TRABAJO FIN DE GRADO

Título

Creación del CMI. Aerolínea Tradicional VS Low Cost

Autor/es

Tamara Barruso Martínez

Director/es

Luz María Marín Vinuesa y María del Carmen Ruiz-Olalla Corcuera

Facultad

Facultad de Ciencias Empresariales

Titulación

Grado en Administración y Dirección de Empresas

Departamento

Curso Académico

2012-2013
 Creación del CMI. Aerolínea Tradicional VS Low Cost, trabajo fin de grado
de Tamara Barruso Martínez, dirigido por Luz María Marín Vinuesa y María del Carmen
Ruiz-Olalla Corcuera (publicado por la Universidad de La Rioja), se difunde bajo una
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© El autor
© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2013
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E-mail: publicaciones@unirioja.es
 UNIVERSIDAD DE LA RIOJA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
MEMORIA DEL TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADÉMICO 2012-2013
GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Creación del CMI. Aerolinea Tradiconal vs Low Cost
Barruso Martínez, Tamara (tamara.barruso@alum.unirioja.es)
M. Carmen Ruiz-Olalla Corcuera / Luz María Marín Vinuesa

Resumen: La correcta implantación del Cuadro de Mando Integral (CMI) es de suma

importancia para todo tipo de empresas, puesto que ayuda a la implantación, comunicación y control
de la estrategia y de los resultados obtenidos por la misma. Todo tipo de empresas deberían
implantar este sistema. Aunque requiere invertir gran cantidad de esfuerzo en implantarlo y
supervisarlo, el empresario se verá recompensado tanto a corto como a largo plazo si la estrategia
elegida es la correcta, y no sólo en el ámbito financiero sino a nivel general para toda la
organización.

En este trabajo se pretende crear dos cuadros de mando en dos empresas ficticias en función
de la estrategia elegida por cada una de ellas. Estas empresas pertenecerán al sector aéreo,
concretamente, serán dos compañías aéreas. Una de ellas basará su estrategia en el low cost y la otra
seguirá una estrategia más tradicional. En este proceso de creación e implantación se verán todos los
factores que influyen en ambas estrategias, los cuales ayudarán a la obtención de los diferentes
indicadores que serán necesarios para poder evaluar los resultados.

Abstract: The correct implementation of the Balanced Scorecard is critical for all types of
businesses, since it assisting in the establishment, control and communication strategy and the results
obtained by it. All kinds of businesses should implement this system. Although it requires a lot of
effort to invest in implanted and monitored, the employer will see both short and long term if the
chosen strategy is correct, and not just in the financial sector but at a general level for all the
organization.

This work aims to develop two scorecards for two fictitious companies depending on the
strategy chosen by each. These companies belong to the airline industry, specifically, are two
airlines. One strategy based on low cost and the other will follow a more traditional strategy. In this
process of creation and implementation are all factors that will influence both strategies, which will
help to obtain the different indicators that will be needed to evaluate the results.

1
 1. ITRODUCCIÓ
Llama la atención el gran éxito que están teniendo las compañías aéreas low cost, teniendo en
cuenta la “fama” que están adquiriendo algunas de ellas. Como es el caso de Ryanair, famosa por sus
bajos precios y su gran número de escándalos en asuntos tan graves como la seguridad y que a pesar
de todo, sigue teniendo millones y millones de clientes.

Resulta interesante analizar un sector con una importante visión de crecimiento en el futuro y
con una gran longevidad. Lo cual se debe a que es uno de los medios de transporte, tanto de
mercancías como de pasajeros, más rápidos, útiles y seguros.

Lo que está claro, viendo la evolución que ha sufrido este sector desde sus orígenes hasta la
actualidad, es que las empresas que quieran triunfar y perdurar en el tiempo siendo rentables deberán
ser capaces de afrontar un sinfín de cambios y adaptarse a nuevos entornos.

El objetivo del trabajo es la creación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en dos compañías
aéreas con diferentes estrategias, enmarcadas en un sector con grandes cambios que exige
desembolsos importantes. A lo largo del trabajo se analiza el sector, necesario para conocer el
funcionamiento de estas compañías, y las estrategias más importantes que se dan en el mismo, una
más convencional o tradicional y otra low cost. Una vez comprendido el entorno en el que se mueven
estas compañías y las características principales de ambas estrategias. Se procederá a la creación e
implantación de los CMI. Estas estrategias junto con los aspectos más relevantes para estas
compañías se verán reflejadas en el CMI entorno a cuatro perspectivas.

El CMI es una herramienta que facilita la implantación de la estrategia. Proporciona el marco,

la estructura y el lenguaje para convertir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
establecidos en base a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y
mejora. De este modo se consigue la comunicación y comprensión de la estrategia por todos los
miembros de la organización facilitando consecución de la misma [Kaplan y Norton, 2000].

2
 2. ETORO

2.1. Contexto
En la década de los 70 apareció la primera compañía low cost en EEUU. Ante el éxito que
tuvo, este modelo se fue extendiendo por el resto de continentes. Propiciado por el hecho de la
aparición de internet que, por las ventas online de billetes, es uno de los pilares fundamentales para
este tipo de compañías.

A mediados de los 90 con la liberalización del espacio aéreo, este modelo llegó a Europa. Las
compañías existentes más importantes decidieron no competir entre sí, respetando el mercado de las
demás. Lo cual favoreció que nuevos competidores entrasen en el sector con precios de billetes más
bajos, lo que terminó en una pérdida de cuota de mercado para las compañías tradicionales. Hasta el
punto de que, muchas compañías tradicionales se vieron abocadas al cierre y otras tuvieron que
reestructurarse o fusionarse para poder competir en este nuevo entorno.

Actualmente, el sector de las compañías aéreas se encuentra en un entorno mucho más

competitivo y complejo. Las políticas de globalización y desregularización del transporte aéreo han
llevado a la aparición de nuevos competidores, nuevos productos y servicios y nuevas formas de
competir, dando lugar a una encarnizada guerra de tarifas. Precisamente estas tarifas son la
característica principal que diferencia la estrategia low cost y la estrategia tradicional. Hoy en día, las
compañías low cost suponen un gran peligro para las aerolíneas tradicionales, que al ofrecer un
servicio completo se ven incapaces de reducir costes operativos.

En este sector resulta especialmente importante la segmentación de clientes, puesto que

dependiendo del tipo de cliente al que se quiera satisfacer los servicios o productos a ofrecer cambian
radicalmente, lo cual proporciona importantes ahorros o gastos para las compañías.

Los gobiernos suelen tener un papel fundamental en el desarrollo de este sector, ya que
normalmente tienen participación en el accionariado de algunas compañías. Estas compañías en las
que participa el gobierno reciben el nombre de “abanderadas” y, habitualmente, tienen un monopolio
en los vuelos locales de ese país.

Últimamente, ante los envites de la crisis muchas aerolíneas se han privatizado, provocando
una mayor apertura del mercado que ha facilitado la entrada de nuevos competidores. Por ejemplo,

3
lo ocurrido en España con el caso de Iberia, que una vez fue privatizada permitió la entrada de otras
compañías como Air Europa o Spanair.

2.2. Características del sector

Para una mejor comprensión de las características que presenta este sector es necesario conocer
las relaciones existentes con otras entidades que juegan un papel fundamental en el desarrollo de sus
actividades. Algunas de estas entidades son:

• Agencias de viajes: antes de la aparición de internet tenían un papel fundamental en la

contratación de vuelos por parte de particulares, ya que era la manera más cómoda de
comprar los billetes.
• Aeropuertos: son la infraestructura básica para que las líneas aéreas puedan funcionar, la
capacidad de los mismos es muy importante. También, son un elemento importante para el
desarrollo económico de las regiones en las que se instauren e imprescindibles para poder
realizar las actividades de las compañías aéreas. En este caso, el Estado español juega un
papel muy importante como gestor de este tipo de infraestructuras.
• Compañías petroleras: la fijación del precio del petróleo provoca variaciones en el precio de
los billetes.

• Organismos internacionales relacionados con la aviación civil: Las organismos más

relevantes son OACI, CEAC, Eurocontrol, Unión Europea, EASA. Todos ellos marcan las
principales normas de este sector en la UE. España tiene participación en todos ellos como
miembro de la UE, además de implantar otros organismos a nivel nacional, la Dirección
General de Aviación Civil (DGAC) y la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA).
• Internet: herramienta que marca la aparición y asentamiento de compañías low cost.

