améliorer la situation alimentaire des populations » ou encore « Contribuer à améliorer la

situation nutritionnelle des populations » ou encore « contribuer à l’augmentation de l’offre

de viande de volaille au Sénégal ».  Les Objectifs spécifiques Ils découlent du projet et sont
liés aux activités de production et /ou de commercialisation prévues. - Objectif de production
Il faut les déterminer suivant une périodicité trimestrielle, ensuite annuelle, pour chaque
bande et sur toute la durée du projet. Exemple : Proposer 1000 poulets par trimestre, 4000
poulets par an, 12 000 poulets sur la durée du projet. Faire le cumul pour l’ensemble des
bandes sur les mêmes périodes (trimestre, année, durée du projet) - Objectif de coûts
Exemple : Proposer des poulets dont le coût unitaire de revient est inférieur à 2000 F -
Objectif de Vente Exemple : Ecouler au moins 1 000 poulets / mois. 2.2.4 La Justification du
projet C’est la situation locale que la mise en œuvre du projet est sensée résoudre. 6 Exemple
2 : Les difficultés d’approvisionnement d’une zone en poulets de chair justifieraient la mise en
place d’une exploitation avicole. 7 2.2.5 Les principales activités Elles découlent généralement
de quatre séquences du cycle d’un projet : Investissements - Approvisionnement – Production
– Commercialisation Par exemple, les approvisionnements recouvrent au moins les deux
premières activités ci dessous: - Acheter les poussins d’un jour, - Acheter les aliments
Exemple 2 : La gestion de l’exploitation porte au moins sur les activités suivantes : - Nettoyer
et désinfecter les locaux - mettre en place les poussins - Alimenter les sujets - abreuver les
sujets - Assurer le suivi sanitaire des sujets - abattre les sujets - conserver les sujets -
commercialiser les sujets 2.2.6 Le Chronogramme du projet Planning d’exécution des activités
du projet : Il doit prendre en compte la phase d’investissement et inclure un temps suffisant
pour la réalisation des infrastructures. Planning de production : Il est indispensable pour une
bonne compréhension du projet; bien élaboré, il doit servir de base pour un calcul objectif
des dépenses et des recettes prévisionnelles, qui doivent pouvoir lui être superposées. Il fait
ressortir aussi le nombre de bâtiments et les équipements nécessaires pour la mise en œuvre
du projet. Un exemple de planning est décrit ci-dessous à titre d’exemple. - Différentes
phases du processus de production de poulets de chair. Phase/Périodes Du 1er au 15ème jour
Du 15ème au 28ème jour Du 28ème jour à la fin (entre 42ème et 45ème jour) Démarrage
Croissance Finition - Planning de production chair: deux cas de figure : 1) Mise en place de
bandes l’une après la finition de l’autre: dans ce cas, prendre en compte un délai de vente,
selon la clientèle, et respecter le vide sanitaire de 15 jours. Il est alors plus réaliste de tabler
sur 5 bandes par an; pour prévoir six bandes il faut avoir un marché permettant de faire un
déstockage global. 8 Bandes Phase/Périodes Du 1er au 15ème J Du 15ème au 28ème J Du
28ème J à la fin Du 45ème J au 60ème J Du 60ème au 75ème J Du 75ème J au 103ème J Du
103ème J à la fin 1ère Démarrage Croissance Finition Vide sanitaire 2ème Démarrage
Croissance Finition Vide sanitaire 2) Mise en place de bandes chevauchées dans des
bâtiments différents et suffisamment isolés, dans ce cas prévoir au moins une semaine pour
la commercialisation et deux semaines de vide sanitaire, ce qui permettra de mettre en place
10 bandes dans l’année dans deux bâtiments. Les dépenses et les recettes doivent être
conformes, c'est-à-dire mises en cohérence avec le planning de production La production en
bande unique est recommandée, pour des raisons de biosécurité; En élevage de poulets de
chair, le marché peut demander la mise en place de deux bandes au moins, dans ce cas,
respecter autant que possible les conditions de biosécurité : une seule bande par bâtiment,
