FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA

EMPRESA TOYOTA
INTEGRANTES:

CORNEJO CARRILLO, Manuel Alfonso

PEREZ MARROQUIN, Nadia Aracelly

QUIPSE ESPINOZA. Yolina Yasmin

CANCINO VILCACHAGUA, Jansi Humberto

ANÁLISIS Y ESTUDIO DE LA EMPRESA TOYOTA MOTOR CORPORATION

OBJETIVO DEL TRABAJO

Aplicar los conocimientos que aprenden durante el curso con base en el análisis de la

Empresa Toyota Motor Corporation.

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA TOYOTA

Toyota Motor Corporation, más conocida como Toyota, es una compañía japonesa de

fabricación de automóviles y uno de los mayores fabricantes de automóviles a nivel mundial

que por ser una multinacional cuenta con fábricas y sedes en varios países. Según la agencia

de noticias EFE, las ganancias netas de Toyota entre el 1 de abril y el 31 de diciembre del

2019 llegaron a 2.01 billones de yenes, lo que equivale a 18.310 millones de dólares

americanos.

Historia de la marca

El nacimiento de Toyota como compañía no estuvo relacionado con el mundo del motor.

Toyota Motor Corporation (inicialmente nacida como Toyota Motor Company) fue creada
como una división de Toyota Industries (en aquel momento llamada Toyoda Automatic

Loom Works, Ltd.). La compañía original fue fundada en 1926 por Sakichi Toyoda, creador

de una serie de innovadores telares automáticos industriales. La venta de la patente de uno de

estos telares fue el origen del dinero para la creación de la división automovilística en 1933,

liderada por Kiichiro Toyoda, hijo mayor del fundador. En 1937 la nueva división

automovilística se escindió de la principal formando una compañía independiente, la Toyota

Motor Company. Los primeros vehículos de la marca fueron el turismo A1 y el camión ligero

G1, lanzados bajo la marca Toyota en 1935.

Con el inicio de la Segunda Guerra Mundial la compañía se centró en producir camiones

para el ejército japonés. Tras la guerra, como muchas compañías japonesas del momento no

se encontraban económicamente fuerte y estuvo a punto de desaparecer, pero la producción

de vehículos de turismo comenzó de nuevo en 1947 y durante la Guerra de Corea, recibió un

pedido de 5.000 unidades para el ejército estadounidense que logró reflotar la compañía.

Desde ese momento, Toyota solo fue a más, logrando en la década de los cincuenta exportar

sus primeros modelos a Estados Unidos, además de establecer sus primeras filiales fuera de

Japón.

Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de investigación

y desarrollo. A finales de la década Toyota se había internacionalizado, hecho que se

confirma con la exportación de su millonésima unidad. En el año 1965, la marca empezó su

comercialización en el Perú con aportes de las empresas japonesas Mitsui & Company ltd y

Toyota Motor Company ltd. En la década de los 90’s Toyota incrementó su presencia en

Europa para esto crearon una base en el Reino Unido, ya que los automóviles de la empresa

se habían convertido en muy populares entre los conductores británicos. También se crearon

bases en Indiana, Virginia y Tianjin. En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de

Nueva York y Londres.Ac. Actualmente, la empresa japonesa se comercializa en países de

todos los continentes y es líder en ventas en 49 de ellos y su modelo más vendido es el

Corolla, creado en 1966 y que incluso en el 2018 llegó a ser el modelo de auto más vendido

en el mundo. [ CITATION mot20 \l 10250 ]

Logotipo

En 1936 Toyota, fundadora de Toyota, organizó un concurso público para diseñar el logo

de la marca de cara a promocionar sus coches. Ni las mejores previsiones esperaban tal

respuesta: 27.000 personas presentaron sus ideas. El emblema ganador obligó al cambio del

nombre de la marca de Toyota a Toyota y sigue siendo el logotipo corporativo de la marca,

presente en el cuartel general de Aichi.

El símbolo actual fue introducido en 1989 y consiste en tres óvalos, los dos óvalos

centrales y perpendiculares representan la relación de confianza mutua entre el consumidor y

la marca. Los tres se combinan para simbolizar la letra “T” de Toyota. El espacio que queda

libre simboliza la expansión global de la tecnología del fabricante y su potencial ilimitado de

cara al futuro.[ CITATION not20 \l 10250 ]

Visión

“Ser el líder de la industria automotriz y una de las empresas más admiradas del mundo.”

Misión

“Ofrecer la mejor experiencia de compra y de servicio superando las expectativas de los

clientes, a través, de los mejores recursos humanos de la industria.”

Organigrama

TOYOTA COMO SISTEMA:

Toyota tiene un sistema organizado de elementos que interactúan entre sí en la

producción en masa, con elementos externos cuentan con material (concretos) y conceptual

(teóricos). Este sistema más que cualquier aspecto de la compañía es responsable por haber

hecho lo que hoy es Toyota es reconocido como líder en la manufactura de automóviles y la

industria de la producción. El sistema de producción de Toyota son la gestión sin

desperdicios (lean management) y producción sin desperdicios (lean production).

Toyota se fundamentan en principios formar parte de un engranaje mayor que opera como

un sistema a su vez y de un sistema en concreto, su sistema es abiertos no está aislados de los

sistemas en su exterior dentro de su proceso sistema recibe y da información

(energía, materia) a otros de los que forma parte. TOYOTA tiene un sistema específico un

resultado deseado que rige el modo en que se estructura sentido puntual. La correlación

durante el proceso de producción es bastante estricto equivale a decir que al estimular o

modificar uno de ellos, los demás también se ven alterados. Homeostasis equilibrio dinámico

que ocurre entre las partes de un sistema y que lo mantiene andando. Frente a los cambios

del medio ambiente, los sistemas tienden a adaptarse para preservar su mayor grado de

equilibrio interno.

La clasificación de Toyota según su relación con el medio ambiente es cerrado porque no

existe una comunicación con el medio ambiente, según su origen es artifíciales porque están

construidos por el hombre y maquinarias especiales, según sus relación es complejos con

múltiples elementos y relaciones cambiantes entre ellos por lo diferentes modelos que brinda

Toyota, según su comportamiento en el tiempo son dinámicos cambian a medida que el

tiempo transcurre de acuerdo a la necesidad las personas. Mantienen y respetan una jerarquía

esto es, de control de algunos sobre otros para mantener un orden y poder tener mejor un

Sistema de Producción exitosa.

Su enfoque en el sistema de Toyota tiene características se basa en la metodología

interdisciplinaria. Esquema metodológico que sirve como guía para la solución de problemas.

Define actividades que determinan un objetivo general y la justificación de cada uno de los

subsistemas. Conjunto completo de subsistemas y sus planes para un problema específico.

 MODELO PEPSC DE TOYOTA

1. PROVEEDORES (externo)

Acero. Las puertas, el techo y los paneles de la carrocería están hechos de acero. Incluso

algunas partes para acomodar el motor, y los escapes son de acero inoxidable. Este material

también se lo emplea para formar el chasis subyacente del vehículo o parte del esqueleto del

coche, para así proteger a sus ocupantes en caso de un accidente. El peso de un auto proviene

principalmente del acero, que en promedio puede contener cerca de 1.350 kg. Las

camionetas, por otro lado, llegan a tener alrededor de 1.800 Kg.

Plástico. Manijas, tapetes, interruptores, ventilas del aire acondicionado, las bolsas de

aire, entre otros, están fabricados de plástico. Este material se lo utiliza mayormente en la

manufactura de los coches pues según el American Chemistry Council de Estados Unidos,

son durables, baratos de fabricar y se moldean en casi cualquier forma.

Aluminio. Si bien es un material «nuevo» en la fabricación de autos, su uso se

implementó por ser liviano y resistente. Se implementa para crear paneles de carrocería y así

tener un coche más ligero y con mejor desempeño; se lo usa también en los rines de los autos

y en ciertos motores.

Hule. Las llantas de los autos están hechos con este material. De ahí su importancia, pues

cerca del 75% de la producción mundial de hule se usa para fabricar los neumáticos de los
 vehículos. Otros componentes del auto que usan hule son: limpiaparabrisas, molduras del

motor, sellos, mangueras y bandas.

Diversas piezas de auto. (Timones, pedales, caja de cambios, parlantes, ventiladores,

ventanas, bolsas de oxígeno, etc.)

2. ENTRADA 5M:

Materiales: Acero, Plástico, Aluminio, Hule, llantas, motor, diversas piezas de auto

(timones, pedales, caja de cambios, parlantes, ventiladores, ventanas, bolsas de oxígeno, etc.)

Método: Fabricación

Máquinas:

 Robots

 Máquinas de ensamblaje

 Máquinas de pulido

 Máquinas de pintado

 Implementos de laboratorio (en donde miden la velocidad del auto)

 Máquina de corte

 Carros de traslado, etc.