Antes de que aparecieran las compañías de bajo coste, el sector aéreo tradicional presentaba las
siguientes características:
• Precios decrecientes por el aumento de competencia, provocando unos márgenes de
beneficios muy reducidos, ya que no conseguían reducir costes operativos.
• Necesidad de alcanzar mayores cuotas de introducción en el mercado de distribuidores
(agencias de viajes)
• Elevados gastos de distribución en agencias.
• Aumento de los costes de explotación

4
 • Demanda muy variable y sensible a variables externas y ciclos económicos.

Ante esta situación, cabía esperar que la aparición de las compañías low cost supusieran una gran
revolución para el sector, puesto que aportan mucha más flexibilidad y menores precios en los
billetes. Hoy en día es absolutamente necesario para que puedan competir que sean eficientes,
flexibles y cuenten con gran soporte tecnológico para lograr la eficiencia interna.

2.3. Organismos reguladores y de control

Como se ha mencionado anteriormente existen ciertos organismos a nivel nacional y europeo que
se encargan de establecer las normativas de este sector. A continuación se explicará brevemente su
función principal [Web del Ministerio de Fomento, Gobierno de España].
• Organización de Aviación Civil Internacional (OACI): Organismo perteneciente a Naciones
Unidas, se creó a partir del Convenio de Aviación Civil Internacional. Reconoce que cada
Estado tiene soberanía exclusiva y plena sobre el espacio aéreo de su territorio.
• Conferencia Europea de Aviación Civil (CEAC): Organismo intergubernamental, su objetivo
es promover un sistema de transporte aéreo europeo seguro, eficiente y sostenible a través de
la armonización de políticas y prácticas. Asimismo, sirve como foro para la discusión de
temas de aviación civil.
• Eurocontrol u Organización Europea para la Seguridad de la Navegación Aérea: Organismo
intergubernamental militar y civil, busca la armonización e integración de los sistemas de
navegación aérea para crear un sistema uniforme.
• Unión Europea: Con el paso del tiempo ha ido adquiriendo más responsabilidades en el
tráfico aéreo. Interviniendo en cuestiones de medio ambiente, seguridad, derechos de los
pasajeros, etc.
• Agencia Europea de Seguridad Aérea (EASA): Organismo internacional principal en materia
de seguridad aérea. Pretende establecer los más altos niveles en seguridad aérea y en
protección del medio ambiente.
• Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA): Organismo perteneciente al Estado Español, se
encarga de la supervisión, ordenación e inspección del transporte aéreo y la seguridad
aeroportuaria. Además, tiene potestad sancionadora ante infracciones normativas.
• Dirección General de Aviación Civil (DGAC): Organismo concerniente al Estado Español,
entre sus múltiples funciones debe analizar los mercados aéreos que pudieran requerir la
intervención del Estado, asegurarse de que se cumplan los servicios mínimos, informar de los
nuevos precios, etc.

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 3. CREACIÓ DE VALOR Y COSTES

3.1. Cadena de valor

Una de las formas más eficaces para crear valor en una aerolínea es a través de su marca e
imagen. Esto lo consiguen a través de los servicios o productos que deciden ofrecer (o no ofrecer) a
sus clientes, es decir, de la relación con los clientes.

Una herramienta que refleja la creación de valor de la empresa en función de los diferentes
servicios que ofrecen es la cadena de valor. Es el modo en que la organización presta sus servicios,
con lo cual es la diferencia que establece cada compañía al proporcionar algo diferente del resto de
competidores que no sea sólo el precio.

La cadena de valor muestra la manera en la que se desarrollan las diferentes actividades, cada
actividad debe ir añadiendo valor al proceso. Por tanto, también reflejará en cierto modo la
estructura de costes, ya que toda actividad tiene un coste. Según Michael Porter (1982), las diferentes
actividades se agrupan en actividades primarias (logística interna, operaciones, logística externa,
marketing y ventas y servicios) y en actividades secundarias (abastecimiento, desarrollo tecnológico,
recursos humanos e infraestructura). En la Figura 1 se muestra un ejemplo de cadena de valor para
una compañía aérea.

6
 Figura 1. Cadena de valor

ABASTECIMIENTO Tecnologías aéreas, de información y comunicación

DESARROLLO Reservas online – Programación y sistemas de vuelo – Investigación de

TECNOLÓGICO mercados – Desarrollo de productos o servicios – Monitoreo de equipajes

Entrenamiento de vuelo a pilotos, analistas de vuelo y agentes de vuelo –

RRHH Entrenamiento de seguridad – Manejo de equipajes – Entrenamiento rutas

Políticas financieras y contables – Cumplimiento normativo y legalidad –

INFRAESTRUCTURA
Relaciones con el entorno

- Selección de - Servicio a - Sistemas de - Promociones - Catering a bordo

rutas bordo equipajes - Publicidad - Seguimiento de
- Servicio a - Operaciones - Conexiones - Grupos de quejas
pasajeros de ingreso de vuelo ventas - Servicio pérdida
- Sistema - Operaciones - Alquiler de - Programa de de equipaje
fijación precios aeronave coches beneficios
- Combustible - Manipulación - Reserva de - Programas
- Programación de equipajes hoteles agencias de
de vuelo y - Oficinas de - Traslados viajes
tripulaciones información
- Adquisición
aeronaves
- Gestión
instalaciones

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING Y SERVICIOS

INTERNA EXTERNA VENTAS

Fuente: Adaptación de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance.

Según Kaplan y Norton (2009), en toda cadena de valor hay tres procesos fundamentales que
poseen una gran relevancia. Estos son el proceso de innovación, el proceso de operaciones y el
servicio posventa. En el proceso de innovación se investigan las necesidades de los clientes y crean
los productos o servicios necesarios para satisfacerlos. En el proceso operativo es donde se entrega el
producto o se presta el servicio. Y el servicio posventa es donde se solucionan los posibles
problemas que hayan podido surgir durante el proceso operativo mediante la posibilidad de poner
quejas o reclamaciones.
Cada organización volcará más esfuerzos en el proceso que le reporte más rentabilidad en
función de la estrategia elegida.

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 3.2. Costes
En una aerolínea los costes son muy elevados, de ahí su relevancia. Todos los servicios
relacionados con la atención y servicios prestados directamente al pasajero (en la Figura 2
“Promociones” y “Servicios al cliente”) acarrean un nivel de costes importante
importan en términos
absolutos, aunque en términos relativos sólo alcanzan el 6,2%
6,2% aproximadamente de todos los costes.
costes
La principal fuente de beneficios la venta de billetes. Por esto es tan importante que una empresa
escoja adecuadamente los servicios que está dispuesta a ofrecer, ya que si ofrece demasiados es
posible que no pueda hacer frente a los pagos con la venta de billetes.

Los principales costes a los que deberá hacer frente, que se corresponden con el 93,8%
restante de los costes, conciernen a combustibles, mantenimiento, operaciones terrestres, costes
aeroportuarios (comprende: costes por servicios en el aeropuertos, tasas de navegación
naveg y costes
handling), costes de personal, seguros, costes de las aeronaves, costes dee entrenamiento, costes
administración y ventas y gastos excepcionales [Adap. Nicolás Coello, 2011].

Figura 2. Costes aerolínea

Combustible 5% Mantenimiento 10% Promociones 3,2%

Servicios al cliente 3% Oper. Terrestres 11% Costes aeroportuarios 7%

Costes personal 13% Seguros 19% Costes aeronave 25%

Costes entrenamiento 1% Gastos admón y ventas 2% Otros gastos 0,8%

2% 1%
1%
5%
10% 3%

25% 3%

11%

7%
19%

13%

Fuente: Adaptación de Rommel Zapata, Innovación en la Industria Aeronáutica

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• Servicios al cliente y promociones: atañe a los servicios comentados anteriormente. Aunque no
tienen una gran relevancia a nivel de costes, ya que no alcanzan el 10% de los costes totales, son
muy importantes a nivel estratégico. Esto se debe a que es lo único de lo que el cliente va a ser
consciente, es decir, estos servicios son los únicos que están relacionados con el cliente, es lo que
el cliente va a percibir de la compañía. En definitiva, es la imagen que va a dar al cliente, su
marca.

• Combustible: el combustible utilizado dependerá del nivel de actividad de la compañía, del

consumo de cada aeronave y del precio que establezcan sus proveedores.

