02

Presupuestos y Control de gestión

Presupuesto General de la empresa 02
Presupuesto de ventas 04
Presupuesto de producción 06
Optimización de stocks 08
Módulo Big Data Analytics e Indicadores de Gestión

Coste de mano de obra 09

Análisis de métodos y tiempos 09
Amortizaciones 10
Presupuesto de compras 11
Presupuesto de Inversiones 12
Presupuesto financiero 13
Control de gestión 14
Instrumentos de control de gestión 14
Estados financieros 16
Presupuestos 16
Estudio dinámico de los Estados Financieros 17
Capital corriente 17
Ratios más significativas 18
Umbral de rentabilidad 18
Cambio de dimensión 19
Clasificación y control de las ventas según su margen 19

Casos Prácticos Resueltos

 Presupuestos y Control de Gestión

I. Presupuesto general de la empresa

El presupuesto es un instrumento de gestión utilizado para establecer y

controlar el desarrollo de las previsiones y objetivos marcados en el Plan
Estratégico de la empresa. Se elabora con el fin de cuantificar los datos
fijados en dicho plan y establecer los medios necesarios para cumplir los
objetivos previstos.

Los presupuestos derivan del Plan Estratégico, que se desglosa en planes

operativos. Los planes operativos generan presupuestos para cada una de
las áreas. Deben ser flexibles, incorporar las desviaciones y corregir el pe-
ríodo previsional. Sus características fundamentales son:
- Estimación de costes: hay que calcular de forma precisa los costes asociados a cada
actividad o producto.
- Para cada producto o actividad se establece un estándar por unidad: costes de
productos, precios, coste de la hora trabajada, consumos energéticos, materias
primas y rendimientos.
- Al separarse las actividades o departamentos las desviaciones producidas en un
presupuesto parcial quedan identificadas en su área de responsabilidad.
- El sistema de información (tanto para elaborar el presupuesto como para su
seguimiento) debe estar claramente establecido y con participación de todos los
responsables de las áreas afectadas.
- Sobre los datos reales se obtienen cada mes las desviaciones sobre lo presupuestado,
cuentas de explotación y resultado real.
- El análisis de las desviaciones y decisiones asociadas forma parte del sistema de
control de gestión.

El presupuesto está formado por una serie de partidas clasificadas según la

función que desempeñan y la clase de coste que originan:

- Costes fijos. Recogen los gastos estructurales (independientemente del volumen

de producción y ventas) tales como edificios, personal de Dirección, técnicos de
control, formación, investigación, etc.
- Costes variables. Son aquellos inherentes al coste del propio producto, sin tener en
cuenta los relacionados con la estructura de la empresa.
Los importes se expresan en unidades monetarias. La previsión en unidades
físicas (toneladas o unidades vendidas) corresponde al Plan Operativo.

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 Presupuestos y Control de Gestión

El presupuesto es parte esencial del control de gestión. Los aspectos funda-

mentales a controlar son aquellos donde la previsión tiene mayor grado de
incertidumbre:
- Evolución de ventas y márgenes, por ser la base tomada para la previsión global.
- Control presupuestario para analizar las causas de las desviaciones, corregirlas o
mejorar las previsiones de ejercicios sucesivos.
- C
ontrol específico de los flujos de caja (presupuesto de tesorería) y revisar la
previsión de financiación a corto plazo.
- Control de los elementos del capital circulante: cuentas de clientes y proveedores,
plazos de cobro y pago previstos y reales, rotaciones y niveles de “stocks”.

Plan Estrategico

Plan operativo de Plan operativo

Plan operativo producción e Plan operativo de Recursos
comercial Inversiones financiero Humanos

Presupuesto Presupuesto Presupuesto

Presupuesto Presupuesto
Presupuesto

Presupuesto General de la Empresa

Ejecución de Planes Control de Gestión Ajuste de planes y corrección

de desviaciones

Mediante el control presupuestario se pueden analizar las causas de las

desviaciones en costes y precios, cantidades y rendimiento. Tiene dos obje-
tivos esenciales:
- Control de la rentabilidad y rendimiento: desviaciones sobre los resultados previstos
y sus causas.
- Control financiero: capacidad de atender los pagos en su momento y percibir los
ingresos de forma que se asegure el funcionamiento de la empresa mediante una
estructura financiera sólida.

