Cadrer un projet : l'avant-projet

Le cadrage consiste à définir l'ouvrage à venir. Cette phase d'avant-projet rappelle sa genèse,

son utilité et sa finalité en répondant aux questions : pourquoi et quoi ?

A ce stade, le ou les client(s) sont identifiés. Il est indispensable de bien comprendre le

fondement du besoin afin de  fixer des objectifs cohérents et donner ainsi toutes les
chances de réussite à l'ouvrage . Pour les cas complexes ou lorsque les enjeux sont forts,
une étude d'opportunité est réalisée.  

Par la suite, il convient de décrire les travaux à venir sous 2 horizons : temporel et budgétaire.
Temporellement, cela consiste à fixer la date de fin attendue. Quant à la question budgétaire,
il s'agit d'évaluer une enveloppe globale. A ce stade, il peut être opportun de lancer une étude
de faisabilité afin de vérifier que le projet est viable.

Une autre précision se révèle utile. Il s'agit de renseigner les types d'acteurs impliqués. C'est-
à-dire mentionner globalement les services et profils sans nommer précisément de
collaborateurs. Le chef de projet étant en général déjà choisi.

Cette réflexion aboutit sur une note de cadrage . Elle est généralement issue de la
rencontre des demandeurs et du maître d'ouvrage. Elle permet de communiquer en interne et
d'être utilisée comme premier référentiel avant d'aller plus loin. Elle requiert également la
participation des membres de l'équipe à sa rédaction. Ces derniers doivent s'approprier les
tâches à venir.

Le cadrage, une étape qui fixe le cap ! Pour réussir un ouvrage, il est nécessaire de bien en
connaître les contours. 

Cette note contient des informations descriptives telles que les parties prenantes, l'équipe, le
chef. Elle informe également sur son fondement : les besoins et les objectifs. Elle précise son
périmètre (services, processus...). Après avoir décrit les grandes étapes, elle détermine les
moyens et planifie les échéances   en fixant les dates clés à travers un macro-planning.

Dans certains cas, il est utile de définir les spécificités fonctionnelles attendues et les
consigner à travers   la rédaction d'un cahier des charges . 

La fin de l'étape de cadrage se matérialise à travers la tenue d'une réunion de lancement - très
importante pour créer une dynamique et impliquer toutes les parties prenantes du projet. C’est
le fameux kick-off .

Savoir organiser ses projets

Pour réussir un projet, tout est question d'organisation. Il ne faut pas hésiter à investir du
temps dans la réflexion préalable avant le lancement et la conduite des travaux.

Les paramètres à maîtriser sont nombreux. Pour organiser un projet avec méthode, il convient
de prendre les étapes, une par une, de l'initialisation à la planification des moyens en
s'inspirant des bonnes pratiques.
Le travail en amont est à ce titre très important, car à partir des éléments collectés auprès
des parties prenantes et des moyens de la structure, le "project manager" peut bâtir une
démarche adaptée pour atteindre les objectifs du projet.

Initialisation de l'ouvrage
Pour bien terminer un projet, il faut bien le débuter ! Il s'agit d'une évidence qu'il convient de
répéter. Une des erreurs de base est de mal comprendre les besoins du client. Qu'advient-il
alors du livrable ?...

Le piège classique est de se précipiter tête baissée dans la réalisation. Sans avoir pris le temps
nécessaire pour analyser et bien comprendre le besoin explicite (et quelque fois implicite),
les véritables enjeux (financiers mais aussi stratégiques, humaines...), l'environnement du
projet, etc.

Et vérifier que tout le monde est sur la même longueur d'onde : un partage unanime du
diagnostic par les différentes parties prenantes du projet (comité de direction, comité de
pilotage , maîtrise d'ouvrage , etc.).

Une bonne préparation vous permet d'être plus efficace et maximiser le taux de réussite de
vos projets.

Comment préparer un projet ?

Le bon réflexe est de recourir à un questionnement du type QQOQCP. Ces questions sont une
aide précieuse pour explorer toutes les dimensions d'une problématique. de l'avant-projet.

Si nécessaire, une étude d'impact peut être menée afin d'anticiper des difficultés à venir. Les
conséquences d'un changement sont souvent négligées . Or le succès d'un projet se mesure
à posteriori une fois que la nouvelle organisation, le nouveau produit, etc. sont réellement
lancés. C'est à l'épreuve du quotidien que les difficultés apparaissent.

Une fois tous les éléments définis, le kick-off (ou réunion de lancement) facilite la synthèse et
la mise au diapason de l'ensemble du groupe projet ainsi les autres parties impliquées.

Comment définir les objectifs d'un projet ?

Maj le 12/02/2020 par Laurent GRANGER

La fixation d'objectifs projet pertinents est une condition sine qua non pour mener un projet
vers le succès. Qu'est-ce qu'un objectif ? Quelles différences avec le but ? Comment le
définir ?

Qu'est-ce qu'un objectif projet ?

Ces objectifs déterminent concrètement ce à quoi un projet doit aboutir, les résultats qui
seront produits. Ils font idéalement référence aux livrables . Ils tracent le chemin entre une
situation actuelle et une situation future. Ils sont à la base de la structure du projet.
Les objectifs apportent un liant indispensable entre le besoin brut et l'expression
opérationnelle qui donne un sens au travail des équipes. Ces dernières sauront exactement ce
qu'elles devront produire, quand et à quel coût. 

Ces objectifs sont ainsi à mettre en oeuvre pour n'importe quel type de projet.

Combien d'objectifs par projet ?

Il n'existe aucune règle précise, si ce n'est le bon sens et la pertinence. Suivant la complexité
du sujet, plusieurs objectifs seront sans doute nécessaires pour répondre avec efficacité à la
problématique en question. Ils pourront être séquentiels, c'est-à-dire qu'un objectif devra être
atteint avant de pouvoir passer au second, ou bien exister parallèlement les uns aux autres.

Un projet modeste se satisfera probablement d'un seul objectif.

Différence entre objectifs et buts en gestion de projet

Il ne faut pas confondre les 2 terminologies. Chacune se situe à un niveau différent.

Le but d'un projet

Il exprime une finalité générique. Il répond à une question telle que : "à quoi va servir ce
projet ?".

Par exemple, pour un projet d'amélioration du traitement des réclamations clients, le but peut
être : "Traiter plus rapidement les demandes de réclamation client pour améliorer leur
satisfaction."

Le but est aligné à la stratégie d'entreprise. Il permet de rattacher le projet à une orientation
"business". On parle d'alignement.

Dans certains cas, un même but peut chapeauter plusieurs projets. Chacun d'entre eux étant
focalisé sur un domaine bien précis.

L'objectif

L'objectif, quant à lui, exprime une cible précise. Il traduit au niveau opérationnel le but
auquel il est rattaché. Il mesure le succès du projet soit, in fine, l'atteinte ou non du but. 