• Mantenimiento: es el servicio técnico que necesita cada avión, se incluye la mano de obra, las
instalaciones y materiales. Se debe tener en cuenta el coste de la subcontratación de alguno de
estos servicios, se deberá incorporar en este apartado.

• Operaciones terrestres: se corresponde con las actividades realizadas cuando la aeronave está en
tierra. Son los servicios que se necesitan para su correcto funcionamiento y para el servicio de los
pasajeros. Se incluyen tareas de reparación, revisiones técnicas, limpieza, etc.

• Costes por servicios en el aeropuerto: es lo que deben abonar en cada aeropuerto por la
utilización del espacio físico y servicios que proporciona el aeropuerto en el que operan, es decir,
utilización de infraestructuras, estacionamiento de las aeronaves, tasa de aterrizaje, tasa de
seguridad, etc.

• Tasas de navegación: es la tarifa por la prestación de servicios de navegación aérea por parte de
los proveedores, en el caso de España, Aena. Estos servicios hacen referencia a los servicios que
proporciona la torre de control por ejemplo.

• Costes handling: están relacionados con los servicios de asistencia en tierra, es decir, operaciones
de remolque, carga y descarga, autobuses, rampas, etc.

• Costes de personal: son los desembolsos que debe realizar la compañía por cada empleado que
contrate, es decir, salarios, seguridad social, etc.

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• Seguros: hace referencia a los pagos necesarios para que la aerolínea pueda operar. Son exigidos
principalmente por los organismos de control por hechos como la responsabilidad civil o
empresarial. En caso, de que la compañía posea aviones a través de leasing también deberá pagar
una cuota a las empresas de leasing en concepto de “seguros”.

• Costes aeronave: en este caso se recogen los costes por el alquiler de aeronaves a empresas de
leasing mediante el abono de una cuota mensual.

• Costes de entrenamiento: son los costes correspondientes a los entrenamientos realizados por la
tripulación en la flota de aeronaves que pertenecen a la compañía. Se exige por los organismos de
control que estos entrenamientos se realicen como mínimo una vez al año.

• Costes de administración y ventas: Son aquellos relacionados con la administración general del
negocio, y no con sus actividades operativas. Como por ejemplo publicidad, arrendamiento
(oficina de atención al cliente en el aeropuerto), canales de distribución (agencias de viajes,
página web…).

• Otros gastos: son gastos que la compañía puede tener en su actividad normal, como pueden ser
amortizaciones, depreciaciones, impuesto de sociedades, etc.

Tras esta descripción de los diferentes costes que soportan este tipo de compañías, desde mi
punto de vista considero costes variables el combustible, los costes por servicios en el aeropuerto, las
tasas aeroportuarias, operaciones terrestres, costes handling y servicios al cliente y promociones.
Puesto que varían en función del número de vuelos que efectúe la compañía y del número de
pasajeros. Por todo ello quedaría la siguiente cuenta de resultados (Figura 3):

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Figura 3. Cuenta de resultados
Año 1 Año 2
VENTAS
Venta de billetes
COSTES VARIABLES
- Combustible
- Costes por servicios en el aeropuerto
- Operaciones terrestres
- Servicios al cliente y promociones
- Tasas de navegación
- Costes handling

RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN

COSTES FIJOS
- Mantenimiento
- Costes de personal
- Seguros
- Costes aeronaves
- Costes de entrenamiento
- Costes admón. y ventas
- Amortizaciones
- Depreciaciones

RESULTADO ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS

- Intereses
RESULTADO DESPUÉS DE INTERESES
- Impuestos

RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

Fuente: Elaboración propia

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 No obstante, cabe matizar la peculiaridad que presenta el sector, puesto que debido a los
elevados costes fijos que soportan estas compañías y la capacidad limitada de asientos por avión (lo
cual limita los ingresos) resulta de especial importancia la correcta fijación de precios y la utilización
máxima de los activos fijos, siempre que el margen sobre los costes variables sea positivo
[Documento AECA].

4. ESTRATEGIA TRADICIOAL VS ESTRATEGIA LOW COST

En este apartado se muestran las características principales de ambas estrategias, estas
marcarán los costes y los beneficios de las mismas. Facilitará la compresión y creación de los CMI.

4.1. Estrategia tradicional

La particularidad de estas compañías se encuentra en que ofrecen ciertos servicios que el pasajero
no tiene que solicitar. Además, presentan las siguientes características:

• Implantan programas de fidelización, en los que ofrecen a sus clientes vuelos a un precio más
bajo, descuentos servicios de parking y alquiler de vehículos, etc.

• La venta de billetes la efectúan a través de internet y de agencias de viajes.

• Operan en aeropuertos principales, es decir, con más tráfico y más cercanos a las ciudades, lo
cual es más cómodo para el cliente. El inconveniente es que las tasas aeroportuarias a pagar
son más elevadas.

• Efectúan vuelos de corta, media y larga distancia.

• Utilizan varios modelos de aviones.

• Realizan escalas y conexiones entre los vuelos.

• Hay menor número de asientos, lo cual favorece a que cada pasajero tenga más espacio en su
asiento y vaya más cómodo.

• En vuelos de media y larga distancia ofrecen servicios a bordo, algunos de ellos gratuitos.

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 • No se cobra por la facturación normal del equipaje y, además, se puede llevar equipaje de
mano.

• Más variedad de rutas y destinos, aunque no se tiene en cuenta la rentabilidad.

• Ofrecen varios tipos de billetes (turista, primera clase, etc.) y los asientos están numerados.

4.2. Estrategia low cost

La principal característica es que ofrecen precios más bajos a cambio de no ofrecer servicios
prescindibles al pasajero. Asimismo, presenta las siguientes particularidades:

• Su principal herramienta de venta de billetes es mediante internet proporcionando un código

de reserva. Con lo cual ni emiten billetes ni pagan comisiones a las agencias de viajes.

• No ofrecen ningún servicio gratuito a bordo.

• Realizan un gran número de vuelos al día, intentando permanecer el menor tiempo posible en
tierra.

• En vuelos regulares intentan que la ocupación sea máxima.

• No tienen programas de fidelización. La estrategia principal se basa en las ofertas en los

precios de sus billetes y en campañas publicitarias muy agresivas.

• Ofrecen un único tipo de billete (turista más económico).

• Los asientos no están numerados. Lo que provoca que cuando se anuncia el embarque todos
los pasajeros se den más prisa para conseguir los asientos que desean, con lo cual en poco
más de 5 minutos están preparados para despegar.

• Efectúan vuelos de corta y media distancia (máximo 3 horas).

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 • Utilizan un único modelo de avión o aviones muy homogéneos, de manera que los costes de
mantenimiento y de formación de la tripulación se reducen considerablemente.

• No realizan conexiones entre vuelos.

• Operan en aeropuertos secundarios, con lo cual las tasas son más baratas.

5. CREACIÓ DEL CUADRO DE MADO ITEGRAL

Para la creación del CMI en una compañía aérea es necesario establecer los datos básicos de
la empresa. Es decir, la misión, visión, estructura organizativa, estrategia, objetivos y los servicios
que proporciona. La creación de los CMI se realizará en empresas ficticias.

Como se ha comentado anteriormente, el CMI es una herramienta que facilita la implantación

de la estrategia. Proporciona el marco, la estructura y el lenguaje para convertir la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores establecidos en base a cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y crecimiento y mejora [Kaplan y Norton, 2000].

En la perspectiva financiera deberemos materializar la estrategia teniendo en cuenta qué

imagen queremos dar a los socios o accionistas. Se debe responder a las necesidades y expectativas
de los mismos. Es decir, es la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo desde el punto de vista
del socio o accionista. Los indicadores son principalmente financieros y con ellos se intenta dar una
imagen fiel de la entidad.

Con respecto perspectiva de cliente las acciones realizadas deben reflejar cómo queremos
mostrarnos ante nuestros clientes. Se corresponde con la estrategia de creación de valor y
diferenciación desde el punto de vista del cliente. En este aspecto juega un papel muy importante la
segmentación de mercados. Aquí es donde se pueden alcanzar ventajas competitivas que la
diferencien del resto de compañías.

En cuanto a la perspectiva de procesos internos deben conocer qué procesos son más
significativos para alcanzar una excelente actuación y satisfacer a socios y clientes. Deben analizar
cuáles son los procesos más relevantes para alcanzar eficientemente los objetivos.