Mano de Obra: Laboratoristas, Ingenieros automotrices, Ingeniero de Sistemas,

Ingenieros mecánicos , Trabajadores de planta, laboratoristas, Personal de limpieza, Personal

para el manejo de maquinaria pesada, Personal de la parte creativa(Diseñadores, Marketing ),

Personal administrativo, Comercializadores, Vendedores, etc.

3. PROCESO

a. Descripción del concepto:

El dilema de cualquier diseñador empieza con un folio en blanco. Sin embargo, en Toyota

no parten totalmente de cero, hay dos conceptos que marcan el rumbo a la hora de crear un

nuevo modelo. Uno de ellos es el llamado “Factor J”, que hace referencia al gen japonés de

sus vehículos, y que se concreta en la idea de conectar lo ancestral con lo innovador, lo

estructural con la naturaleza, asumiendo ciertas responsabilidades como el respeto por el

medio ambiente o la seguridad de las personas.

El otro concepto de base se denomina Vibrant Clarity y alude a la dicotomía emocional-

racional. El término vibrant (vibrante) quiere evidenciar tanto el flujo incesante de ideas que

supone realizar nuevos diseños, como la energía que desprende cada modelo en sí mismo. Por

su parte, clarity (claridad, nitidez) se refiere al reto de ser creativos y prácticos al mismo

tiempo: hacer coches atractivos, pero sencillos de usar. Esta idea debutó comercialmente con

la primera generación de AYGO, y hoy apuntala el diseño de todos los modelos de la marca,

incluido el más reciente y revolucionario Toyota C-HR.

b. Desarrollo de la idea

El proceso comienza con una recolección de ideas y pensamientos sobre los objetivos del

desarrollo, de acuerdo al perfil de los potenciales clientes. Para ello, los diseñadores exploran

y debaten necesidades y tendencias, hasta que los responsables se sienten plenamente

satisfechos con la idea acordada. Ese ‘embrión’ suele concretarse en un primer boceto, que

contiene ya potencial de desarrollo.

 Partiendo de ese primer boceto, el equipo de diseño moldea digitalmente las formas

esbozadas, pasándolas de dos a tres dimensiones. Se trata de un proceso complejo, en el que

hay que imaginar un conjunto susceptible de ser construido sin dejar de respetar las ideas

originales.

c. Desarrollo del color

En el siguiente paso se busca asociar una paleta de colores al diseño, para dotarlo de

carácter. Se trata de otro proceso en el que un equipo especializado investiga y asigna, en

base al propio producto y a las tendencias del momento, una serie de tonos a los elementos

del exterior y el interior.

d. Creación de un ficticio

La primera realización material del diseño es un mock up, una réplica a escala real en tres

dimensiones y en arcilla del futuro modelo, un paso imprescindible para entender totalmente

cómo ‘funcionan’ las formas y las proporciones apuntadas por la imagen digital en 3D. Para

el interior, artesanos muy cualificados utilizan madera, plásticos, metal y otros materiales

para crear un modelo a escala real del concepto, de forma que pueda percibirse la sensación

de espacio, la accesibilidad de la cabina o la usabilidad de los controles.

Por último, es el momento de que el nuevo diseño salga del círculo de ingenieros y

diseñadores de Toyota y sea testado por potenciales clientes y personas ajenas al proyecto.

Esto se consigue en la ‘sala de decisión’, un espacio muy amplio cuyo techo descapotable

permite entrar la luz natural, de forma que el modelo pueda ser visto desde todos los puntos

de vista y en diferentes condiciones (sol, lluvia, noche, etcétera), en solitario o en compañía

de otros modelos. De aquí saldrán los últimos retoques, que darán paso a una presentación en

sociedad y una hoja de ruta comercial.

e. Sala decisiva

Algunos diseños son concebidos única y exclusivamente como prototipos: unidades

destinadas a lucir y asombrar en los salones del automóvil u otras citas importantes. Algunas

veces se han creado para probar un diseño en relación a una mecánica novedosa, otras para

adelantar las líneas y perfiles que tendrán futuros modelos. Así, a lo largo de estos últimos

años, Toyota ha sorprendido con la imagen de concept cars como Setsuna, FCV o Ubox.

La mayor parte de estos prototipos no llegan a producirse en serie, pero algunos de los

modelos Toyota que circulan por nuestras calles fueron un concept car. Hace más de 20 años

se presentaba XW10, seguramente el público no especializado no sepa de que estamos

hablando pero fue la semilla de la que creció uno de los emblemas de la marca: Toyota Prius.

Otro prototipo histórico fue el deportivo FT 86, que dio lugar a uno de los iconos de

Toyota: GT 86. También se presentó como concept car el Toyota i-ROAD, un como vehículo

eléctrico ultra compacto que implicaba una nueva forma de transporte más flexible en

entornos urbanos. El prototipo más reciente es el Toyota C-HR Concept: se presentó en el

Salón del Automóvil de París de 2014 y ha evolucionado en el miembro más reciente de la

familia híbrida: el Toyota C-HR. [ CITATION Toy20 \l 10250 ]

4. SALIDA

Berlinas: Las berlinas ofrecen diseño y funcionalidad sin renunciar a lo último en la

tecnología y la fiabilidad de Toyota. Espacio y comodidad que lo convierten en la opción

perfecta para viajar en familia.

 Deportivos: Los conductores que valoren la potencia en el motor y la máxima velocidad

necesitan, sin duda, un deportivo. Si lo que estás buscando es que conducir sea una

experiencia única y exclusiva, este es tu tipo de coche.

SUV: Los SUV de Toyota están concebidos para ser capaces de afrontar cualquier

situación y adaptarse a cualquier terreno, sin perder de vista el diseño y la funcionalidad

propios de los modelos urbanos.

Monovolumen Híbrido: Los viajes en familia exigen espacio y fiabilidad, como solo los

monovolúmenes híbridos de Toyota pueden garantizar. Encuentra en este tipo de coche una

estupenda combinación de espacio, dinamismo y diseño inteligente.

Adaptados para discapacitados: Los vehículos Toyota pueden ser versátiles y accesibles

a personas con movilidad reducida. Nuestros coches pueden adaptarse a cualquier necesidad

para que no haya límites a la hora de disfrutar de la conducción de un Toyota.

Coche para montaña: Nuestros todoterrenos y pick ups pueden acompañarte incluso en

aventuras extremas. Los conductores más atrevidos pueden encontrar un vehículo a la altura

en potencia y rendimiento para recorridos por montaña, sin renunciar a la última tecnología,

estilo y confort.

Vehículos etiqueta ECO: La etiqueta ECO no solo garantiza una conducción respetuosa

con el medio ambiente, sino que te permite evitar restricciones de tráfico, utilizar los carriles

VAO y obtener beneficios fiscales. Encuentra tu vehículo Toyota con este distintivo para que

nada te pare.

Automáticos: El cambio automático de los vehículos híbridos de Toyota deja que tu

coche sea el que decide cómo ser más eficiente. Encuentra tu modelo híbrido con cambio

automático para que conducir un Toyota sea todavía más fácil.

5. CLIENTE: EXTERNO

Distribuidoras que reciben los autos Toyota para su comercialización.

TIPOS DE PROCESOS DE TOYOTA

Según su objetivo es un proceso de producción:

El sistema de producción de Toyota permite a los equipos de trabajo optimizar la calidad

por medio de un constante mejoramiento y eliminación de desperdicio innecesario en

términos de recursos naturales, humanos y corporativos. TPS influencia cada aspecto de la

organización Toyota e incluye variedad de valores, conocimiento y procedimientos, lo cual

motiva los empleados con responsabilidades bien definidas en cada paso de la producción y

estimula el mejoramiento continuo (Toyota, 2010).

El sistema de producción Toyota fue posteriormente popularizado como “lean

Manufacturing”. El término fue utilizado por primera vez por John Krafcik, miembro del

Instituto técnico de Massachusetts, MIT (Massachusetts Institute of Technology), indica que

la producción utiliza menos recursos en comparación con la producción en masa.

Pilares del sistema de producción Toyota

 Justo a tiempo: Ningún componente de un auto se fabrica antes de que sea estrictamente

necesario. Toyota evita la acumulación de inventarios innecesarios que producen pérdidas.

 Jidoka: Alude a la automatización con un toque humano que combina la colocación de las

máquinas en el orden en que se usan y la capacitación de los asociados para manejarlas, lo

que permite que la producción fluya en forma continua.

 Kaizen: Es un concepto basado en la idea de que todo es mejorable. Siempre. Al estar en

manos de los asociados, la mejora continua se convierte en una fuerza motriz que impulsa la

calidad en Toyota.

La empresa Toyota incrementa su competitividad, mediante la innovación y/o la mejora

continua, mientras que las técnicas del lean manufacturing proporcionan pequeñas y

frecuentes mejoras porque agrupan técnicas que lo hacen posible.

