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16º ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGADORES UNIVERSITAROS DEL

ÁREA CONTABLE Y 6TO.SIMPOSIO REGIONAL DE INVESTIGACION


CONTABLE

Area Temática:

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS GENERADOS POR LA


INVESTIGACION CONTABLE

Título del Trabajo:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL APLICADO AL 3ER. SECTOR:

Características particulares de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Autora: Lic. Alicia Beatriz LOPEZ


Fac. de Cs. Económicas y Sociales
Universidad Nacional de Mar del Plata
INTRODUCCION:
El presente trabajo pretende mostrar los cambios que se genera en la
aplicación de la herramienta de gestión denominada Cuadro de Mando Integral
cuando se lo utiliza en instituciones del denominado 3er. Sector.

Si bien las alteraciones se producen en todas las perspectivas de la


herramienta mencionada, lo aquí expuesto está referido exclusivamente a la de
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO, donde aparecen cuestiones significativas
que merecen un tratamiento aparte.

En esta dimensión. al tratar los recursos humanos de la organización, se


aborda la problemática de la convivencia entre personal rentado y recursos
voluntarios, o no rentados.

Esto genera cambios sustanciales en la definición de objetivos, que


posteriormente también incidirán en la formulación de indicadores.

En este trabajo se abordará esta problemática, como parte de los resultados a


transferir de un proyecto de investigación radicado en la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del Plata,
denominado El Cuadro de Mando Integral: como herramienta de gestión de las
Organizaciones sin fines de Lucro.

LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Según Kaplan y Norton1 la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI
proporciona la infraestructura que la organización debe construir para crear una
mejora y crecimiento a largo plazo. Los objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos
resultados excelentes en las tres primeras perspectivas.
En la actualidad no es suficiente realizar un trabajo con el mismo grado de
eficiencia y productividad repetidamente. Para que una organización tenga
éxito y pueda sobrevivir en el largo plazo es necesario mejorar en forma
continua. Y las ideas para mejorar los procesos internos y de clientes deben
provenir de los empleados de la organización. Por lo tanto esta perspectiva se
basa en la premisa de que las personas son un recurso fundamental, y la
creación de un clima organizacional conveniente como para lograr que las
personas saquen de adentro de ellas sus capacidades y motivación es un
requisito básico para lograr los objetivos de las demás perspectivas del CMI.
Si para una empresa la gente es un recurso fundamental, para las
organizaciones sin fines de lucro lo es aún más. El éxito en el sector social, sin
importar cómo se lo defina o cómo se lo mida, se sustenta en la gente: en la
forma de liderar, conducir, atraer, sostener, motivar, recompensar, reconocer,

1
Kaplan Robert S. y Norton David P. El Cuadro de Mando Integral. (The Balanced Scorecard).
Ediciones Gestión 2000. Barcelona 1997. Pág. 139
alentar, desafiar e incluso muchas veces terminar con la carrera de las
personas.2

EL RECURSO HUMANO EN EL SECTOR SOCIAL

La gestión de los recursos humanos en las organizaciones sin fines de lucro


tiene una particularidad con respecto a cualquier otro tipo de organización, y es
la existencia dentro del mismo ámbito de trabajo de personal rentado y
personal voluntario.

Con respecto al personal rentado, tanto en la selección y el reclutamiento, así


como en la retribución y motivación son de aplicación las mismas técnicas de
administración de recursos humanos utilizadas por las organizaciones
lucrativas. Por lo tanto se hará mención en esta sección a las técnicas y
particularidades de la administración del voluntariado.

La ley de voluntariado social define a los voluntarios sociales como las


personas físicas que desarrollan, por su libre determinación, de un modo
gratuito, altruista y solidario tareas de interés general en organizaciones
públicas o privadas, sin fines de lucro, cualquiera sea su forma jurídica, sin
recibir por ello remuneración, salario, ni contraprestación económica alguna.3

Por lo tanto la diferencia entre el personal rentado y el personal voluntario


radica en la contraprestación que cada uno recibe y no en el tipo de tareas
realizadas. La función del voluntario puede consistir tanto en la asistencia al
beneficiario (área de servicios) como en la asistencia a la institución (área
administrativa o de desarrollo de fondos).

