Unidad 2

El proceso
asociativo
TEMARIO
1. El desafío de crear un grupo asociativo.

2. Las etapas iniciales de conformación del grupo asociativo.

3. El Plan de Acción.
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Introducción
En esta Unidad ingresamos en el proceso concreto de conformación de un grupo
asociativo, mostrando los desafíos a enfrentar y los factores que colaboran para
su logro.

Luego abordamos las principales etapas que recorre la dinámica de creación de

un grupo asociativo empresarial, poniendo especial atención en el Plan de Ac-
ción.

Relación con otras Unidades

Esta Unidad presenta los aspectos operativos en la generación de un grupo aso-

ciativo empresarial y debe completarse con el contenido de la Unidad siguiente,
donde se analizan los instrumentos jurídicos disponibles.

Objetivos específicos
• Identificar los factores que inciden en el éxito o fracaso de las experiencias
asociativas.
• Describir las etapas iniciales propias de todo proceso asociativo empresa-
rial.
• Analizar los elementos que conforman un Plan de Acción.
 Unidad 2 : El proceso asociativo
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Tema 1. El desafío de crear un grupo

asociativo
Recordemos que la asociatividad empresaria es:

Un mecanismo de cooperación entre micro y pequeños empresarios, que man-

tienen su independencia jurídica y su autonomía gerencial, en un esfuerzo con-
junto para la obtención de objetivos comunes.

Por lo tanto:

• Es una estrategia colectiva de trabajo entre empresas y/o comer-

cios.

• Con una planificación de acciones conjuntas para alcanzar un objeti-

vo determinado.

• Donde se potencian las capacidades individuales de las empresas y

se amplían los recursos.

• Que tiene flexibilidad organizativa.

a) Las resistencias iniciales

Frente al desafío de conformar un grupo asociativo es lógico encontrar resisten-
cias iniciales: “para qué me voy a reunir con otros si solo estoy bien”, “es difícil
ponerse de acuerdo”, “no tengo tiempo”, “los empresarios “de acá” son muy
particulares” y decenas de otras frases similares que acostumbran aparecer.

En consecuencia es necesario insistir en la motivación inicial que hace que nos

unamos detrás de un objetivo común: “nos asociamos porque es un buen ne-
gocio”.

También tiene que estar claro para cada participante que asociarse a un grupo
no significa desaparecer como empresa o negocio ni “mezclar las cajas” sino que
nos unimos para objetivos específicos como pueden ser:
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• Mejorar la tecnología.

• Ampliar los mercados.

• Incrementar conocimientos.

• Mejorar la capacidad de gestión.

• Encarar negocios que individualmente no se podrían realizar.

• Identificar nuevos segmentos y nichos de mercados.

• Desarrollar la imagen corporativa del conjunto.

La “idea fuerza” que debe guiar un proceso asociativo es: colaborar primero
para competir después.

Factores de éxito de las experiencias asociativas

• Confianza y cooperación entre los socios.
• Transparencia y mecanismos de control en todas las fases de la asociación.
• Un objetivo común suficientemente ambicioso y compartido.
• Una planificación adecuada de la asociación.
• Una coordinación profesionalizada.
• Identificar y ejecutar actividades que ayuden al logro del objeto de la asocia-
ción.
• Apoyo institucional de organismos y programas.

b) Por qué puede fracasar una experiencia asociativa

Es necesario tener en claro que no siempre prosperan los proyectos colectivos
y se consiguen los objetivos propuestos. Muchas veces ocurre que estas expe-
riencias no van más allá de las conversaciones iniciales y no logran entusiasmar
a los potenciales actores y ponerse en marcha. En esto incide mucho cuan fuerte
sea la “cultura asociativa” y el clima institucional del entorno social pero también
 Unidad 2 : El proceso asociativo
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puede deberse a la ausencia de ciertos factores y condiciones que se requieren

para poner en marcha y darle continuidad a un proyecto asociativo.

Mencionemos algunas de ellas:

1. Falta de una cultura de cooperación entre empresas

La predisposición para un comportamiento interactivo de competencia y coope-

ración entre los empresarios no se encuentra aún incorporada en el imaginario
social de muchos empresarios y organizaciones sociales. Por lo cual los intereses
particulares priman sobre los colectivos. Es esta dificultad para cooperar y, por
lo tanto, para abandonar parcialmente el comportamiento individual, lo que apa-
rece como uno de los principales escollos.

