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Forum Dienstleistungsmanagement

Manfred Bruhn
Karsten Hadwich Hrsg.

Service Business
Development
Strategien – Innovationen –
Geschäftsmodelle
Band 1
Service Business Development
Manfred Bruhn · Karsten Hadwich
(Hrsg.)

Service Business
Development
Strategien – Innovationen –
Geschäftsmodelle
Band 1
Herausgeber
Manfred Bruhn Karsten Hadwich
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement
Marketing und Unternehmensführung Universität Hohenheim
Basel, Schweiz Stuttgart, Deutschland

ISBN 978-3-658-22425-7 ISBN 978-3-658-22426-4  (eBook)


https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4

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Vorwort
Die zunehmende Sättigung von Märkten zwingt Unternehmen, sich intensiver mit der
Frage nach neuen Geschäftsfeldern auseinanderzusetzen, um neue Wertschöpfungspoten-
ziale zu generieren. In diesem Zusammenhang wird in Wissenschaft und Praxis vom Bu-
siness Development gesprochen, dessen Aufgabe in der Identifikation und Entwicklung
von neuen Wachstumsmöglichkeiten besteht.
Im vorliegenden Sammelband wird vor diesem Hintergrund das Thema „Service Business
Development“ in den Mittelpunkt der Diskussion gestellt. Dabei geht es insbesondere um
die Entwicklung innovativer Services, die Einführung servicebasierter Geschäftsmodelle
sowie den Eintritt in neue Servicemärkte auf Basis eines systematischen Service Business
Development. Zur Professionalisierung des Service Business Development sind spezifi-
sche Konzepte und Methoden einzusetzen. Mit dem Thema „Service Business Develop-
ment“ widmet sich das diesjährige Forum Dienstleistungsmanagement einer in Wissen-
schaft und Praxis aktuell sehr intensiv diskutierten Fragestellung.
Die Relevanz und Aktualität des Themas hat sich auch in der starken Resonanz auf unser
Call for Papers bemerkbar gemacht. Die Zahl der interessanten und hochwertigen Einrei-
chungen und auch die Vielfalt der beteiligten betriebswirtschaftlichen Disziplinen ist so
groß gewesen, dass wir uns entschieden haben, dem Thema Service Business Develop-
ment zwei Bände zu widmen. In diesen zwei Bänden zeigen insgesamt 47 profilierte Wis-
senschaftler und Vertreter der Praxis, was genau unter Service Business Development zu
verstehen ist und welche Fragestellungen und Konzepte in diesem Zusammenhang zu-
künftig von Bedeutung sein werden.
Im vorliegenden Forum Dienstleistungsmanagement werden die Diskussionen zum Ser-
vice Business Development neun Themenbereichen zugeordnet werden, die sich in der
Gesamtgliederung des Forums Dienstleistungsmanagement wiederfinden:
(1) Zunächst sind die konzeptionellen Grundlagen zu erarbeiten, die sich mit dem Begriff
und den Aufgaben des Service Business Development beschäftigen.
(2) Dann werden Methoden des Service Business Development behandelt, d.h. hier wer-
den spezifische Konzepte für eine systematische und umfassende Analyse des Service-
geschäfts dargestellt.
(3) Im Rahmen der Strategien des Service Business Development werden mögliche Stoß-
richtungen zur Realisierung von Wachstumspotenzialen diskutiert.
(4) Mit der Diskussion der Entwicklung von Serviceinnovationen wird ein zentraler Trei-
ber des Service Business Development behandelt.
VI Vorwort

(5) Darüber hinaus stellen servicebasierte Geschäftsmodelle einen wichtigen und zentra-
len Bestandteil im Service Business Development dar.
(6) Schließlich sind im Rahmen des Service Business Development bei neuen Geschäfts-
modelle auch neue Erlösmodelle denkbar, die zu diskutieren sind.
(7) Innovative Services, Geschäfts- und Erlösmodelle erfordern eine entsprechende Ver-
marktung durch den Einsatz geeigneter Marketinginstrumente.
(8) Die Implementierung des Service Business Development setzt sich mit den organisa-
torischen Veränderungen zur Umsetzung des Business Development auseinander.
(9) Darüber hinaus werden branchenspezifische Besonderheiten des Service Business De-
velopment aufbereitet und Managementimplikationen abgeleitet.
Im Band 1 werden die konzeptionellen Grundlagen und Strategien des Service Business
Development sowie die Entwicklung von Serviceinnovationen und servicebasierten Ge-
schäftsmodellen betrachtet. Band 2 befasst sich mit den spezifischen Methoden des Ser-
vice Business Development, den Erlösmodellen und Marketinginstrumenten sowie der
Implementierung des Service Business Development. In beiden Bänden werden jeweils
unterschiedliche branchenspezifische Perspektiven des Service Business Development
aufgezeigt. Insgesamt liegt damit seine sehr umfassende und facettenreiche Erörterung des
Themas des Service Business Development vor. Die Beiträge werden in beiden Bänden
durch einen Literatur-Service ergänzt, der eine thematisch geordnete Zusammenstellung
wichtiger Veröffentlichungen zum Themengebiet beinhaltet.
Seit dem Jahr 2016 wird der jeweils vorliegende Sammelband durch eine Veranstaltung
„Forum Dienstleistungsmanagement“ an den Universitäten Basel und Hohenheim ergänzt.
Hier greifen Wissenschaftler und Praktiker das aktuelle Thema in Vorträgen und Podi-
umsdiskussionen auf. Die Website zur Veranstaltung findet sich unter www.forum-
dlm.ch.
Unser herzlicher Dank für die Projektorganisation und Koordination dieser Ausgabe des
Forums geht an Denise Joecks-Laß, M.Sc., vom Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement
der Universität Hohenheim und an die wissenschaftlichen Hilfskräfte des dortigen Lehr-
stuhls für die Unterstützung bei der Formatierung der Beiträge.
Wir hoffen, dass das „Forum Dienstleistungsmanagement“ auch im Jahre 2018 wiederum
sein Ziel erreicht, nicht nur eine aktuelle Forschungsdiskussion im Bereich Dienstleis-
tungsmanagement zu fördern, sondern auch der Praxis dienlich ist und zugleich Wissen-
schaft und Dienstleistungsmanagern einen zusätzlichen Service-Nutzen liefert.

Basel und Hohenheim MANFRED BRUHN


KARSTEN HADWICH
Inhaltsverzeichnis

Vorwort ....................................................................................................................... V

Teil A: Wissenschaftliche Beiträge


Manfred Bruhn und Karsten Hadwich
Service Business Development – Entwicklung und Durchsetzung
serviceorientierter Geschäftsmodelle .......................................................................... 3

1. Konzeptionelle Grundlagen des Service Business


Development
Holger Roschk, Wendy Trabold und Katja Gelbrich
Insights from Social Resource Theory for Service Business Development ............... 41

Johannes Winter
Künstliche Intelligenz und datenbasierte Geschäftsmodellinnovation – Warum
Unternehmen jetzt handeln sollten .............................................................................. 61

Sven Tuzovic und Stefanie Paluch


Conversational Commerce – A new Era for Service Business Development? ........... 81

Carolin Durst und Nadine Lumme


Strategisches Service Business Development – Innovationspotenziale erkennen
und Wettbewerbsvorteile sichern ................................................................................ 103

2. Strategien des Service Business Development


Jonas Bielefeldt
How does Service Business Development (really) take place? Strategy
Configuration in Manufacturing Companies’ different Business Environments ........ 121
VIII Inhaltsverzeichnis

Herbert Michael Richter, Magdalena Brunnhofer, Clemens Fischer


und Martin Tschandl
Management Roadmap zur Strategiefindung von neuen Services ............................. 141

Sabine Haller und Christian Wissing


Normstrategien für das Service Business Development zur Berücksichtigung
digitaler Plattformen in der Wertschöpfung ................................................................ 167

Bernhard Swoboda, Carolina Sinning und Johannes Hirschmann


International Market Development im Online und Offline-Commerce ...................... 191

3. Entwicklung von Serviceinnovationen


Dirk Möhlenbruch, Jana Georgi und Ina Müller
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovationen .. 231

Susanne Robra-Bissantz
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation ................... 261

Heiko Gebauer, Simon Joncourt und Caroline Saul


Innovation – Die neue Energie für Stadtwerke ........................................................... 289

Hendrik Schröder, Christian Knobloch und Semra Ersöz


Quick Service für Vor-Ort-Apotheken – Status quo und Entwicklungen
innovativer Dienstleistungskonzepte .......................................................................... 305

Volker Nissen, Jochen Kuhl, Hendrik Kraeft, Henry Seifert, Jakob Reiter
und Jim Eidmann
ProMAT – Konzeption und Entwicklung eines Projekt Management Assessment
Tools als digitale Beratungsleistung ........................................................................... 333

4. Entwicklung von servicebasierten Geschäftsmodellen


Matthias Gotsch, Christian Lerch, Katharina Eckartz, Carsten Gandenberger
und Sarah Frank
Industriell-kollaborative Wirtschaftsformen – Verbreitung neuartiger Nutzungs-
und Eigentumsmodelle im Verarbeitenden Gewerbe ................................................. 361

Stefan Kleinschmidt, Philipp Ebel, Christoph Peters und Jan Marco Leimeister
Erstellung neuer Geschäftsmodelle für IKT-basierte, personenbezogene
Dienstleistungssysteme .............................................................................................. 379
Inhaltsverzeichnis IX

Nizar Abdelkafi und Thorsten Posselt


Konzeption einer Methode zur Geschäftsmodellentwicklung und
Implementierung am Beispiel der Berufsbildungsdienstleistung ............................... 403

Markus Voeth und Andreas Arnegger


Servicebasierte Geschäftsmodelle in Industriegüterunternehmen –
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung .......................................... 429

Jörg Männicke und Ronny Baierl


Effectual Service Business Development – Zur Anwendung des Effectuation-
Ansatzes bei Geschäftsmodellinnovationen ............................................................... 449

Ronny Baierl und Kerstin Beug


Service Innovation 4.0 – Geschäftsmodellinnovationen in
Dienstleistungsunternehmen ...................................................................................... 469

Christoph Bayrle, Carolina Ohmer und Mischa Seiter


Service-Business-Innovation-Lab – Ein Vorschlag für ein praxisorientiertes
Vorgehen zur Entwicklung datenbasierter Service-Geschäftsmodelle ...................... 497

Thomas Baaken, Thorsten Kliewe, Carina Alfert, Christian Hagdorn


und Ariane Schneider
Service Business Development through Business Model Innovation – A Review
of the Robin Hood and Ingredient Branding Business Models ................................... 519

5. Branchenspezifische Besonderheiten des


Service Business Development
Christian Brock, Phillip Frank und Christopher Kaatz
Service Business Development im Handel – Grundlagen, Entwicklungen und
Herausforderungen ...................................................................................................... 545

Anja Geigenmüller
Service Business Development für wissensintensive Dienstleistungen ...................... 567

Thomas Bieger und Pietro Beritelli


Dienstleistung 4.0 – Der Tourismus als Lead-Industrie? ........................................... 587

André Schneider und Thomas Borchert


Service Business Development als Erfolgsfaktor zur Ermöglichung Dualer
Karrieren im Spitzensport ........................................................................................... 603
X Inhaltsverzeichnis

Teil B: Serviceteil
Ausgewählte Literatur zum Themengebiet „Service Business Development“ ........... 633

Stichwortverzeichnis ................................................................................................... 641


Teil A:
Wissenschaftliche Beiträge
Manfred Bruhn und Karsten Hadwich

Service Business Development –


Entwicklung und Durchsetzung
serviceorientierter Geschäftsmodelle

1. Relevanz und Bedeutung des Service Business Development

2. Grundlagen des Service Business Development


2.1 Begriff des Service Business Development
2.2 Aufgaben des Service Business Development

3. Management des Service Business Development


3.1 Phasenmodell des Service Business Development
3.2 Analyse des Servicegeschäfts
3.3 Identifikation von Wachstumspotenzialen
3.4 Ableitung von strategischen Stoßrichtungen
3.5 Operative Steuerung des Service Business Development
3.6 Implementierung des Service Business Development
3.7 Controlling des Service Business Development

4. Branchenspezifische Besonderheiten des Service Business Development

5. Fazit

Literaturverzeichnis

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_1
___________________________
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, ins-
besondere Marketing und Unternehmensführung an der Wirtschaftswissenschaftlichen
Fakultät der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität
München. Prof. Dr. Karsten Hadwich ist Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungs-
management an der Universität Hohenheim
.
1. Relevanz und Bedeutung des Service Business
Development
Kodak – einst Weltmarktführer im Bereich Fotografie – meldete 2012 Insolvenz an.
Zwar erfand das Unternehmen 1975 die erste Digitalkamera, trieb die Technologie je-
doch nur zögerlich voran, um das eigene Stammgeschäft nicht zu gefährden. Die Wett-
bewerber Canon, Sony und Panasonic hingegen erkannten das Potenzial, setzten auf die
neue digitale Technologie und lösten den Branchenprimus ab (Handelsblatt 2012). Die
Fotoindustrie ist nur ein Beispiel dafür, wie die Digitalisierung und neue technologische
Trends einen disruptiven Wandel innerhalb von Branchen und Industrien verursachen.
Unternehmen benötigen daher neue Strategien, wie sie diesem Wandel auf den Märkten,
dem Auftreten von neuen Wettbewerbern sowie den sich verkürzenden Produkt- und
Technologielebenszyklen begegnen.
Das Beispiel von Kodak zeigt, dass neu verfügbare Technologien das Potenzial bieten,
angestammte Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle in Bedrängnis zu bringen – vor
allem, wenn Wettbewerber die sich bietenden Möglichkeiten frühzeitig erkennen und zu
ihrem Vorteil nutzen. Dabei gilt es, sowohl Markt- und Technologietrends zu identifizie-
ren, als auch die Aktivitäten von bestehenden und potenziellen Wettbewerbern zu be-
obachten. Uber oder Airbnb sind nur zwei Unternehmen, die in einen etablierten Markt
mit einem radikalen Ansatz eingedrungen sind und die Branchenlogik neu ordneten. Für
Unternehmen stellt sich daher die Frage, wie es gelingen kann, rechtzeitig neue Entwick-
lungen mit Einfluss auf den eigenen Geschäftserfolg zu erkennen und auf diese ange-
messen zu reagieren. Ein Ansatzpunkt stellt hierbei das Business Development dar.
Ursprünglich in der IT-Branche entstanden, um auf die sich schnell ändernden techni-
schen Entwicklungen und verkürzten Entwicklungszeiten zu reagieren, hat das Business
Development die Aufgabe, disruptive Veränderungen zu erkennen sowie notwendige
Anpassungsstrategien zu formulieren und umzusetzen (Kohne 2016). Unternehmen sind
aufgefordert, um sich vor einem Schicksal wie z. B. von Kodak zu bewahren, Technolo-
gie-, Markt- und Produkttrends systematisch zu erfassen und hinsichtlich ihrer Wirkung
auf das eigene Geschäftsmodell kritisch zu prüfen, einem anstehenden Wandel proaktiv
zu begegnen und diesen – falls möglich – sogar selbst zu gestalten (Sørensen 2012).
Der Anteil von Services bzw. Dienstleistungen an der Wertschöpfung nimmt seit Jahren
stetig zu (Dachs et al. 2012). Die Digitalisierung und die damit einhergehenden zur Ver-
fügung stehenden Technologien treiben die Serviceorientierung in Unternehmen stark
voran. Gerade im produzierenden Gewerbe zeigt sich, dass Produktanbieter einen weit-
reichenden Servicetransformationsprozess hin zum Service- bzw. Lösungsanbieter ent-
wickeln und das Serviceangebot stetig ausbauen (Bruhn et al. 2015; Coreyen et al.
6 M. Bruhn und K. Hadwich

2017). Vor dem Hintergrund, dass Sachgüter in vielen Branchen immer homogener, ähn-
licher und damit weitgehend austauschbar sind, kommt dem Service eine wachsende Be-
deutung zu. Die Unternehmen erschließen sich mit dem Auf- und Ausbau ihres Service-
geschäfts neue Umsatz- und Gewinnpotenziale, indem sie neue Leistungsangebote
entwickeln und vermarkten, neue Märkte und Kunden bedienen sowie neue Geschäfts-
modelle etablieren. Zusätzliche Trends in der Gesellschaft, wie z. B. die Sharing Eco-
nomy, zwingen Unternehmen, ihre bisherige – meist auch erfolgreiche – Art und Weise,
Umsätze und Gewinne zu generieren, kritisch zu überprüfen. Ein Service Business Deve-
lopment nimmt im Rahmen dieses Entwicklungsprozesses eine Schlüsselrolle ein, da es
eine systematische Analyse von neuen Geschäfts- und Wachstumsmöglichkeiten im Ser-
vicebereich thematisiert.
Die bisherigen – allerdings nur sehr spärlich vorhandenen – wissenschaftlichen Beiträge
zum Thema Service Business Development können je nach spezifischem Inhalt vier
Forschungslinien zugeordnet werden, die auch der Gliederung der Sammelbände ent-
sprechen:
(1) Das Service Business Development erfordert eine systematische Analyse der inter-
nen und externen Situation des Servicegeschäfts sowie die Identifikation von Wachs-
tumspotenzialen (Service- und Geschäftsmodellinnovationen). Dabei spielt die Ent-
wicklung und Weiterentwicklung neuer und/oder angepasster Geschäftsmodelle eine
zentrale Rolle.
(2) Die operative Steuerung und Kontrolle der Service Business Development-
Aktivitäten stellt ebenfalls eine wesentliche Aufgabe dar. Für die neuen Servicean-
gebote als auch Geschäftsmodelle sind passende Vermarktungskonzepte zu entwi-
ckeln und umzusetzen.
(3) Die Implementierung des Service Business Development setzt sich mit den organisa-
torischen Veränderungen zur Umsetzung des Business Development auseinander.
Dazu zählen auch kulturelle sowie personelle Veränderungsprozesse, wie beispiels-
weise die Einbindung eines Service Business Development-Managers.
(4) Das Service Business Development kann nicht nach einem „Patentrezept“ entwi-
ckelt und umgesetzt werden. Vielmehr gilt es, branchenspezifische Besonderheiten
des Service Business Development zu berücksichtigen.

2. Grundlagen des Service Business Development

2.1 Begriff des Service Business Development


Die Anzahl an Publikationen zum Generalthema „Business Development“ hat in den
letzten Jahren stetig zugenommen. Dabei wird das Business Development als wesentli-
Service Business Development 7

cher Treiber für das Wachstum in unterschiedlichen Geschäftsbereichen angesehen


(Turgeon 2015). Trotz des wachsenden Interesses sowohl in der Praxis als auch in der
Wissenschaft hat sich bisher weder für das Business Development noch für das Service
Business Development ein einheitliches Begriffsverständnis durchgesetzt. Gerade in der
Praxis ist eine anhaltende Diversität des Business Development zu beobachten. So wer-
den unter der Unternehmensaufgabe Business Development sowohl die strategisch lang-
fristig ausgerichtete Aufgabe der Weiterentwicklung der bestehenden Geschäftstätigkei-
ten als auch die operative Unterstützung für Marketing- und Vertriebsaktivitäten
verstanden (Becker 2014). Eine Übersicht ausgewählter Definitionen des Business Deve-
lopment ist in Abbildung 1 dargestellt und zeigt die Heterogenität der Begriffsauffassun-
gen.

Autor Definition Business Development


Business Development can be regarded as capabilities that
Roberts/Berry 1985 enable organizational stretching to extend the frontier of famili-
arity toward new combinations of markets and technologies
Business Development is a capability comprised of routines
and skills that serves to enable growth by identifying opportuni-
Davis/Sun 2006 ties and guiding the deployment of resources to extend the
firm’s value-creation activities into technological or market are-
as that are relatively new to the firm.
Sustainable Business Development (SBD) involves the total
integration of the enterprise and the deliberate linking of its
Rainey 2006 strategic management system and the product delivery system
with all of the value networks, strategic partners, and constitu-
encies.
The Business development function can be seen as an empiri-
Kind/Zu Knyphau-
cal manifestation of a capability that may allow a company to
sen-Aufseß 2007
adapt to changing technology and market environments.
Business Development beinhaltet den systematischen Aufbau
Belz et al. 2009
bestehender und neuer Geschäfte.
Business development is the creation of long-term value for an
Pollack 2012
organization from customers, markets, and relationships.
Business development refers to the tasks and processes con-
cerning analytical preparation of potential growth opportunities,
Sørensen 2012 the support and monitoring of the implementation of growth
opportunities, but does not include decisions on strategy and
implementation of growth opportunities.
Business Development wird als Corporate Entrepreneurship,
Becker 2014
also das Unternehmertum im Unternehmen bezeichnet.
Abbildung 1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Business Development“
8 M. Bruhn und K. Hadwich

Autor Definition Business Development


The tasks and processes concerning analytical preparation
Lorenzi/Sørensen
of potential growth opportunities, the support and monitoring
2014
of the implementation of growth opportunities.
Business Development ist nicht eine klar definierte Rolle o-
der Aufgabe, sondern stellt eine Zusammenfassung ver-
Kohne 2016 schiedener Methoden, Instrumente und Herangehensweisen
dar, die helfen sollen, eine möglichst hohe Marktdurchdrin-
gung für ein Geschäftsfeld zu erreichen.
Abbildung 1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Business Development“
(Fortsetzung)
Kennzeichnend für das Business Development ist die Identifikation und Realisierung
von sich bietenden Geschäftspotenzialen entweder auf Unternehmens- oder Geschäfts-
feldebene. Diese können sich dabei sowohl auf bereits existierende Leistungsangebote
und Märkte von Unternehmen als auch die Entwicklung vollkommen neuer Geschäfts-
möglichkeiten beziehen, wie z. B. durch die Einführung neuer Serviceprodukte, neuer
Kombinationen von verschiedenen Leistungsangeboten oder die Bearbeitung von neuen
Märkten. Die Zielgröße ist dabei, Wachstum für das Unternehmen bzw. des Geschäfts-
feldes zu generieren.
Auch für das Service Business Development hat sich bisher kein einheitliches Begriffs-
verständnis entwickelt. Zum einen wird unter dem Begriff Service Business Develop-
ment vielfach die Entwicklung vom Produkt- zum Serviceanbieter beschrieben (Gebauer
et al. 2010; Bruhn et al. 2015). Zum anderen bezieht sich der Begriff Service Business
Development auf die systematische Identifikation und Realisierung von Wachstumspo-
tenzialen im Servicebereich. Es stellt eine integrative Unternehmensaufgabe bzw. -fähig-
keit dar, um die sich bietenden Wachstumsmöglichkeiten im Service zu identifizieren,
mit dem Ziel die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Servicegeschäfts zu gewähr-
leisten und zu sichern. Dabei fokussiert sich das Service Business Development im Ge-
gensatz zum Business Development auf Geschäftstätigkeiten und -aktivitäten mit Bezug
zum Service. Dies erlaubt, dass die Besonderheiten von Dienstleistungen, wie z. B. In-
tegration eines externen Faktors oder Immaterialität, ausreichend berücksichtigt werden.
Als Grundlage für die folgenden Ausführungen wird von folgendem Begriffsverständnis
ausgegangen:

Service Business Development ist die strategische und operative Fähigkeit von Un-
ternehmen, systematisch und umfassend die Ressourcen, Instrumente, Strukturen
und Prozesse auf die veränderten Rahmenbedingungen intern und extern so auszu-
richten, dass ihre Serviceangebote auch zukünftig aufgrund veränderter oder neuer
Geschäftsmodelle wettbewerbsfähig sind.
Service Business Development 9