A grandes rasgos las funciones de la administración de voluntarios incluyen las


mismas etapas que la administración de recursos humanos en general, aunque
con particularidades en el contenido de cada una de ellas:4

o Detección de Necesidades: a partir de una descripción de los puestos y


tareas, se deben identificar las necesidades de voluntarios que posee la
institución, considerando además del perfil del voluntario requerido, la
cantidad, lugar y jornada de trabajo.

o Reclutamiento: de acuerdo al perfil requerido, se determina el mercado


objetivo para elaborar la estrategia de captación y realizar la
convocatoria.

2
Schubert, Richard. Excelencia en el sector social: las personas. Trabajo presentado en la
Segunda Jornada Argentina del Sector Social. Fundación Compromiso. Buenos Aires, 1998.
3
Ley 25855. Voluntariado Social. Publicada en el Boletín Oficial el día 08/01/04. Artículos 2 y
3.
4
Ramos Cisterna, Carla Beatriz. Bases para la elaboración de un sistema de medición del
desempeño en la administración del recurso humano voluntario en organizaciones con fines
sociales. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Santiago,
2003. Pág. 21
o Selección: esta etapa consiste en escoger entre los postulantes a los
candidatos reclutados adecuados para ejecutar los servicios.

o Orientación y acogida: es importante que la institución tenga una clara


noción de las reales motivaciones del voluntario, de forma de facilitarle la
comprensión del objetivo de su incorporación a la organización. En
primera instancia debe generarse un ambiente de acogida de parte de
toda la institución y especialmente del equipo de trabajo al que se
integrará el voluntario. Posteriormente se le da a conocer el
funcionamiento de la institución mediante una inducción motivadora.

o Formación y Capacitación: es necesario instruir sistemáticamente al


voluntario en relación a la actividad que desarrolla, de forma de
entregarle las herramientas necesarias para desempeñarse
adecuadamente en busca de la misión. Además, la formación es
fundamental para complementar y fortalecer el quehacer del voluntario
tanto en la institución como en su rol como ciudadano.

o Motivación: esta es una de las funciones esenciales, ya que es lo que


realmente moviliza a los voluntarios. A partir de una detección de
necesidades, se establecen programas flexibles y participativos que
satisfagan necesidades de los voluntarios.

o Seguimiento: el seguimiento y acompañamiento es importante para


confirmar el sentido de integración con el resto de los objetivos y
actividades que se desarrollan, además permite confirmar la
trascendencia de su rol dentro de la institución

o Evaluación de desempeño: tanto el voluntario como el resto de quienes


trabajan para la institución, deben conocer las consecuencias de su
desempeño en el cumplimiento de los objetivos globales. Fundamental
para esto, es evaluar si los objetivos planteados al comienzo del periodo,
contribuyeron en la magnitud propuesta. Este procedimiento puede
plantearse de varias maneras, pero es importante que quien lo esté
protagonizando, logre visualizar los factores que influyeron en el
comportamiento de su desempeño y como este afectó a los objetivos
corporativos.

o Desvinculación: la separación del voluntario debe ejecutarse bajo


procedimientos que estén estrictamente formalizados, de forma de
asegurar imparcialidad al juzgar los motivos de ella. Esta etapa, debe
ser aprovechada por la organización para extraer información respecto
del funcionamiento de la organización en la relación con los voluntarios.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS PARA LA PERSPECTIVA DE


APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Se pueden definir los objetivos para esta perspectiva de la siguiente


manera:
o Atraer personal motivado, capacitado y comprometido con la misión.
o Crear un ambiente de trabajo que propicie la satisfacción (y en
consecuencia la retención) del personal, y permita a la organización
aprovechar las habilidades y capacidades de sus recursos humanos en
beneficio del fin social.