Dans notre exemple, le but "Traiter plus rapidement les demandes de réclamations clients
pour améliorer leur satisfaction" peut se décliner en différents objectifs :

 Traiter 95% des réclamations clients sous 24h au 1er juin 2020.
 Pour le critère temps de traitement des commandes, augmenter le niveau de satisfaction
client > 90% pour la prochaine enquête de juin 2020.

A noter que dans ces 2 exemples, le sens des indicateurs est différent. Le premier s'assure
qu'une majeure partie des demandes est gérée suivant un délai fixé. Ce qui implique que le
choix des 24h soit pertinent.
Dans le second, le projet s'attache à la perception générale de la prise en compte et du
traitement rapide des réclamations. Le premier objectif peut être atteint sans que le second ne
le soit. Se pose alors la question de la pertinence de l'objectif n°1. 

Cette explication montre qu'il convient d'être très prudent dans la formulation des objectifs et
des mesures associées. Une réflexion approfondie est indispensable.

Quand et comment définir des objectifs projets ?

Les objectifs sont définis lors de la phase de cadrage.

Pour être efficace, un objectif doit être SMART :

 S pour Spécifique,
 M pour Mesurable,
 A pour Atteignable,
 R pour Réaliste,
 T pour Temporellement défini.

En savoir plus sur l'objectif SMART en consultant notre dossier méthode .

De plus, la description d'un objectif doit être courte, claire et compréhensible par tous. Un
point important pour prévenir les malentendus, hésitations ou remises en cause permanentes.

Les types d'objectifs

Ils expriment généralement des notions de :

 Performance : amélioration d'un processus, d'un service...

 Qualité : réduction de défaillances, fiabilisation d'une production...
 Technique : ajout de fonctionnalités à un produit, maîtrise d'une nouvelle technologie...
 Business (commerciaux - marketing) : gain de part de marché, lancement d'un nouveau
produit, conquête d'un nouveau marché...
 Coûts (ou finance) : réduction du prix de revient...

A noter : la performance peut s'exprimer elle-même suivant le triptyque Qualité - Coût -

Délai.
Qui choisit les objectifs ?

La définition des objectifs est généralement réalisée de concert entre le chef de projet et le

commanditaire. Les objectifs sont consignés dans la note de cadrage.

Comment les utiliser ?

Une fois construits, les objectifs intègrent le tableau de bord du projet. Ils sont généralement
complétés par des KPI (indicateurs clés de performance) permettant le pilotage des travaux. 

Voir notre dossier sur le pilotage d'un projet.

Après la fin de projet, ils sont utilisés pour valider l'atteinte des résultats escomptés.

Ne pas oublier que le suivi ne s'arrête pas à la fin des travaux du groupe projet. Le succès se
constate fréquemment des mois après la mise en place des solutions élaborées.

Comment élaborer un business case ?

Qu'est-ce qui justifie la réalisation d'un projet ? Le business case ( ou étude d'opportunité en
français) apporte des éléments de décision. Découvrez les bonnes pratiques pour conduire et
présenter cette analyse avec efficacité.

Qu'est-ce qu'un business case ?

L'étude d'opportunité est conduite en amont du projet. Elle valide la raison d'être de la

demande (et donc de l'ouvrage), le contexte, sa pertinence, les gains attendus face aux moyens
et coûts engagés.

Elle répond aux questions : Quoi ? Pourquoi ? Qui ? Et comment ?

A ne pas confondre avec le business model

L'objectif est d'aller vers un "go ou un no-go" après avoir évalué s'il est intéressant pour
l'entreprise de mener le projet. 
Cette étude est utilisable pour tout type de domaines : technique, informatique, mais aussi
commercial, marketing, organisationnel (transformation digitale)... 

Exemple : Est-il opportun de créer une nouvelle agence commerciale => si oui lancement des
travaux, si non => abandon

Pour un projet modeste, le business case se résume par une simple page pdf. Il est toujours
intéressant de noter par écrit les éléments essentiels. Les idées sont plus claires, les
incohérences se révèlent...

Pour un ouvrage complexe, il prend la forme d'un dossier élaboré, tout en restant accessible,
efficace, vendeur !

Pourquoi produire un business case ?

Ce document est une aide à la décision . Il synthétise toutes les données nécessaires pour
décider en connaissance de cause. 

Pour un porteur de projet c'est aussi un support pour convaincre  : en démontrer la pertinence
et la rentabilité.

Autre intérêt : le demandeur a en tête, plus ou moins clairement les raisons d'être d'un
projet. L'exercice de rédaction d'un business case permet de mettre à plat et partager
l'information avec toutes les parties prenantes  . Tout le monde possède ainsi le même niveau
d'information. 

A noter : le business case peut être utilisé dans le cadre d'une gestion du changement pour
expliquer la situation actuelle / la situation future.

Qui le rédige ?

Il s'agit généralement du sponsor du projet  lorsque ce rôle existe. Sinon cette tâche est
dévolue à tout autre demandeur possédant une assise suffisante dans l'entreprise pour initier
un ouvrage.

Dans certains cas un chef de projet  peut aussi tenir ce rôle. Notamment lorsque le projet est
"dans les tuyaux" et qu'il est nécessaire de convaincre la direction de son bien fondé pour le
lancer.

Le demandeur peut faire appel à des expertises internes ou externes en ressources humaines,
finance, techniques... pour étayer son analyse.

Les parties d'une étude d'opportunité

Il n'existe pas de canevas type de business case. Chaque entreprise possède ses propres
pratiques et habitudes. Manager GO! vous propose un plan structuré en 8 étapes :

1. Executive summary
 Il est constitué des informations essentielles. Il explique en quelques lignes la raison
d'être du projet,  les livrables attendus  et les ressources mobilisées.

Il est important de bien soigner cette introduction, car  les premières impressions
comptent beaucoup dans le processus de décision.

2. Exposé du problème ou de l'opportunité

Cette partie répond à la question : quoi ? 

Elle détaille la demande :  le problème à résoudre ou l'opportunité à saisir.  

Conseil : trouver le juste niveau dans la profondeur et le détail des explications.

L'objectif étant de donner suffisamment d'informations pour convaincre son audience
sans la noyer dans des précisions superflues et contre-productives.

3. Analyse de la situation

Cette étape permet de  comprendre le pourquoi du problème ou bien l'émergence de

l'opportunité  . Elle apporte des éléments complémentaires, internes et externes,
concernant différents domaines : environnemental, concurrentiel, financier...

A voir -  L'outil Pestel  est tout indiqué pour formaliser une analyse de
l'environnement. De même que  le SWOT pour une réflexion stratégique.

L'analyse offre une vision détaillée pour  comprendre comment les faits, les actes... se
sont enchainés pour produire la situation donnée.

Par exemple : la concurrence accrue sur nos produits phares et la nouvelle

règlementation environnementale plus contraignante nous obligent à revoir notre
gamme. 

Ou bien pour une opportunité,   comment l'articulation d'éléments crée une opportunité
. 

L'analyse de la situation fixe également le périmètre du projet.

4. Les options et le choix de la solution

Lister les solutions possibles  pour répondre à la problématique de départ.  Présenter

celle retenue et expliquer pourquoi.  Manager GO! conseil cette étape pour  démontrer
aux parties prenantes  que les principales options ont été envisagées. Signe d'un travail
sérieux et complet d'analyse.

