Unidad 3

Unidad 3 : Modelos asociativos empresariales

Modelos
asociativos
empresariales
TEMARIO
1. Tipos de asociatividad empresarial.

2. Las formas jurídicas de la asociatividad empresarial:

ACE – UTE –Consorcios.

3. El papel del Estado y otras instituciones en el proceso

de asociatividad.
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Introducción
En esta Unidad se analizan las distintas modalidades que pueden adoptar los
grupos asociativos y los instrumentos jurídicos más apropiados para ello.

Asimismo, el importante papel que juegan el Estado e instituciones no guberna-

mentales para el apoyo a la creación de experiencias asociativas empresariales,
su desarrollo y consolidación.

Relación con otras Unidades

Esta Unidad didáctica profundiza el desarrollo de conceptos presentados en la

Unidad segunda.

Objetivos específicos
• Analizar los diferentes modos de clasificación de las iniciativas de grupos
asociativos empresariales.
• Describir los instrumentos jurídicos más usuales que reglamentan la consti-
tución de grupos asociativos.
• Resaltar la importancia de la acción del Estado y de instituciones privadas en
la creación y desarrollo de experiencias asociativas empresarias.

Tema 1 Tipos de asociatividad

empresaria
Existe un amplio espectro de actividades empresarias que pueden desarrollarse
a través de la asociatividad. En general, lo que se busca con las asociaciones es
optimizar en términos de eficiencia y eficacia todas o algunas de las fases de su
cadena de valor agregado.

Es posible construir una especie de tipología de la asociatividad, de acuerdo a los

distintos criterios que suelen utilizarse para su clasificación.
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a. En relación con cada una de las funciones básicas que existen en

cualquier empresa: financiamiento, aprovisionamiento, recursos hu-
manos, servicios, etcétera.

b. En función de las diferentes fases del proceso empresarial, desde el

diseño de productos y servicios hasta su comercialización.

c. De acuerdo al tipo de vínculo que se establece entre las empresas:

redes, “joint venture”, “clusters”, pool de compras, consorcios, et-
cétera.

a. La asociatividad vinculada a funciones básicas de una empresa

1. Para el aprovisionamiento.

El aprovisionamiento, en especial el de materias primas, es un factor fundamen-

tal para la competitividad de la empresa: obtener el suministro en condiciones
óptimas de calidad, tiempo y costo supone una importante ventaja para la em-
presa frente a sus competidoras.

La finalidad de la asociatividad, en este caso, es obtener la garantía de un abas-

tecimiento permanente y descuentos que, de manera individual, no se obten-
drían.

Un ejemplo: las grandes superficies tienen unas claras ventajas com-

petitivas frente a los tradicionales comercios minoristas, fundamental-
mente debido a su capacidad de negociación en la compra de grandes
volúmenes de productos, lo cual implica no sólo menores montos de
adquisición y, eventualmente, mayor rentabilidad sino, además, poder
ofertarlos a los consumidores a precios más bajos.

Para el pequeño comercio la competencia en precios no sería posible si no es en

base a la cooperación. La creación de asociaciones o “pool” de compra les per-
mite, al adquirir mayor volumen de productos, obtener, por tanto, unos precios
más competitivos, manteniendo, al mismo tiempo, sus tradicionales ventajas.
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2.Para la gestión de recursos humanos.

En relación con los recursos humanos la asociatividad puede ser un medio para
asegurarse un nivel adecuado de capacitación y profesionalización del personal
de la empresa. En el sector del comercio minorista es habitual la dificultad que
se encuentra en cuanto a posibilidades de capacitación y asistencia técnica en
los distintos aspectos que involucran la dinámica de un comercio: atención al
cliente, marketing, análisis del punto de venta, diseño de vidrieras, etcétera. Un
esquema asociativo para estos aspectos facilita enormemente cubrir estas ca-
rencias.

3. Para el financiamiento.

La cuestión del financiamiento es crucial en la vida de las pequeñas y medianas

empresas para garantizar su crecimiento y es uno de los temas más considerados
por los gobiernos y los programas de los organismos multilaterales de crédito.
En este sentido las empresas disponen de la modalidad del “crédito fiscal” para
capacitación o la contratación de asesores que diseñen e implementen el pro-
yecto de capacitación . El sistema de Sociedades de Garantías Recíprocas es un
instrumento que permite a las PyMES garantizar cualquier tipo de compromisos
u obligaciones susceptibles de apreciación dineraria: capital de trabajo, adquisi-
ción de bienes de capital, proyectos de inversión o garantías comerciales.

Rosales (1997) ha señalado también la importancia de la asociatividad empresa-

rial para el aseguramiento y la protección médico social de los trabajadores.