2.2 Aufgaben des Service Business Development


Die Heterogenität des Begriffsverständnisses des Service Business Development zeigt
sich auch bei der in der Praxis vorzufindenden Vielfalt an Aufgabenbereichen für das
Business Development bzw. Service Business Development (Eidhoff/Poelzl 2015). So
beinhaltet das Business Development z. B. Entwicklungsarbeiten im Engineering, IT-
Programmierung, Marketing- und Key Account-Aktivitäten, Marktforschungsaufgaben
sowie Beziehungspflege und -aufbau von bestehenden und neuen Geschäftsbeziehungen
(Sørensen 2012). Die Vielfalt an Aufgaben liegt zum einen in der fehlenden Konzeptua-
lisierung des Service Business Development und zum anderen in den Überschneidungen
mit anderen Teilbereichen des Unternehmens begründet (z. B. Strategisches Manage-
ment, Strategisches Marketing, Entrepreneurship und Innovation).
Eidhoff und Poelzl (2015) haben in einer qualitativen Studie mit 16 Unternehmen insge-
samt 16 verschiedene Aufgaben für das Business Development identifiziert. Diese rei-
chen von der Identifikation und Entwicklung von Wachstumsmöglichkeiten bis hin zur
Unterstützung einzelner Unternehmensbereiche. Auch die Organisation und Umsetzung
von Mergers & Acquisition-Aktivitäten, die Initiierung von Joint Ventures als auch die
Identifikation von Markt- und Technologietrends wurden von Unternehmen als Aufgabe
des Business Development genannt.
Zur Strukturierung der Aufgaben unterteilt Sørensen (2012) die Aufgaben des Business
Development nach ihrem Implementierungszeitpunkt, d. h. Aufgaben vor und Aufgaben
nach der Implementierung einer Wachstumsinitiative. In einem ersten Schritt erarbeitet
das Business Development für die Geschäftsmöglichkeit einen Business Plan, um an-
schließend, wenn das Management der Umsetzung der Geschäftsmöglichkeit zuge-
stimmt hat, die Umsetzung zu überwachen und zu kontrollieren. Die operative Umset-
zung erfolgt jedoch durch die jeweiligen Fachabteilungen (Sørensen 2012).
Im Einzelnen benennen Kohne (2016) und Becker (2014) für das Service Business De-
velopment verschiedene Teilaufgaben, wie beispielsweise die Konzeption und Imple-
mentierung von Geschäftsstrategien in sich wandelnden Marktsegmenten und Geschäfts-
feldern sowie Befriedigung neuer und unerfüllter Marktbedürfnisse, die Einführung
neuer Technologien und Dienstleistungen in den Markt sowie die Schaffung neuer
Märkte, die Ausweitung und Vertiefung der bestehenden Marktzugänge und Kommuni-
kations- sowie Distributionskanäle und die Erschließung neuer Geschäftsoptionen sowie
Skizzierung, Entwicklung und Bewertung neuer Geschäftsmodelle.
Weitere Aufgaben können in dem Auf- und Ausbau von neuen und bestehenden Ge-
schäfts- und Kundenbeziehungen sowie der Beobachtung und der Analyse des Service-
portfolios liegen (Kohne 2016). Es zeigt sich, dass das Service Business Development
eng mit den Aufgaben des Strategischen Marketing und des Strategischen Vertriebs ver-
knüpft ist (Turgeon 2015) und sich vornehmlich auf die Bereiche Wachstum und Wei-
terentwicklung von Geschäftsmöglichkeiten fokussiert (Voeth 2018).
10 M. Bruhn und K. Hadwich

Ein wesentlicher derzeitiger Trend für Unternehmen stellt der wachsende Grad an Digi-
talisierung, Technologisierung sowie Globalisierung dar und erfordert von Unterneh-
men, sich permanent an die verändernden Kundenbedürfnisse und Umfeldbedingungen
anzupassen. Eine herausragende Rolle spielt hierbei die Digitalisierung, die bereits in
einer Vielzahl von Branchen Einzug gehalten hat, z. B. Tourismus und Hotelgewerbe,
Buchhandel, Kommunikation sowie Fotografie. So wurden bereits etablierte Unterneh-
men aus ihren angestammten Märkten verdrängt oder sehen sich einer gewachsenen An-
zahl an Wettbewerbern gegenüber. Aufgrund des weitreichenden Einflusses der Digitali-
sierung auf Unternehmensprozesse und -wertschöpfungsketten sowie Produkt- und
Serviceportfolios hat ein Service Business Development die Chancen als auch die Her-
ausforderungen, die mit dieser Entwicklung verbunden sind, zu analysieren.
Betrachtet man diese tiefgreifenden Veränderungen, dann ergibt sich daraus zwangsläu-
fig, dass Unternehmen sich systematisch mit diesen Veränderungsprozessen auseinan-
derzusetzen haben. Entsprechend leiten sich daraus auch die zentralen Aufgaben des
Service Business Development ab:
„ Umfassende Analyse des Servicegeschäfts,
„ Identifikation von Wachstumspotenzialen
„ Ableitung von strategischen Stoßrichtungen
„ Operative Steuerung des Service Business Development
„ Implementierung des Service Business Development
„ Controlling des Service Business Development
Diese Aufgaben ergeben sich aus einem Managementprozess des Service Business De-
velopment, der im Folgenden erläutert wird.

3. Management des Service Business Development

3.1 Phasenmodell des Service Business Development


Ein Managementprozess des Service Business Development folgt den klassischen Phasen
eines Managementprozesses wie Analyse, Zielsetzung, Planung, Operative Steuerung
und Umsetzung sowie Kontrolle. In Abbildung 2 ist der Managementprozess für das
Service Business Development dargestellt.
Im ersten Prozessschritt erfolgt eine Analyse der Ist-Situation des Servicegeschäfts hin-
sichtlich interner vorhandener Ressourcen und Fähigkeiten sowie externer Umweltein-
flüssen, wie z. B. Wettbewerber, Marktentwicklungen und Kunden. Aufbauend auf die-
ser Analyse sind ebenfalls zukünftige Entwicklungen zu antizipieren. Nach der Analyse
des Servicegeschäfts sind die strategischen Stoßrichtungen hinsichtlich des Serviceange-
Service Business Development 11

bots, der Marktbearbeitung und des zu verwendenden Geschäftsmodells festzulegen. Im


Rahmen der operativen Steuerung und Umsetzung sind Vermarktungskonzepte für die
strategischen Zielsetzungen zu entwickeln und umzusetzen. Die Implementierung des
Service Business Development beschreibt die organisatorische und personelle Einbin-
dung der Service Business Development-Aktivitäten. Parallel dazu hat eine fortwährende
Kontrolle und Monitoring der umgesetzten Maßnahmen zu erfolgen, deren Ergebnisse in
die Ist-Analyse des Servicegeschäfts einfließen und gegebenenfalls zu Anpassungen in
der strategischen Ausrichtung des Servicegeschäfts sowie dessen operativer Steuerung
führen.

Geschäftsfeldanalyse und Wachstumspotenziale identifizieren

Interne ƒ Kunde
ƒ Ressourcen Externe
ƒ Markt
Analyse ƒ Fähigkeiten Analyse
ƒ Wettbewerb

Ableitung der strategischen Stoßrichtungen


Service-
Services/ Service- Service-
geschäfts-
Produkte märkte kunden
modelle

Operative Steuerung

Product Promotion Place Price

Implementierung

Organisation Personal

Controlling

Key
Erfolgs- Reporting-
Performance
kontrolle system
Indicator

Abbildung 2: Phasenmodell des Service Business Development

Weitere konzeptionelle Grundlagen des Service Business Development werden in den


folgenden vier Beiträgen im ersten Teil von Band 1 der Sammelbände dargestellt:
Carolin Durst und Nadine Lumme befassen sich mit dem Service Business Develo-
pment als ganzheitliche Aufgabe, beginnend mit der Analyse des Umfelds bis hin
12 M. Bruhn und K. Hadwich

zur Ableitung einer Roadmap für die Umsetzung der Service Business Develop-
ment-Aktivitäten. Dabei gehen die Autorinnen auf die Notwendigkeit ein, für das
Servicegeschäft relevante Veränderungen proaktiv zu identifizieren und wie Custo-
mer Insights im Innovationsprozess genutzt werden können.
Sven Tuzovic und Stefanie Paluch diskutieren die wachsende Bedeutung des Dialogs
zwischen Menschen und einer Human Computer Interaction (z. B. Messenger oder
Bots), dem so genannten Conversational Commerce, im Handel. Dabei beleuchten
die Autoren insbesondere die Rolle der Sprachsteuerung und der Spracherkennung
für die Kundenwahrnehmung und das Nutzungsverhalten anhand einer explorativen
Studie am Beispiel von Alexa, dem Sprachassistenten von Amazon.
Holger Roschk, Wendy Trabold und Katja Gelbrich untersuchen, wie die Social Re-
source Theory als theoretisches Fundament für die frühe Entwicklung (z. B. Ideen-
generierung, Konzeptentwicklung) von Serviceinnovationen dient. Sein Wert liegt
in der Konzeption, wie Ressourcen – auch zwischen verschiedenen Akteuren – aus-
getauscht werden können. Daraus leiten die Autoren eine Reihe von Implikationen
für die Entwicklung von neuen Serviceangeboten ab.
Johannes Winter untersucht die Potenziale von Künstlicher Intelligenz für service-
basierte Geschäftsmodellinnovationen und zeigt anhand konkreter Beispiele, wie
Künstliche Intelligenz zur Entwicklung und Vermarktung von Serviceinnovationen
beiträgt und dabei den Kundenutzen konkret erhöht.

3.2 Analyse des Servicegeschäfts


Das Service Business Development hat zum Ziel, neue Wachstums- und Geschäftsmög-
lichkeiten für den Service zu identifizieren und umzusetzen. Eine Analyse der internen
Ressourcen und Fähigkeiten sowie der externen Umweltbedingungen bildet den Aus-
gangspunkt für die Identifikation von Wachstumsmöglichkeiten für das Servicegeschäft.
Die interne Analyse erfasst die Ressourcen und Fähigkeiten, die dem Servicegeschäft zur
Verfügung stehen oder fehlen. Die externe Analyse hingegen legt ihren Fokus auf das
Umfeld des Serviceunternehmens bzw. des Servicegeschäfts. Hierbei sind der Wettbe-
werb sowie seine Positionierung im Markt, die Marktentwicklung (Wachstum, Trends
usw.) sowie die Kundenstruktur und -bedürfnisse zu analysieren. Zur Durchführung der
Analysen stehen aus dem Strategischen Management und Strategischen Marketing eine
Vielzahl an unterschiedlichen Instrumenten zur Verfügung (Meffert et al. 2015; Benken-
stein/Uhrich 2009).
Die interne Analyse hat zum Ziel, die Ressourcen und Fähigkeiten, die einem Unter-
nehmen zur Verfügung stehen, zu erfassen und hinsichtlich ihrer Bedeutung für den ak-
tuellen und zukünftigen Geschäftserfolg zu bewerten. Ressourcen stehen Unternehmen
explizit und in der Regel physisch zur Verfügung, während Fähigkeiten implizit im
Rahmen eines Unternehmens vorliegen. Eine Ressourcenanalyse ermöglicht die Identifi-
Service Business Development 13

kation von wettbewerbsrelevanten Ressourcen und Fähigkeiten, zeigt jedoch auch auf,
mit welchen Ressourcen welche Ziele erreicht werden können (Meffert et al. 2015).
Die externe Analyse betrachtet das Umfeld des Unternehmens und deren Einfluss auf
den Geschäftserfolg, wie z. B. Wettbewerber, Kunden sowie relevante Marktentwick-
lungen. Die Wettbewerbsanalyse beinhaltet die systematische Analyse der Wettbewerber
hinsichtlich ihrer Positionierung und relevanter Kennzahlen, wie Umsatz, Finanzierung,
Eigentümerstruktur, Serviceleistungsportfolio usw. Im Sinne eines Service Business De-
velopment werden in der Wettbewerbsanalyse nicht nur die aktuellen Wettbewerber ana-
lysiert, sondern auch neue mögliche Konkurrenten identifiziert. Das Servicegeschäft gilt
vor allem im produzierenden Gewerbe aufgrund seiner hohen zu realisierenden Margen
als höchst attraktiv, sodass eine Vielzahl an Unternehmen in den Markt eindringt
(Grimm et al. 2014).
Eng verknüpft mit der Wettbewerbsanalyse ist die Marktanalyse, in der zum einen eine
Reihe von Kennzahlen, wie z. B. historisches und zukünftiges Marktwachstum oder Ab-
satzvolumen, erhoben und zum anderen Marktprognosen erstellt werden. Das Service
Business Development beschränkt sich in der Marktanalyse jedoch nicht nur auf beste-
hende Märkte, sondern hat vor allem zum Ziel, zukünftige neue Märkte mit Wachstums-
potenzial zu bewerten. Im Rahmen der Marktanalyse sind auch Trends, wie z. B. neue
verfügbare Technologien oder gesellschaftliche Veränderungen (z. B. Individualisierung
oder Sharing Economy) zu identifizieren, zu analysieren und hinsichtlich ihres Einflus-
ses auf das eigene Geschäftsmodell zu bewerten. Des Weiteren sind auch weitere Fakto-
ren wie sich ändernde Gesetze, Regularien usw. in die Analyse mit aufzunehmen
(Grimm et al. 2014). Instrumente wie eine systematische PESTEL-Analyse (Political,
Economic, Social, Technological, Environmental und Legal) können für eine umfangrei-
che Umfeldanalyse eingesetzt werden.
Ein genaues Wissen über die Kundenbedürfnisse und -anforderungen ermöglicht Unter-
nehmen, ihr Leistungsangebot kundenspezifisch aufzustellen und in der Regel erfolg-
reich zu vermarkten (Handbauer/Renzl 2009). Für das Service Business Development
gilt es, nicht nur den Status Quo zu erfassen, sondern vor allem die sich ändernden Kun-
denfaktoren zu erkennen oder den Kunden noch nicht bewusste Bedürfnisse zu identifi-
zieren. Grundlage für das Angebot kundenindividueller und -spezifischer Serviceleistun-
gen ist eine ausreichend gute Kundensegmentierung, die in Zusammenarbeit mit dem
Marketing und dem Vertrieb entwickelt werden kann. Die Kategorisierung der Kunden
in möglichst homogene Segmente erlaubt dem Unternehmen, ihr Serviceleistungsportfo-
lio zu individualisieren und die knappen Ressourcen innerhalb des Unternehmens ge-
winnbringend und zielgerichtet einzusetzen.
Eine Möglichkeit, um externe und interne Perspektiven auf das Unternehmen systema-
tisch zusammenzuführen und vielversprechende Chancen als auch Gefahren für das Un-
ternehmen zu identifizieren, bildet die klassische SWOT-Analyse (Strengths, Weaknes-
ses, Opportunities und Threats). Bei einer systematischen Anwendung erlaubt das
Analysewerkzeug die Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen (interne Perspek-
14 M. Bruhn und K. Hadwich

tive) sowie Chancen und Risiken (externe Perspektive) (Benkenstein/Uhrich 2009). So


kann das Service Business Development eine Positionierungsanalyse des Unternehmens
hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Ressourcen und Wettbewerbs- sowie Marktak-
tivitäten durchführen und als Grundlage für die strategische Ausrichtung des Service Bu-
siness Development verwenden.
Im Ergebnis zeigt eine systematische und umfassende Analyse des Servicegeschäfts
Ideen für neue Märkte, neue Produkte, neue Kooperationen, neue Ecosysteme u.a.m.
Diese sind dann vielfach mit veränderten oder gänzlich neuen Geschäftsmodellen ver-
bunden, d. h. einer neuen Leistungs-, Kosten- und Erlösstruktur für das Unternehmen.
Zur Analyse des Servicegeschäfts werden im ersten Teil von Band 2 der Sammelbände
ausgewählte für das Service Business Development relevante Methoden behandelt:
André Schneider und Thomas Borchert untersuchen die Chancen und Risiken von
Crowdsourcing als die Integration von kollektiven Kompetenzen von potenziellen
Konsumenten im Rahmen der Entwicklung von Dienstleistungsinnovationen. Dabei
präsentieren die Autoren konkrete Settings, in denen sich der Serviceinnovations-
prozess durch Crowdsourcing realisieren lassen und legen den Fokus auf interaktive
sowie kollaborative Innovationsprozesse.
Angela Roth und Julia M. Jonas untersuchen am Beispiel eines offenen Innovations-
labors, aus welchen Gründen Unternehmen tatsächlich in offenen Innovationslabo-
ren innovieren und welche Mehrwerte für Unternehmen durch die Teilnahme an of-
fenen Innovationslaboren entstehen.
Beke Redlich, Felix Becker, Dominik Siemon, Susanne Robra-Bissantz und Chris-
toph Lattemann befassen sich mit der Rolle von Design Thinking im Rahmen von
Serviceinnovationen. Mittels einer systematischen Recherche und Analyse von De-
sign Thinking-Prozessen entwickeln die Autoren eine Methodendatenbank, die als
Handbuch für Design Thinking für Dienstleistungen eingesetzt werden kann.
Christian van Husen, Saed Imran und Dieter Häberle untersuchen die sich aus dem
Service Design-Prozess ergebenen Optimierung des Entwicklungsprozesses von
Services. Hierfür entwickelt der Beitrag einen systematischen Ansatz zur Service-
entwicklung, der durch die schnelle und einfache Auswahl an Alternativen eine An-
passung an Kundenanforderungen ermöglicht.
Silke Bartsch, Kathrin Lührs und Christoph Schmitz untersuchen, wie Technologien
die Servicetransformation vorantreiben und unterstützen. Die Autoren diskutieren
dabei das disruptive Potenzial von auf neuen Technologien basierenden Serviceleis-
tungen und Lösungsangeboten (häufig in Form von Plattformen), die die unter-
schiedlichen Akteure eines Ecosystems verbinden und neue Arten der Co-Creation
und Kollaboration ermöglichen.
Magret Borchert, Anna Weiße und Sebastian Fronc befassen sich mit der konzepti-
onellen Entwicklung von Crowdsourcing-Geschäftsmodellen für die Ladeinfrastruk-
Service Business Development 15

tur in der Elektromobilität. Mit Hilfe des Service Navigator werden – aufbauend auf
den Basisinformationen des Business Model Canvas – mögliche Gestaltungsoptio-
nen für den Crowdsourcing-Ladedienst erarbeitet.

3.3 Identifikation von Wachstumspotenzialen


Die Ableitung von zukünftigen Markt-, Kunden- und Wettbewerbsentwicklungen sowie
die Identifikation von neuen Geschäfts- und Wachstumspotenzialen stellt verständli-
cherweise die stärkste Herausforderung für das Service Business Development dar. Da-
bei sind zunächst die Anforderungen an die verfügbaren Potenziale und Ressourcen
durch das Unternehmen zu formulieren. Diese leiten sich vor allem aus den Stärkepoten-
zialen ab, wie z. B. technologisches Know-how, Personalqualifikation, finanzielle Mög-
lichkeiten usw. Im Zentrum stehen dabei in der Regel die Kernkompetenzen des Unter-
nehmens sowie die verfügbaren und erweiterbaren Ressourcen.
Eine Identifikation und Abschätzung von Wachstumspotenzialen wird nach den Markt-
und Kundenentwicklungen erfolgen. Die Erfahrungen in besonders innovativen Märkten
zeigen, dass dies nicht nur eine analytische Aufgabe ist, sondern in hohem Maße auch
eine kreative Aufgabe. Hiermit verbunden ist die Fähigkeit, die Adoption und Diffusion
von neuen Produkt- und Marktlösungen abschätzen zu können.
Zusätzlich sieht sich das Service Business Development mit der Herausforderung kon-
frontiert, eine Bewertung hinsichtlich Trends in allen Umfeldbereichen durchzuführen,
um daraus Wachstumspotenziale zu identifizieren. Folgende Methoden können hierfür
angewandt werden:
„ Szenariotechnik, deren Ziel es ist, zukünftige Entwicklungen unter Einbeziehung
von sich abzeichnenden Entwicklungen und Diskontinuitäten zu analysieren, alter-
native Entwicklungen aufzuzeigen und diese zusammenhängend darzustellen.
„ Delphi-Methode, die als Prognoseverfahren durch mehrstufige Expertenbefragungen
die zukünftigen Entwicklungen abschätzen.
„ Lebenszyklusmodelle, die aufzeigen, dass Produkte, Dienstleistungen oder das Ge-
samtportfolio sich im Zeitablauf entwickeln. Markt-, Produkt- und Technologiele-
benszyklusanalysen sind hierbei von besonderer Bedeutung.
Zusätzlich sind branchenspezifische Gegebenheiten integriert in die Betrachtung einzu-
beziehen, um Anknüpfungspunkte für neue Geschäftsmöglichkeiten zu finden. So stellt
z. B. im Maschinen- und Anlagenbau die installierte Basis eine Möglichkeit dar, um das
Servicepotenzial abzuleiten. In anderen Branchen haben sich so genannte „Plattform-
strategien“ als Grundlage für neue Geschäftsmodelle des Service Business Development
als geeignet herausgestellt. Hierbei schaffen Intermediäre digitale Plattformen, an denen
verschiedene Marktteilnehmer involviert sind und gemeinsame Wertschöpfung betreiben
(z. B. Hotel- und Reisebuchungen, Musik- und Film-Streamingdienste, Partnervermitt-
lungen usw.).
16 M. Bruhn und K. Hadwich

Mit den Strategien des Service Business Development befassen sich auch drei Beiträge
im zweiten Teil von Band 1 der Sammelbände:
Jonas Bielefeldt diskutiert die Rolle der Umweltveränderung eines Unternehmens
auf die strategische Ausrichtung sowie die damit verbundenen Service Business De-
velop-ment-Aktivitäten. Die aktuell in den Märkten vorherrschende Dynamik erfor-
dert von produktorientierten Unternehmen, ihre Strategie in Bezug auf die Umwelt-
veränderungen anzupassen und die Umwelteinflüsse in die Gestaltung der
strategischen Ausrichtung mit einzuschließen.
Sabine Haller und Christian Wissing untersuchen, wie digitale Plattformen als In-
termediäre die Wertschöpfung in der Dienstleistungsökonomie radikal verändern.
Auf Basis von explorativen Studien, Interview- und Fallanalysen leiten die Autoren
drei Normstrategien ab, die Dienstleistungsanbietern helfen sollen, Plattformen im
eigenen Wertschöpfungssystem zielgerecht zu berücksichtigen.
Bernhard Swoboda, Carolina Sinning und Johannes Hirschmann thematisieren die
internationale Online-Expansion von Online- und Offline-Händlern. Hierbei thema-
tisieren die Autoren Entscheidungen zur Marktauswahl, -eintrittsstrategien und -
bearbeitung im Offline- und Online-Commerce. Anhand von zwei Fallstudien wird
demonstriert, wie bisherige Online- und Offline-Händler online international expan-
dieren.
Technische Weiterentwicklungen z. B. im Bereich der Sensorik, der Automatisierung
und der Datenanalyse erlauben den Unternehmen, ihren Kunden vermehrt vernetzte Lö-
sungen anzubieten, die in der Regel erst in der Kombination mit einem Service einen
Nutzen für diese darstellen (van Husen 2016), so z. B. bei der Hardware eines Compu-
ters, der durch die enthaltende Software sein Nutzenpotenzial für den Verwender entfal-
tet. Hierbei wird der Nutzer in den Mittelpunkt gerückt und Unternehmen entwickeln
und vermarkten ihre Angebote verstärkt serviceorientierter – deutlich an dem immer
häufiger auftretenden Zusatz „as a Service“ zu erkennen (acatech 2015).
Diese mit der digitalen Transformation eng verbunden weiterwachsende Serviceorientie-
rung ist für das Service Business Development von hoher Relevanz, da eine Vielzahl von
neuen Wachstumsmöglichkeiten sich aus dem Spannungsfeld von technologischen Ent-
wicklungen und Serviceorientierung herausentwickelt. So wird alleine für Deutschland
bis 2025 von einem Wertschöpfungspotenzial von 78 Mrd. EUR im Kontext von Indust-
rie 4.0-Leistungen ausgegangen (Bauer et al. 2014). Um die sich abzeichnenden Wert-
schöpfungspotenziale zu erschließen, identifiziert das Service Business Development die
für das Unternehmen relevanten technologischen Entwicklungen, leitet die notwendigen
Innovationsprozesse ein und entwickelt Vermarktungskonzepte für die neuen Services
und neuen Geschäftsmodelle.
Die Identifikation der Wachstumspotenziale durch das Service Business Development
erfordert anschließend die Vorbereitung der Implementierung. Eine Roadmap für die
Service Business Development 17

einzelnen Wachstumsinitiativen im Servicegeschäft erlaubt, die Implementierung in


planbare Teilschritte und Aufgabenpakete herunterzubrechen und zeitkritisch zu planen.
Mit dem Einsatz einer Roadmap zur strategischen Planung von Services befasst sich ein
Beitrag im zweiten Teil von Band 1 der Sammelbände:
Herbert Michael Richter, Magdalena Brunnhofer, Clemens Fischer und Martin
Tschandl setzen sich mit der strategischen Planung des Managements für Services
kritisch auseinander. Hierbei entwickeln die Autoren eine strukturierte Vorgehens-
weise zur strategischen Planung von Services durch das Management, die in einer
Management Roadmap für Services mündet.