des bâtiments suffisamment isolés les uns des autres, disposés de manière linéaire, un ouvrier
par bâtiment, nouvelle bande jamais derrière une ancienne, par rapport à la direction des
vents dominants. III.ETUDE DE MARCHE  Offre globale et Demande globale (facultatif pour
microprojet) En aviculture des statistiques sur les productions sont élaborées chaque année
et publiées le premier semestre de l’année suivante. Eviter de baser l’étude de marché sur
des données anciennes  Faire une analyse de l’Offre locale et de la Demande locale des
produits proposés par le projet, lorsque les données permettant de renseigner ces points
existent. 3.1 Les Approvisionnements Ils portent sur les intrants du projet : - Sujets (poussins
d’un jour) - Aliments - Etc. Il faut pour chaque catégorie d’intrants, préciser : - Les lieux
d’approvisionnement - Les quantités - Les prix - La périodicité 9 3.2 Les Produits proposés et
leurs caractéristiques Il s’agit des outputs du projet : ce que le projet propose au terme d’un
cycle d’exploitation. Des poulets de chair sur pieds ou abattus Exemple 4 : Les marchés visés
L’identification des marchés ciblés par le projet passe par la réponse aux questions suivantes :
- Où comptons-nous vendre nos produits ? - A qui ? 3.3 Les prix proposés Il s’agit des prix de
vente des produits que le projet propose au marché.  Indiquer pour chaque catégorie de
produit le prix proposé, qui doit être réaliste et tenir compte des prix du marché.  poulet
entier : poids vif du poulet fini, prix du poulet vif fini  poulet tué vidé : poids d’une carcasse,
prix du kg de carcasse  Apprécier ces prix par rapport à ceux de la concurrence 3.4 Les
concurrents Ce sont les opérateurs présents sur les marchés visés par le projet : - ceux qui
vendent les mêmes produits que ceux du projet, - ceux qui proposent des produits
substituables à ceux du projet Il s’agit de renseigner sur ces concurrents, notamment sur : -
Leur localisation, - Leurs canaux de distribution - Leurs parts de marché éventuellement -
Leurs forces et faiblesses  Proposer une stratégie du projet par rapport à ces concurrents.
3.5 Canaux de distribution C’est indiquer comment le projet compte écouler ses produits.
Exemple 1 : Vente directe aux clients in situ Exemple 2 : Vente en gros à des revendeurs
détaillants Exemple 3 : Vente directe sur les marchés urbains ou sur les Loumas 10 IV.ETUDE
TECHNIQUE 4.1 Les Hypothèses de production Il faut énoncer les hypothèses de production
envisagées dans le cadre du projet. Pour un projet d’élevage de poulets - Nombre de poussins
mis en place - Taux de mortalité : 5% - Consommation d’aliment :  phase de démarrage-
croissance : 1er au 15 ème jour puis 15 ème au 28 ème jour: consommation d’aliment : 1, 5
kg par poulet  phase de finition : 29ème jour à l’abattage : consommation d’aliment : 2,2 à
2,5 kg par poulet  consommation totale d’aliment : 3,7 à 4 kg - durée d’élevage : 6 à 7
semaines ou 42 à 49 jours - délai de vente : sept à dix jours - vide sanitaire : quinze jours -
poids vif des poulets : 1,8 à 2,2 kg - poids des poulets tués, vidés : 1,5 à 2 kg, selon la souche
NB : il s’agit là de normes indicatives ; chaque concepteur doit prendre des données
conformes à ses réalités. 4.2 Les Investissements 4.2.1 Les Constructions  Quelles soient en
béton, en fer ou en bois, elles doivent être prises en compte, pour leur coût de revient, dans
le coût global du projet. Les constructions pour l’aviculture portent sur - l’habitat des poules
ou poulailler qui peut comporter plusieurs bâtiments et doit tenir compte des normes de
densité ci-dessous :  démarrage : (1à 15 jours) : 30 à 40 sujets/m2 pour la phase d’élevage
en poussinière ; noter que la construction d’une poussinière n’est pas indispensable ; le
démarrage et l’élevage d’une bande pouvant se faire dans un seul bâtiment, en agrandissant
progressivement l’espace occupé par les sujets. Cela dépend du schéma de production. 