El Crédito Fiscal para capacitación es un régimen por el cual las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes)
pueden capacitar a sus cuadros gerenciales y operativos, y obtener un beneficio (reintegro) de hasta el 100%
de los gastos incurridos.
Las Sociedades de Garantía Recíproca (SGR) son sociedades comerciales que tienen por objeto facilitar el acceso
al crédito a las PYMES a través del otorgamiento de garantías para el cumplimiento de sus obligaciones.
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Se pueden dar combinaciones donde la asociatividad se produzca tanto para

atender diversas fases del proceso empresarial como alguna de las funciones bá-
sicas de una empresa. Es lo que ocurre por ejemplo en los esquemas asociativos
territoriales. Es el caso de un consorcio que agrupe comercios minoristas en un
eje urbano y le permita lograr ventajas en la comercialización y en la gestión de
los recursos humanos.

b. La asociatividad en función de las fases del proceso empresarial

Independientemente del tamaño y naturaleza de las empresas en todas ellas se
lleva a cabo un proceso que tiene por objeto la creación de valor y que abarca
tres fases. La inicial corresponde a la investigación/desarrollo con el diseño de los
productos o servicios que la empresa desea producir para satisfacer necesidades
de sus clientes. En la fase siguiente se cumplen todas las actividades referentes a
la producción de los bienes y servicios y la última consiste en la comercialización
de los productos.

Por lo general las pequeñas y medianas empresas, por su escasez de recursos o

por estar insertadas en redes de producción verticales, no se involucran directa-
mente en todas las actividades de la cadena de valor, pero en aquéllas en que sí
lo están es posible identificar oportunidades de asociatividad.

Qué es una “cadena de valor”

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor

añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias
y las secundarias.

Las primarias abarcan la creación física del producto, las activida-

des relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Estas activi-
dades son apoyadas por las denominadas actividades secundarias,
como por ejemplo la infraestructura de la organización, el desarrollo
de tecnología, y el abastecimiento (compras).
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En la fase de diseño del producto/servicio.

En general, el diseño de los productos en las empresas comprende tres etapas:

la investigación que conduce a una innovación, el desarrollo de esta innovación
que eventualmente puede requerir la elaboración de pruebas y ensayos, y el di-
seño definitivo del producto o servicio.

Aun cuando es generalmente aceptado que una de las ventajas competitivas de

las empresas pequeñas es su capacidad de innovación y la supervivencia de mu-
chas de ellas depende del manejo exclusivo de esta habilidad, también es cierto
que muchas innovaciones no llegan a materializarse en productos por la falta de
recursos para la manufactura o por la dificultad para patentarlas. La asociativi-
dad en la fase de investigación, desarrollo y diseño puede permitir la explotación
colectiva de oportunidades y habilidades de las empresas individuales.

Aquí suele destacarse la importancia de la cooperación entre la Universidad y

la empresa donde se busca el acercamiento entre los generadores de conoci-
miento y los usuarios o demandantes (empresas), con el objetivo de mejorar la
capacidad tecnológica de estas últimas.

En la fase de producción.

En este caso las posibilidades de asociatividad abarcan dos dimensiones: los

componentes (piezas o partes integrantes del producto final) y los volúmenes
de producción (Rosales, 1997).

Para la primera dimensión, la asociatividad puede permitir la elaboración con-

junta de algunos componentes que individualmente las empresas no lo puedan
fabricar por diversas razones.

La dimensión escala o volumen de la asociatividad alrededor del producto se

logra mediante la integración de las diferentes capacidades de producción. Se
alcanza una economía de escala por la sumatoria de todos los participantes,
sin que ninguna de ellas realice ampliaciones de sus respectivas capacidades de
producción.
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En la fase de comercialización.

Es en la última fase del proceso empresarial en donde las PYMES acusan sus ma-
yores debilidades y en consecuencia en donde están presenten las prioridades
para la cooperación. También en esta etapa es en la que factores institucionales,
específicamente, la acción de los gobiernos, puede dar un soporte para la crea-
ción de diferentes formas de asociatividad.

La cooperación en el marketing.

Crear una imagen de marca o un nombre comercial es costoso y difícil; por tan-
to, en muchos casos esto es sólo accesible a grandes empresas o a empresas
muy especializadas. En este sentido, la cooperación entre pequeños producto-
res puede facilitar el crear una imagen de marca, una mayor presencia en el ex-
terior o ayudar a destacar el origen regional de un determinado producto (por
ejemplo, asociaciones de productores de vino de una determinada comarca, la
denominación de origen para determinados productos, etcétera) .

En algunos casos se ha verificado la cooperación exitosa entre empresas que

aportan capacidades distintas con el objetivo de mejorar la venta de sus pro-
ductos, poniendo una de ellas más énfasis en el diseño o en la creación de una
imagen de marca y la otra en los canales o puntos de venta, apoyándose en el
marketing de la primera.

Por último, la investigación de mercados es un área en la cual es deseable y po-

sible instrumentar formas de asociatividad que permitan a las empresas partici-
pantes un manejo más directo y confidencial de la información obtenida.

La cooperación para la comercialización

En ocasiones la comercialización de productos en nuevos mercados supone un

grado importante de dificultad para las pequeñas empresas, que tendrían que
dedicar a este esfuerzo grandes recursos no disponibles. En este sentido, la co-
operación entre varias empresas puede suponer una suma de recursos e intere-
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ses que permitan la comercialización en otros mercados o abrir nuevos canales

de venta.

En otros casos, a través de la cooperación, es posible el intercambio de produc-

tos entre empresas que, con distintas ubicaciones geográficas, se comprometen
a comercializar en sus respectivos mercados los bienes de la otra, generando
sinergias en los canales de distribución.