2. La ausencia de un entorno institucional que estimule y de soporte a la exis-

tencia de mecanismos de cooperación

La existencia de una pesada red burocrática puede dificultar la interacción ágil

de los agentes económicos y sociales, y crear barreras que desestimulan el desa-
rrollo de mecanismos de cooperación. A ello habría que agregar que las propias
estructuras que deben fomentar la relación entre las empresas han puesto, en
ocasiones, más énfasis en obtener un “tratamiento especial” de las autoridades
públicas que en sacar máximo provecho, en el campo económico, de la acción
conjunta.

No olvidemos que desde el sector privado se implementan Programas

con organismos internacionales que propician la asociatividad. Tal el
caso del Programa BID-FOMIN-CAME “Desarrollo de PYMES en Centros
Comerciales a Cielo Abierto”.

3. La falta de difusión de las iniciativas que pueden ser mostradas como “bue-
nas prácticas” o experiencias exitosas de asociatividad.

Las experiencias que se han realizado en el pasado deben ser tomadas en cuenta
y analizadas para aprender de sus aciertos y también de sus errores. La construc-
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ción de la confianza entre los empresarios aparece como uno de los elementos
claves y para ello el contar con alguna experiencia exitosa como efecto demos-
tración resulta, asimismo, de máxima importancia.

Finalmente también puede ocurrir que, al momento de crear el grupo, estructu-

rarlo y ponerlo en marcha, incidan algunos de los siguientes factores:

• No existe una institución u organismo que convoque, incentive a aso-

ciarse y trabajar en común, preste asistencia técnica y provea de fi-
nanciamiento para el inicio del proceso.

• Los objetivos son divergentes entre los socios lo cual dificulta la iden-
tificación de una estrategia común.

• Los objetivos no son suficientemente ambiciosos o no están clara-

mente definidos.

• No existe un proyecto bien elaborado con su secuencia de etapas y

acciones que se convierta en una “hoja de ruta” para los participan-
tes.

• No se han definido claramente dentro del grupo asociativo las reglas

de juego, y las responsabilidades y deberes de cada uno.

• No se cuenta con un perfil adecuado de líder promotor o coordinador

de acuerdo con las necesidades del momento del grupo asociativo.

• La coordinación y/o gerenciamiento no está suficientemente profe-

sionalizada como para mantener activo y cohesionado al conjunto y
generar propuestas y actividades.
 Unidad 2 : El proceso asociativo
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Tengamos en cuenta que:

• Son pocos los que llegan.
• Generalmente se habla mucho y se hace poco.
• Hay que evitar el desaliento cuando no se consiguen resultados inmediatos.
• Ver para creer. Hay quienes necesitan ver resultados para sumarse y /o se-
guir adelante. De allí la importancia de proponerse inicialmente objetivos y
metas alcanzables.
• No descuidar la planificación.

Las dificultades y obstáculos que se han señalado para avanzar en la conforma-

ción de un grupo asociativo hace necesario encontrar herramientas que nos per-
mitan alentar la participación activa de los actores involucrados. Una de ellas es
la facilitación.

c) La facilitación
La facilitación es una herramienta de dinámica de grupo sumamente utilizada
al momento de generar la sinergia interna necesaria para consolidar un grupo
asociativo.

La facilitación apunta a lograr que las personas desarrollen o refuercen actitu-

des, sentimientos y actividades relacionados con un objetivo común a partir de la
interacción que cada participante vive consigo mismo, con sus pares y el contex-
to. Es una herramienta que sirve al grupo; quien facilita propone metodologías
diversas para que se llegue a soluciones consensuadas (Harari Milrad, 2007).

