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5 gestion de projet - analyse des tâches (5/13)

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Christophe Fessard
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Publié le 19 nov. 2017

Cours de gestion de projet : méthodes et outils – chapitre analyse des tâches :

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il y a 2 ans

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5 gestion de projet - analyse des tâches (5/13)

1. 1. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils Page
1 Analyse des tâches Contexte Méthode de questionnement systématique Affectation des tâches
Estimation charge/délai/coût Matrice des tâches Budget prévisionnel
2. 2. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils Page
2 Contexte Sous-ensemble d’activité à fonction simple. Tout projet se découpe en différentes entités
réparties sur les différents acteurs du projet. Une tâche est une charge de travail qui définit une de ces
entités. Chaque tâche du projet : - est identifiée par son rôle à jouer dans l’exécution du projet, - se
caractérise par un début et une fin, - consomme des ressources qui ont un coup d’utilisation et sont
disponibles en quantité limitée, - s’intègre aux contraintes relationnelles
3. 3. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils Page
3 Quatre catégories de contraintes relationnelles entre tâches : 1.Les contraintes d’antériorité qui disent
qu’une tache ne peut commencer avant la fin d’une autre. Ces contraintes sont cependant à nuancer
dans le cas d’un recouvrement partiel possible entre tâches, 2.Les contraintes de localisation
temporelle qui disent qu’une tâche ne peut commencer avant une date donnée ou ne peut débuter après
une date donnée. 3.Les contraintes disjonctives qui disent que deux tâches ne peuvent être exécuté en
même temps car faisant appel à la même ressource, 4.Les contraintes cumulatives qui tiennent compte
du partage d’une ressource entre plusieurs tâches. Les tâches doivent être :
4. 4. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils Page
4 - Ni trop nombreuses, l’excès de détail étant plutôt un facteur d’échec que de succès ; - Ni
d’importance trop inégale (en termes de consommation de ressources et de durée) ; -
Suffisammenthomogène(unicitéderesponsabilité, relative autonomie décisionnelle, relative stabilité de
l’utilisation des ressources sur la durée de la tâche…) afin de traiter chaque tâche comme un centre de
coût différent.
5. 5. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils Page
5 Objets entrants Objets sortants Objets entrants : Chaque tâche est caractérisée par des matières
premières qui lui sont nécessaires : ce sont les objets entrants ou préalables (un document, une
spécification, une machine mise à disposition, une norme, une matière première … etc.) Objets
sortants : La tâche fournit un ou plusieurs produits résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un
logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique, etc.). Les
objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche. Tâche
6. 6. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils Page
6 Méthode de questionnement systématique Quintilien est un pédagogue latin du premier siècle après
J.-C. qui a édicté une méthode empirique qui propose à tout analyste une démarche de travail fondée
sur un questionnement systématique. Ceci en vue de collecter les données nécessaires et suffisantes
pour analyser et rendre compte d'une situation, d'un problème, d'un processus. Un vers énoncé par
Quintilien est resté célèbre : Quis, quid, ubi, quibusauxiliis, cur, quomodo, quando : « Qui, quoi, où,
avec quels moyens, pourquoi, comment, quand ? » Ce principe, aussi appelé « QQOQCP » renferme
ce qu'on appelle en rhétorique les circonstances : la personne, le fait, le lieu, les moyens, les motifs, la
manière et le temps.
7. 7. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils Page
7 Une tâche doit posséder les attributs suivants une description (quoi ?) le responsable de
l’exécution (qui ?) ressources humaines et matériels (avec quels moyens ?) objets entrants et
antécédents (comment ?) les livrables (objet sortants) (quoi ?) une durée (quand ?) estimation
du coût : nombre heure/homme (combien ?)
8. 8. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils Page
8 Affectation des tâches Il faut utiliser la matrice OBS versus WBS définie dans l’analyse et la
structuration de projet. Cette matrice définit « qui fait quoi » ainsi que les ressources affectées aux
tâches.
 9. 9. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils Page
9 Généralement, on affecte des ressources génériques (ingénieur études, acheteur, etc.) et non pas
nominatives. Il est aussi possible d’affecter les ressources par catégorie avec un taux horaire
spécifique.
10. 10. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils
Page 10 Estimation charge/durée/coût Ne pas confondre charge et durée d’une tâche C’est le volume
de travail réalisé, c'est-à-dire la charge qui génère le coût du travail. Ce sont les ressources dont on
dispose qui détermine la durée pour réaliser la tâche. L’estimation des charges des activités consiste à
évaluer le nombre d’unités de temps ouvré qui sera probablement nécessaire pour effectuer chacune
des activités identifiées (exemple : 40 jours/ingénieur). La personne ou l’équipe de projet la plus
familiarisée avec la nature de l’activité envisagée, doit faire, ou tout au moins approuver, cette
estimation.
11. 11. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils
Page 11 La disponibilité des moyens (humains et matériels) ayant un effet direct sur la durée d’une
tâche, deux hypothèses sont retenues : – l’estimateur suppose que les moyens affectés sont au niveau
normal ou habituel (c’est-à-dire avec des effectifs non surdimensionnés ni sous dimensionnés, et une
productivité normale) – il n’y a pas de conflit entre les tâches pour l’utilisation des moyens. C'est un
travail coopératif : Pour l'estimation de chaque module, il existe au moins un expert : celui ou ceux qui
devront le réaliser. Il semble évident qu'ils participent activement au chiffrage global.
12. 12. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils
Page 12 Les résultats obtenus par cette approche ascendante, en partant du détail, mériteront d'être
confrontés aux estimations issues de l'expérience par comparaison avec des projets similaires (méthode
descendante). Remarque - L’unité de durée doit être la même pour toutes les tâches du projet. - Les
temps doivent être exprimés en durées ouvrées et non en durées calendaires : par exemple les samedis,
dimanches et jours fériés ne sont pas pris en compte dans le calcul de la durée : une tâche de deux
semaines a une durée de 10 jours.
13. 13. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils
Page 13 Déduction de l’estimation du coût On définira pour chaque catégorie de personnel le nombre
d’heures nécessaires à la réalisation de la tâche. Par le processus d’estimation de la charge de travail,
on affecte un budget en heures à une tâche, nous pouvons calculer le coût des ressources humaines de
la tâche et par conséquent du projet.
14. 14. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils
Page 14
15. 15. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils
Page 15 Budget prévisionnel Le coût des tâches est déterminé par la valorisation des ressources
consommées par ces mêmes tâches. Le budget initial précise le montant des charges et produits liés au
projet, mais aussi un échéancier précis de consommation de ce budget en fonction de la
programmation prévisionnelle de l’exécution du projet. Les différentes natures de ressources
nécessaires au projet : Il ne s’agit pas d’une règle générale, mais, de manière classique, on distingue
trois types de ressources différentes pour un projet : 1.Des moyens humains 2.Des moyens matériels
3.Des prestations de fournisseurs
16. 16. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils
Page 16 Il ne faut pas oublier de prendre en compte le coût des heures que passent le chef de projet et
l’équipe de management à piloter le projet. Enfin, comme le projet ne se déroulera jamais comme on
l’a prévu, il faut penser à se garder des provisions en cas d’aléas. D’une façon générale, un montant
compris entre 5 et 10% du montant du budget est un chiffre raisonnable, mais cela varie bien
évidemment en fonction du projet et des risques encourus.
17. 17. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils
Page 17 Exemple de budgétisation des ressources humaines Le projet est la création d'un site Internet
marchand pour une entreprise qui souhaite vendre en ligne ses produits. Le premier tableau présente
un tarif journalier en fonction du profil de compétence. Le second tableau présente la budgétisation des
ressources humaines du projet. Nous trouvons les tâches en ligne, le nombre de jours d'intervention par
compétence qu'elle requiert et son coût total. Par exemple, la tâche "sondage et vote en ligne" a comme
coût : 1 * 450 + 2 * 570 = 1590, soit 1 jour d'infographie à 450 la journée et 2 jours de développement
à 570 la journée.
18. 18. Professeur – Christophe Fessard Analyse des tâches Management de projet : méthodes et outils
Page 18 Budget prévisionnel pour un nouveau site internet
Suggestions

7 gestion de projet - planification des ressources (7/13)

Christophe Fessard

1 gestion de projet - les fondamentaux (1/13)

Christophe Fessard

12 gestion de projet - plan projet (12/13)

Christophe Fessard

13 gestion de projet - clôture (13/13)

Christophe Fessard

Java ee - chapitre 5 web service - 3 rest

Christophe Fessard

8 gestion de projet - maitrise couts et délais (8/13)

Christophe Fessard

11 gestion de projet - Planification de la communication (11/13)

Christophe Fessard

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