La cooperación en el servicio post venta.

Este tipo de acuerdos se deben bien a la lejanía entre el fabricante y el cliente, a

lo intensivo de la mano de obra que requiere el servicio y los altos costos de des-
plazamiento, o bien por el costo que supone crear una red propia de atención al
cliente. En estos casos, a través de la cooperación se solventan estas carencias y
se mantiene la eficiencia en el servicio al cliente.

c. Según el tipo de vínculo que se establece

Una tercera forma de clasificar la asociatividad empresarial está dada por la mo-
dalidad del vínculo que se establece entre las empresas participantes. Cada mo-
dalidad implica diversas formas de participación de los actores y genera mayores
o menores responsabilidades.

Redes de cooperación.

En este caso es un conjunto de empresas que comparten información o proce-

sos, sin renunciar a operar de manera independiente. No existe subordinación
entre ellas.

Redes verticales: vinculan a empresas que ocupan diferentes eslabo-

nes en la cadena productiva, pero consecutivos verticalmente, y que
se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrían lograr
de forma individual. Su objetivo es la complementación.

Generalmente éstas redes agrupan a compañías que forman parte

de una cadena de suministro que, en muchos casos, está dirigida por
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una compañía más grande. Las iniciativas relacionadas con la cadena

de suministros pueden tener por objetivo vincular a las empresas lo-
cales con clientes y mercados internacionales. Pueden también facili-
tar el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo de estas empresas
estudiando la cuestión de su posición estratégica en la cadena. Hay
programas de apoyo a la modernización de pequeños proveedores,
por el cual se establecen conexiones con las cadenas de suministro
existentes (por ejemplo en la industria del calzado), y se ayuda a las
empresas pequeñas a mejorar sus actividades teniendo en cuenta
los requisitos específicos de sus clientes, que son las compañías más
grandes de las cadenas.

Redes horizontales: vinculan a empresas que compiten entre sí en

un mismo mercado pero que se asocian en algunas actividades,
como pueden ser investigación y desarrollo, compras de insumos,
maquinarias y materias primas, comercialización, etcétera. El obje-
tivo es alcanzar economías de escala superiores a las que pueden
adquirir de forma individual.

Un ejemplo de este tipo de redes podría ser el agrupamiento de peque-

ñas empresas del sector confección las cuales conservan su individuali-
dad y atienden a sus mercados individuales y, sin embargo, a través del
agrupamiento cooperan entre sí para la compra de insumos y/o para
atender un pedido que exceda las capacidades individuales de cada
una de las empresas.

Distritos industriales / Clusters

Son concentraciones geográficas y sectoriales de empresas, principalmente de
pequeña y mediana dimensión, e instituciones interconectadas, que se organi-
zan en torno a usos finales comunes. Se caracterizan por:
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• Un conjunto de vínculos hacia delante y hacia atrás, basados en rela-

ciones de mercado y extra – mercado, para el intercambio de bienes,
información y recursos humanos

• Un entorno cultural y social común que vincula a los agentes econó-

micos y permite la creación de códigos de comportamiento comu-
nes, tanto explícita como implícita.

• Una red de instituciones públicas y privadas locales de apoyo a los

agentes económicos.

Los teóricos del desarrollo territorial suelen diferenciar entre los modelos de
‘clusters’ (una perspectiva más norteamericana) y de ‘distritos industriales’ (una
perspectiva más europea).

Alburquerque (2006) señala que los “distritos industriales” (o “proyectos te-

rritoriales”) y los “clusters” son dos modelos de organización de la producción
que suponen, al mismo tiempo, dos enfoques del desarrollo económico que re-
conocen un papel fundamental a la localización territorial aunque tienen algunas
diferencias significativas. Ambas formas desarrollan modelos de producción y de
intercambio basados en el binomio economía y sociedad.

Sin embargo los distritos le asignan mayor relevancia al territorio, como ámbito
de un desarrollo local integral, no sólo empresarial, como un “lugar de vida” en
el que se despliega la capacidad humana de producción y trabajo de una comu-
nidad.

Ejemplos de “clusters” son Silicon Valley en California (Estados Unidos) donde,

se concentra un gran número de empresas de tecnología (microelectrónica,
tecnologías de la información y biotecnología). En Detroit se concentra la fabri-
cación de automóviles. En Europa se suelen mencionar las regiones de Baden-
Wuerttemberg, Lombardía, Cataluña y Rhones-Alpers.

Para ejemplos de distritos industriales se distingue a tres regiones del

Norte de Italia: Emilia Romagna, Toscana y Veneto, donde se concen-
tran varios de los distritos industriales Italianos.
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Asociatividad, capital social y aprendizaje colectivo

En las vinculaciones entre empresas que se realizan en un espacio

territorial determinado, como pueden ser los clusters o los distritos
industriales suele hablarse del “aprendizaje colectivo regional”. Se-
gún Boisier, esta expresión debe ser entendida como la emergencia
de un conocimiento básico común y de procedimientos a lo ancho
de un conjunto de firmas geográficamente próximas, lo que facilita
la cooperación y la solución de problemas comunes.