La facilitación busca que los participantes manifiesten y adopten determinadas

destrezas, conductas y actitudes que ayuden a lograr:

a. Autorreflexión sobre sí mismo, los valores que se sustentan, sus or-

ganizaciones y el contexto en el cual viven.
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b. Apertura de mente para leer la realidad e identificar sus múltiples

aristas.

c. Desarrollar posturas creativas para enfrentar los problemas y buscar

soluciones nuevas y diferentes a los conflictos de siempre

d. Actitud motivacional que genere interés, entusiasmo y compromiso

en el proceso y en los productos de la facilitación

e. Inclinación a la participación abierta, activa, y de respeto y de escu-

cha hacia los otros

La facilitación tiene que impulsar el ejercicio de un pensamiento crítico, esto es,

un pensamiento:

Analítico, capaz de identificar los diversos componentes de una si-

tuación dada.

Sintético, esto es, la capacidad de llegar a conclusiones sobre el fe-

nómeno analizado.

Sistémico y articulado, que capte la situación en toda su complejidad

y las interrelaciones presentes.

La participación se hace realidad a través de la toma de decisiones conjuntas es-

tableciendo un ambiente horizontal y democrático. En este sentido, sólo habrá
participación real y activa si las personas involucradas pueden influir directamen-
te sobre los eventos y procesos. La facilitación apunta a establecer relaciones de
horizontalidad y búsqueda de logros comunes deseados por los participantes.

El facilitador propone ejercer una mirada prospectiva, esto es, un enfoque de

futuro y de posibles escenarios basados en las potencialidades, incorporando
herramientas para la formulación de imágenes-objetivos que unan, movilicen e
impulsen compromisos de todo el grupo de manera creativa y positiva.
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Por ejemplo, si se está trabajando con comercios ubicados en un área

céntrica, un ejercicio de este tipo es el de identificar escenarios alter-
nativos en caso que se peatonalice la calle comercial, o que se encare
un programa de dinamización comercial junto con el municipio, o las
ventajas y amenazas que trae la instalación de un “shopping” en las
cercanías.

Este enfoque prospectivo no desconoce los problemas, necesidades y amena-

zas existentes, pero no se condiciona por ellos. Ser prospectivo o estratégico
significa saber realizar un viaje al futuro, posicionarse en él y articular los resul-
tados que se quieren alcanzar. Esto permite visualizar escenarios deseables y
probables que van a servir de referencia para emprender hacia ellos acciones y
proyectos que permitan hacer realidad la visión que se ha definido.

En consecuencia, el papel del facilitador está orientado a la creación de oportuni-

dades para que las personas asuman un rol activo en su propio cambio y puedan
influenciar en la reforma de instituciones y en sus relaciones con otros niveles de
la sociedad. Es un proceso de empoderamiento de las personas a fin de fortale-
cer la capacidad y la toma de decisiones de los participantes.

La facilitación es una herramienta sumamente utilizada por CAME en los pro-

cesos de planificación estratégica para la elaboración de los proyectos de los
Centros Comerciales a Cielo Abierto. Estos procesos requieren de una alta parti-
cipación de los actores involucrados: comerciantes, miembros de las Cámaras de
comercio, funcionarios, profesionales, etcétera.

Por lo general la facilitación se utiliza en dos momentos claves del proceso:

a. La definición y formulación de la visión estratégica final.
b. La elaboración y definición de etapas del Plan de Acción.
Asociatividad Empresaria
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Actividad de Auto Aprendizaje

A su entender,

¿Cuáles son los tres factores de éxito más importantes de las expe-
riencias asociativas?

¿Cuál sería el factor más determinante para el fracaso de una expe-

riencia asociativa?

Tema 2 Las etapas iniciales del proceso

asociativo
“Si primero pudiéramos saber donde estamos y hacia donde vamos, podríamos juz-
gar mejor qué podríamos hacer y cómo hacerlo.”

Abraham Lincoln

En líneas generales se pude decir que todo proceso asociativo se inicia con tres
etapas bien definidas:

a. Sensibilización.

b. Definición del Objetivo (la Visión).

c. Institucionalización.

a. Primera Etapa: la Sensibilización

El proceso se inicia motivando y sensibilizando a los futuros integrantes acerca
de la importancia de trabajar conjuntamente. Para ello se realiza una caracteriza-
ción de la situación presente y se motiva al grupo proponiendo un objetivo que
interese a todos por igual.
 Unidad 2 : El proceso asociativo
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• Se identifica la situación actual, donde aparecen las desventajas y

carencias que sufren las empresas.