3.4 Ableitung von strategischen Stoßrichtungen


Die Identifikation von Wachstumspotenzialen ist eine Grundvoraussetzung für das Ser-
vice Business Development. Sie stellt die Grundlage dar, um nach unternehmerischen
Möglichkeiten zu suchen und diese Wachstumspotenziale zu nutzen. Dabei wird es in
Anbetracht von neuen Leistungen und neuen Geschäftsmodellen nicht nur eine Alterna-
tive geben, die in Erwägung gezogen werden kann. Vielmehr sind in einem nächsten
Schritt unterschiedliche strategische Stoßrichtungen abzuleiten, die zu prüfen sind. Der
Entwicklung von Serviceinnovationen und Geschäftsmodellinnovationen kommt dabei
eine besondere Bedeutung zu.

(1) Serviceinnovationen
Serviceinnovationen stellen für das Service Business Development einen zentralen He-
bel dar, um neues Wachstum für das Unternehmen zu generieren. Voraussetzung sind in
der Regel ein tiefes Verständnis der Kundenanforderungen und -bedürfnisse (van Husen
2016), die im Rahmen der Tätigkeiten von Service Business Developer in regelmäßigen
Abständen erhoben und identifiziert werden. Dabei agiert das Service Business Develo-
pment sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene. Zum einen nutzt es In-
strumente aus der strategischen Planung wie z. B. die Portfolioanalyse zur Ableitung von
strategischen Handlungsalternativen hinsichtlich der richtigen Serviceprodukt-Markt-
Kombination, zum anderen wirkt das Service Business Development in verschiedenen
Funktionen (z. B. als Berater oder als Projektverantwortlicher) aktiv am Innovations-
und Entwicklungsprozess mit. Zielsetzung ist es letztlich, alternative Ideen für Ser-
viceinnovationen zu generieren.
Die Umsetzung von neuen Serviceideen erfordert eine systematische Gestaltung inner-
halb des Unternehmens, dabei sind die Innovationen in einem ersten Schritt zu identifi-
zieren, danach zu selektieren, zu implementieren und abschließend zu evaluieren (Han-
sen/Birkinshaw 2007). Serviceinnovationen wie z. B. Self-Service-Angebote vor allem
im B2C-Bereich oder vorausschauende Wartung (Predictive Maintenance) in der Indust-
18 M. Bruhn und K. Hadwich

rie sind vom Service Business Development hinsichtlich ihres Wachstumspotenzial für
das Unternehmen zu bewerten. Dabei hat sich gezeigt, dass die systematische Entwick-
lung von Services die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen steigert (Heinen/Strina
2008).
Durch die zunehmende Digitalisierung werden in den Unternehmen häufig neue Kompe-
tenzen und Fähigkeiten benötigt, vor allem im Bereich der Softwareentwicklung und der
agilen Arbeitsmethoden. Eine Möglichkeit zum schnellen Aufbau von Fähigkeiten und
Kompetenzen ist der Aufbau von Kollaborationen und Netzwerkbeziehungen (Schumann
2004). Dabei gestattet eine Kollaboration oder Zusammenarbeit innerhalb eines Netz-
werkes den Unternehmen, sich zum einen auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren
und zum anderen komplexe und kundenindividuelle Serviceprodukte in Verbindung mit
den Ressourcen und Fähigkeiten der Partner zu entwickeln und anzubieten, dabei sind
Netzwerkbeziehungen wie Kundenbeziehung ebenfalls zu entwickeln und zu pflegen
(Lush et al. 2010).
Die Entwicklung und die Implementierung von Serviceinnovationen im Kontext des
Service Business Development werden in insgesamt sechs Beträge im dritten Teil von
Band 1 der Sammelbände behandelt:
Dirk Möhlenbruch, Jana Georgi und Ina Müller entwickeln in ihrem Beitrag eine
Strukturierung von Serviceinnovationen, anhand dessen Individualisierungs- sowie
Neuigkeitsgrade aufgezeigt werden. Darüber hinaus untersuchen die Autoren den
Einfluss von Instrumenten der digitalen Kommunikation auf die Bekanntmachung
von innovativen Serviceleistungen. Zudem werden die Einsatzmöglichkeiten aus-
gewählter Instrumente in unterschiedlichen Servicebereichen aufgezeigt.
Susanne Robra-Bissantz diskutiert die mit der digitalen Transformation verbundene
Schaffung von Kundenwerten. Anhand eines idealtypischen Phasenablaufs, der zu
einem Wert für einen Akteur führt, leitet die Autorin relevante Interaktionspotenzia-
le und innovative Services für Anbieter ab, die an Praxisbeispielen gespiegelt wer-
den.
Heiko Gebauer, Simon Joncourt und Carolin Saul erörtern Innovationen im Kontext
der Energieversorgung. Hierbei unternehmen die Autoren eine Analyse über die In-
novationsarten und -formen von Stadtwerken sowie die zugrunde liegende Motiva-
tion für die Entwicklung sowie Umsetzung von Innovationen und zeigen das Vorge-
hen der Stadtwerke während des Innovationsprozesses auf.
Hendrik Schröder, Christian Knobloch und Semra Ersöz diskutieren den Einsatz
von digitalen Plattformen bei Vor-Ort-Apotheken. Ausgangspunkt der Überlegung
ist es, die Koordinationsleistung zwischen Apotheker und Kunden durch die Ver-
wendung von Online-Plattformen zu reduzieren und damit die Geschwindigkeit der
Waren-, Geld- und Informationsströme zu erhöhen.
Service Business Development 19

Volker Nissen, Jochen Kuhl, Hendrik Kraeft, Henry Seifert, Jakob Reiter und Jim
Eidmann stellen die Konzeption und Entwicklung einer digitalen Unternehmensbe-
ratung vor, die automatisiert im virtuellen Raum stattfindet. Dargestellt als Erweite-
rung des bisherigen Beratungsportfolios eines Anbieters entwickeln die Autoren ein
mögliches Vorgehen für die Konzeption derartiger Serviceleistungen.
Matthias Gouthier und Carina Nennstiel thematisieren in einer theoretisch-
konzeptionellen Analyse die zentralen Aspekte von neuen Mobilitätskonzepten im
Kontext der Automobilindustrie. Sowohl politische, ökonomische, soziokulturelle
als auch technologische Einflussfaktoren führen neben den veränderten Bedingun-
gen auf Seiten der Nachfrager und Anbieter zur Entwicklung neuer Mobilitätskon-
zepte, die für die Zukunftsfähigkeit von Automobilhersteller von Bedeutung sind.

(2) Geschäftsmodellinnovationen
Die durch die Digitalisierung weiter vorangetriebene Serviceausrichtung der Unterneh-
men führt nicht nur zur Entwicklung neuartiger und alternativer Serviceleistungen, son-
dern erfordert vielfach ebenfalls die Anpassung der bisher im Unternehmen etablierten
Geschäftsmodelle (van Husen 2016; Nagl/Bozern 2017). Geschäftsmodellinnovationen
im Rahmen des Service Business Development können sich sowohl auf
„ die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen für das Serviceportfolio als auch auf
„ die Entwicklung innovativer servicebasierter Geschäftsmodelle beziehen.
Ersteres beinhaltet die Weiterentwicklung eines bereits bestehenden Geschäftsmodells,
indem neue Ideen in das Geschäftsmodell eingearbeitet werden, um dieses zukunftsfähig
und marktgerecht zu gestalten, z. B. die Einführung eines Online-Kundenportals. Letzte-
res hingegen zielt auf die Entwicklung von vollständig innovativen servicebasierten Ge-
schäftsideen ab, die bisher noch nicht auf dem Markt existieren, wie es z. B. Uber in der
Personenbeförderung oder Ainbnb im Hotelgewerbe gelang (Schallmo 2014).
Die alternative Geschäftsmodellentwicklung stellt die Unternehmen dabei vor extreme
Herausforderungen, z. B. aufgrund starrer Organisationsstrukturen, fehlender Entwick-
lungsmethoden für Geschäftsmodelle oder durch die entstehende Konkurrenz zwischen
altem und neuem Geschäftsmodell (Stampfl 2014; Wagner 2014), für die das Service
Business Development Lösungen anzubieten hat. Aufgrund der im Service Business De-
velopment gebündelten Kompetenzen bezüglich des Wissens über die Märkte, der Wett-
bewerber, den im Unternehmen vorhandenen und geplanten Serviceleistungen sowie die
gebündelten Methodenkompetenzen ist es nicht verwunderlich, dass die Entwicklung
und Implementierung von neuen Geschäftsmodellen eine der Hauptaufgaben für das
Service Business Development darstellt. Dabei beeinflussen unterschiedliche Faktoren,
wie z. B. die Wertschöpfungsstufe, das Leistungsportfolio aber auch die Finanzstärke
sowie Geschäftspartner und Kunden, welches Geschäftsmodell für das eigene Unter-
nehmen passend ist (van Husen 2016).
20 M. Bruhn und K. Hadwich

Das Service Business Development setzt hier an, identifiziert und bewertet die relevan-
ten Einflussfaktoren und leitet das geeignete Geschäftsmodell ab. So kann eine stärkere
Ausrichtung auf nutzungsorientierte Geschäftsmodelle verbunden mit neuen Erlösmo-
dellen wie z. B. Pay-per-Use- oder Streaming-Modelle für neue Serviceleistungen sinn-
voller und langfristig profitabler sein.
Folgende Methoden zur Entwicklung von alternativen Geschäftsmodellen können unter
anderem vom Service Business Development herangezogen werden:
„ Das Business Model Canvas von Ostenwalder und Pigeneur (2010): Ein Instrument
zur Beschreibung, Analyse und Design von neuen Geschäftsmodellen, bei dem das
Geschäftsmodell als logische Funktionsweise eines Unternehmens oder einer Ko-
operations- bzw. Anbietergemeinschaft verstanden wird.
„ Der Effecutation-Ansatz von Sarasvathy (2008): Der Ansatz beschreibt, wie erfah-
rene Entrepreneure Lösungen für bestehende Probleme identifizieren und ihre Ent-
scheidungsfindung unter Unsicherheit durchführen (vgl. hierzu den Beitrag von Jörg
Männicke und von Ronny Baierl im vierten Teil von Band 1 der Sammelbände).
Acht Beiträge im vierten Teil von Band 1 der Sammelbände diskutieren die serviceorien-
tierte Geschäftsmodellentwicklung:
Matthias Gotsch, Christian Lerch, Katharina Eckarts, Carsten Gandenberg und Sa-
rah Frank setzen sich im Rahmen von industriell-kollaborativen Wirtschaftsformen
mit dem aktuellen Stand der Verbreitung neuartiger Nutzungs- und Eigentumsmo-
delle auseinander. Darauf aufbauend betrachten die Autoren servicebasierte Ge-
schäftsmodellinnovationen im verarbeitenden Gewerbe.
Stefan Kleinschmidt, Philipp Ebel, Christoph Peters und Jan Marco Leimeister be-
trachten anhand eines Aktionsforschungsprojektes im Bereich der Freiwilligenarbeit
die Entwicklung eines systematischen und wiederholbaren Geschäftsmodellentwick-
lungsprozesses. Der entwickelte Prozess hat zum Ziel, IKT-gestützte Serviceinnova-
tionen in personenorientierten Dienstleistungssystemen zu fördern und ihren kom-
merziellen Erfolg zu erleichtern.
Nizar Abdelkafi und Thorsten Posselt diskutieren eine vierstufige Vorgehensweise
zur Geschäftsmodellentwicklung. Beginnend mit einem (1) Geschäftsmodellaudit,
gefolgt von (2) der Ideengenerierung, (3) der Konkretisierung und schlussendlich
(4) der Vorbereitung der Implementierung wird die entwickelte Methode anhand ei-
nes Beispiels von einem Dienstleistungsunternehmen aus dem Bereich der Berufs-
bildung implementiert.
Markus Voeth und Andreas Arnegger setzen sich mit der Einführung servicebasier-
ter Geschäftsmodelle in Industriegüterunternehmen als notwendige Ergänzung des
bestehenden Geschäfts auseinander und leiten Handlungsempfehlungen zur Anpas-
sung auf Ebene der Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten ab. Dabei wird gezeigt,
dass die Transformation von produkt- zu servicebasierten Geschäftsmodellen bei
Service Business Development 21

Industriegüterunternehmen oft eine strukturelle Weiterentwicklung des bestehenden


Geschäfts darstellt.
Thomas Baaken, Thorsten Kliewe, Carina Alfert, Christian Hagdorn und Ariane
Schneider untersuchen Geschäftsmodellinnovationen im Rahmen der Servicetrans-
formation. Ihren Fokus legen die Autoren dabei auf das Robin Hood Business Mo-
del und das Ingredient Branding Business Model, die in der Vergangenheit vor-
nehmlich in produktorientierten Unternehmenskontexten eine Anwendung gefunden
haben. Eine detaillierte Analyse der Geschäftsmodelle zeigt die Möglichkeiten und
Chancen, die sich durch einen Einsatz der Geschäftsmodelle im Servicekontext er-
geben.
Jörg Männicke und Ronny Baierl würdigen den Beitrag der Effectuation-Logik zu
Geschäftsmodellinnovationen in Dienstleistungsbranchen und zeigen auf, wie und
unter welchen organisationalen und individuellen Rahmenbedingungen zentrale
Managementfragen in praktisches Managementhandeln übersetzt werden können.
Hierfür werden umsetzungsorientierte Anwendungshinweise zusammengefasst und
eingeordnet.
Ronny Baierl und Kerstin Beug diskutieren am Beispiel der Hotellerie zum einen die
Übertragbarkeit von Geschäftsmodellen auf die gesamte Branche und zum anderen
die Integrationsmöglichkeiten der Geschäftsmodelle in die einzelnen Hotellerieun-
ternehmen. Hierfür betrachten die Autoren ausgewählte Geschäftsmodelle und be-
werten mittels Experteninterviews deren Einsatzmöglichkeiten in der Hotelbranche.
Christoph Bayrle, Carolina Ohmer und Mischa Seiter untersuchen den Einsatz eines
Innovation Lab zur Entwicklung neuer Servicegeschäftsmodelle. Die wachsende
Bedeutung von digitalen Servicegeschäftsmodellen für die Wettbewerbsfähigkeit
von Unternehmen verlangt von diesen, innovative und datenbasierte Dienstleistun-
gen systematisch zu entwickeln und zu testen.

3.5 Operative Steuerung des Service Business Development


Die Entwicklung und Vermarktung schlüssiger Leistungs- bzw. Preisbündel für Service-
angebote stellt eine zentrale Herausforderung für ein Serviceunternehmen dar (Meffert et
al. 2015). Im Rahmen der operativen Steuerung des Service Business Development ist es
daher erforderlich, in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fachabteilungen eines Unter-
nehmens ein schlüssiges Vermarktungskonzept für die Wachstumspotenziale im Service-
geschäft zu entwickeln.
Der Marketingmix für Dienstleistungen– bestehend aus den klassischen Bereichen Pro-
duct, Promotion, Place, Price und Personnel – bildet hierfür ein geeignetes Rahmenmo-
dell und erweitert und spezifiziert die Roadmap der umzusetzenden Wachstumsinitiati-
ven (Bruhn/Meffert 2012). Je nach Ziel der Wachstumsinitiativen ist das
22 M. Bruhn und K. Hadwich

Leistungsangebot zu innovieren oder zu variieren, sind die Erlösmodelle anzupassen, die


Kommunikation neu auszurichten und die passenden Vertriebskanäle auszuwählen. Das
Service Business Development übernimmt hierbei die Rolle eines Beraters für die inter-
nen Fachabteilungen, dient als Projektmanager für die Umsetzung der Wachstumsinitia-
tive und koordiniert im Zuge dessen den Implementierungsprozess.

(1) Leistungspolitik – Product


Wachstumspotenziale für das Servicegeschäft sind nicht nur mit der Einführung von
Serviceinnovationen, sondern auch mittels der Leistungsdifferenzierung und -variation
der Serviceprodukte zu erreichen. Konkrete Entscheidungstatbestände der Leistungspoli-
tik für das Service Business Development sind unter anderem sowohl die materielle und
personelle Ausstattung, die Ablaufprogrammplanung sowie die Planung der Dienstleis-
tungskapazitäten (Meffert et al. 2015). Neue Technologien, wie z. B. mobile Anwendun-
gen oder additive Fertigungsverfahren (3D-Druck), erlauben dem Service Business De-
velopment zusätzlich mit dem bereits bestehenden Serviceleistungsangebot eng
verknüpfte Wachstumsmöglichkeiten zu heben. Mit der fortschreitenden Digitalisierung
ist ebenfalls eine zunehmende Digitalisierung des Kundenservices zu beobachten. Ge-
trieben durch die Erfahrungen mit dem Smartphone erwarten die Kunden umfassende
Lösungen ihrer Probleme sowohl zeit- als auch ortsunabhängig (Dölz et al. 2017). Diese
Herausforderung gilt es vom Service Business Development zu berücksichtigen und
mögliche Wachstumspotenziale abzuleiten.
Vor allem relevant sind die Einführung und das Management elektronischer und digita-
ler Serviceangebote, so genannte E-Services, deren Entwicklung und Implementierung
durch das Service Business Development im Rahmen der Leistungspolitik durchgeführt
wird (Bruhn/Stauss 2002). Im Regelfall stellt sich für die Einführung von E-Services im
Unternehmen die Frage der Substitution mit den bisher klassischen, meist analog ange-
botenen Serviceleistungen. Verbunden mit der Einführung z. B. eines Webshops für Er-
satzteile in der Industrie, ist die Entscheidung, ob die Ersatzteile auch zukünftig über die
traditionellen Kanäle angeboten werden oder der Web-Shop mittelfristig den Verkauf
von Ersatzteilen über z. B. eine Hotline vollständig zu substituieren ist. Entscheidend für
die erfolgreiche Einführung von E-Services ist das eingesetzte Geschäftsmodell (Meffert
et al. 2015).
Zunehmend ist die Vermarktung von Leistungsbündeln, also das gemeinsame Angebot
von zwei Leistungsbestandteilen wie z. B. ein physisches Produkt mit einer verbundenen
Dienstleistung, zu beobachten – mit dem Ziel, das eigene Leistungsangebot nachhaltig
vom Wettbewerb zu differenzieren (Herrmann et al. 1997). Mittels eines Baukastenprin-
zips lassen sich verschiedene Leistungsarten miteinander verbinden (Corsten/Gössinger
2015), z. B. die im Automobilbereich beim Kauf eines Autos auszuwählenden Ausstat-
tungspakete (Herrmann et al 1997).
Service Business Development 23

(2) Kommunikationspolitik – Promotion


Die Zielsetzung des Service Business Development, das Wachstum langfristig auszu-
bauen und neue Geschäftspotenziale zu identifizieren, verlangt ebenfalls, die passenden,
nach außen und innen gerichteten Kommunikations- und Marketingstrategien zu entwi-
ckeln. Vordergründig sind die zu bespielenden Kommunikationskanäle (digital oder ana-
log) sowie der Einsatz von neuen Kommunikationstechnologien in dieser Phase für das
Service Business Development von Interesse.
Durch die starke Marktorientierung des Service Business Development ist es möglich,
neue relevante Kommunikationsinstrumente und -trends zu erkennen und anzuwenden.
So kann es in Zusammenarbeit mit der Kommunikations- und Marketingabteilung Auf-
gabe für das Service Business Development sein, die Einsatzmöglichkeiten von z. B.
mobilen Endgeräten und damit verbundenen Werbemaßnahmen wie Location-based Ad-
vertising zu bewerten. Der wachsende Einsatz von mobilen Endgeräten der Konsumen-
ten zur Informationssuche und zum Einkaufen (Groß 2017) ist ein für das Service Busi-
ness Development relevanter zu beobachtender Trend, der für das eigene Serviceangebot
eine weitere Wachstumsmöglichkeit darstellt. Des Weiteren sind für das Service Busi-
ness Development Möglichkeiten der individuellen und persönlichen Ansprache sowie
die Entwicklung von einem passgenauen Kommunikationsauftritt für den einzelnen
Kunden auf Basis von zur Verfügung stehenden und gesammelten Daten aktuell von In-
teresse (PwC 2013).
Im Rahmen des Service Business Development verändern sich die Serviceleistungen und
gegebenenfalls die Geschäftsmodelle. Aufgrund dieser Veränderungen ist zu prüfen, wie
eine neue Customer Journey mit den Kundentouchpoints sich verändert. Hier wird es
verschiedene Arten von Touchpoints in der Kommunikation geben, sowohl persönliche
als auch mediale und digitale Kontaktpunkte. Diese Customer Journey ist zu analysieren
und durch eine Integrierte Kommunikation mit verschiedenen Kommunikations- und In-
teraktionsangeboten abzudecken (Bruhn 2014).
Die Kommunikation und das Marketing im Rahmen des Service Business Development
werden von drei Beiträgen im drittem Teil von Band 2 der Sammelbände thematisiert:
Christian Arnold, Hermann Knödler und Martin Reckenfelderbäumer setzen sich
mit der Rolle von kundenseitiger Zustimmung (Permission) bei E-Services ausei-
nander. Im Fokus der Autoren steht die Frage, ob Permission die Marktdurchset-
zungschancen smarter E-Services erhöhen.
Jan Breitsohl, Holger Roschk und Christina Feyertag diskutieren in ihrem Beitrag
das Mobbingverhalten von Konsumenten in Marken-Online-Communities. Dabei
untersuchen die Autoren anhand von vier Marken-Online-Communities die marken-
spezifische Kundeninteraktionen, indem ein Akteur einen anderen Akteur innerhalb
der Community oder die Marke selbst beleidigt, belästigt oder beschimpft, um die
verschiedenen Formen des Mobbings in Marken Online Communities zu identifizie-
ren.
24 M. Bruhn und K. Hadwich

Manfred Schubert und Sebastian Uhrich beleuchten in ihrem Beitrag den Ansatz des
De-Marketing vor dem Hintergrund des Service Business Development. Die Auto-
ren identifizieren Problemfelder zum De-Marketing unter besonderer Berücksichti-
gung der im Dienstleistungskonsum bedeutsamen Kunde-Kunde-Interaktion und
diskutieren, welche zusätzlichen Anforderungen sich daraus im Kontext des Service
Business Development ergeben.