Selección del proceso según cantidad y grado de personalización:

Toyota, al tener una red de distribución amplia y una importante participación del

mercado, tiene costos bajos, pero también tiene menor control de los productos, por lo que se

está reforzando las verificaciones en los productos que se ofrecen al mercado.

Cuenta con sistema lineal de fabricación su objetivo es la flexibilidad e independencia de

las células de producción correspondientes gracias al diseño autónomo. También se pueden

integrar procesos de varias etapas en un concepto de producción para minimizar las rutas de

manipulación y transporte. La atención se centra siempre en una solución llave en mano lo

más fácil posible de integrar para el cliente.

Células de producción autónomas, con protección especial basados en nuestra experiencia

de muchos años, ofrecemos soluciones a la medida y acompañamos a nuestros clientes desde

la idea hasta la recepción final en la planta del cliente.

Procesos de preparación simplificados, mantenimientos sin parada de producción

Just in Time Production es la filosofía de producción es asociada a la manufactura esbelta,

ya que está basada en tres principios fundamentales: la eliminación de desperdicios, mejora

continua de la calidad y el involucramiento y participación del personal en el planeamiento y

ejecución de operaciones. Busca minimizar la necesidad de inventarios de: materia prima,

material en proceso y de productos terminados enfocándose en reducir los tiempos de set up,

coordinar las entregas justo a tiempo con los proveedores de acuerdo a las necesidades de

producción, balanceando las capacidades de producción dentro de los procesos internos.

Conceptos de producción para diferentes tiempos de curado y tamaños de componentes

Toyota presenta distintos componentes:

Toyota usa sistemas Pull habla de proveer los productos solo cuando se necesitan y no

llenarse de inventario. Su producción diaria no cambia de un día a otro, cuando se necesite

poca se aproveche el tiempo para hacer otras tareas, y cuando se necesita mucha, disminuir

esas tareas y emplear estas personas en la producción. Los problemas cuando estos se

presenten, y teniendo repuestos de maquinaria para no parar la producción y transmitir la

cultura a todos los empleados. Estandarizar tareas y procesos tratando de que sean lo más

similares posibles a través del tiempo y con diversas personas.

Tecnología confiable y examinada que implica examinar las nuevas tecnologías

(máquinas, procesadores de datos, computadores, etc.), eligiendo las que mejor satisfagan las

necesidades de los procesos. Desarrollar líderes que respiren la cultura de la empresa deben

enseñar con el ejemplo a sus empleados, y hacerlos crecer desde abajo para que tengan

tiempo de involucrarse con la cultura y seguir transmitiéndola al momento de conducir gente.

Solución de producción ampliable para cantidades mayores posteriores

Toyota ante la necesidad de atender mercados más pequeños con una mayor variedad de

vehículos, requiriendo entonces mayor flexibilidad en su producción. El principal objetivo,

era desarrollar sus operaciones a un coste mínimo y con cero despilfarros. Para ello, actúan

sobre las causas de la variabilidad todo aquello que no aumenta valor tal y como lo percibe el
 cliente es decir, todo lo que no se adapta a las exigencias del cliente para conseguir una

mejora en calidad, costos, plazos y tiempos.

ESTRUCTURA FUNCIONAL DE TOYOTA

Considerando que los objetivos se encuentran alineados con las estrategias para Toyota, se

han desarrollado los lineamientos en los cuales se basarán los planes funcionales, los mismos

que se detallan en el siguiente gráfico.

Alineamientos de los Planes Funcionales

Plan Funcional de Operaciones Las intervenciones en Operaciones se concentran

primordialmente en mejorar sus plantas y recuperar la confianza de Toyota, así como en sus

actividades de producción de vehículos híbridos, hacerlos más seguros y económicos para el

cliente, siendo más eficientes en el consumo.

En concordancia con las estrategias elegidas, las actividades de Operaciones se orientan a

lograr los objetivos que se plantean bajo la premisa de liderazgo de costos-mejor valor. El

sistema de producción Toyota tiene como fin principal la reducción de costos mediante el

plan de Operaciones, se realizará mediante las siguientes directrices:

 Elaborar vehículos de calidad

 Mejorar eficiencia en los procesos

 Auditorías externas continúas a los proveedores

Observaciones organigrama: Mediante el proceso de trabajo de campo se denota en el

taller de mecánica que los mandos y líneas de control no se siguen correctamente, y que los

trabajadores especializados en ocasiones no prestan atención a sus funciones específicas, y en

la mayoría de ocasiones recurren a realizar trabajos que no están en sus funciones, por ello la

importancia de un manual de funciones en el taller, ya que ellos argumentan en estas

situaciones que desconocían cuáles son sus funciones y responsabilidades concretamente. El

organigrama su principal función es facilitar al personal el conocimiento de su ubicación y

relaciones dentro de la organización.

 ENFOQUE POR GESTIÓN POR PROCESOS

Toyota se ha caracterizado por brindar un producto de calidad y a bajo costo, lo que lo

convierte en una empresa líder a nivel mundial en la venta de automóviles. Los diferentes

tipos de procesos que se llevan en las plantas de Toyota aplican modelos y principios que son

establecidos por los niveles más altos de la jerarquía y también por los trabajadores.

Recuperado de: https://ingenioempresa.com/wp-content/uploads/2017/10/Piramide-4p-del-

modelo-Toyota.png

La filosofía Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre

que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implícito. La idea de Lean

Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es una nueva manera de pensar en las

organizaciones para eliminar el desperdicio, la MUDA, actividades que consumen recursos

pero no agregan valor.

 La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que

respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar,

algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es

que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se

ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si

fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del

organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces

los directores no comprenden que cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están

desperdiciando dinero.
 MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA AUTOMOVILÍSTICA TOYOTA

PROCESOS ESTRATÉGICOS
REDUCCIÓN DEL

IMPACTO MEDIO - PLANIFICACIÓN DESARROLLO DE MEJORA ALIANZAS

AMBIENTAL DE RECURSOS NUEVOS MODELOS CONTINUA ESTRATÉGICAS

NECESIDADES Y

SATISFACCIÓN
LIMPIEZA Y ELABORACIÓN ENTREGA
CONFORT DE LOS FACTURACIÓN DEL
PEDIDOS
DEL LOCAL CARROS Y COBRO PRODUCTO

PROCESOS CLAVE U OPERATIVOS

CLIENTE CLIENTE
 1) PROCESOS ESTRATÉGICOS :

 PLANIFICACIÓN DE RECURSOS:

Toyota implementó el sistema de planificación de recursos de PeopleSoft.

La multinacional japonesa ha elegido el sistema global de gestión de recursos

ERP( Enterprise Resource Planning ) de la compañía PeopleSoft en todas sus fábricas

establecidas en Norteamérica. El método de planificación incluye asimismo la solución

HRMS de gestión de recursos humanos y Supply Chain Collaborator, un programa on-line

destinado a facilitar la colaboración de las diferentes fábricas con sus partners y

distribuidores.

 REDUCCIÓN DEL IMPACTO MEDIO - AMBIENTAL:

Año a año, Toyota se reafirma en su decisión de dejar un mundo mejor del que se

encontró. Crear un vehículo 100% responsable con el medio ambiente hace unas décadas

parecía ciencia ficción. Sin embargo, ese es el objetivo que la marca lleva imponiéndose casi

veinte años con grandes resultados. Y con el Desafío Medioambiental 2050, el compromiso

con la sostenibilidad se reafirma. ¿Cómo? Son cuatro las fases que guían a una compañía que

camina hacia la ecología como principio: reducir, reutilizar, reciclar y recuperar.

 DESARROLLO DE NUEVOS MODELOS:

Recientemente Toyota fue reconocido en un reporte de innovación como la compañía

automotriz tradicional más innovadora y ha estado en el top ten de este reporte los últimos 10

años.

Toyota revolucionó el mundo del motor cuando hace 20 años presentó Prius, el primer

vehículo híbrido fabricado en serie. Desde entonces, esta tecnología es una solución que se ha

extendido al gran público. La marca no ha cesado en su innovación constante y ya trasciende

al mundo del coche de calle: barcos híbridos, autobuses de pila de combustible, autos

híbridos de competición, vehículos de mercancías propulsados por hidrógeno. Por ejemplo:

Toyota ha desarrollado la primera embarcación recreativa de Japón con sistema híbrido

en paralelo. PONAM-28V, con 9,4 metros de eslora, combina dos tipos de generadores de

electricidad: un motor de combustión y otro eléctrico. El resultado es que la navegación en

modo eléctrico EV supone pocas emisiones para la atmósfera y un consumo de combustible

muy eficiente. Todo ello con unos mínimos niveles de ruido.

