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WBA0116_v2_0
Seleção e Dinâmicas de Grupo

Autoria: Cristiane Gomes de Carvalho Fontana
Como citar este documento: FONTANA, Cristiane Gomes de Carvalho. Seleção e Dinâmicas de Grupo.
Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Recrutamento e Seleção 05
Assista a suas aulas 20
Unidade 2: Técnicas de seleção de pessoas 27
Unidade 3: Seleção por competências 47
Unidade 4: Construção e avaliação de medidas de seleção 66
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Autoria: Cristiane Gomes de Carvalho Fontana
Como citar este documento: FONTANA, Cristiane Gomes de Carvalho. Seleção e Dinâmicas de Grupo.
Valinhos: 2016.
Sumário
Unidade 5: Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV) 84
Unidade 6: Técnicas para aplicação de dinâmicas de grupo 103
Unidade 7: Orientação profissional e gestão de carreira; colocação e recolocação de pessoal
123
(outplacement)
Unidade 8: Montagem e desenvolvimento de banco de dados de talentos; programas de am-
145
bientação e integração de pessoal
3
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Apresentação da Disciplina
O novo contexto empresarial traz como melhores métodos e sua importância estra-
grande diferencial o papel das pessoas nas tégica para a organização.
organizações, a capacidade de adaptação Ainda dentro deste contexto, serão analisa-
às rápidas mudanças, a habilidade para lidar das diversas técnicas de seleção, como as
com pessoas, ser criativo e inovador, e tantas dinâmicas de grupo, que auxiliam na análise
outras competências. comportamental e evidenciam as caracterís-
Considerando este panorama, conhecer os ticas do candidato, contribuindo para a es-
meios adequados de recrutamento e seleção colha do melhor perfil para o cargo ofertado.
pode fazer toda a diferença para a organiza- O uso de jogos e dinâmicas de grupo em pro-
ção no momento de escolher o melhor co- cessos seletivos contribui para que se possa
laborador para o desempenho de suas fun- observar o candidato em situações mais pró-
ções, o que contribuirá com os resultados da ximas da realidade que viverá na empresa, e
organização. assim entender seu posicionamento frente a
Sendo assim, esta disciplina tem como foco estes momentos.
contribuir com o estudo e entendimento da
importância dos processos de recrutamento
e seleção, compreendendo conceitos e suas
atividades, além de reforçar a escolha dos
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Unidade 1
Recrutamento e Seleção
Objetivos
1. Apresentar a disciplina em seus as-

pectos gerais, seus objetivos e temas
abordados.
2. Compreender as técnicas de recruta-
mento e seleção.
3. Conhecer as fontes de recrutamento,
interno e externo.
4. Entender as técnicas para a monta-
gem de dinâmicas de grupo aplicáveis
à seleção de pessoal.
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Introdução
No passado, era comum que, para obterem seu foco. As empresas que antes valoriza-
vantagem competitiva, as empresas inves- vam seus recursos materiais, estáticos e
tissem em recursos como capital, tecno- pouco flexíveis, compreendem que agora o
logia e estrutura. O cenário permitia que a capital intelectual é seu grande diferencial.
adaptação às mudanças ocorresse de for- Investir em pessoas nos dias atuais significa
ma lenta, afinal poucas surpresas eram sen- conquistar competências ativas e inteligen-
tidas no mercado. tes, capazes de responder rapidamente e
Naquela época, as organizações investiam com eficácia às exigências deste novo cená-
pouco em tecnologia. A mão de obra abun- rio. No entanto, um grande desafio que vem
dante e não suficientemente qualificada com estas mudanças refere-se à captação
atendia perfeitamente às empresas, que, na desta mão de obra.
área de recursos humanos, limitavam-se às O grande diferencial das organizações é
rotinas básicas e ao atendimento às leis tra- atrair e reter talentos que possam agregar
balhistas. novos conhecimentos e competências para
Com o aumento da concorrência, clientes aumentar sua competitividade no mercado,
mais informados e a consolidação da era porém, recrutar e selecionar pessoas requer
do conhecimento, as organizações que qui- planejamento que deverá estar atrelado ao
seram sobreviver foram obrigadas a mudar planejamento estratégico organizacional.
6/167 Unidade 1 • Recrutamento e Seleção
Todo o processo precisa ser pensado de for- principal objetivo: encontrar a pessoa certa
ma a atender à empresa em suas escolhas para o lugar certo!
estratégicas. Ao receber os candidatos, os profissionais
A atividade de prospectar, atrair e selecio- desta área deverão estar preparados para
nar pessoas que tenham as competências, selecionar por competências e aplicar as
habilidades e atitudes requeridas, sempre técnicas mais adequadas ao processo, como
alinhadas aos objetivos organizacionais, é o uso de jogos e dinâmicas de grupo na ava-
uma das tarefas mais importantes para a liação de candidatos.
gestão de recursos humanos e é por meio Tudo isso dentro do tempo e na quantidade
dela que será possível que talentos sejam necessária, de forma a atender às diversas
atraídos para as organizações. áreas na organização.
O conhecimento das especificidades do Assim, ao encontrar a pessoa certa para
cargo a ser ocupado, do mercado de traba- ocupar uma determinada função, a área de
lho, do mercado de recursos humanos e da recrutamento e seleção estará dando sua
empresa, em seus aspectos formais e infor- contribuição estratégica à organização.
mais, como cultura, clima, liderança, serão
ferramentas que podem e devem ser co-
nhecidas e utilizadas, a fim de alcançar seu
1. O que é Recrutamento e Rele- Ambos, recrutamento e seleção, diferem em
ção? suas atividades, no entanto, estão intrinsi-
camente ligados em um mesmo processo
O subsistema de recrutamento e seleção é que deve ser compreendido e elaborado de
de responsabilidade do sistema de adminis- acordo com as características de cada or-
tração de recursos humanos e desempenha ganização.
um papel fundamental em qualquer orga-
nização.
É dele a função de captar mão de obra no
Para saber mais
mercado de recursos humanos e, por meio Mercado de trabalho: são as ofertas de trabalho
de técnicas predeterminadas, selecionar as oferecidas pelas organizações em um determi-
pessoas certas para os cargos existentes, nado lugar e período.
garantindo o aumento da eficácia organi- Mercado de recursos humanos: é formado pelo
zacional e sua vantagem competitiva. conjunto de indivíduos que estão disponíveis,
Para tal, é necessário conhecer seu proces- aptos a trabalhar em um determinado lugar e
so, bem como destacar seus conceitos e as período.
atividades relacionadas a cada um.

2. Recrutamento O requisitante da área formaliza esta ne-
cessidade, normalmente por meio de uma
Podemos conceituar recrutamento como requisição de pessoal (RP) que apresenta,
um conjunto de técnicas e procedimentos além do cargo a ser ocupado, o motivo do
realizados para a atração de recursos hu- pedido.
manos potencialmente qualificados para
ocupar cargos na organização.
Seu objetivo é suprir o processo de seleção
Link
Acesse o link a seguir para verificar um modelo de
de pessoal no seu atendimento aos clientes requisição de pessoal:
internos da empresa (MARRAS, 2011).
Disponível em: <http://www.ogerente.com.
O recrutamento pode ser feito tanto dentro br/novo/artigos_ler.php?canal=16&canallo-
da organização, quanto externamente, no cal=48&canalsub2=173&id=449>. Acesso em:
mercado de recursos humanos. 15 mar. 2017.
As atividades de recrutamento se iniciam a
partir da necessidade de preenchimento de São vários os motivos que levam à necessi-
um cargo na empresa. dade de buscar um candidato, entre eles:

• Reposição de funcionário por rotati- Para isso, um instrumento muito utilizado
vidade. Por rotatividade (ou turnover) pelas empresas é a descrição de cargos, em
entende-se o número de empregados que se encontram o conteúdo, as principais
desligados da empresa em um deter- responsabilidades, bem como os conheci-
minado período. Neste caso, o quadro mentos, habilidades e atitudes necessárias
de funcionários precisa ser reposto. para seu desempenho.
• Aumento do quadro de funcionários
que ocorre de maneira planejada, por
exemplo, a decisão de criar uma nova Link
área, acarretará novas contratações. Para informações sobre descrição de cargos,
• Aumento do quadro de funcionários acesse:
por situações circunstanciais, não Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
planejadas e que levará ao atendi- artigos-rh/descrio-de-cargo/>. Acesso em: 15
mento emergencial. mar. 2017.
Após o recebimento da RP, o recrutador deve
obter informações sobre o perfil da vaga e
as competências requeridas do candidato.

2.1 Fontes de Recrutamento • Entidades (sindicatos, associações etc.).
• Escolas, universidades etc.
Após a aprovação da requisição de pessoal e
de posse das informações do perfil da vaga • Consultorias.
fornecida na descrição de cargos, é hora de • Agências de emprego.
escolher quais fontes de recrutamento se-
• Headhunters.
rão utilizadas.
O recrutador deverá escolher entre as diver-
Existem inúmeras fontes e entre as mais uti-
sas fontes, aquela que melhor o atenderá na
lizadas podemos citar, de acordo com Mar-
atração das pessoas.
ras (2011):
• Funcionários da própria empresa.
Para saber mais
• Banco de dados interno.
Você sabia que o Linkedin é uma das poucas redes
• Indicações. sociais voltada exclusivamente para o uso profis-
• Sites corporativos ou de empregos. sional e é muito valorizada pelos recrutadores no
mundo inteiro? Mais de 90% das grandes empre-
• Redes sociais profissionais. sas no mundo utilizam o Linkedin
• Cartazes internos e externos.
2.2 Tipos de Recrutamento Existem vantagens e desvantagens em cada
tipo:
O recrutamento de pessoal pode ser dividi-
Recrutamento Interno
do em interno e externo.
O recrutamento interno é aquele que pri- • Vantagens: velocidade do processo de
vilegia os recursos humanos da própria or- R&S quanto aos testes a serem aplica-
ganização. Com isto, a empresa mostra que dos, facilidade no processo admissio-
valoriza seu colaborador, servindo também nal com menor custo, pois o departa-
como importante fonte de retenção e moti- mento pessoal apenas providencia a
vação. transferência de um setor para o ou-
tro, serve como um programa de mo-
Ao captar mão de obra no mercado de re- tivação.
cursos humanos, ou seja, fora da organiza-
ção, estamos realizando o recrutamento ex- • Desvantagens: falta de entrada de
terno. novas ideias ou novas experiências na
empresa, se o processo não for cla-
ro para os funcionários, pode causar
desmotivação.

Recrutamento Externo aspectos comportamentais, sociais e inte-
lectuais.
• Vantagens: enriquece o capital inte-
lectual da empresa, traz novas ideias, No entanto, é preciso conhecimento para
experiências e atitudes. a correta utilização. Você verá a seguir que
existem técnicas para a montagem de dinâ-
• Desvantagens: o processo é mais caro
micas de grupo aplicáveis à seleção de pes-
e demorado, além de menos seguro,
soal.
pois a empresa não sabe como será
seu desempenho.
Após o processo de recrutamento, é chega-
do o momento de planejar como estes can- Para saber mais
didatos serão selecionados. Existem diver-
A empresa também pode combinar o recrutamen-
sas técnicas disponíveis, entre elas, as dinâ-
to externo e o interno, divulgando sua vaga em si-
micas de grupo.
tes, por exemplo, e também o faz junto aos funcio-
A dinâmica de grupo é considerada uma nários, por meio de intranet, murais etc. Este tipo
importante estratégia para identificação de de recrutamento é conhecido como misto.
competências, com a participação ativa do
candidato, o que possibilita a avaliação de
3. Seleção de Pessoal: Técnicas Para a escolha do candidato que melhor se
para Montagem de Dinâmicas adeque à vaga, devem ser observados, além
de Grupo dos conhecimentos técnicos, seu perfil
comportamental, como saber conviver em
Cada vez mais as organizações têm utilizado grupo, ser flexível, empático, o que pode ser
as dinâmicas de grupos em seus processos. facilmente identificado durante a dinâmica.
Mais comumente usadas para treinamento O que deve ser observado pelo selecionador
e desenvolvimento de pessoas, hoje pode- ao optar pelo uso da dinâmica de grupo?
mos também encontrá-las nos processos Primeiramente, o selecionador precisa ter
de promoção e na seleção de candidatos. claro os objetivos. Quais comportamentos
Considerada uma técnica, sua aplicação são fundamentais para o cargo a ser preen-
permite identificar as competências do chido e devem ser observados? Será que a
candidato à medida que este participa ati- dinâmica escolhida permitirá avaliar estes
vamente do processo, demonstrando suas comportamentos?
habilidades pessoais, enquanto “vivencia” O candidato passará por situações estra-
o jogo proposto. tegicamente escolhidas pelo selecionador
que irá avaliar como ele lida com os erros,
acertos, sucessos e fracassos.
Além disso, é necessário que realize um pla-
nejamento dos recursos a serem utilizados,
do espaço físico e de quais pessoas devem
acompanhar e registrar os comportamen-
tos dos participantes para posterior avalia-
ção (GRAMIGNA,2006). Link
É fundamental que o selecionador promova Para dinâmicas de grupo para processos seleti-
um clima de confiança, permitindo que os vos, acesse:
candidatos atuem nas atividades propostas
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
sem constrangimento. Desta forma, estará
artigos-rh/as-dinmicas-de-grupo-mais-po-
contribuindo para diminuir a ansiedade do
pulares/>. Acesso em: 15 mar. 2017.
candidato e o deixará mais à vontade para
expor suas competências.

Glossário
Headhunter: é um termo em inglês que significa “caçador de cabeças”. O headhunter tem como
papel “caçar” os melhores profissionais do mercado para cargos estratégicos na organização.
Subsistema: um sistema subordinado a outro, neste caso ao sistema de recursos humanos.
Turnover: é uma palavra de origem inglesa que significa “renovação” e que na área de recursos
humanos é utilizada para determinar a taxa média entre admissões e desligamentos em relação
ao efetivo médio em uma empresa.

?
Questão
para
reflexão
Você conhece o processo de recrutamento e seleção de

alguma organização? Pesquise na internet como as em-
presas organizam esta área. Quais os maiores obstácu-
los encontrados nesta atividade?
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Considerações Finais
• O que é recrutamento e seleção e a importância de seu planejamento.

• O que é recrutamento e seu papel na organização.
• Quais as fontes de recrutamento disponíveis.
• O que são recrutamento interno e externo, suas vantagens e desvantagens.
• O uso das de dinâmicas de grupo em processos seletivos.
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Referências
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Atlas, 2006.