(3) Vertriebspolitik – Place


In der Praxis wird das Service Business Development aufgrund des Wissens über Märk-
te, Wettbewerb und Kundenbedürfnisse häufig auf eine Unterstützungsrolle der Ver-
triebsaktivitäten beschränkt (Sørensen 2012). Das Kaufverhalten hat sich aufgrund der
Digitalisierung in den letzten zwei Jahrzehnten grundlegend geändert – erkennbar an den
stetig stark wachsenden Umsätzen des Online-Handels sowohl im B2C- als auch B2B-
Markt (Hudetz 2014; eco Verband der Internetwirtschaft e.V. 2015). Die Verfügbarkeit
von Echtzeitinformation über Kauf- und Nutzungsverhalten fördert die Individualisie-
rung und Personalisierung der Kundeninteraktion und somit auch den Kaufabschluss
(PwC 2013).
Hauptaufgabe des Service Business Development im Rahmen der Vertriebspolitik ist die
Unterstützung der Vertriebseinheit bei der Entwicklung und Implementierung der Ver-
triebskonzepte für die Serviceleistungen (Kohne 2016). Hierfür sind die in der Kun-
denanalyse erhobenen Informationen über die Kundenbedürfnisse und -anforderungen
Ausgangspunkt der Überlegungen. Dabei ergeben sich durch die Digitalisierung neue
Ansätze der Interaktion und Individualisierung sowohl für den Vertrieb als auch für den
Kunden (Binckebank/Elste 2016). Online-Vertriebskanäle wie z. B. ein Online-Shop bie-
ten dem Kunden die Möglichkeit, zeit- und ortsunabhängig einzukaufen. Der Vertrieb
kann zeitgleich das Nutzungs- und Kaufverhalten über sogenannte Cookies analysieren
und das Angebot zukünftig verstärkt auf den einzelnen Kunden ausrichten (Kreutzer
2018). Die Entwicklung und Einführung solcher Maßnahmen ist Aufgabe des Service
Business Development in Zusammenarbeit mit dem Servicevertrieb.
Grundsätzlich stellt sich im Prozess des Service Business Development die Frage, ob ei-
ne Integration in das bisherige Vertriebssystem oder eine Neuorientierung des Vertriebs
notwendig erscheint. Dies hätte erhebliche organisatorische Konsequenzen. Eine Tren-
nung zwischen den bisherigen und die Schaffung neuer Serviceeinheiten ist vor allem in
Erwägung zu ziehen, wenn sich das Service Business Development in Richtung von
Wertschöpfungspartnerschaften entwickelt. Dann wird eine organisatorische Trennung
unabdingbar sein. Parallel dazu sind die personellen Konsequenzen zu ziehen. Häufig ist
die Situation gegeben, dass eine Umschulung der bisherigen Servicemitarbeiter nur be-
dingt möglich ist, da mit neuen Geschäftsmodellen auch meistens neue Kompetenzen im
Vertrieb verbunden sind.
Service Business Development 25

(4) Preispolitik – Price


Die Veränderung des Preises gilt als einer der Haupttreiber zur Steigerung des Umsatzes
und des Gewinns eines Unternehmens. Die Entwicklung eines Preissystems nimmt daher
eine bedeutende Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ein. Dabei hat
das Pricing eine Entwicklung von einer rein kostenbasierten hin zu einer an der Zah-
lungsbereitschaft und dem Gebrauchswert orientierten Systematik vollzogen (Roth et al.
2017). Eine Herausforderung ist dabei, die Zahlungsbereitschaft der Kunden zu kennen
und das Preissystem im besten Fall dynamisch und individuell auf die Kunden anzupas-
sen (Herzog 2015).
Das Service Business Development unterstützt die Entwicklung von Preissystemen,
sammelt und bereitet die dafür notwendigen Informationen auf und stellt diese Daten z.
B. dem Vertrieb zur Verfügung. Dabei sind für das Service Business Development vor
allem die Entwicklung neuer – meist nutzungsbezogener – Erlössysteme von Bedeutung.
Durch die Digitalisierung getrieben ist zum einen die Preistransparenz und damit einher-
gehend der Preisdruck auf die Unternehmen stark gestiegen, zum anderen erlauben neue
Daten- und Messmodelle wie z. B. eingebaute Sensoren oder Trackinginstrumente die
Einführung von neuen Preismetriken (Simon 2017).
Herausforderung vor allem bei den – gemessen am Umsatzanteil – stark wachsenden di-
gitalen Serviceinnovationen ist, dass die Kunden aus der Vergangenheit an eine unent-
geltliche Bereitstellung von digitalen Services gewohnt sind (Jaeckel 2017). Daher ha-
ben sich z. B. in der Musikindustrie sogenannte „Freemium“-Preismodelle etabliert, bei
denen es eine kostenlose Basisversion gibt, zusätzliche Premiumleistungen jedoch kos-
tenpflichtig zu erwerben sind (Kumar 2014). Für das Service Business Development ist
zu prüfen, ob und in welcher Form derartige Preissysteme für das Serviceportfolio des
eigenen Unternehmens passen.
Dies gilt gleichermaßen für weitere neue Preis- und Bezahlsysteme, die in manchen
Branchen in der Erprobungsphase sind. Hier seien nur Auktionen, Micropayments, Mo-
bile Payments, Pay-per-Use, Pay-What-You-Want, In-Store-Mobile-Payment u.a.m.
erwähnt. Es ist zu erwarten, dass durch ein professionelles Service Business Develop-
ment weitere innovative Preissysteme entstehen werden.
Der Einsatz und die Funktion neuer Preis- bzw. Erlösmodelle werden im zweiten Teil
von Band 2 der Sammelbände in vier Beiträgen diskutiert:
Nicole Koschate-Fischer und Jessica Ochmann beschäftigen sich mit Erlösmodellen
von datenzentrierten Dienstleistungen. Dabei untersuchen die Autoren sowohl Er-
lösmodelle, die eine direkte Bepreisung der Leistung vornehmen, wie z. B. Freemi-
um oder Pay-per-Use-Modelle, als auch Erlösmodelle, die auf der Kommerzialisie-
rung von Werbeflächen bzw. personenbezogenen Daten beruhen, Leistungen
kostenfrei anzubieten und über Dritte zu finanzieren.
26 M. Bruhn und K. Hadwich

Thomas Robbert, Anna Priester und Stefan Roth befassen sich in ihrem Beitrag mit
den Potenzialen von Micropayment als Erlösmodelle für digitale Güter sowie deren
Übertragbarkeit auf physische Güter. Dabei werden neben theoretischen Grundlagen
auch technische Voraussetzungen sowie die Akzeptanz von Micropayments disku-
tiert
Gerhard Wagner, Sascha Steinmann, Frank Hälsig und Hanna Schramm-Klein be-
fassen sich mit der Akzeptanz von In-Store-Mobile-Payment in unterschiedlichen
Kundensegmenten. Die Autoren untersuchen, inwieweit die Bereitschaft verschie-
dener Marktsegmente, Technologien zu nutzen, die Akzeptanz von In-Store-Mobile-
Payment Möglichkeiten beeinflusst.
Sebastian Danckwertz, Helena Maria Lischka und Peter Kenning analysieren die
Akzeptanz von kostenpflichtigen Musik-Streaming-Diensten. Im Zentrum stehen die
Fragen, welche Faktoren die Akzeptanz, insbesondere die Nutzungsintention kos-
tenpflichtiger Musik-Streaming-Dienste, beeinflussen und wie stark der Einfluss
dieser Faktoren auf die Nutzungsintention ist. Ebenfalls untersucht werden die Fak-
toren, die Nutzer veranlassen, von einer kostenlosen zu einer kostenpflichten Premi-
um-Variante des Anbieters zu wechseln.

3.6 Implementierung des Service Business Development


Die Implementierung des Service Business Development erfordert, diesen Prozess insti-
tutionell im Unternehmen zu verankern und ausreichend qualifiziertes Personal anzustel-
len und zu halten, das unabhängig vom Tagesgeschäft des Unternehmens agieren kann
(Lorenzi/Sørensen 2014). Wachstumspotenziale ergeben sich zumeist in Verbindung mit
neuen technologischen Entwicklungen, wie z. B. mobilen Anwendungen oder Plattfor-
men. Deren Bewertung hinsichtlich des Umsatz- und Gewinnpotenzials erfordert von
den Managern des Service Business Development ausreichende Zeit und Freiräume, der
von dem Unternehmen zu gewährleisten ist. Zusätzlich sind die Unternehmenssysteme
(z. B. Informationssysteme, Kennzahlsysteme) servicespezifisch zu definieren und aus-
zugestalten (Kohne 2016).

(1) Organisation
Aufgrund des heterogenen Verständnisses von Service Business Development-
Aktivitäten unterscheiden sich auch die organisatorischen Ausgestaltungen des Service
Business Development im Unternehmen. Für die erfolgreiche Implementierung ist es
unabdingbar, dass die internen Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Dies betrifft
insbesondere die Bereitstellung von Mitarbeitern und auch ein Bewusstsein darüber,
welche Prozesse für ein Service Business Development erforderlich sind. Bei einer im-
pliziten Betrachtung des Service Business Development (das Service Business Develo-
pment ist neben dem operativen Geschäft eine zentrale strategische Entwicklungsaufga-
Service Business Development 27

be der Geschäftsführung) ist das Unternehmen dem Risiko ausgesetzt, durch die Abwe-
senheit eines systematischen Prozesses zur Identifikation von neuen Geschäftspotenzia-
len die relevanten Trends, Markt-, Kunden- oder Wettbewerbsentwicklungen zu versäu-
men (Sørensen 2012). Dadurch besteht die Gefahr, sich nicht rechtzeitig mit veränderten
oder neuen Geschäftsmodellen zu beschäftigen.
Die organisatorische Integration des Service Business Development in ein Unternehmen
erfolgt im Regelfall entweder durch die Integration der Abteilung in die Linienorganisa-
tion oder als Implementierung einer Stabsfunktion unter der Geschäftsleitung (Sørensen
2012; Eidhoff/Poelzl 2015; Kohne 2016). Bei größeren Unternehmen ist zusätzlich zu
definieren, ob das Service Business Development in eine bereits vorhandene Business
Development-Einheit eingebunden oder als eigenständige Funktion bzw. Abteilung im
Service eingegliedert wird. Abhängig ist die Entscheidung unter anderem von der Größe
des Servicegeschäfts, dem Grad der Verzahnung zwischen Produkt- und Servicegeschäft
sowie von der individuellen Situation des Unternehmens (Sørensen 2012; Kohne 2016).
Zusätzlich zur organisatorischen Einbindung des Service Business Development ist die
Identifikation und Definition relevanter Schnittstellen zu anderen Fachabteilungen, wie
z. B. zum Controlling, zum Marketing, zur F&E, zum Vertrieb oder zum Management,
für den Erfolg ausschlaggebend. Dabei ist zu klären, „welche Rechte eine solche Abtei-
lung oder Personen erhalten sollen, wie die Interaktion mit anderen Abteilungen definiert
und wie groß die Entscheidungsmacht ist“ (Kohne 2016). Die durch das Service Busi-
ness Development identifizierten Wachstumspotenziale, wie z. B. der Einsatz von Cloud
Computing oder Big Data Analytics, gehen im Unternehmen nicht selten mit weitrei-
chenden Veränderungen sowohl auf Organisations- und Prozessebene einher (Kohne
2016).
Zur Durchsetzung der neuen Geschäftspotenziale und Geschäftsmodelle ist es für das
Service Business Development bedeutsam, zum einen mit den betroffenen Fachabteilun-
gen eng zusammenzuarbeiten. Zum anderen benötigt das Service Business Develop-
ment-Team ausreichende Entscheidungsbefugnisse und Selbstständigkeit, um den Ver-
änderungsprozess voranzutreiben und alle Betroffenen erfolgreich einzubinden.

(2) Personal
Der Erfolg von Serviceunternehmen hängt maßgeblich von den Fähigkeiten und dem
Fachwissen der Mitarbeitenden ab (Torliene 2016). Aufgrund des cross-funktionalen
Aufgabenbereichs sowie der Schnittstellenfunktion innerhalb des Unternehmens zeich-
nen sich Business Development Manager durch ein hohes fachliches Know-how hin-
sichtlich der angebotenen Serviceleistungen, der Branchenstruktur und Unternehmen-
sumwelt aus. Basis ist eine gute methodische als auch fachliche Ausbildung, wobei
Erfahrungen in den Bereichen Vertrieb oder Marketing sowie Projektmanagement auf-
grund ihrer Marktorientierung vorteilhaft sind. Ebenfalls ist es sehr vorteilhaft, wenn
Service Business Development-Manager aufgrund der vielfältigen Anforderungen an ihr
28 M. Bruhn und K. Hadwich

Profil über ausgezeichnete Kommunikations- sowie Teamfähigkeiten verfügen und ziel-


gerichtet – auch unter Risiko und Unsicherheit – arbeiten können (Lorzenzi/Sørensen
2014; Kohne 2016). Ein umfangreiches internes und externes Netzwerk unterstützt dabei
das Service Business Development, sein anspruchsvolles Aufgabenportfolio zu bewerk-
stelligen.
Die Rolle der Mitarbeiter für das Service Business Development wird in zwei Beiträgen
im vierten Teil von Band 2 der Sammelbände diskutiert:
Alexander Schwarz-Musch und Michael Knapp zeigen, dass die erfolgreiche Umset-
zung von Wachstumsprojekten durch die dem Service Business Development-
Manager zur Verfügung stehenden internen und externen Netzwerke beeinflusst
werden. Die Autoren fordern daher, dass bei der Besetzung und Auswahl von Busi-
ness Development-Positionen die persönlichen internen und externen Netzwerke als
soziales Kapital zu berücksichtigen sind.
Sascha Alavi, Jan Wieseke, Lukas Isenberg und Meryem Bayrak diskutieren in ih-
rem Beitrag die cross-funktionale Kooperation zwischen dem Service- und Produkt-
vertrieb. Hierfür wird die Beziehung zwischen der Kooperation vom Vertrieb mit
dem Service mit Bezug auf den Gesamtumsatz von Vertriebsaktivitäten untersucht.
Dabei nehmen die Autoren an, dass die Einstellung des Vertriebs gegenüber den
Service-Ingenieuren die Beziehung zwischen der Vertrieb-Service-Qualität und dem
generierten Umsatz sowie den verursachten Kosten moderiert.

(3) Unternehmenssysteme
Die Implementierung des Service Business Development erfordert in der Regel eine An-
passung der im Unternehmen bereits existierenden Unternehmenssysteme zur Planung,
Steuerung und Kontrolle der Wachstumsaktivitäten. Die Schnittstellenfunktion des Ser-
vice Business Development bedingt die Integration und den Austausch von Informatio-
nen aus verschiedenen Informationssystemen (z. B. Kundendatenbanken oder Technolo-
giedatenbanken), um eine adäquate Bewertung und Entscheidung hinsichtlich der
Umsetzung
z. B. einer Serviceinnovation oder die Einführung eines serviceorientierten Geschäfts-
modells vorzunehmen (Meffert et al. 2015). Ziel eines Informationssystems ist es, die für
die Entscheidung relevanten und notwendigen Informationen in verdichteter und richti-
ger Qualität zur Verfügung zu stellen (Horváth et al. 2015). Dabei hat das Service Busi-
ness Development ebenfalls die bisher vorhandenen Technologien und die eingesetzte
IT-Infrastruktur kritisch zu beleuchten, um gegebenenfalls notwendige Anpassungen und
Erweiterungen vorzunehmen. Hierbei spielen technologische Entwicklungen wie Cloud
Computing oder Open Source-Ansätze in der Entwicklung eine wesentliche Rolle.
Weiterhin ist für die Implementierung des Service Business Development die Entwick-
lung und Nutzung geeigneter Planungs- und Steuerungssysteme von Bedeutung, die das
Service Business Development in der Umsetzung der Unternehmensziele unterstützen
Service Business Development 29

können. Beispiele für derartige Systeme sind Beschwerde- und Ergebniskontrollsysteme


(Bruhn/Hadwich 2017). Die Markteinführung einer Serviceinnovation, begleitet durch
ein Beschwerdesystem, erlaubt das von den Kunden erhaltene Feedback effektiv in die
Weiterentwicklung der Serviceleistung zurückzuspielen und so sein Leistungsangebot
besser an den Kundenbedürfnissen auszurichten. Von erheblicher Bedeutung ist dabei,
dass der wirtschaftliche Beitrag derartiger Tätigkeiten nachvollziehbar und messbar ist.
Die notwendigen Kennzahlen sind hierfür vom Service Business Development zu identi-
fizieren und zu definieren.
Des Weiteren benötigt das Service Business Development Zugriff auf die bereits im
Controlling verwendeten und etablierten Kontrollsysteme, um zum einen den Fortschritt
von Service Business Development-Aktivitäten zu verfolgen und um zum anderen den
Erfolg der getroffenen Maßnahmen zu messen und nachzuweisen. Auch hier kann es von
Bedeutung sein, die bestehenden Systeme zu konfigurieren und anzupassen, um eine
ganzheitliche Kontrolle der Service Business Development-Aktivitäten zu gewährleisten.
Die Transformation von Dienstleistungssystemen wird in einem Beitrag im vierten Teil
von Band 2 der Sammelbände behandelt:
Verena Wolf, Christian Bartelheimer und Daniel Beverungen analysieren die Trei-
ber und Hemmnisse betrieblicher Transformationsprozesse anhand der Besonderhei-
ten der Digitalisierung von Dienstleistungssystemen. Dabei wird die Transformation
als Gestaltungsaufgabe des Dienstleistungsmanagements dargestellt und stellt her-
aus, wie die digitale Transformation von Dienstleistungssystemen vor dem Hinter-
grund einer Wechselwirkung zwischen neuen Informationstechnologien und Orga-
nisationsroutinen gelingen kann.

3.7 Controlling des Service Business Development


Traditionell wird Kontrolle als der Vergleich zwischen festgelegten Soll- und ermittelten
Ist-Werten verstanden). Eng verbunden ist der Begriff Kontrolle mit dem Controlling,
das sowohl Kontrolle und Steuerung von Unternehmensaktivitäten umfasst (Macharzi-
na/Wolf 2015). Das Controlling in produzierenden Unternehmen als auch Dienstleis-
tungsunternehmen umfasst die Unterstützung und Koordination von kundenbezogenen
Aktivitäten in Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit und verlangt nach im Vorfeld defi-
nierten Zielen und Messbarkeit von Kennzahlen (Bruhn/Stauss 2005).
Die Identifikation und Umsetzung von neuen Geschäftsmöglichkeiten und Wachstums-
vorhaben erfordert ein systematisches Controlling der Service Business Development-
Aktivitäten. Dies beinhaltet die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der
Dienstleistungsaktivitäten im Rahmen des Service Business Development. Dabei ist si-
cherzustellen, dass das Controlling des Service Business Development sowohl entlang
kurzfristiger (operative) als auch langfristiger (strategische) Zielvorgaben erfolgt (Baum
et al. 2004).
30 M. Bruhn und K. Hadwich

Die kurzfristige Kontrolle von Service Business Development-Aktivitäten bezieht sich


hierbei vor allem auf die Gegenwart sowie der nahen Zukunft und geht der Frage nach,
ob die Dinge richtig umgesetzt wurden, z. B. ob die Einführung eines Online-Shops zu
den gewünschten Umsatzsteigerungen geführt hat. Im Gegensatz dazu zielt die langfris-
tige (strategische) Kontrolle auf die nahe und insbesondere ferne Zukunft ab und geht
der Fragestellung nach, ob die richtigen Dinge getan werden (Baum et al. 2014). Ausge-
hend von diesem Begriffsverständnis ist es das Ziel des Controlling von Service Busi-
ness Development-Aktivitäten, die Effektivität und Effizienz des Service Business Deve-
lopment-Management sicherzustellen. Hierfür ist ein geeignetes Reporting- und
Kennzahlensystem zu entwickeln, das vor allem die Besonderheiten des Servicege-
schäfts berücksichtigt. Insbesondere die Immaterialität von Serviceleistungen sowie die
Integration eines externen Faktors sind im Controllingsystem für Services zu berücksich-
tigen.
Die Geschäftsmodellentwicklung nimmt im Rahmen des Service Business Development
eine bedeutende Stellung ein. Daher hat das Controlling in der Lage zu sein, auch Ge-
schäftsergebnisse und -prozesse, Wettbewerbs- und Marktentwicklungen zu erfassen, die
in dem bisherigen Controllingsystem nicht betrachtet wurden. Ziel ist es, die Komplexi-
tät und Vielfältigkeit der Service Business Development-Aktivitäten in einem Control-
lingsystem abzubilden und die Aktivitäten zu steuern und zu kontrollieren. Hierfür sind
passende Key Performance Indicators (KPI) zu definieren – auch solche, die ein Ab-
bruch des Wachstumsprojekts zur Folge haben (Klein 2013). Dabei sind vor allem auf-
grund der steigenden Marktdynamiken und der sich wandelnden Umweltbedingungen
sowie des Innovationscharakters der Service Business Development-Aktivitäten die Er-
hebungshäufigkeit der Controllingkennzahlen zu erhöhen, z. B. tagesaktuelle oder wö-
chentliche Be-
richte. Zum einen sind sogenannte weiche Indikatoren wie die Servicequalität oder Kun-
denzufriedenheit von Bedeutung, zum anderen erfordern Service Business Development-
Aktivitäten ebenfalls die Definition neuer KPIs. So lässt sich der Erfolg eines Plattform-
basierten Geschäftsmodells nicht nur an dem generierten Umsatz, sondern auch an Indi-
katoren, wie z. B. Klickzahlen, Verweildauer oder Abbruchraten, messen.
Primäres Ziel des Service Business Development ist mittels z. B. der Entwicklung von
neuen Serviceleistungen oder neuen Geschäftsmodellen die Generierung von Wachstum.
Dabei erfordert eine ausgeprägte Wachstumsorientierung im Rahmen der Servicege-
schäftstätigkeiten den Umgang mit dem verbundenen Risiko. So muss das Controlling
die mit der Einführung von neuen Geschäftsmodellen verbundenen Risiken darstellen
und die notwendige Informationsgrundlagen zur Verfügung stellen. So sind z. B. zum
einen mit der Wachstumsinitiative verbundenen finanzielle Risiken wie sinkende Eigen-
kapitalquoten oder Auswirkungen auf die Liquidität und zum anderen Nachfrage- und
Umsatzschwankungen sowie damit einhergehende schwankende Produktionskapazitäten
zu beachten (Stephan/Kunz-Brenner 2013).
Service Business Development 31

Das Controlling des Service Business Development wird in einem Beitrag im vierten
Teil von Band 2 der Sammelbände diskutiert:
Gernot Mödritscher und Friederike Wall entwickeln in ihrem Beitrag ein Rahmen-
konzept für die Steuerung von servicebasierten Geschäftsmodellen. Dabei wird ge-
zeigt, welche Steuerungskonzepte und Werttreiber auf den Ebenen der Wettbe-
werbsfähigkeit, der Key Performance Indicators sowie der Werthebel zur Steuerung
und Planung hierfür herangezogen werden können.

