Enunciado

Clase 1: Introducción a los presupuestos

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la

reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.

Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director General
y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar la póliza de
crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta. También le
ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos, así
como el calendario de aperturas previsto.

A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el Director
General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado: “Papeles,
siempre andan pidiendo papeles.”

En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de que
las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que las ventas han sido por lo
general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han
sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.

El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que, aunque no
le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones, no ha podido pararse a
analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la
puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder
abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de
las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.

De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de Dirección
prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer procedimientos para
que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.

El Director Financiero que lleva toda la semana dándole vueltas al asunto le confiesa que las previsiones
con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas, inconexas y no del todo
organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de un sistema de presupuesto que
abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de distribución y que permita hacer
una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de
Dirección y al Director General mismo.

De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad de la

empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero prescindiendo
por completo de los sistemas en uso actualmente.

El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una
propuesta de acción.

Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la facultad y
empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar:

1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?
¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
 Marketing y ventas
  Producción
 Contabilidad
 Compras

2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma

independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido haciendo,
¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría sentido empezar precisamente por
ahí, por los presupuestos de los puntos de venta?

4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por descontado
ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién abiertos que los de
los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado los de nueva apertura de
los ya consolidados?

5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? Al día siguiente
tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede muchas veces todo es más
sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las preguntas que escribió ayer han sido la
clave. Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir la
propuesta para el Comité de Dirección.

Desarrollo

1. ¿Por dónde empezar?  ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

 Marketing y ventas

 Producción

 Contabilidad

 Compras

¿Por dónde empezar?

El primer paso para la planeación es el pronóstico es decir estimar la demanda futuro del producto y
servicio y los recursos necesarios para producirlos.
Según Lee Krajewsky pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de
planificación.
En esta etapa podría solicitar los datos de producción y las bases de datos de compras.

  ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?

En segundo lugar, debe tener en cuenta el departamento de marketing y ventas para obtener las cifras
de las producciones anteriores y tener un punto de referencia para realizar el presupuesto.

¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

 El presupuesto debe ser elaborado por el departamento de contabilidad ya que allí es donde manejan
toda actividad de la empresa en cuanto a estados de resultados y así el presupuesto será más preciso.
2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma
independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos

Para que la empresa sea estable financieramente es necesario integrar todos los presupuestos y así
buscar como cubrir todos estos vacíos financieros y saber de forma concreta cuanto necesitamos para
cubrir totalmente y garantizar que los objetivos se logren y las metas se cumplan. 

3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría sentido empezar
precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta?

Es importante tener el conocimiento de los presupuestos de los puntos de venta ya que a partir de cada
uno de ellos llegamos al presupuesto general necesario para prever los gastos totales o la inversión
necesaria que necesita cada uno de los proyectos.

4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién
abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado
los de nueva apertura de los ya consolidados?

Si es necesario ya que cada uno tendrá diferencias en cuanto a la estabilidad en el mercado, captación y
fidelización de clientes en lo cual deberá implementar estrategias las cuales conllevaran a gastos
adicionales, Pero es necesario que al fin de dicho análisis se realice una integración del presupuesto.

5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

Teniendo en cuenta que toda empresa o toda entidad bancaria debe analizar muy bien los riesgos, los
pros y los contras de cada inversión.

El banco necesita conocer la estabilidad de la empresa, saber el grado de riesgo que puede presentar la
empresa y además es necesario tener la seguridad que la empresa puede cumplir con las obligaciones
pactadas con dicha entidad en el tiempo determinado según el acuerdo pactado entre las dos partes.

Franklin Sánchez