PONAM-28V ha sido cedida al Gobierno del Japón. En un ejercicio de simbiosis, Toyota

ofrece su flamante barco para servir de apoyo al mantenimiento de los muelles y otras

instalaciones del puerto de Tokio; a cambio, la empresa recibirá los datos operativos

necesarios para validar el rendimiento general de su sistema híbrido, testear su funcionalidad

e identificar las posibles áreas de mejora. Este estudio de viabilidad tendrá un toque olímpico,

ya que el PONAM-28V visitará las diferentes sedes de los Juegos de 2020.

-MEJORA CONTINUA:

El “Toyota Way”, es ese concepto que aglutina la forma de ser y comportarse de la

compañía. Está basado en los principios rectores de la marca y ayuda a construir el tipo de

empresa que Toyota quiere ser.

Esta “manera Toyota” define los valores fundamentales y los métodos de negocio que la

gran familia Toyota debe aplicar en todos los aspectos de su trabajo en el día a día, en todos

los niveles de la empresa, en todo el mundo.

 Es la base de su cultura corporativa y la guía para seguir siendo eficaces y útiles en un

mundo en constante cambio. Sirve para mantener bajo constante escrutinio los procesos y ver

cómo pueden mejorarse o desarrollar otros nuevos.

Toyota Way se basa en dos pilares: la mejora continua, a través de los conceptos de

Desafío, Kaizen y Genchi Genbutsu y el respeto por las personas, que abarca los principios

de la marca conocidos como Respeto y Trabajo en equipo. Lo cual los hace mejor empresa

cada día.

-ALIANZAS ESTRATÉGICAS:

Toyota tiene alianzas estratégicas con empresas japonesas de fabricación de automóviles

como Suzuki, Subaru, Hino y Daihatsu. Pero principalmente con la empresa MAZDA.

Cada una de estas empresas se suma con sus especialidades para hacer un frente

empresarial y poner una barrera alta a sus adversarios. El esfuerzo conjunto busca hacerle

frente a los fabricantes occidentales y chinos que han logrado importantes avances en la

industria de los vehículos propulsados por batería.

1) PROCESOS CLAVES U OPERATIVOS:

*CLIENTES: Los clientes que van en busca de una adquisición a las diferentes tiendas

distribuidoras de la empresa Toyota buscan calidad en el motor, innovación, duración lindos

modelos y a un precio razonable.

-LIMPIEZA Y CONFORT DEL LOCAL:

En el aspecto de ventas de automóviles y demás transportes que ofrece Toyota a su

público, cabe resaltar la limpieza de sus establecimientos o locales. Con pisos de mayólicas

blancas siempre relucientes, los carros se lucen ante los ojos de los compradores, los cuales a
su vez se sienten en un ambiente tranquilo y acogedor donde buscar lo que desean y realizar

con calma sus compras.

-PEDIDOS:

Los asesores de ventas están prestos a servir a cada uno de los clientes que ingresen a la

tienda de Toyota para absolver sus dudas. Una vez el cliente tiene claro el automóvil que

quiere llevarse a casa, este puede hacer el pedido en un área específica del local donde le

atienden con mucho cuidado y paciencia para que pasen luego a despachar su adquisición.

-ELABORACIÓN DE LOS CARROS:

Este es un proceso clave de la empresa. Los automóviles se fabrican en plantas que se

encuentran en diferentes partes del país y del mundo. Este es quizá el proceso más importante

de Toyota y cada producción demora tiempos diferentes en convertirse en un producto final.

Pero en las tiendas siempre están abastecidos de diversos modelos pues tras un estudio local

ya saben que modelos tienen más demanda en la zona. El proceso de fabricación lo

graficaremos más adelante.

-FACTURACIÓ Y COBRO:

Luego de que está listo el bien del cliente se procede a la cancelación y facturación de su

compra. Una vez en esta sección al cliente se le brindan opciones y facilidades de pago cómo

también la información de su garantía, para que tenga una compra exitosa y placentera. Todo

con mucho respeto y cordialidad.

 -ENTREGA DEL PRODUCTO:

Cancelado su pedido al cliente se le entrega su automóvil y un juego de llave con su

respectiva copia. Aparte de eso se le brinda su tarjeta de propiedad.

*CLIENTE: Satisfecho

2) PROCESOS DE APOYO O SOPORTE:

- CONTABILIDAD:

La empresa maneja un sistema de contabilidad interno. Dinero que se maneja por tienda

sobre sus egresos, ingresos, etc. Todo administrado tras un flujo de caja que evidencia como

resultado cada mes, la rentabilidad de la empresa y que esta vaya por buen camino y no entre

en quiebra.

- SISTEMA DE INFORMACIÓN:

Toyota tiene un soporte informativo como lo es su página web. Esta herramienta está

disponible para personas de todo el mundo que quieran conocer acerca de la empresa, su

historia, misión, visión, logro, compromisos, cómo también modelos de autos nuevos, más

vendidos, etc. Y todo con su respectivo precio en la moneda de cada país.

- PERSONAL Y NÓMINAS:

Los trabajadores de Toyota. Tanto los de la planta de fabricación como los que trabajan en

tienda están registrados en planillas. Esto hace que el empleador esté asegurado mientras

trabaje para la empresa y cuente con todos los seguros y beneficios por Ley. Reciben sus

pagos puntuales y pueden hacer línea de carrera dentro de la empresa.

- SISTEMA DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES:

La adquisición de materia prima y otros materiales para la fabricación de autos Toyota es

un tema importante y lo maneja el área de administración. Estos materiales, que en su

mayoría son adquiridos porque ya tienen un proveedor específico, son también pensados para

no contaminar más el ambiente que nos rodea y así hacer autos de mayor calidad.

- MARKETING Y PUBLICIDAD:

El marketing y la publicidad son muy importantes para la empresa pues permiten llamar la

atención de sus clientes, antiguos y futuros, y logran que la marca no pase desapercibida.

También logran promocionar los nuevos modelos que tienen en tienda y sus bondades. Sin el

marketing y la publicidad sería difícil llegar a tantas personas y que la marca se mantenga con

el tiempo a pesar de que Toyota ya tiene muchísimos años en el mercado.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS (DOP)
http://mposada.blogspot.com/2011/02/diagrama-de-operaciones-en-el-ensamble.html
 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE TOYOTA (DAP)

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Actividad Proceso de fabricación de vehículo Toyota Resumen
Proceso Ensamblaje y armado del vehículo Actual Propuesto Economía
Fecha 12/06/2020 Actividad Cantidad tiemp(min) Cant tiemp Cant tiemp
Material ( ) Operación 5 110
Tipo de diagrama Operario ( x) Transporte 5
Actual (x ) Demora
Método Propuesto( ) Inspección 2 10
Área/Sección: Distancia total: 150 metros
Elaborado por: Tiempo total : 120 minutos(2 horas)
Descripición Dist Tiempo
Trasladar piezas metalicas del vehiculo a la zona de ensamblaje I X 20
Soldar y armar la carrocería y chasis del vehículo x 25
Trasladar vehiculo a la zona de pintura x 25
Verificar que el vehiculo este bien pintado x 20
Trasladar vehículo a la zona de ensamblaje II x 25
Instalar el motor y la caja de cambios x 10
Instalar el resto de autopartes exteriores x 20
Trasladar vehículo a planta de montaje x 20
Instalar partes y detalles del interior del vehículo x 30
Instalar parte electrónica x 25
Supervisar el correcto funcionamiento del sistema electrónico x 10
Trasladar vehículo terminado a la zona de inspección x 30
DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA VERIFICACIÓN DE MATERIALES O RECURSOS PARA LA ELABORACIÓN EFICAZ DE

UN AUTO TOYOTA

INICIO

SÍ SÍ
TENER UNA LISTA NO ¿HAY ¿HAY SÍ ¿HAY ¿HAY
DE TODOS LOS SUFICIENTE SUFICIENTE SUFICIENTE SUFICIENTES
MATERIALES QUE ALUMINIO? PLÁSTICO? HULE? MOTORES?
DEBEN ESTAR
DISPONIBLES NO NO
NO

SÍ SÍ
ENTRAR AL
ALMACEN

¿HAY
COMPARAR CON LA
SUFICIENTE ¿HAY
LISTA
ACERO? SUFICIENTE
NO
ACCESORIOS
DIVERSOS
PARA
NO ENSAMBLAR?

