hacer y dar lo que quiere el cliente.  Hasta ahí de acuerdo, pero
una cosa es hacer y dar lo que quiere el cliente y otra cosa es que eso, además, sea rentable.  No basta con que
les digamos a nuestros accionistas que los productos que situamos en el mercado tienen la máxima calidad o
que los clientes nos colocan en las más altas cotas de satisfacción.
 
     El ABM exige un cambio cultural en la organización pues lo primero que pide es tener una visión
completa de cómo la organización desarrolla el negocio.  Esto implica un cambio completo del modelo de
gestión que lleva a abandonar la visión funcional tradicional de la estructura organizacional (por
departamentos) hacia una que facilite la visión "Cross funcional" (Interrelacionada) o Visión de los Procesos
de Negocio.
 
     Para que el ABM funcione son necesarios una serie de cambios culturales.  El ABM es el modelo y la
estructura que soporta el cambio cultural que exige la competitividad global a la que se tiende actualmente.
 
     Esta estructura incluye "Total Quality Management", "Just in Time", "Activity-Based Costing",
Fabricación en Flujo Continuo, Potenciación e Implicación del Personal, Fabricación Celular, Fabricación
Enfocada.  En definitiva ABM implica:
 
     1. La excelencia en la cadena de valor de todos los procesos de negocio de la compañía.
     2. Optimización del valor recibido por el cliente
     3. Maximización de los beneficios al proporcionar dicho valor.
 
     El ABM implica una profunda reeducación de la totalidad de la organización.  Para que esto ocurra la
iniciativa debe partir de la cúpula directiva. Si la Alta Dirección no está comprometida filosóficamente con el
cambio, el ABM nunca impregnará la cultura de la organización.  Lo primero que deben hacer las empresas
que quieren competir en los actuales mercados globales, es reconocer los cambios revolucionarios que han
ocurrido y están ocurriendo en el entorno.  Las empresas deben centrarse en formar un equipo de nivel
"Senior" de funciones interrelacionadas (Visión de Proceso) para evaluar y controlar continuamente los
factores competitivos que afectan al mercado global.
 
Conclusiones
 
     El ABM también ayuda a mejorar la posición de la empresa en el mercado así como su capacidad
estratégica.  Ayuda a mejorar la posición mostrando cómo deben desplegarse los recursos para favorecer las
actividades que proporcionan valor económico a los productos o servicios de la empresa.  Ayudan a mejorar
la capacidad estratégica sirviendo de guía para la mejora de los factores importantes para los clientes. En
resumen el ABM se centra en:
 
     - Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las actividades.
     - Eliminar las actividades innecesarias (Las que no añaden valor al cliente).
     - Seleccionar las actividades de coste óptimo para llevar a cabo el trabajo.
     - Compartir actividades siempre que ello sea posible.
     - Reasignación de los recursos disponibles como consecuencia de los esfuerzos de mejora.
 
     El ABM y la Calidad Total caminan codo con codo en las mejoras de los procesos de negocio.