El aprendizaje colectivo es particularmente importante para la pe-

queña y mediana empresa cuyo problema principal no reside nece-
sariamente en su tamaño sino en su aislamiento.

…“Como empresas individuales, actuando individualmente, están en

una posición débil para competir. Les faltan recursos, economías de es-
cala y de alcance de las cuales disponen las firmas grandes y les falta
una voz política necesaria para influir sobre su propio entorno econó-
mico y político”… (Boisier, 2001, p.8).

Si no es mediante la asociatividad, el acceso a nuevas tecnologías se torna casi

imposible. La cuestión es que el aprendizaje colectivo así como otras formas de
asociatividad requiere de una fuerte dosis de capital social, vale decir, redes de
cooperación permanentes o no, basadas en la confianza interpersonal, capaces
de operar en contextos de reciprocidad difusa, más allá de relaciones familiares
o amicales y orientadas a la consecución de fines legítimos. No siempre en los
territorios en los cuales el aprendizaje colectivo de las firmas es más necesario se
cuenta con un adecuado stock de capital social.

Joint Venture
El “joint venture” es una modalidad de asociación de negocios en la que dos
o más participantes emprenden una actividad económica que se somete a un
control conjunto.
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En estos negocios los participantes aportan recursos, personal, conocimiento

del mercado, de las operaciones, tecnología, financiamiento y capital. Su dura-
ción es limitada y con un acuerdo contractual en el que se establece el control
común en el que los riesgos se reparten.

Este tipo de asociación no implica por tanto el control de una empresa sobre
la otra, ni se trata de una fusión de empresas, sino la suma de esfuerzos para
explotar una actividad de negocio o implementar un proyecto con riesgos com-
partidos en donde las entidades siguen operando de forma independiente del
“joint venture” que hayan formado.

Un ejemplo es el acuerdo de “joint venture” firmado recientemente entre Air

France, KLM y Delta Air Lines destinado a operar conjuntamente sus vuelos tra-
satlánticos y a compartir los correspondientes gastos e ingresos. Este acuerdo
ofrece ventajas directas a los clientes: una amplia red de rutas nuevos destinos,
un gran número de vuelos, una gama de tarifas más amplia y servicios armoniza-
dos a bordo y en el aeropuerto.

Consorcios.
Un consorcio se crea cuando dos o más personas se asocian para participar en
forma activa y directa en un determinado negocio o empresa con el propósito
de obtener un beneficio económico. Los consorcios se pueden formalizar legal-
mente sin que las empresas pierdan su personería jurídica pero a partir de una
gerencia común.

Pools de compra.
Son grupos de empresas que necesitan adquirir productos o servicios similares
y se reúnen con el objeto de aumentar el poder de negociación frente a los pro-
veedores.

Grupos de exportación.
Varias empresas de un mismo sector se agrupan para encarar juntas un proyecto
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de exportación y cuentan con un coordinador que las va guiando en el trazado

de una estrategia que le permita al grupo colocar sus productos en el exterior.
En general, se logra reducir costos en aspectos que van desde el armado del
proyecto exportador y el acceso a la información sobre mercados hasta la pro-
moción y la comercialización.

También les posibilita a los integrantes del grupo mejorar la oferta, tener un
mayor poder de negociación y armar una imagen comercial fuerte frente a sus
clientes.

La Fundación Exportar, por ejemplo, impulsa y apoya este tipo de asociatividad

bajo la forma de consorcios de promoción, consorcios de venta y consorcios mix-
tos (ver www.exportar.org.ar).

Actividad de Auto Aprendizaje

Por favor, lea en el Anexo el Documento A3 “Historia de una em-
presa Mr Bricolage”. Identifique el motivo inicial por el cual se
unieron los comercios y en cuáles fases del proceso empresarial
de los comercios interviene Bricolage SA en la actualidad.

Tema 2 Las figuras jurídicas de

asociatividad: UTE – ACE - Consorcios
A continuación analizaremos las formas jurídicas más usuales que se adoptan al
momento de constituirse grupos de colaboración empresaria.

La Unión Transitoria de Empresas (UTE), la Agrupación de Colaboración Empre-

saria (ACE) y los Consorcios son distintas formas que existen en la República
Argentina para aunar esfuerzos entre Empresas.
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Estas distintas figuras jurídico-asociativas de empresas permiten complementar

potencialidades empresarias, llevar a cabo emprendimientos más ambiciosos o
competir con empresas o grupos de mayor capacidad.

Analicemos a continuación las características, similitudes y diferencias entre los

distintos tipos de colaboración empresaria. Para ello nos apoyaremos en el tex-
to de la ley de Asociaciones Comerciales (Ley 19.550) y la de Consorcios (Ley
26005).

Recordar que:

La forma jurídica debe adaptarse a los objetivos que estableció el

grupo asociativo y estar a su servicio. Es la elección del marco ade-
cuado para alcanzar los fines para los cuales nos asociamos.

a. La Agrupación de Colaboración Empresaria (ACE)

Finalidad: establecer una organización común de manera de facilitar o desarro-
llar determinadas fases de la actividad empresarial de sus miembros o de perfec-
cionar o incrementar el resultado de tales actividades. Tiene una finalidad mu-
tualista, esto es, prestar servicios a los propios miembros. No puede perseguir
fines de lucro. Las ventajas económicas que genere su actividad deben recaer
directamente en el patrimonio de las empresas agrupadas.