1.1. Atraer personal motivado: reclutamiento y selección.

Una vez detectada la necesidad de incorporar personal voluntario comienza la


etapa de reclutamiento y selección. La Corporación Simone de Cirene expone
algunas pautas a tener en cuenta5:

o Pregúntese bien a conciencia si acaso quiere voluntarios o no. Si la


respuesta es afirmativa, monte una organización tan profesional como
cualquier otra.
o Existen voluntarios. Hay de lo que usted se imagine. El asunto es como
captarlos y luego como cautivarlos. Piense sin limitaciones en como se
podría agrandar su obra (o mejorar su servicio) si contara con el mejor
voluntario del mundo. Ese personaje que usted sueña existe, y
posiblemente está deseando trabajar con usted; el problema es que no
se conocen.
o Si usted no tiene al voluntario ideal, pregúntese que está haciendo para
convocarlo. Si no le “queda un minuto” de tiempo, póngase pautas bajas:
digamos una mañana al mes para buscar en serio al voluntario que le
hace falta.
o Tenga cuanto antes un Administrador de Voluntarios. Tenga ese
administrador aunque no haya voluntario alguno en su organización. El
o ella se encargarán de ir trayendo gente. Es imposible construir un
voluntariado si no se tiene un responsable.
o Tenga una organización tal, que cada jefatura sepa bien cuál de los
trabajos que debe realizar su área o departamento, lo puede llevar a
cabo con voluntarios o con funcionarios. Este trabajo obligará a la
organización a tener mayor conciencia sobre el voluntariado y a definir
su rol en cada unidad de la empresa social.
Una vez tomada la decisión de incorporar personal voluntario comienza la
etapa de búsqueda. Algunas vías para el reclutamiento de voluntarios son:
o Cara a cara: este método se basa en la premisa de que quien mejor
capta a un voluntario, es otro voluntario. Debido a esto, algunas
organizaciones motivan a sus voluntarios y les dan autonomía para que
den a conocer los valores de la entidad y promuevan sus programas.
Este tipo de captación, si bien es muy efectivo, puede propiciar grupos
muy cerrados y exclusivos, resultando muy difícil a voluntarios que
vienen de fuera de ese círculo integrarse en el grupo.
o Redes de voluntariado: también se pueden usar como canales de
captación a las diferentes plataformas de voluntariado y Federaciones
que agrupan a organizaciones de voluntariado. Estos organismos
difunden la labor de las OSFL a través de sus propios medios de
información: folletos, libros, memorias y revistas, entre otros. Pueden ser

5
Corporación Simone de Cirene. Op. Cit. Pág. 95
un punto de encuentro de miembros de diferentes entes para debatir
temas que les sean comunes para el funcionamiento de sus respectivas
organizaciones.
o Jornadas específicas: puede resultar conveniente aprovechar para la
captación de voluntarios actos como conferencias, congresos,
seminarios, charlas en escuelas o centros educativos, jornadas de
reflexión, etc. Estos acontecimientos son favorables para la captación de
voluntarios, ya que la mayoría de las personas que acuden a ellos,
generalmente están sensibilizadas de antemano con los temas sociales
y predispuestas a participar.
o Internet: se puede tratar de captar voluntarios a través de Internet de
diversas maneras: por correo electrónico, por medio de la página web de
la organización, o utilizando los servicios de diversos sitios dedicados a
la temática del voluntariado y el sector social.
o Voluntariado empresario: consiste en la participación de los empleados
de una determinada empresa en actividades de voluntariado como parte
del cumplimiento de la responsabilidad social de esta. Es una
experiencia interesante en la que se benefician todos los participantes:
la empresa, los empleados, la OSFL y la comunidad en su conjunto.
o Voluntariado universitario: muchas universidades promueven, como
parte de la formación profesional, la participación de los estudiantes y
del resto de la comunidad universitaria en diversos proyectos de
extensión relacionados con programas llevados a cabo por las OSFL.

Por otro lado, hay que tener en cuenta algunos aspectos que pueden actuar
como barrearas para el acercamiento de voluntarios a una organización. En
primer lugar la actitud de la comisión directiva y del resto del personal con
respecto a la persona que se incorpora. En segundo lugar los horarios de
funcionamiento de las entidades muchas veces son rígidos y se superponen
con los horarios de trabajo de los posibles voluntarios. También se debe tener
en cuenta la ubicación de las instalaciones de la organización y las
posibilidades de acceso.