CONTACTARSE CON EL
PROVEEDOR PARA QUE
PUEDA ABASTECER A LA
EMPRESA SÍ

FIN
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS:

a) INICIO: La actividad de la verificación de materiales o recursos para la elaboración eficaz de un auto toyota, empieza.

b) TENER UNA LISTA DE TODOS LOS MATERIALES QUE DEBEN ESTAR DISPONIBLES: Es una actividad de operación

encargado por el personal logístico para que tenga una lista con los materiales necesarios para una determinada operación.

c) ENTRAR AL ALMACEN: Es una actividad de operación. La acción que se realiza al ingresar al almacén para empezar con el proceso

productivo.

d) COMPARAR CON LA LISTA: La acción de verificación de los productos que hay dentro del almacén y los productos que están en la

lista del personal logístico.

e) ¿HAY SUFICIENTE ACERO?: Decisión. La pregunta que se realiza para tomar una decisión de continuar con el procesos si es que hay

acero suficiente.

f) ¿HAY SUFICIENTE ALUMINIO? Decisión. De haber el material anterior, seguimos preguntando por la existencia de suficiente

aluminio para continuar el proceso.

g) ¿HAY SUFICIENTE PLÁSTICO? Decisión. De haber el material anterior, seguimos preguntando por la existencia de suficiente plástico

para continuar el proceso.

h) ¿HAY SUFICIENTE HULE?: Decisión. De haber el material anterior, seguimos preguntando por la existencia de suficiente hule para

continuar el proceso.
i) ¿HAY SUFICIENTES MOTORES?: Decisión. De haber el material anterior, seguimos preguntando por la existencia de suficientes

motores para continuar el proceso.

j) ¿HAY SUFICIENTE ACCESORIOS DIVERSOS PARA ENSAMBLAR? Decisión. De haber el material anterior, seguimos

preguntando por la existencia de suficientes accesorios diversos para ensamblar para continuar el proceso.

k) CONTACTARSE CON EL PROVEEDOR PARA QUE PUEDA ABASTECER A LA EMPRESA: Operación. De no haber los

suficientes materiales en almacén al comparar la lista en el punto “d” , se tiene que pasar a este cuadro para que el proveedor nos tenga

listos los materiales que falten. De igual manera, si no se tienen algunos de los materiales al realizar las preguntas desde el punto “e”

hasta el punto “j”, debemos retornar a este cuadro de operación y llamar al proveedor para que solucione la falta de dicho material. Una

vez que ya no tengamos que volver a este cuadro y todas las respuestas sean positivas podemos continuar con el siguiente punto.

l) FIN: La actividad de la verificación de materiales o recursos para la elaboración eficaz de un auto toyota, termina.
 CUADRO RESUMEN

A B C D E F G

Se inicia la El encargado de este Se ingresa Se hace la respectiva De no cumplirse la Si todo continúa de Se termina la

actividad. proceso que pertenece al comparación por letra D. El encargado manera afirmativa actividad.

al área administrativa almacén. cada material que se del este procedimiento seguimos

debe contar encuentre en la lista. procederá a corroborando

previamente con una Si es que este contactarse con el material por

lista de los materiales material está proveedor de este material hasta

que requiere la habilitado y en las marial para que pueda llegar al último

empresa Toyota para cantidades abastecer a la empresa que requiera la

realizar los necesarias se pasa a y así luego de esto empresa sin obviar

automóviles para que verificar el siguiente, esperamos el ninguno de ellos.

el procedimiento sea de lo contrario abastecimiento y

rápido y eficaz. pasamos a la letra E. volvemos a hacer las

comparaciones.
 REINGENIERIA Y MEJORA CONTINUA

Toyota nace como empresa textil en 1926 y empieza con la fabricación de automóviles en

1933, teniendo que competir con una industria americana ya madura que llevaba treinta años

en marcha. A lo largo de los años, especialmente a partir de los años cincuenta, Toyota

experimenta un impulso gracias a los ingenieros Taiichi Ohno y Shigeo Shingo que, entre

otros, desarrollan el método y las técnicas del TPS.

Gracias a su excelencia, Toyota ha llegado algunos años (a partir de 2007) a ser el primer

fabricante de automóviles con un ratio de productividad (medido como ventas/empleado)

muy superior al resto, llegando, a más que cuadruplicar la media del sector.

Es importante subrayar que tanto éxito cosechado no se debe a mejores máquinas o

mejores sistemas de información ya que éstos están disponibles para todo el mundo. Es

simplemente una cuestión de filosofía y método, es decir, organización industrial.

Pero Toyota no llego de un día para otro a ser la empresa exitosa que es hoy pues en un

comienzo (cuando era una empresa textil) El fundador de la empresa se da cuenta de un

problema sobre las máquinas textiles. Y es que estás presentaban fallas pero ese no era el

principal problema, sino que las fallas de estas máquinas generaban un producto que no valía

lo cual hacía perder a la empresa grandes cantidades de tiempo y dinero. Es por esto que

Sakichi Toyoda se vio obligado a reinventarse para disminuir estas pérdidas de dinero y ser

más efectivos a nivel de tiempo para la producción de sus telares y es ahí que crea un Sistema

que hacía que se detuviera automáticamente la producción apenas se producía un defecto de

hilado. Gracias a esta nueva tejedora con este sistema, más de 25 máquinas podían ser

supervisadas por un solo operador, lo cual ahorró grandemente los costos y la eficiencia se
 incrementó de manera exponencial. Gracias a esta tejedora tipo G nace el primero de los dos

pilares de la actual Toyota: Jidoka que significa automatización con tacto humano.

Por otro lado, en una frase célebre, Ford decía que cualquier cliente podía tener un coche,

siempre y cuando fuera negro. Este escenario hoy es impensable, en un mundo mucho más

competitivo y donde los clientes quieren un producto casi hecho a medida.

Esta fórmula del coche negro para todos tampoco funcionaba del todo bien en el Japón de

mediados del siglo XX, con menos recursos y un mercado fragmentado. Ante esta situación

de partida, para poder competir con América, la naciente Toyota tuvo que desarrollar, por

necesidad, un sistema que pudiera conseguir productividad (para reducir costes) y flexibilidad

(para dar respuesta al mercado) al mismo tiempo.

Este sistema, que permitió flexibilizar las líneas de producción en masa manteniendo una

alta productividad, será conocido como TPS (Toyota Production System) y rebautizado como

Lean Manufacturing por los observadores americanos que fueron a Japón a partir de los años

ochenta.

** ANTE LOS DOS CASOS PRESENTADOS ANTERIORMENTE PODEMOS INDICAR

EN QUE FRAGMENTO SE ESTÁ HABLANDO DE REINGENIERÍA Y/O MEJORA DE

PROCESOS SUSTENTAR LA RESPUESTA

1. En el primer caso de la empresa Toyota nos damos cuenta que efectivamente existió una

reingeniería pues Sakichi Toyota al inventar una nueva máquina de coser tuvo que hacer un

cambio radical de toda su maquinaria antigua y también invertir una gran cantidad de dinero

para la producción de la nueva máquina tipo G.

 Tras identificar el proceso crítico que le hacía perder gran cantidad de tiempo y dinero

Toyota buscó la solución a problema tras su fuerte liderazgo. De hecho también hizo uso de

la tecnología de la información que en las limitaciones que existían por la época.

Este borrón y cuenta nueva, tras analizar los procesos que no estaban bien, dio como

resultado el Jidoka, que posteriormente se adoptó por la empresa Toyota actual, también trajo

consigo una nueva filosofía para empresa. De eficiencia y eficacia. Una producción de mayor

rapidez, con grandes ahorros de gastos y mejores ganancias.

2. En el segundo caso del Lean Manufacturing hablamos de un mejoramiento de procesos. Este

mejoramiento de procesos se da continuamente en la empresa Toyota y surge tras un estudio

sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso dentro de la empresa para

mejorarlo con el fin de mejorar la productividad. Esto le permitió a Toyota superar a sus

adversarios hasta incluso recuperarse más rápido después de la segunda guerra mundial

donde varias empresas quebraron y esto a pesar de no tener el mismo poder adquisitivo ni el

mismo tiempo en el mercado que su competencia.

 MUDA, MURA Y MURI EN TOYOTA

Y SUS POSIBLES SOLUCIONES EN BASE A LOS NUEVOS SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN

Toyota Motor Corporation, es una de las compañías más exitosas en el mundo, esto

debido a los conceptos que dicha compañía emplea en su Sistema de Producción y que los

han llevado a mejorar de gran manera los métodos de fabricación de sus productos y a ser

ejemplo para muchas otras compañías quienes emplean la filosofía Toyota en sus

producciones. A pesar de tener uno de los mejores métodos de producción y eliminar de gran

manera los desperdicios de fabricación no significa que este exento de ellos, por lo que el

ingeniero Taichi Ohno creó una manera de clasificar estos desperdicios en 3 distintos tipos

(Muda, Mura y Muri) permitiendo así identificarlos de manera más rápido y hallar soluciones

de manera más fácil y efectiva.

"Los desperdicios pueden definirse como cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de

equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para

añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Los desperdicios Muda, Mura y Muri que aparecen o que pueden presentarse en la

producción de autos Toyota son los siguientes:

MUDA:

La Muda en la producción de Toyota se puede observar en la zona de inspección, debido a

que solo se verifica un vehículo a la vez cuando la fábrica y la capacidad de personal te

podría permitir inspeccionar hasta 3 vehículos a la vez, este problema provoca que se

ralenticé el traslado desde la zona de fabricación hacia el almacén o vehículo que traslade el

producto hacia su destino final, en otras palabras que se desperdicié tiempo.