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 Por último en la perspectiva de crecimiento y mejora deben tratar de continuar con la
creación de valor y la permanencia de la compañía. Se reflejarán las prioridades para crear un
ambiente de apoyo al cambio, innovación y crecimiento organizacional. En esto juegan un papel
importante las capacidades de los empleados, los sistemas de información las compañías y el
establecimiento de objetivos coherentes.

Hay dos etapas principales para poder desarrollar un CMI en las compañías, la etapa de
diseño y la etapa de implantación o ejecución. La etapa de implantación se desarrollará brevemente
más adelante, mientras que a continuación se muestran los diferentes pasos que se dan en la etapa de
diseño del CMI (Figura 4):

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 Figura 4. Etapa de diseño

MISIÓN: ¿Cuál es la razón

Establecimiento de de ser?
MISIÓN Y VISIÓN VISIÓN: Hacia dónde ir

Conjunto de acciones
Elección de la encaminadas a alcanzar la
ESTRATEGIA visión empresarial

Establecimiento de Segmentación de la
OBJETIVOS estrategia en objetivos
ESTRATÉGICOS estratégicos

Creación del Unión de los diferentes

MAPA objetivos para ver las
ESTRATEGICO relaciones causa-efecto

Selección de indicadores
Selección de los relevantes que permitan
INDICADORES controlar el cumplimiento o
no de los objetivos

CUADRO DE
MADO
ITEGRAL

Fuente: Adaptado de Paul R. Niven. Jhon Wiley & Sons. 2003. “Balanced Scorecard Step-by-Step”. Chapter Maintaining
the Balanced Scorecard.

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 5.1. Compañía tradicional: Gaur Airlines
Misión
Prestación de servicios de transporte aéreo, aeroportuarios y de mantenimiento de aeronaves
que cumplan con las expectativas de los clientes, con el objetivo de crear y aumentar el valor
económico y social de manera sostenible.

Visión
Ser líder en satisfacción del cliente, innovación y rentabilidad económica y social, mediante
la percepción de líder en el mercado nacional e internacional, siendo la preferida por el cliente por
proporcionar la mejor relación entre calidad y precio. Reconocida por otorgar la máxima rentabilidad
sostenida para el accionista. Además de por sus compromisos sociales y medioambientales y su
transparencia.

Valores:
Orientada al cliente, la creación de valor, seguridad, superación, adaptación y eficiencia.

Estrategia y Objetivos
Sigue una estrategia de diferenciación, basada en la mejora de las capacidades de sus
trabajadores y de los sistemas de información que proporcionen unos procesos más eficientes y
seguros, lo cual revertirá en menores costes y un mejor servicio a clientes, además de construir
relaciones eficientes con sus proveedores y clientes. De todo esto se desprende la idea de un
crecimiento flexible y de calidad. Asimismo no se descartan posibles alianzas con empresas del
sector con el fin de abarcar más mercado y reducir competencia.
Seguidamente aparecen los objetivos estratégicos generales, que deben materializar lo
establecido en la estrategia:
1. Ganar cuota de mercado con respecto a sus competidores más cercanos de forma eficiente, es
decir, sin descuidar la rentabilidad financiera.
2. Alcanzar la máxima eficiencia en cuanto al desempeño de los trabajadores y de los procesos
internos, para proporcionar un servicio de calidad. De este modo, aumentará la satisfacción y
por tanto retención de los clientes.
3. Mantener y controlar los índices de seguridad de la compañía, teniendo en cuenta los que se
dan en el sector.

17
Organigrama
En la figura 5 se observa como la estructura es más jerarquizada, lo cual plantea
inconvenientes a la hora de transmitir la información a lo largo de la estructura organizacional. La
información puede tardar más en llegar a la parte interesada, además de que puede estar
distorsionada.

Figura 5: Organigrama Gaur Airlines

Presidencia

Secretaría general
y Asesoría Jurídica

Consejero
Delegado

Subdirector de Dpto. Proyectos

coordinación especiales

Dpto. Asuntos
Corporativos

Dpto. RRHH
Dpto.
Comunicación

Dpto. Financiero
Dpto. Riesgo y
Seguridad

Dpto. Comercial y Dpto. Mantenimiento

de clientes Dpto. Operaciones e ingeniería

18 Fuente: Elaboración propia a partir del organigrama de Iberia

 5.2. Compañía low cost: Birfly
Misión
Establecerse como empresa líder de bajo coste a través de la mejora continua y la difusión de
la oferta de sus servicios. Su objetivo principal es ofrecer tarifas bajas que provoquen el crecimiento
del tráfico de pasajeros manteniendo el control de costes y la eficiencia operacional.

Visión
Ser la aerolínea número uno del mundo (expansión mundial) ofreciendo servicios de calidad,
con costes bajos y vuelos eficientes. Además de proporcionar puntualidad, servicios frecuentes y
diversidad de rutas.

Valores
Orientación a resultados, mejora continua, creación de valor, liderazgo del tráfico aéreo y
eficiencia en costes.

Estrategia y Objetivos
Sigue una estrategia de liderazgo en costes, es decir, ofrece unos costes y precios muy bajos,
lo que la distingue de otros competidores. La idea fundamental es la de precios bajos aunque se
sacrifique algo de calidad. Todo ello debe contribuir a un crecimiento rápido y a la continua
expansión.
La estrategia comentada se ve reflejada en los siguientes objetivos estratégicos generales:
1. Consolidación del crecimiento low cost mediante la difusión de políticas de reducción de
costes operativos, de forma que se alcance la expansión deseada.
2. Reducción de costes y eficiencia en todos sus procesos para poder ofrecer precios más bajos.
3. Búsqueda de rutas más rentables (con más tráfico), de modo que se obtenga una mayor cuota
de mercado.

19
 Organigrama
Consta de una estructura más achatada, lo que le permite adaptarse mejor a los cambios del
entorno y una mayor especialización (Figura 6).

Figura 6: Organigrama Birfly

Presidencia

Asesoría jurídica

Consejo de
administración

Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.

RRHH Financiero Marketing Instrucción Operaciones Tecnológico Flota

Oficinas
Mantenimiento

Aeropuertos

Pilotos

Auxiliares
de vuelo

Fuente: Elaboración propia a partir del organigrama de Vueling

20
 5.3. Información de las compañías
En este apartado, se muestra una tabla con la información más relevante acerca de ambas
compañías para la elaboración del CMI (Figura 7). Además de otra tabla con las tareas que ambas
empresas realizan por sí mismas, subcontratan o eliminan, para poder llevar a cabo la estrategia
(Figura 8).

Figura 7. Información de las aerolíneas

Tarea Gaur Airlines (tradicional) Birfly (low cost)

Servicio al cliente
• Medios: internet, puntos de venta
• Medios: internet, agencias de viajes,
en el aeropuerto y call-center.
call-center, puntos de venta en el
• Pago: es inmediato en el momento
aeropuerto.
de la compra. Se puede realizar en
• Pago: no es inmediato ya que tiene
efectivo, con tarjeta de crédito o de
un sistema de reservas. Se debe a
débito. En caso de pagar con
que todas las compras no se hacen
tarjeta se aplicará un recargo al
efectivas. Se puede pagar en efectivo
cliente.
o con tarjeta, sin recargo en ningún
• Cancelaciones: el importe no será
caso.
reembolsado en ningún caso.
Compra del • Cancelaciones: el importe de una
• Modificaciones: se podrán realizar
billete cancelación será reembolsado
vía telefónica o personalmente en
dependiendo de la tarifa adquirida.
el aeropuerto hasta con 4 horas de
• Modificaciones: se podrán realizar
antelación a la salida del vuelo.
vía telefónica, en agencias de viajes
• Documentación entregada: la
o personalmente en el aeropuerto
compañía no entrega ningún
dependiendo de la tarifa adquirida.
billete. La información del vuelo
• Documentación entregada: la
es enviada por correo electrónico o
compañía entrega un billete con la
por fax junto con un código de
información del vuelo.
reserva. Es el pasajero quien debe
imprimir esta información.
• Opera a nivel nacional y europeo,
• Esta compañía opera a nivel nacional
ofreciendo un único tipo de billete
Tipos de e internacional ofreciendo tres tarifas
a un precio más económico. El
billetes diferenciadas: business, primera
servicio es el mismo para todos los
clase y turista.
pasajeros
• Existen preferencias a la hora de • No existen preferencias a la hora
atender a los clientes. Depende de la de atender a los clientes puesto que
Check-in clase de billete (business, primera todos han pagado la misma tarifa.
clase o turista) que hayan adquirido. • Personal: auxiliares de check-in.
• Personal: auxiliares de báscula y de • Actividades en el punto de check-