4. Branchenspezifische Besonderheiten des Service


Business Development
Das Service Business Development hat zum Ziel, Wachstumsmöglichkeiten und Ge-
schäftspotenziale für das eigene Unternehmen insbesondere dem Servicegeschäft zu
identifizieren, diese zu bewerten und die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen zu
steuern und zu überwachen. Dies setzt voraus, dass ein Service Business Development-
Manager sowohl über ein profundes Wissen über das eigene Unternehmen und das Ser-
viceportfolio verfügt, als auch auf weitreichende Branchen- und Marktkenntnisse.
Folglich hat das Service Business Development branchenspezifische Besonderheiten zu
berücksichtigen und in die Planung und Entwicklung des Servicegeschäfts mit einfließen
zu lassen. Die Besonderheiten beim Service Business Development sind im Konsumgüt-
er-, Industriegüter-, Dienstleistungs- und Nonprofit-Bereich so unterschiedlich, dass eine
genaue und spezifische Analyse der Marktstrukturen und Marktprozesse in Anbetracht
der Technologieentwicklungen und des veränderten Kundenverhaltens sowie des Verhal-
tens der anderen Marktteilnehmer notwendig ist.
Vor diesem Hintergrund befassen sich im fünften Teil von Band 1 insgesamt vier Bei-
träge mit branchenspezifischen Aspekten des Service Business Development:
Christian Brock, Philip Frank und Christopher Kaatz behandeln in ihrem Beitrag
die Wertschöpfungs- und Profilierungspotenziale im Handelsmanagement. Die
Notwendigkeit zur Erschließung neuer Geschäftsfelder im Handel ist vor dem Hin-
tergrund der fortschreitenden Digitalisierung sowie austauschbarer Sortimente und
Konzepte unbestritten. Auf Basis der Ansoff-Matrix werden mögliche Ansatzpunkte
des Service Business Development systematisch identifiziert und erarbeitet. Im Mit-
telpunkt des Beitrags stehen die Betriebstypenentwicklung und -diversifikation
durch das Service Business Development.
Thomas Bieger und Pietro Beritelli untersuchen, wie die Digitalisierung im Zeitalter
von Industrie 4.0 die Leistungserstellung und -vermarktung im Tourismus verändert.
Entlang einer Reise werden die Potenziale der Digitalisierung in einem Schema dar-
32 M. Bruhn und K. Hadwich

gestellt und die Konsequenzen auf betrieblicher Ebene diskutiert. Ergänzt wird diese
Perspektive durch eine Beurteilung der Wirkung der Digitalisierung auf betriebs-
übergreifender Ebene der Wertschöpfungsketten. Hierbei werden Ansatzpunkte für
neue Geschäftsmodelle respektive für Wertschöpfungsketten-Konfigurationen dis-
kutiert.
Anja Geigenmüller diskutiert anhand der Merkmale von wissensintensiven Dienst-
leistungen die Gestaltungsanforderungen an ein Service Business Development auf
der Ebene der Dienstleistungskonzepte, der zugehörigen Dienstleistungsprozesse
und der Dienstleistungssysteme. Wissensintensive Dienstleistungen zeichnen sich
insbesondere durch eine hohe Interaktionsintensität, Individualität und Personenge-
bundenheit aus. Diese Merkmale nehmen Einfluss auf Möglichkeiten, durch neue
Dienstleistungen bzw. neue Dienstleistungserstellungsprozesse Wachstumspotenzia-
le für Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen zu generieren.
André Schneider und Thomas Borchert untersuchen, wie studierenden Spitzensport-
lern die Vereinbarkeit von akademischer Ausbildung und spitzensportlichem Enga-
gement umsetzen können. Als Inklusionsproblem konstruiert werden anhand hoch-
schulpolitischer Innovationstreiber die Möglichkeiten erörtert, studierende Spitzen-
sportler zu unterstützen und deren Lebensentwürfe zu stabilisieren. Dabei werden
digitale Bildungsangebote fokussiert, die eine orts- und zeitunabhängige Integration
der Lernenden zulassen.
Im fünften Teil von Band 2 behandeln insgesamt fünf Beiträge verschiedene branchen-
spezifischen Aspekte des Service Business Development:
Nobert Bach, Anja Geigenmüller und Sven Lindig diskutieren anhand der Firma
LINDIG Fördertechnik, ein Unternehmen der Intralogistik, wie mittels eines syste-
matische Service Business Development ein überdurchschnittliches Wachstum in
den vergangenen Jahren erzielt werden konnte. Dabei zeigen die Autoren, wie auch
mittelständische Unternehmen die Herausforderungen eines Service Business Deve-
lopment bewältigen können.
Harald Pechlaner, Hannes Tees, Christian Eckert und Daniel Zacher diskutieren
den Einfluss von Entrepreneurial Ecosystems auf die Standortentwicklung am Bei-
spiel der Freizeitszene München. Die Autoren folgen dabei der Annahme, dass sich
ein attraktiver Freizeitsektor und das Entrepreneurial Ecosystem gegenseitig positiv
beeinflussen. Unter Berücksichtigung touristischer Fragestellungen besteht ein Po-
tenzial für das Entstehen eines Entrepreneurial Destination.
Klaus-Peter Wiedmann, Gerald-Alexander Beese, Steffen Schmidt, Sascha Langner
und Michael Schiessl behandeln am Beispiel der Automobilindustrie die Entwick-
lung von kunden- und mobilitätsorientierten Geschäftsmodellen. Die Autoren identi-
fizieren auf der einen Seite die Voraussetzungen für Servicegeschäftsinnovationen
im Automobilkontext und untersuchen mittels einer empirischen Studie auf der an-
deren Seite die Akzeptanz der Serviceinnovationen.
Service Business Development 33

Gertrud Schmitz, Jennifer Hendricks (geb. Lerch) und Severine Peche befassen sich
mit dem wahrgenommenen Wert von Elektromobilitätslösungen, das als formatives
Konstrukt aus dem wahrgenommenen Individualisierungs-, Integrations-, Bezie-
hungs- und Gebrauchswert gebildet wird. Die empirisch vergleichende Analyse des
wahrgenommenen Wertes von Elektromobilitätslösungen verschiedener Nutzerty-
pen von Mobilitätsleistungen dokumentiert, dass neben identischen auch unter-
schiedliche Kombinationen der Wertkomponenten jeweils hinreichend für einen ho-
hen wahrgenommenen Wert der Elektromobilitätslösung der einzelnen Nutzertypen
sind.

5. Fazit
Das Service Business Development stellt sowohl in der Wissenschaft als auch in der
Praxis ein sehr neues Betätigungs- bzw. Forschungsfeld dar. Die wachsende Komplexität
der Gesellschaft und Wirtschaft erfordert jedoch von Unternehmen sich permanent und
zielorientiert auf Veränderungen, wie z. B. Eintritt von neuen Wettbewerbern, Auftreten
von neuen Technologien, zu reagieren. Das Business Development bietet für Unterneh-
men und auch Institutionen die Möglichkeit, systematisch mit Veränderungen und deren
Chancen sowie Herausforderungen umzugehen und sinnvolle Maßnahmen abzuleiten.
Bisher zeichnet sich das Service Business Development durch ein heterogenes Begriffs-
verständnis als auch durch ein weites und heterogenes Aufgabenspektrum aus. Daher
wird es das Ziel der Forschung und Praxis sein, das Service Business Development sinn-
voll in die Unternehmensorganisation und -aktivitäten zu integrieren und seine Rolle zu
definieren. Hierzu ist es notwendig, die Rolle und Aufgaben des Service Business Deve-
lopment abzuleiten sowie eine Abgrenzung zu angrenzenden Unternehmensaufgaben
wie z. B. das Strategische Management oder das Strategische Marketing vorzunehmen.
Von Bedeutung ist ebenfalls die Betrachtung und Implementierung der Schnittstellen des
Service Business Development innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
Das Sammeln und Auswerten von verlässlichen Informationen über den Markt, Wettbe-
werber und Kunden wird im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung weiter an Bedeu-
tung gewinnen. Hierfür hat das Business Development vorauszugehen und geeignete
Methoden und Instrumente zu installieren. Zukünftig ist es daher von Interesse, wie ein
Unternehmen möglichst schnell und effizient die gesammelten und dezentral vorliegen-
den Daten gewinnbringend miteinander verknüpfen und auswerten kann. Als Treiber für
die Entwicklung ist die Digitalisierung zu nennen. Zukünftige Forschungsbemühungen
haben die Rolle der Digitalisierung im Rahmen des Servicegeschäfts und einer fort-
schreitenden Serviceorientierung zu beleuchten. Daher wird sich das Service Business
Development verstärkt mit diesem Zusammenhang beschäftigen. Hierbei sind vor allem
34 M. Bruhn und K. Hadwich

Fragen hinsichtlich der Entwicklung und Implementierung von Geschäftsmodellen und


das Angebot neuer Serviceleistungen von Interesse.

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1. Konzeptionelle Grundlagen des
Service Business Development
Holger Roschk, Wendy Trabold und Katja Gelbrich

Insights from Social Resource Theory for


Service Business Development

1. Introduction

2. Interclass Variation of Social Resources


2.1 Social Resources and Social Resource Classes
2.2 Implications for Service Business Development

3. Intraclass Variation of Social Resources


3.1 Meanings Assigned to Actions
3.2 Implications for Service Business Development

4. Rules of Resource Exchange


4.1 Proposed Exchange Rules
4.2 Implications for Service Business Development

5. Discussion
5.1 Conclusions and Linkages to other Concepts and Theories
5.2 Limitations

References

___________________________
Prof. Dr. Holger Roschk is a full professor of Service Management at Alpen-Adria-
Universität Klagenfurt. Wendy Trabold, M. Sc., is PhD student at the Department of
Service Management at Alpen-Adria-Universität Klagenfurt. Prof. Dr. Katja Gelbrich is
a full professor of International Management at Catholic University Eichstaett-Ingol-
stadt.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_2
1. Introduction
The development of service business activities beyond the present state of affairs can
take various forms. Firms may introduce new service offerings, put forward a strategic
shift from a goods- (or manufacturing-) dominant to a service-oriented perspective (i.e.,
service transition; Fischer et al. 2010; Josephson et al. 2016), or enter new (foreign)
markets. Either way, the successful marketing of new service concepts is considered a
crucial factor for the viability of service firms (Pauwels et al. 2004; Artz et al. 2010). For
a successful development of business activities, a variety of factors have been discussed.
For instance, it is suggested that business development should take an interdisciplinary
perspective (Karniouchina et al. 2006; Henneke/Lüthje 2007). Also, creativity and will-
ingness to question existing patterns of thinking are believed to contribute to the fertility
of new business ideas (Slater et al. 2014). Following this train of thought, this article ex-
plains how Social Resource Theory (SRT) can provide a new perspective to the devel-
opment of service businesses. This perspective allows in particular to gain new insights
into the early stages of service development, comprising for instance idea generation, the
creation of a service value proposition, or the initial concept development.
The objective of Social Resource Theory (SRT) is to describe human relationships with a
special focus on the cognitive organization of interpersonal resources and their exchange
(Törnblom/Kazemi 2012). SRT finds its roots in the disciplines of social psychology and
psychology. It was first presented in the seminal Science article by Foa (1971) and was
later more fully elaborated in the adjunct book by Foa and Foa (1974). Approximately
forty years after its introduction, SRT was recently reiterated in the work by Törnblom
and Kazemi (2012), offering theoretical extensions as well as conceptual clarifications.
Since the original work, empirical evidence has been provided supporting basic parts of
theoretical concepts comprised in SRT (Turner et al. 1971; Beach/Carter 1976; Brin-
berg/Castell 1982; Brinberg/Ganesan 1993).
Regarding service business development, SRT provides a good fit for general character-
istics of services. By describing exchange situations, SRT intrinsically acknowledges
that service production and consumption occur at the same time (i.e., inseparability).
Further, it distinguishes between tangible and intangible resources. Thus, it also consid-
ers the process nature of services (i.e., intangibility). Accordingly, SRT has been used to
answer a variety of questions within the service domain. Researchers using SRT were,
for instance, interested in why customers voluntarily help other customers (Rosenbaum/
Massiah 2007), what kind of rewards should be provided by firms in service loyalty pro-
grams (Keh/Lee 2006), or what kind of compensation should be given for what kind of
failure type (Smith et al. 1999; Roschk/Gelbrich 2014). Also, in domains other than ser-
vices, resource exchange principles have been used. For instance, they have served as the
theoretical framework to conceptualize what kind of resources the place, as one of the
44 H. Roschk, W. Trabold and K. Gelbrich

“Ps” of the marketing mix, can offer (Rosenbaum et al. 2017), what insights resource
theory offers for understanding consumer behavior (Dorsch et al. 2017), or what kind of
resource outcomes are conceivable for the leader with regards to his/her relationship to
the employees (Wilson et al. 2010).
The following text is structured as follows: In the next part, we discuss the basic organi-
zation of resources into classes (i.e., categories) and how they differ from each other on
two dimensions, these being particularism and concreteness. This distinction is referred
to as interclass variation of resources. In the second part, the focus lies on how resources
vary within each class, which is referred to as intraclass variation of resources. The in-
traclass variation is based on the idea that resources represent meanings assigned to ac-
tions. As such, resources may convey the same meaning but systematically vary within
each class. In addition to the inter- and intraclass variation of resources, SRT proposes
rules for how resources are exchanged. They are discussed in the third part. The text
concludes by providing links to other theoretical approaches as well as limitations and
avenues for future research.

2. Interclass Variation of Social Resources

2.1 Social Resources and Social Resource Classes


While a variety of suggestions have been made for what constitutes a resource (Brock
1968; Hobfoll 2002; Molm 2006), we embark on Foa and Foa’s (1976) definition, which
refers to resources “as anything that can be transmitted from one person to another” (p.
101). This broad definition allows us to comprise things as varied as love, goods, health,
or even so called meta-resources like morality (Foa/Foa 1976; Folger 2012). According-
ly, a wide spectrum of services can be covered.
The original work of Foa and Foa (1974) presents six classes of resources: love, status,
information, money, goods, service, and information. Money refers to a currency or to-
ken with an exchange value; goods to objects, products, or materials; services to activi-
ties on the body or belongings of a person; love to expressions of affectionate concern;
status to expressions of prestige and esteem; and information to advice and opinions.
These six resources are described along two dimensions. The first dimension is particu-
larism. Particularism indicates the extent to which the value of the exchanged resource
is determined by the people involved. The second dimension is concreteness. It refers to
a resource's degree of tangibility. Arranged along both dimensions, the six resource clas-
ses produce the circular structure as presented in Figure 1. Empirical evidence is in gen-
eral support of Foa’s circumplex (Turner et al. 1971; Foa/Foa 1976; Brinberg/Ganesan
1993) and it also supports the cultural invariance of the resources (Foa et al. 1987). In
the consumer behavior domain, Brinberg and Wood (1983) could establish that consum-
Insights from Social Resource Theory for Service Business Development 45

ers distinguish between the resources, although the circumplex structure could not be en-
tirely verified.

more
Collective
fitness

Love
Exclusive, life- Hassle-free
style beach selling of
clubs used cars

Particularism

Fast video Slow-food


encoding for grocery
Money
online streaming shopping

Solar cell based


less investment options

less Concreteness more

Figure 1: Interclass-based circular structure of Foa’s resource classes


(Source: Foa/Foa 1976 p. 18; Dorsch et al. 2017, p. 12).

According to Figure 1, services exhibit a similar concreteness level as goods. At first


sight, this seems to contradict the service marketing perspective, which considers ser-
vices as more intangible than goods (Wilson et al. 2012; Palmer 2014). This contradic-
tion, however, is due to different definitions underlying the term services. SRT treats
services as “activities that affect the body or belongings” (Foa/Foa 1976, p. 101) and is
argued to be similar in concreteness since it involves “some tangible activity” (Foa/Foa
1976, p. 102). Hence, SRT follows an activity-based conceptualization of services,
which is considered inadequate by service researchers (Meffert et al. 2015, p. 12). Ser-
vice scholars rather emphasize a service’s process character (among other characteris-
tics), which can but not necessarily have tangible results (Wilson et al. 2012; Palmer
2014; Meffert et al. 2015). In conclusion, the resources examined by SRT should be seen
as what can be transmitted during the service encounter. This view is also recognized by
46 H. Roschk, W. Trabold and K. Gelbrich

SRT, referring to the fact that “services often involve the provision of goods”, as, for ex-
ample the florist, who ties a bouquet of flowers. In sum, a service can offer status (e.g.,
VIP concert ticket), information (stock market prices), money (interests from financial
investments), goods (a bouquet of flowers), service (a massage), or love (affectionate
concern by a therapist or even frontline employees in general service encounters).
In addition to Foa’s classification from Figure 1, social resources received considerable
research attention. Hereby, the literature offers a variety of alternative resource catego-
ries, which are briefly discussed in the following:
One set of suggested resources refers to intrapersonal attributes. Among them are: as-
cribed and achieved individual characteristics such as gender, education, or income (Lin
2001); traits or skills central to survival or resilience such as self-efficacy and self-
esteem (Gerson 1976); and compliance, respect, acceptance, approval, and attraction
(Blau 1964). The suggested resources can be seen as various types of the resource class
status. This is particularly evident for compliance, respect, acceptance, and approval,
which fall under Foa’s definition of status (Törnblom/Kazemi 2012).
Another set of suggested social resources include for instance: network or contact re-
sources, which refer to resources embedded in one’s ongoing social networks or associ-
ated with particular ties (Lin 2001); social influence in terms of power and authority
(Lenski 1966); and sex (Foa/Foa 1976). In these cases, the suggested resources can be
understood as compounds of Foa’s resources. Network or contact resources may repre-
sent a combination of service and information. Social influence may be considered as a
compound of money and other resources (varying in amount) that a person possesses
(Lenski 1966). Finally, sex can be considered as a type of love with an element of ser-
vice attached to it (Foa/Foa 1976; Törnblom/Kazemi 2012).
There are also other resource classes, which are discussed as additional resource classes.
Buss (1983) suggests presence of others (isolation), attention from others (shunning),
responsivity (boredom), and initiation (no interaction) as resources that occur during the
interaction. Time, although originally not considered a resource but a capacity constraint
to other resources (Foa/Foa 1974), is seen as an additional resource in more recent litera-
ture (Törnblom/Kazemi 2012).
In sum, the suggested alternative classifications can either be considered as different
types of one specific resource class, a combination of resource classes, or new resources.
As such, Foa’s framework allows to encompass much of the alternative classifications
rendering it as relatively exhaustive, acknowledging that some additional resources are
not yet considered (Törnblom/Kazemi 2012). At this point, we also see that the resource
classes provide an abstract categorization scheme, but its descriptive power unfolds
when it comes to concrete subtypes of the resources. Having established the basic re-
source categorization scheme, we discuss next its implications for service business de-
velopment.
Insights from Social Resource Theory for Service Business Development 47

2.2 Implications for Service Business Development


SRT aims to describe what is exchanged in interpersonal relationships. Transferred to
the service domain, SRT provides the following implications for service business devel-
opment:
SRT offers a theoretical framework to describe what resource is essentially exchanged
by the new service. Hereby, SRT distinguishes between six resource classes spanning
from intangible resources like information to tangible resources like goods and from im-
personal resources like money to personal resources like love or status. These six classes
allow to capture nearly all kinds of specific types of resources, like acceptance as a form
of status, which may be offered by the new service. A set of exemplary new service of-
ferings are provided in Figure 1, illustrating the core resource which is marketed by
these firms. In addition to the six resource classes, further categories or resource-
compounds have been suggested, which may be used for specific situations.
Further, the example of Curves allows to illustrate that SRT can also be used as a posi-
tioning tool for the development of new services (see also Brinberg/Ganesan 1993).
Curves, like any other fitness studio, offers fitness services to its customers (exclusively
women). However, what distinguishes it from its competitors is its “collective” fitness
approach. The women going to Curves perform group exercises together with their peers
(not individual exercises in a group). As such, this relational component, representing in
more abstract SRT terms the exchange of belongingness (resource category love), ren-
ders Curves unique among its competitors.
Finally, SRT also allows to describe non-monetary exchanges. Non-monetary exchanges
refer to transactions, which do not involve a monetary resource from the customer. Non-
monetary input from customers may for instance comprise recommendations, Facebook
Likes, discussion participation (online or offline) or user generated content in general.
Another example is the provision of ideas from consumers to the firm. A prominent ex-
ample here is Starbucks. The coffee brewer generated over 150,000 ideas from its cus-
tomers between 2008 and 2012 from which it introduced 277 to the market (Business
Wire 2013). In terms of SRT, gathering user generated ideas can be seen as an exchange
of information, which is provided by the customer, for status (i.e., Starbucks or the re-
spective company may list its contributors on a fan page).
48 H. Roschk, W. Trabold and K. Gelbrich

3. Intraclass Variation of Social Resources

3.1 Meanings Assigned to Actions


So far, we have treated the six resource classes as distinct from each other. In the follow-
ing, we will see that this view is too simplistic. The reason for that lies in SRT’s assump-
tion to see a resource as a meaning assigned to an action (Foa/Foa 1974). As such, a re-
source originates from the subjective interpretation of another person’s action. For
example, the resource love is conveyed by the positive meaning assigned to the act of
being kissed (i.e., affection received from the other person). Treating resources as mean-
ings assigned to actions is important to SRT in two ways.
First, each resource class can comprise heterogeneous actions with a similar meaning.
For example, love cannot only be conveyed by kissing but also by verbal expressions of
affection or gestures, such as giving flowers. Despite their joint meaning, each single ac-
tion can be more or less particularistic and concrete. Kissing for example is more partic-
ularistic than a verbal expression of affection, because it matters more from whom we
receive a kiss; it may also be more concrete, as it involves touching (Törnblom/Kazemi
2012). Since each action varies in its degree of particularism and concreteness, so does
the respective resource class (i.e., intraclass variation of the resource classes).
Consequently, a resource class is defined as a category of meanings assigned to actions
(and not as a classification of actions) and would be more accurately presented by a
segment, which itself varies in its degree of particularism and concreteness, and gradual-
ly merges into the neighboring class as illustrated in Figure 2. The fact that people assign
different meanings to actions has received relatively little attention so far. Theoretically,
Binning and Huo (2012) argue regarding the resource status that it differs in its degree of
particularism and concreteness. Empirically, support for the intraclass variation of mon-
ey has been provided by Roschk and Gelbrich (2017), in the context of a service failure
and recovery situation.
Second, one particular action may have different meanings (Törnblom/Kazemi 2012).
This situation is nicely reflected in the popular “kiss of death” metaphor. While a kiss is
usually considered as something positive, it can also – as portrayed in these very special
movie situations – mean that a person has fallen in disgrace. In consequence, an item
like a bouquet of flowers is classifiable in terms of several resources. It may not merely
be an instance of the resource class good but – in case of a bouquet of black roses – can
also carry a threatening message (resource class status or a negative form of love).

Therefore, a potentially diverse set of resources can be subsumed under one class. This
raises the question as to whether intraclass differences may even be larger than interclass
differences (Törnblom/Kazemi 2012). Such a situation is easily conceivable: A bicycle
and a bouquet of flowers (i.e., two instances of the same resource class goods), for ex-
ample, seem more dissimilar than a caress and a massage (i.e., two instances of different
Insights from Social Resource Theory for Service Business Development 49

resource classes – love and services, respectively). Indeed, empirical evidence by Brin-
berg and Wood (1983), although basically supporting the circular resource distinction,
renders the resource class status as spanning over the entire concreteness range.
Concluding, treating resources as meanings assigned to actions explains why resources
and the corresponding classes itself can vary along particularism and concreteness di-
mensions (i.e., intraclass variation). This more detailed perspective on social resource
exchange permits deriving a set of implications for service business development.

Love
more

Particularism

less Money

less Concreteness more

Figure 2: Interclass-based circular structure of Foa’s resource classes


(Source: Foa/Foa 1976 p. 18).

3.2 Implications for Service Business Development


From the intraclass variation of resources, implications for service business relate to the
deliberate design of the service concept or value proposition in terms of making it more
(vs. less) concrete and more (vs. less) particular:
The idea of making the provided resource more concrete reflects the broader discussion
about how to overcome the intangibility of service offerings. According to SRT, re-
source classes, which exhibit a low degree of concreteness are information and status
(see Figure 2). Accordingly, overcoming intangibility seems especially challenging for
services that offer information or status resources. To that regard, advertising research
suggests various strategies for tangibilizing service offerings, which basically comprise
50 H. Roschk, W. Trabold and K. Gelbrich

documentation and visualization efforts (Mittal 1999). A firm, whose exchange value is
primarily comprised of information, is Feragen. It offers DNA tests for animals and
serves as a good example to illustrate how the company uses documentation and visuali-
zation efforts in a multipronged way. It presents photos of employees as they perform
the DNA test (performance documentation), experiences of other customers (again
shown with pictures; consumption documentation), an outline of what exactly will hap-
pen during the service process (visualization of the service process episode), and actual
sample cases of specific clients (visualization in form of a case history episode).
Besides reflecting the efforts to overcome the intangibility of service offerings, SRT’s
focus that the resource itself can be more vs. less concrete may also prove helpful. For
instance, it is argued that status as a resource can either be more concrete, when realized
as status symbols (e.g., luxury), ranking, and title, or less concrete, when realized as re-
spectful gestures, politeness, universal human rights, and dignities (Binning/Huo 2012).
A similar argumentation is also conceivable for the other resources. Concerning infor-
mation, let us reconsider the example of Feragen. Analogous to status, the DNA-test re-
sults can also be designed in a more (vs. less) concrete way. For instance, the results can
either state a “0.00 percent probability for cancer” (more concrete) or can state “No risk
of cancer” (less concrete).
Another option is to design the service offering in a more (vs. less) particularistic man-
ner (i.e., moving up the vertical dimension), which would mean adding a personal touch
to the service offering (not to be mistaken for customization, which refers to an individ-
uation of the offering). Ikea is an interesting example here. The Swedish company start-
ed to use a strong personal touch in the design of its exhibition areas. While strolling
through the living rooms, customers encounter a rich variety of things they are likely to
have at their homes. Subtly integrated into the exhibited furniture, customers will spot
used books in book-shelves, old local newspapers on couch-tables, or even an easel with
brushes and dry paint featuring some amateur painting work in progress. Besides the at-
mospheric design, another way to deliberately design a personal touch lies in using
scripting techniques. Research on tipping, for instance, shows that waitresses and waiters
received a higher tip when they wrote a “Thank you” on the bill (Azar 2007).
At a more general level, the particularistic and concrete design may also be used for the
positioning of the service concept. Framing a service offering in a particularistic or con-
crete manner may also be used to acquire a distinguished positioning of the service offer-
ing. Let us reconcile the classic advertisement slogan “Baking is love [Backen ist
Liebe]” by Sanella. In terms of SRT, the slogan illustrates how the action “baking” is
purposefully assigned the meaning of “affection” In a rather homogeneous market, it al-
lowed Sanella to differentiate its product from its competitors. Other examples can fre-
quently be found among smaller firms like Goldhelm Schokolade (Erfurt). The owners
set themselves and their business creatively in scene for instance by using artful paper
wrapping so that the firm is not an anonymous service provider but rather one that capti-
vates consumers with a personal touch, thus allowing them to stand out from its competi-
tors.
Insights from Social Resource Theory for Service Business Development 51

4. Rules of Resource Exchange

4.1 Proposed Exchange Rules


Next to the inter- and intraclass resource configurations from Figure 2, SRT proposes a
set of rules that describe the exchange of social resources. These rules basically represent
exchange-oriented variables that depict the social resources, for instance in terms of how
much time is needed to provide love or money. Since SRT’s objective is to provide a de-
scription of social interactions in general, a selection of relevant rules for service busi-
ness is made. They are shown in Figure 3 and described below.