Les critères de choix peuvent être économiques, stratégiques (alignement avec la

stratégie), organisationnels, commerciaux...

Astuce : pour plus d'impact,  présenter ce que serait le futur  avec l'implémentation de
l'option retenue.
 Cette solution est le point de départ du projet.

5. Gains attendus

Détailler les bénéfices quantitatifs et qualitatifs générés par le projet.

Financiers :

o    augmentation de la marge,
o    diminution des coûts,
o    accroissement du chiffre d'affaires
o    ...

Non financiers :

o    maximisation de la satisfaction client,

o    amélioration de la qualité,
o    renforcement de la compétitivité,
o    accélération d'un processus,
o    développement de l'agilité
o ...
6. Coûts et Moyens engagés

Décrire les ressources (financières, humaines, matérielles...)  nécessaires pour mener

le projet. Il ne s'agit pas de lister précisément chaque poste, mais donner des ordres de
grandeur pour éclairer la prise de décision.

 Planification

Indiquer la date de mise en place optimale avec les principaux jalons (  réunion de lancement 
, etc.). Une information fort utile pour la planification et l'arbitrage entre les différents projets
en portefeuille.

 Risques et contraintes

Un projet possède toujours une part de risque. La vocation de cette partie est de faire
l'inventaire des risques et de leurs impacts.

Recenser également les contraintes pesants sur le bon déroulé du projet ou bien sur les
livrables (par exemple : manque de compétences en interne, surcharge des équipes concernées
par la mise en œuvre, etc.)

Des conseils complémentaires

Pour que ce document soit efficace, voici des principes clés à respecter :

    Il doit être clair, concis et précis. 

    Sa mise en page agréable et percutante pour convaincre.
    Ne pas utiliser de jargon professionnel. Certaines parties prenantes ne sont pas des
spécialistes.
     Ne pas surcharger de chiffres et autres informations superflues. L'objectif est de fournir des
éléments de décisions et non refaire l'analyse dans ses détails.
    Il doit être vendeur avec des objectifs clairs.

Réussir la phase de conception d'un projet

La phase de définition du projet est une étape importante avant la réalisation. Elle structure,
organise, planifie le projet. 

Située entre la définition initiale et la conduite à proprement parler des opérations, l’étape de
conception tient une place centrale, au propre comme  au figuré dans la démarche. En effet,
sa finalité est la préparation et l'organisation de la mise en oeuvre des éléments
précédemment définis. 

La phase de cadrage a déterminé les grands principes, les objectifs clés, l'enveloppe
budgétaire, le macro-planning... Il est temps maintenant d'entrer dans le détail en structurant
et ordonnançant précisément les différentes étapes. On parle aussi de référentiel projet.

Que comprend l'étape de conception du projet ?

Il n'existe pas de règle quant au contenu de cette phase. Suivant les projets, les travaux
d'organisation peuvent être plus ou moins complexes et approfondis. Par exemple, dans
certains cas, un cahier de charges précis issu d'une pré-étude technique peut être élaboré. Dans
d'autres cas, une simple expression des besoins issue de l'étape de cadrage suffit. La méthode
dépend grandement des pratiques habituelles de chaque entreprise.

Choix de la démarche ou de la méthode

Dans certains cas spécifiques, une méthode précise (ou référentiel) peut être adoptée pour
la totalité du projet (Scrum, Prince...) ou bien simplement pour l'une des parties du projet
(analyse de la valeur, etc.).
Conception du plan de communication

La réussite d'un projet repose essentiellement sur des facteurs humains. La diversité des
profils avec des objectifs propres, composant les parties prenantes, nécessite de bâtir et
mettre en oeuvre un plan de communication projet bien construit. Cette tâche passe par
l'analyse des cibles, le choix des moyens de communication, le budget associé ainsi que la
planification des actions de com' (réunions, comptes-rendus...).

Préparation du plan de conduite du changement

Associée au plan de communication, la problématique du changement doit être pensée

assez tôt de manière à anticiper les résistances et budgéter les actions nécessaires. Par
exemple : des formations à dispenser.

S’organiser pour gérer les risques

Pour maîtriser les risques, il est important de vous donner les moyens de les anticiper ou de
les prévenir. Des outils comme la matrice des risques, classant chaque menace en fonction de
sa probabilité d'apparition et de son impact potentiel vous seront d’une aide précieuse.

Organisation du pilotage

Élaborer un tableau de bord de pilotage permet de s'assurer que la conduite du projet reste sur
les rails. La conception des outils de pilotage et des modalités associées se prévoit avant
l'étape de réalisation de manière à ce que tout soit prêt le moment venu.

Grâce à ces outils, il vous est possible d'anticiper toute dérive sans attendre la fin du
projet et, le cas échéant, prendre les mesures qui s'imposent (nouveaux moyens, nouveaux
objectifs, modification du planning, etc.).

Identification et ordonnancement des tâches

Pour structurer votre projet efficacement, il convient de le découper en plusieurs tâches. En

ordonnant et classant ces dernières sous forme d'arborescence, le projet devient plus
facilement gérable et maîtrisable. Chaque tâche à réaliser est ainsi qualifiée en termes de
ressources humaines, financières, techniques et durée.

Cette opération se réalise à l'aide de l'outil WBS (ou Organigramme des Tâches, en
Français).

Elaboration du planning du projet

Une fois les tâches identifiées, hiérarchisées et qualifiées, le projet peut s'organiser finement
dans le temps. Le diagramme de Gantt facilite cette planification en fixant l’enchaînement
des tâches et en positionnant les différents jalons.  

Le suivi périodique de l’avancement du projet est simplifié grâce à une vue d'ensemble des
différentes étapes.
Consolidation du budget

En connaissant les étapes et après avoir estimé leurs charges en "jour*homme" ainsi que
l'ensemble des autres coûts, il est possible de vérifier que l'enveloppe budgétaire a bien été
calibrée.

Comment conduire un projet

Une fois que le cahier des charges est ficelé, il est temps d'entrer dans la phase de réalisation
concrète. Le chef de projet travaille avec son équipe sur les points planifiés dans le plan
d'action.

Rôle du chef de projet dans la conduite des opérations

Il consiste à manager son groupe pour tirer le meilleur des compétences présentes. Il peut bien
sûr tenir un rôle plus opérationnel si certaines tâches entrent dans ses domaines de
compétence. Mais en général sa mission consiste d’ organiser et animer les séances de
travail tout en assurant le suivi de l'avancée des travaux en accord avec le planning arrêté.

Il coordonne les ressources externes et mobilise les moyens budgétaires.

En cas de dérapage notable, il est de sa responsabilité de reporter à l'instance supérieure pour

décider quelle position adopter. Justement, il assure ce lien avec le comité de pilotage pour
le tenir régulièrement informé de l’exécution des différentes étapes pour validation.