Duración: no podrá exceder de diez (10) años. Puede ser prorrogada antes de
su vencimiento por decisión unánime de los participantes. En caso de omitirse la
duración, se entiende que el contrato es válido por diez (10) años.

Denominación: se formará con un nombre de fantasía integrado con la palabra

“agrupación”.

Administración: la dirección y administración debe estar a cargo de una o más

personas físicas designadas en el contrato o posteriormente por resolución de
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los participantes, siendo de aplicación el artículo 221 del Código de Comercio. La

agrupación no puede ejercer funciones de dirección sobre la actividad de sus
miembros.

Resoluciones: se adoptarán por el voto de la mayoría de los participantes, salvo

disposición contraria del contrato.

Fondo común operativo: las contribuciones de los participantes y los bienes que
con ellas se adquieran constituyen el fondo común operativo de la agrupación.
Durante el término establecido para su duración se mantendrá indiviso este pa-
trimonio sobre el que no pueden hacer valer su derecho los acreedores particu-
lares de los participantes.

Responsabilidad hacia terceros: por las obligaciones que sus representantes

asuman en nombre de la agrupación, los participantes responden ilimitada y so-
lidariamente respecto de terceros.

Los contratos de asociatividad empresaria

Son contratos entre empresas, dirigidos a satisfacer finalidades eco-

nómicas comunes. Otorgan seguridad jurídica y no requieren la cons-
titución de una nueva sociedad.

b. La Unión Transitoria de Empresas (UTE)

Finalidad: es el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro concre-
to, dentro o fuera del territorio del país, y las obras y servicios complementarios
y accesorios al objeto principal. Prestan servicios a terceros y pueden tener aun-
que sea indirectamente fines de lucro.

Duración: será igual a la de la obra, servicio o suministro que constituya el objeto

de la asociación.

Denominación: será la de alguno, algunos o de todos los miembros, seguida de

la expresión “unión transitoria de empresas”.
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Representación: el representante tendrá los poderes suficientes de todos y cada

uno de los miembros para ejercer los derechos y contraer las obligaciones que
hicieren al desarrollo o ejecución de la obra, servicio o suministro.

Responsabilidad frente a terceros: salvo disposición en contrario del contrato,

no se presume la solidaridad de las empresas por los actos y operaciones que de-
ban desarrollar o ejecutar, ni por las obligaciones contraídas frente a terceros.

Resoluciones: los acuerdos que se deban adoptar serán siempre efectuados por
unanimidad, salvo pacto en contrario.

Similitudes y diferencias entre las ACE y las UTEs

Las UTEs y las ACEs son contratos asociativos no societarios, no son “sujetos de
derecho”, de modo que no poseen aptitud para contraer obligaciones ni adquirir
derechos.

Pueden ser formadas por Personas Físicas y/o Jurídicas (por sociedades y/o indi-
viduos).

Se crean por escrito, en instrumento público o privado e inscriptas en la Inspec-

ción General de Justicia, o Registro Público de Comercio.

En ambos casos se constituye un fondo común operativo con diferentes carac-

terísticas.

Las ACEs tienen una finalidad mutualista y de cooperación; mientras que las
UTEs se crean como formas de coordinación empresaria.

La duración de las UTEs se cumple con el objeto para el cual fueron creadas,
mientras que las ACEs se constituyen por un máximo de diez años, prorrogables
antes de su vencimiento.

Las UTEs persiguen un fin de lucro en forma directa a repartir entre sus miem-
bros de acuerdo a lo pactado en el contrato asociativo. Las ACEs no pueden te-
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ner un fin de lucro en forma directa y en cuanto a la agrupación en sí misma.

La responsabilidad en una UTE no es solidaria, salvo pacto en contrario mientras

que la responsabilidad de los miembros de la ACE es ilimitada y solidaria respecto
a las obligaciones asumidas por el representante en nombre de la Agrupación.

c. Los Consorcios. Características y Constitución. (Ley 26005)

Los Consorcios se constituyen a través de sociedades comerciales tipificadas de

acuerdo a la ley de Sociedades. Los miembros pueden ser personas físicas y/o
jurídicas. La constitución de Consorcios se aplica generalmente a emprendimien-
tos de duración prolongada, a concesiones, o a casos donde es exigido por los
pliegos de condiciones de las licitaciones.

Un Consorcio es un contrato asociativo para fines genéricos dirigidos a obtener

lucro. Permite institucionalizar vinculaciones empresarias que constituyen socie-
dades de hecho.

Posibilidades que brinda un Consorcio:

• Otorga seguridad jurídica a las relaciones asociativas.
• Supera las limitaciones de objeto establecidas para las ACE y UTE.
• Permite generar en la práctica una nueva empresa.

Pueden asociarse en un Consorcio personas físicas y/o jurídicas domiciliadas o

constituidas en el país, para facilitar, desarrollar, incrementar y/o concretar ope-
raciones indeterminadas relacionadas con la actividad económica de sus miem-
bros a fin de mejorar o acrecentar sus beneficios.