densité à terme : 10 poulets/m2 pour la phase adulte. - le magasin pour le stockage de
l’aliment et la conservation d’équipements - la chambre ou le logement du personnel Les
conditions liées à l’appartenance du poulailler Si le promoteur construit un poulailler, il doit
prouver que le site lui appartient et présenter un devis avec signature et cachet d’un
professionnel du bâtiment (et non d’une quincaillerie). 11 Si le promoteur loue un poulailler, il
doit fournir un contrat de location couvrant au moins la durée de remboursement du prêt
4.2.3 Le Matériel d’exploitation C’est le matériel lié au processus de production. Le tableau ci-
dessous dresse une lite indicative de matériel à acquérir. Matériel Rôle Norme litière
(copeaux de bois, coque d’arachide, paille de riz) isolant thermique ; accumulation de chaleur
4kg de litière par mètre carré cercle de démarrage (carton isorel ou du grillage de 50 cm de
hauteur). Garder les poussins près de la source de chauffage, et à proximité des breuvoirs et
des mangeoires Cercle de 4m de diamètre pour 500 poussins, soit 12,5 mètres de grillage
pour 500 poussins Eleveuse à gaz ou radiant Chauffer les poussins (rôle de la mère poule) 1
pour 500 poussins Mangeoires Donner à manger aux animaux Phase démarrage : (papiers ou
alvéoles les 2 premiers jours) puis : - 1 plateau démarrage ou une assiette démarrage pour 50
poussins ; - ou 1 mangeoire siphoïde de 3 litres pour 50 poussins Phase adulte : 1 trémie pour
50 à 75 poulets selon la capacité Abreuvoirs Donner à boire au animaux Phase démarrage : 1
abreuvoir premier âge pour 50 poussins Phase adulte : 1 abreuvoir adulte pour 50 à 75
poulets selon la capacité Congélateur Conserver les poulets tués Capacité fonction de la
quantité à conserver lampes lumogaz complet Eclairage (programme lumineux) 1 lampe pour
500 sujets  Pour les machines, indiquer
la source d’énergie utilisée et le rendement. 4.2.4 Le Matériel de transport C’est le matériel
nécessaire au projet pour assurer les approvisionnements ou évacuer la production : vélos,
véhicules, charrette, pirogue etc. 12 4.2.5 Autres matériels Matériel de nettoyage et
d’entretien (brouette, râteaux, fourches, bottes, bassines, pulvérisateur pour désinfection du
poulailler, matériel de contention des volailles : cadre grillagé NB : Le rédacteur du projet doit
faire apparaître tous les équipements ou matériels requis pour la bonne exécution du projet ;
et pour chaque équipement ou matériel, dire quelle est son utilité dans le projet et indiquer
son coût.  Ensuite dresser un tableau récapitulatif des investissements et de leurs coûts. 4.3
Le Fonds de Roulement Il porte sur les charges de fonctionnement du projet pendant le
premier cycle d’exploitation. Il s’agit généralement de charges liées: - Aux achats de matières
premières : poussins d’un jour, aliment - Aux matières et fournitures (produits
phytosanitaires, produits d’entretien, vaccins, etc.) - Aux services extérieurs (Eau, Electricité,
Téléphone etc.) - Dépenses diverses - Loyer, éventuellement - Salaires - Etc.  Le Fonds de
roulement couvre l’ensemble des charges de fonctionnement du projet, jusqu’aux premières
rentrées de fonds. Il revient au rédacteur du projet de faire l’estimation du Fonds de
roulement qui ne doit être ni sous évalué ni sur évalué et doit tenir compte des conditions
d’approvisionnement et d’écoulement. Le fonds de roulement prend en compte : - Pour un
projet qui démarre :  les charges d’exploitation pour la première bande, si le schéma de
production est basé sur la mise en place des bandes l’une après l’autre, la nouvelle étant mise
en place après la finition de la bande précédente, le délai de vente et un vide sanitaire
(période de nettoyage, désinfection et repos du poulailler) de 15 jours au moins.  les
charges d’exploitation pour les deux premières bandes si une seconde bande est mise en
place avant la finition de la première.  y compris les Gestion de projet Vers les méthodes
