ENTREGA PORYECTO FINAL

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA GERENCIAL

PLAN ESTRATÉGICO PARA SOCIEDAD COMERCIALIZADORA LA BUGUEÑA

S.A.

DIEGO ALEJANDRO DIAZ CARDENAS

Cod: 20152077106

Presentado a:

RUTH ESPERANZA ROMAN

Docente

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2019
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

2. DIAGNOSTICO EXTERNO
2.1 ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO
2.1.1 Análisis de Macroentorno externo
2.1.1.1 Macroentorno Económico
2.1.1.2 Macroentorno Demográfico
2.1.1.3 Macroentorno Cultural
2.1.1.4 Macroentorno Tecnológico
2.1.1.5 Macroentorno Político- legal
2.1.2 Análisis Microentorno Externo.
2.1.2.1 Sector y subsector económico.
2.1.2.2 Características generales del sector gastronómico.
2.1.2.3 Etapa evolutiva del sector.
2.1.2.4 Nivel de estabilidad del entorno.
2.1.2.5 Análisis de las cinco fuerzas de Porter del subsector restaurantes
especializados en comida de mar.
2.1.2.6 Grupos estratégicos.
2.2 ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO

2.2.1 Modelo Canvas.

2.2.2 Cadena de valor.
2.2.3 Recursos y capacidades distintivas.
2.3 SINTESIS DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.
2.3.1 Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)
2.3.2 Perfil competitivo de la industria (PCOI)
2.3.3 Perfil de capacidad interna (PCI).
2.3.4 Matriz FODA.
2.3.5 Análisis de Vulnerabilidad
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

3.1 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA.

3.1.1 Misión
3.1.2 Visión
3.1.3Valores y principios de la empresa
3.1.4 Estrategia competitiva empresarial genérica.

3.2 PLAN ESTRATÉGICO

3.2.1Objetivo estratégico.
3.2.2Acción estratégica prioritaria
3.2.3Estrategias funcionales de soporte para la ejecución de la acción estratégica
prioritaria.
3.2.4Plan de acción
3.2.4.1Despliegue de actividades para la ejecución de la acción estratégica
prioritaria y las estrategias funcionales.
3.2.4.2 Cronograma de actividades
3.2.5Tablero de Control.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA
 INTRODUCCIÓN

En un mundo tan dinámico como el actual, donde ningún cambio llega de manera permanente y
la población diversifica hábitos y costumbres a una velocidad exponencial, además de
presentarse cada vez más cerca cierta universalidad en las tendencias del mundo, los actores del
mundo deben reaccionar a estos cambios de manera positiva o negativa correspondientemente, la
salud, la seguridad, la calidad de vida son algunos de los factores que se ven afectados
directamente. Es allí donde se deben presentar etapas de adaptación y transición no solo para la
economía sino para los estándares globales.

Los sectores juegan un rol importante en estas metamorfosis globales, y la buena orientación y
administración de ellos puede repercutir en muchas de las nuevas tendencias, sin embargo dichos
manejos no son de naturaleza improvisada, por el contrario requieren de un proceso dedicado y
diligente para sobresalir; es decir cumplir un rol vehemente en el presente pero mantener siempre
una estrategia flexible hacia el futuro, y al decir flexible se refiere a estar abierto a cualquier
escenario probable manteniendo la mayoría de variables en estudio.

Una de las herramientas mas certeras para conseguirlo es la planeación estratégica, pues en ella
se analizan la gran mayoría de factores y variables para mitigar un sesgo futuro, todo esto a partir
de las condiciones del mercado, la sectorización en el mercado, la ubicación estratégica y las
coyunturas o calamidades que presente una sociedad, entre otras.

En el siguiente trabajo se pretende realizar una evaluación estratégica a la empresa fábrica de