Autre tâche dans sa fonction : il met en oeuvre le plan de communication . Un outil

essentiel pour le succès du projet aussi bien en terme d'implication, que de coordination. En
effet, délivrer les bonnes informations au bon moment permet à chaque personne impliquée
(directement ou pas) de comprendre les tenants et aboutissants des tâches en cours. Le
bénéfice : réduction des freins au changement. Pour les membres de l'équipe projet, c'est
pouvoir ainsi replacer ses réalisations dans l'ouvrage collectif.  A la clé moins de tension et de
stress. 

Savoir terminer ses projets

Lorsque le projet arrive à sa fin, la mission n'est pas terminée...

Il est indispensable de capitaliser sur l'expérience récente dans le cadre de l'amélioration

continue de ses pratiques  (appelé aussi le REX).

En effet il est dommage de passer à côté du suivi d'une réalisation. Des investissements
budgétaires et humains qui mérite généralement plus d'implication de l'équipe dans cette
phase post projet.

Encore faut-il que ce processus, quelques fois imposé aux équipes, se traduise autrement que
par de lourds formulaires à remplir...
A ce titre voir la méthode After Action Review pour tirer des leçons de l’expérience
accumulée au cours du projet. Voir encore mieux : rectifier ses pratiques entre chaque étape.

Des questions à se poser :

 - Quel types de clôture (comment prendre la décision de fin de projet ? Les

différentes façons de terminer... ?
 - Quel processus de fin ?
 - Quel rapport (contenu : équipe, techniques de gestion, autres points importants :
aspects qui ont particulièrement bien fonctionnés...).

Pourquoi ? Comment ? Les publications sélectionnées sur cette page apportent des éléments
de réponse.

méthodes pour gérer un projet

rince2, Agile, Scrum... Quelle méthode choisir ?

Avant de faire son choix, une petite clarification est nécessaire. Il faut distinguer les
méthodes qui proposent une démarche complète , un véritable cadre (ce sont celles
énoncées en début de ce dossier) ; des outils spécialisés sur une phase particulière : Gantt ,
Pert , WBS ...

Une des méthodes qui a le vent en poupe est Prince2 . Reposant sur les processus, l'approche
retenue est de découper les travaux à réaliser en phases tout en se focalisant sur les
livrables .

Moins formelles, les méthodes agiles ont la particularité de placer les besoins du client au
centre des processus tout en privilégiant le dialogue entre les différentes parties prenantes.

La rigidité laisse la place à la souplesse , les retours sont possibles, les spécifications non
figées. Il s'agit d'une autre conception laissant une grande place à l'efficacité.

Il existe de nombreuses autres méthodologies plus spécialisées selon les problématiques, le

MSP ( Managing Successful Programmes ) par exemple synthétise les bonnes pratiques en
matière de changement transformationnel.

Comment piloter le changement ?

Manager le changement est indispensable pour mener les nouveaux projets à la réussite.
Pourquoi et comment accompagner les transformations ? Quelles sont les phases du processus
de changement ? Quels sont les outils et méthodes à maîtriser ?

Les aspects techniques sont souvent prioritaires au détriment des préoccupations humaines
dans le cadre de transformations. Pourtant la réussite passe obligatoirement par l'acceptation
de la nouvelle organisation et des nouvelles missions/tâches associées. Il est donc essentiel de
préparer et accompagner le changement.
Il existe des méthodes efficaces pour soutenir ses collaborateurs lors de transformations et
gérer les résistances qui peuvent apparaître. Avec les échecs répétés des  projets CRM , une
prise de conscience s'est faite au sein des grandes entreprises spécialisées dans la mise en
oeuvre de ces outils. Néanmoins, il reste encore beaucoup de chemin à parcourir pour les
entités non rompues aux techniques modernes de gestion de projet.

Processus du changement

Toute transformation se compose de différentes phases qu'il est indispensable de connaître si

l'on veut réussir son projet. Dans son modèle de gestion du changement, Kurt Lewin ,
chercheur en psychologie sociale, a défini 3 étapes principales, symbolisées par la métaphore
d'un bloc de glace :

 " Unfreeze " - " Dégel " : il s'agit de l'étape indispensable de préparation au changement.
L'objectif est de faire prendre conscience aux collaborateurs qu'une transformation est
inéluctable, les convaincre que l'organisation n'a pas d'autres issues que celle de faire
autrement. Les résistances apparaissent dès ce premier stade.
 " Change " - " Changement " : cette phase représente le changement concret. Les esprits
étant prêts à la nouveauté grâce au sentiment d'urgence créé par l'étape précédente, de
nouvelles pratiques sont définies. Cette étape se décompose en plusieurs sous-phases qu'il
est intéressant de ne pas négliger.
 " Refreeze " - " Gel " : une fois les changements adoptés, l'objectif est de stabiliser et
consolider la nouvelle organisation, les nouvelles méthodes de travail. etc. Si cette phase est
ignorée, le projet peut rapidement échouer avec un retour à l'ancienne situation.

Cette modélisation parfois qualifiée de simpliste dessine toutefois les grandes lignes de toute
transformation et pose les bases d'une stratégie de gestion du changement réussie.

Pourquoi accompagner les transformations ?

Décider d'une transformation de but en blanc, l'implémenter sans se préoccuper des impacts à
tous les niveaux et être surpris que cela ne fonctionne pas, que les collaborateurs n'adhèrent
pas le moins du monde est bien plus fréquent qu'il n'y parait. C'est l'exemple type d'un
changement non préparé et/ou non accompagné convenablement. Le résultat qui résulte d'une
telle démarche est immanquablement l'échec.

Ainsi, mener une gestion complète du changement , de la réflexion de l'idée de nouveau

projet au suivi de sa mise en oeuvre, en passant par la communication et la mise en place
accompagnée de ce dernier est la clé de la réussite .

Réfléchir une transformation de manière globale offre les clés du succès en permettant,
notamment de :

 Analyser les facteurs du changement pour mesurer les impacts des projets sur l'équipe, le
service voire l'entreprise tout entière et éviter les écueils.
 Examiner les différentes forces en présence afin de mieux appréhender le changement et
l'accompagner, rectifier si besoin le tir ou bien abandonner l'idée.
 Établir les relations de cause à effet dans le processus de transformation pour articuler le
projet intelligemment.
  Identifier les résistances inhérentes à tout changement afin de mieux les comprendre et les
vaincre.
 S'adapter et relever de nouveaux défis le plus sereinement possible : dans un monde en
perpétuelle évolution, les entreprises se doivent d'innover constamment. Cela passe par des
changements permanents qu'il est essentiel de savoir gérer pour espérer continuer de
grandir.

Comment conduire efficacement le changement ?

Une fois le processus familier, une palette d'outils et méthodes peuvent soutenir, enrichir le
projet à différentes étapes et divers niveaux et in fine, en assurer la réussite et la pérennité.