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 Presupuestos y Control de Gestión

II. Presupuesto de ventas

El presupuesto de ventas (comercial) se encuadra dentro del Plan de
marketing y supone la previsión de los volúmenes de ventas en el
tiempo por productos y canales de distribución. Permite cuantificar
monetariamente las ventas obteniendo márgenes previsionales, pla-
zos de cobro y rotaciones. Incluye los costes previstos del personal de
ventas, de distribución y promoción.

La previsión de ventas que se contempla en el ámbito del control presu-

puestario abarca normalmente un año. Para conocer los límites externos la
empresa vendedora lleva a cabo dos tipos de estudio:
- Análisis económicos de carácter general o técnico (estudio de la coyuntura, curvas
de correlación, curvas de tendencia, etc.).
- Análisis comerciales (estudio de mercado, encuestas entre vendedores,
compradores, etc.).

Los límites internos de la venta dependen del tamaño de la empresa y na-

turaleza de su actividad:
- Medios comerciales: canales de venta, calidad de los vendedores, publicidad,
precios de venta, etc.
- Medios de producción: cuellos de botella en materiales, máquinas, etc.
- Márgenes: peligro que puede presentar el desarrollo de productos de poca
rentabilidad.
- Influencia que puede tener el lanzamiento de nuevos productos.

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 Presupuestos y Control de Gestión

Previsiones mensuales de ventas del año (1)

Enero Febrero Marzo ...... Octubre Noviembre Diciembre Total
Productos
Unidades € Unidades € Unidades € Unidades € Unidades € Unidades € Unidades €

A1
A2
A3

Total A

B1
B2
B3

Total B

C1
C2
C3

Total C

Totales 220 3240 275 4050 286 5832 ..... 275 4050 357 5265 550 8100 2678 41067

Una vez establecido el programa de ventas es necesario realizar una distri-

bución de los objetivos. El reparto en el tiempo de los objetivos de venta
presenta principalmente dos problemas: qué período se adopta y cómo se
realiza el reparto.

El reparto por regiones reside en la posibilidad de que la empresa compare

los esfuerzos de cada una de sus divisiones geográficas. Plantea dos interro-
gantes: qué tipo de región se elige y cómo elegirla.

La distribución por productos tiene por objeto permitir a la empresa seguir

y evaluar la evolución de las ventas de cada uno de ellos. 1

1 La previsión de ventas ha de hacerse mensualmente para todo el año. En este cuadro se han suprimido las ventas de los meses
de Abril a Septiembre por motivos de espacio.

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 Presupuestos y Control de Gestión

Gastos Marketing por productos

Productos A B C D E F Total

Unidades vendidas

Resultado explotación

Cifra de ventas
Internet
Radio
Televisión
Cine
Publicidad exterior
Publicidad directa

Total Publicidad en medios

Distribución de muestras
Demostraciones
Concursos y juegos
Entrega de productos

Total Otro tipo de publicidad

Total Publicidad

% s/cifra de ventras

III. Presupuesto de producción

El presupuesto de producción debe cubrir las necesidades del presu-
puesto comercial en cuanto a cantidades, tipos de productos, plazos de
entrega y calidades. Sobre las ventas previstas se establecen las necesi-
dades de producción, costes máximos asociados a la rentabilidad espe-
rada y niveles de stocks.

De esto puede deducirse la necesidad de nuevas inversiones en materias

primas, tecnología, capacidad de producción y redes de distribución. El pre-
supuesto de producción establece las previsiones y objetivos establecidos
en el Plan Estratégico desglosados en el Plan Operativo:

Plan estratégico.

- Proceso productivo óptimo y su coste de inversión y operación, rendimientos

esperados y rotaciones.
- Estudio de la rentabilidad de la inversión.

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 Presupuestos y Control de Gestión

- Medios humanos y materiales necesarios incluyendo su organización, cualificación

del personal, necesidades de materias primas e intermedias y subcontratación a
empresas auxiliares.
- Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos.