arequipes La Bugueña, con el fin de identificar su estado a nivel macro y micro, conocer sus
aptitudes y además sus posibles riesgos, todo esto con la ayuda de un diagnóstico estratégico y el
desarrollo de un plan estratégico para vincular un proceso adecuado en el mercado y su futuro.
 1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Sociedad Comercial La Bugueña S.A. es una empresa fundada en el año 1987 en el barrio
Santander de Bogotá, muy cerca al sector industrial del barrio Restrepo. La Bugueña fue fundada
por el señor Pedro Hernández y su hijo Mario Hernández prácticamente como un segundo
recurso frente a un período de crisis que vivieron con su primera compañía llamada Surtipan,
dedicada a la distribución de materias primas de panadería.
Desde dicho año La Bugueña comandada por la orientación de Mario Hernández gerente general
de la compañía y además ingeniero de alimentos, ha sabido solventar los nuevos retos y
transiciones del mercado, posicionándose como una de las mejores compañías en su labor
productiva.
Hasta el día de hoy su producto tiene alcance nacional gracias a sus estrategias colectivas, y ya
cuenta con presencia en algunos países cercanos con su producto insignia el Manjar Blanco de
uso industrial, y otros productos como la leche condensada y la transformación de azúcar todos
ellos enfocados en la industria pandera y pastelera.
Sociedad Comercial la Bugueña S.A. está clasificada como una mediana empresa, cuenta con
algo menos de 200 colaboradores en su compañía, todos dedicados a la producción con altos
estándares que siempre han caracterizado la compañía.
Proceso de sellamiento final Cocinadores proceso de Leche Condensada
 2. DIAGNOSTICO EXTERNO
2.1 ANÁLISIS DE ENTORNO EXTERNO
2.1.1 Análisis del Macroentorno externo
DIMENSIÓN TENDENCIA
Macrotendencia
1. El constante aumento de migración de la
Demográfica población venezolana al país colombiano entre los
años 2015 y 2017.
2. La permanente situación de desempleo en
Económica Colombia por 3 años consecutivos bordeando el 11%
3. El crecimiento sostenido del uso de internet en
Colombia supera ya el 61,4% de la población (El País.
2018. Acceso internet en Colombia durante el 2017.
Tecnológica Recuperado de:
https://www.elpais.com.co/tecnologia/acceso-a-
internet-en-colombia-crecio-un-6-4-durante-el-
2017.html
4. La jornada laboral diurna con horarios entre las 6
Legal a.m. y 9 p.m. sancionada por el presidente en julio
del 2017.
La tendencia estructural de adopción de hábitos
saludables y restricciones médico-alimenticias en la
Sociocultural población de jóvenes y adultos mayores para el año
2018.
El aumento de muertes de niños menores de 5 años
Ambiental debido a la contaminación ambiental (aire interno y
externo) en el mundo entero.
Fuente: Autoría Propia Anexo #1 (Matriz 1)
Naturaleza
CLASIFICACIÓN
Efecto identificado sobre el sector de del efecto
Micro interés
+ -
tendencia
La migración de habitantes venezolanos a
Colombia ha generado un incremento
considerable en las ventas para el sector
panadero ubicado en lugares de
X   concentración de la población venezolana, X  
donde consecuencialmente La Bugueña se
ha visto obligada a aumentar su
abastecimiento a dichos sectores.
El desempleo conlleva a una disminución de
los ingresos y por lo tanto produce cambios
en el estilo de vida de los colombianos,
donde el sector panadero se resiente al
X  disminuir sus cifras positivas, y X 
consecuencialmente la producción del pan
disminuye afectando de la misma manera la
producción de La Bugueña S.A.
El uso del internet ha permitido a La
Bugueña establecer comunicaciones más
cercanas con sus clientes, dándose a conocer
X   en un simple clic, ofreciendo sus servicios y X  
productos estéticamente y llegando a
nuevos sectores estratégicos del país.
La ley sancionada de jornada laboral
representa una desventaja para la compañía
X  por los costos adicionales que podrían X 
generar los turnos de producción
Las incrementales practicas saludables
representan una desaceleración en las
X   ventas de pan tradicional para Colombia, lo X  
que conlleva a menor producción de este y
sus insumos.
Estos panoramas provocan un ejercicio más
responsable en los manejos industriales de
La Bugueña S.A., sin embargo, este tipo de
noticias ha ocasionado que los gobiernos
X   tomen la decisión de reubicar a las industrias X 
que produzcan algún tipo de combustión a
las afueras de la ciudad para mitigar el riesgo
salubre de los ciudadanos.
 2.1.1.1 Macroentorno Demográfico
Según datos de ACNUR, la migración de población venezolana aumento en un 900% para el año
2019, censando en el 2016 cerca de 49.000 venezolanos, lo que para el año 2017 aumento a
600.000 para finalmente censar en el año 2019 a cerca de 1,4 millones de personas. (CNN en
Español, 2019)

-Esta macrotendencia se interpreta como una oportunidad para el incremento de ventas para el
sector panadero y pastelero, donde se densifica la población por espacio, y permite aumentar la
oferta del sector al aumentar el volumen de habitantes.

2.1.1.2 Macroentorno Económico

Según estimaciones del DANE la tasa de desempleo presento nuevamente un alza en Colombia
al subir a 10,5% en 2019, casi un 1% más frente al año anterior. (Portafolio, 2020)
-Esta macrotendencia de la fuerza laboral representa una amenaza para las empresas de todos los
sectores, debido a la disminución de ingresos la población ajusta los hábitos a su presupuesto
escatimando en la mayoría de los gastos posibles, por lo tanto, el flujo de dinero disminuye lo
que provoca un efecto domino para todas las industrias y ralentiza la economía.

2.1.1.3 Macroentorno Tecnológica

Según (Mintic) Ministerio de las Tecnologías y de la Comunicación de Colombia, el número de

conexiones de internet para el año 2018 aumento en un 6,4% correspondiente al año 2017. Bajo
las modalidades de suscripción a redes fijas y móviles se superó la meta llegando a más de 30
millones de conexiones. (El País, 2018)
-La macrotendencia de aumento del uso de internet se considera una oportunidad para las
empresas que se encuentran a la vanguardia en medios tecnológicos, ya que podrán ofrecer sus
servicios y productos por medios digitales generando nuevos alcances a ubicaciones clave donde
no tenían acceso.

2.1.1.4 Macroentorno Legal

La jornada ordinaria laboral diurna empieza a las 6 a.m. ya no termina a las 10 p.m., sino a las 9
p.m., después de la sanción de la Ley 1846 de 2017, que modificó artículos del Código
Sustantivo del Trabajo (El Colombiano, 2017).
-Esta macrotendencia se interpreta como una amenaza en los costos de La Bugueña S.A., al
alterar la jornada de los turnos de producción y por tanto la producción, además estos turnos
tendrán que ser modificados según la ley lo demande tratando de incurrir en el menor gasto
posible.

2.1.1.5 Macroentorno Sociocultural

Según estudio realizado por la Anif con base en datos DANE, la adopción de nuevos hábitos
alimenticios en los jóvenes y las restricciones médico-alimenticias produjeron una contracción
de la producción industrial de productos de panadería en -0,6% real anual en el acumulado de
doce meses a octubre de 2018 vs al -2% que se registró para el año anterior. (La República,
2019)
-Esta macrotendencia de adopción de hábitos saludables representa una amenaza directa para el
sector panadero y pastelero en sus ventas, por lo tanto, la elaboración de pan y sus insumos
disminuirá.

2.1.1.6 Macroentorno Ambiental

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) más de un cuarto de los fallecimientos de

niños menores de 5 años se atribuye a la contaminación ambiental, cada año los riesgos
medioambientales provoca la muerte de 1,7 millones de niños menores por diferentes patologías.
(Semana SOSTENIBLE, 2020)
-Esta macrotendencia se interpreta como una amenaza para los sectores industriales ubicados en
Bogotá, entre ellos el sector de producción de alimentos pues los gobiernos están contemplando
medidas de trasladar las industrias que emitan cualquier tipo de combustión(gases) a las afueras
de las ciudades afectando las distribuciones de las industrias.

2.1.2 Análisis Microentorno Externo

Es necesario disponer de un mapa que refleje el ambiente de las relaciones con las que cuenta
una organización para comprender el marco en el que ella se desarrolla, siendo una práctica
saludable en la consecución de un análisis integral de todo lo que comprende su entorno interno
y externo.