Néanmoins, il est important de garder en tête que comme dans de nombreux domaines, le bon
sens reste l'élément principal du succès d'un projet. Avant de se lancer dans l'action, il est
ainsi important de prendre suffisamment de recul pour analyser la situation, agir en
conséquence en choisissant les méthodes et moyens 

Les outils utiles à la gestion du changement

La palette de méthodes et modèles pouvant être intéressants dans le cadre d'une

transformation est large. En voici quelques-uns.
La courbe de deuil

Elle représente schématiquement les différentes étapes intrinsèques à tout changement

que tout individu expérimente avant d'accepter la nouvelle situation et la vivre pleinement :
le choc/déni, la colère/peur, la tristesse/dépression, la quête de sens et la sérénité.

Pour accompagner efficacement le changement, le manager devra lui-même éprouver et

franchir les différentes étapes du deuil lié à cette mutation le plus rapidement possible.

En apprendre davantage sur la courbe de deuil

Force Field Analysis

Implémentée par Kurt Lewin, cette matrice permet d' analyser les différentes forces -
positives ET négatives - en présence face à un blocage afin d'en permettre le déblocage :
rectifier le tir,  reconsidérer - voire parfois abandonner - une idée/un projet trop ambitieux
s'avérant bien trop complexe à implémenter au vu des réticences ainsi répertoriées.

Cet outil a l'avantage de la simplicité dans la démarche de mise en place. Il peut être utilisé
individuellement ou en session de brainstorming, par exemple.

Utiliser la matrice d'analyse des champs de force .

Équation du changement

Vulgarisé par Richard Beckhard et Reuben T. Harris, cet outil permet de mener une analyse
précise quant à une situation donnée via l'étude des différentes conditions et possibilités
relatives à une quelconque transformation.

L'idée est ainsi de faire un état des lieux de la situation afin de prendre les décisions
adéquates et agir pertinemment de manière à vaincre les résistances.

(re)découvrir l'équation de Beckhard et Harris

Diamant de Leavitt

Voici un outil très intéressant pour identifier et mesurer les impacts que peut avoir un
changement à tous les niveaux de l'entreprise.

L'objectif est d'identifier les différentes composantes clés de l'organisation - les individus, les
tâches, l'organisation et la technologie -, les interactions existant entre les unes et les autres et
analyser les effets du changement de manière globale afin de dessiner un plan d'action le plus
pertinent possible et réussir pleinement la gestion dudit changement.

En apprendre davantage sur le Diamant de Leavitt

Modèle de Burke et Litwin

Cet outil relativement complexe permet d 'analyser et évaluer les dimensions

organisationnelles et environnementales nécessaires à un changement réussi, identifier
les liens de cause à effet entre ces différentes dimensions et apporter les éventuels
ajustements dans un objectif d'amélioration de la performance.

Il s'articule autour de 12 éléments organisationnels composant tout changement, divisés en 3

grands groupes - facteurs transformationnels, facteurs transactionnels et facteurs de
performance.

Utiliser la matrice de Burke et Litwin

Futures Wheel

La vocation première de cet outil utilisé en séances de brainstorming est de construire une
représentation graphique des conséquences d'un changement , événement, problème ou
encore d'une tendance.

L'objectif étant de décider si oui ou non, un projet peut être lancé à la lumière des retombées
attendues (notamment dans la phase de décision GO / NO-GO) ou bien en redéfinir le
périmètre, la portée, les objectifs.

Dessiner une futures wheel

Modèle transitionnel de William Bridge

Selon William Bridge, consultant américain en gestion du changement, chaque individu,

lorsque confronté à une quelconque transformation, traverse 3 différents stades au cours du
processus : abandon de ce qui fut, moment de flottement et nouveau départ.

La finalité du modèle est de faire en sorte que les individus s'accaparent le projet de
changement et en soient de fervents défenseurs plutôt que de s'y opposer plus ou moins
farouchement.

Se servir du modèle de Bridge

Outils du chef de projet et de son équipe

Pour mener ses missions à bien - fixation des objectifs, organisation des actions, planification,
gestion des ressources, etc. - le chef de projet doit faire appel à une large palette d'outils.
Accédez à partir de ce guide pratique à l'ensemble des outils projets les plus utilisés.

Le bon outil pour le bon usage... Comme pour bricoler, il est important de bien s'outiller pour
traiter correctement les problématiques qui se posent à vous.

Voici un classement des outils de gestion de projet à utiliser selon les besoins à couvrir. Pour
chaque besoin, nous proposons dans un encadré un outil ou bien une section plus complète
traitant d'un besoin particulier. A noter qu'un outil peut servir à plusieurs usages.

Sommaire
  Outils de cadrage : analyse des besoins, objectifs, budget, rôles et responsabilité,
cahier des charges
 Outils de conception : pré-analyse, priorisation, tâche à mener, communication,
gestion des risques
 Outils de conduite de projet : travail de groupe, résolution de problèmes, prise de
décision, pilotage, mise en place de solutions
 Outils de clôture : bilan de projet
 Outils de performance personnelle du chef de projet : organisation personnelle et
communication

Outils pour cadrer un projet

Quels sont les outils pour définir un besoin, prioriser, calibrer un projet ?

Exprimer les besoins

Etape indispensable pour ne pas faire fausse route, l'expression des besoins mérite une
attention particulière. 

  La bête à cornes - 3 questions simples pour qualifier le besoin du projet et s'assurer que
toutes les parties prenantes sont sur la même longueur d'onde.

Fixer les objectifs du projet

Une fois les besoins définis, il convient de fixer des objectifs précis. L'idéal est de construire
un système d'objectifs pour les rendre plus opérationnels.

  L'arbre d'objectifs - un outil pour organiser et décliner les différents niveaux d'objectifs.
Aide à la compréhension des finalités.

Établir un budget

Etape incontournable de définition des moyens pour mener à bien la mission en question.

Voir la thématique "Estimation des charges d'un projet" .

Définir les rôles et les responsabilités

Une bonne organisation s'appuie sur une définition claire et précise de qui fait quoi. Des
responsabilités établies, des tâches et des rôles clairement définis sont un gage d'efficacité.
Chacun connait ses missions et ses domaines de responsabilité.

  La matrice RACI - définir le rôle de chacun en gestion de projet

Rédiger un cahier des charges

Le but du cahier des charges est de formaliser des besoins, définir les livrables et les partager
entre les différentes parties prenantes. Il accompagne le déroulé du projet comme référentiel. 
Outils pour concevoir un projet

Une fois que les besoins et les objectifs sont clairs et validés, il est temps de passer à la phase
préparatoire du projet.

Mener une pré-analyse

Avant d'organiser le travail du groupe, une investigation globale s'impose afin d'identifier les
points à traiter pour atteindre les objectifs fixés.

  L'analyse d'écart - repérer les actions et tâches à mener pour passer d’une situation actuelle
à une situation future.

Prioriser les activités à mener

La bonne gestion d'un projet repose sur une priorisation des points à traiter et des tâches à
mener. Le bénéfice est une focalisation rapide sur les domaines critiques au lieu de se perdre
dans le traitement de sujets qui ont peu d'impact sur les objectifs du projet.

   La matrice MoSCow - classer les exigences d'un projet selon leur degré de criticité.
   La méthode des 20-80 (ou Pareto) - mise en relief des points qui ont le plus d'impact.