21
 check-in.
• Actividades en el punto de check-in:
no se realiza ningún pago. Se solicita
el documento de identidad y el
billete. El pasajero debe colocar el •
equipaje sobre la báscula y mostrar
el equipaje de mano. El auxiliar debe
facturar el equipaje, marcar el
equipaje de mano e introducir todos
los datos en el sistema. Por último el
auxiliar imprimirá la tarjeta de
embarque para el pasajero.
• Tiempo: el pasajero debe estar hora
y media antes del vuelo en el
aeropuerto y la puerta de embarque
se cierra media hora antes de vuelo.
• Limites de peso y tamaño:
En vuelos nacionales 20kg.
En vuelos internacionales 36kg.
Equipaje Equipaje de mano máximo 7kg con
una dimensión de 20x14x9cm.
Cualquier exceso tendrá una recarga
en el precio.
• Procedimiento: se solicita el
documento de identidad y la tarjeta
de embarque y ambos documentos
son comprobados.
Embarque No hay ningún orden para que los
pasajeros embarquen, ya que los
asientos están numerados. Aquellos
que poseen algún tipo de preferencia
embarcan primero.
• Material de entretenimiento: ofrece •
periódicos, revistas, incluso
Servicios a películas. Estas últimas dependiendo
bordo la clase en la que se viaje. Los
periódicos son gratuitos y deben ser
devueltos al final del trayecto.
22
in: no se realiza ningún pago. Se
solicita el documento de identidad
y se registran sus datos, por último
se factura el equipaje.
Tiempo: el pasajero debe estar en
el aeropuerto dos horas antes del
vuelo, y la puerta de embarque se
cierra media hora antes del mismo.
• Limites de peso y tamaño:
En todo tipo de vuelos 20kg
Equipaje de mano máximo 10kg
con una dimensión de
55x40x20cm.
Cualquier exceso tendrá una
recarga en el precio.
• Procedimiento: se solicita el
documento de identidad y el
código del vuelo que el pasajero
previamente ha debido imprimir.
En este momento comprueban que
las dimensiones del equipaje de
mano son las correctas.
El orden de embarque es según la
llegada del pasajero.
Habitualmente nada más llegar, se
colocan en la fila ya que los
asientos no están numerados y
desean coger los mejores asientos.
Material de entretenimiento: no se
proporciona ningún tipo de
material. A excepción de una
revista con los productos que se
pueden adquirir a bordo.
• No se ofrece gratuitamente ningún
 • Durante el vuelo se ofrece agua de
forma gratuita.
• Existe la posibilidad de adquirir
otros productos como snacks y
servicios de catering.
• La prestación de servicios la realizan
4 auxiliares de vuelo.
Estrategia
• Basa su estrategia en
diferenciación, y lo demuestra a
través de las diferentes tarifas que
tiene en función de los servicios que
ofrece (business, primera clase y
turista)
• La fijación de tarifas se ve afectada
por ciertas variables como: la
Tarifas
antelación con la que se compra el
billete, el número de días que
transcurren entre la ida y la vuelta y
el día de la semana y la hora en la
que se quiere realizar el vuelo.
• Para la fidelización de clientes
ofrece precios más bajos en trayectos
con mucho tráfico.
• Colabora con diversas agencias de
Agencias de viaje, las cuales obtienen una •
viajes comisión del 12% de los billetes
vendidos.
• Alquila diferentes modelos de
Flota aeronaves para poder proporcionar
diferentes servicios a los pasajeros.
• Ofrece una gran variedad de rutas •
Rutas sin tener demasiado en cuenta la
rentabilidad de las mismas.
• Lo adquiere cuando lo necesita y por •
tanto lo compra a precio de mercado.
• Tiene aviones con más antigüedad,
Combustible que conllevan una menor eficiencia
y un mayor consumo.
• Ofrece vuelos internacionales de •
larga distancia, en los que el
tipo de bebida ni de producto
alimenticio. Y tampoco existe un
servicio de catering. Se puede
adquirir previo pago algún snack.
• La prestación de estos servicios la
realizan 3 auxiliares de vuelo.
la
• Basa su estrategia en el liderazgo
en costes y por esto sólo ofrece
una única tarifa más económica
que la de la competencia.
• La fijación de tarifas se basa en
función de la demanda del
trayecto. Es decir, cuanto más
demandado sea un trayecto menor
precio tendrá el billete del mismo.
No colabora con ninguna agencia
de viajes.
• Compra aeronaves del mismo
modelo. Además, las compra en
grandes cantidades para conseguir
descuentos en el precio.
Sólo opera en las rutas más
rentables, es decir, en las que más
tráfico hay.
Firma contratos de abastecimiento
con antelación a la necesidad de
combustible. Con lo cual consigue
esta materia prima a un precio
menor.
No permite que los aviones de su
flota tengan una antigüedad de más
23
 equipaje puede tener un mayor peso.
Este mayor peso junto con el mayor
número de horas de vuelo provocan
un mayor gasto en combustible. • Ofrece vuelos de menor distancia y
• Reducción de costes fijos mediante
• Los costes fijos son elevados debido
a que la compañía no subcontrata
casi ningún servicio. A excepción de
ciertos servicios, como el servicio de
catering y limpieza de las aeronaves.
Además, gran parte de su plantilla es
fija.
• Presta más servicios gratuitos que las
compañías de bajo costes.
• En cada aeropuerto en el que operan
tienen una sede central (hub). En
ellas resuelven los posibles •
Costes
problemas operativos y funcionales,
además de atender reclamaciones y
quejas. Lo cual aumenta sus costes
de infraestructuras
considerablemente.
• Las aeronaves son heterogéneas, con
lo cual tienen que destinar más
gastos para el entrenamiento de la •
tripulación.
• Los costes principales vienen de las
infraestructuras de las “hub” y de las •
aeronaves. Además de los gastos de
personal y gastos aeroportuarios.
Aeropuertos
• Operan en aeropuertos principales,
• Operan
que están más cerca de las ciudades
Tasas
y contribuyen a una mayor
aeroportuarias
comodidad para el pasajero. Esto se
traduce en mayores tasas.
Atención en • El repostaje de combustible se •
tierra realiza una vez que los pasajeros han
24
de 7 años, lo que permite tener
aviones más eficientes con un
menor gasto en combustible.
con un peso de equipaje también
menor, lo que induce a un ahorro
de combustible.
la subcontratación o eliminación
de varios servicios. De modo que
si la actividad se reduce, es más
fácil y barato no renovar un
contrato que recurrir a los
despidos.
El número de personal fijo es
escaso. La dirección tampoco es
fija a excepción de ciertos cargos
como el de consejero delegado. La
remuneración del resto se basa en
resultados.
Además, tiene una única sede
central (hub) en un sólo país
(España). Desde donde se
desempeña el control de toda la
compañía. En el resto de países
subcontrata estos servicios que
realiza en la “hub” principal. Lo
cual genera un importante ahorro.
Los costes principales de esta
compañía serán en infraestructuras
de la “hub” y aeronaves.
La utilización de aeronaves del
mismo modelo provoca un ahorro
en costes de entrenamiento de la
tripulación.
en aeropuertos
secundarios, no tan cercanos a las
ciudades. Por lo tanto las tasas son
menores.
El repostaje de combustible
comienza nada más aterrizar, sin
 desalojado el avión por motivos de
seguridad.
• La empresa de catering procede a
revisar y reponer aquellos productos
que se hayan agotado.
• El servicio de limpieza se realiza
antes de que los pasajeros y la
tripulación accedan a la aeronave.
• Posee servicio de handling.
• Tiene servicios de cargue. Es decir,
en la bodega de la aeronave, además
del equipaje de los pasajeros,
también va otro tipo de mercancías.
La carga y descarga de estas
mercancías la llevan a cabo personal
especializado.
Mantenimiento
• Costes de mantenimiento superiores
por la media de horas de vuelo. Se
debe a que también cubre vuelos de
larga distancia.
Servicio de • Este coste igualmente se eleva por la
mantenimiento diversidad de modelos por los que
está formada su flota.
• El servicio lo presta la propia
compañía en cada uno de los
aeropuertos en los que opera.
Fuente: Adaptación de Diana Carolina Álvarez y Natalia Ivonne Tirado, Plan de negocios para el montaje de una
aerolínea de bajo costo en Colombia.
dar tiempo a que los pasajeros
desalojen el avión.
• Los productos alimenticios son
revisados y repuestos por los
auxiliares de vuelo.
• El servicio de limpieza lo
desempeñan los auxiliares de
vuelo. Reduciendo el tiempo en
tierra.
• No ofrece servicio handling, con lo
cual son los propios pasajeros a pie
los que se tienen que desplazar por
las pistas de aterrizaje hasta la
aeronave.
• Sólo transportan en sus bodegas el
equipaje de los pasajeros.
• Al operar con vuelos de corta y
media distancia, el gasto se reduce
por las menores horas de vuelo.
• Asimismo, la homogeneidad en
sus aeronaves contribuye con
menores costes en este aspecto.
• El servicio de mantenimiento sólo
lo presta la propia empresa en su
“hub”, en el resto de lugares lo
subcontrata.
25
 Figura 8. Subcontratación o eliminación de actividades