2.1.2.1 Sector y subsector económico:

La empresa pertenece al sector de alimentos, y el subsector es la producción industrial de
productos de panadería y repostería.
Actualmente la empresa registra en el RUES actividad como:
1089 Elaboración de otros productos alimenticios n.c.p.
La homologación de la actividad al código CIIU:
1589 Elaboración de otros productos alimenticios n.c.p.
Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas Revisión 3.1
Adaptada para Colombia
Sección: D (Industrias manufactureras)
División: 15 (Elaboración de productos alimenticios y bebidas)
Grupo: 158 (Elaboración de otros productos alimenticios)
Clase: 1589
Descripción: Elaboración de otros productos alimenticios n.c.p.
 2.1.2.2 Datos descriptivos del Sector
El sector de alimentos en Colombia presenta un alto potencial de desarrollo, se calcula que entre
el 2017 y el 2022 su crecimiento sea de un 25%, sin embargo, el consumo per cápita en
Colombia comparado con países similares en el nivel de desarrollo, es aún bajo. Lo que para
Latinoamérica en 2017 el consumo de alimentos y bebidas fue de 652 USD para Colombia fue
de 412 USD. No obstante, la región muestra cifras prometedoras y favorables hacía el futuro que
dependerán del aprovechamiento de oportunidades de la industria. (Invest in Bogota, 2020)
En virtud de su ubicación Bogotá se identifica por asilar los mercados más importantes de
Colombia, en la capital se concentran los centros de producción y su ubicación es clave para que
las empresas del sector de alimentos tengan un acceso estratégico a los principales mercados de
la región. Además, la capital dispone con la más alta mano de obra calificada lo que permite
competir en costos. Por otro lado, el apoyo gremial e institucional a la industria en Bogotá es
más abundante pues es allí donde el país se concentra en la implementación de estrategias para la
atracción de inversión y modernización del sector.
En contraste, las cifras del 2018 no fueron alentadoras para el sector de la producción de
productos de panadería, pues se contrajo -0,6% real anual en el acumulado de 12 meses a octubre
de 2018 vs al -2% de un año atrás. La orientación de los jóvenes por adquirir hábitos saludables
y de las restricciones médicas a adultos mayores estarían desacelerando el crecimiento del sector.
(La República, 2020)
2.1.2.3 Etapa evolutiva del sector.
El sector se encuentra en etapa de madurez, debido a que es un sector tradicional de la economía
colombiana que lleva haciendo su ejercicio y transición prácticamente desde la época de la
conquista donde fueron los españoles quienes trajeron las semillas de trigo al país e hicieron ese
intercambio gastronómico que se le conoció como mestizaje culinario.
Se conoce de un documento que data de 1620 titulado “Acuerdo de la Real Audiencia de Santafé
sobre fijación de precio del pan y la harina” donde ya se trataban los términos de
comercialización del pan que han traspasado siglos de experiencia y conocimiento en el oficio
hasta la era actual. (historia cocina, 2012)
Además, la transformación de conocimiento es cada vez más significativa hasta el punto que se
llegó a la implementación de programas académicos de tecnificación del oficio de panadería y
elaboración de insumos, donde se hacen actualizaciones en nuevos ingredientes y materias
primas, equipos más eficientes y métodos eficaces para obtener un producto con alta calidad,
como lo son programas de Ingeniería de alimentos, Ingeniería industrial, Ingeniería química y
técnicos en panadería y repostería. (Europan, 2019)

2.1.2.4 Nivel de estabilidad del entorno

La estabilidad del entorno presenta cambios incrementales acelerados, considerando que el
sector de alimentos para el 2019 creció 5,21% respecto al año anterior, de la misma manera para
el presente año (2020) continuó su ritmo donde solo en enero se identificó un crecimiento del
casi 7%, además se suma el aumento de poder adquisitivo colombiano gracias al incremento del
salario mínimo en términos reales que ha permitido que los colombianos mantengan un alto nivel
de consumo. (Dinero, 2020)
En adición a las cifras cabe agregar que las exportaciones del sector crecieron el año pasado 6%
en dólares, mientras que en volumen el incremento fue de16,6% sin tener en cuenta zonas
francas.
A pesar de que el 2019 enfrentó un periodo de incertidumbre industrial por cuenta de algunos
proyectos de ley que se tramitan en el Congreso con el fin de ajustar ciertas reglas en materia de
azúcar y etiquetado y que ralentizaron las inversiones de algunos empresarios, la dinámica de
crecimiento del sector no desaceleró considerablemente.
 2.1.2.5 Nivel de estabilidad del entorno

Amenaza de Nuevos Competidores

Baja. Hay varios factores que hacen difícil entrar, como lo es
la imagen y la marca, la red de distribución, los controles
altos de calidad y la maquinaría costosa para el proceso.

Poder de Negociación de los Poder de Negociación de los

Proveedores
Baja. Los insumos requeridos para la
producción de materias primas para
panadería aparte de ser básicos se
encuentran normalmente en amplia
oferta, como lo es la leche, la crema de
leche, el azúcar y conservantes básicos,
entre otros.
Rivalidad entre competidores existentes. Clientes
Baja. Existen pocas industrias dedicadas a la elaboración de Baja. Debido a la poca oferta de
productos similares y las pocas que existen no cuentan con el industrias que ofrezcan los mismos
productos con una representación
Good Will ni la calidad necesaria para ser una amenaza fuerte
reconocida, además que los insumos
en el sector.
que fábrica la empresa son de alta
demanda en el sector.

Amenaza de productos y/o servicios sustitutos.