Una vez reclutadas las personas comienza el proceso de selección. Es


importante explicar a cada uno de los candidatos cuál es la misión de la
organización, qué importancia tiene, y por qué una persona como él debe
involucrarse con esa misión. El voluntario que se incorpora debe sentirse como
una parte importante para el logro de esa misión y estar dispuesto a
comprometerse con ella.

1.2. Ambiente de trabajo y satisfacción.

El producto o servicio que ofrece la organización al beneficiario es, en


definitiva, el resultado de las acciones, directas o indirectas, de todos y cada
uno de los individuos que trabajan en ella. Por lo tanto para que este trabajo dé
los mejores frutos las personas deben estar motivadas. Y para que esta
motivación aparezca los integrantes deben estar satisfechos en su puesto de
trabajo. La satisfacción por lo general está relacionada con el diseño de las
tareas, las modalidades de trabajo, la educación y capacitación, el
reconocimiento y compensación y el clima laboral, entre otros factores.
Con relación a estos factores hay determinadas cuestiones que si la
organización logra implementar favorecerá en gran medida la satisfacción de
sus integrantes:

o Otorgar el debido reconocimiento por el trabajo bien hecho: corresponde


a la exteriorización formal y periódica de méritos adjudicados a los
integrantes. Sin bien en el caso de los voluntarios este reconocimiento
no será monetario, puede darse de variadas maneras. Es importante
que el reconocimiento sea dado lo más próximo a la tarea o actitudes
que se quieren recompensar, y que guarden relación con los logros
obtenidos.
o Proporcionar la capacitación y entrenamiento necesarios: comprende la
adquisición por parte de los integrantes de conocimientos teóricos y
prácticos necesarios para que cada uno esté en condiciones de realizar
su tarea con la mayor eficiencia. En el inicio de la relación laboral la
capacitación y el entrenamiento estarán relacionados con la adquisición
de los conocimientos y práctica necesarios para la realización del
trabajo. Pero es fundamental que la capacitación sea continua,
incluyendo métodos para la mejora de la calidad y la eficiencia, técnicas
para la solución de problemas, búsqueda, interpretación y uso de datos
e información, métodos para la eliminación de defectos y la reducción de
los tiempos de respuesta, la preparación frente a cambios en el entorno
y las innovaciones tecnológicas.
o Favorecer la comunicación fluida dentro de la organización, ya sea entre
los integrantes entre sí y de estos con el equipo de dirección.
o Brindar información. Cuando se incorpora un integrante es necesario
que se le comuniquen la misión, la visión, los valores, los principios y
criterios en los que se basa el accionar de la organización (es lo que se
denomina integración). Pero posteriormente también es necesario que
los integrantes estén informados acerca del desarrollo de la organización
en general y de los resultados de su trabajo en particular.
o Desarrollar un clima laboral satisfactorio: lo ideal es que el trabajo se
desarrolle en un ambiente de confianza y compromiso mutuo, donde se
valore la colaboración entre equipos, el trato justo e igualitario de todos
los integrantes, ya sean voluntarios o rentados. Esto incluye la
predisposición de la organización para la solución de los problemas que
puedan suscitarse.
o Propiciar la participación del personal en la toma de decisiones,
brindándoles la oportunidad de hacer propuestas y opinar.
o Garantizar un ambiente de trabajo adecuado en cuanto a la salud y
seguridad.
o Garantizar que cada integrante cuente con los recursos necesarios para
realizar eficientemente su tarea.
o Brindar a los voluntarios independencia y libertad de acción, y de ser
posible flexibilidad horaria.
Si bien puede haber muchos otros factores que influyen en la satisfacción del
individuo en el puesto de trabajo, lo importante es que la organización logre
detectarlos y realizar un monitoreo permanente. Para determinar el nivel de
satisfacción de los integrantes, la organización puede realizar encuestas o
entrevistas, además de recurrir a otras medidas y/o indicadores. Es
fundamental el mantenimiento de entrevistas con aquellos integrantes que
dejan la organización ya que contribuye al entendimiento del nivel de
motivación y causas de insatisfacción dentro de la misma. Todos estos datos
obtenidos deben utilizarse luego para desarrollar planes de acción tendientes a
la mejora del ambiente de trabajo, para lograr el desarrollo de los integrantes y
la optimización del desempeño.