Actividad Gaur Airlines Birfly

Medio de ventas Interno (internet y oficinas
en el aeropuerto) y Interno (principalmente
subcontratado (agencias de internet)
viajes)
Gestión de reservas Interno Eliminado (compra directa)
Emisión de billetes Interno Eliminado
Agencias de viajes Subcontratado Eliminado
Marketing Interno Interno
Check-in Interno Subcontratado
Catering a bordo Subcontratado Eliminado
Venta de productos a bordo Interno Subcontratado
Auxiliares de vuelo Interno Interno
Auxiliares de vuelo
Interno Eliminado
business y primera clase
Pilotos Interno Interno
Gestión de equipajes Interno Subcontratado
Servicio handling Subcontratado Eliminado
Servicio posventa Interno Interno
Calidad Interno Interno
Repostaje de combustible Subcontratado Subcontratado
Limpieza aeronave tras
Subcontratado Interno
aterrizaje
Planificación de vuelos Interno Subcontratado
Adquisición de aeronaves Interno Interno
Mantenimiento Interno Subcontratado
Contabilidad y
Interno Interno
financiación
Gestión de subcontratas Interno Interno

Fuente: Elaboración propia

26
 5.4. Cuadro de mando integral de Gaur Airlines

5.4.1. Objetivos estratégicos generales

Recordemos que los objetivos estratégicos de la compañía son:
1. Ganar cuota de mercado con respecto a sus competidores más cercanos de forma eficiente, es
decir, sin descuidar la rentabilidad financiera.
2. Alcanzar la máxima eficiencia en cuanto al desempeño de los trabajadores y de los procesos
internos, para proporcionar un servicio de calidad. De este modo, aumentará la satisfacción y
por tanto retención de los clientes.
3. Mantener y controlar los índices de seguridad de la compañía, teniendo en cuenta los que se
dan en el sector.

El CMI debe recoger la estrategia de la organización. Con lo cual los objetivos estratégicos
deben estar recogidos en las acciones realizadas en cada una de sus cuatro perspectivas (financiera,
de clientes, de procesos internos y de crecimiento y mejora). Para esto, a continuación se analizará
cada una de ellas.

5.4.2. Perspectivas
Perspectiva financiera
Los indicadores de esta perspectiva tienen una doble función: sirven como medida de esta
perspectiva y además sirven como objetivo y medida de las demás perspectivas.

Para lograr incrementar el valor de los socios la compañía opta por aumentar sus ingresos, lo
cual alcanzarán mediante la ampliación de la variedad de ingresos y mejorando el valor de los
clientes. Aumentando la variedad de ingresos se conseguirán más ingresos gracias a esas nuevas
actividades, es este caso podría proporcionar servicios de alquiler de coches o reservas en hoteles.

Con la mejora del valor de los clientes, Gaur Airlines conseguirá quedarse con aquellos que
proporcionan más ingresos. Con el establecimiento de ambos objetivos se contribuye a la mejora del
margen de contribución por producto y la rentabilidad.

27
En resumen, los objetivos de esta perspectiva son:
• Maximizar el valor de los socios.
• Aumentar los ingresos.
• Aumentar la diversidad de ingresos.
• Mejorar el valor de los clientes.

Maximizar valor
socios

Crecimiento de Ingresos

Aumentar la
diversidad de Mejorar el valor
ingresos de los clientes

Perspectiva de clientes
En esta perspectiva la empresa debe tener el mercado segmentado y tener claro a qué tipo de
clientes quiere complacer, asimismo deberá aumentar el valor de dichos clientes.

Los clientes a los que Gaur Airlines se dirige son aquellos que prefieren pagar un precio un
poco más elevado para conseguir una mayor calidad en el servicio y seguridad. Para lo cual
proporciona diferentes tipos de billetes en función de las necesidades de cada uno:

• Turista: orientado a clientes que buscan una buena relación calidad-precio. Normalmente son
vuelos de ocio.
• Primera clase: orientado a clientes que ante todo buscan la mayor calidad posible en el
servicio, el precio pasa a ser algo más irrelevante.
• Business: orientado a clientes que necesitan volar por motivos de negocio. Lo cuales buscan
que la aeronave conste de ciertos servicios, el precio tampoco es excesivamente el relevante.

28
 La compañía centrará gran parte de sus esfuerzos en el cliente de clase turista, ya que son los
usuarios más abundantes, donde más competencia hay y donde más se puede incrementar la cuota de
mercado. Por este motivo sus objetivos serán:
• Aumentar la satisfacción de sus clientes que favorecerá su retención.
• Aumentar la calidad percibida por los clientes proporcionando servicios adicionales (catering
a bordo, alquiler de coches, servicios handling…).
• Mantener la seguridad de las aeronaves.
• Programas de fidelización de clientes, premian la fidelidad de los mismos.
• Captar nuevos clientes

Perspectiva de procesos internos

En esta perspectiva recordemos que es muy importante la creación de valor. Teniendo en
cuenta que esta estrategia está basada en la diferenciación, los procesos más relevantes son el
proceso de innovación, el de operaciones y el servicio posventa.

Recordemos que en el proceso de innovación se investigan las necesidades de los clientes y

crean los productos o servicios necesarios para satisfacerlos. En el proceso operativo es donde se
entrega el producto o se presta el bien. Y el servicio posventa es donde se solucionan los posibles
problemas que hayan podido surgir durante el proceso operativo mediante la posibilidad de poner
quejas o reclamaciones. Ante esta situación los objetivos serán:
• Mantener los recursos necesarios para ofrecer un servicio con gran calidad y seguridad.
• Mejorar tecnológicamente las aeronaves para proporcionar servicios ajustados a las
necesidades.
• Mejorar la capacidad de respuesta entre procesos.
• Reducir los costes de los procesos más relevantes, sin disminuir la calidad o seguridad.

Perspectiva de crecimiento y mejora

En este punto se encuentra la infraestructura para poder cumplir los objetivos de las demás
perspectivas. Gaur Airlines invertirá en las capacidades de la plantilla y de los sistemas de
información, lo cual contribuirá a una mayor eficiencia y menores costes.
Los objetivos estratégicos de esta perspectiva serán:
• Evitar la partida de pilotos a otras compañías, fomentando una plantilla estable.

29
 • Mejorar el clima laboral.
• Mejorar la satisfacción de los empleados.
• Aumentar las capacidades de los empleados para optimizar el tiempo, el servicio y la calidad.
• Mejorar los sistemas de información.

5.4.3. Mapa estratégico

El mapa estratégico es una herramienta que complementa el cuadro de mando integral. Es la
representación gráfica de la estrategia seguida por la empresa, se aprecian perfectamente las
relaciones causa-efecto que se dan entre los diferentes objetivos de las perspectivas (Figura 9).

30
Figura 9. Mapa estratégico de Gaur Airlines
Maximizar
valor para
los socios

FIACIERA
Crecimiento
Aumentar de ingresos
Aumentar
diversidad valor
ingresos clientes

Aumentar la Captación
satisfacción de nuevos
clientes
CLIETES
Mantener
la Aumentar
Programas de la calidad
seguridad
fidelización

Mantener
Reducción
recursos
de costes
necesarios
PROCESOS
ITEROS Mejora en
tiempos de
respuesta Mejora
tecnológica

Mejorar
clima
laboral

CRECIMIETO
Y MEJORA Aumentar
Mejorar capacidades
sistemas de de los
empleados Aumentar la
información Evitar
satisfacción
partida de
de los
pilotos
empleados

Fuente: Elaboración propia

31
 5.4.4. Cuadro de mando integral
A continuación, en el CMI se muestran todos estos objetivos de las diferentes perspectivas,
junto con los indicadores necesarios para medir su actuación.