Plan operativo.

- Puesta en marcha del proceso productivo implantado, obteniendo los niveles de

producción exigidos, rendimientos esperados y rotaciones.
- Al cumplir los objetivos del punto anterior se obtendrá la rentabilidad esperada de
la inversión.
- Empleo de sistemas de métodos y tiempos, para optimización de los medios
humanos y materiales necesarios para la producción, incluyendo su organización
(turnos, horas extras), cualificación del personal, necesidades de materias primas
e intermedias y subcontratación a empresas auxiliares. Todo ello periodificado en
el tiempo.
- Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos productivos, en caso de
que esta actividad no forme un área separada de la de producción.
- Emplear técnicas de gestión de “stocks” para determinar el método de aprovisiona-
miento de materias primas y auxiliares, selección de proveedores, puntos de
pedido y cantidades óptimas, calidades y plazos de entrega, con el mínimo coste.
Niveles óptimos de “stocks” de materias primas, productos en curso y terminados.
- La política de plazo de pago a proveedores debe ser compatible con la óptima
gestión de “stocks”, por lo que el plan de producción debe coordinarse con el plan
financiero, en cuanto a la determinación del capital circulante.

Presupuesto de producción
Presupuestado Real Desviación en cantidad Desvicación de precio

Precio Precio Desviación

Concepto Cantidad Cantidad
unitario unitario total
----- ----- Desviación Precio Desviación Unidades Desviación Importe
----- Total ----- Total
Tiempo Tiempo en unidades previsto en euros reales precio desviación
Salario Salario
productivo productivo
hora hora
Materias primas
1 9.400 2 18.800 9.200 1,9 17.480 200 2 + 400 9.200 0,10 + 920 + 1.320
2 14.000 1,5 21.000 14.000 1,6 22.400 ----- 1,5 ----- 14.000 - 0,10 + 1.400 - 1.400
Total 23.400 ----- 39.800 23.200 ----- 39.880 ----- ----- + 400 ----- ----- - 480 - 80
Mano de obra
directa
1 2.000 10,0 20.000 1.900 11,00 20.900 100 10,0 1.000 1.900 - 1,00 - 1.900 - 900
2 3.500 12,0 42.000 3.600 11,50 41.400 - 100 12,0 - 1.200 3.600 0,50 1.800 600
Total 5.500 ----- 62.000 5.500 ----- 62.300 ----- ----- - 200 ----- ----- - 100 - 300
Costes
semidirectos
1 _____ ____ 12.000 ----- ----- 14.000 ----- - 2.000
2 ------ ----- 14.000 ----- ----- 13.000 ----- 1.000
Total ----- ------ 26.000 ----- ----- 27.000 ----- - 1.000
Costes Indirectos
3 ----- ----- 9.000 ----- ----- 8.500 ----- 500
Total ----- ----- 9.000 ----- ----- 8.500 ----- 500
Total Presupuesto ----- ----- 136.800 ----- ----- 137.680 ----- - 880

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 Presupuestos y Control de Gestión

1. Optimización de stocks

La gestión de stocks es la técnica de optimización del empleo de

los productos y materiales: materias primas, productos semitermi-
nados y productos terminados. Incluye:

- Minimizar costes de abastecimiento, asegurando las necesidades de

producción y comerciales.
- Minimizar inventario, lo que supone reducir el capital circulante que la
empresa debe financiar.

Ejemplo: Una empresa cuyas compras de materias primas suponen el 40% de

su facturación (típico en empresas mineras, petroquímicas, etc.) y que equi-
valen a cuatro veces sus recursos propios (rotación de 4). Un ahorro del 10%
en sus ventas supondría un incremento del margen sobre ventas del 4% y una
mejora de la rentabilidad del 16%.