 Ante este problema una solución viable se podría plantear aplicando los conceptos del

SPT Just in time (JIT), ya que según Taiichi Ohno, este se basa en “producir lo necesario en

el momento justo y en la cantidad necesaria” por lo que bajo este significado se podría

utilizar la capacidad total de la planta y de personal capacitado para inspeccionar los 3

vehículos a la vez reduciendo así, el tiempo de espera para la zona de inspección y mejorando

el flujo de producción.

MURA:

La Mura en Toyota podría presentarse a la hora de trasladar los vehículos acabados desde

la planta hacia un concesionario de ventas, por ejemplo, cuando una tienda solicita 10 autos y

la planta dispone de un camión transportador con capacidad para 5 vehículos, pero por alguna

razón de mala coordinación o querer agilizar la entrega se envía en el primer viaje el camión

con 6 vehículos y en el segundo con 4 excediendo y reprimiendo respectivamente la

capacidad del vehículo. Esta anomalía podría ocasionar daños no solo al camión

transportador sino también a los autos que este transportaba.

Ante dicho problema se podría plantear una posible solución empleando al igual que en el

Muda, el concepto del JIT , ya que este hubiera permitido analizar los riesgos potenciales que

podría traer esta negligencia por parte de los transportistas y se hubiera enviado los autos en

igualmente en 2 viajes pero transportando 5 en ambos , respetando la capacidad máxima de

los camiones y manteniendo un flujo ordenado y que a la vez cumple con la cantidad y

tiempo de entrega solicitado.

MURI:

El Muri en Toyota se puede observar en el sobreuso de las maquinarias. La empresa al

tener una alta demanda en el mercado, esta obligada a producir la mayor cantidad de autos en

el menor tiempo posible y esto provoca que los trabajadores de la planta utilicen los robots o
máquinas que tienen a disposición durante mucho tiempo sin realizarles algún tipo de

mantenimiento o simplemente que excedan su capacidad de uso en un determinado tiempo.

Por ejemplo, un robot que se encargue de ensamblar la carrocería de un auto y que este tenga

capacidad para armar entre 2 o 3 por hora, pero que, por querer aumentar la capacidad del

robot, los ingenieros lo programen para que aumente su producción y ensamble entre 4 y 5

carros por hora. Este problema traerá consecuencias a futuro ya que, este robot al ser exigido

reducirá su tiempo debida y empezará a presentar fallas, y lo peor es que al ser de los

primeros procesos en la fabricación de un vehículo y al no saber que el robot está fallando,

afectará a los siguientes procesos y generará retrasos y pérdidas económicas.

Una solución para este problema sería, en el caso de no reducir el uso del robot, utilizar la

metodología Jidoka ya que con el Poka-Yoke se podría alertar que el robot de ensamblado

está presentando problemas y con el Andon Board se podría detener automáticamente la

producción en el caso que el robot ensamblador haya hecho una pieza defectuosa y así poder

solucionar el problema de raíz y evitar problemas de fabricación.

TIPOS DE MUDA, IDENTIFICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA

1. Sobreproducción: En la empresa Toyota se puede dar el caso en el que se fabriquen más

carros de lo requerido. A veces esto sucede porque no hay un buen cálculo de la cantidad de

carros que se requieren para la venta y esto produce que no se vean otros problemas

esenciales que requiere solucionar la empresa en su momento.

2.Tiempo de espera: Puede suceder que los materiales son comprados en grandes cantidades

sin calcular la cantidad exacta que se puede utilizar en el momento. Entonces estos materiales

esperan mucho tiempo sin ser utilizados y esto es un dinero pasivo. De todos modos es un

desperdicio de dinero.
3.Transporte: Esto se identifica cuando no trasladamos de manera adecuada y efectiva los

productos o materiales dentro de la empresa. Cómo cuando movemos carro por carro de un

proceso a otro en vez de llevar con un camión de carga unos 10 o 20 carros en un solo viaje.

4.Procesos inapropiados o sobre procesos: Cuando se da una primera capa de pintura a los

carros y luego van hacia otra máquina para que le ponga las luces y regresan para una

segunda capa de pintura y así sucesivamente. Cuando se puede realizar todas las capas de

pintura en un solo ambiente.

5.Inventarios innecesarios: En la empresa Toyota hay ocasiones en que en un ambiente de

trabajo se tienen más materiales de los que se debe utilizar lo cuál puede distraer al

empleador.

6.Movimientos Innecesarios: Los trabajadores dentro de la planta se trasladan demasiado de

un lado para otro a veces sin ningún fin productivo , lo cual a veces a ocasionado accidentes y

mucha pérdida de tiempo.

7.Defectos: A sucedido dentro de la empresa que dentro de la fabricación de una línea de “x”

piezas para el auto muchas pueden salir mal y ser inservibles para la empresa y para el

ensamblaje de los autos para su posterior venta.

8.Talento humano mal utilizado: Muchas veces, por no decir casi siempre, dentro de la

empresa no se toma en consideración la opinión de los trabajadores. No se sabe si tienen una

idea para mejorar algún proceso o alguna idea para eliminar algún desperdicio lo cual genera

otro desperdicio pero esta vez de talento humano del personal.

9.Desperdicio al medio ambiente: Dentro de Toyota, las luces de la planta de trabajo se

queda prendida las 24 horas, incluso cuando no se está realizando ningún trabajo haciendo un

total desperdicio de la energía eléctrica.

 TIPO DE DESPERDICIO – IDENTIFICACIÓN EN LA EMPRESA- PROBLEMA

QUE ORIGINA

TIPO DE IDENTIFICACIÓN EN LA PROBLEMA QUE

DESPERDICIO EMPRESA ORIGINA

1. MURA No hay sincronización dentro de la planta Mala capacitación de la

de trabajo pues todos los empleados no mano de obra.

conocen realmente bien su función.

2. MURI Los trabajadores sufren lesiones o Falta de capacitación

dolencias al realizar sus actividades en ergonómica a la mano de

especial las que conllevan cargar piezas obra.

de autos que son pesadas.

3. MUDA: Utilizar recursos superiores a los Mala metodología de

mínimos requeridos trabajo.

- Sobreproducción: Más carros fabricados de lo requerido Mala coordinación

para la venta y distribución. logística.

- Tiempo de espera: Materiales comprados en grandes Mala coordinación

cantidades sin calcular la cantidad exacta logística para la compra

que se puede utilizar en el momento. de materiales.

- Transporte No trasladar de manera adecuada y Mala metodología en la

efectiva los productos o materiales dentro maquinaria para el

de la empresa. transporte de carga.

- Procesos Dar una primera capa de pintura a los Mala metodología de

inapropiados o carros y luego van hacia otra máquina trabajo.

sobre procesos para que le ponga las luces y regresan

para una segunda capa de pintura.

- Inventarios Un ambiente de trabajo se tienen más Mala organización de

innecesarios materiales de los que se debe utilizar. materiales.

- Movimientos Los trabajadores dentro de la planta se Falta de organización a
 Innecesarios trasladan demasiado de un lado para otro la mano de obra.

a veces sin ningún fin productivo

- Defectos Dentro de la fabricación de una línea de Mala metodología de

“x” piezas para el auto muchas pueden trabajo.

salir mal y ser inservibles.

- Talento humano No se toma en consideración la opinión Mala metodología de

mal utilizado de los trabajadores trabajo.

- Desperdicio al Dejar la luz prendida de la planta de Falta de consciencia

medio ambiente procesos las 24 horas. ambiental y

optimización de

recursos.