2. CUADRO RESUMEN
Atraer personal capacitado y motivado
Objetivos: Lograr la satisfacción de individuo y el
aprovechamiento de sus habilidades.
Atracción
Variables a Retención
medir: Motivación
Satisfacción
Diversidad de vías de reclutamiento
Eliminación de barreras de entrada
Reconocimiento
Capacitación
Comunicación
Inductores: Información completa
Clima laboral adecuado
Participación
Salubridad y seguridad.
Independencia
Recursos materiales

INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA DE


APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

VARIABLE: ATRACCIÓN DE PERSONAL

Indicadores de resultado

o Personal voluntario / Total de personal


Es un indicador del grado de participación del voluntariado en la organización.
Se considera como voluntario a toda persona que trabaje en la organización sin
recibir contraprestación económica alguna, ya sea que participe en actividades
de servicio o de apoyo como en funciones directivas.
o Voluntarios incorporados / Total incorporaciones del período
Indica qué porcentaje de los puestos de trabajo cubiertos por la organización
en el período han sido cubiertos por voluntarios. Lo ideal sería obtener un valor
alto de este indicador, aunque obviamente habrá puestos que por sus
características deberán ser cubiertos por personal rentado.
o Horas de voluntariado cubiertas / Horas necesarias
Indica en qué grado la organización logró captar a la cantidad de voluntarios
necesaria para desarrollar sus actividades.
o Cantidad de voluntarios provenientes de las diversas fuentes de
reclutamiento / Total de voluntarios
Mide la cantidad de voluntarios provenientes de cada una de las vías de
reclutamiento utilizadas por la organización (cara a cara, redes de voluntariado,
jornadas específicas, internet, voluntariado empresario, voluntariado
universitario, etc.), permitiendo evaluar si se está logrando un equilibrio
adecuado.

Indicadores inductores de la actuación

o Fondos asignados a reclutamiento y selección / Total de fondos


invertidos en el periodo
Es un indicador de la importancia otorgada por la organización a la inversión en
reclutamiento y selección. Como toda actividad para cumplir con sus objetivos
requiere que se le asignen los recursos necesarios.
o Horas dedicadas a reclutamiento y selección / Total de horas trabajadas
Es un indicador de la importancia otorgada por la organización a las actividades
de reclutamiento y la selección de personal, desde el punto de vista de la
inversión de tiempo y recursos humanos en esta tarea.
o N° de puestos de trabajo sobre los que se aplican pruebas específicas
de selección / Total de puestos de trabajo
A la hora de efectuar la selección entre los candidatos reclutados hay diversos
métodos que, aplicados por profesionales idóneos en la materia, pueden
ayudar a elegir a las personas cuyo perfil se adapte mejor al puesto a cubrir, lo
que redundará en el largo plazo en menores deserciones.
o N° de puestos de trabajo que se cubren por promoción o nombramiento
interno / N° de puestos cubiertos en el periodo
El reclutamiento interno es otra vía de reclutamiento que puede utilizar la
organización. Incluso en el caso de los voluntarios puede actuar como
motivador, al ofrecerles un puesto de mayor jerarquía o darles la posibilidad de
participar en diferentes áreas de la organización, diversificando de esta forma
la experiencia obtenida.