Resource Reciprocation in Time for


Verbalization Delay of Optimum
a kind/exchange- processing
class of need reward group size
ability input
Love Most difficult Very likely More time Long Smaller
Status Difficult Likely More time Long Smaller
More/less
Information Less difficult Likely Long/short Larger
time

Money Less difficult Not likely Less time Short Larger

Goods Less difficult Likely Less time Short Larger

Services Less difficult Not likely More time Long Smaller


a
ordered counterclockwise of the circular structure.

Figure 3: Selection of relevant exchange rules for service businesses


(Source: Törnblom/Kazemi 2012).

Exchangeability of resources can be considered as the core proposition of SRT. SRT


claims that people prefer the exchange of the same or proximal resources over dissimilar
resources. Empirical evidence supports this notion, and, for instance, finds that people
are more satisfied when a resource they provide matches the resource they receive in re-
turn (Donnenwerth/Foa 1974).
Time for processing input varies in that love as opposed to money takes more time in ex-
change. Hereby, love should be understood in terms of it being a development, which
naturally takes more time.
With regards to the optimum group size, the probability for the exchange of love is high-
er in small groups while the contrary is the case for money, which is more likely to be
exchanged in larger groups.
52 H. Roschk, W. Trabold and K. Gelbrich

Verbalization of need is suggested to be less difficult for money than for one’s need of
affection. Although, being context specific, it appears likely that the rule in this form ap-
plies to the business context.
Delay of reward refers to the immediacy with which rewards from a resource investment
are reaped. The rewards of love are suggested to take a longer time than for money. Ac-
cordingly, love as opposed to money is less likely to be exchanged in non-repetitive en-
counters.
Another exchange rule is a more general proposition, which applies to all resources
likewise. It refers to the amount of a resource, which is possessed by a person. It is theo-
rized that the smaller the amount of a resource available to a person, the stronger are the
desires or demands for this resource.

4.2 Implications for Service Business Development


SRT’s exchange rules describe exchange-related properties of the resource classes,
which can be taken into account when designing new services. Based on the above men-
tioned rules, the following implications can be derived.
People prefer an exchange of similar resources, i.e. exchangeability. This seems espe-
cially relevant to transactions, where the customer does not provide money. Non-
monetary resources from the customer may for instance comprise ideas, Facebook Likes,
prosocial behavior (e.g., performing service-supporting activities or helping other cus-
tomers), recommendations, negative (e.g., complaints) as well as positive feedback (e.g.,
commendations), market research participation, or any other kind of input that is of val-
ue to the company. Let us revisit the case where the service firm seeks to gather business
ideas from its customers. If we treat such ideas as some form of information that also
comprise elements of affection, a company, according to SRT’s proposition, should re-
spond with the same or a similar resource. To reciprocate for instance with the same re-
source, the company can inform the customers about what happened to their idea or how
it helped to spur another idea. To reciprocate with a similar resource, the firm can, for
instance, offer status by highlighting the contributors in some official way. Interestingly,
Ikea discloses the name of its furniture designers, which may also be seen as a form of
status provision, with which Ikea seeks to stimulate ideas.
More time is needed for processing particularistic (vs. universal) resources. Hence, if a
company develops a service concept that strongly builds on the provision of a particular
resource, the cost and pricing structure needs to take a prolonged service interaction into
account. Likewise, if the service development is based on making a given resource more
particular, this may be achieved by extending the time that is allocated to the service in-
teraction.
The group size is supposed to be smaller when transacting particularistic resources as
compared to universal resources. For the design of the service concept or the service en-
Insights from Social Resource Theory for Service Business Development 53

counter, this exchange rule suggests that customers cannot be processed in larger groups
when it comes to particularistic exchanges. Accordingly, particularistic resources are
likely to require larger facility capacities. Together with the timing considerations, ser-
vice concepts, which build on the provision of particularistic resources may face chal-
lenges from a lower space and time utilization. Hence, it seems advisable to aspire a
premium price (and quality) position for services that transact particularistic resources.
Expressing the need for a particularistic resource is more difficult than for a universal
resource. This may impact market research activities. For instance, if potential customers
are interviewed, individual sessions may be favored over group sessions, allowing indi-
viduals to better express their feelings and needs. Likewise, anonymous settings may fa-
cilitate insights on particularistic resources.
The delay of rewards demands that love as opposed to money is less likely to be ex-
changed in non-repetitive encounters. Accordingly, in the early stages of a relationship
between the service firm and the customer, where it is unclear if repetitive encounters
will take place, the provision of status, service, or information (assumed to comprise a
long delay of reward) from the customer to the firm is less likely. In consequence, trans-
actions depending on such resources (e.g., co-innovations) should be targeted to long-
term-relationship customers. In a different vein, loyalty programs may be designed in a
way that resources with a stronger personal touch are provided later in the relationship
stage, while at the early stages, no personal touch is involved and the exchange is rather
formal.
The smaller the amount of a specific resource a person possesses, the more likely s/he
will demand it. This rule may provide guidance for generating new service ideas. Be-
yond the obvious mechanism this exchange principle can play a more subtle role and
provide an explanation for the success of Eataly. Eataly is a recently founded Italian re-
tail chain. It offers high quality groceries in an ambient, warm, and relaxing setting. Peo-
ple can go there and while buying their food they can enjoy a glass of wine in a restau-
rant-like atmosphere. While traditional retailers are optimized for a time efficient
acquisition of groceries, Eataly stands for “slow food”. As such, this retailer may offer
what people are lacking in fast pace societies: a temporary relaxing refuge. In similar
terms, it can be argued that Starbucks offers consumers a temporary escape to compen-
sate for culturally lacking values, subsequently leading to behavior that deviates from the
common norm (Gelbrich et al. 2016).
54 H. Roschk, W. Trabold and K. Gelbrich

5. Discussion

5.1 Conclusions and Linkages to other Concepts and Theories


Overall, SRT allows to describe three components of newly developed services. First, it
provides a conceptual framework to capture what is provided by the service firm to the
customer, in terms of which resource is exchanged (interclass variation of resources).
Second, for a specific resource, SRT offers reflections on how the service can be de-
signed to purposefully make the resource offered by the service more (vs. less) particular
and concrete (intraclass variation of resources). Third and finally, SRT provides insights
into characteristics of the resources in a given exchange, providing guidance on how
they should be exchanged.
The aim of the present article was to introduce SRT to service business development.
Service researchers use a variety of theoretical concepts to explain consumer behavior.
Therefore, the links of SRT to other theories and concepts should be discussed in order
to embed it in the “theoretical landscape” of service researchers. The presumably strong-
est link of SRT exists to Social Exchange Theory. Social Exchange Theory explains rela-
tionship formation by the exchange of common values (Cropanzano/Mitchell 2005).
Hereby, Social Exchange Theory should be considered a theoretical framework (rather
than a comprehensive theory) that comprises a variety of concepts and other theories
(Cropanzano/Mitchell 2005). One of them is SRT, which relates to a specific sub-field
proposing what (and how) should be exchanged. Hence, SRT can, in a broader context,
be considered as contributing to the explanation of how relationships are formed.
SRT also links to Holbrook’s (1999) typology of consumer values. He discusses status
and morality (morality as belonging to the category of ethics) as consumer values. In
SRT, status represents a resource class and morality has been suggested to represent a
so-called supra-resource, which occurs at a group based-level (Folger/Cropanzano 2010;
Folger 2012). Given the fact that status and morality are discussed as resources and con-
sumer values alike, it may be argued that the consumer values entailed in Holbrook’s ty-
pology may be interpreted from an SRT perspective as resources, which can be ex-
changed, or, vice versa, the resources in SRT may be interpreted as values that result
from the exchange.
Given the idea that the resources may be seen as consumer values, SRT links to work
that is concerned with the concept of service value. Service value can be described as the
value that arises from the exchange between the provider and the customer. However,
different positions are taken as to whether the value is created on the firm’s (Klein-
altenkamp 2013) or the customer’s side (Vargo/Lusch 2004). In relation to Klein-
altenkamp (2013) and Vargo and Lusch (2004), SRT can be seen as a complementary
framework for its ability to describe what (and how) something is exchanged. As such,
the resource classes can be used to operationalize what is actually exchanged, helping to
determine the service value in kind.
Insights from Social Resource Theory for Service Business Development 55

5.2 Limitations
Although SRT has been present for over 40 years, it received relatively little attention.
Part of it may be due to difficulties this theory has in its application. To that regard, limi-
tations revolve around three areas.
First, in addition to the original six resources, there is a variety of other conceivable re-
sources. The other resources can be considered as additional ones or as representing a
bundle of the original resources. Our discussion focused on the original six resources. In
other contexts, researchers may decide on another set of resources that may appear to be
more adequate.
Second, the discussion also revealed theoretical ambiguities. For instance, although a
distinction between the six resources can be made, resource classes nevertheless may
exhibit considerable overlaps (Brinberg/Wood 1986; Törnblom/Kazemi 2012). Another
ambiguity relates to time and as to whether it represents a resource in its own right, as
argued in later work by Törnblom and Kazemi (2012), or not, as argued in the original
work by Foa and Foa (1974). Accordingly, researchers who wish to draw on SRT as a
potentially fruitful concept, need to handle such ambiguities which often render its ap-
plication challenging.
Third, SRT focuses on a single resource within an exchange. However, an exchange in
general and a service encounter in particular often comprises a bundle of resources. For
instance, a hairdresser may not only offer the haircut (service). The “chit-chat” with the
hairdresser may exchange some news about the neighborhood (information) or may even
represent some form of belongingness (combination of love and status). How the ex-
change of resource bundles takes place, is a question yet to be explored and limits the
present discussion to the exchange of single resources.
Apart from the limitations described so far, a final limitation should be mentioned. The
present discussion focused on the core propositions offered by SRT. SRT, however,
comprises many more propositions, which may entail fruitful ideas. One set of proposi-
tions relates for instance to the mode of the dyadic exchange. The mode can be described
as to whether each exchange partner gives or requests a resource. Thus, four possible
modes can be distinguished, which are argued to signal a descending degree of friend-
ship in the following order: giving-giving, requesting-giving, giving-requesting, and re-
questing-requesting (Törnblom/Kazemi 2012). Hence, the present discussion should be
seen as reflecting on the core ideas, but SRT may entail many more interesting insights
for other (service) research questions.
56 H. Roschk, W. Trabold and K. Gelbrich

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tomer Focus Across the Firm, 2nd edition, Maidenhead.
Johannes Winter

Künstliche Intelligenz und datenbasierte


Geschäftsmodellinnovationen – Warum
Unternehmen jetzt handeln sollten

1. Künstliche Intelligenz – Renaissance und Aufbruch in das digitale Zeitalter


1.1 Definitorische Abgrenzung
1.2 Renaissance der Künstlichen Intelligenz
1.3 Die vierte Ära
1.4 Neuronale Netze und Deep Learning
1.5 Von schwacher und starker Künstlicher Intelligenz
1.6 Herausforderungen für die Einführung und den Einsatz von Künstlicher
Intelligenz

2. Künstliche Intelligenz und der Markt


2.1 Hohe Wachstumsraten
2.2 Patente und Akteure
2.3 Volkswirtschaftliche Bedeutung

3. Neue Anwendungsbereiche und neue Geschäftsmodelle durch


Künstliche Intelligenz
3.1 Anwendungsbereiche und Einsatzbeispiele
3.2 Wo stehen Deutschland und Europa?

4. Künstliche Intelligenz und servicebasierte Geschäftsmodelle


4.1 Schlüsseldisziplin Data Science
4.2 Neue KI-basierte Geschäftsmodelle fordern die Arbeitswelt heraus
4.3 Künstliche Intelligenz revolutioniert die Mobilität und schafft neue
Erlösmodelle
4.4 Die Gesundheitsversorgung der Zukunft ist datenbasiert

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_3
5. Ausblick – Künstliche Intelligenz für die Geschäftsmodellinovation nutzen

Literaturverzeichnis

___________________________
Dr. rer. pol. Johannes Winter ist Leiter des Themenschwerpunktes Technologien bei
acatech - Deutsche Akademie der Technikwissenschaften.
1. Künstliche Intelligenz – Renaissance und Aufbruch in
das digitale Zeitalter
Mit hoher Geschwindigkeit verändert die Digitalisierung unsere Arbeits- und Lebens-
welt und zugleich die Spielregeln unserer Wirtschaft. In Zukunft verlassen Industriero-
boter metaphorisch ihre Käfige und arbeiten dank Künstlicher Intelligenz (KI) als flexib-
lere Serviceroboter Hand in Hand mit ihren menschlichen Kollegen und Software-Agen-
ten (Softbots) in hybriden Teams zusammen. Die Distanz zwischen Mensch und Ma-
schine verringert sich, nicht nur in der Fabrik, sondern auch im privaten Alltag, bei-
spielsweise in der Gesundheitsversorgung, in der Mobilität und im privaten Wohnum-
feld. Die Verringerung dieser Distanz setzt voraus, dass die eingesetzten technischen
Systeme in der Lage sind, sich zum einen an das Verhalten der Menschen und zum ande-
ren an Veränderungen ihrer Umgebungen anzupassen: die Systeme müssen lernen zu
lernen. Gelingt ihnen das, können sie konkreten Anwendungsnutzen stiften und die
Grundlage für neue, servicebasierte Erlösmöglichkeiten schaffen.

1.1 Definitorische Abgrenzung


Grundsätzlich wird das KI-getriebene Zusammenwirken von Mensch und Maschine im
Rahmen unterschiedlicher Abstufungen beschrieben. Hierbei wird zwischen ferngesteu-
erten Systemen, Assistenzsystemen, automatisierten Systemen, die Teilaufgaben selbst-
ständig erledigen können, sowie autonomen Systemen unterschieden (siehe Abbildung
1).

Selbstlernende /
Ferngesteuerte Digitale Automatisierte
autonome
Systeme Systeme Systeme
Systeme
…kommen zum Ein- …können vom …sind in der Lage, …erreichen ohne
satz, wenn die aus- Menschen be- einen vorgegebenen menschliche Steu-
zuführenden Aufga- wusst aktiviert Handlungsablauf erung oder detail-
ben sehr komplex und übersteuert durchzuführen, kön- lierte Programmie-
Einsatz-
sind und nicht durch werden und sind nen aber weder die rung ein vorge-
bereich
einen Operator oder in allen Anwen- Konsequenz ihrer gebenes Ziel
mittels Künstlicher dungsfeldern Handlungen verste- selbstständig und
Intelligenz gesteuert bereits heute hen noch den Ablauf an die Situation
werden können. weit verbreitet. ändern. angepasst.

Abbildung 1: Typen von automatisierten und autonomen Systemen


(Quelle: acatech/DFKI/Fraunhofer IEM 2018)
64 J. Winter

Selbstlernende /
Ferngesteuerte Digitale Automatisierte
autonome
Systeme Systeme Systeme
Systeme
Sie nehmen die
Automatisierte Sys- Umgebung über
Beispiele sind
teme stehen in un- Sensoren wahr,
Einsatzbereiche Wearables wie
terschiedlichen Au- generieren proak-
sind z. B. men- smarte Brillen,
tomatisierungsstufen tiv und situations-
schengefährdende Armbänder oder
je nach Anwen- gerecht einen
Umgebungen wie Handschuhe, aber
dungsgebiet zur Handlungsplan
der Weltraum oder auch Assistenz-
Einsatz- Verfügung. Für und führen diesen
die Tiefsee, aber systeme, die bei-
bereich Fahrzeuge existiert über Aktoren si-
auch Gefahrenbe- spielsweise im
bereits eine normier- cher und zuverläs-
reiche wie Kata- Straßenverkehr
te Einteilung in teil-, sig aus. Beispiele
strophengebiete zum Einsatz
hoch- und vollauto- sind Roboter, Pro-
und toxische Um- kommen
matisiert (Bsp. duktionsanlagen,
gebungen. (z. B. Einparkhilfe,
Spurwechsel, Ab- Gebäude, Fahr-
Tempomat).
standseinhaltung) zeuge und Soft-
waresysteme.
Abbildung 1: Typen von automatisierten und autonomen Systemen (Fortsetzung)
(Quelle: acatech/DFKI/Fraunhofer IEM 2018)

1.2 Renaissance der Künstlichen Intelligenz


Künstliche Intelligenz ist in aller Munde und dies nicht ohne Grund. Denn KI kann zur
Lösung komplexer gesellschaftlicher Herausforderungen beitragen: Etwa indem Men-
schen durch intelligente Servicerobotik und Assistenzsysteme länger in ihrer vertrauten
Umgebung leben können oder über z. B. fahrerlose ÖPNV-Shuttles besser am gesell-
schaftlichen Leben partizipieren können. Ebenso ermöglicht KI gänzlich neue Möglich-
keiten für servicebasierte Geschäftsmodellinnovationen auf Grundlage von Individuali-
sierung und verändertem Nutzenversprechen. Sprachassistenzsysteme unterstützen uns
als kleine Helfer in den eigenen vier Wänden, Softbots sind die neuen individuellen Fi-
nanz- und Versicherungsdienstleister und humanoide Einkaufsberater begleiten uns bei
der Produktauswahl im stationären Handel: immer sorgt Künstliche Intelligenz für eine
personalisierte Dienstleistung – und das zum Preis eines Massenprodukts.
Die Anfänge der Künstlichen Intelligenz liegen mehr als ein halbes Jahrhundert zurück.
Mitte der 1950er Jahre kam eine Forschergruppe um John McCarthy und Marvin Minsky
am Dartmouth College in Hanover (New Hampshire) zusammen und befasste sich mit
kognitiven Systemen, die ihre Umgebung wahrnehmen und adaptiv auf sie reagieren
sollten. Anstelle der aufwendig vom Menschen programmierten Systeme sollten solche
rücken, die durch Ausprobieren und Sammeln von Erfahrungen im Betrieb lernen – also
wie ein Mensch. Mit Artificial Intelligence wurde ein Begriff geboren, ohne den heute
kaum noch ein Medienbeitrag oder eine Diskussionsrunde über Zukunftstechnologien
auskommt. Der große Durchbruch der KI allerdings gelang erst vor wenigen Jahren. Das
Internet brachte große Datenmengen (Big Data), mit denen sich die von McCarthy und
Minsky gedachten lernenden, adaptiven Systeme trainieren ließen und Robustheit im
Künstliche Intelligenz und datenbasierte Geschäftsmodellinnovationen 65

Einsatz erreichten (Wahlster 2016). Das exponentielle Wachstum in der IT-Industrie mit
enormen Fortschritten bei der Rechen- und Speicherleistung ermöglichte es nun, diese
Daten maschinell zu verarbeiten und zu verstehen, und das nahezu in Echtzeit. Bei-
spielsweise hilft Künstliche Intelligenz heute bei der Spracherkennung (Speech Recogni-
tion), bei der Mustererkennung (Pattern Recognition), der Bildverarbeitung und dem ma-
schinellen Sehen (Computer Vision) oder beim Zusammenwirken von Mensch und
(kognitiver) Maschine (Human Machine Interaction) und sorgt für neue datengetriebene
Produkt- und Serviceinnovationen in nahezu allen Industrien.

1.3 Die vierte Ära


Die Entwicklung lernender, adaptiver Systeme hängt eng zusammen mit dem Beginn der
„dritten Ära“ der Künstlichen Intelligenz: Massendaten wurden über das Internet verfüg-
bar und erste erfolgreiche Verfahren zum maschinellen Lernen über Trainingsdaten ent-
wickelten sich. Damit konnte eine breite Abdeckung von Softwaresystemen für das au-
tomatische Sprach- und Bildverstehen oder für das maschinelle Übersetzen erzielt wer-
den. Heute befinden wir uns in der „vierten Ära“, in der diese Lernverfahren mit Wis-
sensbasen kombiniert werden, die beispielsweise anhand der Extraktion von Informatio-
nen aus Textdokumenten erstellt werden.
Im Zuge der fortschreitenden digitalen Vernetzung und aufgrund technischer Fortschritte
und Kostenreduktionen im Bereich der Sensorik, entstehen zunehmend Cyber-Physische
Systeme (Broy/Geisberger 2012), deren Steuerung ebenfalls informationstechnische Me-
thoden des maschinellen Lernens zugrunde liegen. Statt alle Schritte der Wissensverar-
beitung manuell zu kodieren, werden Lernmethoden programmiert. Mit Sensorik, Kom-
ponenten zur Selbstregulation wie kognitive Wahrnehmungs- und Verarbeitungskom-
ponenten und Aktorik versehene Systeme können vom Menschen vorgegebene Aufga-
ben selbstständig lösen. Statt starren, programmierten Handlungsplänen zu folgen, pas-
sen sie sich adaptiv an ihre Umgebung und ihre Nutzer an. Das bietet enorme Vorteile,
wenn genügend große Datenmengen (Big Data) als Trainingsmaterial zur Verfügung
stehen. Maschinelles Lernen ist bereits heute ein entscheidender Baustein der Datenana-
lyse für industrielle Anwendungen, aber auch für Endanwender-Technologien wie
sprachbasierte Assistenzsysteme. Die Systeme erkennen die Struktur ihrer Umgebung
und generieren ihre eigene Wissensbasis. Die Fortschritte im Bereich selbststeuernder,
(selbst-)lernender und autonomer Systeme haben maßgeblichen Anteil an der derzeitigen
Renaissance der Forschung zu Künstlicher Intelligenz und an der zunehmenden Über-
führung dieser Technologie in konkrete Produkte und Dienstleistungen. Somit wird ma-
schinelles Lernen zu einem wesentlichen Treiber der Künstlichen Intelligenz.
66 J. Winter

1.4 Neuronale Netze und Deep Learning


Arbeiten lernende Systeme in der Landwirtschaft, im Gesundheitswesen und im Smart
Home mit Menschen zusammen, dann müssen sie sich auch an unvorhersehbares
menschliches Verhalten anpassen, um beispielsweise Beeinträchtigungen auszugleichen
oder Unfälle zu verhindern. Dazu müssen sie ihr Verhalten den Änderungen ihrer Situa-
tion und Umwelt anpassen können. Auch müssen sie autonom Entscheidungen treffen,
auf Basis von Beobachtungen und Erfahrungen selbstständig lernen, Ereignisse oder das
Verhalten ihrer Umgebung antizipieren und entsprechende Handlungspläne entwickeln.
Künstliche Intelligenz ist deshalb die Schlüsseltechnologie für den nächsten Schritt der
Digitalisierung.
Ein Durchbruch im Themenfeld wurde in den letzten Jahren mit dem Deep Learning er-
reicht, das auf einer Weiterentwicklung mehrschichtiger künstlicher neuronaler Netze
beruht. Je mehr Schichten das Netz hat, desto mehr kann es abstrahieren. Es kann kom-
plexe Zusammenhänge und subtile Merkmale in den Daten erkennen. Es wird bereits an
Netzen mit bis zu 1.000 Schichten gearbeitet, um beispielsweise das simultane Dolmet-
schen, die Spracherkennung, die Gestensteuerung, die Gesichtserkennung, das autonome
Fahren und die Mensch-Roboter-Kollaboration weiter zu verbessern. 8 Mrd. USD wur-
den 2016 in neue KI-Unternehmen investiert, bis 2020 werden es weltweit rund 50 Mrd.
USD sein (IDC 2016). Viel Kapital, um die Digitalisierung der Wertschöpfungsnetzwer-
ke voranzutreiben und neue datenbasierte Services zu kreieren.