Medio. Hay una emergencia de productos saludables para panadería y repostería, que aún no logran conseguir una posición oficial en el mercado, algunos
son solo pruebas piloto y recetas caseras de la elaboración de estos, pero que a un futuro podrían encontrar el camino industrial para ser reconocidos como
amenaza fuerte. Pero en la actualidad no influyen de manera significativa en el sector.
● Amenaza de nuevos competidores: Baja
La amenaza de nuevos competidores es baja debido a varios factores que hacen difícil
entrar en el sector, como lo es la imagen y marca (good will), la red de distribución, los
estrictos controles de calidad y la tecnología que corresponde al proceso como lo es
maquinaría (bombas, Cocinadores, equipos de medición de calidad) y tecnificación del
proceso (equipo humano altamente calificado, diagramación de métodos).
● Rivalidad entre competidores existentes: Baja
Si bien es cierto hay presencia de industrias similares, no son muchas en el sector, las
cuales además no cuentan con la trayectoria, el reconocimiento ni los estándares de calidad
que representen un peligro o amenaza, tanto así que algunas industrias ofrecen precios bajos
en productos similares pero los consumidores continúan prefiriendo la calidad de La
Bugueña.
● Poder de negociación con los proveedores: Baja
Los insumos requeridos para elaborar productos de panadería aparte de ser básicos son de
fácil acceso en la industria, entre ellos se encuentran la leche, el azúcar, la crema de leche,
fécula de maíz y algunos conservantes, colorantes y saborizantes básicos. Además, Sociedad
Comercial La Bugueña S.A. cuenta con su propio establo lechero, el cual representa el
mayor porcentaje de producto demandado para la producción.
● Poder de negociación de los Clientes: Baja
Los clientes no cuentan con un amplio catálogo de industrias que puedan ofrecerles
productos similares, garantizándoles calidad y con el reconocimiento necesario para
comprar, por lo tanto es bajo el poder de negociación.
● Amenaza de Servicios y/o Productos Sustitutos: Baja / Media
A pesar de haber una emergente tendencia de productos saludables para panadería y
repostería, estos aún no logran tener una posición estable en el mercado, pues aún se
encuentran en varias pruebas y mejoramientos, sin embargo, pueden ser una potencial
amenaza para el sector correspondiendo a los hábitos saludables que vienen consolidándose
cada día.
2.1.2.6 Grupos estratégicos
INDUSTRIA DE INSUMOS PARA PANADERÍA Y
REPOSTERÍA

Premium

Cal
Alta
ida
d

Estándar

Fuente: Autoría Propia Anexo #2 (Gráfica 1)

(Para analizar la siguiente gráfica vamos a enfocarnos en el producto insignia de La Bugueña el cual es el
arequipe).
La gráfica anterior ubica la compañía La Bugueña en el área de industria de arequipes donde
concentra la mayor parte de su producción y por lo tanto representa el mayor porcentaje de
venta, sin embargo, su cobertura de productos es un poco más amplia donde ofrece leche
condensada, azúcar pulverizada, glasés, entre otros. Paralelamente La Bugueña se clasifica en el
nivel de costo medio pues aunque sus precios no son los más bajos son bastante accesibles y
cuentan con relación óptima en precio-calidad, en su mismo grupo estratégico hay presencia de
otra compañía, Regionales El Mensaje que a pesar de participar con características similares en
el sector no logra estabilizar su calidad alta; en los demás grupos estratégicos se encuentran
compañías dedicadas a la producción de otro tipo de materias primas para panadería donde se
identifican con facilidad las características con las que cuentan, en el área de harinas hay 3
industrias similares en condiciones que son líderes en calidad, margarinas industriales ofrece
algunos tipos de variedades en precios, y calidad dependiendo el insumo y en arequipes vemos
que las compañías Alpina y Colanta representan la más alta calidad pero a su vez son los precios
más altos para el mercado.
 Actividades Clave Propuesta de Valor Relación con el Cliente Segm
cos (Relación Precio-Calidad) Fuerza de ventas (vendedores) M
con larga
*Abastecimiento de insumos * Ofrecemos productos como el *Asistencia telefónica planificada,
insumos garantizados, muchas veces generando confianza en el cumplimiento
arequipe, leche condensada, azúcar -Distribu
proveedores certificados en de atención y abastecimiento en días
calidad.
micropulverizada y otros insumos precisos de la semana. especiali
omo el
lda. elaborados bajo estrictos controles de *Fidelización de clientes por medio de la atención
*Ejecución de procesos calidad a precios accesibles para calidad del producto y las garantías de panadero
adicionales que garantizan la este.
calidad del producto todo el sector panadero y pastelero -Industri
e proveen *Facilidades de pago a crédito cuando se
además de un acompañamiento panificad
*Práctica de muestras aleatorias cumpla el recibimiento de nuevo pedido o
a laborar técnico para las buenas prácticas de 8 días de cumplimiento de la factura (lo
de calidad entre etapas clave.
a. uso de los productos. que se cumpla primero).
n ing. de
g. de
nicos y Recursos Clave Canales
tre otros)
*Mano de obra calificada y *Amplia fuerza de ventas que a su vez
ial tecnificada. representan publicidad.
Bugueña *Capacidad de almacenamiento. *Tradición oral de generación en
n un *Capacidad de Producción. generación.
o que se *Know-How del proceso de *Presentación del negocio.
astecer producción. *Página Web
*Capacidad de ofrecimiento de
garantía

2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

Estructura de Costes Estructura de Ingresos
2.2.1. Modelo Canvas.
o de las máquinas de trabajo, e infraestructura. *Pago en efectivo, Cheques de gerencia
os.
icos. *Pago a crédito de vencimiento de facturas a 8 días
2.2. ANÁLISIS DE ENTORNO INTERNO
2.2.1. Modelo de Negocio CANVAS

Fuente: Autoría Propia Anexo #3 (Matriz

2)
2.2.2 Recursos y capacidades distintivas

Recurso 1 Evidencia
Good -Will Cerca de 34 años atendiendo al sector panadero y pastelero,
tiempo en el que consiguió posicionarse a nivel nacional.
Recurso 2 Evidencia
Amplia flotilla de transporte con Flota de camiones con gran capacidad de carga que no
alta capacidad de carga poseen restricción horaria en Bogotá y cumplen con rutas de
abastecimiento de clientes por sectores.
Recurso 3 Evidencia
Talento Humano La contratación de personal calificado y capacitado.