Figura 10. CMI Gaur Airlines

Frecuencia
Objetivo estratégico Indicador
de revisión

Valor de la compañía
Maximizar el valor de los

Rentabilidad financiera = Mensual
socios
Bº Neto/Fondos Propios

Crecimiento de la cifra de
Crecimiento de ingresos Mensual
ventas
Financiera

% de beneficios que
Aumentar diversidad de
proporcionan los nuevos Mensual
ingresos
servicios

Beneficio neto sobre
Aumentar el valor del ventas
Mensual
cliente
Rentabilidad por tipo de
cliente
Aumentar satisfacción de
los pasajeros
Encuestas de satisfacción
Trimestral
Aumentar la calidad y calidad a los pasajeros
percibida

Resultado de revisiones
Clientes

Mantener la seguridad Mensual

antes del despegue

Nº de quejas o
Programas de fidelización
reclamaciones Trimestral
de clientes

% de retención de clientes
Captación de nuevos
% de clientes nuevos
Trimestral
clientes
Cuota de mercado

% de pilotos
Mantener los recursos
Procesos
internos

completamente
necesarios para un servicio Mensual
preparados para realizar
seguro y de calidad
cualquier vuelo con los

32
 diferentes modelos de
aeronaves
Mejoras tecnológicas
Gasto en I+D Semestral
Mejorar el tiempo de

Tiempo de respuesta Mensual
respuesta entre procesos
Reducir costes de los
Coste total/Horas de
Mensual
procesos más relevantes vuelo
Evitar la partida de pilotos

% de retención de pilotos Trimestral
hacia otras compañías

Encuestas a los
Mejorar el clima laboral Anual
Crecimiento y mejora

empleados

Encuestas de satisfacción
Mejorar la satisfacción de

Objetivos con Anual
los empleados
recompensa al 100%
Aumentar capacidades de la
% de pilotos que poseen
Semestral
tripulación todas las capacidades
Mejorar los sistemas de
% de documentación
Mensual
información actualizada

Fuente: Elaboración propia

5.5. Cuadro de mando integral Birfly

5.5.1. Objetivos estratégicos generales

Recordar que los objetivos estratégicos que muestran la estrategia de esta aerolínea son:
1. Ganar cuota de mercado a las compañías tradicionales.
2. Reducción de costes operativos y eficiencia en todos sus procesos para poder ofrecer precios
más bajos.
3. Búsqueda de rutas más rentables (con más tráfico), de modo que se obtendría una mayor
cuota de mercado.

A continuación se exponen las diferentes perspectivas con los objetivos que se deben dar en
cada una de ellas para alcanzar la estrategia deseada.

33
 5.5.2. Perspectivas
Perspectiva financiera
Al ser una compañía low cost, esta es una de las perspectivas más significativas. Dado que los
resultados en este tipo de compañías son de suma importancia, puesto que deben mostrar un
substancial margen entre costes e ingresos. Se debe tener muy controlado el gasto unitario por
pasajero.

En este caso lo que se persigue es maximizar el valor de los socios a través del aumento de la
productividad. Eso se obtiene mediante la mejora de la estructura de costes y aumentando la
utilización de sus activos.

Mejorando la estructura de costes se consigue reducir gastos innecesarios. Con esta mejora y
el aumento de la utilización de activos se alcanzarán mejores ratios de rentabilidad y de rendimiento.
Además, de ayudar al control del gasto unitario por pasajero. De todo esto se desprende que los
objetivos serán:
• Maximizar el valor de los socios.
• Aumentar la productividad.
• Mejorar la estructura de costes.
• Aumentar la utilización de sus activos.

Maximizar valor
socios

Aumento de la productividad

Mejora de la Aumentar la
estructura de utilización de sus
costes activos

34
Perspectiva de cliente
En esta perspectiva debe aprovechar para marcar las diferencias con el resto de compañías
frente a los clientes, es donde puede alcanzar la ventaja competitiva. Por esto, debe tener claro a qué
clase de público quiere complacer, debe tener el mercado segmentado.

Los clientes de Birfly se caracterizan porque prefieren contar con el servicio básico de
transportes, sin servicios adicionales “gratuitos” (en las compañías tradicionales hay servicios
gratuitos pero el precio es mayor) a cambio de desembolsar un menor precio. Para obtener este
precio menor que la competencia la compañía sólo puede ofrecer un único tipo de billete:
• Turista: orientada a todos aquellos pasajeros que hacen trayectos de corta y media distancia y
que buscan la rentabilidad máxima y precios más económicos en todo aquello que compran,
sin importar que tengan que sacrificar un poco de calidad en el servicio.

Con lo cual la compañía centrará todos sus esfuerzos en satisfacer a este tipo de cliente. Marcándose
como objetivos los siguientes:
• Ofrecer precios más bajos a los clientes.
• Ofrecer mayor frecuencia de vuelos.
• Captar nuevos clientes para aumentar la cuota de mercado.
• Aumentar la satisfacción de los clientes.

Perspectiva de procesos internos

En este ámbito la cadena de valor juega un papel muy importante. Es necesario conocer en
qué aspectos desea la compañía ser más eficiente. En este caso, como es una estrategia basada en
costes, entre los procesos de innovación, los operativos o el de servicios posventa, se dedicarán más
esfuerzos a reducir costes en el proceso operativo. Este proceso recordemos que se centra en la
prestación del servicio en sí mismo. Con lo cual los objetivos para esta perspectiva serán:
• Reducir costes operativos
• Mantener la plantilla justa para proporcionar un servicio con el menor coste posible.
• Disminuir el tiempo de realización de los diferentes procesos.
• Reducir costes de combustibles

35
Perspectiva de crecimiento y mejora
Birfly invertirá gran parte de sus esfuerzos en mejorar aquellos aspectos que le ayuden a
reducir los costes más relevantes de la compañía. Para ello, se centrará en mejorar las capacidades de
los empleados y en mejorar los sistemas y activos tangibles que posee. Por esto, los objetivos de esta
perspectiva son:
• Aumentar las capacidades, conocimientos y habilidades de los trabajadores para que pueda
desarrollar uno sólo más actividades, reduciendo gastos.
• Mejorar los sistemas de información.
• Reducir costes de subcontratación, buscando la subcontratación de empresas más
económicas.
• Reducir el tiempo de permanencia en tierra de las aeronaves.
• Reducir la obsolescencia de las aeronaves, no tendrán una antigüedad superior a los 6 años, lo
cual contribuye a tener aeronaves más eficientes con una menor consumición de recursos.

5.5.3. Mapa estratégico

En el mapa estratégico de Birfly se puede observar como todos los objetivos de las
perspectivas están relacionados (Figura 11).

36
Figura 11. Mapa estratégico de Birfly
Maximizar
valor de los
socios

FIACERA
Aumento de
productividad

Aumentar Mejorar
utilización estructura
de activos de costes

Aumentar
Captar
frecuencia
nuevos
de vuelos
clientes
CLIETES Precios
Aumentar más
satisfacción bajos
de clientes

Disminuir
Mantener
tiempo de
plantilla
procesos
PROCESOS necesaria
ITEROS
Reducir Reducir
costes gasto de
operativos combustible

Reducir tiempo Mejorar los

permanencia en sistemas de
tierra información
CRECIMIETO
Y MEJORA

Reducir costes Aumentar

Reducir capacidades
subcontratación
obsolescencia empleados

Fuente: Elaboración propia

37
 5.5.4. Cuadro de mando integral

Figura 12. CMI Birfly

Frecuencia
Objetivo estratégico Indicador
de revisión

Valor de la compañía
Maximizar el valor de los

Rentabilidad financiera = Mensual
socios
Bº Neto/Fondos Propios
Financiera

Aumento de la productividad
Productividad Mensual

Mejora de la estructura de
Coste unitario por
Mensual
costes pasajero y vuelo
Aumentar la utilización de

Coste de subactividad Mensual
activos

Comparativa de precios
Precios más bajos Mensual
con la competencia
Aumentar la frecuencia de

Nº vuelos diarios Mensual
vuelos
Clientes

% de clientes nuevos
Captar nuevos clientes Trimestral

Cuota de mercado

Encuestas de satisfacción
Aumentar la satisfacción de los
a los pasajeros Trimestral
clientes