GRAMIGNA, M. R. Jogos de empresas e técnicas vivenciais. 2. ed. São Paulo: Pearson. 2006.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 14. ed. São Paulo: Saraiva. 2011.
RABAGLIO, M. O. Jogos para seleção com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2006.

Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Recrutamento e Seleção. Bloco I Aula 1 - Tema: Recrutamento e Seleção. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
2fc3234eb9c90c71d17392845ceeb503>. 7579d2977248ec77510d45b816381c09>.
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Questão 1
1. Sobre o conceito de recrutamento e seleção, considere as afirmações:
I. Recrutamento e seleção é um subsistema subordinado à área de recursos humanos e tem

a função de captar mão de obra no mercado de recursos humanos e, por meio de técnicas
predeterminadas, selecionar as pessoas certas para os cargos existentes.
II. A seleção é responsável por atrair mão de obra do mercado de recursos humanos, enquan-
to o recrutamento avaliará qual o melhor candidato para a vaga.
III. O objetivo do recrutamento é suprir o processo de seleção de pessoal no seu atendimento
aos clientes internos da empresa.
a) Estão corretas as afirmações I e II.
b) Estão corretas as afirmações I e III.
c) Estão corretas as afirmações II e III.
d) Está correta apenas a afirmação III.
e) Todas as afirmações estão corretas.
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Questão 2
2. São motivos que levam a empresa a buscar um candidato:
I. Reposição de funcionários por situações emergenciais, como o planejamento antecipado

da criação de uma nova área.
II. Reposição de um funcionário por rotatividade (turnover).
III. Aumento do quadro de funcionários por situações circunstanciais, não planejadas e que
levarão ao atendimento emergencial.
b) Estão corretas as afirmações II e III.
c) Está correta apenas a afirmação I.
d) Estão corretas as afirmações I e III.
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Questão 3
3. Em relação ao recrutamento interno, é correto afirmar que:
a) É aquele que privilegia os recursos humanos do mercado de recursos humanos.

b) Não contribui para motivar e reter colaboradores, apesar de ser realizado dentro da organi-
zação.
c) Possui inúmeras vantagens, entre elas trazer novas ideias e conhecimentos para a organiza-
ção.
d) Busca possíveis candidatos a uma vaga dentro da própria empresa.
e) Tem como desvantagem o alto custo do processo.
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Questão 4
4. Assinale a alternativa correta para fontes de recrutamento:
a) Headhunter, consultoria, dinâmicas de grupo.

b) Cartazes, recrutamento externo, banco de dados.
c) Funcionários da própria empresa, dinâmicas, universidades.
d) Agências de emprego, redes sociais, banco de dados.
e) Recrutamento externo, consultorias, sites de empregos.
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Questão 5
5. Sobre o uso de dinâmicas de grupo em processos seletivos, assinale a
alternativa correta:
a) É pouco recomendada pela complexidade de seu processo.

b) Como se refere a uma vivência, não requer planejamento prévio.
c) Apenas a postura do candidato e não do selecionador, contribuirá para que ele possa atuar
nas atividades propostas sem constrangimento.
d) Não é possível determinar os objetivos previamente, tendo em vista que os comportamen-
tos serão demonstrados ao longo da vivência.
e) É necessário que os objetivos sejam claros, verificando quais comportamentos são funda-
mentais para o cargo a ser preenchido e precisam ser observados.
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Gabarito
1. Resposta: B. candidatos a uma vaga dentro da própria
organização.
As afirmações I e III estão corretas, no en-
tanto, a afirmação II é falsa, pois compete à 4. Resposta: D.
seleção avaliar o candidato e não o recrutar,
enquanto cabe ao recrutamento atrair mão Apenas a alternativa D é a correta, pois re-
de obra do mercado de recursos humanos. crutamento externo e dinâmicas não são
fontes de recrutamento.
2. Resposta: B.
5. Resposta: E.
As afirmações I e III estão corretas, no en-
tanto, a afirmação I é falsa, pois planeja- O uso de dinâmicas de grupo em processos
mento antecipado da criação de uma nova seletivos deve ser uma atividade planejada e
área não é uma situação emergencial. inicia-se com a determinação clara dos ob-
jetivos, verificando quais comportamentos
3. Resposta: D. são fundamentais para o cargo a ser preen-
chido e devem ser observados.
A alternativa está correta ao afirmar que
o recrutamento interno buscará possíveis
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Unidade 2
Técnicas de seleção de pessoas
Objetivos
1. Compreender as técnicas para sele-

ção de pessoas.
2. Conhecer os principais testes.
3. Conhecer o processo de análise de
currículos.
4. Entender as técnicas de entrevista, ro-
teiros e as etapas da entrevista com-
portamental.
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Introdução
Vimos que o subsistema de recrutamento e so de seleção de modo a alcançar sua eficá-

seleção possui um papel estratégico nas or- cia. Você verá que existem etapas na sele-
ganizações, sendo dele a função de colocar ção de pessoas que devem ser conhecidas e
a pessoa certa no lugar certo. aplicadas.
Para isso, é necessário a realização de um Dentro desta discussão, faz-se necessário
planejamento que se inicia pela captação conhecer e escolher as melhores técnicas a
de mão de obra no mercado de recursos hu- serem empregadas com vistas a avaliar as
manos, realizada pelo recrutamento, e tem competências técnicas e comportamentais
na seleção o momento da escolha. do candidato, ambas com alto grau de im-
Como escolher, entre os candidatos, aquele portância e que auxiliarão a organização a
que possui o perfil comportamental e o co- atingir seus objetivos estratégicos.
nhecimento técnico para se adequar tanto Também serão apresentados os principais
ao cargo proposto, quanto ao perfil da or- tipos de técnicas, como a entrevista, os tes-
ganização? tes práticos, situacionais e psicológicos. A
Neste tema, discutiremos os meios para que maioria destas técnicas pode ser aplicada
esta escolha ocorra da melhor maneira, pois pelo próprio selecionador, exceto os testes
será demonstrado como planejar o proces- psicológicos, que devem ser realizados ape-
nas por psicólogos.
28/167 Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas
Por fim, e de maneira transversal, serão dis- pessoa certa no lugar certo e seu planeja-
cutidas as habilidades e cuidados que o se- mento é crucial para que esta escolha obte-
lecionador precisa ter para a garantia de um nha sucesso (LOTZ; BURDA, 2015).
processo seletivo transparente e eficaz. Faissal et al. (2009) apresenta as etapas da
seleção de pessoas:
1. Técnicas para Seleção de Pes-
soas • A triagem dos candidatos recrutados,
analisando os que têm os requisitos
Na unidade anterior, discutimos que recru- para o cargo ou pelo menos se apro-
tar e selecionar pessoas requer planejamen- ximam.
to, pois é deste processo a responsabilidade • A avaliação dos candidatos com a
de atrair os melhores candidatos e, ainda, aplicação de técnicas de seleção pre-
selecionar entre todos aquele que, com suas definidas.
competências, atenderá à empresa em suas
escolhas estratégicas. • A decisão final, momento em que
ocorre a escolha do candidato.
A seleção de pessoas envolve um processo
Um destas etapas, a avaliação de candi-
de comparação entre o perfil da vaga e as
datos, requer o conhecimento das diversas
competências do candidato, colocando a
técnicas de seleção para a escolha dos mais 2. Por que é Importante Obser-
adequados. var as Competências Técnicas e
As entrevistas, os testes – situacionais, prá- Comportamentais?
ticos, psicológicos – e as dinâmicas de grupo
são algumas técnicas que devem ser conhe- Você já conheceu alguém muito preparado
cidas e utilizadas nos processos seletivos. tecnicamente, mas que demonstrava difi-
culdade em trabalhar em equipe, ou mesmo
Para se obter informações mais confiáveis
em ser proativo em uma situação que pedia
sobre o perfil do candidato, recomenda-se
este comportamento?
combinar mais de uma técnica.
É fato que um candidato precisa demons-
Porém, antes de realizar a discussão sobre trar seu conhecimento técnico para exercer
quais técnicas são mais utilizadas e como determinada função, no entanto, “as com-
aplicá-las, proponho que você reflita sobre petências comportamentais são decisivas
uma questão importante: o que deve ser para os resultados do colaborador no traba-
observado durante o processo de seleção? lho e absolutamente relevantes no mundo
Veremos a seguir a discussão sobre compe- corporativo” (LOTZ; BURDA, 2015, p. 127).
tências técnicas e comportamentais e a im- Os selecionadores precisam observar as
portância de sua análise em cada candidato. questões técnicas e comportamentais, con-
siderando diversos fatores a respeito de um • Análise de Currículo
candidato, como sua conduta, motivação, Parte fundamental da seleção, a análise do
saber lidar com pessoas e, sobretudo, prever currículo do candidato servirá não apenas
como estes comportamentos podem afetar para que se verifique sua experiência e for-
positiva ou negativamente a empresa. mação, mas auxiliará o selecionador a for-
mular perguntas ao candidato e, ainda, em
Para saber mais sua tomada de decisão.
Fleury e Fleury (2001) conceituam competência

como um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhe-
Para saber mais
cimentos, recursos, habilidades, que agregam Ao avaliar um currículo, fique atento a possíveis
valor econômico à organização e valor social ao sinais de alerta: erros gramaticais ou ortográfi-
indivíduo. cos, excesso de mudança de emprego ou grandes
lacunas entre empregos. Porém, antes de pensar
Para que se possa avaliar estas competên- em eliminar o candidato, esclareça com ele o por-
cias, temos à disposição inúmeras ferra- quê dessas situações.
mentas e técnicas, como:

• Entrevista transformar a entrevista em um instrumen-
A entrevista é a técnica mais utilizada na to objetivo de avaliação” (CHIAVENATO,
seleção e deve ser cercada de cuidados para 2006, p. 112).
que não sofra com ruídos, omissão, distor- Aspectos como ouvir atentamente o entre-
ções e barreiras. Para reduzir estes proble- vistado e demonstrar interesse, fazer per-
mas e aumentar o grau de confiança e vali- guntas abertas em que o entrevistado te-
dade, deve-se capacitar os entrevistadores nha que narrar e não responder apenas com
e cuidar da construção do processo de en- “sim ou não”, entre outros pontos, devem
trevista (CHIAVENATO, 2006). ser considerados.
Sobre a capacitação do entrevistador, deve- Existem alguns tipos de entrevista de sele-
mos lembrar que não é apenas o seleciona- ção. Apresentaremos a seguir a estruturada
dor que realiza a entrevista, os gestores da e a não estruturada (MARRAS, 2011).
área solicitante também costumam fazê-la.
• Entrevista não estruturada: não há um
Muitas empresas estão preocupadas com
planejamento prévio, nem roteiro pre-
o preparo destes profissionais na habilida-
determinado. O entrevistador poderá
de de entrevistar candidatos. Assim, traba-
fazer apenas um esboço dos principais
lham “na remoção de barreiras pessoais e
temas que serão abordados.
preconceitos para permitir autocorreção e
• Entrevista estruturada: é baseada em Na segunda etapa, considera-se que o am-
um método planejado, com questões biente onde ocorrerá a entrevista precisa de
padronizadas e elaboradas previa- cuidados, como estar livre de ruídos e longe
mente. da presença de pessoas que possam inter-
romper ou interferir.
Link O clima da entrevista também será obser-

vado, garantindo a cordialidade, sem pres-
Veja as dicas para a montagem de uma entrevista sões, imposições ou temores, deixando o
de seleção estruturada. Acesse: candidato à vontade para se mostrar.
Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/ A terceira fase, o processamento da entre-
z68.htm>. Acesso em: 18 mar. 2017. vista, é um momento muito importante, no
A primeira etapa do processo da entrevista qual serão observados aspectos como for-
de seleção é sua preparação. Nela precisam mação escolar, experiência profissional, co-
conter os objetivos, o tipo de entrevista – nhecimentos etc., e, também, o comporta-
estruturada ou não estruturada –, além do mento do candidato, para que se obtenha
maior número de informações possíveis so- um quadro de suas características pessoais.
bre o candidato e sobre o cargo a preencher. Estes dois itens deverão ser considerados
na avaliação dos resultados.
Por fim, ocorre o encerramento da entrevista
e a avaliação do candidato. Recomendamos Link
que seja realizada imediatamente após sua Conheça técnicas de entrevista no link a seguir:
saída da entrevista para que o entrevistador
se lembre de todos os itens observados. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
artigos-rh/entrevistador-aprenda-tcnicas-
• Entrevista Comportamental -de-entrevistas/>. Acesso em: 18 mar. 2017.
A entrevista comportamental tem como
objetivo identificar o perfil do candidato e • Aplicação de Testes
verificar se os comportamentos observados São vários os tipos de testes que podem
atendem aos pré-requisitos do cargo ofer- ser utilizados nos processos seletivos. Seu
tado. uso dependerá do perfil desejado, das car-
Rabaglio (2006) mostra que é necessário acterísticas de determinado cargo ou até
investigar o passado, ou seja, como o can- de dúvidas encontradas na entrevista. São
didato, em situações específicas, usou de- tipos de testes: os práticos, os testes situ-
terminados comportamentos. Desta forma, acionais e os psicológicos (MARRAS, 2011):
é possível analisar como ele se comportará Testes práticos: avaliam conhecimentos ou
em situações que podem vir a ser vivencia- práticas de trabalho, por exemplo, digitar,
das na empresa. dirigir etc.
Testes situacionais: coloca-se o candida-
to em situações do dia a dia para verificar
comportamentos, como sua tomada de de- Link
cisão. Entre os tipos de testes situacionais, Conheça a Resolução nº 002/2003, do Conselho
encontram-se as dinâmicas de grupo. Federal de Psicologia, que define e regulamenta
o uso, a elaboração e a comercialização de testes.
Testes psicológicos: “utilizados para pros-
pectar, mensurar e avaliar características Disponível em: <http://site.cfp.org.br/
específicas dos indivíduos” (MARRAS, 2011, wp-content/uploads/2003/03/resolu-
p. 71). Neste caso, os testes focalizam as cao2003_02_Anexo.pdf>. Acesso em: 30
aptidões e a personalidade de uma pessoa. mar.2017
Para saber mais Conheça os principais tipos de testes psicológicos

e suas finalidades.
Você sabia que os testes psicológicos somente
podem ser aplicados por psicólogos, conforme Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
resolução do Conselho Federal de Psicologia? artigos-rh/testes-psicolgicos-e-suas-finali-
dades/>. Acesso em: 18 mar. 2017.

