Maestría en Dirección de Proyectos

Gestión del Tiempo del Proyecto

Cadena Crítica y estimación de proyectos

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ejercicio se deriven.

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Índice del tema

Cadena Crítica y estimación de proyectos .................................................................................................... 1

Introducción al curso ..................................................................................................................................... 4
Logros de aprendizaje .................................................................................................................................. 5
Mapa conceptual........................................................................................................................................... 6
Cadena Crítica y Estimación de Proyectos ................................................................................................... 7
Pasos para aplicar la cadena crítica I: Determinar la ruta Crítica ............................................. 7
Pasos para aplicar la cadena crítica II: Determinar las Holguras ............................................. 8
Pasos para determinar la cadena crítica III: Programar lo más tarde posible las actividades . 8
Pasos para aplicar la cadena crítica IV: Asignar los recursos a las actividades ...................... 9
Pasos para aplicar la cadena crítica V: Identificar los recursos críticos ................................. 10
Pasos para aplicar la cadena crítica VI: Quitar las reservas a las actividades ....................... 10
Pasos para aplicar la cadena crítica VII: Resolver el conflicto de recursos............................ 11
Pasos para aplicar la cadena crítica VIII: Identificar la cadena crítica .................................... 11
Pasos para aplicar la cadena crítica IX: Incorporar los protectores al proyecto ..................... 12
Feeding Buffers ................................................................................................................... 12
Capacity Buffers .................................................................................................................. 13
Pasos para aplicar una cadena crítica X ................................................................................. 13
Tabla comparativa entre métodos ........................................................................................... 14
Estimaciones en Proyectos ......................................................................................................................... 15
Ciclo de vida de la estimación ................................................................................................. 15
Causas de variaciones en los estimados del proyecto ........................................................... 17
Bibliografía .................................................................................................................................................. 18

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Introducción al curso
Bienvenido al curso de Gestión del Tiempo del Proyecto.
Este curso proporciona orientación sobre cómo se define, documenta, verifica, gestiona y
controla la duración del proyecto.
Para ello se desarrollará la Gestión del tiempo del Proyecto de la Guía del PMBOK© y diversas
reflexiones y ejemplos aplicados a proyectos de nuestra realidad.

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Logros de aprendizaje
Al finalizar el curso serán capaces de:
- Tendrá una visión amplia del estándar global para la Gestión del tiempo a través del
conocimiento de la Guía del PMBOK®,
- Entenderá la lógica de la Gestión del tiempo,
- Aprenderá a realizar y estimar la duración de las Actividades del Proyecto,
- Será capaz de desarrollar un Cronograma basado en las actividades de los entregables,
- Tendrá los conocimientos necesarios para hacer el seguimiento y control del Proyecto
- Habrá ejercitado su capacidad de análisis para identificar los principales factores de éxito
y fracaso en la Gestión del tiempo del Proyecto.

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Mapa conceptual

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Cadena Crítica y Estimación de Proyectos

Para explicar qué es la cadena crítica nos centraremos en los pasos para aplicarla y la tabla
comparativa entre métodos. Es decir, comparar la ruta crítica y la cadena crítica.
Para explicar la estimación de proyectos, daremos una definición de la misma y se explicará la
práctica estándar de estimaciones del proyecto.

Pasos para aplicar la cadena crítica I: Determinar la ruta Crítica

¿Cuál es el primer paso que se debe seguir para aplicar la cadena crítica?
Para comenzar, se debe determinar la ruta crítica: el método de la Cadena Crítica se nutre del
método de la Ruta Crítica. Por lo tanto, no se trata de métodos de planificación antagónicos, sino
complementarios.
Ahora les proponemos la siguiente pregunta: ¿qué ruta crítica y cuánta duración del proyecto se
establecería para realizar la actividad G?

La respuesta a la pregunta es la siguiente:

Se debe escoger la ruta crítica Inicio-ce-efe-ge-Fin. Si sumamos la duración de cada una de las
actividades de la ruta, la duración del proyecto se estima en 26 días.

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Pasos para aplicar la cadena crítica II: Determinar las Holguras

¿Cuál es el segundo paso que se debe seguir para aplicar la cadena crítica?
El segundo paso hace referencia a determinar las holguras. Estas holguras pueden clasificarse
en holguras totales y en holguras libres.
Ahora les proponemos la siguiente pregunta: ¿qué ruta crítica y cuánta duración del proyecto se
establecería para realizar la actividad G?