Capacidad 1 Evidencia
La Bugueña realiza semestralmente recopilación de
información del entorno e información de industrias
Capacidad de Absorción
similares en el sector, donde la analiza basada en sus
objetivos para luego hacer una etapa de interiorización de los
cambios que pueden mejorar su actividad y al final hacer
ajustes agiles a lo concluido.
Capacidad 2 Evidencia
Capacidad de comunicación La Bugueña organiza espacios de retroalimentación
semanales donde se exponen situaciones, dudas y aportes en
pro de la compañía.
Capacidad 3 Evidencia
Capacidad de Producción La Bugueña cuenta con procesos y métodos diagramados
que potencializan la producción de manera más eficiente.

Fuente: Autoría Propia Anexo #4 (Matriz 3)

2.2.3 Cadena de valor

CADENA DE VALOR Socied ad Com er cializador a LA Bu gueñ a S.A.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
-Elaboración de diagramas y documentación de estandarización del proceso
-Construcción anual de proyectos
-Diseños de indicadores de gestión que evaluan cada departamento
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
- Diseño de manuales de trabajo para cada cargo
- incentivos a colaboradores dependiendo indicadores de gestión y rendimientos
- Realización de programas de capacitación en áreas estratégicas
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
- Adqusición maquinaría de vanguardia
- Desarrollo de nuevas productos
- Implementación de tecnologías europeas
COMPRAS
- Equipos de producción de vanguardía
- Adqusición de dotación para colaboradores que lo requieran
- Abastecimiento de materias primas la mayoría certificadas
MARKETIN G Y SERVICIOS P OST-
LOGÍSTICA IN TERN A OP ERACION ES LOGÍSTICA EXTERNA
VEN TAS VEN TA
- Manejo de sistemas MRP
- Inspecciones de calidad - Colaboradores de ventas
para abastecimiento de la - Gestión de la cadena de - Cambios a producto
aleatoria recolectando pedidos vía tel.
producción suministro defectuoso
- Almacenamiento organizado - Acompañamiento con
- Producción de propios - Bombeo de la gran mayoría - Selección de precios
de producto terminado en técnicos para el uso
insumos de la materia prima rentables competitivos
bodegas acondicionadas correcto del producto
- Distribución en camiones
- Producción bajo - Jornadas estrictas de aseo por rutas estratégicamente - Ventas personales y vía - Informes comunicativos
pronósticos en áreas especiales elaboradas telefónica del sector

Fuente: Autoría Propia Anexo #5 (Tabla 1)

2.3 SÍNTESIS DEL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
2.3.1 Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
ASPECTO Oportunidades Amenazas Impacto
Tecnológicos A M B A M B A M B
Nuevas tecnologías metódicas de innovación X X
Desarrollo de internet y comercio electrónico X X
Nuevas Tecnologías industriales X X
Facilidad de acceso a la tecnología X X
Económicos
Crecimiento tasa de desempleo. X X
X X
Incentivos Gubernamentales
X X
Política cambiaría y Tasa de Cambio
X X
Incremento de impuestos en las importaciones.
X X
Acuerdos de Libre Comercio
Políticos
Nuevas políticas de exportación. X X
Clima Político del país X X
Política de estímulo a las PYMES X X
Política de Seguridad en el País X X
Ambientales
Generación de conciencia ambiental. X X
Impactos en la sostenibilidad ambiental X X
X X
Factores climáticos o ambientales que afecten el sector.
X X
Surgimiento de nuevas normativas prohibitivas del
consumo de productos.
Socioculturales
Innovación en hábitos alimenticios. X X
Ambientes amigables con la salud X X
Demográficos
Altas migraciones en Latinoamérica X X
Emigraciones a países Primermundistas X X

Fuente: Autoría Propia Anexo #6 (Matriz 4)

 En el presente la compañía Sociedad Comercializadora La Bugueña S.A. refleja encontrarse
en un sector positivo respecto a las oportunidades que su entorno presenta, La Bugueña S.A.
tiene un escenario diversificado que puede aprovechar para potencializar su objetivo en el
mercado. Sin embargo, se reflejan algunas amenazas, pero la mayoría en escenarios de impacto
bajo que no significan un riesgo latente para la compañía.

2.3.2 Perfil Competitivo de la Industria (PCOI)

OPORTUNIDA AMENAZAS IMPACTO

DES
ASPECTOS A M B A M B A M B
Tasa de crecimiento potencial del sector X X
Turbulencia sectorial X X
Posibilidad de entrada de nuevas empresas X X
Intensidad de la competencia entre empresas del sector X X
Posibilidad de sustitución del bien o servicio X X
Poder de negociación relativo de los clientes X X
Poder de negociación relativo de los proveedores X X
Variedad de grupos estratégicos presentes en el sector X X
Nivel de sofisticación tecnológica del sector X X

Fuente: Autoría Propia Anexo #7 (Matriz 5)

El sector se encuentra en una fase prospera de crecimiento debido a la ausencia de

competencias potenciales, además del estado sofisticado de la industria de calidad que demanda
considerables sumas de inversión para generar competencia equilibrada; es un sector estable
referente a su nivel de consumo pero que podría verse amenazado si logran posicionarse
productos sustitutos más amigables con la salud.
2.3.3 Perfil de Capacidad Interna (PCI)

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

ASPECTOS A M B A M B A M B
Propuesta de Valor X X
Posesión de Recursos clave X X
Valor percibido por el Cliente X X
Calidad de Servicio al Cliente X X
Idoneidad de la cadena de distribución X X
Control de Costos X X
Diversidad de métodos de recaudo X X
Diversidad de canales de comunicación X X
Capacidad de Expansión X X
Capacidad de Asociación X X
Escasez de Materia Prima en temporadas especiales X X
Diversidad de aptitudes X X
Imagen de la compañía X X
Competencia con estrategias de precios bajos X X
Calidad del producto X X
Motivación X X
Impacto ambiental X X
Cumplimiento de entregas X X
Poder de negociación con clientes X X
Uso de tecnologías de la información X X
Servicios post-venta X X

Fuente: Autoría Propia Anexo #8 (Matriz 6)

 Se trata de una compañía que cuenta con una larga trayectoria en el sector acumulando años
de experiencia, donde ha reflejado a través del tiempo fortalecimiento en la industria además del
mejoramiento continuo en los eslabones de su cadena de valor, lo que representa ciertas ventajas
sobre los competidores claro está sabiendo tomar las acciones correspondientes para aprovechar
las oportunidades que le favorecen.