Glossário
Aptidão: disposição inata que, por desenvolvimento natural, pelo exercício, ou pela educação,
se torna uma capacidade.
Competências: qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter suficiente co-
nhecimento, julgamento, habilidade ou força para determinada tarefa.
Situacional: referente a uma situação.

?
Questão
para
reflexão
Você já participou de alguma entrevista de trabalho? De

acordo com os conceitos apresentados, descreva qual
metodologia foi empregada. Estruturada ou não estru-
turada? Realize ainda uma pesquisa verificando quais os
testes mais utilizados nos processos seletivos de gran-
des empresas.
37/167
• Quais as etapas do processo de seleção.

• Quais as técnicas utilizadas nos processos seletivos.
• Qual a técnica mais utilizada.
• O que são entrevistas estruturadas e não estruturadas.
• O uso de testes nos processos de seleção de pessoas.
38/167
Referências

FAISSAL, R. et al. Atração e seleção de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY A. Desenvolver competências e gerir conhecimentos em diferentes ar-
ranjos empresariais. In: FLEURY, M. T. L.; FLEURY A.; OLIVEIRA JR., M. M. (Org). Gestão estratégica
do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas,
2001.
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba: InterSaberes, 2015.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 14. ed. São Paulo: Saraiva. 2011.
2006.

Aula 2 - Tema: Técnicas de Seleção. Bloco I Aula 2 - Tema: Técnicas de Seleção. Bloco II
10caab6c2d559112b29e1bae7f635336>. f7d595825cb3632a1e7f086985a574f4>.
40/167
Questão 1
1. Analise as afirmações que abordam as etapas de seleção:
I. Inicia-se pela triagem, que é o momento da escolha das técnicas de seleção.

II. Inicia-se pela triagem, em seguida a avaliação dos candidatos e, por último, a decisão final.
III. Por sua característica, não é possível planejar e definir etapas para a seleção.
b) Está correta apenas a afirmação I.
d) Está correta apenas a afirmação II.
41/167
Questão 2
2. Assinale a alternativa correta para técnicas de seleção:
a) Testes psicológicos, entrevista, testes situacionais.

b) Dinâmica de grupo, busca em sites especializados e entrevista.
c) Competências comportamentais, testes e entrevista.
d) Agências especializadas e busca em sites especializados.
42/167
Questão 3
3. Sobre as competências comportamentais e técnicas, considere as afirma-
ções:
I. As competências comportamentais precisam ser avaliadas, porém apresentam pouco im-

pacto para as organizações.
II. As competências comportamentais podem afetar positiva ou negativamente uma organi-
zação.
III. O selecionador precisa escolher as técnicas mais adequadas para avaliar os comportamen-
tos e o conhecimento técnico do candidato.
43/167
Questão 4
4. Assinale a alternativa correta para os tipos de entrevista:
a) Entrevista estruturada, aquela que não possui um planejamento prévio.

b) Entrevista não estruturada, aquela que não possui um planejamento prévio.
c) Entrevista não estruturada, aquela que possui um planejamento prévio.
d) Entrevista mista, que considera um planejamento prévio.
e) Nenhuma alternativa está correta.
44/167
Questão 5
5. Assinale a alternativa correta para os tipos de testes:
a) Testes práticos servem para avaliar comportamentos.

b) Testes psicológicos podem ser aplicados por todos os profissionais.
c) Testes situacionais devem colocar o candidato em situações do dia a dia.
d) Testes psicológicos avaliam conhecimentos ou práticas do trabalho.
e) Todas as alternativas estão corretas.
45/167
Gabarito
1. Resposta: D. 4. Resposta: B.
A afirmação II está correta, no entanto, a A alternativa b está correta, pois mostra que
afirmação I é falsa, pois a escolha das téc- em uma entrevista não estruturada não há
nicas ocorre na avaliação dos candidatos e planejamento prévio.
não na triagem, e a afirmação III é falsa, pois
a seleção necessita de planejamento. 5. Resposta: C.
2. Resposta: A. A alternativa c está correta, pois apresenta

corretamente a aplicação do teste situacio-
Apenas a alternativa representa as técnicas nal, no caso, expondo o candidato a situa-
de seleção. ções cotidianas.
3. Resposta: C.
As afirmações II e III estão corretas, e I é fal-

sa, pois as competências comportamentais
apresentam grande impacto para as orga-
nizações.
46/167
Unidade 3
Seleção por competências
Objetivos
1. Compreender o processo de seleção

baseado em competências.
2. Apresentar os conceitos de compe-
tências técnicas e comportamentais.
3. Compreender os métodos e instru-
mentos de seleção por competência.
47/167
Introdução
O modelo de seleção baseado em compe- como o apoio do requisitante da vaga, que

tências vem ganhando cada vez mais espa- será preparado para acompanhar o proces-
ço nas organizações. Empresas que contra- so, especialmente quando optar pela apli-
tam analisando as competências dos candi- cação de jogos (dinâmicas de grupo).
datos já traçaram as suas próprias compe- Veremos a importância do planejamento
tências e sabem o tipo de funcionário que adequado dos instrumentos de seleção por
poderá contribuir com a organização. competências: a entrevista comportamen-
São inúmeras as vantagens da seleção por tal e os jogos com foco em competências.
competências, como a maior garantia de Um processo bem construído trará maior
que a contratação dará certo, pois ao co- consistência na avaliação do desempenho
nhecer as competências do candidato, é futuro do candidato e, consequentemente,
mais fácil verificar se ele se adequará à em- maior credibilidade para a área de seleção.
presa e às atividades que desempenhará.
É um processo que exige preparo e conheci- 1. Seleção por Competência
mento profundo das competências do car-
go. Neste aspecto, o perfil de competências O crescente número de empresas que estão
será um instrumento fundamental para o baseando sua gestão com foco em compe-
planejamento deste tipo de seleção, bem tências, tem levado seus departamentos a
48/167 Unidade 3 • Seleção por competências
reverem processos e ajustaram-se a esta Neste tipo de seleção, o selecionador preci-
realidade. sará de informações sobre as competências
Realizar uma gestão por competências sig- requeridas a um determinado cargo para
nifica, essencialmente, alinhar as estraté- que, através de diversos métodos, possa ser
gias empresariais às competências essen- identificado o perfil de competências dos
ciais da organização, para que esta consiga candidatos.
atingir seus objetivos. O que deve ser observado no candidato?
Neste contexto, a área de recursos huma-
nos tem como papel “pensar e desenvolver 1.1 Competências Técnicas e
todas as funções e práticas de RH com base Comportamentais
em competências” (REIS, 2003, p. 10).
Quando discutimos as competências de
A seleção realizada com base em competên- um candidato, devemos considerar que seu
cias avaliará o repertório comportamental perfil compreende as competências técni-
do candidato e, para isso, possui uma meto- cas e comportamentais (RABAGLIO, 2001).
dologia consistente, testada e comprovada
Por competências técnicas entendem-se
pelo mercado (RABAGLIO, 2001).
os conhecimentos e habilidades que foram
adquiridos em cursos ou desenvolvidos nas
experiências profissionais. São exemplos de portamentais as mais observadas e também
competências técnicas: escolaridade, co- as mais difíceis de desenvolver.
nhecimentos obtidos através de treinamen- A área de recursos humanos terá o per-
tos, especializações, cursos específicos, co- fil de competências (PC) de cada cargo e,
nhecimentos técnicos obtidos no exercício com base nisso, iniciará o planejamento das
de um cargo. ferramentas de seleção por competências,
Já competências comportamentais referem- neste caso a entrevista comportamental e
-se às atitudes, personalidade e comporta- os jogos com foco em competências.
mentos identificados nos candidatos. Estas
competências são muito valorizadas pelas
organizações. Exemplos: habilidade de rela-
Link
cionamento interpessoal, empatia, atenção a Para saber mais sobre o mapeamento de compe-
detalhes, flexibilidade, iniciativa, entre outros. tências, acesse o link a seguir:
Ambas as competências serão observadas, Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/

no entanto, segundo Reis (2003, p. 12), “o Desempenho/Artigo/4306/mapeamento-
diferencial em conquistar uma vaga é exa- -de-competencias-como-diferencial-com-
tamente o perfil, a personalidade do can- petitivo-nas-organizacoes.html>. Acesso em:
didato”, ou seja, são as competências com- 18 mar. 2017.
1.2 Entrevista Comportamental • A estrutura da entrevista é montada
de maneira personalizada. De acordo
Como vimos, tanto as competências técni- com o perfil de competências de um
cas, quanto as comportamentais precisam cargo, teremos um roteiro específico
ser avaliadas. de entrevista.
Uma importante ferramenta para analisar • A entrevista deve ser estruturada,
competências refere-se à entrevista com- com perguntas abertas e sempre com
portamental. verbos de ação no passado.
Para este tipo de entrevista, consideramos
• As perguntas precisam levar o candi-
que o desempenho passado mostrará como
dato a responder com clareza o con-
o candidato se comportará no futuro. Além
texto, a ação e os resultados obtidos
disso, neste método é possível investigar a
nas situações que vivenciou.
presença ou a ausência de determinadas
competências (REIS, 2003). São técnicas da Exemplos de pergunta comportamental,
entrevista comportamental: sempre com uso de verbos no passado:
• Planejar a entrevista com base no • Fale sobre uma situação que você pre-
perfil de competências traçado para o cisou usar de flexibilidade e trabalho
cargo.
em equipe. Quais foram os resultados
obtidos? Link
• Relate uma situação de seu emprego O link a seguir apresenta dicas para elaboração de
anterior em que algum funcionário de entrevista comportamental.
sua equipe não correspondeu às ex- Disponível em: <http://www.gestaoporcom-
pectativas. Como lidou com isso? petencias.com.br/artigo-recursos-humanos/
Perguntas como estas levarão o candidato entrevista-comportamental-com-foco-em-
a mostrar o contexto em que se encontrava -competencias/>. Acesso em: 18 mar. 2017.
quando tudo aconteceu, as ações tomadas
e quais foram os resultados de suas ações.
Desta maneira, todos os comportamen- Para saber mais
tos relevantes demonstrados em situações É fundamental compreender que o candidato
passadas poderão ser avaliados para com- deve ser tratado com respeito e ética, pois ele é
preender sua qualificação para o cargo. considerado um cliente da seleção. Assim como
a empresa escolhe o candidato, este também
poderá escolher a empresa que deseja trabalhar
(RABAGLIO, 2001).

1.3 Jogos com Foco em Compe- 2. Escolher uma atividade compatível
tências com o cargo e o público que está se-
lecionando.
O jogo, também conhecido como dinâmica 3. Definir quais competências serão ob-
de grupo, é planejado para observar com- servadas durante as atividades.
portamentos, sempre com base no perfil de
competências do cargo.
Para esta técnica vivencial, é escolhida uma Para saber mais
atividade – simulação, jogo, entre outros Os cargos gerenciais e muitos específicos pedem
– para que as pessoas possam reproduzir jogos mais estratégicos e elaborados.
comportamentos do dia a dia, muitas vezes
sem perceber, o que possibilitará mensurar
Além do selecionador que aplicará a dinâ-
as competências demonstradas.
mica, outra pessoa deverá ser preparada
Cuidados a serem tomados na escolha da para atuar como observador, de preferência
dinâmica (RABAGLIO, 2001): o requisitante da vaga, registrando e ava-
1. Permitir a clara observação dos com- liando os comportamentos específicos de
portamentos investigados. cada candidato.

dem ser claramente identificadas e alinha-
Link das às estratégias e às competências orga-
Acesse as dinâmicas de grupo mais populares. nizacionais.
Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/
artigos-rh/as-dinmicas-de-grupo-mais-po-
pulares/>. Acesso em: 18 mar. 2017.
O observador e o selecionador atribuirão no-

tas para a intensidade dos comportamentos
que foram observados. Após, serão compa-
rados os comportamentos de todos os can-
didatos para que se faça uma análise final e
atribuam notas para cada competência.
Como podemos observar, uma metodologia
consistente e bem estruturada na seleção
por competências permitirá contratações
de sucesso, visto que as competências po-
Glossário
Competências essenciais: competências principais, diferencial competitivo de uma organização.
Mensurar: calcular, verificar, determinar.
Personalidade: caráter, individualidade.

?
Questão
para
reflexão
Com base em pesquisas, construa um roteiro de en-

trevista comportamental para o cargo de vendedor em
uma empresa de cosméticos. Elabore ainda uma dinâ-
mica para análise dos comportamentos esperados para
este cargo.
56/167
• O que é seleção por competências.

• O que são competências técnicas e comportamentais.
• A entrevista comportamental.
• Jogos com foco em competências.
57/167
Referências
FLEURY, M. T. L.; FLEURY A. Desenvolver competências e gerir conhecimentos em diferentes ar-

ranjos empresariais. In: FLEURY, M. T. L.; FLEURY A.; OLIVEIRA JR., M. M. (Org). Gestão estratégica
do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas,
2001.
2006.
______. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001.
REIS, V. A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.

Aula 3 - Tema: Seleção por Competências. Bloco I Aula 3 - Tema: Seleção por Competências. Blo-
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ co II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
1d/8794e0325719e53a0a9654c1b30210fe>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a20720899705f018c1e35eeb06370e6e>.
59/167
Questão 1
1. Analise as afirmações sobre seleção por competências:
I. A seleção realizada com base em competências avaliará o repertório comportamental do

candidato.
II. Possui uma metodologia consistente, porém ainda não testada e comprovada pelo mercado.
III. O selecionador precisará de informações sobre as competências requeridas a um determi-
nado cargo para confrontar com o perfil de competências dos candidatos.
60/167
Questão 2
2. Assinale a alternativa correta:
a) Sobre as competências de um candidato, devemos considerar que seu perfil compreende as

competências técnicas e comportamentais.
b) O perfil de um candidato considera apenas suas competências comportamentais.
c) O perfil de um candidato considera apenas suas competências técnicas.
d) Não é possível definir o perfil de um candidato, visto que as competências mudam com o
tempo.
61/167
Questão 3
3. Sobre a entrevista comportamental, considere as afirmações:
I. Para este tipo de entrevista, consideramos que o desempenho passado mostrará como o
candidato se comportará no futuro.
II. Neste método, é possível investigar a presença ou a ausência de determinadas competên-
cias.
III. Para este tipo de entrevista, consideramos que o desempenho previsto para o futuro mos-
trará como o candidato se comportará.
62/167
Questão 4
4. Analise as afirmações e assinale a alternativa correta para as técnicas de
entrevista comportamental:
I. Planejar a entrevista com base no perfil de competências traçado para o cargo.