1.5 Von schwacher und starker Künstlicher Intelligenz


Im Bereich des Deep Learning wurden im Feld der Computer Vision bereits große Fort-
schritte erzielt, weshalb nun verstärkt die Anwendung in anderen Wahrnehmungsberei-
chen, etwa bei der Verarbeitung natürlicher Sprache zunehmend im Fokus steht. Wäh-
rend Roboter, zumindest in statischen Umgebungen, bereits erfolgreich navigieren,
werden nun verstärkt Forschungsanstrengungen unternommen, Roboter zu befähigen,
mit ihrer (teils unstrukturierten oder sich verändernden) Umwelt zu interagieren. Eng
damit zusammen hängen die Versuche, autonome Systeme in die Lage zu versetzen, mit
anderen Systemen oder Menschen zu kollaborieren und dabei die jeweiligen Fähigkeiten
wechselseitig zu verstärken.
Die Stanford-AI-Studie (Shah et al. 2016) identifiziert darüber hinaus einen Trend zur
Entwicklung menschen-zentrierter Systeme, deren spezifisches Design an den Eigen-
schaften der Personen ausgerichtet ist, mit denen die Systeme interagieren. Technologien
der künstlichen Intelligenz sind in der Regel sehr stark auf spezialisierte Anwendungen
zugeschnitten („schwache KI“), etwa auf die maschinelle Übersetzung oder den Einsatz
für selbstfahrende Fahrzeuge. Die Entwicklung einer „starken KI“, die über die gleichen
intellektuellen Fertigkeiten wie der Mensch verfügt und deshalb universell zur Lösung
vielfältigster kognitiver Aufgaben herangezogen werden kann, ist nach Ansicht vieler
Künstliche Intelligenz und datenbasierte Geschäftsmodellinnovationen 67

Studien (vgl. unter anderem NSTC 2016; Shah et al. 2016) in den nächsten Jahrzehnten
nicht absehbar, auch wenn die Fähigkeiten der schwachen KI die Fähigkeiten der Men-
schen in den jeweiligen spezialisierten Anwendungsfeldern zukünftig teilweise überstei-
gen wird. Es könnten auf Basis einer Evaluation des aktuellen Forschungsstandes in den
für lernende Systeme entscheidenden Technologiefeldern Forschungsbedarfe identifi-
ziert werden.
Auch mit Technologien der „schwachen KI“ bieten sich in unterschiedlichsten Bedarfs-
feldern, wie in der Mobilität, im Gesundheitsbereich oder beim Einsatz in menschenge-
fährdenden Umgebungen erhebliche Innovationspotenziale. Je nach Anwendungsbereich
bzw. inhaltlichem Schwerpunkt können unterschiedliche Stakeholder berücksichtigt und
deren Positionen und Ergebnisse einbezogen werden. Neben Wissenschaftlern und Ver-
tretern technologieorientierter Unternehmen unterschiedlicher Branchen gehören dazu
außeruniversitäre Forschungsorganisationen, Gewerkschaften, Nichtregierungsorganisa-
tionen (beispielsweise aus den Bereichen Verbraucher- oder Datenschutz) oder auch mit
den entsprechenden Themen befasste Behörden.

1.6 Herausforderungen für die Einführung und den


Einsatz von Künstlicher Intelligenz
Den großen Potenzialen dieser Technologie stehen vielfältige juristische, ethische, si-
cherheitsbezogene und soziale Fragestellungen gegenüber. Grundsätzlich ist für die Ak-
zeptanz von neuen Technologien wichtig, dass sie ein individuell wahrnehmbares und
relevantes Nutzenversprechen einlösen, das individuelle Nachteile und Risiken mindes-
tens überwiegt.
Entscheidend für die breite gesellschaftliche Akzeptanz wird sein, ob sich lernende,
adaptive Systeme als nützliche, sichere und verlässliche Dienstleister für unsere Gesell-
schaft bewähren. Gleichzeitig hängt die Akzeptanz von KI auch von der Transparenz
und der Nachvollziehbarkeit ihres Agierens ab. Dabei stehen nicht zuletzt Fragen nach
der Kontrolle und Steuerbarkeit von KI sowie das Verhältnis des Menschen zu den Sys-
temen im Kontext der Mensch-Maschine-Interaktion im Mittelpunkt. Zum anderen ist
die Akzeptanz an die Beantwortung zentraler juristischer, ethischer und sozialer Fragen
im Hinblick auf die Rolle und die Entscheidungsgewalt des Menschen geknüpft.
Die Gesellschaften in Deutschland, Europa und weltweit stehen vor der Herausforde-
rung, diese Umgestaltung so vorzunehmen, dass Lebensqualität sowie wirtschaftliche
und technologische Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesichert werden. Aufgrund der
sich abzeichnenden Ambivalenz von Chancen und Risiken lernender Systeme ist ein
breit angelegter gesellschaftlicher Dialog erforderlich, der national als auch international
geführt werden sollte.
68 J. Winter

Zentrales Anliegen eines gesellschaftlichen Dialogs sollte deshalb sein, lernende Syste-
me so zu entwickeln, dass sie immer dem Menschen dienen: Die Autonomie lernender,
adaptiver Systeme bleibt der Autonomie der Menschen untergeordnet. Lernende Syste-
me sollen gute Arbeit stärken, Experten bei Entscheidungsfindung unterstützen, die Au-
tonomie von Patienten erhöhen und die Mobilität der Menschen verbessern. Mit diesen
und weiteren gesellschaftlich zu vereinbarenden Zielen kann Europa ein zentraler Inno-
vationstreiber im Bereich lernender Systeme werden und die Grundlage für neue nutzer-
zentrierte Geschäftsmodelle schaffen.

2. Künstliche Intelligenz und der Markt

2.1 Hohe Wachstumraten


Technologien und Anwendungen der Künstlichen Intelligenz bieten zukünftig erhebliche
Marktpotenziale und Möglichkeiten für die Entwicklung und Vermarktung von Ser-
viceinnovationen. So geht beispielsweise die International Data Corporation davon aus,
dass die Gewinne aus dem branchenübergreifenden Einsatz von KI-Technologien einen
Wert von 12,5 Mrd. USD im Jahr 2017 erreichen und auf mehr als 46 Mrd. USD im Jah-
re 2020 steigen, wobei der Markt für KI-Technologien in dieser Zeit voraussichtlich eine
jährliche Wachstumsrate von 55,4 Prozent aufweise (International Data Corporation
2017). Laut einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey wurden 2016 weltweit 39
Mrd. USD in KI-Technologien investiert (McKinsey 2017), wobei McKinsey mit einem
Marktvolumen von 130 Mrd. USD im Jahre 2025 rechnet.

2.2 Patente und Akteure


Laut der World Intellectual Property Organization wurden im Zeitraum zwischen 2007
und 2017 3.054 Patente im Bereich der Künstlichen Intelligenz angemeldet. Der Großteil
davon entfällt jedoch auf die USA (1030), China (674) und Korea (467). Der Rest (883)
geht auf Patentanmeldungen im Rahmen des Patent Cooperation Treaty, des European
Patent Office und unter anderem auf regionale und nationale Patentbehörden zurück.
Auch hinsichtlich der Anzahl der KI-Unternehmen sind die USA führend: mehr als 920
US-amerikanischen stehen 632 europäische und 258 Unternehmen aus dem asiatischen
Raum gegenüber. Im Bereich der Forschung verfügt Deutschland mit seiner exzellenten
universitären wie außeruniversitären Forschungslandschaft, bestehend aus dem Deut-
schen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI), aus einschlägigen Institu-
ten der Fraunhofer-Gesellschaft, der Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungs-
zentren, der Max-Planck-Gesellschaft, der Leibniz-Gemeinschaft sowie herausragenden
Lehrstühlen an den Universitäten über eine gute Basis, unter anderem für erfolgreiche
Künstliche Intelligenz und datenbasierte Geschäftsmodellinnovationen 69

Validierungs- und Verbundprojekte zur Realisierung gemeinsam mit der Wirtschaft


(Fachforum Autonome Systeme 2017).

2.3 Volkswirtschaftliche Bedeutung


Gezielte und vergleichende Studien zum Marktpotenzial autonomer Systeme fehlen der-
zeit noch. Die Nutzung von Robotern ist in der industriellen Produktion bereits weit ver-
breitet, wobei hier ein neuer Schwerpunkt entsteht, der zu dem Thema neue Arbeitsfor-
men und Mensch-Maschine-Interaktion verortet werden kann: intelligente und autonome
Roboter, die eng mit den Beschäftigten kollaborieren (Fachforum Autonome Systeme
2017). Im Bereich der hochautomatisierten Fahrzeuge verfügt Deutschland über eine gu-
te Ausgangsposition: Die Weltmarktanteile deutscher Zulieferer (52,5 Prozent im Jahr
2014) und Fahrzeughersteller (32,5 Prozent im Jahr 2014) im Bereich der „Advanced-
Driver-Assistance-Systems“ können hier als Beleg dienen. Eine große Herausforderung
für etablierte Automobilhersteller, aber auch für den Öffentlichen Personennahverkehr
sind jedoch die neuen Geschäftsmodelle rund um den Einsatz lernender und autonomer
Systeme in der Mobilität, wie beispielsweise Konzepte des Vehicle-on-Demand.
Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Gesundheitswirtschaft in Deutschland wächst
und generierte im Jahr 2015 etwa 11 Prozent der deutschen Bruttowertschöpfung (aca-
tech 2016). Eine große Rolle spielen hier servicebasierte Dienste im Bereich Mensch-
Maschine-Interaktion zwischen lernenden Systemen und Patienten, Ärzten und Pflege-
personal (vgl. Shah 2016). Im Bereich der Pflege- und Assistenzroboter wird der Bedarf
in Deutschland aufgrund des demographischen Wandels in den kommenden 20 Jahren
erheblich wachsen. Im Anwendungsgebiet der menschengefährdenden Umgebungen
(Tiefsee, Weltall, Gefährdungsgebiet usw.) ist ebenfalls ein sehr hohes Marktpotenzial
zu erwarten, trotz der hohen Kosten in vielen Anwendungsbereichen (Fachforum Auto-
nome Systeme 2017). Zwar spielen Akzeptanzprobleme in diesem Anwendungsbereich
eine geringere Rolle, jedoch liegt eine große Herausforderung in der Komplexität und
Heterogenität der Aufgaben.

3. Neue Anwendungsbereiche und neue


Geschäftsmodelle durch Künstliche Intelligenz

3.1 Anwendungsbereiche und Einsatzbeispiele


Lernende, adaptive Systeme können in unterschiedlichsten Anwendungsbereichen zum
Einsatz kommen: in der Produktion, auf Straßen und Schienen, in der Luft, in der Pflege,
70 J. Winter

aber auch in menschengefährdenden Umgebungen wie havarierten Kraftwerken oder im


submarinen Bereich. Je nach Anwendungsbereich ergeben sich sehr unterschiedliche
Anforderungen sowohl hinsichtlich des Autonomiegrads der Systeme als auch hinsicht-
lich des oben beschriebenen Handlungsablaufs und der Interaktion mit Menschen und
der Umgebung.
In Einsatzsituationen, die einen häufigeren Transfer der Kontrolle an einen menschlichen
Agenten erforderlich machen, sind Zwischenstufen der Autonomie des betrachteten Sys-
tems möglich, sodass auch von Semi-Autonomie gesprochen werden kann. Abbildung 2
zeigt ausgewählte Anwendungsbereiche und Einsatzbeispiele.

Anwendungsbereiche Beispiel
Autonomes Fahren (Straße, Schiene), Drohnen incl. Air Taxis (Luft),
Mobilität und intelligente
autonomer Schiffsverkehr (Wasser), Fahrerlose Transportsysteme
Verkehrssysteme
(Produktion, Logistik), Luft- und Raumfahrt
Kollaborative Robotik, Assistenzsysteme zur Montage und
Fertigung/Fabrik
Anlagenbedienung und andere
Erntemaschinen, Koordination von Ernte-, Transport-,
Landwirtschaft
Verarbeitungs- und Lagersystemen
Gesundheit/Pflege/Reha Operationssysteme, Prothetik, Diagnose- und Therapiesysteme u. a.
Bauwirtschaft Autonome Systeme für Arbeiten im Bauwesen, auch submarin
Smart Building/ Automatisierung, Vernetzung und Autonomie in Gebäuden
Smart Home (Teilgebiete Energie, Klimatisierung, Komfort und Assistenz)
Kontroll- und Wartungssysteme z. B. im submarinen Bereich, Such-
und Bergungssysteme für Katastrophenszenarien (Desaster
Lebensfeindliche
Robotics), Anwendungen in Nuklearreaktoren, chemische und bio-
Umgebung
technologische Anlagen, Weltraum, Verteidigung,
Such- und Bergungssysteme für Kampfstoffe

Abbildung 2: Ausgewählte Anwendungsbereiche und Beispiele für den Einsatz von KI


(Quelle: acatech/DFKI/Fraunhofer IEM 2018)

3.2 Wo stehen Deutschland und Europa?


Deutschland gehört zu den Pionieren im Bereich der Künstlichen Intelligenz. Mit univer-
sitären und außeruniversitären Forschungseinrichtungen und der industriellen Forschung
verfügt Deutschland über eine bedeutende Forschungslandschaft. Das Deutsche For-
schungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) ist eines der weltweiten größten Ein-
richtungen, dass zu KI forscht und entwickelt. An der ETH Zürich wird seit langem an
selbstlernenden Systemen experimentiert. In der öffentlichen Wahrnehmung jedoch do-
minieren US-amerikanische und chinesische Internet- und Technologieunternehmen, ob
im Bereich Mobilität, bei Diagnostik und Therapie in der Medizin oder im Einzelhandel
und der Finanzwirtschaft. Europa sollte daher die vorhandene Expertise in Wissenschaft
Künstliche Intelligenz und datenbasierte Geschäftsmodellinnovationen 71

und Wirtschaft stärker bündeln, relevante Trends und Entwicklungen im Feld der ler-
nenden, adaptiven Systeme identifizieren und zusammenführen. Wie bereits im Bereich
der Industrie 4.0 ist die Positionierung des Innovationsstandorts Deutschland als Impuls-
geber ein wichtiger Schritt für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Neben der Verbes-
serung der Forschung und Anwendung im Bereich Künstliche Intelligenz sollten Kom-
petenzen unter anderem bei Datenanalysewerkzeugen ausgebaut und alltagstaugliche
Anwendungsszenarien sowie die herstellerübergreifende Forschung und Entwicklung
vorangetrieben werden.

4. Künstliche Intelligenz und servicebasierte


Geschäftsmodelle
Neben lernenden Systemen, die unmittelbar im Produktionsprozess oder in der Fahr-
zeugsteuerung eingesetzt werden, finden Methoden und Werkzeuge der Künstlichen In-
telligenz auch Anwendung in der Auswertung von großen Datenmengen und damit zum
Aufbau von Mehrwertdiensten, so genannten Smart Services. Der Einsatz von Technolo-
gien der Künstlichen Intelligenz als Grundlage für datenbasierte Geschäftsmodelle er-
möglicht es, innovative Geschäftsmodelle aufzubauen, die dem jeweiligen Nutzer be-
darfsgerecht und on-demand zur Verfügung gestellt werden können. Digitale Plattfor-
men stehen im Zentrum der Wertschöpfungsnetzwerke (Winter 2017a). Auf ihnen wer-
den unterschiedliche Daten zusammengeführt und mit Hilfe maschineller Lernverfahren
zum Aufbau intelligenter Dienste genutzt. Mit der steigenden Verfügbarkeit von großen
Datenmengen als Wissensbasis werden neue Geschäftsmodelle zunehmend auf Metho-
den der Künstlichen Intelligenz basieren und Daten wirtschaftlich nutzen.
Der Fokus sollte daher stärker auf die betriebswirtschaftliche Perspektive lernender Sys-
teme gelegt werden, um Auswirkungen auf traditionelle Geschäftsmodelle sowie Chan-
cen zur Schaffung neuer Wertschöpfung durch Methoden der Künstlichen Intelligenz
aufzuzeigen. Letztere treten im Kontext von digitalen Wertschöpfungsprozessen als
technologische Enabler auf, die ein Baustein zur Analyse und Fusion von Daten auf
software-basierten Plattformen bilden.

4.1 Schlüsseldisziplin Data Science


Data Science ist die Schlüsseldisziplin für die Extraktion von Wissen aus großen Da-
tenmengen und dessen Nutzung in lernenden Systemen und für neue Geschäftsmodelle.
Data Science beschäftigt sich dabei mit der Art und Weise, wie Daten verarbeitet, aufbe-
reitet und analysiert werden. Entsprechend kann man Data Science in Data Engineering,
Data Analytics und den Bereich (Deep-/Machine-)Learning aufteilen. Die Anwendungs-
72 J. Winter

gebiete erstrecken sich über vielfältige wissenschaftliche Disziplinen und Wertschöp-


fungsfelder. Die kostengünstige Verfügbarkeit von qualitativ geeigneten Massendaten
(Big Data) als Trainingsdaten für Verfahren des maschinellen Lernens läutete eine neue
Phase der Forschung zu Künstlicher Intelligenz ein. Aufgrund der zunehmenden Vernet-
zung und digitalen Anschlussfähigkeit von Objekten, die mit Hilfe von Sensoren Daten
über ihre Nutzung und Umgebung erheben, austauschen und zur Verfügung stellen, kön-
nen heute Unmengen von Realweltdaten kostengünstig erhoben werden. Diese bilden
zum einen die Grundlage neuer datenbasierter Geschäftsmodelle. Zum anderen ist die
Verfügbarkeit qualitativ hochwertiger Daten in ausreichender Anzahl eine Grundvoraus-
setzung für die Lernfähigkeit technischer Systeme, denn diese Daten dienen lernenden
Systemen als „Trainingsmaterial“. Schließlich liegt allen autonomen Systemen eine au-
tomatisierte Modellbildung zugrunde, deren Wissensbasis stetig angepasst, korrigiert
und erweitert wird.
Ebenso bedeutend ist die Analysefähigkeit mit Hilfe leistungsfähiger Algorithmen aus
der Masse sehr heterogener Daten wertvolle Informationen zu gewinnen, um damit
Wertschöpfungsprozesse zu optimieren oder lernende Systeme in die Lage zu versetzen,
die richtigen Schlüsse aus der Datenbasis zu ziehen. Bei der Kombination des Manage-
ments großer Datenmengen mit Verfahren des maschinellen Lernens bestehen zahlreiche
Herausforderungen. Die entsprechenden Modelle müssen skalierbar sein, um große Da-
tenmengen handhaben zu können. Sie müssen darüber hinaus mit unscharfen Daten um-
gehen können und robust gegenüber fehlerhaften Daten sein. Die Modelle müssen zu-
dem an die Dynamik der Daten anpassbar sein: Daten werden aktualisiert und Daten-
ströme müssen zunehmend kontinuierlich analysiert werden können. Eine weitere große
Herausforderung besteht im Bereich der Benutzbarkeit der Modelle: in der Zugänglich-
keit ebenso wie in der Verständlichkeit und in der Interpretierbarkeit der Ergebnisse. Die
Nutzer müssen nachvollziehen können, wie bestimmte Ergebnisse zustande kommen,
nur dann kann ein neuartiges Nutzungsversprechen auf Akzeptanz beim Kunden stoßen.

4.2 Neue KI-basierte Geschäftsmodelle fordern die


Arbeitswelt heraus
Künstliche Intelligenz wird alle Bereiche des beruflichen Lebens von der Produktion
über Sachbearbeitung und beratende Tätigkeiten bis hin zu sozialen Berufen verändern
und die Arbeitswelt zunehmend durchdringen. Das bietet Möglichkeiten für neue, daten-
getriebene Geschäftsmodelle insbesondere im Dienstleistungskontext. Beispiele sind au-
tomatisierte Presseartikel unter anderem in der Sportberichterstattung, die maschinelle
Schadensbearbeitung in der Versicherungswirtschaft (z. B. Kfz-Haftpflicht), der Ver-
tragsabschluss und das automatisierte Underwriting in der Finanz-, Rechts- und Versi-
cherungswirtschaft (FinTechs, LegalTechs, InsuranceTech), aber auch bei der Analyse
und Entscheidungsfindung in unterschiedlichen Branchen (Anwendungsbeispiele existie-
ren z. B. für das Gesundheitswesen/E-Health).
Künstliche Intelligenz und datenbasierte Geschäftsmodellinnovationen 73

Tätigkeiten, die automatisiert werden können, werden nur noch teilweise vom Menschen
ausgeübt oder möglicherweise vollständig wegfallen. Beispielsweise können lernende
bzw. zunehmend autonome Systeme den Menschen bei der Ausführung seiner Tätigkei-
ten unterstützen (Assistenzsysteme) oder Aufgaben gänzlich wie z. B. in lebensfeindli-
chen Umgebungen übernehmen. Fähigkeiten kognitiver, sozialer, kreativer und persönli-
cher Art werden hingegen stärker als Kernanforderungen angesehen. Als Fähigkeiten-
verstärker kann Technik gewinnbringend dort zum Einsatz kommen, wo Arbeit körper-
lich anspruchsvoll, gefährlich, schmutzig und/oder monoton ist oder große Mengen an
Informationen ausgewertet werden müssen.
Gleichzeitig kommt der Qualifizierung der Mitarbeitenden eine Schlüsselfunktion zu,
sowohl für die Einführung lernender Systeme als auch für deren Gestaltung und Akzep-
tanz in der Gesellschaft. Die systematische und lebenslange Aus- und Weiterbildung der
Beschäftigten ist dafür essentiell. Denn das Lernen im Rahmen der Aus- und Weiterbil-
dung rückt zunehmend an den Arbeitsplatz, erfolgt im laufenden Betrieb und wird per-
sonalisiert. Menschen arbeiten in hybriden Teams mit Robotern zusammen und werden
von softwarebasierten Assistenzsystemen unterstützt, was zugleich gänzlich neue Erlös-
möglichkeiten im Bereich der Hardware und Software (kollaborative Servicerobotik, KI-
basierte Entscheidungssysteme o. Ä.) eröffnet.

4.3 Künstliche Intelligenz revolutioniert die Mobilität und schafft


neue Erlösmodelle
Lernende Systeme werden zunehmend im Mobilitätssektor Anwendung finden. Schon
heute weisen die verschiedenen Verkehrsträger (zu Land, Luft und Wasser) Automatisie-
rungsfunktionen wie etwa Fahrerassistenzsysteme im Pkw oder Autopilotfunktionen im
Flugverkehr auf. Die Vernetzung der Verkehrsträger untereinander sowie mit der ver-
kehrs-, informations- und kommunikationstechnischen Infrastruktur ermöglicht zudem
eine digitale Erfassung der Verkehrsströme. Der Einsatz lernender Systeme, etwa beim
realzeitlichen Verkehrsmanagement oder bei der Umfeldwahrnehmung, kann dazu bei-
tragen, die Potenziale eines automatisierten und vernetzten Verkehrs – wie etwa die Er-
höhung der Verkehrssicherheit oder Verringerung von staubedingten Schadstoffemissio-
nen – nutzbar zu machen.
Um das im Abschlussbericht vom Fachforum Autonom Systeme (2017) skizzierte Ziel-
bild von einem hochverfügbaren, funktional sicheren, intermodalen Mobilitätssystem zu
verwirklichen, muss das Mobilitätssystem ganzheitlich betrachtet werden. Dazu bedarf
es konkreter nutzerfokussierter Anwendungsszenarien auf den unterschiedlichen Ebenen
– Fahrzeug, Infrastruktur und Mobilitätsplattformen. Aufschluss bieten Beobachtungen
aus existierenden Testfeldern (beispielsweise deutsche Testfelder für hochautomatisier-
tes Fahren auf den Autobahnen A9, A2). Auch helfen Nutzungsszenarien z. B. einer pri-
vaten Fernreise, die urbane und ländliche Verkehre aufgreifen, um Chancen und Risiken
74 J. Winter

aufzeigen und Lösungswege ableiten zu können. Anhand von Zukunftsszenarien können


Migrationspfade für eine schrittweise Einführung KI-basierter Systeme im Verkehrssys-
tem unter der Voraussetzung eines Mischverkehrs skizziert werden.
Potenziale für Produkt- und Serviceinnovationen im Bereich von Transport und Logistik
bestehen unter anderem bei autonomen LKW-Flotten für den Fernverkehr (Pooling), in
der Verkehrsüberwachung und Optimierung des Verkehrsflusses (weniger Staus) sowie
über den Einsatz von automatisierten und autonomen Systemen zur Erhöhung von Effi-
zienz, Komfort und Sicherheit im Mobilitätssystem (> 95 Prozent der Unfälle gehen auf
menschliches Versagen zurück). Der Nutzer profitiert durch individualisierbare Pakete
aus Mobilitätsprodukten und -dienstleistungen.