• Se presentan las ventajas que se conseguirían trabajando asociada-

mente.

• Se mencionan experiencias y buenas prácticas de otros lugares y sec-

tores.

Una vez sensibilizados acerca de la importancia de producir un cambio en el

modo tradicional de actuar, se apunta a identificar aquellas coincidencias entre
las empresas que las impulsen a participar en una experiencia conjunta; esto es,
cuál es el denominador común que las une, cuáles beneficios y ventajas se quie-
ren alcanzar de manera que la mayoría encuentre beneficioso participar.

En este caso se puede utilizar como herramienta un análisis de fortalezas y debili-

dades de las diversas dimensiones del funcionamiento de la empresa: marketing,
capacitación, formación de los recursos humanos, imagen e identidad, vincula-
ción con los sectores institucionales, prestación de servicios, etcétera.

Se insiste con el concepto de sinergia aplicada de manera que los empresarios

perciban las ventajas de trabajar juntos y no separadamente. Se estimula que se
vayan concretando los primeros avances en la concertación de acuerdos entre
empresas de diferentes rubros, pero que trabajan sobre los mismos clientes, a
fin de lograr complementación e integración en términos de ofertas y prestación
de servicios.

La capacitación contribuye fuertemente a este propósito de integración. La

adopción de un modelo de actualización y capacitación, tanto con los empre-
sarios como con el personal, favorece la creación de una conciencia colectiva y
colaborativa.
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¿Cómo se va creando y conformando el espíritu asociativo?

• Encontrando denominadores comunes.
• Trabajando en base a los mismos.
•Desarrollando acciones que les permitan consolidarse.

Por lo cual:
•El interés del conjunto debe primar sobre el de las partes, caso contrario se
producirá la ruptura o el mal funcionamiento.
•Deben controlarse los focos de conflicto.
•Hay que evitar las disparidades de fuerza; las empresas que se unen deben
tener dimensiones similares.
•Los problemas deben mensurarse y resolverse en conjunto.
•Los compromisos entre las partes deben ser honrados.

Recordar que la asociatividad es inestable por

naturaleza, por lo cual siempre hay que estar atento a su
fortalecimiento.

b. Segunda etapa: la definición de la Visión

La formulación de la Visión es un momento de naturaleza proyectiva que:

• Moviliza valores, deseos, compromisos, consolidados en situaciones-

objetivo, orientadas al futuro.

• Proporciona direccionalidad y sentido a las acciones.

Es el momento en que un actor o una organización identifica y expresa con pre-

cisión lo que quiere lograr en el futuro. La visión es la descripción de un futuro
deseable, realista, creíble y comunicable.
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Se da una relación de ida y vuelta (dialéctica) entre la organización y la visión.

La organización es quien define la visión pero, a su vez, la visión constituye a la
organización. Un objetivo común define o cohesiona al grupo asociativo.

La “visión” describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro.

La “misión” es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de
programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión
que ha definido. La visión tiende a ser más abstracta que el enunciado de la mi-
sión, que, por su parte, debe ser más concreta y prospectiva. Un enunciado de
visión “pinta una escena” de realizaciones ideales en el futuro, mientras que la
declaración de la misión proporciona una guía inmediata.

Ejemplos de Visión y de Misión

Declaración de Ford Motor Company (compañía automotriz).

Nuestra Visión: convertirnos en la compañía principal del mundo de

productos y servicios para el automóvil.

Nuestra Misión: somos una familia global, diversa, con una herencia
orgullosa, confiada y apasionada en proporcionar productos excepcio-
nales y servicios.

Declaración de Gas Natural (multinacional energética española).

Nuestra Visión: ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo

crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcio-
nar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sos-
tenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo
profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la
sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global.
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Nuestra Misión: atender las necesidades energéticas de la sociedad,

proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad, respe-
tuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad cre-
ciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus
competencias profesionales.

Guía para la identificación de la Visión

• Establecer expectativas de resultados con una imagen general de lar-

go plazo que permita responder hacia dónde nos queremos dirigir.

• Establecer logros intermedios que podrían escalonar en el mediano

plazo la trayectoria hacia el objetivo final.