Planifier les tâches à mener

Pour organiser un projet et tenir les délais, il est avantageux de le découper en étapes
opérationnelles et positionner ces dernières sur une échelle temps. La coordination est
facilitée. Chaque intervenant possède une vue précise des activités à venir le concernant ainsi
que de celles des autres. Le chef de projet conserve une vision globale de l'ensemble des
opérations.

   Le WBS - Work Breakdown Structure - subdiviser le projet en unités gérables (phases, sous-
projets, lots de travail...).
   Le PERT pour ordonnancer les tâches. 
   Le Gantt - coordonner l’enchaînement des étapes et les visualiser sur un planning,
positionner des jalons .
   Le rétroplanning - planifier les étapes à partir d'une échéance fixe.

Organisation de la communication 

Une bonne communication nécessite d'être organisée. Qui informer ? A quel moment ? Pour
quelles informations ? Il convient de connaître au préalable les objectifs de chaque partie
prenante.

  Le plan de communication - un outil important pour maîtriser votre communication tout au

long des phases du cycle de vie du projet
Gérer les risques

Pour ne pas subir des aléas dommageables à la réussite du projet, il est conseillé de prendre
les devants et mettre en place une organisation pour prévenir et gérer les risques, le cas
échéant. 

Les outils :

  La gestion des risques projet - prévenir et anticiper le traitement des événements pesant sur
la réussite des travaux menés.

Outils pour conduire un projet

Pour avancer dans l'analyse et la résolution des questions posées, différents outils doivent être
maîtrisés par les chefs de projet.

Produire un travail collectif

Equipe projet, utilisateur clés, managers opérationnels... la force du collectif est de produire
un travail à forte valeur ajoutée. 

Accéder au dossier conduite de réunion - pour découvrir les outils aidant à travailler
collectivement sur des sujets, informer ou bien décider.

Résoudre des problèmes

La résolution de problèmes est une activité centrale dans la gestion de projet.

Accéder au dossier outils et méthodes pour la résolution de problème - de nombreux

outils pour analyser un problème, lister des solutions et choisir celle à retenir.

Stimuler la créativité

Autre point important : sortir des chemins battus et façonner une réponse créative à une
problématique, notamment inventer des solutions innovantes à valeur ajoutée :  

   Le brainstorming - le classique "remue-méninges"

   Les six chapeaux - une méthode complète et efficace
   Le reverse brainstorming - une approche complémentaire au brainstorming

Décider

Comment choisir entre différentes alternatives ? Certains outils facilitent la prise de décision.
Leur utilisation est recommandée.

Accéder à la thématique" Aide à la décision" - pour faire des choix au cours du projet,
prendre une position sur une solution finale (Arbre de décision, matrice de décision...).
Piloter le projet

Il est important de garder la maîtrise du projet. Le pilotage est une activité clé pour rester
focalisé sur les objectifs et les échéances, quitte à revoir le chemin emprunté pour arriver au
résultat voulu.

   Tableau de bord projet - pour le suivi de projet et le reporting aux parties prenantes (voir
aussi plus généralement ce qu'est un tableau de bord).
   Revue de projet : pour faire un point sur l’avancement des étapes.

Mettre en place les solutions

Une fois les solutions choisies, l'étape suivante consiste à organiser leur déploiement. 

   Plan d'action - pour organiser et planifier la mise en place des solutions et dispositifs

retenus.
   Futures wheel  - conduite du changement, action importante pour la réussite du projet.

Outils pour clôturer un projet

Établir un compte rendu de fin de projet

Tout projet est une occasion de progresser dans ses pratiques et dans son organisation. La
clôture du dossier entraîne logiquement l'établissement d'une synthèse.

  Bilan de projet - pour consigner les résultats : ce qui a fonctionné, ce qui a échoué, les axes
d'amélioration pour les prochains projets.

Outils de performance personnelle du chef de projet

Du point de vue personnel, le chef de projet possède à sa disposition une palette d'outils pour
l'aider dans son efficacité personnelle et sa communication.

S'organiser

Des outils et méthodes permettent d'être plus efficace, plus performant dans son travail. Un
point très important pour un chef de projet, au contact avec de nombreux interlocuteurs et
devant superviser/gérer des tâches aussi diverses que nombreuses.

   Mindmapping : l'utilisation des cartes mentales facilite l’organisation des idées.

   La méthode GTD : une approche globale pour gérer vos tâches avec efficacité.
   La méthode pomodoro : une autre méthode de productivité personnelle.

Bonnes pratiques pour communiquer efficacement

La communication est essentielle pour faire partager ses idées et comprendre celles des autres.
Bien maîtrisée, elle est une arme redoutable pour tirer le meilleur de chacun et convaincre.
Les thèmes à consulter :
  - Réussir ses présentations : indispensable pour faire passer vos idées efficacement.
 - Utiliser une écoute active et savoir poser les bonnes questions la base pour entendre
réellement ce que votre interlocuteur veut exprimer.

Comment réussir la conduite de vos

réunions ?
La conduite de réunion ne s'improvise pas. Pour atteindre les objectifs fixés et éviter la
réunionite, quelques bonnes pratiques sont à maîtriser. Quels sont les différents types de
réunion ? Quels outils et méthodes pour animer efficacement ? Quelles sont les différentes
phases d'une rencontre ?

En tant que manager, la conduite de réunion est un art auquel vous ne pourrez échapper .
En effet, le management d'équipe requiert des échanges plus ou moins réguliers avec vos
collaborateurs. Echanges qui se matérialisent, entre autres, par l'organisation et le pilotage de
réunions de travail plus ou moins formelles. Il s'agit là de la base d'une communication
managériale efficace, un pilier de l'intelligence collective.

Par ailleurs, des échanges avec vos différents interlocuteurs professionnels, notamment dans
le cadre de la gestion de projet, sont cruciaux pour atteindre les objectifs fixés et mener le
projet à son terme.

Pour conduire une réunion de travail efficacement, vous devez ainsi parfaitement maîtriser
les techniques d'animation et connaître les différents outils à votre disposition.

Navigation rapide

 Préparation de la rencontre
o Choisir le bon format de réunion de travail
o Opter pour un style d'animation adapté
o Structurer la rencontre
o Outils et méthodes utiles à la conduite de réunion
 Les différentes phases de la réunion

Préparer une réunion de travail

Quel que soit le contexte dans lequel vous organisez votre réunion de travail, l'objectif de la
rencontre ainsi que les personnes invitées, une préparation rigoureuse est essentielle à son bon
déroulement. Par ailleurs, cela vous assurera une efficacité renforcée.

Fixation des objectifs, sélection des participants, compilation des documents utiles... Il est
crucial de vous assurer que tout sera prêt le moment venu afin de maximiser la productivité
individuelle et collective.