Los consorcios de cooperación presentan ciertas peculiaridades que pueden

aprovechar las pequeñas y medianas empresas para alcanzar un satisfactorio
posicionamiento en un mercado cada vez más vertiginoso y competitivo. Las
ventajas pueden consistir, por ejemplo, en la reducción de los costos operativos,
posibilidad de acceso a mercados externos y consolidación en el interno, aprove-
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chamiento de beneficios derivados de políticas gubernamentales, utilización de

una marca o imagen común y muchos otros.

Los consorcios son una herramienta ideal para aquellas PYMES que deciden unir
sinergias y aumentar su competitividad, a la vez que reducir los riesgos y los cos-
tos, para incursionar en el mercado externo. En este caso pueden darse tanto
los Consorcios de Ventas como los de Promoción o los Mixtos.

Según la Fundación Exportar algunos de los aspectos que motivan la creación

del Consorcio de exportación son:

• Falta de personal especializado en comercio exterior.

• Falta de información sobre mercados externos.

• Falta de poder contractual con proveedores, clientes, empresas de

servicios.

• Falta de volúmenes de producción para grandes compradores.

• Necesidad de aumentar la oferta exportable.

Por consiguiente esta forma jurídica de asociatividad aporta las siguientes ven-
tajas:

• Reducción de costos por la inexperiencia (se aprende en conjunto).

• Penetración en nuevos mercados.

• Mayor seguridad por diversificación de mercados.

• Planificación a largo plazo.

• Aumento de los márgenes de utilidad.

• Reducción de los gastos generales de exportación.

• Posibilidad de creación de una marca conjunta.

 Unidad 3 : Modelos asociativos empresariales
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• Posibilidad de mejorar forma y presentación de los envases y emba-

lajes.

• Promoción más eficaz con costos reducidos (página web, catálogos,

participación en ferias).

• Despertar mayor interés en compradores extranjero.

Actividad de Auto Aprendizaje

Por favor, lea en el Anexo el documento A4 CER “Patagonia, una
experiencia de conformación de un consorcio empresarial”.

a. Identifique el motivo principal para el cual se conformó el grupo

asociativo.

b. ¿Cuáles instituciones colaboraron en su creación y consolida-

ción?

Tema 3 El papel de las instituciones en

el proceso de asociatividad
Si bien existen varios casos en que las redes empresariales y los grupos asociati-
vos surgen y se conforman autónomamente, por iniciativa de los propios aso-
ciados, suele ocurrir que se requiera de la intervención de un agente externo, ya
sea gubernamental o privado.

En un contexto de crisis, o allí donde es débil el capital social o el espíritu asocia-

tivo resulta casi imposible esperar la aparición de grupos sin la iniciativa de un
líder fuerte, en general de naturaleza institucional. Es importante contar con un
apoyo de este tipo de acompañamiento a la gestión y ejecución de proyectos
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asociativos para garantizar impacto y resultados. A fin de lograr que la asociativi-

dad se convierta en un mecanismo de desarrollo sustentable es importante que
se involucre en el proceso a los agentes económicos locales.

Entre los agentes que pueden tener un papel importante en la proliferación de

estos modelos, se destacan: el Estado nacional, provincial o municipal, los corpo-
raciones empresariales, las asociaciones o cámaras de comercio e industria, las
universidades, las fundaciones, etcétera.

Estas organizaciones, además de cooperar para generar un ambiente propicio

para la creación de estos grupos, pueden brindar servicios específicos en lo que
se refiere a:

• Promoción de la asociatividad.

• Financiamiento.

• Asesoramiento.

• Capacitación.

• Generación de ámbitos de mediación para la resolución de conflic-

tos.

A continuación veamos casos donde la participación de agentes gubernamen-

tales y no gubernamentales juega un papel importante en la concreción de las
experiencias asociativas.

a. La colaboración desde el sector privado. La actividad de la Con-

federación Argentina de la Mediana Empresa (CAME)
La Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) es la institución gre-
mial empresaria que mayores esfuerzos viene realizando para el fortalecimiento
de la competitividad de las PYMES.

Desde hace años CAME realiza actividades sistemáticas orientadas a la sensibi-

lización, capacitación y asistencia técnica para el desarrollo de nuevas alianzas
 Unidad 3 : Modelos asociativos empresariales
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estratégicas y la consolidación de los esquemas asociativos comerciales. Para

ello, se trabaja en proyectos de carácter asociativo tanto a nivel sectorial, es de-
cir con comercios de un mismo sector (construcción, electrodomésticos, farma-
cias, etcétera) como a nivel territorial, como es el caso de los comercios de dis-
tintos rubros que integran la oferta comercial de una calle, avenida, o del centro
comercial de una ciudad o barrio.

Tanto el Programa de Fortalecimiento al Comercio Minorista como su continua-

ción, el Programa de Desarrollo de la Competitividad de PyMES en Centros
Comerciales a Cielo Abierto presentan similares ejes programáticos:

Capacitación a dirigentes, empresarios y recursos humanos de las empresas en

las distintas fases de la actividad empresarial: conducción de equipos, gerencia-
miento, marketing, comercialización, etcétera.