agiles Gestion de projet agile Gestion de projet agile V. M e s s a g e r R o t a 9 7 8 2 2 1 2 1 2 1
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Experte de la gestion de projet informatique, les compétences de Véronique Messager Rota
dans le management de projets et la conduite du changement couvrent toutes les étapes du
cycle de vie d’un développement logiciel, depuis le recueil des besoins jusqu’à
l’accompagnement des utilisateurs. Après douze ans de pilotage opérationnel des projets,
notamment au sein du groupe Valtech, son expérience des méthodes traditionnelles comme
des méthodes agiles, tant du côté de l’utilisateur (maîtrise d’ouvrage) que de l’équipe de
réalisation (maîtrise d’œuvre), lui permet aujourd’hui d’accompagner des équipes projet dans
l’apprentissage et la mise en œuvre de nouvelles méthodologies. Véronique Messager Rota
est Certifiée ScrumMaster depuis 2006. Avec la contribution de Christophe Addinquy, Claude
Aubry, Laurent Bossavit, Antoine Contal, Elisabeth Ducarre, Marc Dumonte, David Gageot,
Freddy Mallet, Régis Médina, Pascal Pratmarty, Alain Pujol, Jean Tabaka, Dominic Williams.
Quelles règles pour la création logicielle ? Quelles architectures, quelles méthodes, quels
outils ? Des approches prédictives aux méthodes agiles Cet ouvrage rassemble plus de dix
années d’expérience en gestion de projet informatique, et compare les méthodologies
traditionnelles – qui définissent à l’avance les besoins et organisent les activités à réaliser,
leur séquencement, les rôles et les livrables à produire – aux méthodes agiles. Ces dernières
prennent le contre-pied des méthodes prédictives en évitant une définition trop précoce et
figée des besoins ; elles ont montré une surprenante efficacité en pariant sur la souplesse des
équipes. Un repère pour le chef de projet informatique Ce guide aidera les chefs de projet,
déjà familiarisés avec les méthodes traditionnelles de conduite de projet et attirés par les
méthodes dites « agiles » ou débutant dans le métier, à évaluer et améliorer leurs
compétences en gestion de projet. Il guidera également architectes, analystes, développeurs
ou testeurs dans la conduite de leurs projets, ainsi que tous les clients ou experts métier non
informaticiens souhaitant appréhender rapidement les enjeux et la répartition des rôles au
sein d’un projet. architecte logiciel Véronique M e s s a g e r R o t a Préface de Jean T a b a k a
Au sommaire Chef de projet : un métier complexe • Le chef de projet multicompétent •
Manager les hommes • Solitude et incertitude • S’adapter et anticiper • Gérer un projet :
mission (im)possible ? • Diagnostiquer sa gestion de projet • Expression de besoins, relations
avec la maîtrise d’ouvrage, planification, suivi et reporting, tests et contrôle qualité,
répartition des rôles, productivité • Méthodes traditionnelles ou agiles ? • Limites des
approches en cascade • Rigidité et effet tunnel • Levée tardive des facteurs à risques •
Documentation pléthorique • Qu’est-ce qu’une méthode agile ? • Approche itérative et
incrémentale • Esprit collaboratif • Formalisme léger • Vers une haute qualité • Acceptation
du changement • Principales méthodes agiles • ASD • Crystal • DSDM • Scrum • UP •
eXtreme Programming • Recueillir les besoins • Difficulté et illusoire exhaustivité • Partager
une vision • Vers une collaboration efficace avec le client • Boucle de feedback et techniques
de recueil • Formaliser les besoins • L’approche IEEE • Cas d’utilisation d’UML • User stories •
Hiérarchiser les besoins • Le modèle de Kano • Les poids relatifs • La méthode MOSCOW •
Planifier son projet • Prédiction versus adaptation • Définir une enveloppe globale •
Techniques d’estimation • Points de fonction • Cas d’utilisation • Story points • Ideal days •
Fiabiliser l’estimation • La Wide Band Delphi (WBD) • Vision, « roadmap », plan de la release,
plan de l’itération, cycle quotidien • Suivre et piloter son projet • Indicateurs • Performance,