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE DATOS

1. En la empresa TOYOTA se ha identificado las siguientes causas posibles por lo cual la

producción de una línea de autos demoró demasiado en salir al mercado. A continuación

clasificaremos estas causas en las 5M para luego desarrollar un diagrama de Ishikawa para el

enfoque de Maquinaria, Mano de Obra, Materiales, Método de trabajo y Medio Ambiente.

a. Proveedores no entregaron materiales a tiempo. (Materiales)

b. Falla en la maquinaria de pintado de autos. (Maquinaria)

c. Factores climáticos adversos. (Medio ambiente)

d. Trabajadores no llegaban a tiempo al centro de labores. (Mano de obra)

e. Las indicaciones para esta nueva línea de carros no estaban claras. (Método de trabajo)

f. Personal poco comprometido. (Mano de obra)

g. Algunas máquinas estaban obsoletas. (Maquinaria)

h. Materiales de mala calidad. (Materiales)

i. Malgaste de la energía eléctrica. (Medio ambiente)

j. Ambiente de trabajo hostil. (Método de trabajo)

k. Escasos materiales en almacén. (Materiales )

 Diagrama de Ishikawa

MÉTODO DE MANO DE
TRABAJO OBRA

* Las indicaciones
para esta nueva línea
* Personal poco
de carros no estaban DEMORA
claras. comprometido.
EN LA
* Trabajadores no
* Ambiente de llegaban a tiempo al
ENTREGA
trabajo hostil. centro de labores. DE UNA
LINEA DE
AUTOS
 *Algunas máquinas *Materiales de
* Malgaste de la mala calidad. *Proveedores no
estaban obsoletas.
energía eléctrica. entregaron
materiales a tiempo.
*Falla en la
maquinaria de *Escasos
* Factores climáticos
pintado de autos. materiales en
adversos.
almacén.
MEDIO
AMBIENTE MAQUINARIA MATERIALES

2. En el año 1863 la empresa TOYOTA tuvo demasiadas quejas de parte de sus clientes, pues

los automóviles vendidos casi ocasionan muchos accidentes. Las fallas que manifestaron los

clientes a la empresa son las siguientes:

ITEM FRECUENCIA

Mal acabado 120

Falla en los frenos 570

Falla en la bolsa de aire 600

Mal material del auto 350

Fallo del velocímetro 200

 Demora en la entrega 700

Mala calidad de las 450

llantas

Esta información fue primero clasificada en una HOJA DE VERIFICACIÓN POR TIPO

DE DEFECTO, de la siguiente manera:

DÍA
DEFECTO 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Mal acabado 30 20 5 6 40 5 14 120
Falla en los 210 103 54 49 37 89 28 570

frenos
Falla en la bolsa 55 74 88 109 130 100 44 600

de aire
Mal material del 32 45 73 80 43 71 6 350

auto
Fallo del 15 27 40 33 26 30 29 200

velocímetro
Demora en la 110 130 97 92 60 145 66 700

entrega
Mala calidad de 77 91 22 34 88 90 48 450

las llantas
TOTAL 529 490 379 403 424 530 235 2990

PARA SU MEJOR ANÁLISIS VAMOS A ELABORAR CON LOS DATOS

ANTERIORES, UN DIAGRAMA DE PARETO Y PARA FINALIZAR, UN

HISTOGRAMA.
 Diagrama de Pareto

TIPO DE ERROR NÚMERO DE % DEL

ERRORES TOTAL
Mal acabado 120 4.01%

Falla en los frenos 570 19.0.6%

Falla en la bolsa de aire 600 20.07%

Mal material del auto 350 11.71%

Fallo del velocímetro 200 6.69%

Demora en la entrega 700 23.41%

Mala calidad de las 450 15.05%

llantas
TOTAL 2990 100%

TIPO DE ERROR NÚMERO DE % DEL %

ERRORES TOTAL ACUMULADO

Demora en la 700 23.41% 23.41%

entrega
Falla en la bolsa de 600 20.07% 43.48%

aire
Falla en los frenos 570 19.0.6% 62.54%

Mala calidad de las 450 15.05% 77.59%

 llantas
Mal material del 350 11.71% 89.3%

auto
Fallo del 200 6.69% 95.99%

velocímetro
Mal acabado 120 4.01% 100%

TOTAL 2990 100%

A- HASTA DONDE ME DA 80% SON LOS TEMAS , FALLAS EN LAS CUALES ME

DEBO CONCENTRAR CON URGENCIA Y SOLUCIONAR DE INMEDIATO (primera

importancia):

Demora en la entrega

Falla en la bolsa de aire

Falla en los frenos

Mala calidad de las llantas

B- HASTA DONDE ME DA 95% SON LAS FALLAS QUE DEBO SOLUCIONAR EN

SEGUNDA INSTANCIA PERO CON IGUAL INTERÉS (2da importancia):

Mala calidad de las llantas

C- HASTA DONDE ME DA 100% SON LAS FALLAS QUE VOY A CORREGIR Y

ATENDER EN ÚLTIMA INSTANCIA (3ra importancia):

 Fallo del velocímetro

Mal acabado

 HISTOGRAMA (Gráfico)
 MEJORA DE PROCESOS

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS (DOP)

¿Qué se está ¿Cuándo se ¿Quién lo ¿Dónde se ¿Cuánto ¿Cómo se

haciendo hace? está está tiempo está

haciendo? haciendo? requiere? haciendo?

Inspección de Cuando el área de El jefe de En el Una semana Mediante una

materiales logística entrega Almacén almacén, para antes herramienta

los materiales distribuir a de control y

todos las seguimiento

áreas de durante todo

producción el proceso
Medida y Seleccionar disco El soldador Área de 5 horas (todo Los

corte de los s de corte, soldadura automatizado) especialista

materiales básicamente se harán

debe considerar el precisión en

tipo de material los cortes y

 que se vaya a aumento de

trabajar. producción
Verificación Cuando llegue Mecánico Área de 20 horas comienza con

de Calidad Los operarios Armado de el modelaje

Armado de trabajan a un carrocería de las piezas

pieza ritmo frenético en metálicas de

la tarea que les ha la estructura y

sido asignada. la carrocería y

Nada puede termina

salirse del guion. después con

las pruebas de

verificación

de calidad del

producto final
Reducir el Después de Mecánico Área de Posicionar en Los motores

tiempo ensamblar el Instalaciones el chasis 2h eléctricos son

Instalación de motor Instalación en esenciales

motor y 8 horas para

partes garantizar que

mecánicas las plantas

funcionen sin

problemas y

de manera

efectiva
 MEJORA DE PROCESOS

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS (DAP)

¿Qué se está ¿Cuándo se hace? ¿Quién lo ¿Dónde ¿Cuánto ¿Cómo se está haciendo?

haciendo está se está tiempo

haciendo? haciendo? requiere

?
Vehículo a la Cuando el arnés de Mecánico En esta 5horas Desensambladas al

planta de cables (diferente según en el área de área se comienzo del montaje, se

montaje. los equipamientos ensamblaje completa rellena el vehículo con

especiales del vehículo) la todos los líquidos

para ir poblando el carrocería necesarios (ej. aceite de

interior poco a desnuda motor, refrigerante, líqui

poco, revestimientos, con todas do de frenos, etc.)

módulo las piezas

de climatización, volante  necesaria

+ eje, Panel de s.

instrumentos, asientos,

etc.
Supervisar el Cuando está listo Electricista Área 2 horas El interruptor se
funcionamient generador, el regulador eléctrico establece la corriente de

o de la de voltaje, que puede excitación del generador

electricidad. estar como elemento y se pone en marcha el

independiente o incluido motor, la corriente de

en el generador, excitación será regulada

la batería de para garantizar un valor

acumuladores y el preestablecido y estable

interruptor de la en el voltaje de salida del

excitación del generador. generador.

Trasladar el Cuando todas las piezas Con una Inspecció 2 horas Para la inspección es

vehículo a la están ensambladas grúa n fundamental que el

zona de automatizad personal que la lleve a

inspección. o cabo disponga de un

nivel de conocimientos y

experiencia suficientes, y

objetivos del proceso de

evaluación realizado.
 MEJORA DE PROCESOS

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS (DFP)

¿Qué se está ¿Cuándo se ¿Quién lo está ¿Dónde se está ¿Cuánto ¿Cómo se está

haciendo hace? haciendo? haciendo? tiempo haciendo?

requiere?
Tener una lista Antes de la Jefe de Esta área de 5 horas Estos componentes

de todos los producción almacén producción se pueden

materiales que ensambla ensamblarse

deben estar piezas de gran internamente o

disponibles tamaño para así externamente (en

acelerar la línea este último caso a

principal de estos proveedores

montaje. se les denomina

proveedor de

sistemas).
Durante todos Área En el área de No hay Eliminar el
Nivela la
los proceso de Administrativo Producción límite de despilfarro.
carga de
producción y de tiempo Evitar la
 Producción sobrecarga de las
trabajo
personas (o

equipos).

Hay Jefe de Almacén No hay Usar en todas

Cuando los
suficientes Almacén límite de partes métodos
empleados
motores tiempo estables y
distribuyen
repetibles para
los motores
mantener la
para los
previsibilidad, los
diferentes
plazos de entrega y
vehículos
las salidas regulares

del proceso.

Dejar que la Área Proceso de No hay Capturar los

Las tareas
creatividad administrativo Producción límite de conocimientos
estandarizadas
personal tiempo acumulados sobre
son el
mejore los un proceso hasta un
fundamento de
estándares. momento dado
la mejora
mediante la
continua y de
estandarización de
la autonomía
las mejores
del empleado
prácticas actuales.
 CONCLUSIONES

 Concluimos el mapa de procesos recoge la interrelación de todos los procesos que realiza

Toyota tienen como propósito ofrecer al cliente un producto que cubra sus necesidades y

satisfaga sus expectativas. Toyota proviene de su filosofía, que está basada en su habilidad

para cultivar el liderazgo, los equipos y la cultura organizativa, construir relaciones con los

proveedores y mantener una organización basada en el aprendizaje

 Concluimos en el flujo de procesos de Toyota podemos indicar la secuencia del proceso en

cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución de

un procedimiento administrativo. Toyota produce vehículos de calidad, mejorando sus

procesos de las plantas y ampliando la red de concesionarios, mejorando su productividad y

promoviendo mayor innovación en las nuevas tecnologías. Su diagrama de flujo son de gran

importancia ya que ayudan a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento.