Asistencia técnica, mediante la generación de una metodología de implemen-

tación de los proyectos por fases, consiguiéndose un tratamiento integral de
los mismos, desde el establecimiento del marco asociativo y reglamento inter-
no del grupo de interés empresario, hasta la capacitación y dinamización de los
gerentes, pasando por la elaboración del plan comercial, el diseño de la imagen
corporativa, la capacitación específica del grupo y el propio gerenciamiento pos-
terior.

Apoyo institucional para la gestión y negociación de comercios y grupos asocia-

tivos frente a organismos pùblicos y privados.

Capacitación a distancia, diseñando una diplomatura (la primera en Argentina)

sobre gestión del comercio minorista. A través de CAME-Educativa se ofrece ac-
tualmente un programa nacional de capacitación profesional y tecnológico para
el desarrollo del comercio y los servicios en la Argentina con un sistema de edu-
cación a distancia (ver www.redcame.org.ar/educativa).
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Alianza estratégica

Una alianza estratégica permite operar en entornos cambiantes y

competitivos. Es una herramienta útil para poder afrontar los pro-
cesos que se derivan de la globalización comercial y financiera de
la economía, el avance tecnológico entre las relaciones comerciales,
la necesidad de capacitación gerencial permanente, el desarrollo de
nuevas habilidades, la necesidad de investigar y ganar nuevos merca-
dos o de bloquear la competencia. Por lo tanto una alianza estratégi-
ca debe ser comprendida como algo más que una relación comercial
entre varios participantes sino como una forma de colaboración que
contribuye al desarrollo de todos sus adherentes.

Dos experiencias de CAME

1. Farmalianza (Grupo sectorial)

Farmalianza es una red de farmacias de Córdoba que se unieron para poner en

marcha estrategias competitivas y dinámicas que les permitieran hacer frente a
la penetración de las cadenas de farmacias de Buenos Aires.

Para mejorar la rentabilidad de sus negocios, buscaron en primer lugar comprar

mejor. El objetivo inicial de optimizar las compras se cumplió con creces.

Más allá de las ventajas que surgen del esfuerzo conjunto, esta modalidad de tra-
bajo tuvo buen eco en otros sectores. Al respecto, Verónica, una de las integran-
tes del Grupo y propietaria de una de las farmacias, señalaba que …”la mayoría
de los laboratorios apoya este tipo de redes asociativas”…, lo cual se traduce en
la obtención de bonificaciones y descuentos.

En noviembre del año 2000, el grupo Farmalianza contactó al PROCOM y su pro-

yecto de asociatividad fue aprobado. Gracias al asesoramiento de este programa
de CAME, que incluyó el desarrollo del acuerdo institucional y la reglamentación
 Unidad 3 : Modelos asociativos empresariales
77

como ACE, se diseñó un plan de imagen que abarcó las áreas de comunicación,
posicionamiento y desarrollo de marca.

También se creó el reglamento interno y el contrato; herramientas fundamenta-

les para el buen funcionamiento del grupo.

2. Escobar Recrea (Grupo territorial)

Escobar Recrea es un grupo asociativo conformado por prestadores de servicios

turísticos y recreativos localizados en la localidad de Escobar, provincia de Bue-
nos Aires. Los doce socios iniciales que integraban la agrupación pertenecían a
empresas gastronómicas, hoteleras y de entretenimiento.

La visión del grupo estuvo claramente definido: imponer a Escobar como destino
turístico a través de la identificación y el reconocimiento por parte del turista y
la comunidad.

Este proyecto incluyó acciones de trabajo externas e internas, es decir, con los
visitantes o turistas y con los vecinos y participantes de los grupos. Todas las ac-
ciones se orientaron a afianzar la imagen de Escobar y del grupo.

La asistencia de CAME a través del PROCOM fue importante en materia de capa-

citación, además de otras acciones adoptadas a partir de las actividades mencio-
nadas, que incluyeron: desarrollo del marco Institucional, imagen corporativa,
formulación e implementación Plan Comercial.

(extraído de Revista Comerciar, Nº 19, 2005, www.came.org.ar).

a. La intervención de Programas Gubernamentales

Son múltiples los Programas que existen a nivel nacional, provincial e incluso mu-
nicipal, de apoyo a la generación de grupos asociativos empresariales. A modo
de ejemplo tomaremos el Programa “Promoción de Clusters y Redes Producti-
vas con impacto en el desarrollo regional”, perteneciente a la Subsecretaria de la
Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional de la Nación (SEPyME).
Asociatividad Empresaria
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Este Programa tiene por objetivo promover el desarrollo regional sustentable,

a través de la formulación y ejecución de actividades dirigidas a micro, pequeñas
y medianas empresas que constituyan o puedan constituir grupos asociativos.
El propósito es fortalecer e integrar los distintos tejidos productivos a nivel re-
gional mediante el fomento del trabajo asociativo de empresas, sector público,
instituciones académicas y de investigación y desarrollo (públicas y privadas).

Los principales criterios operativos con que se maneja el Programa son:

• La asociatividad empresaria para la constitución y consolidación de

complejos productivos.

• El impacto regional del grupo asociativo en lo que se refiere a su re-

presentatividad en el sector productivo y en la región, en su impacto
en la generación de empleo y valor agregado, en su capacidad pro-
ductiva para la incremento de las exportaciones netas y en la mejora
en la distribución del ingreso.