Los métodos de optimización son:

- Técnicas cuantitativas de optimización sobre puntos de pedido, cantidad a
pedir, “stock” mínimo.
- Ajuste de calidad y especificaciones técnicas a las necesidades del proceso
productivo y exigencias del cliente.
- Aumentar la capacidad de negociación frente a proveedores (potencia
de compra). Ello se consigue agrupando materiales pequeños en pocos
proveedores y, sobre todo, comprando por contrato programado y no por
pedido.
- Disminuir los costes de compra, costes de funcionamiento interno y evitar
incumplimiento de plazos (sin cubrir necesidades excesivamente anticipadas).
- Disminuir gastos de almacenaje, manutención y transporte (la teoría más
moderna, con una producción y compras perfectamente programadas,
apunta hacia un modelo de almacén cero, según tendencias desarrolladas
por los japoneses).
- Disminuir el riesgo de obsolescencia o deterioro de las materias.
- Disminuir la variedad de materiales, en lo posible, mediante la estandarización.
- Disminuir los períodos de permanencia en almacén (modelo japonés).

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 Presupuestos y Control de Gestión

2. Coste de mano de obra

Su objetivo es el cálculo del coste unitario de la hora trabajada

clasificada por departamentos y categorías profesionales. La meto-
dología de cálculo es la siguiente:

- Codificación de los departamentos significativos a efectos del presupuesto.

- Codificación del personal de cada departamento, por categorías profesionales.
- Definir el calendario laboral del período presupuestado, para fijar las horas
de trabajo ordinarias.
- Estimar el absentismo por departamentos y categorías, en función de datos
históricos.
- Estimar el número de horas extras por departamentos y categorías, en
función de la carga de trabajo prevista.
- Valorar la nómina anual en función de los convenios colectivos aplicables,
que suelen prever la distribución de la masa salarial futura por categorías
profesionales, previsiones de crecimiento, antigüedad, beneficios sociales,
planes de pensiones, índices sobre el IPC, etc.

3. Análisis de métodos y tiempos

Es el método más empleado para establecer medidas de rendi-

miento y productividad de la mano de obra que se usan como base
de los incentivos de producción especialmente en el sistema de
producción en cadena. Existen dos métodos:

- Cronómetro: el analista presencia la operación, midiendo el tiempo que tarda

el operario en realizarla no requiere personal especializado para la medida.
- MTM: no requiere observar la operación. Basta con estudiar un método de
hacerla que sea adecuado, descomponerla en microoperaciones unitarias
y valorarlas en tiempo con estándares internacionales aceptados. Requiere
analistas muy especializados. En nuevas inversiones es el único método
posible de estimar la carga de trabajo de los nuevos puestos a crear.

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 Presupuestos y Control de Gestión

Ejemplo: En una cadena de montaje de automóviles la operación "atornillar cerradura de

puerta con herramienta eléctrica" puede descomponerse en:

Estándar de tiempo
- Coger herramienta con mano derecha A
- Posicionar cerradura en puerta B
- Posicionar herramienta en cerradura C
- Atornillar D
- Extraer herramienta E

Tiempo total estándar de la operación: A+B+C+D+E

4. Amortizaciones

Recogen la cuantificación del desgaste producido por los bienes del

inmovilizado en el proceso de producción.

Aunque contablemente la amortización se trata con diferentes

técnicas de evaluación que conducen a considerarla como coste
fijo anual en el presupuesto es útil considerarla como componente
de los gastos de producción variable y proporcional a la unidad de
producto.

Al no constar de unidades físicas de medida la evaluación del consumo

se hace en función de una unidad representativa y relacionable con
la unidad de producto, que puede ser la hora de funcionamiento del
equipo o instalación. Para elaborar el presupuesto de amortizaciones:
- Se parte de la evaluación de la cuota anual de amortización, de acuerdo a la
política de la empresa y la vida media del equipo, bien física o tecnológica.
- El Plan de producción establece las horas de funcionamiento previstas para el
equipo o instalación, en el período.
- Las horas máximas de funcionamiento son conocidas.

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 Presupuestos y Control de Gestión

IV. Presupuesto de compras

El Presupuesto es el Plan cuantificado en Unidades Monetarias. Entre
sus funciones está conocer las desviaciones sobre los objetivos pre-
vistos. Las desviaciones han de llevar un plan de medidas correctoras
junto con una comunicación al departamento financiero.