II. A estrutura da entrevista é montada de maneira personalizada, de acordo com o perfil de
competências de um cargo.
III. A entrevista deve ser estruturada, com perguntas abertas e sempre com verbos de ação no
passado.
d) Está correta apenas a afirmação I.
63/167
Questão 5
5. Assinale a alternativa correta para os jogos com foco em competências:
I. O jogo é planejado para observar comportamentos, sempre com base no perfil de compe-
tências do cargo.
II. Para esta técnica vivencial, é escolhida uma atividade como entrevista e análise de currícu-
lo para verificar competências.
III. Deve ser realizada apenas pelo selecionador, não contando com outro profissional para
observação.
e) Está correta apenas a afirmação II.
64/167
Gabarito
1. Resposta: B. 4. Resposta: E.
Apenas a afirmação II é falsa, pois a seleção Todas as alternativas estão corretas.

por competências possui uma metodolo-
gia consistente, testada e comprovada pelo 5. Resposta: D.
mercado. A afirmação II é incorreta, pois entrevista e
análise de currículo não são atividades dos
2. Resposta: A. jogos com foco em competências. A afir-
As competências de um candidato com- mação III está incorreta, pois é necessária
preendem tanto as competências técnicas, a participação de um observador, de prefe-
como as comportamentais. rência o requisitante do cargo.
3. Resposta: A.
As afirmações I e II estão corretas, e III é fal-

sa, pois a entrevista por competências con-
sidera o desempenho passado e não futuro.
65/167
Unidade 4
Construção e avaliação de medidas de seleção
Objetivos
1. Compreender a importância de medir

a eficiência e a eficácia do processo de
seleção.
2. Apresentar os tipos de métrica para
avaliar o processo de seleção.
3. Compreender a utilização de métricas
no processo seletivo.
66/167
Introdução
Como discutido, o processo de recrutamen- tamente ligadas ao processo, e outras são

to e seleção deve ser conhecido e planeja- resultados que a área de recrutamento e se-
do para a captação da pessoa certa para leção trouxe para a empresa.
o cargo certo, atraindo e retendo talentos
O objetivo maior da área, captar talentos
que possam agregar novos conhecimentos
para a organização, deve ser atingido e, ao
e competências para aumentar a competi-
avaliar o processo de maneira sistemática e
tividade da organização no mercado.
com métricas claras, será possível medir o
Compreender o que é o recrutamento, suas impacto das estratégias adotadas para re-
fontes ou, ainda, como funciona a seleção, crutar e selecionar, e rapidamente realizar
conhecendo seu processo, as principais téc- mudanças caso alguma fragilidade seja en-
nicas e testes, é fundamental para o sucesso contrada.
do processo, no entanto, a avaliação deste
processo é determinante para sua eficácia.
1. Métricas para o Processo de
É preciso compreender, monitorar e avaliar Seleção
os diversos elementos que envolvem o re-
crutamento e seleção. É determinante que o processo de seleção
Nesta unidade, serão apresentadas as di- seja avaliado sistematicamente por meio de
versas métricas de seleção, algumas dire- métricas que devem ser conhecidas pelos
67/167 Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção
responsáveis da área. Esta análise possibili-
tará verificar o que está bem e quais melho- Link
rias devem ser realizadas, ou seja, gerenciar Veja 15 dicas sobre a área de recrutamento e se-
o processo. leção, acesse:
Disponível em: <http://revistapegn.globo.

Para saber mais com/Noticias/noticia/2014/07/15-ques-
Entre as dicas da área de recrutamento e seleção toes-que-o-empreendedor-precisa-sa-
para empreendedores está o acompanhamento ber-sobre-recrutamento-e-selecao.html>.
do processo de recrutamento e seleção. Acesso em: 18 mar. 2017.
Existem diversas métricas para avaliação do

processo e os profissionais de seleção pre-
cisarão realizar escolhas, sempre conside-
rando vários elementos e, conjugadamen-
te, estes elementos trarão resultados mais
confiáveis, além de melhores subsídios para
avaliar e controlar os resultados.

Muitas métricas podem ser criadas e discu-
tiremos algumas, no entanto, é necessário Link
tomar cuidado com o exagero na quantida- Leia mais sobre RH em: Disponível em: <http://
de de métricas formuladas para a área de www.rhportal.com.br/artigos-rh/voc-sabia-
recrutamento e seleção. O excesso pode di- -que-o-rh-est-em-alta/>. Acesso em: 18 mar.
ficultar o monitoramento e o acompanha- 2017.
mento das metas definidas.
1.1 Tipos de Métricas para Sele-
Para saber mais ção
Empresas com RH eficiente têm resultado eco-
nômico duas vezes maior do que aquelas com RH Podemos dividir as métricas em: diretamen-
deficitário. Há um tempo, a queixa era sempre a te ligadas à seleção e métricas indiretas
mesma: o líder de RH trabalhava com dados sub- (CHIAVENAT0, 2006). São tipos de métricas
jetivos. Hoje, isto mudou, por isso a importância diretamente ligadas à seleção:
de indicadores que possam medir resultados para
• Quantidade de candidatos seleciona-
a área.
dos: bom volume de candidatos para
a vaga.

• Qualidade dos candidatos seleciona- níveis médio e baixo é relativamente
dos: medição da adequação dos can- mais barato.
didatos que passaram pelo processo • Qualidade da contratação: realizar
de seleção versus candidatos aprova- avaliações de desempenho nos fun-
dos. cionários após, no mínimo, seis meses
• Duração do processo de recrutamen- da contratação, comparando seus re-
to e seleção: verificar o tempo utiliza- sultados aos de seus colegas de tra-
do para preencher uma vaga. balho.
• Custo da seleção: determinar quanto As métricas indiretas estão mais relacio-
se gasta para selecionar candidatos. nadas com os resultados que o processo
Muitas vezes a empresa está utilizan- de seleção trouxe para a empresa. Alguns
do técnicas de seleção muito caras, exemplos:
por exemplo, a aplicação de testes psi- • Quanto melhor a aderência e a ade-
cológicos. É importante observar que quação do candidato ao cargo, mais
selecionar profissionais de alto nível eficaz o processo seletivo.
envolve um processo de seleção mais
caro para garantir maior precisão, en- • Tempo de adequação do candidato ao
quanto um processo de seleção para cargo, mostrando que quanto mais
rápida a aderência e a adequação ao Deve-se medir a eficácia do processo, ex-
cargo, mais eficaz foi o processo sele- plicitando todos os benefícios trazidos pela
tivo. seleção em prol da empresa. Desta forma,
• Maior permanência do candidato ao será possível a compreensão da contribui-
cargo, mostrando que a seleção le- ção estratégica do setor de recrutamento e
vou em consideração a adequação do seleção para o alcance dos objetivos orga-
candidato à cultura da empresa. nizacionais.
• Valor agregado, mostrando que o

processo seletivo agrega valor ao ca-
pital humano da empresa ao escolher
Para saber mais
Muitas empresas utilizam métricas para o proces-
os melhores e mais preparados can-
so de recrutamento e seleção. Na Ambev, tão im-
didatos.
portante quanto preencher a vaga no tempo cer-
Essas métricas, ao serem utilizadas, permi- to, é preenchê-la com o perfil correto. Para isso,
tem que se calcule o retorno do investimen- apostam no uso de métricas para orientar a reali-
to que é feito em seleção, determinando o zação de um processo de seleção bem-sucedido.
custo/benefício do processo.

Link
No link a seguir, há um vídeo com dicas da Ambev
para recrutamento e seleção.
Disponível em: <https://endeavor.org.br/co-

mo-definir-metricas-para-o-processo-de-
-recrutamento/>. Acesso em: 18 mar. 2017.

Glossário
Capital humano: conjunto das habilidades das pessoas que trabalham em uma empresa utili-
zado para agir em determinadas situações, educação, experiências, valores e competências.
Conjugadamente: junto, ligado.
Métricas: uma métrica pode ser entendida como a relação entre duas medidas de grandezas
iguais ou diferentes.

?
Questão
para
reflexão
As empresas estão preocupadas em medir e eficácia do

processo seletivo? Procure, por meio de pesquisas em
empresas, responder a esta questão. Observe as métri-
cas utilizadas e os resultados apresentados.
74/167
• Por que é importante medir a eficácia do processo de seleção.
• Quais os tipos de métricas de seleção.
• Para que servem as métricas de seleção.
75/167
Referências

CRUZ, J. M. Capital Intelectual. s. d. Disponível em: <http://www.infoescola.com/administracao_/
capital-intelectual/>. Acesso em: 20 out. 2016.
REIS, V. A entrevista de seleção com foco em competências comportamentais. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2003.

Aula 4 - Tema: Construção e Avaliação de Medi- Aula 4 - Tema: Construção e Avaliação de Medi-
das de Seleção. Bloco I das de Seleção. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/pA-
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/bf2e-
1d/7502a0b60de89bd2f986dc591444344b>. cacbe25eb956bce316b5726f921c>.
77/167
Questão 1
1. Analise as afirmações sobre métricas de seleção:
I. É determinante que o processo de seleção seja avaliado sistematicamente por meio de mé-
tricas.
II. Esta avaliação permitirá gerenciar o processo, verificando pontos positivos e possíveis me-
lhorias.
III. Essas métricas usadas isoladamente permitirão um processo seletivo mais eficaz.
a) corretas as afirmações I e III.
b) Estão corretas as afirmações II e III.
c) Está correta apenas a afirmação II.
d) Todas as afirmações estão corretas.
78/167
Questão 2
2. Assinale a alternativa correta para os tipos de métricas diretas de seleção:
a) Quantidade de candidatos selecionados e valor agregado.

b) Qualidade dos candidatos selecionados e maior permanência na empresa.
c) Duração do processo de recrutamento e seleção e quantidade de candidatos.
d) Maior permanência na empresa e valor agregado.
79/167
Questão 3
3. Sobre as formas de métricas, analise as afirmações:
I. Métricas indiretas estão mais relacionadas com os resultados que o processo de seleção
trouxe para a empresa.
II. Métricas indiretas estão mais relacionadas com o processo de seleção.
III. Podem ser consideradas diretas as métricas diretamente relacionadas ao processo seleti-
vo.
80/167
Questão 4
4. Analise as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. O custo da seleção refere-se a quanto se gasta no processo seletivo, principalmente com

técnicas para escolha do candidato.
II. É importante observar que selecionar profissionais de alto nível envolve um processo de
seleção mais caro para garantir maior precisão.
III. O custo de seleção é o mesmo, independentemente do nível de profissional que se quer
contratar.
a) Estão corretas as afirmações II e III.
c) Estão corretas as afirmações I e II.
81/167
Questão 5
5. Assinale a alternativa correta para exemplos de métricas indiretas de
seleção:
I. Maior permanência do candidato no cargo e valor agregado.

II. Qualidade da contratação e valor agregado.
III. Tempo de adequação do candidato ao cargo e quantidade de candidatos selecionados.
e) Está correta apenas a afirmação II.
82/167
Gabarito
1. Resposta: A. 4. Resposta: C.
A afirmação III é falsa, pois as métricas de se- A afirmação III é falsa, pois o custo de sele-
leção precisam ser utilizadas em conjunto. ção muda de acordo com o nível do profis-
sional, quanto mais alto, maior será o custo.
2. Resposta: C.
5. Resposta: D.
Apenas a alternativa C, pois duração do pro-
cesso de recrutamento e seleção e quanti- Apenas a afirmação I, maior permanência
dade de candidatos são métricas diretas de do candidato ao cargo e valor agregado, re-
seleção. ferem-se a métricas indiretas de seleção.
3. Resposta: B.
A afirmação II é falsa, pois as métricas indi-

retas possuem maior relação com os resul-
tados que o processo de seleção traz, e não
relacionada diretamente com o processo de
seleção.
83/167
Unidade 5
Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)
Objetivos
1. Apresentar os princípios da andrago-

gia.
2. Compreender o ciclo de aprendiza-
gem vivencial (CAV).
3. Demonstrar o papel do facilitador no
processo.
84/167
Introdução
O uso das dinâmicas de grupo em proces- Conhecer os princípios da andragogia, que

sos seletivos, além de possibilitar a identi- mostra o que devemos considerar na apren-
ficação e análise das competências de um dizagem do adulto, é fundamental, pois
candidato, é uma importante oportunidade possibilitará que se direcionem as ações ao
de aprendizagem. tipo de público recebido nos processos de
seleção e fazer com que o candidato se ex-
Aprende quem é avaliado, pois terá a opor- ponha sem medo, criando um clima de con-
tunidade de vivenciar situações para, então, fiança e cooperação.
escolher as competências mais pertinentes
e refletir sobre isso, e aprende o facilitador, Já o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)
dará subsídios ao selecionador para com-
àa medida que precisa observar o público
preender como as competências de um can-
com quem está lidando, escolher as dinâ-
didato são utilizadas em situações práticas
micas mais adequadas ao perfil, bem como
e o processo de aprendizagem que ocorre
conduzi-las, aplicando técnicas adequadas,
nessas situações.
que estimulem o participante a se expor e
levar aprendizagem desta situação.
1. Andragogia
Para esta discussão, apresentaremos os te-
mas andragogia e o ciclo de aprendizagem A busca por profissionais que tragam maior
vivencial (CAV). valor às organizações leva a área de recru-
85/167 Unidade 5 • Princípios da andragogia e o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)
tamento e seleção ao planejamento estra- nais ou pessoais, que lhes conferem uma
tégico de todo o processo seletivo, buscan- autonomia e responsabilidade sobre o que
do a melhor maneira de identificar as com- querem ou não aprender e demonstrar.
petências requeridas pela empresa. Por isso, o uso das dinâmicas de grupo em
Os candidatos, ao participarem das dinâmi- processos seletivos necessita ser realizado
cas de grupo e das entrevistas, demonstra- de forma planejada, preocupando-se com o
rão suas habilidades e trarão implícitos seus perfil do público que se está avaliando e em
conhecimentos e atitudes. como atingi-lo, levando-o à participação
O profissional, ao ser responsável pelo de- ativa, a explicitar seu conjunto de compe-
senvolvimento do processo seletivo, precisa tências e, ainda, à reflexão do processo que
utilizar técnicas que os auxiliem a mostrar vivenciou.
este conjunto – conhecimento, habilidade A aplicação de conceitos relacionados à an-
e atitude – e que os levem a aprender com dragogia é um meio de conseguir este en-
este processo. gajamento, cooperação e aprendizagem.
Há de se considerar que os candidatos que Andragogia refere-se à educação para adul-
optam por participar de um processo sele- tos e centrada no aprendiz. Teve sua base na
tivo trazem consigo experiências profissio- pedagogia, que é o ensino para as crianças,

porém considera elementos e princípios Assim, ao utilizar os princípios da andrago-
voltados aos adultos. gia, o facilitador conseguirá construir um
O modelo andragógico possui diferenças ambiente propício, no qual o candidato se
significativas em relação ao modelo pedagó- sinta à vontade para se expor, proporcio-
gico, principalmente “na maneira de abordar nando, entre outros, o respeito mútuo e a
o aprendiz, no ambiente de aprendizagem e cooperação.
na forma como ocorre a interação professor- A atividade proposta para a dinâmica e sua
-aluno” (DeAQUINO, 2007, p. 12). abordagem também levarão em conta o
perfil dos candidatos e o conduzirão a uma
situação de aprendizagem reflexiva, e que
Link requeira muito mais competências dele.
Conheça as principais diferenças entre andrago-
gia e pedagogia acessando o link: Para saber mais
Disponível em: <http://www.regen.com.br/ Malcolm Knowles foi o maior representante dos
ojs/index.php/regen/article/view/695>. princípios andragógicos e é considerado o pai da
Acesso em: 18 mar. 2017. andragogia.