VARIABLE: SATISFACCIÓN Y MOTIVACIÓN

Indicadores de resultado

o Grado de satisfacción del personal en el puesto de trabajo / Total de


personas encuestadas. (Ver anexo )
Es un indicador del grado de satisfacción del usuario que se obtiene a partir de
una encuesta. En un anexo a este trabajo se presenta un ejemplo de este tipo
de encuestas. Se proponen cinco calificaciones posibles según el grado de
satisfacción (muy alto, alto, medio, bajo, muy bajo). De acuerdo al ejemplo
este indicador génerico puede subdividirse en diferentes indicadores para cada
uno de los factores que afectan la satisfacción laboral. También es importante
compararlo con el resultado obtenido en periodos anteriores.

o N° de personas encuestadas / Total de personal

Este indicador es complementario de anterior y muestra el porcentaje de


miembros de la organización que fueron encuestados. De este modo se
obtiene una medida de la representatividad del indicador de satisfacción
construido a partir de la encuesta.

o (Admisiones + Desvinculaciones)/2) / Total de personal

Es un indicador de rotación del personal. Muestra la movilidad del personal


(incorporaciones y bajas) en realción con el total de la nómina. Un resultado
alto o bajo de este indicador puede deberse a diversas causas, por lo tanto
resulta importante analizarlas ya que una de ellas puede llegar a ser la
insatisfacción laboral.
o Personal cesado voluntariamente en el período / Total de personal
Es un indicador de la tasa de abandono del puesto de trabajo por decisión del
trabajador. Es importante en este sentido realizar entrevistas de desvinculación
para conocer con precisión las causas y factores que la motivan.
o Días de ausentismo / Días de trabajo x total de personal
Es un indicador de la tasa de ausentismo. Un valor alto de este indicador, sobre
todo si las causas no son justificadas, debe llamar la atención de la
organización, ya que el ausentismo puede considerarse una manifestación de
insatisfacción en el puesto de trabajo.

Indicadores inductores de la actuación

o Horas de capacitación / Horas trabajadas

Es un indicador del porcentaje de tiempo laboral dedicado a actividades de


capacitación costeadas por la propia organización, ya sean dentro o fuera de la
misma.

o Personal afectado a horario flexible / Total de personal

Indica el número de personas que cuentan con la posibilidad de administrar sus


propios horarios de trabajo dentro de ciertos límites establecidos por la
organización. Este indicador es importante para el caso de personal voluntario,
que por lo general tiene otras actividades con horarios preestablecidos y no
puede comprometerse a colaborar en un horario fijo.
o Información: n° de estudios, publicaciones, etc. Sobre el sector
adquiridos por la organización y disponibles para el personal, existencia
de registros, bases de datos, archivos, centros de documentación, etc.

Se trata de un indicador expresado en valores absolutos, cuyo propósito es


medir de alguna forma la preocupación de la organización por proporcionar a
sus participantes la posibilidad de acceder a la información necesaria para
realizar su trabajo en forma óptima.

o Superficie total del area laboral / Total de personal

Indica la densidad de población en el área de trabajo. La organización no debe


descuidar este aspecto por más que la convocatoria de voluntarios sea muy
amplia, ya que puede convertirse luego en un factor de insatisfacción y
consecuente abandono del puesto.

o N° de trabajadores no directivos que participan en reuniones periódicas


de trabajo / Total de personal

Es un indicador del grado de participación otorgado por la organización a sus


integrantes, con el propósito de que puedan plantear los problemas o
cuestiones que crean relevantes y efectuar sugerencias.

CONCLUSION:
Tomando en consideración lo expuesto en el presente trabajo, y aceptando las
significativas modificaciones que las particularidades de las organizaciones sin
fines de lucro generan en la herramienta de gestión Cuadro de Mando Integral,
es posible concluir que dicha herramienta es totalmente aplicable en
instituciones del 3º sector en la medida que tengan la envergadura necesaria
como para poseer sistemas de información internos institucionalizados e
integrados y hayan superado exitosamente la definición de las cuestiones
estratégicas.
El requisito del sistema de información está dado por la necesidad de tener en
tiempo y forma de manera natural y corriente los datos necesarios para
proceder a determinar los valores correspondientes a cada indicador y
compararlos con la referencia particular de cada organización a fin de poder
cumplir con la premisa de Kaplan y Norton al decir “SI NO PUEDO MEDIRLO,
NO PUEDO CONTROLARLO NI PUEDO GESTIONARLO”.i

i Kaplan Robert S. y Norton David P. El Cuadro de Mando Integral. Op. Cit. Pág. 145

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