La respuesta a la pregunta es la siguiente:

La determinación de las holguras en la red se realizan a través de las diferencias entre los
momentos de comienzo más tempranos y más tardíos, y entre los tiempos de finalización más
tempranos y más tardíos.

Pasos para determinar la cadena crítica III: Programar lo más tarde posible
las actividades

El tercer paso para aplicar la cadena crítica es programar lo más tarde posible las actividades.
Pero, ¿a qué se refiere este paso?

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Este es un paso necesario para poder identificar con claridad los conflictos de recursos que
pudieran ocasionarse en la programación del proyecto.

Pasos para aplicar la cadena crítica IV: Asignar los recursos a las
actividades
El cuarto paso es asignar los recursos a las actividades. Este aspecto relacionado con los
recursos es nuevo, pues la ruta crítica no los considera en la planificación del tiempo de los
proyectos, pero es un aspecto central de la Cadena Crítica.
Pero, ¿quién asigna estos recursos?

Tal y como observan en la imagen, las diferentes rutas críticas son asignadas por diferentes
responsabilidades, tales como el Ingeniero, el especialista y el técnico.

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Pasos para aplicar la cadena crítica V: Identificar los recursos críticos

El quinto paso en la aplicación de la cadena crítica es identificar los recursos críticos.
Claramente podemos ver que el conflicto de recursos está vinculado al especialista, que según
la programación original, debería trabajar en dos actividades al mismo tiempo: las tareas D y E.

Pasos para aplicar la cadena crítica VI: Quitar las reservas a las actividades
El sexto paso es quitar las reservas (“colchones”) a las actividades. El método es exigente al
planificar la duración de las tareas. Es importante tener presente, que no por eso vamos a
desproteger el proyecto, al contrario: vamos a protegerlo eficientemente, incluyendo las
protecciones (“colchones o buffers”) donde funcionen mejor, tal y como pueden observar en la
imagen. Pero, ¿qué duración tiene el proyecto?

Como pueden observar en la imagen, con las duraciones exigentes, el diagrama de red de
nuestro proyecto cambia.

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Pasos para aplicar la cadena crítica VII: Resolver el conflicto de recursos

El séptimo paso hace referencia a resolver el conflicto de recursos, para ello, es necesario
resolver los conflictos con los recursos críticos.
El método de la cadena crítica se preocupa de atender esta restricción del sistema. Para ello,
debemos recurrir a un análisis de prioridades.
Si la actividad D tiene mayor prioridad que la actividad E, la solución al conflicto se presenta a
continuación.
Como podemos observar, ahora el recurso crítico no está sobreasignado, ni haciendo múltiples
tareas.
Otro aspecto a destacar es que, si bien no existía ninguna relación entre las actividades B-D y
D-E, las limitaciones de recursos, establecen una relación de precedencia, como consecuencia
de la restricción del sistema.

Pasos para aplicar la cadena crítica VIII: Identificar la cadena crítica

El octavo paso para aplicar la cadena práctica corresponde a identificar la cadena crítica. La
cadena crítica, es la ruta más larga entre el inicio y el fin del proyecto, considerando las
precedencias de las actividades y las limitaciones de recursos.
Les proponemos el siguiente ejercicio. Observen el diagrama de red de proyecto, ¿cuál estiman
que es la ruta más larga entre el inicio y fin del proyecto?

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Como pueden observar, la ruta más larga es Inicio-be-de-e-ge-fin, cuya duración del proyecto
asciende a 19 días.
Se puede concluir que sigue siendo un proyecto corto, pero con alto riesgo.

Pasos para aplicar la cadena crítica IX: Incorporar los protectores al

proyecto
El noveno paso hace referencia a incorporar los protectores (buffers) al proyecto. Deben tener
presente que los protectores no protegen cada tarea individualmente, como en el enfoque
tradicional de gestión de riesgos, sino que se busca proteger al proyecto.
Protector del Proyecto: se incorpora al final del proyecto, como una última tarea, antes del hito
de fin de proyecto. Su extensión es variable, pero no suele superar el 50% de la suma de las
protecciones individuales quitadas sobre la ruta crítica del proyecto.
Pero, ¿cómo podemos incorporar los feeding buffers y los capacity buffers?

Feeding Buffers
El protector feeding buffer de la cadena crítica afirma que no todas las tareas de un proyecto
forman parte de la cadena crítica.

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Para evitar que una demora de una de estas tareas afecte a la cadena crítica y consuma parte
del buffer del proyecto, se incorporan protectores a la cadena crítica.