2.3.4 Matriz DOFA

 OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Política de seguridad en el país genera
1. Nuevas tecnologías industriales
desconfianza en los inversionistas
FACTORES EXTERNOS

2. Incentivos Gubernamentales
3. Exportaciones
4. Ventas por medios digitales
2. Hábitos alimenticios saludables que
restringen el consumo
3. Clima político del país en constante debate

5. Innovación en procedimientos de producción4. Normativas prohibitivas de consumo

6. Política de estimulación de PyMEs
7. Potencial crecimiento del sector 5. Sustitución de productos más amigables con
la salud

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Posesión de recursos clave 1. D iversidad de canales de comunicación
2. Relación precio-calidad ofrecido
FACTORES INTERNOS

3. D iversidad de modalidades de ingresos 2. Valor percibido por el cliente

4. Capacidad de producción
3. D iversidad en métodos de recaudo
5. Capacidad de negociación
4. Escasez de abastecimiento en temporadas altas
6. Capacidad de expansión
5. Competencia con precios bajos
7. Capacidad de asociación
6. Uso de tecnologías de la información
8. Calidad de servicio al cliente
Fuente: Autoría Propia Anexo #9 (Matriz 7)
 2.3.5 Análisis de vulnerabilidad

IA PO CR Grado
FCE AMEN AZA C ON S E C UEN C IA IA*PO
v ulne rabilidad
(0 -10 ) (0 -1) (0 -10 )
Activos de alto
valor en baja
Posesión de Propagación de un
producción y III
1 Tecnología virus a nivel
aumento en la
8 0,3 1 2,4
VULNERABLE
sofisticada mundial
perdida de
valorización
Ingreso de
productos
Relación
extranjeros a Perdida de IV
2 Precio-
menor costo con competitividad
7 0,6 8 4,2
PREPARADA
Calidad
certificaciones
en calidad
Disminución de
ingresos
Campañas de
económicos y
salud
Imagen de la una incorrecta II EN
3 compañía
desfavoreciendo
percepción del
8 0,7 6 5,6
PELIGRO
el consumo de
negocio que
azúcar
dañe su
reputación

Migración de
trabajadores a la
Ofrecimiento de
competencia,
Diversidad de salarios mayores IV
4 aptitudes por parte de la
llevándose 4 0,4 9 1,6
PREPARADA
información
competencia.
valiosa del
negocio.

Fuente: Autoría Propia Anexo #10 (Matriz 8)

Con base al diagrama de vulnerabilidad se puede observar que la compañía Sociedad

Comercializadora La Bugueña S.A. se sitúa en un terreno preparado para afrontar posibles
amenazas, es decir cuenta con la capacidad de reacción para contrarrestar efectos negativos
sobre su modelo de negocio, sin embargo, hay escenarios que realmente pueden afectar de
manera considerable su estabilidad en el sector y para los cuales no está lo suficientemente
prevenida.
2.3.5.1 Análisis de vulnerabilidad
10 5

I II

IA*PO 5

III IV

0 CAPACIDAD DE REACCIÓN 10

Fuente: Autoría Propia Anexo 11 (Gráfica 2)

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
3.1.1 Misión
En el presente Sociedad Comercializadora La Bugueña S.A. establecida la siguiente misión:
Sociedad Comercial La Bugueña S.A. será reconocida por ofrecer insumos y excelente calidad y
los más altos estándares de servicio a todos sus clientes, generando solución integral a sus
necesidades en materia de asesoría, agilidad en servicio, diversidad de portafolio y economía.
Procedimos a elaborar una propuesta totalmente nueva respetando los criterios y factores
diferenciadores de la compañía, tomando de fondo algunas ideas de su misión e incluyéndolas en
la serie de objetivos que comprenden su labor.
Producimos y comercializamos insumos alimenticios de transformación del azúcar para el
sector panadero y pastelero; con un estricto ejercicio de prácticas de alta calidad buscando
cautivar a nuestros clientes a partir de un criterio óptimo de servicio, calidad y precio a través
de nuestra variedad de líneas de productos y cumplimento de entrega bajo la filosofía T.O.C.,
causando el valor apropiado para los colaboradores, clientes, proveedores y demás integrantes
de la familia La Bugueña S.A.
3.1.2 Visión
Actualmente la Sociedad Comercial La Bugueña S.A. tiene establecida la siguiente misión:
Nos vemos como la empresa líder en la elaboración y comercialización del dulce de manjar
acorde a las necesidades y gusto de nuestros clientes, convirtiéndonos en una importante opción
en el mercado de productos típicos y de tradición en la región, por su alta calidad, sabor textura
e innovación, que nos permita entrar a competir en los mercados nacionales e internacionales.
Para ello contamos con un grupo de personas comprometidas y dedicadas siempre pensando en
mejoras continuas de nuestros productos, con el fin de satisfacer la necesidad de nuestros
clientes y en busca de generar rentabilidad sostenible para nuestra empresa aportando con
equilibrio al desarrollo de nuestro país.
Para la visión también decidimos generar una propuesta que plasmara más contundencia en las
ambiciones de la compañía
Para el año 2025, tendremos el reconocimiento de liderazgo en el sector de productos para
panadería y pastelería, y contaremos con un amplio portafolio de líneas de insumos
caracterizado por el criterio del buen servicio, la alta calidad y los precios más competitivos del
sector, a través de la adopción continua de tecnologías de producción y conocimientos técnicos.
Además, contaremos con presencia en Estados Unidos siendo un país potencialmente
estratégico para conquistar mercados clave, todo esto mediante un proceso evaluado y viable de
exportación.
Valores y principios de la empresa.
 Motivación del talento colectivo: Capacitamos e incentivamos bajo sesiones de
objetivos de equipo orientados al éxito, además de brindar reconocimientos
económicos y profesionales a la eficacia de los equipos.
 Responsabilidad social: Realizamos jornadas de labor social poniendo en práctica
diversas iniciativas y actividades que contribuyan a un mejoramiento de calidad de
vida para las comunidades en condiciones difíciles.
 Responsabilidad Laboral: Inculcamos y difundimos la responsabilidad laboral a partir
del ejemplo de la puntualidad, la disciplina, el cumplimiento de labores a tiempo, la
integridad y la honestidad.
 Autocrítica: Fomentamos la autocrítica por medio de espacios de retroalimentación y
reflexión donde los colaboradores puedan autoevaluar sus fortalezas y debilidades en
orientación al cumplimiento de objetivos de la compañía y satisfacción personal.
 Máxima Calidad como meta: Realizamos absorción de procesos productivos eficientes
y mejorías de gestión operativa bajo seminarios encaminados a alcanzar la excelencia.