Nº de quejas

Gastos de personal/Horas
Mantener la plantilla justa para
de vuelo
proporcionar un servicio con Mensual

Productividad por
menor coste
Procesos internos

empleado
Reducir costes operativos
Costes totales Semestral
Disminuir el tiempo de
Tiempo de realización de
Trimestral
realización de procesos tareas

Gasto combustible/Horas
Reducir gastos de combustibles de vuelo Mensual

Gasto de combustible por

38
 modelo de aeronave
Reducir la obsolescencia de los
Media de la antigüedad de
Anual
activos las aeronaves
Reducir tiempo de

Tiempo de permanencia Trimestral
Crecimiento y mejora

permanencia en tierra
Reducir costes de
Coste de cada servicio
Anual
subcontratación subcontratado

% de empleados que
Aumentar capacidades de los
poseen todas las Semestral
empleados
capacidades
Mejorar los sistemas de
% de documentación
Mensual
información actualizada

Fuente: Elaboración propia

39
 6. ETAPA DE IMPLATACIÓ
Una vez que ambas compañías han diseñado sus respectivos cuadros de mando, deben
proceder a la implantación, que son varios procesos en los que se da un efecto de retroalimentación
como se observa en la siguiente figura 13:

Figura 13. Etapa de implantación

Diseño del cuadro de

mando integral

Comunicación de la
estrategia y objetivos CUADRO DE
Aprendizaje y
a toda la MADO
feedback
organización ITEGRAL

Desarrollo de las
actuaciones e
iniciativas para
alcanzar los objetivos

Fuente: Adaptación de Michael E. Porter, Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento

superior.

Según Kaplan y Norton (2000), para la puesta en marcha de la estrategia son necesarios los procesos
de diseño del cuadro de mando, comunicación de la estrategia y desarrollo de iniciativas. El
problema es que por sí solos carecen de sentido, ya que es necesario otro último proceso que controle
los resultados obtenidos, este proceso se denomina feedback.

Con el feedback se puede vigilar y controlar el funcionamiento de la estrategia, permitiendo

en caso de fuera necesario el cambio de los objetivos y de la estrategia, para así poder mejorar. Este
proceso envía flujos de información en dos direcciones:

40
 • Hacia la dirección: Proporcionando información acerca de los resultados obtenidos para así
poder llevar a cabo los ajustes oportunos.
• Hacia los niveles intermedios y operativos: De forma que se puedan realizar los cambios
necesarios a tiempo, aprendiendo de situaciones o errores pasados.

Esta necesidad de seguimiento hace imprescindible que, sobre todo, los altos cargos, y el
resto de niveles de la organización estén comprometidos con el cuadro de mando integral. Puesto que
si no se realiza un seguimiento de esta herramienta y no hay reflexión sobre los resultados obtenidos
por parte de los altos cargos, de nada servirán todos los esfuerzos realizados para su diseño.

7. COCLUSIOES
Tras este trabajo queda claro que la estrategia es la que determina el éxito empresarial. El
CMI recoge la estrategia, con lo cual no es responsable del éxito o no, pero ayuda, ya que
proporciona los suficientes indicios para darse cuenta de si la estrategia es adecuada o no. Esto
siempre bajo la hipótesis de que los indicadores son los adecuados y los objetivos son coherentes y
están relacionados, es decir, bajo la hipótesis de una correcta implantación del cuadro de mando
integral.

Después de la creación de los CMI para Gaur y Birfly, dos empresas ficticias, observamos
cómo la estrategia está claramente reflejada en ellos. Por ejemplo, en el caso del cuadro de mando
para Birfly, viendo cada cuanto tiempo se hacen las revisiones de los indicadores y los objetivos
escogidos en cada perspectiva, uno se puede percatar de que es una estrategia basada en costes.
En la perspectiva de clientes se presta más atención a la frecuencia de vuelos y a los precios
ofrecidos que a averiguar las necesidades de los clientes. También se puede apreciar lo mismo al
fijarse en la frecuencia de la revisión de los indicadores para cada objetivo.

En el caso de la perspectiva de mejoras, apenas se tiene en cuenta la comodidad o satisfacción

de los empleados, el principal objetivo son las mejoras que conlleven la reducción de los costes
operativos.

41
 Sin embargo, para el caso de Gaur Airlines ocurre lo opuesto, viendo ambas perspectivas se
aprecia cómo le dan bastante más importancia a los clientes y al estado de los trabajadores sin tener
tanto en cuenta la reducción de costes, aunque sin olvidar la eficiencia.

En la implantación o creación de los cuadros de mando integrales es muy importante que las
organizaciones tengan claros sus objetivos, para que adopten los indicadores adecuados. Estos
objetivos, a medida que se vayan alcanzando pueden ir variando a lo largo del tiempo, y el CMI debe
variar con ellos. No es necesario que se mantengan las cuatro perspectivas que Kaplan y Norton
ofrecen, sino que permite añadir o eliminar algunas de ellas dependiendo de la estrategia empresarial.

Uno de los principales problemas es que la mayor parte de aerolíneas tradicionales siguen
dando mucha importancia a los resultados a corto plazo y centrándose demasiado sólo en la
perspectiva financiera. No prestan demasiada atención a la perspectiva de clientes o a la de
crecimiento y mejora, que son las que les permite diferenciarse en el servicio de las aerolíneas low
cost. Lo cual conduce a situaciones insostenibles porque la estrategia no está bien definida y no se
refleja en los indicadores del cuadro de mando integral.

Con la aparición de las aerolíneas low cost, estas son quienes tienen más éxito en la
perspectiva financiera, puesto que su estrategia así lo requiere. Por esto las aerolíneas tradiciones
deberían prestar más atención a sus clientes y procesos de mejora a largo plazo para ser coherentes
con la estrategia que desean y alcanzar éxito en el sector.

Una de las diferencias que más pueden notar los pasajeros en cuanto a servicios que ofrecen
estas compañías reside en los servicios que ofrecen a bordo y en las normas de facturación de
equipaje. El problema es que el cliente de clase media que opta por viajar en clase turista (que es la
mayoría de los usuarios) y contratar vuelos de corto o medio recorrido a penas nota esta diferencia.
En estos servicios las compañías tradicionales no se diferencian mucho de las low cost,
puesto que si una compañía low cost ofrece un precio inferior por un viaje de dos horas aunque no
ofrezcan catering a bordo, habrá muchos clientes dispuestos a sacrificar el catering por un precio
inferior. Lo mismo ocurre con las tarifas de equipajes.

Ante esta escasa diferencia y la elevada sensibilidad de los clientes al precio muchos clientes
se decantan por las aerolíneas que mejor precio les ofrecen, de ahí que las compañías tradicionales
hayan perdido tanta cuota de mercado frente a las compañías low cost.

42
 Esto se ve reflejado en los datos que muestra el Instituto de Estudios Turísticos de enero de
2013. Al repartir a los pasajeros entre estas dos clases de compañías, siendo el 51% de total de los
usuarios para las compañías aéreas de bajo coste y el 49% restante de usuarios para las compañías
tradicionales. En relación a su evolución interanual destacan los descensos: un -4% y un -7,7%
respectivamente.

Por todo esto las aerolíneas tradicionales deberían aumentar sus esfuerzos por marcar las
diferencias con las aerolíneas low cost. Y donde realmente puede marcar las diferencias es en el
servicio de viaje en primera clase o business que ofrecen las compañías tradicionales, a lo cual las
compañías low cost no pueden hacer frente. Así que una buena solución es que las aerolíneas
tradicionales se replanteen el modelo de negocio si quieren subsistir, como han hecho a lo largo de la
historia para hacer frente y adaptarse a las nuevas formas de competir.

Para concluir, añadir que hubiera resultado interesante poder profundizar en el tema de la
distribución y asignación de costes de las aerolíneas y continuar investigando sobre los posibles
modelos de costes que las aerolíneas podrían adoptar.
Resulta de especial interés la creación y aplicación de modelos en los que los costes se
asignen en función del coste de cada modelo de avión, de las rutas o de las aéreas geográficas para
averiguar que líneas son más rentables y poder alcanzar una mayor flexibilidad a corto plazo.
Estos modelos son una buena herramienta de gestión para este tipo de aerolíneas, puesto que
los resultados que ofrecen las cuentas anuales y la contabilidad financiera no son suficientes para la
gestión y la toma de decisiones.

43
 8. BIBLIOGRAFÍA

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