Le jour J, quelques vérifications de dernière minute sont toutefois à prévoir, notamment quant
au matériel disponible (bon fonctionnement des différents appareils qui seront utilisés -
rétroprojecteur, connexions internet, etc.).
Si vous êtes sujet au trac et/ou que vous n'êtes pas très  à l'aise avec la prise de parole en
public  , apprenez à  prendre confiance en vous  et apprivoiser votre appréhension pour la
transformer en énergie positive.

Vous pourrez ainsi appréhender sereinement la conduite de réunion.

Opter pour le bon format de réunion

Définissez le format que vous souhaitez adopter pour votre rencontre. Selon la thématique
abordée, les objectifs attendus ainsi que le contexte dans lequel vous piloterez cette réunion,
différents types de réunion sont possibles :

 réunion d'information : vous transmettez un/des message.s à votre auditoire qui le reçoit de
manière "passive".
 réunion de revue : rencontre formelle que l'on retrouve fréquemment dans le cadre de
gestion de projet lors de laquelle toutes les personnes concernées par le sujet/projet
participent activement afin de faire le point sur l'avancée des choses.
 réunion d'échange : tous les participants échangent activement sur un sujet donné.
 réunion de résolution de problème : l'objectif est clairement de débloquer une situation qui
s'enlise, trouver une solution à un dysfonctionnement, gérer un conflit...
 réunion de prise de décision : vous réunissez différents acteurs afin d’entériner une décision
quant à une problématique précise.

Choisir un style d'animation

Optez pour une animation énergique et adaptée. Il est important d'instaurer une certaine
dynamique de groupe pour une productivité et une efficacité renforcées. Différentes postures
sont possibles en matière d'animation, parmi lesquelles :

 facilitateur : les participants échangent librement sous le contrôle discret de l'animateur.

 coordinateur : les protagonistes échangent sur un sujet précis, l'animateur structure les
échanges et les débats.
 directif : peu d'espace laissé aux participants.

 En découvrir davantage sur l'animation de réunion.

     Si votre public montre des signes de décrochage, que certains participants remuent
à outrance, baillent aux corneilles, sont impassibles, que d'autres encore semblent
dormir éveillés... Réagissez ! Re-dynamiser votre réunion avant de perdre l'attention
de tout le monde !
 

Structurer la réunion de travail

Une fois le format et le type d'animation fixés, voici venu le moment d'architecturer la
rencontre à proprement parler :

 Définissez clairement le sujet ainsi que les objectifs de cette réunion de travail
 Listez les personnes qui devront être présentes (collaborateurs, intervenants extérieurs, etc.)
 Définissez un lieu, une date et un horaire adéquat
 Rédiger l'ordre du jour
 Fixez une durée (en prenant soin de garder un peu de marge)
 Invitez les participants en précisant le format de la rencontre ainsi que le rôle de chacun et
les objectifs attendus

Quelques méthodes et outils pour piloter efficacement une réunion

Méthodes et outils sont foison quant à la façon de conduire efficacement une entrevue et
obtenir les résultats escomptés. On peut toutefois en citer quelques-uns :

 Pechakucha : pour une présentation efficace en très exactement 6 minutes et 40 secondes,

 6 chapeaux de la réflexion : créativité et efficacité renforcées grâce à l'exploration des 6
modes de pensée.
 Diagramme d'Ishikawa : efficace pour la résolution de problèmes,
 Stand-up : des réunions debout pour plus d'efficacité,
 Brainstorming ou son opposé le reverse brainstorming : le remue-méninge est un puissant
levier de réflexion dans le cadre de résolution de problème ou d'innovation

En savoir plus sur les outils et méthodes utiles à la conduite de réunion.

Conduire une réunion de travail

Les grandes phases d'une rencontre professionnelle sont les suivantes :

Introduction
Pensez efficacité dès le tout début de la réunion. Il est important de :

 commencer à l'heure,
 saluer tous les participants et les remercier de leur présence et ponctualité,
 faire un tour de table afin que chacun puisse se présenter, le cas échéant,
 rappeler le contexte de la rencontre, l'ordre du jour, les objectifs escomptés,
 rappeler le rôle de chacun des participants ainsi que les règles de fonctionnement,
notamment le temps imparti à la rencontre,
 nommer un éventuel rapporteur.

Phase de production

Vient ensuite le temps du travail à proprement parler. En tant qu'animateur, votre rôle est de
vous assurer que la réunion se déroule convenablement et efficacement. Vous allez ainsi :

 amorcer les débats,

 cadrer les échanges et veiller à ce que les sujets de dérapent pas,
 vous assurer que chacun puisse s'exprimer et que les temps de parole sont justement
répartis,
 anticiper les éventuels conflits,
 vous assurer que la réflexion avance dans le bon sens et au bon rythme.

En savoir plus sur le rôle d'animateur de réunion.

Conclusion

Vous concluez les débats par une synthèse de ce qui a été dit ainsi qu'un rappel des
décisions prises. Cette étape est importante, car elle permet de verrouiller le travail
effectué afin de passer à l'action.

Après la rencontre, vous vous assurerez également de la formalisation du compte-rendu de

réunion par le rapporteur à partir des informations récoltées pendant les échanges et sa
diffusion auprès de l'ensemble des participants et autres parties prenantes.

Bannissez la réunionite !!

Bien préparer ses rencontres, rappeler aux participants qu'il est indispensable de lire les
documents joints avant le jour J, fixer des objectifs clairs, etc. permet d'éviter les réunions
stériles !

Comment résoudre un problème seul ou en

groupe ?
Résoudre un problème revient à s'appuyer sur une méthode et des outils adaptés. Nous vous
proposons une démarche et une suggestion d'outils à utiliser pour chaque étape.
Les 5 étapes pour résoudre un problème

Vous êtes face à un problème et ne savez pas comment procéder pour le résoudre. Manager
GO! Vous propose une démarche simple à utiliser. Une méthode qui trouvera sa place dans
votre boite à outils de manager.

Etapes Les outils à utiliser

Méthode CATWOE -  Brainstorming -   Reverse brainstorming  - 
1 - Définir le problème à
QQOCQP - diagramme des affinités  - Méthode CIRCEPT   - 
traiter
diagramme de pareto (20/80) 
Brainstorming -  Diagramme d'Ishikawa  -  QQOCQP  - Diagramme
2 - Identifier les causes
des relations  - MECE
Brainstorming -  Reverse brainstorming  - matrice de décision -
3 - Trouver une solution analyse de la valeur - diagramme en arbre  - CIRCEPT  -  méthode
SCAMPER  -   Méthode ASIT - MECE
4 - Lancer les actions :
mettre en oeuvre la Plan d'action - Pert - planning Gantt
solution retenue
5 - Suivre de l'efficacité
de la solution et de sa Tableau de bord - Feuille de relevés -  diagramme de pareto (20/80)
mise en oeuvre
 éfinir le problème à traiter

La première étape est de bien intégrer les tenants et aboutissants de la problématique à

résoudre. Et surtout de ne confondre le problème avec ses symptômes. 

Il convient de poser le problème pour bien comprendre toutes ses dimensions et recueillir le
maximum d'informations qui faciliteront la recherche de causes.