El presupuesto de Compras tiene que ser posterior al de Ventas o al de

Producción para saber cuándo es necesario el reaprovisionamiento de ma-
teriales. Las principales partidas que debe recoger son:
- Materias Primas.
- Piezas o subconjuntos de ensamblaje para producción.
- Materiales y servicios para el repuesto y mantenimiento de los elementos
productivos. En inglés. MRO: (Maintenance, Repair & Operations).
- Dependiendo del tipo de gestión de la empresa, también debe de recoger, coste
de personal y costes de los servicios provocados por el departamento de compras.

Presupuesto y
Necesidades a corto Compras estratégicas
y Plan de Entregas Plan de compra a Largo Plazo
del Ejercicio

Ejemplo: En una empresa de fabricación de automóviles la fuerza de ventas, apoyados

por el impacto que tendrán las campañas de Marketing, prevé los vehículos que se van
a poder vender por marca y modelo en el año.  Plan de Ventas.

Producción. En base a la lista de materiales de cada vehículo, sabe las cantidades que
se van a necesitar de cada componente para producir los coches. Lógicamente habrá
componentes polivalentes que se utilicen para varios modelos. g Plan de Producción.

Compras. Considerando los inventarios actuales y las compras ya comprometidas de

cada componente proyectará en el tiempo las cantidades adicionales a adquirir en
cada momento. g Plan de Compras.

Una vez identificados los proveedores y los precios de adquisición se valorarán las uni-
dades a comprar y ser reflejarán en el Presupuesto de Compras.

Al Presupuesto de Ventas se le restarán el Presupuesto de Producción y el de Compras,

obteniendo el Presupuesto de Margen Bruto Operativo.

11
 Presupuestos y Control de Gestión

La política de compras debe determinar el método de aprovisionamiento

de materias primas y auxiliares, la selección de proveedores, puntos de pe-
dido, cantidades óptimas, calidades y plazos de entrega además de la polí-
tica de plazo de pago a proveedores.

Presupuesto de Compra de Materias Primas

Presupuestado Real Desviación en cantidad Desvicación de precio
Desviación
Concepto Desviación
Precio Precio Precio Desviación Cantidad Desviación Importe total
Cantidad Total Cantidad Total en
unitario Unitario previsto en euros real precio desviación
unidades
Materias primas m 1

Previsiones presupues-
tarias y compras reales
para el mes N 10.000 2 20.000 10.500 1,9 19.950 - 500 2 - 1.000 10.500 0,1 + 1.050 + 50
Materias primas m 2

Previsiones
presupuestarias y
compras reales para
el mes N 15.000 1,5 22.500 14.500 1,6 23.200 + 500 1,5 + 750 14.500 - 0,1 - 1.450 - 700
Gastos totales ------ ----- 42.500 ----- ----- 43.150 ----- ----- - 250 ----- ----- - 400 - 650

V. Presupuesto de inversiones

Conociendo el nivel de la demanda que puede ser satisfecha con la dis-

ponibilidad actual del Activo Fijo (no corriente) de la empresa se puede
estimar la necesidad de invertir y la valoración de los recursos necesa-
rios.

A partir de los datos obtenidos en la planificación se procede al estudio

económico de la inversión basándose en los costes de adquisición de
los activos fijos y los costes de producción.

Para definir los criterios de valoración es necesario establecer una medida

de cálculo de la rentabilidad esperada para seleccionar las alternativas más
rentables.

La decisión de realizar inversiones no sólo supone la incorporación de acti-

vos fijos que generen beneficios sino que también contribuye a la genera-
ción de economías de escala en el contexto general de la empresa: las nue-
vas tecnologías y la inversión mantienen el número de unidades y mejora

12
 Presupuestos y Control de Gestión

la rentabilidad unitaria permitiendo reducir su coste y absorber un mayor

porcentaje de los gastos generales reduciendo el coste unitario de los de-
más productos y aumentando la rentabilidad global.

VI. Presupuesto financiero

La financiación de las inversiones y del capital circulante previsto se de-

sarrolla en un programa de necesidades financieras.