• Analizar cuáles serían los cambios estructurales necesarios para ha-

cer posible los resultados de mediano y largo plazo.

• Ajustar resultados y logros recordando de equilibrar lo deseable con

lo posible y expresar expectativas realistas.

• Analizar logros de corto plazo que se podrían alcanzar y que nos des-
plazarían en el sentido de los resultados.

• Establecer una Visión que respondiendo a las características de de-

seable, posible y comunicable permita orientar los esfuerzos colecti-
vos generando cohesión y estimulando nuevas formas de organiza-
ción.

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la Visión de su empre-

sa:

¿Cómo será la empresa cuando haya alcanzado su madurez en unos años?

¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?

¿Quiénes trabajarán en la empresa?

 Unidad 2 : El proceso asociativo
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¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?

¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en gene-

ral que tenga relación con ella?

Actividad de autoaprendizaje
Considere el siguiente caso clásico de lo que es contar con una
visión clara y compartida:

Una persona que camina por enfrente de una gran construcción

se detiene a conversar con algunos de los obreros. Se acerca al
primero y le pregunta: “¿qué haces?”. Este le contesta: “estoy
levantando un muro”. Hace la misma pregunta al segundo y éste
le responde: “me estoy ganando la vida”. Finalmente se acerca
al tercero y éste le responde “Estamos construyendo una cate-
dral”.

¿Cuál de los tres obreros cree que entiende mejor las metas de la
organización y por lo tanto, puede tomar las mejores decisiones
en base a los objetivos?

c. Tercera Etapa: la institucionalización del grupo asociativo

Una vez que es manifiesta la voluntad y la decisión de trabajar asociadamente

y se han definido los grandes objetivos comienza la etapa de “institucionaliza-
ción” del grupo que comprende:
• Conformación de un marco asociativo, es decir bajo cuál forma jurídica va a
operar esta nueva entidad que se ha creado.
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• La definición de los criterios de selección del gerente.

• La elaboración de un reglamento interno.
• La elaboración de un acta constitutiva del grupo.

De los objetivos que se proponga la organización y de su modalidad asociativa

dependerá en buena medida la elección del instrumento jurídico que el grupo
asociativo adopte para organizarse formalmente.

Esta cuestión será analizada con más detalle en la Unidad tercera.

En el próximo capítulo abordaremos el momento clave de diseñar y poner en

ejecución el Plan de Acción del grupo asociativo.

Actividad de Auto Aprendizaje

Por favor, lea en el Anexo el Documento A1, “La construcción de
la asociatividad y la cooperación empresarial entre pequeños
productores avícolas”.

Identifique los actores gubernamentales y privados intervinien-

tes a lo largo del proceso de conformación del grupo asociativo.

Analice si los lineamientos estratégicos elegidos se corresponden

con la Visión definida por el grupo
 Unidad 2 : El proceso asociativo
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Tema 3. El Plan de Acción

“Nunca hay viento favorable para quien no sabe adónde ir” (Séneca, siglo I DC)

Luego de haber establecido el objetivo que se propone el grupo - mediante la

definición de la Visión - y de haber avanzado en su institucionalización llega tal
vez el momento más importante del proceso asociativo que es el del diseño y
puesta en marcha del Plan.

El objetivo general del Plan de Acción tiene que ser mejorar la competitividad y
posicionamiento de esta iniciativa empresarial asociada.

A su vez, puede tener objetivos específicos cualitativos y cuantitativos. Los pri-

meros se refieren al fortalecimiento de la nueva entidad creada, al posiciona-
miento de la marca que le da identidad, al posicionamiento de cada una de las
empresas que componen el grupo, etcétera.

Los objetivos cuantitativos pueden referirse al mejoramiento de los niveles de

facturación de las empresas asociadas, la reducción de los costos de las compras
de insumos, la disminución de los gastos y el aumento de la eficacia de la publi-
cidad, promoción y comunicación comercial.

Desde el punto de vista de la organización del grupo asociativo el Plan de Acción

permite:

• Que la entidad disponga de un instrumento de gestión elaborado

de manera analítico que brinde el marco de trabajo de la gerencia de
la entidad.

• Que la gerencia cuente con una herramienta de gestión que marque

el lineamiento de trabajo propio e institucional, estableciendo obje-
tivos.