Link Link
Saiba mais sobre Knowles: Saiba mais sobre Heutagogia em, acessan-
do o link: Disponível em: <http://www.
Disponível em: <http://www.andragogiabrasil.
anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnEPQ/
com.br/category/malcolm-knowles>. Acesso
enepq_2013/2013_EnEPQ148.pdf>. Acesso
em: 18 mar. 2017.
em: 18 mar. 2017.
Para saber mais 2. Ciclo de Aprendizagem Viven-

“Além da pedagogia e andragogia, passamos a cial (CAV)
discutir a heutagogia, que consiste na aprendi-
zagem autodeterminada, na qual o aluno apren- O ciclo de aprendizagem vivencial – CAV –
de em seu tempo e não no tempo do professor” representa um maior envolvimento das pes-
(BEVILAQUA, PELEIAS, 2013, p. 7), característica soas com seu aprendizado, à medida que
do aluno que opta pela realização de cursos a dis- possibilita um processamento mais profun-
tância. do do conhecimento, das habilidades e das
atitudes por meio da experiência, reflexão,

experimentação e aplicação (DeAQUINO, Figura 1 Elementos que compõem o ci-
clo de aprendizagem vivencial
2007).
Todas as pessoas passam por um ciclo de
aprendizagem em suas experiências, porém
muitas vezes não percebem este processo.
Kolb (1971) propõe o ciclo de aprendiza-
gem vivencial, dizendo que ele precisa ser
conhecido e trabalhado com os aprendizes,
tornando o processo mais explícito e cons-
ciente.
A Figura 1 representa os elementos que com-
põem o ciclo de aprendizagem vivencial:
Fonte: Kolb (1971).
De acordo com estes estágios, o apren-

diz passa por uma experiência ativa, uma
vivência (experiência concreta). Ele deve
pensar criticamente sobre o que vivenciou
(observação reflexiva) e, então, conectar a ceberem que já passam por estes estágios,
experiência a teorias e conceitos para fun- muitas vezes de maneira inconsciente.
damentá-la (fundamentação de conceitos O facilitador deverá entender o que ocorre
abstratos). Por fim, o aprendiz deve ser ca- em cada uma destas fases e auxiliar o in-
paz de aplicar o que foi aprendido a novas divíduo a analisá-las e compreendê-las, de
situações e desafios de seu dia a dia (impli- forma que perceba suas competências, en-
cações dos conceitos em novas situações) fatizando suas potencialidades e buscan-
(DeAQUINO, 2007). do melhorias para fragilidades, tornando o
Este processo faz com que uma pessoa, ao processo e seu aprendizado mais eficazes.
passar por uma experiência, reflita sobre
seu papel, suas competências e que possa
desenvolver outras, de acordo com as situa-
ções que estará vivenciando.
Nos processos de seleção, bem como em
treinamentos, o papel do facilitador será
fundamental, não apenas na escolha das
atividades ou propiciando um clima ade-
quado, mas conduzindo as pessoas a per-
Para saber mais
Na literatura existem variações na nomenclatu-
ra do CAV, porém seu objetivo é o mesmo. Aces-
se mais informações sobre o CAV em: Disponível
em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/
chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/24E47489A8705E14832576250079ECE-
E/$File/NT00041F7A.pdf>. Acesso em: 18 mar.
2017.

Glossário
Aprendizagem: ato ou efeito de aprender.
Ensino: ação ou arte de transmitir conhecimentos.
Princípios: preceitos ou pressupostos considerados universais que definem as regras para se
orientar.

?
Questão
para
reflexão
Busque modelos de dinâmicas de grupo e verifique como

o ciclo de aprendizagem vivencial pode ser utilizado.
Como podemos aplicar os princípios da andragogia nos
processos de seleção?
93/167
• Por que é importante considerar os princípios da andragogia?

• O que é o ciclo de aprendizagem vivencial (CAV)?
• Por que o facilitador deve conhecer e aplicar os princípios da andragogia e o
CAV em processos de seleção?
94/167
Referências
BEVILAQUA, S.; PELEIAS, I. R. “Em vez de dar o peixe, ensine a pescar”: A Heutagogia e a sua re-
lação com os métodos de aprendizagem em cursos EaD no Brasil. IV Encontro de Ensino e Pes-
quisa em Administração e Contabilidade. Brasília/DF, 2013.
DeAQUINO, C. T. E. Como aprender: andragogia e as habilidades de aprendizagem. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
FRANCO, D.S. A andragogia na educação corporativa: o caso de uma empresa metalúrgica. Re-
vista de Administração da UNIMEP. v. 13, n. 2, maio/ago., 2015.
KOLB, D.A. Individual learning styles and the learning process. Sloan Working Paper, WP 535-
71, Sloan School of Management, MIT, Spring, 1971

Aula 5 - Tema: Princípios da Andragogia e o Ci- Aula 5 - Tema: Princípios da Andragogia e o Ciclo
clo de Aprendizagem Vivencial (CAV). Bloco I de Aprendizagem Vivencial (CAV). Bloco II
d061ed591fffd9822bfeceda78864fc4>. a1679acd30d33485a360ff8478068400>.
96/167
Questão 1
1. Analise as afirmações sobre Andragogia:
I. Andragogia refere-se à educação centrada no aprendiz.

II. Possui os mesmos princípios da pedagogia.
III. Considera a aprendizagem para os adultos.
97/167
Questão 2
2. Assinale a alternativa correta para algumas características da andrago-
gia e da pedagogia:
a) A andragogia e a pedagogia possuem diferenças, ente elas a maneira como se aborda o

aprendiz.
b) Tanto a pedagogia, quanto a andragogia, tem foco no aprendiz e suas experiências.
c) A interação entre professor e alunos ocorre da mesma maneira na pedagogia e na andrago-
gia, visto que possuem públicos iguais.
d) Todas as afirmações estão corretas.
e) Todas as afirmações estão incorretas.
98/167
Questão 3
3. Assinale a alternativa correta para os elementos que compõem o CAV,
considerando suas etapas, respectivamente:
a) Experiência concreta, observação reflexiva, fundamentação de conceitos abstratos, impli-

cações dos conceitos em novas situações.
b) Experiência concreta, implicações dos conceitos em novas situações, observação reflexiva,
fundamentação de conceitos abstratos.
c) Observação reflexiva, fundamentação de conceitos abstratos, experiência concreta, impli-
cações dos conceitos em novas situações.
d) Fundamentação de conceitos abstratos, observação reflexiva, implicações dos conceitos em
novas situações, experiência concreta.
e) Todas as afirmações estão incorretas.
99/167
Questão 4
4. Sobre o ciclo de aprendizagem vivencial – CAV – considere as afirma-
ções e assinale a alternativa correta:
I. Passar por uma experiência ativa, uma vivência refere-se à fase de implicações dos concei-
tos em novas situações.
II. Pensar criticamente sobre o que vivenciou refere-se à observação reflexiva.
III. Conectar a experiência a teorias e conceitos para fundamentá-la diz respeito à fundamen-
tação de conceitos abstratos.
100/167
Questão 5
5. Analise as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. O ciclo de aprendizagem deve ser conhecido pelo aprendiz para tornar seu processo de
aprendizagem mais consciente.
II. Todas as pessoas passam pelo ciclo de aprendizagem e sempre percebem este processo.
III. No processo de seleção, o facilitador deve usar o ciclo de aprendizagem vivencial, verifi-
cando como ocorre a aprendizagem no candidato em cada uma dessas fases.
a) Estão corretas as afirmações II e III.
c) Estão corretas as afirmações I e II.
101/167
Gabarito
1. Resposta: B. 4. Resposta: C.
A afirmação II é falsa, pois os princípios da A afirmação I é falsa, pois passar por uma
pedagogia e da andragogia são diferentes. experiência ativa refere-se à fase da expe-
riência concreta.
2. Resposta: C.
5. Resposta: B.
Apenas a alternativa A está correta, visto
que possuem diferenças, entre elas a abor- A afirmação II é falsa, pois apesar das pes-
dagem ao aprendiz. soas passarem pelo processo, nem sempre
ele é percebido pelo aprendiz.
3. Resposta: C.
Apenas a alternativa C é verdadeira, pois

apresenta os elementos do CAV em sua se-
quência correta.
102/167
Unidade 6
Técnicas para aplicação de dinâmicas de grupo
Objetivos
1. Apresentar as principais técnicas para

elaboração de dinâmicas de grupo.
2. Apresentar as principais técnicas para
aplicação de dinâmicas de grupo.
3. Apresentar tipos de dinâmicas de gru-
po.
103/167
Introdução
Discutimos a importância do uso das dinâ- Veremos ainda as técnicas para a condução
micas de grupo nos processos seletivos e das dinâmicas, momento em que o facilita-
como ela facilita a identificação das com- dor terá um papel fundamental.
petências de um candidato, além de possi- Por fim, apresentaremos alguns tipos de di-
bilitar que ele aprenda neste processo, no nâmica de grupo para que seja escolhida
entanto, como as dinâmicas devem ser uti- aquela que mais se adeque aos objetivos
lizadas? O que devemos considerar no pla- propostos e ao público-alvo.
nejamento desse tipo de atividade em sele-
ção e como conduzi-la de modo a garantir 1. Dinâmicas de Grupo
sua eficácia?
O uso de dinâmicas de grupo em processos
Nesta unidade, serão apresentadas as diver- seletivos requer o conhecimento de seus ti-
sas técnicas utilizadas no planejamento das pos e técnicas. Inúmeras atividades fazem
dinâmicas de grupo. Questões como identi- parte deste universo, como as simulações,
ficar claramente as competências que serão os jogos, estudos de caso, entre outras.
observadas, a escolha da atividade, local, re-
A vivência nestas atividades provoca com-
cursos, são alguns dos itens tratados.
portamentos e atitudes, e estes revelarão
características dificilmente observáveis em
técnicas individuais (FAILDE, 2007).
104/167 Unidade 6 • Técnicas para aplicação de dinâmicas de grupo
1.1 Técnicas para Elaboração de • Quais os objetivos finais do processo?
Dinâmicas de Grupo • O que é preciso fazer para alcançar os
objetivos propostos: quais compor-
Ao iniciar o planejamento das técnicas de
tamentos e atitudes devem ser sejam
seleção e decidir pelo uso das dinâmicas de
demonstrados? Quais reflexões de-
grupo, devemos analisar qual tipo de dinâ-
vem ser estimuladas?
mica será mais adequado para as compe-
tências que serão observadas. • Quem são os participantes: toda in-
formação que se puder obter dos can-
Apesar do grande número de dinâmicas dis-
didatos será fundamental para a ela-
poníveis, não podemos dizer que são uni-
boração das atividades.
versais e caberão em qualquer situação.
Por vezes, o selecionador terá que realizar • Em qual local o treinamento será mi-
adaptações em uma dinâmica com vistas a nistrado e com quais recursos: verifi-
atingir o objetivo traçado. car se, para a característica da ativi-
dade proposta, o espaço é adequado.
Para o planejamento da dinâmica em um
Neste momento, observam-se ainda
processo seletivo, deve-se refletir sobre os
os recursos instrucionais necessários
seguintes pontos (FAILDE, 2007):
para o uso das dinâmicas (cadeiras,

mesas, projetor, notebook etc.) e quais 1.2 Técnicas para Utilização de
materiais necessários. Dinâmicas de Grupo
• Informações relativas ao tempo: carga
Agora que você planejou seu processo, é
horária prevista para todo o processo,
hora de aprender como utilizar as dinâmi-
qual o tempo de duração da dinâmica.
cas. Sobre a importância das dinâmicas de
• Instrumentos que serão utilizados: grupo consideremos o que aborda Failde
melhores instrumentos, adaptação de (2007, p. 63):
dinâmicas já existentes ou criação de
novas, quem será o facilitador.
• Qual o investimento financeiro para a
realização do projeto.
Estas são técnicas importantes e devem ser
seguidas para o planejamento adequado do
uso de dinâmicas em processos seletivos.

Dinâmicas de grupo são instrumentos com os quais podemos avaliar, des-
pertar, contribuir, testar, facilitar e/ou propiciar um sem-número de situa-
ções, percepções, comportamentos, atitudes, pensamentos e/ou vivências,
em busca de objetivos e resultados.
Para que estes instrumentos sejam utilizados adequadamente, as técnicas para sua aplicação de-
vem ser conhecidas. A seguir, apresentamos os passos para a utilização de dinâmicas de grupo:
• Técnicas de aquecimento inespecífico para minimizar o primeiro impacto e facilitar o tra-
balho. Neste momento, sugere-se que se estabeleça um “contrato coletivo”, mostrando o
que ocorrerá no processo e o que se espera do participante. Nesta etapa as atividades ain-
da não estão diretamente ligadas aos objetivos propostos.