El Presupuesto de Tesorería indica los flujos de caja (cobros y pagos previs-

tos) en períodos de tiempo menores al año, lo que es especialmente impor-
tante en empresas con actividad estacional (turistas, de juguetes...).

Los cobros y pagos relacionados con recursos permanentes son predecibles

en cuantía y tiempo por lo que resultan fáciles de presupuestar. Los proce-
dentes del capital circulante son variables con la actividad de la empresa y
difíciles de sincronizar en el tiempo por lo que se emplean técnicas para de-
terminar el déficit máximo posible a fin de prever su financiación.
COBROS OPERACIONALES Período
COBROS
Ventas ........................................
Productos financieros ........................................
Otros ingresos ........................................
Total cobros
PAGOS
Salarios ........................................
Proveedores ........................................
Cargas finaniceras ........................................
Impuestos ........................................
Otros pagos operacionales ........................................
Total pagos operacionales
Variación de la caja operacional (cobros - pagos)
COBROS NO OPERACIONALES
Ampliación de capital ........................................
Créditos ........................................
Venta de activos fijos ........................................
Otros cobros ........................................
PAGOS NO OPERACIONALES ........................................

Variación total de Caja ........................................

Saldo Neto Total de Caja ........................................

13
 Presupuestos y Control de Gestión

VII. Control de gestión

El control de gestión permite obtener información del funcionamiento

de la empresa, analizar las desviaciones sobre lo planificado y tomar las
medidas correctoras necesarias para cumplir los objetivos previstos.

El control de gestión debe estar automatizado en sus canales informativos de

forma que permita la recogida y análisis de un elevado número de datos. Se
elaboran informes de gestión y cuadros de mando periódicos para cada res-
ponsable de departamento además del Director General.

Los objetivos del control de gestión son:

ശ Controlar la evolución de la actividad en relación a los planes y presupuestos.
ശ Responsabilizar a todos los departamentos en el seguimiento y consecución de los
fines previstos.
ശ Mejorar la elaboración de los planes y presupuestos futuros en función de las desvia-
ciones que se observen en los actuales.
ശ Analizar e identificar las causas de las desviaciones.
ശ Gestión de tesorería, obteniendo la rentabilidad adecuada de los flujos positivos de
caja y evitando los problemas de cobertura del circulante.
ശ Racionalizar los flujos de información interna, manteniendo los útiles y creando los
necesarios para conocer el funcionamiento de los departamentos.

VIII. Instrumentos de control de gestión

Los instrumentos a largo plazo son los Planes Estratégicos y Operativos.

El control a corto plazo se basa en los Presupuestos, los estados finan-
cieros, los análisis estadísticos e informes específicos. Permite integrar
tres aspectos de la empresa:

14
 Presupuestos y Control de Gestión

ͳ Previsión. El control de gestión parte de los planes estratégicos y operativos que

fijan los objetivos a alcanzar por la empresa, las responsabilidades de cada área
funcional y su periodización en el tiempo.

ͳ Control. Seguimiento de la ejecución de los planes y presupuestos, analizando

las desviaciones producidas y sus causas para introducir medidas correctoras o
ajustar las previsiones.

ͳ Coordinación. Se consigue mediante la utilización de planes estratégicos y ope-

rativos integrados. El control conjunto de la actividad de todos los departamen-
tos apoya aún más esta coordinación.

El control se obtiene por comparación entre resultados previstos y reales.

Los datos deben ser cuantitativos para permitir la comparación con preci-
sión. El análisis de las desviaciones identifica sus causas:

ͳ Derivación no justificada: La desviación perjudica a la empresa, no está justifi-

cada y pudo evitarse: hay que realizar una acción correctiva encaminada a evitar
la desviación en el futuro.

Ejemplo: Baja disponibilidad del equipo productivo (frecuencia anormal

de averías) que ha impedido cumplir el plan de producción en cantidades
previstas. Mejorar el sistema de mantenimiento para asegurar la
disponibilidad deseada.

ͳ Desviación justificada. La desviación perjudica a la empresa pero está justificada

al no poder evitarse: hay que cambiar de planes si se piensa que la desviación se
repetirá en el futuro.