Selon l'ampleur du problème, impliquez des collaborateurs de services différents pour

élargir le point de vue sur la question.

  Identifier les causes

Voici une étape clé, la recherche des causes impactantes. Un point important est de bien
séparer la recherche de la sélection . La première demande d'être exhaustif en listant toutes
les causes possibles ayant une influence sur le problème. La seconde, plus analytique, a pour
objectif d'identifier celles qui ont un poids suffisamment significatif pour être traitées.

Comme souvent, le diable est dans les détails. Au premier regard, l'origine du problème peut
paraître évidente. Pourtant... il faut toujours se méfier des évidences.

Pour la recherche, dressez une liste en utilisant des méthodes comme le brainstorming ou le
QQOQCP . Ne négligez rien. Encore une fois, une cause d'apparence anodine peut très
bien occuper un rôle central dans la problématique traitée.

Pour la sélection, évaluez et classez chaque option. Le diagramme d'Ishikawa fait partie des
outils tout indiqués pour cette tâche.
 1. Trouver une solution

Comme précédemment, cette étape se divise en 2 phases : la recherche et la

sélection à l'aide d'outils comme le brainstorming, puis en utilisant des méthodes
d'aide à la décision, comme la matrice de décision .

Le choix de la solution prend en compte différents critères comme la facilité et la

rapidité de mise en oeuvre, le coût, les compétences devant être mobilisées, les risques
d'effets de bord. Au final,  ce n'est pas forcément celle qui a plus d'impact qui sera
retenue . Il vaut parfois mieux retenir un ensemble de solutions secondaires faciles et
rapides à mettre en oeuvre plutôt qu'une seule, avec certes un fort impact, mais lourde
et coûteuse à déployer.

Dans certains cas, la décision peut être validée par un test avant sa généralisation.
L'expérimentation est toujours un excellent moyen pour vérifier la pertinence d'une
décision.

2. Lancer les actions : mettre en oeuvre la solution retenue

Une fois le choix arrêté, il est temps de passer à l'action. Une bonne préparation
maximise la qualité du déploiement. Tout commence en fixant des objectifs pour
s'assurer de l'efficacité des actions.

Attention de bien prendre en compte les phénomènes de résistance au changement .

Nous vous invitons à consulter notre dossier traitant de la planification des actions et
des moyens associés .

3. Suivre l'efficacité de la solution et de sa mise en oeuvre

Le lancement d'actions ne peut exister sans un suivi précis à travers un tableau de bord
. Attention à ne pas confondre l'efficacité des actions vis-à-vis des objectifs qui leur
ont été assignés - et qui garantissent leur bonne mise en oeuvre -  avec l'efficacité de
la solution à résoudre le problème initial .

Dans le premier cas, vous évaluez la mise en oeuvre d'une solution ; dans le second, la
pertinence de son choix pour résoudre le problème. 

Et après...

Si le problème n'est pas résolu, il convient de reprendre le cycle à zéro avec comme données
d'entrée les résultats relevés dans la dernière étape.

Et après...

Si le problème n'est pas résolu, il convient de reprendre le cycle à zéro avec comme données
d'entrée les résultats relevés dans la dernière étape.
Voici quelques points à prendre en considération.

  Ne bâclez pas la phase d'investigation au profit de la recherche d'une solution

L'analyse d'un problème est un préalable indispensable avant de chercher à le solutionner. En

effet, sans une compréhension minimum, le risque est d'apposer un pansement sur une plaie
avant de la voir s'ouvrir de nouveau. Ce qui revient à ne pas traiter la cause, mais les effets, et
donc subir de nouveau l'apparition de ce que vous cherchez à éviter.

  Même si la solution semble évidente, ne vous passez pas d'une phase d'exploration

Attention aux raccourcis. Agir c'est bien, mais mener une action cohérente et efficace, c'est
évidemment mieux.

Lors des étapes de compréhension du problème et de recherche de causes

  En cas de problèmes multiples, attachez-vous à résoudre en premier lieu les plus simples
avant de vous attaquer aux plus complexes

Il est mentalement plus confortable et motivant de commencer par le plus facile. D'autant plus
si vous travaillez en équipe. Le groupe a besoin de se sentir en confiance et d'être en quelque
sorte échauffé avant de s'attaquer aux questions plus compliquées.
  N'éliminez pas d'emblée les causes apparaissant comme fantaisistes de prime abord

Il s'agit d'une règle d'or : pas d'apriori ! Auquel cas vous risquez de passer à côté du point le
plus important.

Un conseil : diversifiez les profils (horizons différents, métiers, fonctions, position

hiérarchique...) constituant le groupe de travail pour garder une certaine ouverture d'esprit au
sein du groupe.

  Ne travaillez pas simultanément sur tous les aspects d'un problème.

Fractionnez-les en sous-parties pour les traiter avant de recomposer le tout. Il est plus facile et
plus efficace d'agir ainsi.

 Notez noir sur blanc la problématique 

Ecrire permet de poser les choses et stimuler d'autres parties de son cerveau. En groupe,
l'idéal est d'utiliser un paperboard pour noter la problématique. Ainsi, lors de la recherche
des causes, puis des solutions, la question centrale n'est pas perdue de vue. Elle demeure
au centre des réflexions.

  Dans un groupe de travail, désignez un animateur 

Un groupe de travail ne peut s'autoréguler (rivalité ressortante, défense de positions

personnelles, etc.). L'animation tient un rôle central pour mettre le groupe en condition
favorable de production. 

  La représentation graphique ou sous forme de tableau des causes identifiées est une véritable
aide pour trouver une solution

De la même manière qu'il est important de noter la problématique noir sur blanc, il est
pertinent d'utiliser des moyens visuels pour recenser et classer les causes.

Conseil : le diagramme en arrêtes de poisson est très intéressant pour ceci.

Lors de la recherche et la mise en oeuvre de la solution 

  N'oubliez pas le paramètre "coût" dans l'évaluation des solutions

Étudiez bien les impacts financiers directs et indirects de chaque alternative : le coût de la
mise en oeuvre, de l'exploitation, etc. N'hésitez pas à mettre en balance le coût et le bénéfice
apporté. Voire  un calcul de rentabilité ou de retour sur investissement pour des enjeux
conséquents.

  Fixer des indicateurs pour suivre et évaluer l'efficacité de la solution

Le travail ne s'arrête pas après la mise en oeuvre de la réponse retenue. Dans un souci
d'amélioration continue - de type  roue de Deming , la mise en place d'indicateurs est
nécessaire.

2 types d'indicateurs sont possibles :

 indicateurs de pilotage : ce sont ceux qui vous permettent de savoir que la solution est mise
en place correctement.
 indicateurs de résultat : pour vous assurer que vous avez choisi la bonne solution.

En savoir plus sur les indicateurs de performance .

L'élaboration des mesures se réalise avant la phase d'action.

  Soignez la mise en oeuvre de la solution

Vous avez trouvé la solution idéale ? Parfait. L'étape suivante demande tout autant
d'implication pour concevoir un plan de mise en oeuvre efficace. 

Un peu de lecture

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