Para saber mais
Conheça os principais itens de um contrato coletivo no processo de seleção:
Quadro 1 | Contrato coletivo de seleção
Informações objetivas • Informações sobre o processo seletivo.

• Etapas.
• Horários, previsão de intervalos.
• Local (telefones, sanitários, salas de apoio e descanso etc.).
• Dúvidas iniciais (desde que não comprometam a performance dos
candidatos).
Acordo/comprometimento • Respeito e ética para com o grupo.
• Sigilo e confidencialidade quanto aos assuntos propostos.
• Cumprimento dos horários.
• Retorno (feedback) por parte da empresa.
Fonte: Failde (2007, p. 65).

• Técnicas de aquecimento específico, 1.3 Tipos de Dinâmicas de Gru-
momento em que se utilizam dinâmi- po
cas para aproximar os candidatos.
Como citado, existem diversos tipos de di-
• Técnicas de vivência que se referem
nâmicas de grupos. Vamos conhecer alguns
às atividades diretamente ligadas aos
deles (GRAMIGNA,1993):
objetivos propostos, ou seja, à parte
prática do programa, seguindo o ciclo • Simulação: simulação de uma situa-
de aprendizagem vivencial. ção do cotidiano.
• Técnicas de fechamento, que têm • Jogos simulados: atividade planejada,
como objetivo finalizar o processo, com características de um jogo, para
momento em que o candidato inte- que os jogadores enfrentem desafios
grará a teoria e a prática. Neste mo- que representarão a realidade de seu
mento o facilitador avalia o processo.
dia a dia.
Para que a dinâmica de grupo seja uma fer-
• Jogos de empresa: mesmo conceito dos
ramenta de contribuição para o processo de
jogos simulados, porém com situações
seleção, deve ser utilizada considerando as
específicas do mundo empresarial.
técnicas apresentadas e sempre em função
dos objetivos propostos.
• Estudo de caso: avaliação de uma si-
tuação problema. Link
Uma técnica que vem ganhando cada vez Saiba mais sobre o psicodrama, acesso o link a se-
mais espaço é o psicodrama. Nela, diferente guir: Disponível em: <http://www.febrap.org.
das dinâmicas de grupo que se aprende vi- br/psicodrama/default.aspx?idm=20>. Aces-
venciando, o foco é aprender representan- so em: 18 mar. 2017.
do papéis, dramatizando uma situação de
conflito. Por fim, assim com em outras discussões, é
necessário ressaltar o papel do facilitador,
Para saber mais não apenas conhecendo as técnicas aqui
discutidas, mas adotando um comporta-
Drama” significa “ação” em grego. Psicodrama mento que estimule o grupo a participar,
pode ser definido como uma via de investigação estabelecendo um clima de confiança e pro-
da alma humana mediante a ação. Tem sido am- porcionando ao grupo a chance de aprender
plamente utilizado na educação, nas empresas, e crescer pessoal e profissionalmente (GRA-
nos hospitais, na clínica, nas comunidades (FE- MIGNA, 1993).
BRAP, 2016).

Link
Veja o que está por trás das dinâmicas :
Disponível em: <http://g1.globo.com/No-

ticias/Vestibular/0,,MUL89394-5604,-
Para saber mais 0 0 - C A N D I D AT O + T E M + Q U E + R E B O -
Existem muitos tipos de dinâmica, algumas mui- LAR+NUMA+DINAMICA+DE+GRUPO.html>.
tos diferentes, no entanto, todas devem ter obje- Acesso em: 18 mar. 2017.
tivos muito claros e serem capazes de avaliar vá-
rios fatores do comportamento humano.
Veja exemplos de dinâmicas de grupo, acessando:
Disponível em: <http://www.infoteca.

cnptia.embrapa.br/infoteca/bitstream/
doc/372239/1/Doc108.pdf>. Acesso em: 18
mar. 2017.

Glossário
Inespecífico: preceitos ou pressupostos considerados universais que definem as regras para se
orientar.
Performance: atuação, desempenho.
Recursos instrucionais: são todos os recursos que podem ser utilizados para garantir um efi-
ciente processo de ensino-aprendizagem.

?
Questão
para
reflexão
Por meio de pesquisas, verifique quais as dinâmicas de

grupo mais utilizadas em processos de seleção.
113/167
• Por que é importante conhecer as técnicas para elaborar dinâmicas de grupo?

• Por que é importante conhecer as técnicas para aplicação de dinâmicas de
grupo?
• Quais os tipos de dinâmicas de grupo?
• Qual o papel do facilitador neste processo?
114/167
Referências
FAILDE, I. Manual do facilitador para dinâmicas de grupo. São Paulo: Papirus. 2007.
FEBRAP. Federação Brasileira de Psicodrama. O que é Psicodrama, 2016.
GRAMIGNA, M. R. Jogos de empresas. São Paulo: Makron Books. 1993.

Aula 6 - Tema: Técnicas para Planejamento de Aula 6 - Tema: Técnicas para Planejamento de Di-
Dinâmicas de Grupo. Bloco I nâmicas de Grupo. Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/bc-
c1aaa89b77f1cd5084f6968b86e72659>. ceb738ae14a3a802ec10a93907511d>.
116/167
Questão 1
1. Sobre as técnicas para elaboração de dinâmicas de grupo, analise as infor-
mações:
I. Deve-se observar quais comportamentos e atitudes devem ser demonstrados.

II. Deve-se observar qual o perfil dos participantes.
III. Deve-se realizar um contrato coletivo.
117/167
Questão 2
2. Assinale a alternativa correta para tipos de dinâmicas de grupo:
a) Simulação e jogos de empresa.

b) Simulação e data show.
c) Estudo de caso e entrevista.
d) Jogos simulados e notebook.
118/167
Questão 3
3. Considere as afirmações sobre técnicas para utilização de dinâmicas de
grupo:
I. Técnicas de aquecimento inespecífico, que se referem ao uso de dinâmicas para aproximar

os candidatos.
II. Técnicas de aquecimento específico, que minimizam o primeiro impacto. Sugere-se esta-
belecer um contrato coletivo nesta fase.
III. Técnicas de vivência, que são atividades diretamente ligadas aos objetivos propostos.
a) Está correta apenas a afirmação I.
b) Está correta apenas a afirmação II.
c) Está correta apenas a afirmação III.
d) Estão corretas as afirmações II e III.
119/167
Questão 4
4. Sobre o psicodrama, analise as afirmações:
I. O psicodrama é uma técnica ultrapassada e pouco utilizada.

II. O psicodrama é uma técnica igual à dinâmica de grupo, similar em seu uso e objetivo.
III. O psicodrama se diferencia da dinâmica de grupo, pois seu foco é aprender representando
papéis.
d) Estão corretas as afirmações I e III.
120/167
Questão 5
5. Analise as afirmações e assinale a alternativa correta que corresponde
aos itens que devem constar em um contrato coletivo:
I. Informações objetivas como respeito e ética para com o grupo.

II. Acordo/comprometimento como sigilo e confidencialidade quanto aos assuntos propos-
tos.
III. Informações objetivas e acordo/comprometimento.
121/167
Gabarito
A afirmação III é falsa, pois o contrato cole- A afirmação III é verdadeira, pois seu foco é
tivo não se refere às técnicas para elabora- o uso da representação de papéis.
ção de dinâmicas.
5. Resposta: C.
2. Resposta: A.
A afirmação I é falsa, pois respeito e ética
Apenas a alternativa A está correta, pois para com o grupo correspondem a acordo/
re-presenta os tipos de dinâmicas de comprometimento.
grupo.
3. Resposta: C.
Apenas a afirmação III é verdadeira, pois

mostra que as técnicas de vivência estão
di-retamente ligadas aos objetivos
propostos.
122/167
Unidade 7
Orientação profissional e gestão de carreira; colocação e recolocação de pessoal (outplacement)
Objetivos
1. Compreender o processo de orienta-

ção profissional e gestão de carreiras
nas organizações.
2. Apresentar o conceito de outplace-
ment.
3. Compreender como as empresas tra-
balham o outplacement e suas impli-
cações.
123/167
Introdução
As mudanças ocorridas na sociedade, en- em forma de competências. Além disso, ao

volvendo questões relacionadas, por exem- mostrar que se preocupa com seus colabo-
plo, à responsabilidade social, ambiental, rados em todas as etapas, inclusive quando
entre outras, levaram as organizações a de- este é demitido, estará promovendo, inter-
finirem e adotarem valores que estejam ali- na e externamente, a imagem de uma orga-
nhados a essa nova mentalidade. nização que valoriza e ampara seus funcio-
Nos dias atuais, as práticas organizacionais nários.
são traçadas não apenas para levar a em- A empresa, ao adotar essas práticas, esta-
presa a aumentar seus ganhos, mas consi- rá mostrando aos seu público que é social-
derando também o impacto que terão em mente responsável e que cuida de seu capi-
seu ambiente e nos stakeholders. tal humano, atraindo assim talentos, e im-
Dentro dessas práticas, podemos destacar pactando positivamente em sua retenção.
a gestão de carreira e os serviços de recolo-
cação profissional. 1. Orientação Profissional e Ges-
tão de Carreira
A gestão de carreira permite ao funcionário
desenvolver-se e, com isso, devolverá para A gestão de carreiras é uma prática recor-
a organização o investimento realizado rente dentro das organizações, especial-
124/167 Unidade 7 • Orientação profissional e gestão de carreira; colocação e recolocação de pessoal (outplacement)
mente naquelas que se preocupam com o São muitos os benefícios que a gestão de
planejamento estratégico de pessoas e a carreira traz, tanto para o funcionário,
gestão de seus talentos. quanto para a organização, entre eles:
As pessoas chegam nestes ambientes com • Facilita o desenvolvimento de talen-
um repertório de competências e expecta- tos individuais.
tivas quanto a seu futuro profissional. Em
• Evita a estagnação dos colaboradores.
contrapartida, as organizações precisam de
profissionais talentosos, que estejam ali- • Diminuição do turnover, provocando a
nhados à sua cultura e atuando com foco sensação de lealdade e o sentimento
em seus objetivos. de pertença à empresa.
Desta forma, identificar essas expectativas, • Encoraja os colaboradores a desen-
bem como os gaps entre as competências volverem suas potencialidades e a
apresentadas pelos funcionários e as reque- buscar melhorias para fragilidades.
ridas pela empresa, possibilitará promover • Cria um clima satisfatório interna-
programas que orientem estes profissionais mente.
sobre quais competências desenvolver e
• Fortalece a imagem da empresa pe-
como atingir seus objetivos individuais.
rante seu público interno e externo.
Para saber mais
Conheça uma pesquisa realizada com 550 empresas que mostrou a relação entre a adoção de práticas
voltadas à gestão de carreira e a percepção dos funcionários (VELOSO; DUTRA; FISCHER, 2001). Acesso o
link: Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v12n1/08.pdf>. Acesso em: 18 mar. 2017.
Observa-se que os dois lados terão benefícios, mas também responsabilidades. O funcionário é
responsável por planejar seu desenvolvimento profissional, definindo metas e buscando manei-
ras de atingi-las, e a empresa por dar suporte para ao desenvolvimento de seu funcionário, como
destacam Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 179):
Nas empresas de hoje, os indivíduos são responsáveis por iniciar e ge-