Ejemplo: Aumento de precio imprevisto de las materias primas que ha

impedido cumplir el plan de producción en rendimientos y rentabilidad
global. Cambiar sus objetivos si se prevé que los precios seguirán altos en el
período de planificación.

ͳ Desviación positiva. La desviación beneficia a la empresa: cambiar los

objetivos y de plan si se piensa que la desviación se repetirá en el
futuro.
Ejemplo: Bajada de precio imprevisto de las materias primas, por lo que las
previsiones del plan de producción en rendimientos y rentabilidad global
han sido mejoradas. Cambiar sus objetivos si los precios se prevé que
seguirán bajos en el período de planificación.

15
 Presupuestos y Control de Gestión

1. Estados financieros

El Balance de Situación y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias elaborados

periódicamente pueden compararse con las previsiones incluidas en el
Plan Financiero analizando las desviaciones mediante ratios e instru-
mentos de análisis económico-financiero.

Como apoyo de este análisis se emplean técnicas estadísticas de muestreo y

prueba de hipótesis, estudio de series temporales e índices de parámetros sig-
nificativos.

El análisis económico-financiero permite relacionar sus magnitudes más signi-

ficativas con otras de la empresa. La red informativa que implica el sistema de
control de gestión afecta a todas las áreas funcionales, que deben alimentarla
de datos y analizar sus resultados.

2. Presupuestos

Los planes operativos por áreas funcionales se cuantifican en presu-

puestos parciales, cuya integración constituye el Presupuesto General.
Su objetivo fundamental es la anticipación del resultado económico.
También es el principal instrumento de control de la actividad de la em-
presa.

La esencia del presupuesto está en la previsión de las consecuencias econó-

micas de la actividad de la empresa (instrumento de planificación) además de
establecer las responsabilidades y objetivos de todos los departamentos (ins-
trumento de control).

Elaborar un presupuesto implica:

ശ Planificar la actividad futura con antelación suficiente.
ശ Definir funciones y responsabilidades.
ശ Asignar medios adecuados para realizar lo anterior.
ശ Coordinar las actividades de todos los departamentos y flujos de información.

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 Presupuestos y Control de Gestión

IX. Estudio dinámico de los Estados Financieros

A partir de los estados financieros se obtiene la información necesaria

para el control de gestión. Sus aspectos fundamentales son:
ശ Evolución del capital corriente y su financiación.
ശ Ratios significativas.
ശ Flujos de caja.

1. Capital corriente

Se trata de controlar el período de maduración: tiempo transcurrido

desde que la empresa compra las materias primas (o los productos
para la venta) hasta que recupera lo invertido mediante la venta de
los productos terminados.

El período de maduración está formado por la suma del plazo de almace-

namiento de materias primas, fabricación, venta y cobro. Se trata de redu-
cir estos plazos para hacer mínima la necesidad de financiación del activo
corriente.

ശ Acciones a corto plazo

ശ Aprovisionamientos: Organización del tipo “Just in Time”, (J.I.T.), minimi-
zando los “stocks” de materias primas. El plazo de pago a proveedores
debe ser superior al de cobro a los clientes.
ശ Producción: Fabricación en serie sin almacenamientos intermedios.
Solucionar los cuellos de botella del proceso. Sistemas de coordinación
tipo J.I.T. y Tarjeta. Fabricación sobre pedido.
ശ Clientes: Reducir el plazo de cobro aun a costa de los descuentos, si el
margen es adecuado.

ശ Acciones a largo plazo

ശ Liquidación de activos obsoletos.
ശ Refinanciación de la deuda en función de condiciones más favorables
que aparezcan en el mercado.

17
 Presupuestos y Control de Gestión

ശ Conversión de acreedores en accionistas: convertir las obligaciones en

acciones.
ശ Emisiones de acciones nuevas.

ശ Flujos de caja
Indican el "cash-flow" del ejercicio (beneficio neto no distribuido y amortizacio-
nes). Representa la capacidad de autofinanciación de la empresa.