 El Diagrama de Operaciones de Procesos (DOP) de TOYOTA representa de manera gráfica y

simbólica representaran las principales Operaciones e Inspecciones muestra la secuencia

cronológica de todas las operaciones e inspecciones desde la llegada de la materia prima

hasta el empaque del producto terminado. Su operación ocurre cuando la pieza hace una

transformación intencionalmente y su inspección tiene lugar cuando la parte se somete a

examen para determinar su conformidad con una norma o estándar.

 El Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) de TOYOTA, comprende toda la información

que se considera deseable para el análisis tales como tiempos de trabajo y distancias

recorridas y hemos representado de una empresa de tepresenta de manera gráfica, mediante

 símbolos, de la secuencia de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los

almacenamientos que ocurren durante un proceso.

 En conclusiones existe reingeniería en Toyota una combinación de rapidez y flexibilidad de

primera clase, que puede contar hasta con ocho modelos diferentes en una sola línea de

producción. Toyota combina el tamaño, el tino financiero y la excelencia en fabricación

necesarios para dominar la industria global automovilística.

 Podemos concluir que su éxito se basa en la habilidad de cultivar liderazgo, equipos, y

cultura, inventar estrategias, el construir las relaciones con el proveedor y el mantener una

organización. La eficiencia de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional que

está basada en parte en herramientas y métodos de mejora de la calidad, hechos famosos por

Toyota en el mundo de la manufactura, como el Just-in-time, Kaizen, Flujo de una sola pieza,

poke-yoke, jidoka y heijunka. Estas técnicas ayudaron a esparcir lo que hoy conocemos como

"Manufactura Esbelta", el éxito del uso de estas herramientas se basa en una filosofía de

negocio, basado en el entendimiento de la gente y la motivación humana.

 El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta (Lean

Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a

Tiempo (Just in Time) y el Jidoka en el proceso de producción. Es una filosofía de excelencia

y mejora continua, que se orienta a eliminar el desperdicio y procesos que no dan valor

agregado en la fabricación, distribución y comercialización de los productos, permitiendo

reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción del cliente y

manteniendo los márgenes de utilidad.

 Con lo que anteriormente investigado se puede concluir que, la metodología que emplea

Toyota para identificar los desperdicios y solucionarlos ayuda de gran manera en los procesos

en general y sin duda es una de las principales razones por la que Toyota tiene una gran

reputación como empresa a nivel mundial y muchas compañías de distintos rubros emplean
 esta filosofía en sus procesos. En resumen, estos conceptos inventados por Toyota permiten a

las empresas estar en una mejora continua ya que según la filosofía Kaizen siempre habrá

algo que mejorar.

“En las fábricas de Toyota no encontrar desperdicios es síntoma de que algo no va bien. Cada

vez que descubrimos un desperdicio es una oportunidad para mejorar” Taiichi Ohno

 Es muy importante reconocer no solo los desperdicios que se están originando o siempre han

existido dentro de la empresa sino también entender de donde se originan pues sólo así

podremos eliminarlos y no volver a caer en el mismo error que es muy probable que nos

genere innumerables pérdidas de pequeñas en pequeñas cantidades.

 Las herramientas de análisis son claves para la corrección de fallas dentro de la empresa. Es

necesario que se realicen de manera sincera para que la corrección de la falla sea real y esta

no vuelva a suceder. Ser ordenados con los números y clasificar los errores adecuadamente

puede hacer que la empresa siga el camino del éxito.

 Podemos concluir que la mejora de procesos en la empresa Toyota ha sido efectivo mejorar

los procesos para la elaboración de los vehículos. La organización busca el crecimiento,

desarrollo y mejorar el proceso de forma continua y eliminar el despilfarro no se centra en

pequeñas mejoras de rendimiento individual que uno pueda promover. El valor y poder de

Kaizen está en la creación de un buen clima laboral y un entorno de trabajo que fomente el

aprendizaje continuo, estimule la creatividad y favorezca el cambio.

CUADRO DE APORTES DE LOS INTEGRANTES

MANUEL CORNEJO CARRILLO- CUADRO DE APORTE

Taichi Ohno fue un ingeniero industrial de nacionalidad japonesa, que trabajo con

la familia Toyoda desde el año 1932 empezando como un simple trabajador en la

compañía de telares y que luego al ser trasladado a la Toyota Motor Company

empezó a ocupar progresivamente puestos cada vez más importantes dentro de la

Compañía, llegando a ser hasta vicepresidente en el año 1975.

Durante sus años de labor en Toyota, Taiichi creó el sistema de producción Just in

Time por el cual es mundialmente conocido. Este método permite reducir los costos

y mejorar el flujo de la producción. Taiichi falleció el 28 de mayo de 1990, dejando

un legado importante en la compañía, la cual gracias a sus múltiples aportes ahora

es una de las compañías más reconocidas en el mundo.

JANSI CANCINO – CUADRO DE APORTES

Tras la investigación realizada yo quisiera aportar y decir que los procesos no se

ejecutan por sí solos. Al margen de quienes realizan las labores en sí mismas, es

necesaria la intervención de personas encargadas de diseñar, planificar y tomar

decisiones para alcanzar los máximos resultados en las distintas fases del mismo. 

Es por ello propongo que como profesionales podamos luchar para establecer en

cada empresa de manera obligatoria un departamento de mejora continua que se

encargue obligatoriamente de realizar un constante análisis de los funcionamientos

de la empresa para que sean los más eficientes y que sea obligatorio desde las

pequeñas empresas para que crezcan rápido y de manera ordenada.

NADIA PÉREZ MARROQUÍN – CUADRO DE APORTES

En el presente trabajo realizado sobre la investigación de la empresa TOYOTA en

base a los procesos para la ingeniería, me gustaría añadir que cómo ingenieros

futuros podemos hacer mayor difusión sobre la información que hemos aprendido

en el curso pues son conceptos básicos necesarios para la práctica laboral en un

futuro cercano cuando ejerzamos nuestra carrera. Sería importante que seamos

portavoces de esta información tan valiosa para que todo trabajador tenga

conocimiento del funcionamiento adecuado de una empresa ya que esto puede

asegurar el auge y el éxito de un negocio y esto lo tienen que tener claro tanto los

empleadores como los trabajadores. El empleador para que dirija de manera

adecuada su empresa y los trabajadores para que cumplan una labor efectiva y

proactiva. Y sobre todo tengan en cuenta todos los trabajadores sobre la

importancia de diseñar nuevos proyectos dentro de la empresa para que esta siga

innovando y creciendo.

YOLINA QUIPSE ESPINOZA – CUADRO DE APORTES

El curso de Procesos a la ingeniería optimizar los procesos bajo ciertas

restricciones que aseguren logra cambios positivos en las empresas. Todas las

empresas tienen como meta conseguir grandes objetivos utilizando la menor

cantidad de recursos posibles. Para esto se establecen prioridades y este curso es la

fuente para mejorar los procesos. Me pareció muy interesante el Sistema de

Producción con su metodología basada en el lean manufacturing con la que se

trataba de reducir los desperdicios de los recursos de la empresas es un gran aporte

para mi perfil profesional y desempeño en las empresas.

REFERENCIAS

motor.es. (09 de 05 de 2020). Obtenido de motor.es: https://www.motor.es/toyota/historia

noticias.coches.com. (09 de Mayo de 2020). Obtenido de noticias.coches.com:

https://noticias.coches.com/historia/la-historia-de-toyota/9409

Toyota. (09 de 05 de 2020). toyota.es. Obtenido de toyota.es: https://www.toyota.es/world-

of-toyota/articles-news-events/2017/como-disena-coche-toyota

Sanchez Lopez, Jorge (2018), KANBAN HERRAMIENTA O METODOLOGÍA Recuperado

de https://es.linkedin.com/pulse/kanban-herramienta-o-metodolog%C3%ADa-jorge-sanchez-

lopez

Ingrande, Tiziana (s.f.), El modelo 3M de Toyota Recuperado de http://kailean.es/muda-

mura- muri-toyota/

Ingrande, Tiziana (s.f.), Muda, Mura y Muri: desperdicio, variabilidad y sobrecarga.

Recuperado de http://kailean.es/muda-mura-y-muri-desperdicio-variabilidad-y-sobrecarga/