renciar o próprio planejamento de carreira. A empresa é responsável pelo
fornecimento de informações sobre sua missão, políticas e planos e deve
fornecer suporte para autoavaliação, o treinamento e o desenvolvimento
do funcionário.
As empresas, ao investirem na gestão de como outplacement, a todos os seus fun-
carreira de seus colaboradores, estarão cionários, independentemente de seu nível
auxiliando no desenvolvimento de profis- hierárquico.
sionais mais preparados, que contribuirão Como podemos conceituar outplacement?
para seu crescimento e sucesso.
Temer e Blumer (2000) conceituam outpla-
cement como um serviço de assessoramen-
2. Recolocação de Pessoal -
to e orientação que é oferecido ao profis-
Outplacement sional que é desligado da empresa, com
vistas a proteger, fortalecer sua dignidade
O trabalho de recolocação de pessoas re-
e reduzir o trauma de seu desligamento,
alizado por algumas empresas foi lançado
oferecendo apoio e orientação para que ele
originalmente para dar assistência para a
possa se reinserir mais facilmente no mer-
recolocação de altos executivos no mercado de trabalho.
cado de trabalho, neste caso, as empresas
desejavam dispensá-los dignamente (TO- Muitas organizações passaram a perceber
MASKO, 1992). o valor de fornecer ajuda sistemática a fun-
cionários demitidos, demonstrando sua re-
Nos dias atuais, é comum empresas que ponsabilidade diante de seu funcionário e
oferecem este serviço, também conhecido da sociedade.
imagem e, consequentemente, na atração e
Para saber mais retenção de talentos.
O termo demissão humanizada tem sido empre- Ao realizar outplacement, são observadas
gado para mostrar ações de empresas que se pre- inúmeras vantagens para três públicos: a
ocupam com seu funcionário mesmo após a de- empresa, o profissional demitido e o fun-
missão. cionário que continua na empresa (MACE-
DO, 1994). Apresentam-se a seguir as van-
tagens para cada público:
Link Para a empresa:
Leia mais sobre demissão humanizada acessan-
• Reduz a carga emocional negativa e
do o link. Disponível em: <http://www1.folha.
o estresse observado nos indivíduos
uol.com.br/folha/equilibrio/noticias/ul-
responsáveis pela demissão.
t263u1948.shtml>. Acesso em: 18 mar. 2017.
• Promove, interna e externamente, a
As empresas passaram a inserir em sua po- imagem de uma organização que va-
lítica de desligamento a recolocação, o que loriza e ampara seus funcionários,
acabou por impactar positivamente em sua promovendo assistência quando são
demitidos.
• Aprimora suas políticas de recursos Para o profissional demitido:
humanos, muitas vezes consideradas
• Dá orientação psicológica sobre como
incoerentes e ultrapassadas. Os fun-
agir positivamente nessa nova fase
cionários demitidos não são deixados
de sua vida profissional, fazendo-os
sós e, muito menos, entregues à pró-
abortar os sentimentos negativos que
pria sorte.
usualmente acompanham a demis-
• Redução das demandas judiciais: o são: o choque, o medo, a insegurança,
indivíduo que estiver em processo de a perda da autoconfiança etc.
recolocação dificilmente achará que a
• Ajuda a reconquistar, rapidamente, a
empresa não agiu corretamente com
autoestima, geralmente abalada nos
ele.
momentos pós demissão.
• Reduz os custos adicionais relaciona-
• Desenvolve novas habilidades que
dos com as demissões malconduzidas.
atualmente são indispensáveis e exi-
• As demissões são realizadas com mais gidas, pois o mercado de trabalho, as
critério. Pressupõe-se que eles tenham estratégias de obtenção de um novo
avaliado todos os aspectos de maneira emprego e as exigências das empre-
planejada, antes de executá-las. sas para o preenchimento de suas va-
gas, têm mudado profundamente nas ção de currículo, técnicas de entrevis-
últimas décadas. tas, negociação salarial, avaliação de
• Leva à reflexão sobre suas vidas e car- ofertas de trabalho e empregadores
reiras: o que fizeram, o que fazem, o em potencial e, também, sobre o tipo
que gostariam de fazer e o que farão, de comportamento que devem adotar
a fim de obter sucesso. no novo emprego.
Para o funcionário que ficou na empresa:
• Ajuda na identificação de seus pontos
fortes, suas limitações, potencial, ne- • Mostra aos funcionários que a empre-
cessidades de treinamento e autode- sa está comprometida com o desen-
senvolvimento. volvimento e enriquecimento de seus
• Assiste no desenvolvimento de novas membros.
alternativas e habilidades necessárias • Faz com que adotem uma nova postu-
para a condução de uma carreira fu- ra, mostrando que tudo está sujeito a
tura de sucesso. mudanças, exceto os valores da orga-
• Oferece suporte administrativo como nização.
computador, biblioteca para pesqui- A realização de outplacement normalmente
sa, assessoria de carreira na elabora- é associada à elaboração de currículo e aju-
da para uma nova colocação, mas, na ver- 7) Saber obter e negociar uma oferta de
dade, requer conhecimento para aplicação trabalho.
de uma metodologia, que deve considerar 8) Fazer o acompanhamento do proces-
(CASE, 1997): so de recolocação.
1) Coleta e análise das informações so- 9) Pesquisar o mercado continuadamen-
bre o passado e o presente profissio- te.
nais. Esta metodologia deve ser aplicada de ma-
2) Descrição das realizações, respon- neira completa para garantir a eficácia do
sabilidades e atribuições nos cargos processo. Normalmente, as empresas optam
exercidos. por terceirizar este serviço, contratando con-
3) Avaliação dos objetivos profissionais. sultorias especializadas em outplacement.
4) Desenvolvimento e divulgação do ma-
terial curricular.
5) Preparação para fazer entrevistas pro-
Para saber mais
Existem muitas consultorias que realizam pro-
fissionais.
gramas de outplacement e qualquer pessoa pode
6) Estabelecer um plano sobre o futuro
contratá-las individualmente.
profissional do candidato.
As mudanças na sociedade levaram as or-
ganizações a mudarem seus valores, as-
sumirem novas posturas e a perceberem
que precisam ser socialmente responsáveis.
Isso envolve, entre outras ações, o compro-
misso com o desenvolvimento contínuo de
sua força de trabalho, feito com programas Para saber mais
de orientação profissional e de carreira, bem Algumas empresas contratam consultorias, ter-
como o cuidado com o moral do indivíduo, ceirizando os serviços de outplacement, muitas
com programas de outplacement, orientando com foco em seus executivos.
sobre como o profissional demitido deve agir
nessa nova fase de sua vida profissional.
Glossário
Gaps: é uma palavra inglesa que significa lacuna, vão ou brecha. A palavra é também utilizada
com o significado de diferença. De acordo com a economia, gap é a diferença entre o valor real e
o valor previsto de alguma coisa.
Turnover: é uma palavra de origem inglesa que significa “renovação” e que na área de recursos
humanos é utilizada para determinar a taxa média entre admissões e desligamentos em rela-
ção ao efetivo médio em uma empresa.
Stakeholder: em origem no inglês e pode ser traduzida como parte interessada, aqueles que es-
tão envolvidos em algo. Todos os indivíduos e grupos sociais que de uma forma ou de outra in-
fluenciam uma empresa ou são influenciados por ela.
?
Questão
para
reflexão
Podemos considerar que a maioria das empresas se pre-

ocupa com a gestão da carreira de seu funcionário? E os
funcionários, planejam suas carreiras e buscam desen-
volvimento profissional constante?
134/167
• O que é gestão de carreira.

• Por que é importante para as empresas e para os funcionários.
• O que é outplacement.
• Quais as vantagens do outplacement para a empresa, demitidos e funcioná-
rios.
135/167
Referências
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2003.
CASE, T. A. Como conquistar um ótimo emprego. São Paulo: Makron Books, 1997.
GARCIA, R. O processo de recolocação profissional. São Paulo: Nobel, 1988.
FAISSAL, R. Atração e seleção de pessoas. São Paulo: FGV, 2005.
MACEDO, G. B. Outplacement: a arte e a ciência da recolocação. Brasília: Maltese. 1994.
TEMER, L.; BLUMEN, L. Atenuando o trauma das demissões. Caderno Trevisan. São Paulo, 2000.
TOMASKO, R. M. Downsizing: reformulando e redimensionando sua empresa para o futuro. São
Paulo: Makron Books, 1992.
VELOSO, E. F. R.; DUTRA, J. S.; FISCHER, A. L. Gestão de carreiras e crescimento profissional. Revis-
ta Brasileira de Orientação Profissional. jan./jun. vol. 12, n. 1, 61-72, 2011.
Aula 7 - Tema: Orientação Profissional e Gestão Aula 7 - Tema: Orientação Profissional e Gestão
de Carreira e Colocação e Recolocação de Pes- de Carreira e Colocação e Recolocação de Pessoal
soal (Outplacement). Bloco I (Outplacement). Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
1d/41e281364cd4ef15e5ca70e8a8a2c8fe>. 7d0e0b0423ef697ca9f171d7d41735d5>.
137/167
Questão 1
1. Quais os benefícios que a gestão de carreira traz para o funcionário e a
organização? Assinale a alternativa correta:
I. Facilita o desenvolvimento de talentos individuais.

II. Evitar a estagnação dos colaboradores.
III. Diminuição do turnover, provocando a sensação de lealdade e o sentimento de pertença
à empresa.
IV. Não se interessa pela vida particular do funcionário, a partir do desligamento.
V. Encoraja os colaboradores a desenvolverem suas potencialidades e a buscar melhorias
para fragilidades.
VI. Cria um clima satisfatório internamente
VII. Fortalece a imagem da empresa perante seu público interno e externo.
138/167
Questão 1
a) I, II, III, V, VI e VII.

b) I, II, III, IV, VI e VII.
c) I, III, IV, V, VI e VII.
d) II, III, VI, V, VI e VII.
e) I, II, III, IV, V e VI.
139/167
Questão 2
2. A gestão de carreiras é:
a) Uma organização que não possibilita a seus funcionários a gestão de incentivos.

b) Uma prática cada vez mais recorrente dentro das organizações, que não se preocupam com
o planejamento estratégico de pessoas e a gestão de talentos.
c) Uma prática cada vez mais recorrente dentro das organizações, especialmente naquelas que
se preocupam com o planejamento estratégico de pessoas e a gestão de talentos, pois estas
organizações com esse ponto de vista tem maior possibilidade de reter seus funcionários
buscando sempre a gestão de incentivos.
d) Criar um clima satisfatório internamente.
e) Evitar a estagnação dos colaboradores.
140/167
Questão 3
3. Como podemos conceituar outplacement? Assinale a alternativa que
melhor o define:
a) O não assessoramento e orientação ao profissional que é desligado da empresa.

b) Serviço de assessoramento e orientação que é oferecido ao profissional que é desligado da
empresa, com vistas a proteger, fortalecer sua dignidade e reduzir o trauma de seu desliga-
mento, oferecendo apoio e orientação para que ele possa se reinserir mais facilmente no
mercado de trabalho.
c) Trabalho que descaracteriza a indicação do funcionário por algumas empresas.
d) Fortalece a imagem da empresa perante seu público interno e externo.
141/167
Questão 4
4. Analise as afirmações que apresentam corretamente as vantagens do
outplacement para a empresa e assinale a alternativa correta:
I. Ajuda a reconquistar, rapidamente, a autoestima, geralmente abalada nos momentos pós

demissão.
II. Promove, interna e externamente, a imagem de uma organização que valoriza e ampara
seus funcionários, promovendo-os com uma assistência quando são demitidos.
III. Aprimora suas políticas de recursos humanos, muitas vezes consideradas incoerentes e
ultrapassadas. Os funcionários demitidos não são deixados sós e, muito menos, entregues
à própria sorte.
142/167
Questão 5
5. Qual a alternativa que apresenta as vantagens do outplacement para o
funcionário que ficou na empresa?
a) Reduz os custos adicionais relacionados com as demissões mal conduzidas.

b) Oferece suporte administrativo como computador e biblioteca para pesquisa.
c) Oferece assessoria de carreira na elaboração de currículo, técnicas de entrevistas, negocia-
ção salarial etc.
d) Mostra aos funcionários que a empresa está comprometida com o desenvolvimento e enri-
quecimento de seus membros.
143/167
Gabarito
A afirmação IV é falsa, pois há também o in- A afirmação I é falsa, pois representa uma
teresse pela vida particular do colaborador. vantagem para o funcionário demitido e
não para a empresa.
2. Resposta: C.
5. Resposta: D.
Apenas a alternativa C está correta, apre-
sentando de maneira completa o conceito Apenas a alternativa D apresenta uma van-
de gestão de carreira. tagem para funcionário que ficou na em-
presa.
3. Resposta: B.
Apenas a alternativa B está correta, pois

mostra de maneira completa o conceito de
outplacement.
144/167
Unidade 8
Montagem e desenvolvimento de banco de dados de talentos; programas de ambientação e in-
tegração de pessoal
Objetivos
1. Identificar a importância de se criar

um banco de talentos na gestão de
pessoas.
2. Diagnosticar as vantagens de desen-
volvimento de banco de talentos nas
organizações.
3. Apresentar os processos de integra-
ção e ambientação de colaboradores
nas organizações.
145/167
Introdução
O estudo da visão do desenvolvimento de atender à oportunidade, com profissionais

gestão de pessoas se apresenta sempre mais qualificados.
muito desafiador aos gestores, o processo Assim, a empresa deve promover a atuali-
da gestão de pessoas demonstra sua com- zação constante dos dados de seus cola-
plexidade em todos os procedimentos exis- boradores e registrar sua demonstração de
tentes. Não diferente disto é a ação do de- desempenho. Além disso, deve incentivar o
senvolvimento de banco de dados de talen- processo de autoconhecimento e autode-
tos para uma organização. senvolvimento de seus profissionais. E, por
Trabalhar com pessoas exige um processo fim, valorizar os talentos existentes em sua
contínuo de observação e acompanhamen- organização para evitar perdê-los para seus
to, afinal as pessoas são mutáveis e podem concorrentes ou para o mercado.
se desenvolver constantemente. Nesta unidade, observaremos os caminhos
Considerando um mercado em constan- que podem contribuir para o desenvolvi-
tes mudanças e cada dia mais competitivo, mento do banco de dados de talentos, a
entende-se como muito relevante o pro- ambientação dos colaboradores e a visão
cesso de criação de um banco de talentos, de integração das pessoas envolvidas nos
que no momento necessário à empresa, processos da empresa.
o gestor de pessoas possa recorrer para
146/167 Unidade 8 • Montagem e desenvolvimento de banco de dados de talentos; programas de ambientação e integração
de pessoal
Serão observadas as vantagens de se criar Valorizar o capital intelectual nas organiza-
um banco de talentos e sua contribuição na ções se mostra como uma estratégia fun-
retenção e, consequentemente, nos resul- damental e de muito valor para que as em-
tados da empresa. presas conquistem o sucesso desejado.
Por fim, será apresentada a visão da integra- Sendo assim, as organizações devem de-
ção com foco em desenvolver uma relação senvolver meios de identificar o rol de com-
“colaborador X empresa”, de forma que am- petências de todo seu capital humano, pos-
bos ganhem com esta relação e se sintam sibilitando reter e valorizar seus talentos, e
motivados a se manterem juntos e desen- estas ações podem contribuir para que elas
volvendo trabalhos com objetivos comuns. se destaquem em relação aos seus concor-
rentes pelos talentos existentes.
1. A Elaboração de Banco de Ta-
lentos nas Organizações Os talentos dos colaboradores se tornam o
valor das organizações e entende-se, assim,
A preocupação, por parte das empresas, reque devem ser identificados e retidos em
ferente ao desafio de criar meios de atração seus ambientes de trabalho, bem como ob-
e retenção de talentos já vem de muito tem- servados como um diferencial. “Essas pes-
po e observa-se não ser um problema loca- soas possuem algo que todos podemos ter:
lizado, mas amplo nas organizações. a percepção do que realmente deve ser fei-
de pessoal
to e o senso de responsabilidade que obriga Um banco de talentos deverá conter, além
a realização de uma obra cada vez melhor” de dados relacionados a seu cadastro (en-
(GRETZ, 1997 apud FRANÇA JUNIOR, 2010, dereço, contatos), informações sobre sua
p. 30). formação, suas experiências profissionais,
quais atividades poderia desempenhar,
Uma empresa que consegue aproveitar
cursos de atualização realizados, e deve ser
seus talentos poderá contar com pessoas
constantemente atualizado.
diferenciadas, que possuem importantes
competências, como criatividade, inovação, A criação de um banco de talentos favore-
flexibilidade e visão do todo, todas cruciais cerá uma gestão mais dinâmica e partici-
para a sobrevivência da organização. pativa, oferecendo inúmeras vantagens, de
acordo com Gramigna (2007), como:
Desta forma, as organizações devem, por
meio da criação de um banco de talentos, • Instrumentalizar a empresa para iden-
detectar quem são estas pessoas dentro de tificação, absorção e aproveitamen-
to máximo das potencialidades dos
seu ambiente. Que tipos de competências
colaboradores. Para isso é necessário
possuem – conhecimentos, habilidades e
manter uma base de dados informati-
atitudes –, identificando seu potencial hu-
zada que permita consultas rápidas e
mano e que servirá de base para a tomada
objetivas.
de decisão.
de pessoal
• Prospecção dos colaboradores na car- Além disso, as organizações devem criar
reira, e próximas opções profissionais. meios que valorizem e recompensem cor-
• Elevação do moral e da satisfação de retamente os profissionais, de forma que os
pessoas e grupos, adequando-se no- motivem a participar dos processos. As or-
vas funções e novas missões aos po- ganizações veem este fator como sendo um
tenciais dos seres humanos. desafio de nível estratégico para sua sobre-
vivência no mercado e cabe ao gestor criar
• Ampliação do domínio das competên- meios para identificar seus funcionários po-
cias. tenciais, e o banco de talentos é um desses
• Melhoria do potencial humano. meios.
Os gestores devem se preocupar constan- As organizações perceberam que criando
temente com a valorização e a retenção de formas de atração de profissionais compe-
seus talentos, e implantar processos e to- tentes e com grande potencial, não apenas
mar atitudes que valorizem o potencial hu- externamente, mas principalmente inter-
mano e contribuam com o colaborador, alo- namente, desenvolverão ambientes que se-
cando-o no lugar certo, para que este possa duzirão estes talentos a continuar atuando
demonstrar sua capacidade. em suas organizações e não em seus con-
correntes.
de pessoal
Uma empresa que valoriza seus talentos está também promovendo sua imagem, motivando seus
funcionários a permanecer na empresa e ainda atraindo os talentos externos.
Para que a empresa obtenha sucesso no processo de atração e de retenção de talentos e possa
aproveitar o conhecimento e a experiência dos seus colaboradores, observa-se que:
Os líderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam com-

preendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixão possam ser
expressos. Depois, devem mostrar como as necessidades daquela empresa
corresponderão a sua paixão e a seu talento e, assim, criar um casamento
entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixão e seu talento.
O problema é que a abordagem não tem sido essa, infelizmente. Você sai
e tenta encontrar as pessoas que “você” quer, mas não procura ouvir essas
pessoas. O ponto-chave é construir um relacionamento em que ambas as
partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades
principais: a econômica, a mental, a social e a espiritual (COVEY, 2002, p. 1
apud FRANÇA JUNIOR, 2010 p. 32).
de pessoal
Assim, entende-se que o desafio dos ges-
tores das organizações é ter um olhar dire-
cionado para o investimento em seus cola-
boradores, identificando e valorizando seus
potenciais. Desta forma, certamente terão Para saber mais
profissionais muito mais comprometidos. Quantos talentos encontram-se nas organiza-
ções e ainda não foram descobertos? E quantos
Além disso, funcionários envolvidos e mo-
funcionários estão em determinados cargos, mas
tivados nas organizações podem ser o fator
almejam ocupar outra posição? Ambas podem
diferencial em um mercado competitivo e
ser resolvidas com a formação de um banco de
com concorrência acirrada, além de promo-
talentos. Saiba mais no artigo Banco de talen-
ver um clima agradável, saudável e promis-
tos como estratégia gerencial. Disponível em:
sor na empresa.
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/arti-
gos05/317_artigo%20cientifico%20thelma.
pdf>. Acesso em: 18 mar. 2017.
de pessoal
2. A Visão da Integração e da
Ambientação de Colaboradores
Link nas Organizações
Nestes links você pode identificar que a visão de A visão da avaliação e análise de resulta-
reter talentos é muito importante para as orga- dos na área de gestão de pessoas se mostra
nizações, como também pode observar que já há desafiadora para os gestores das organiza-
alguns anos é um dos grandes desafios para os ções, fazendo com que se criem métodos e
gestores de pessoas nas empresas. práticas relacionados à integração de seus
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/ colaboradores aos processos da empresa.
negocios/empresas-continuam-sem-sa- Os modelos estratégicos se apresentam de
ber-como-segurar-bons-funcionarios/> e forma relevante para as organizações:
<http://exame.abril.com.br/negocios/em-
presas-sofrem-com-turnover-mas-nao-in-
vestem-em-retencao/>. Acesso em: 18 mar.
2017.
de pessoal
A disseminação dos modelos estratégicos e das competências para a ges-
tão organizacional veio ressaltar a importância da avaliação no processo
de planejamento. Todas as áreas da organização precisam ser avaliadas e
demonstrar que estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas
(LACOMBE; ALBUQUERQUE, 2008, p. 7 apud FRANÇA JUNIOR, 2010 p. 36).
O processo de integração refere-se a fornecer informações e treinamento intensivo ao novo fun-
cionário, para assim ajustá-lo ao ambiente e às tarefas relativas ao seu cargo.
Assim, as empresas investem mais em processos que integrem seus colaboradores às equipes
e processos, buscando meios de ambientá-los, acolhendo-os e alinhando-os à cultura organi-
zacional implantada, o qual certamente refletirá em resultados favoráveis para a organização.
Dutra (2004, apud FRANÇA JUNIOR, 2010) aponta que a empresa precisa dar suporte, criando
um ambiente propício para que seus colaboradores possam utilizar suas habilidades e conhec-
imentos. Desta forma, a empresa melhorará seu desempenho, enquanto os funcionários terão
oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
de pessoal
As organizações devem se preocupar com
os processos de integração, de forma que o
funcionário se sinta “fazendo parte” e não Para saber mais
“à parte” da organização. Você pode observar, por meio destes links, as
Uma integração planejada permitirá criar ações que as empresas desenvolvem para inte-
um ambiente favorável que o motivará a at- grar seus colaboradores, desenvolvendo um pro-
uar de modo que contribua com os proces- cesso de ambientação mais eficaz.
sos e que facilite a multiplicação e troca de
Disponível em: <http://www.administradores.
seus conhecimentos, experiências, evoluin-
com.br/artigos/negocios/as-ferramentas-
do em sua atuação estratégica e impactan-
-da-integracao-numa-empresa/39065/>
do na melhora da empresa.
<http://exame.abril.com.br/carreira/benefi-
cios-que-fazem-todo-mundo-querer-tra-
Link balhar-no-google/>
Veja como elaborar um programa de integração <http://exame.abril.com.br/carreira/a-inte-
nos links a seguir: gracao-dos-novos-na-diageo-passou-de-
Disponível em: <http://www.rhevistarh.com. -2-dias-a-2-meses/>. Acesso em: 18 mar. 2017.
br/portal/?p=766>. Acesso em: 18 mar. 2017.
de pessoal
Para saber mais
As empresas utilizam diversas ferramentas para
que os departamentos e processos sejam mais
integrados e que contribuam para o desenvolvi-
mento de todos os envolvidos.
de pessoal
Glossário
Ambientação: adequar (-se), adaptar (-se) a um ambiente.
Prospectar: análise, estudo, averiguação, investigação, pesquisa, sondagem.
Retenção: guardar, conservar (algo).
de pessoal
?
Questão
para
reflexão
Considerando que a retenção de talentos é um gran-

de desafio para as organizações, pesquise na internet
como a criação de um banco de talentos e os programas
de integração e ambientação nas organizações podem
auxiliar neste processo.
157/167
• Os modos de retenção de talentos nas organizações e sua relação com os
resultados das empresas no mercado que atuam.
• A criação de um banco de dados como fator estratégico nas organizações e
o reflexo para o ambiente organizacional.
• O processo de ambientação dos colaboradores com foco em criar ambien-
tes atraentes de talentos e fator decisivo na retenção de seus potenciais.
• Destaca-se a importância da integração nas organizações, como sendo um
fator decisivo para um clima organizacional mais agradável e como criador
de um ambiente motivador e propício para a criação e inovação.
158/167
Referências
FAISSAL, R. Atração e seleção de pessoas. São Paulo: FGV. 2005.

FRANÇA JUNIOR, N. R. Retenção de talentos: consideração de aspectos determinantes na em-
presa Volvo do Brasil Veículos. 2010. 119p. Dissertação (Mestrado) – Universidade Tecnológica
Federal do Paraná, Paraná, 2005.
GRETZ, J. R. Viabilizando talentos. Florianópolis: GB Comunicações, 1997.
LACOMBE, B. M. B.; ALBUQUERQUE, L. G. Avaliação e mensuração de resultados em gestão de
pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil. In: Revista Adm., São Paulo,
v. 43, n. 1, p 5-16, 2008.
de pessoal
Aula 8 - Tema: Montagem e Desenvolvimento Aula 8 - Tema: Montagem e Desenvolvimento de

de Banco de Dados de Talentos; Programas de Banco de Dados de Talentos; Programas de Am-
Ambientação e Integração de Pessoal. Bloco I bientação e Integração de Pessoal. Bloco II
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ piv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/a5fe-
cd1e89aa9db885519767a834600369f2>. cefc11880e46ec4457c3137a0b70>.
160/167
Questão 1
1. Sobre a criação do banco de talentos, analise as informações e assinale a
I. As organizações devem desenvolver meios de identificar o rol de competências de todo seu

capital humano, possibilitando assim reter e valorizar seus talentos.
II. As organizações devem, por meio da criação de um banco de talentos, detectar quem são
estas pessoas dentro de seu ambiente, que possibilitará reunir apenas dados cadastrais do
colaborador.
III. A criação de um banco de talentos favorecerá uma gestão mais dinâmica e participativa.
161/167
Questão 2
2. Assinale a alternativa correta para as vantagens de um banco de talentos:
a) Melhoria do potencial humano, porém com dificuldade para identificação das competências.
b) Diminuição do domínio de competências.
c) Instrumentalizar a empresa para identificação, absorção e aproveitamento máximo das po-
tencialidades dos colaboradores.
d) Não é necessária a preocupação com sua informatização, as consultas não requerem rapi-
dez.
162/167
Questão 3
3. Sobre a relação da criação de um banco de dados e a retenção de fun-
cionários, analise as afirmações e assinale a alternativa correta:
I. As organizações perceberam que criando formas de atração de profissionais competentes

e com grande potencial conseguirão retê-los mais facilmente.
II. Uma empresa que valoriza seus talentos está também promovendo sua imagem, motivan-
do seus funcionários a permanecer na empresa.
III. Este processo precisa estar desvinculado de seus gestores, para que estes não inibam a
identificação e avaliação dos talentos.
163/167
Questão 4
4. Analise as afirmações sobre integração de colaboradores e assinale a
I. Tem como objetivo avaliar o desempenho do colaborador.

II. Além de acolher, busca meios de alinhar o novo colaborador à cultura da empresa.
III. Cada vez se investe menos em processos de integração, visto a subjetividade em avaliá-lo.
d) Todas as afirmações estão incorretas.
164/167
Questão 5
5. Analise as afirmações e assinale a alternativa correta para os impactos da
integração e ambientação de colaboradores:
I. Fará o funcionário se sentir “à parte” da organização.

II. Permite criar um clima favorável que motivará o novo colaborador.
III. Facilitará a multiplicação e troca de conhecimentos.
165/167
Gabarito
1. Resposta: B. 4. Resposta: B.
A afirmação II é falsa, pois além de dados A afirmação I é falsa, pois não é objetivo da
cadastrais, um banco de talentos deverá integração avaliar o desempenho, e a III é
conter formação, experiências profissionais, falsa, pois na verdade cada vez se investe
quais atividades pode desempenhar, cursos mais em integração.
de atualização realizados, entre outros.
5. Resposta: C.
2. Resposta: C.
A afirmação I é falsa, pois o objetivo da in-
Apenas a alternativa C representa as vanta- tegração é fazer com que o funcionário se
gens de um banco de dados. sinta parte da organização.
3. Resposta: A.
A afirmação II é falsa, pois os gestores pos-
suem papel fundamental no processo de
criação e manutenção de um banco de ta-
lentos.
166/167

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Seleção e Dinâmicas de Grupo

1. Apresentar a disciplina em seus as-

8/167 Unidade 1 • Recrutamento e Seleção

9/167 Unidade 1 • Recrutamento e Seleção

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16/167 Unidade 1 • Recrutamento e Seleção

Você conhece o processo de recrutamento e seleção de

• O que é recrutamento e seleção e a importância de seu planejamento.

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Atlas, 2006.

19/167 Unidade 1 • Recrutamento e Seleção

I. Recrutamento e seleção é um subsistema subordinado à área de recursos humanos e tem

I. Reposição de funcionários por situações emergenciais, como o planejamento antecipado

a) É aquele que privilegia os recursos humanos do mercado de recursos humanos.

a) Headhunter, consultoria, dinâmicas de grupo.

a) É pouco recomendada pela complexidade de seu processo.

1. Compreender as técnicas para sele-

Vimos que o subsistema de recrutamento e so de seleção de modo a alcançar sua eficá-

Fleury e Fleury (2001) conceituam competência

31/167 Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas

Link O clima da entrevista também será obser-

Para saber mais Conheça os principais tipos de testes psicológicos

35/167 Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas

36/167 Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas

Você já participou de alguma entrevista de trabalho? De

• Quais as etapas do processo de seleção.

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Atlas, 2006.

39/167 Unidade 2 • Técnicas de seleção de pessoas

I. Inicia-se pela triagem, que é o momento da escolha das técnicas de seleção.

a) Testes psicológicos, entrevista, testes situacionais.

I. As competências comportamentais precisam ser avaliadas, porém apresentam pouco im-

a) Entrevista estruturada, aquela que não possui um planejamento prévio.

a) Testes práticos servem para avaliar comportamentos.

2. Resposta: A. A alternativa c está correta, pois apresenta

As afirmações II e III estão corretas, e I é fal-

1. Compreender o processo de seleção

O modelo de seleção baseado em compe- como o apoio do requisitante da vaga, que

Ambas as competências serão observadas, Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/

52/167 Unidade 3 • Seleção por competências

53/167 Unidade 3 • Seleção por competências

O observador e o selecionador atribuirão no-

55/167 Unidade 3 • Seleção por competências

Com base em pesquisas, construa um roteiro de en-

• O que é seleção por competências.

FLEURY, M. T. L.; FLEURY A. Desenvolver competências e gerir conhecimentos em diferentes ar-

58/167 Unidade 3 • Seleção por competências

I. A seleção realizada com base em competências avaliará o repertório comportamental do

a) Sobre as competências de um candidato, devemos considerar que seu perfil compreende as

I. Planejar a entrevista com base no perfil de competências traçado para o cargo.

Apenas a afirmação II é falsa, pois a seleção Todas as alternativas estão corretas.

As afirmações I e II estão corretas, e III é fal-

1. Compreender a importância de medir

Como discutido, o processo de recrutamen- tamente ligadas ao processo, e outras são

Disponível em: <http://revistapegn.globo.

Existem diversas métricas para avaliação do

68/167 Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção

69/167 Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção

• Valor agregado, mostrando que o

71/167 Unidade 4 • Construção e avaliação de medidas de seleção

Disponível em: <https://endeavor.org.br/co-