2. Ratios más significativas

La rentabilidad del capital se desglosa en rentabilidad de las ventas

y la rotación del capital, entendida como la relación Ventas/Fondos
Propios.

Rentabilidad beneficios

del capital = ––––––––––––––
fondos propios

Beneficios Rotación Ventas

Rentabilidad = ­­­­­­­­­­––––––––––––– del capital = ­­­­­­­­­­–––––––––––––
de las ventas Fondos Propios
Ventas

3. Umbral de rentabilidad

El umbral de rentabilidad indica a partir de qué cifra de ventas hay be-

neficio. Una vez determinado es importante hallar los índices de ges-
tión de las relaciones entre ventas, beneficios y costes de estructura.

18
 Presupuestos y Control de Gestión

4. Cambio de dimensión

El control de gestión identifica las situaciones de la empresa en las

que es necesario cambiar su dimensión o realizar inversio­nes en in-
movilizado, aumentando los costes fijos para bajar costes va­riables.

Ejemplo: Calcular el umbral de rentabilidad de una empresa que presenta la

siguiente cuenta de explotación funcional:

Ventas 1.000

(–) Coste de producción 600

= Margen de producción 400

(–) Coste de Ventas 120

= Margen de ventas 280

(–) Costes fijos 210

= Beneficio de explotación 70

costes fijos 210

Umbral de Rentabilidad (en ventas) = –––––––––––––––– = ––––– = 75
margen unitario (1) 2,8 (1)

costes fijos 210

Umbral de rentabilidad (en tiempo) = ––––––––––––––––– = ––––– x 12 = 9 meses (2)
margen de vtas. total 280

5. Clasificación y control de las ventas según su imagen

Una vez determinado el margen individual de cada producto se

estudia la combinación óptima de ventas mediante Modelos de
Optimización que emplean la programación lineal.

margen ventas total 280

(1) Margen unitario = –––––––––––––––––––– = –––––– = 2,8.
n.º unidades vendidas 100

(2) Período (meses) en que se vendería lo suficiente para que el margen de ventas totales cubriera los costes fijos.

19
 Presupuestos y Control de Gestión

Ejemplo: producto a
Ejercicio actual Ejercicio anterior Diferencias
entre los
Importe % Importe % dos ejercicios

Ventas ................................................. 2.000 100 1.000 100 1.000

Coste fabricación ................................ 1.100  55   550  55   550
Margen fabricación .............................     900  45   450  45   450
Costes proporcionales de ventas ........    500  25   200  20   300
Total coste variable ............................. 1.600  80   750  75   850
Margen de venta .................................     400  20   250  25   150

producto b
Ejercicio actual Ejercicio anterior Diferencias
entre los
Importe % Importe % dos ejercicios

Ventas ................................................. 1.000 100 2.000 100 – 1.000

Coste fabricación ................................   400  40   800  40   – 400
Margen fabricación .............................     600  60 1.200  60   – 600
Costes proporcionales de ventas ........     140  14   300  15   – 160
Total coste variable .............................   540  54 1.100  55   – 560
Margen de venta .................................    460  46   900  45   – 440

ശ Margen total ejercicio anterior 250 + 900 = 1.150

ശ Margen total ejercicio actual 400 + 460 = 860
ശ Ventas total ejercicio anterior 1.000 + 2.000 = 3.000
ശ Ventas total ejercicio actual 2.000 + 1.000 = 3.000

A pesar de haber alcanzado un volumen igual de ventas que en el ejercicio anterior el mar-
gen ha disminuido notablemente debido a que se han vendido menos unidades del pro-
ducto más rentable.

El esfuerzo comercial ha estado mal dirigido. En el producto B han disminuido los gastos en
un 1% mientras que en el producto A han aumentado en un 5%. Si los gastos hubieran per-
manecido constantes el beneficio hubiera sido:

– Margen de contribución: 25% s/ventas = 0,25 x 2.000 = 500

– Margen de contribución: 45% s/ventas = 0,45 x 1.000 = 450

Total
950

El resultado es inferior al ejercicio anterior a causa de la peor combinación de ventas.

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