Capacity Buffers
El protector (capacity buffers) de recursos críticos, establece un sistema de backups para cada
recurso crítico, tal y como se observa en la imagen.

Pasos para aplicar una cadena crítica X

El último paso para aplicar una cadena crítica hace referencia a gestionar por consumo de
protectores.
A medida que transcurre el proyecto, es usual que los buffers o protectores se vayan
consumiendo, como consecuencia de demoras esperables en las actividades del proyecto. Los
gerentes deben usar la información acerca del grado de consumo de los buffers para controlar

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el proyecto, enfocándose en aquellas cadenas de tareas que están consumiendo buffers en

exceso.
Es razonable que habiendo completado el 25% de la cadena crítica se haya consumido el 10%
del buffer del proyecto. Está en los límites razonables.
Si habiendo completado el 25% de la cadena crítica, se ha consumido el 50% del buffer del
proyecto, el gerente del proyecto deberá encontrar soluciones alternativas para reformular el
cronograma y proteger al proyecto.

Tabla comparativa entre métodos

A continuación les presentamos una tabla en la que se muestran las especificaciones, así como
las diferencias existentes ente el método de la ruta crítica y el método de la cadena crítica.

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Estimaciones en Proyectos
A continuación nos centraremos en las estimaciones en proyectos
La estimación en proyectos comprende:
• estimar los recursos de las actividades,
• estimar las duraciones de las actividades y
• estimar los costos de las actividades.
Se debe resaltar que todos estos procesos están vinculados entre sí.

A continuación les presentamos las definiciones de estimación de proyectos y de práctica

estándar de estimación de proyectos.
¿Qué es estimación de proyectos?
Es el acto de crear una valoración cuantitativa de una probable cantidad o salida para un
proyecto.
¿Qué es práctica estándar de estimación de proyecto?
Es el estándar que define los aspectos sobre estimación de proyectos reconocidos como buenas
prácticas en la mayoría de proyectos y la mayor parte del tiempo.

Ciclo de vida de la estimación

En el ciclo de vida de la estimación se pueden distinguir cuatro fases que explicaremos más
detalladamente. Estas cuatro fases son:
1) Preparación para estimar.
2) Crear estimados.
3) Gestionar estimados y
4) Proceso de mejora de estimados.

La fase 1 hace referencia a la preparación para estimar.

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Esta fase consiste en crear el enfoque de

estimación, el cual incluye:
• Identificación de actividades.
• Determinación de las técnicas para estimar.
• Identificación del equipo de estimación.
• Preparación de las entradas de la
estimación.
• Documentación de cualquier restricción
para la estimación.

La fase 2 hace referencia a la creación de estimados. Estos se crean en el momento de desarrollo

de las estimaciones del proyecto (recursos, duraciones y costos). Existen varios modelos y
técnicas para determinar los estimados.

La fase de gestionar estimados se inicia una vez que los estimados originales del proyecto
(recursos, duraciones y costos) han sido completados y validados con el equipo y el trabajo del
proyecto ha empezado.
Incluye:
• los controles de cambios,
• la calibración de los pronósticos y
• la comparación entre las líneas bases de los estimados con el desempeño actual.

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La última fase del ciclo hace referencia al proceso de mejora del estimado.
Conforme el proyecto progrese, las lecciones aprendidas son aplicadas al ciclo de vida de los
estimados.
Se incluyen:
• la calibración de los modelos basados en datos actuales y
• el mantenimiento de los checklists de componentes para incluirlos en futuras
estimaciones.

Causas de variaciones en los estimados del proyecto

Las cuatro principales causas en las variaciones de los estimados de proyecto son (no son
todas):
• Evolución de requerimientos (mejor conocimiento del alcance y supuestos del proyecto
los cuales pueden variar en el tiempo).
• Solicitud de cambios aprobados (por terceros).
• Problemas operativos (por variación de supuestos en los rendimientos originales).
• Errores del estimador.

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Bibliografía
GRAY, Clifford F. y LARSON, Erik W. (2009) Administración de Proyectos. 1ra ed. México, D.F.:
McGraw-Hill. ( 658.404 GRAY/ES )
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK Guide). 5th ed. Newtown Square, Pa. : Project Management Institute.
(658.404 PMI/G 2008) Capítulo 6

Complementaria
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2011) Practice standard for scheduling. 2nd Ed.
Newtown Square, Pa. : Project Management Institute. (658.404 PMI/P)

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