3.1.3 Estrategia competitiva empresarial genérica

Sociedad Comercial La Bugueña aplica una estrategia de mejores costos ya que su oferta está
compuesta por costos relativamente bajos para los atributos que ofrece donde se encuentran la
calidad y el servicio. El pago de un precio justo por las características atractivas que ofrecen sus
productos es la opción que toman la gran mayoría de los clientes quienes son conscientes del
valor y no del precio; todo esto parte de una estrategia de capacidades y empleo de recursos para
emplear un modelo de negocio rentable.
3.2 PLAN ESTRATÉGICO
El siguiente plan estratégico tiene como horizonte de tiempo 2 años para llegar a al nivel
completo de su ejecución y evaluación.
3.2.1 Objetivo Estratégico
Incursionar en nuevos mercados internacionales
3.2.2 Acción estratégica prioritaria
Elaboración de un nuevo proyecto de expansión comercial hacia los Estados Unidos en el
área de comercio exterior de la compañía.
Clasificación
→ Acción Ofensiva
→ Acción Pionera

El desarrollo de la acción estratégica prioritaria es el fundamento del objetivo estratégico ya que

sugiere el estudio y evaluación de la base logística y rentable del modelo más viable para ampliar
sus ventas al país norteamericano Estados Unidos, el cual contiene mercados estratégicos.
3.2.3 Estrategias funcionales de soporte para la ejecución de la acción estratégica
FORTALEZAS
*Capacidad de Producción
*Relación precio-calidad
competitivo
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO
Denominación:
*Políticas de exportación -Elaboración de un estudio de
mayor eficiencia de la capacidad
*Nivel de sofisticación de máxima de la producción
tecnología
AMENAZAS ESTRATEGIA FA
Denominación:
*Hábitos alimenticios - Diseño de portafolio de posible
saludables línea de productos saludables
*Política de seguridad en el producibles ajustados a las
país condiciones de la planta
prioritaria.
Fuente: Autoría Propia Anexo #12 (Matriz 9)
DEBILIDADES
*Diversidad de canales de
comunicación
*Escasez de abastecimiento de
insumos en temporadas altas
ESTRATEGIA DO
Denominación:
-Construcción de un sistema de
programación previo de alto
abastecimiento para temporadas
altas
ESTRATEGIA DA
Denominación:
- Inversión en TIC que permitan el
desarrollo e implementación de
herramientas que ofrezcan un
pronóstico general de tendencias
a futuro
3.2.4 Plan de acción
3.2.4.1. Para la ejecución de la acción estratégica prioritaria:
* Elaboración de un nuevo proyecto de expansión comercial hacia los Estados Unidos en el
área de comercio exterior de la compañía.
a) Investigación de mercados y competidores americanos
b) Identificación de las políticas de los tratados de libre comercio entre Colombia y Estados
Unidos
c) Participación en ferias internacionales relacionadas con el sector
d) Diseño de logística y presupuesto de exportación
e) Fijación de precios estratégicos de venta
f) Consolidación de relaciones a través de ProColombia
g) Delimitación de las regiones y medios de incursión (tiendas, distribuidoras)
h) Desarrollo de alianzas viables para la comercialización

3.2.4.2. Para la ejecución de las estrategias funcionales:

Estrategia funcional 1: Estrategia de Operaciones
*Elaboración de estudios de mayor eficiencia de la capacidad máxima de la producción
a) Definición de una posible demanda
b) Cálculo de producción estándar
c) Balanceo de líneas de producción
d) Fijación de la capacidad máxima de la producción total
Estrategia funcional 2: Estrategia logística
*Construcción de un sistema de programación previo de alto abastecimiento para
temporadas altas
a) Recopilación de información de ventas por temporada con alcance de 2 años de
anterioridad
b) Elaboración de los posibles pronósticos para temporadas altas
c) Búsqueda e identificación de diversos proveedores
d) Implementación de un software dedicado a la programación de abastecimiento para
dichas temporadas
Estrategia funcional 3: Estrategia de I&D
*Diseño de portafolio con una posible variedad de productos saludables en el sector
ajustados a las condiciones de la planta
a) Estudio de tendencias alimenticias para el sector panadero
b) Elaboración de la lista de todos los productos en tendencia
c) Selección de los productos que se podrían ajustar a una línea de producción
d) Desarrollo de posibles diagramas de proceso para los alimentos seleccionados
Estrategia funcional 4: Estrategia de Tecnologías de información y comunicaciones (TIC)
*Inversión en TIC que permitan el desarrollo e implementación de herramientas que
ofrezcan un pronóstico general de tendencias globales a futuro
a) Identificación de las TIC requeridas para la compañía
b) Cotización de los precios de las TIC necesarias para el desarrollo de la estrategia
c) Implementación transversal de las TIC en la compañía
d) Desarrollo de métodos y herramientas para obtener los datos necesarios (pronósticos,
tendencias, costumbres)
 3.2.4.3. Cronograma de Actividades