• La rigurosa identificación de las necesidades y los problemas que im-

piden su desarrollo y la formulación de un proyecto integral que con-
temple las acciones a encarar para enfrentar dicha problemática.

• La vinculación con los ámbitos públicos, académicos, institucionales,

etcétera.

Las acciones del Programa se extienden a todo el territorio nacional previendo

un esquema de trabajo integral y flexible que incluye las siguientes prestacio-
nes:

Asesoramiento y orientación sobre diversas temáticas relativas a la implementa-

ción de buenas prácticas en la gestión de grupos asociativos empresarios.

Apoyo técnico y económico no reembolsable para la implementación de proyec-

tos, previa presentación de propuestas a ser evaluadas por el Programa.
 Unidad 3 : Modelos asociativos empresariales
79

Líneas de Apoyo
El Programa dispone de dos líneas de apoyo específicas, a saber:

La primera es la de “Fortalecimiento asociativo” y está destinada a brindar apo-

yo técnico al grupo en la ejecución de un Plan de Trabajo de corto y mediano
plazo con vistas a potenciar la competitividad de las empresas asociadas y el
proceso de integración asociativa. Esta línea reconoce la posibilidad de que el
grupo acceda a un subsidio para la contratación de un coordinador por tiempo
determinado, quien tendrá como funciones centrales las de gerenciar los recur-
sos canalizados hacia el grupo, garantizar el cumplimiento efectivo del Plan de
Trabajo y ser el nexo con la Unidad Ejecutora de la SEPYME.

La segunda línea es la de “Apoyos Económicos no Reembolsables” y está des-

tinada a cofinanciar actividades puntuales del Plan de Trabajo presentado por
aquellos grupos que accedieron a la línea de “Fortalecimiento asociativo” y que
formulen a tales efectos un Plan de Inversión con el detalle del cronograma de
las actividades a cofinanciar y los objetivos perseguidos.

(Para una información completa acerca de este Programa ver www.sepyme.gov.ar)

¿Cómo saber si una empresa es micro, pequeña o mediana?

Las políticas diseñadas por la SEPYME tienen como población objetivo a las mi-
cro, pequeñas y medianas empresas de los sectores agropecuario, industrial,
comercial, de la construcción y servicios de la Argentina. Actualmente, la cla-
sificación que se utiliza para definir a una empresa como PyME depende de las
ventas anuales promedio de los últimos tres ejercicios, siendo diferente el corte
de acuerdo al sector al que pertenezca la firma.
Asociatividad Empresaria
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Tamaño/sector Agropecuaria Industria y Comercio Servicios Construcción

Minería
Micro empresa $ 456.000.- $ 1.250.000.- $1.850.000. $ 467.500.- $ 480.000.-
Pequeña empresa $ 3.040.000 $ 7.500.000. $ 11.100.000 $ 3.366.000 $ 3.000.00.
Mediana Empresa $ 18.240.000 $ 60.000.000 $ 88.800.000 $ 22.440.000 $ 24.000.000.

Actividad de Auto Aprendizaje

Ud. ya ha leído las dos experiencias de CAME: Farmalianza y Escobar
Recrea.

En la primera (Farmalianza) identifique la motivación inicial que

llevó a un conjunto de farmacias a unirse y trabajar asociadamen-
te.

En la segunda (Escobar Recrea) señale cuál ha sido la intervención

de CAME en la creación y consolidación del grupo de empresas

Resumen
Hay diversos criterios para establecer los tipos de asociatividad:

a) En relación con cada una de las funciones básicas que existen en

cualquier empresa;

b) En función de las diferentes fases del proceso empresarial, desde el

diseño a la comercialización;

c) De acuerdo al tipo de vínculo que se establece entre las empresas

(redes, joint venture, clusters, pool de compras, consorcios, etcéte-
ra).
 Unidad 3 : Modelos asociativos empresariales
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Existe una estrecha relación entre el capital social de las empresas y la posibili-
dad de construir un “aprendizaje colectivo” de carácter regional.

La forma jurídica que un grupo asociativo decida adoptar debe estar en rela-
ción con los objetivos que el grupo se ha propuesto. Es la elección del marco
adecuado para alcanzar los fines para los cuales un conjunto de empresas se ha
asociado. Las figuras jurídicas que facilitan la asociatividad se hallan tipificadas
en la Ley de Asociaciones Comerciales (Ley 19.550) y en la Ley de Consorcios (Ley
26005).

El Estado, las corporaciones empresariales, las asociaciones o cámaras de comer-

cio e industria, las universidades, las fundaciones, cumplen un papel fundamen-
tal en el desarrollo y afianzamiento de las experiencias asociativas.

Actividad de Auto Aprendizaje

1. Por favor, busque en Internet una experiencia de asociatividad
para:

1a. Acceder a financiamiento.

1b. Realizar actividades de comercializació.n

2. Por favor, busque en Internet una experiencia de cada una de las

siguientes modalidades asociativas:

2a. Red vertical.

2b. Red horizontal.

2c. Cluster.

2d. Distrito industrial.

2e. Consorcio.
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