• Que se disponga de un medio de supervisión y control de parte de

la entidad para con el cumplimiento de los objetivos institucionales
y con la actividad de la gerencia de la entidad.
Asociatividad Empresaria
46

• Que los asociados cuenten con un plan escrito sobre el que puedan
aportar ideas y mejoras, e incluso asumir compromisos en el desarro-
llo e implementación de algunos de sus puntos.

Este el momento también del desarrollo de instrumentos de promoción comer-

cial (página web, folletos, etcétera). Paralelamente la organización profundiza
las negociaciones con el sector público, organismos internacionales, y fuentes
posibles de financiamiento.

Primera Fase del Plan de Acción: el diagnóstico de situación

Cuando se trabaja en el desarrollo de un Plan de Acción es menester preguntar
cual es el posicionamiento del producto actualmente. Para esto se requiere to-
mar en cuenta la opinión y sensibilidad del mercado en general en relación con el
producto. Esto se puede obtener a través de encuestas y entrevistas informantes
claves como empresarios, prestadores de servicios, comerciantes y al público en
general

Toda esta información es útil para la elaboración del diagnóstico de situación,

para el cual se suele utilizar la metodología FODA (Fortalezas, Debilidades, Ame-
nazas, Oportunidades) y puede tener como dos momentos: el análisis de cada
empresa individualmente, y luego el análisis del grupo asociativo como tal.

Oportunidad: un acontecimiento que representa una buena ocasión para alcan-

zar una ventaja competitiva.

Por ejemplo: una normativa que restringe las importaciones de produc-

tos industriales y, por tanto, favorece el desarrollo del mercado interno.

Amenaza: es un reto impuesto por una tendencia o un acontecimiento del en-

torno desfavorable, que produciría, en la ausencia de una acción intencionada, la
erosión de una actual condición ventajosa.

Por ejemplo: la instalación de un gran supermercado para los comercios

minoristas
 Unidad 2 : El proceso asociativo
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Ningún cambio es de por sí una oportunidad o una amenaza. Lo importante es

discernir que representa para la organización y si la respuesta estratégica es la
adecuada.

El posicionamiento de la organización

La fase de análisis o diagnóstico concluye con la determinación del posiciona-

miento del grupo que se crea en materia de competitividad.

El cruce de las fortalezas y debilidades que presentan los diversos componentes

de la oferta con las amenazas y oportunidades que se derivan del análisis exter-
no establece un marco referencial para determinar el posicionamiento actual de
la organización frente a los retos del futuro.

Ventaja comparativa: hace mención a la ventaja inicial que ha disfrutado his-

tórica e inercialmente, por los motivos que sea, una organización respecto a la
competencia.

Ventaja competitiva: es el dominio y control por parte de una empresa de una

característica, habilidad, recurso o conocimiento que incrementa su eficiencia,
mejora su competitividad y le permite distanciarse de la competencia

Un problema es una brecha entre una realidad o un aspecto de la realidad ob-

servada y un valor o deseo de cómo debe ser esa realidad para un determinado
observador.

Este análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades provee ele-

mentos para la elaboración de un Plan de Acción ajustado a las necesidades del
grupo asociativo creado.

Segunda fase del Plan de Acción: definición de las estrategias y

líneas de acción
La segunda parte del Plan de Acción apunta a definir las estrategias y acciones
concretas que se utilizarán para el logro de los objetivos planteados en la prime-
ra fase.
Asociatividad Empresaria
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Se pueden considerar los siguientes “ejes de actuación” que permiten ordenar

el conjunto de acciones para su implementación.

Eje Organizacional: cómo fortalecer el soporte organizacional, esto es la orga-

nización Directiva y la organización física de la entidad que debe disponer de
recursos humanos y operativos suficientes.

Eje organización comercial: el emprendimiento empresarial se sustentará en dos

soportes clásicos, la oferta de productos y servicios y la demanda que se pueda
generar a partir de la intervención directa del grupo asociativo.

Eje de vinculación con los asociados: la responsabilidad primaria le cabe al geren-

te de la entidad quien tendrá como funciones la de mantener un vínculo perma-
nente con los socios, a fin de evaluar posibilidades de mejoramiento de sus servi-
cios, establecer tácticas de asociación con otras empresas o grupos asociativos,
hallar nuevos nichos de mercado, etcétera.