ESTRATEGIA ACTIVIDAD INICIO FINAL E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D

a) Investigación de mercados y 10-01-20 20-09-20

competidores americanos
b) Identificación de las políticas de los
tratados de libre comercio entre Colombia 08-01-20 24-02-20
y EE.UU
c) Participación en ferias internacionales 05-05-20 27-09-20
Elaboración de un nuevo relacionadas con el sector
proyecto de expansión
d) Diseño de logística y presupuesto de 04-10-20 06-02-20
comercial hacia los
exportación
Estados Unidos en el área
e) Fijación de precios estratégicos de 15-03-21 24-06-21
de comercio exterior de
venta
la compañía.
f) Consolidación de las relaciones a través 10-10-20 15-05-21
de Pro Colombia
g) Delimitación de las regiones y medios 18-10-20 28-08-21
de incursión (tiendas, distribuidoras,etc)
h) Desarrollo de alianzas estratégicas para 15-05-21 11-11-21
la comercialización
10-03-20 21-08-20
a) Definición de una posible demanda
Elaboración de estudios 08-10-20 16-12-20
de mayor eficiencia de la b) Cálculo de producción estándar
capacidad máxima de la c) Balanceo de líneas de producción 17-01-21 03-06-21
producción
d) Fijación de la capacidad máxima de la 18-07-21 31-10-21
producción total
a) Recopilación de información de ventas
por temporada con alcance de 2 años de 01-01-20 06-05-20
anterioridad
Construcción de un
b) Elaboración de los posibles pronósticos 06-01-20 17-09-20
sistema de programación
para temporadas altas
previo de alto
abastecimiento para c) Búsqueda e identificación de diversos 12-10-20 18-04-21
temporadas altas proveedores
d) Implementación de un software
dedicado a la programación de 31-05-20 18-12-21
abastecimiento para dichas temporadas
a) Estudio de tendencias alimenticias para 14-01-20 28-09-20
el sector panadero
Diseño de portafolio con
b) Elaboración de la lista de todos los 14-06-20 19-01-21
una posible variedad de
productos en tendencia
productos saludables en
el sector ajustados a las c) Selección de los productos que se 07-02-21 24-06-21
condiciones de la planta podrían ajustar a una línea de producción
d) Desarrollo de diagramas de proceso 02-07-21 13-12-21
para los alimentos seleccionados
a) Identificación de las TIC requeridas 11-01-20 16-04-20
Inversión en TIC que para la compañía
b) Cotización de los precios de las TIC
permitan el desarrollo e necesarias para el desarrollo de la 28-05-20 28-08-20
implementación de estrategia
herramientas que ofrezcan c) Implementación transversal de las TIC 01-09-20 02-06-21
un pronóstico general de en la compañía
tendencias globales a
d) Desarrollo de métodos y herramientas
futuro 20-07-21 22-12-21
para obtener los datos necesarios
(pronósticos, tendencias, costumbres)
3.4.1.4. Presupuesto global

Presupuesto de inversión Valor Valor total

Cantidad
(miles de $) unitario Año 0
Inversión inicial
Creación de proyecto de expansión comercial hacia los - 80’000.000 80’000.000
Estados Unidos
Investigación de mercados americanos - 35’000.000 35’000.000
Elaboración de estudios de mayor eficiencia en capacidad 1 12’000.000 12’.000.000
máxima de producción
Compra de software especializado en abastecimiento de MP 1 11’000.000 11’000.000
Estudio de tendencias alimenticias para el sector panadero 20’000.000 20’000.000
Adaptación a líneas de producción flexibles 22’000.000 22’000.000
Total Inversión inicial 119.500.000

Presupuesto de ingresos Valor

Estimación Estimación
Q Unidad unitar
(miles de $) mensual anual
io
Ingresos directos

Ingresos por aumento en las ventas con 20.000 4000 32.000 128’000.000 1.536’000.000
kls
presencia en Estados Unidos gls

Total ingresos directos 1’536.000.000

Presupuesto de ejecución Unida Valor Presupuesto Presupuesto

Q
(miles de $) d unitario* mensual anual
Costos anuales
Material de empaque para alimentos a 4000 Empa 800 3’200.000 38’400.000
transportar. ques/
mes
Aumento de la materia prima 4000 Kg/mes 50’000.000 50’000.000 600’000.000
Contratación personal 10 personas 1’200.000 12’000.000 144’000.000
Costos internos de exportación 12 meses FOB (Libre 16,5% valor
abordo, FOB
puerto de
carga
convenido)
Total costos anuales 782’400.000
+ %FOB
Gastos anuales Valor Presupuesto Presupuesto
Q Unidad
unitario* mensual anual
Manifiesto de exportación 12 meses 80’000.000 80’000.000
contenedor
Valor de cargue en bodega 1 150.000 150.000 1’800.000
Valor transporte hasta embarcación 1 flete 500.000 500.000 6’000.000

Total gastos anuales 87’800.000

Total costos + gastos anuales 870.200.000
3.2.5 Tablero de control

Perspectiva del CMI al

cual pertenece
Palabra clave Nombre del indicador Método de cálculo (Clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento,
financiera)

ingresos (#ventas mes actual/#ventas FINANCIERA

(%) Dinámica de ventas mes anterior)-1(100%)

Fidelización (%) # quejas clientes (#quejas bimestre actual/#quejas CLIENTES

bim. Anterior)-1(100%)

Productividad (Cantidad T.M Sem. PROCESOS

actual/Cantidad T.M Sem.
(%) disminución
Anterior)-1(100%)
Tiempos Muertos

Comunicación Comunicación efectiva (Eficiencia de dptos. Sem. RR.HH.

interna Actual/ eficiencia de dptos.
Sem anterior)-1(100%)
CONCLUSIONES
 Teniendo en cuenta el crecimiento y cubrimiento actual del territorio del mercado
nacional La Bugueña se encuentra en una etapa clave para la expansión estratégica de sus
ventas en áreas Internacionales clave.
 La Bugueña cuenta con la gran mayoría de los recursos y capacidades para transicionar a
la medida de la exigencia del mercado, incluso mejorando sus debilidades y
aprovechando las oportunidades.

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