Una vez desarrolladas y evaluadas las estrategias propuestas para cada tema
crítico, deben ser traducidas en actividades y proyectos de actuación específicos
y detallados.

En relación con el Plan de Acción recordemos:

• Las metas y objetivos deben ser claros y factibles.

• Las acciones deben ser simples, comprensibles y centralizadas en los

objetivos.

• Estar preparado para los no-logros o fracasos.

• Verificar continuamente el proceso.

• Tener flexibilidad para cambiar y reorientar las acciones.

 Unidad 2 : El proceso asociativo
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La función del coordinador o gerente en el grupo asociativo

El gerente o coordinador del grupo es una pieza clave en el funcionamiento del

grupo asociativo y en el desarrollo del Plan de Acción.

El éxito del nuevo emprendimiento depende mucho de la capacidad empresa-

rial, conocimientos técnicos y organizativos del gerente. Su principal actitud o
cualidad debe ser la capacidad para consensuar opiniones. Su tarea es colaborar
en el logro de los objetivos y metas que ha definido el grupo asociativo.

Debe poseer la capacidad de armonizar los diferentes intereses individuales de

las empresas de forma que no se impongan sobre los intereses del grupo.

Tiene que tener habilidad para diseñar y ejecutar estrategias y acciones de pro-
moción comercial.

Cualidades y aptitudes que se necesitan:

• Ser objetivo, claro e imparcial.

• Con capacidad de reducir los conflictos.

• Habilidad para asumir un rol de componedor.

• Ser depositario de la confianza de las partes.

• Constituirse en referente para todas las partes y no en el actor prin-

cipal.

• Considerar el proceso desde la perspectiva estratégica (largo plazo),

política, estructural y emocional.

• Velar por el interés del conjunto y de largo plazo de las partes.

• Comprender la actividad, el entorno, el futuro y a los actores.

• Evaluar las alternativas estratégicas.

• Sumar para ganar.

Asociatividad Empresaria
50

¿Cómo se financia el gerente o coordinador?

El financiamiento del gerente o coordinador tiene distintos momentos y fuentes.

Inicialmente puede buscarse financiamiento en programas gubernamentales o
de cámaras empresariales, los cuales pueden hacerse cargo de su sostenimiento
por un período determinado. Paralelamente debe ser producto de la contribu-
ción y aporte de las empresas que integran el grupo. Finalmente debería soste-
nerse a partir de los beneficios que su gestión como gerente le redunda al grupo
(en términos de venta de servicios, productos, etcétera)

Actividad de Auto Aprendizaje

Por favor, lea en el Anexo el Documento A2 “PRODES, un camino a
la competitividad”.

Sintetice en pocas líneas el Plan de Acción que propone el mencio-

nado Programa.

Resumen
• La “idea fuerza” que debe guiar un proceso asociativo es: colaborar
primero para competir después.

• No todas las experiencias asociativas tienen éxito. Distintos facto-

res pueden incidir para ello: falta de una “cultura asociativa”, ausen-
cia de un entorno institucional propicio a la cooperación, descono-
cimiento de “buenas prácticas” anteriores o diversos factores a la
hora de definir el grupo asociativo y sus objetivos.

• La facilitación es una herramienta de dinámica de grupo que nos ayu-

da a lograr una confluencia de intereses entre los miembros del gru-
po, definir los objetivos y el plan de acción.
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• El espíritu asociativo se va consolidando en la medida que encontra-

mos metas comunes y vamos ejecutando acciones en tal sentido.

• Definir la “visión” de un grupo asociativo es establecer un objetivo

de largo plazo que movilice nuestras voluntades.

• El Plan de Acción es un instrumento de gestión que brinda el marco

de trabajo del grupo asociativo.

• Todo Plan de Acción parte de un diagnóstico de la situación; luego

define líneas estratégicas de trabajo y actividades concretas.

• La figura del coordinador o gerente juega un papel importante en la

puesta en marcha del grupo asociativo. Armoniza intereses diferen-
tes, ejecuta el Plan de Acción y propone nuevas actividades.