4.4 Die Gesundheitsversorgung der Zukunft ist datenbasiert


Digitalisierung und die verstärkte Nutzung der Informations- und Kommunikationstech-
nologien in den Lebenswissenschaften bringen beträchtliche Chancen, die Gesundheits-
versorgung der Zukunft datenbasiert zu verbessern und zu individualisieren. Dies betrifft
die intelligente, vernetzte Nutzung von Forschungs- und Patientendaten im Rahmen von
E-Health, Big Data und Telemedizin für die Prävention und Diagnostik, aber auch den
Einsatz von lernenden, adaptiven Systemen und Servicerobotik in Therapie, Pflege und
Rehabilitation. Darüber hinaus erlauben Big Data-Analysen verbesserte Wirkstoffanaly-
sen und die Entwicklung neuer, personalisierter Medikamente (precision medicine).
Durch KI-Anwendungen können innovative Ansätze für die Prävention und Therapie
von Volkskrankheiten wie etwa Krebs, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes oder
Alzheimer entwickelt werden. Zudem ergeben sich neue Anhaltspunkte für die Erken-
nung und Behandlung seltener Erbkrankheiten und für die Gendiagnostik. Die schnellere
Erkennung von Krankheiten, die effektivere Therapie von Patienten sowie die bessere
Vorsorge sind angesichts des demographischen Wandels von eminenter gesellschaftli-
cher Bedeutung. KI-basierte Technologien wie Machine Learning ermöglichen die Ana-
lyse und das Verstehen großer Datenmengen, die durch moderne diagnostische und the-
rapeutische Verfahren generiert werden. Darin enthalten ist das Versprechen einer opti-
mierten, individualisierten Diagnostik und Therapie. Gleichzeitig lassen sich aus großen
Datenmengen mittels Künstliche Intelligenz wichtige Anhaltspunkte für die Prävention
ableiten. Große und gut nutzbare Datenbestände werden gegenwärtig vor allem durch die
Medizininformatik generiert: Innovationen in der Bildauswertung, der Laboranalytik
sowie der Gen- und Proteomanalyse bilden die Basis für die Auswertung großer geneti-
scher, biologischer und medizinischer Datenbestände; darüber hinaus werden aber auch
große Mengen von Daten durch Patienten (etwa durch Wearables) generiert.
Durch KI-Technologien und Big Data-Analytik lassen sich aus intelligenter Verknüp-
fung von Forschungsdaten, klinischen Daten und Daten aus der Patientenversorgung
Muster erkennen, die für die Diagnostik und die Einschätzung von Krankheitsrisiken, die
Effektivität von therapeutischen Ansätzen, das Monitoring des therapeutischen Erfolgs,
Künstliche Intelligenz und datenbasierte Geschäftsmodellinnovationen 75

aber auch für die Prävention genutzt werden können und neue, bisher unbekannte Zu-
sammenhänge aufzeigen. Die Nutzung innovativer IT, Mechanik und Elektronik ermög-
licht darüber hinaus eine enge Zusammenarbeit von Mensch und Maschine in der Ge-
sundheitsversorgung. So können lernende Systeme in der medizinischen Versorgung, in
der Pflege und in der Telemedizin durch Maschinelles Lernen verbessert und individuel-
ler auf einen Patienten eingestellt werden.
In Deutschland ist der Einsatz von intelligenten Systemen in der Pflege, sowohl stationär
in Kliniken und Pflegeheimen, als auch in heimischer Umgebung, noch nicht so weit
verbreitet wie beispielsweise in Japan. Dies sagt durchaus etwas über den Mut und die
Offenheit einer Gesellschaft aus, neue Technologien zu erproben und einzusetzen. Durch
KI und den Einsatz von Assistenzsystemen ergeben sich viele Möglichkeiten, um Pfle-
gepersonal und pflegende Angehörige zuhause zu unterstützen, aber auch den Pflegebe-
dürftigen selbst so lange wie möglich ein selbstbestimmtes, eigenständiges Leben zu er-
möglichen. Lernende, adaptive Systeme spielen hier eine wichtige Rolle, indem sie die
Komplexität der Benutzung der Hilfsmittel reduzieren und damit die Akzeptanz von äl-
teren Menschen erhöhen können.
Für datenbasierte Serviceinnovationen bieten sich Anwendungsgebiete unter anderem in
den Bereichen Unterstützung bei der Diagnose von Anomalien, datenbasierte Frühwarn-
systeme für potenzielle Pandemien sowie für die radiologische und pathologische Bild-
auswertung an. Auch intelligente Implantate und das virtuelle Testen und Planen von
Medikamenten und medizinischen Verfahren gelten als vielversprechend im Sinne der
Patientengesundheit und der Serviceinnovation. Über moderne Datenauswertungsverfah-
ren lassen sich schnellere und zuverlässigere Diagnosen und Therapieansätze erstellen.
Je früher Erkrankungen festgestellt werden, desto früher kann in die Therapie, die Scha-
densabmilderung (Pandemien) und die Prävention investiert werden.

5. Ausblick – Künstliche Intelligenz für die


Geschäftsmodellinnovation nutzen
Wie sieht der unternehmerische Blick in die digitale Zukunft aus? Künstliche Intelligenz
hat das Potenzial, bestehende Geschäftsmodelle nachhaltig zu verändern und zugleich
die Grundlage für nutzerfokussierte Geschäftsmodellinnovationen zu schaffen. Weltweit
wird die Wirtschaftsleistung bis 2030 dank KI um 12-14 Bio. EUR zulegen, glaubt man
zwei aktuellen Marktstudien der Unternehmensberatungen PricewaterhouseCoopers
(2017) und accenture (2017). Vor allem die Informations- und Telekommunikations-
branche profitiert, ebenso die Produktion mit Industrie 4.0 und der Finanz- und Versi-
cherungsbereich. Künstliche Intelligenz wird zum Game Changer, indem die Spielregeln
gänzlich neu gesetzt werden könnten. Das führt dazu, dass etablierte Marktakteure ver-
schwinden und neue Player in die Wettbewerbsarena eintreten könnten.
76 J. Winter

Ein Beispiel aus dem Smart Home: Alltagsgegenstände wie Küchengeräte, Staubsauger
oder Entertainment-Systeme werden zunehmend mit dem Internet vernetzt, wodurch sich
die reale mit der virtuellen Welt verbindet. Intelligente, datenbasierte Produkte und
Dienstleistungen (Smart Products und Smart Services) vernetzen sich im Internet der
Dinge, Daten und Dienste untereinander und tauschen mittels Künstlicher Intelligenz In-
formationen aus und stoßen Handlungen an – ohne permanenten Eingriff des Menschen,
der „lediglich“ das Ziel vorgibt. Die Vernetzungs- und Autonomiegrade steigen. Nutzer
können fortan Objekte wie Heizungen, Rollläden, Rasenmäher oder Kameras aus großer
Entfernung bedienen und dadurch mehr Komfort, Sicherheit, Energieeffizienz und Un-
terstützung im Tagesverlauf erhalten. Die Anbieter von Smart Products und Smart Ser-
vices können die anfallenden Daten entlang des gesamten Lebenszyklus zu nutzen ver-
suchen und ihre Produkte und Dienstleistungen weiter optimieren sowie an die
Nutzerbedürfnisse anpassen. Auch bieten sich Möglichkeiten für vorbeugende Fernwar-
tungen oder zusätzliche Services, die bestehende Produkte veredeln. Jedoch können auch
ganz neue Serviceinnovationen entstehen, etwa ein personalisiertes Gesundheitsma-
nagement durch einen geführten Lebensrhythmus auf Grundlage aktueller und histori-
scher Vitaldaten (Kagermann/Winter 2017).
Unternehmen sollten sich daher intensiv mit den technologischen Entwicklungen und
möglichen veränderten Wettbewerbssituationen auseinandersetzen und folgende Fragen
beantworten:
„ Was bedeutet Künstliche Intelligenz für das eigene Unternehmen? Wo liegen die
Druckpunkte, wo besteht Handlungsbedarf für die Weiterentwicklung des bestehen-
den Geschäftsmodells?
„ Wo kann Künstliche Intelligenz für Produkte und Dienstleistungen eingesetzt wer-
den, um beispielsweise die Personalisierung und die Produkt- und Servicequalität zu
erhöhen?
„ Wie können die Menschen qualifiziert, geführt und mitgenommen werden im Zeital-
ter von Künstlicher Intelligenz? Künstliche Intelligenz bringt neue Formen der
Mensch-Maschine-Interaktion, wofür es eine neue Führungskultur, eine konsequen-
te Aus- und Weiterbildung braucht und wodurch mehr Verantwortung auf den Ein-
zelnen übertragen wird.
„ Wer könnten adäquate Partner für eine Kooperation in plattformbasierten Ökosys-
temen sein? Künftig werden Forschungsorganisationen, Top-Großunternehmen,
aber auch spezialisierte Mittelständler tragende Säulen im digitalen Ökosystem.
Über diese neuen Kooperationsformen unterschiedlicher Akteure können komplette-
re Lösungen angeboten werden, die auf Komplementarität basieren.
Künstliche Intelligenz wird unsere Welt verändern. Der Blick nach China und USA
zeigt, mit welcher Entschlossenheit und welchem Kapitaleinsatz neue Geschäftsideen im
Bereich der Mobilität, der Gesundheitsversorgung, im Einzelhandel oder in der Finanz-
und Versicherungswirtschaft entwickelt und umgesetzt werden. Hierfür spielen digitale
Plattformen und Ökosysteme eine besondere Rolle, um unterschiedliche Partner und
Künstliche Intelligenz und datenbasierte Geschäftsmodellinnovationen 77

Branchen mit komplementären Kernkompetenzen cloudbasiert zu vernetzen und robuster


im Wettbewerb zu machen. Um auch künftig aus dem „Driver Seat“ der globalen Wert-
schöpfungsnetzwerke heraus agieren zu können, sollten Unternehmen die KI-basierten
Produkt- und Serviceinnovationen vorantreiben und den Aufbau eigener digitaler Platt-
formen und Ökosysteme aus Europa (Winter 2017) forcieren.

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Sven Tuzovic and Stefanie Paluch

Conversational Commerce – A New Era for


Service Business Development?

1. Voice-First – The Rise of Conversational Commerce

2. Overview of Conversational Commerce


2.1 Definition of Conversational (Voice) Commerce
2.2 Elements of the Conversational Commerce Ecosystem
2.3 Marketing Applications of Conversational Commerce

3. An Exploratory Study on Customers’ Perception of Conversational


Commerce
3.1 Research Design
3.2 Research Findings
3.2.1 Perceived Benefits of Conversational Commerce
3.2.2 Perceived Drawbacks of Conversational Commerce
3.2.3 Implications for the Buying Process

4. Framework for Integrating Conversational Commerce in the Service Value


Chain

5. Conclusions

References

___________________________
Dr. Sven Tuzovic is Senior Lecturer in Marketing at QUT Business School in Brisbane,
Australia. Prof. Dr. Stefanie Paluch is Professor for Service and Technology Marketing
at RWTH Aachen University, Germany.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_4
1. Voice-First – The Rise of Conversational Commerce
Digitization, the rise of the Internet and mobile devices have changed the way people
interact with each other and with companies (van Eeuwen 2017). In recent years, the
voice interface has become a growing feature in mobile devices. Industry reports indi-
cate that in mid-2016, 20 percent of Android searches were voice-based and Siri re-
ceived two bn. requests per week (Guo 2017). ComScore predicts that by 2020, 50 per-
cent of all searches will be voice searches (TechCrunch 2016). Furthermore, it is
anticipated that voice will become the default method to control a variety of interfaces
including mobile devices, Internet of Things (IoT) appliances, and automobiles.
Several trends can be identified that explain the growth of the voice-first revolution:
„ Advances in artificial intelligence, including machine learning and chatbots;
„ Advances in voice recognition technology, including natural language processing;
„ Growing dominance of messaging applications, e.g., the top four messaging apps
have surpassed the top four social media networks in terms of global active users;
„ Growing popularity of virtual assistants and voice-enabled wireless devices such as
Amazon Echo and Google Home.
The main benefits for consumers are the convenience, flexibility and personalization that
voice assistants provide (c.f., Meeker 2017). First, the voice interface allows a faster in-
teraction; i.e., humans can speak on average 150 words vs. type 40 words per minute.
Second, using voice provides a more human, natural form of interaction, i.e., it is a
hands-free tool and does not require a keyboard. Third, the voice interface simplifies
transaction processes, making the consumer experience less time-consuming and fric-
tionless.
From a business perspective, voice assistants provide a new innovative platform to inter-
act with customers and to market products and services. According to a report by For-
rester, chatbots have the potential to improve information distribution, customer care,
commerce, and marketing over time by making them more natural (Cameron 2017).
While industry experts consider that commerce will become more conversational, the
exploding growth of chatbots and voice-first devices poses several questions for busi-
nesses:
(1) What role will conversational commerce play in the firm’s product and services
portfolio? Related research on the integration of Internet of Things (IoT) shows that
IoT components can play different roles (i.e., complementing, replacing, or extend-
ing) when integrated into product and service offerings (c.f., Gerpott/May 2016).
Thus, one can expect that the roles of voice assistants and conversational interfaces
84 S. Tuzovic and S. Paluch

also may differ depending on how they affect the use of the respective product or
service.
(2) How should firms integrate conversational commerce as a new marketing channel?
Industry studies show that consumers send over 180 bn. texts messages globally per
week. Yet, companies have struggled with finding effective ways to engage custom-
ers using the channel (Williams 2017).
(3) Given the lack of visual content, what are the challenges that firms face in market-
ing their products and services on those new voice platforms? For example, firms’
SEO strategies may have to radically change and be optimized for natural language
search.
(4) How will consumers perceive the new voice channel strategy? Industry reports pro-
vide some contradictory trends. For example, one recent survey in Australia indi-
cates that the majority of Australian consumers have a positive or neutral perception
of using a bot to communicate with a brand’s customer service, slightly higher than
global averages (CMO 2017). Yet, another survey found that 20 percent of consum-
ers would never trust a voice-activated home assistant to make their purchases for
them despite the convenience (Carr 2017). In addition, only limited academic re-
search has addressed the adoption process of chatbots and voice interfaces (e.g.,
Easwara Moorthy and Vu 2015; van Eeuwen 2017).
In this article, we explore the rise of conversational commerce and present findings of an
exploratory study regarding consumer perceptions of using Amazon’s voice assistant
Alexa in Germany. Based on our study we then develop a framework that enables schol-
ars and practitioners to identify specific capabilities, functions, and enablers of conversa-
tional commerce which are crucial in understanding how the implementation of conver-
sational technology can affect the consumer shopping journey.

2. Overview of Conversational Commerce


Given the regency of the technology, there is only limited research on the topic of voice
activation services and technology. As a result, there are no consistent definitions and an
array of different terms (e.g., AI, chatbots, virtual or voice assistants, voice-first devic-
es). Furthermore, there is some confusion between the concepts of AI, chatbots and con-
versational interface. In the following, the key terms and elements are explained in more
detail.
Conversational Commerce – A New Era for Service Business Development? 85

2.1 Definition of Conversational (Voice) Commerce


Conversational (voice) commerce is currently a trending topic in digital marketing (van
Eeuwen 2017). According to industry blogs, the term has become a buzzword and a
“catchall term for a future of technology driven by messaging (and voice) interactions
that transcend current communications modalities” (Lawson 2016). The term conversa-
tional commerce was coined in 2015 by Chris Messina, a former Uber developer and so-
cial technology expert/bot evangelist.
“Utilizing chat, messaging, or other natural language interfaces (i.e. voice) to interact
with people, brands, or services and bots that heretofore have had no real place in the
bidirectional, asynchronous messaging context. The net result is that you and I will be
talking to brands and companies over Facebook Messenger, WhatsApp, Telegram,
Slack, and elsewhere before year’s end, and will find it normal.” (Messina 2015)
In short, conversational commerce refers to transactions (including inquiry, purchase, or
customer service) that are increasingly started and completed through chat interfaces,
such as messaging apps and voice assistants (Berkowitz 2016). The objective is to offer
consumers “convenience, personalization, and decision support while people are on the
go, with only partial attention to spare” (Messina 2015).

2.2 Elements of the Conversational Commerce Ecosystem


The development of conversational commerce is a conversion of different industries and
technological elements. The collection of companies and products built with or alongside
a primarily conversational computing interface can be defined as the conversational
economy. Figure 1 provides an overview of the conversational commerce ecosystem.
86 S. Tuzovic and S. Paluch

Conversational Commerce

Industries Ecosystem Hardware Software 3rd Party Apps

Artificial Virtual Voice-first


Chatbots
Intelligence Assistants Devices

• Machine learning • Transactional • Alexa • Amazon Echo


Technologies • Speech recognition (simple, rule- • Cortana • Google Home
• Natural language based) • Google
processing (NLP) • Conversational Assistant
(advanced AI) • SIRI

User interface Messaging platform-based interfaces Voice-based interface

Figure 1: Elements of the conversational commerce ecosystem

Artificial Intelligence
Artificial intelligence (AI) refers to the capability of a machine to imitate intelligent hu-
man behavior. The term was coined by US computer scientist John McCarthy in 1956.
The field of AI has produced a number of cognitive technologies including machine
learning, speech recognition, and natural language processing (Schatzky et al. 2014).
Machine learning (ML) is a subset of AI that allows computers to learn the same way
people do, only faster, without being explicitly programmed (Conick 2017). Natural lan-
guage processing (NLP), another subset of AI, describes the ability of a computer pro-
gram to understand human language as it is spoken (Schatzky et al. 2014). Both ML and
NLP are key drivers of the advancement of conversational commerce.

Chatbots
The term chatbot (“bot”) is used as an umbrella term for similar concepts such as chatter
bots, virtual agents, and interactive agents (van Eeuwen 2017). Broadly speaking, the
term chatbot refers to a computer program that simulates natural human conversation, or
chat, through AI for the purpose of automating business processes.
Chatbots can range from simple scripted and rule-based (transactional) bots to advanced
AI-based (conversational) bots that are programmed to learn from previous conversa-
tions. Furthermore, chatbots can be differentiated in “informational bots” and “utility
bots” (Hubspot 2017). While informational chatbots provide users with a new format in
which to consume content, utility chatbots (e.g. a shopping bot) solve a user’s problem.
Chatbots have gained popularity in a number of industry sectors, including retail, fi-
nance, healthcare, media and entertainment, travel and tourism, and e-commerce. Ac-
Conversational Commerce – A New Era for Service Business Development? 87

cording to a recent report by Grand View Research, the global chatbot market in 2016
was valued at USD 190 million and is expected to reach USD 1.25 bn. by 2025, a com-
pounded annual growth rate (CAGR) of 24 percent (Grand View Research 2017). News
reports indicate that more than 11,000 Facebook Messenger bots and 20,000 Kik bots
were deployed in 2016. The rise of chatbot usage has led to a quickly expanding chatbot
ecosystem that includes (1) deployment channels such messaging apps, (2) bot-building
companies, (3) third-party chatbots offered by brands and businesses (e.g. ordering an
Uber through Messenger), and (4) native bots built within their own platform and operat-
ing system (e.g., Apple’s Siri).

Intelligent Virtual (Voice) Assistants


Related to chatbots are voice-activated assistants that understand a user’s preferences
and can act on their behalf. These voice (or virtual) assistants refer to a conversational,
computer-generated character that simulates a conversation to deliver voice- or text-
based information in the context of the dialog (Gardner 2017). Voice assistants under-
stand a wide context of questions based on prior questions or interactions. In some sense,
voice assistants can be regarded as the “face” of modern AI. They extend chatbot func-
tionality to the Internet of Things (IoT) devices (Chung et al. 2017).
According to industry experts, the development of voice-based intelligent assistants can
be distinguished in two waves (Sharma 2016): wave 1 (2011-13) and wave 2 (2014 to
present). Siri, which debuted in 2011, was one of the first comprehensive voice com-
mand applications enabling users to interact with their device by voice. Today’s market
is dominated by Alexa, Amazon’s voice-activated assistant on Amazon audio devices
(e.g., Echo). There are now more than 25,000 Alexa Skills, the spoken equivalent of
apps, from companies (e.g., Starbucks and Uber). Other voice-based assistants include
Microsoft’s Cortona, Facebook’s M, Google Assistant, and various other startups.
According to industry reports, more than 60 million Americans will use a virtual assis-
tant at least once a month in 2017 (eMarketer 2017). Moreover, usage is heaviest among
a younger demographic. Millennials are four times more likely to use virtual assistants
compared to baby boomers. Figure 2 illustrates the expected growth over the next few
years to use virtual assistants.
88 S. Tuzovic and S. Paluch

40

30

20

10

0
2016 2017 2018 2019

Millennials Gen X Baby Boomers

Figure 2: Growth Forecast of U.S. voice-enabled digital assistant users, by


generation, in percent
(Source: eMarketer 2017)

Voice-First Devices
The voice recognition platforms offered by Google, Amazon, Apple and Microsoft are
tightly linked to hardware devices developed by each company. Voice-First Devices can
be defined as an “always-on, intelligent piece of hardware where the primary interface is
voice, both input and output” (Meeker 2017).
According to a recent study from eMarketer, Amazon is dominating the voice-controlled
speaker market. While Amazon does not disclose sales figures, industry estimates by
VoiceLabs and Morgan Stanley suggest that Amazon has sold between seven and ten
million Echo devices in 2016 in the US (González 2017). For 2017, it is expected that
ca. 35 million consumers will use a voice-activated device at least once per month repre-
senting a 128 percent increase over 2016 (Perez 2017). Industry statistics suggest that
Amazon Echo-branded products have 70 percent market share, followed by Google
Home with 24 percent market share (Perez 2017).

Conversational Interface
Users interact with a system or application through a user interface (UI). Currently, most
UIs are graphical consisting of buttons and screens. A conversational interface (CI) re-
fers to a UI that mimics chatting with a real human combining text, voice or any other
natural language interface (Pan 2017). This is a radical shift from how digitally-driven
transactions have occurred over the past 20 years and how customers will interact with
brands in the future (Berkowitz 2016). There are two different types of conversational
UI: messaging platform-based interfaces and voice-driven interfaces (i.e., virtual assis-
tants).
Conversational Commerce – A New Era for Service Business Development? 89

2.3 Marketing Applications of Conversational Commerce


Business adoption of conversational commerce is still at a very early stage. And there is
a disparity between expectation and action. For example, research by Ransbotham et al.
(2017, p. 8) has found that “four in five executives agree that AI is a strategic opportuni-
ty for their organization, only about one in five has incorporated AI in some offerings or
processes.” The following examples demonstrate how some early adopter brands have
started to use conversational commerce as part of their marketing strategies.
„ Retailing: A number of retailers have introduced shopping bots. The company 1-800
Flowers offers customers the possibility to order flowers, pay for them and track the
delivery without leaving Facebook Messenger. Northface launched a virtual shop-
ping assistant to help customers to find the right jacket. Shoppers have to answer
questions such as “Where and when will you be using this jacket?”
„ Restaurants: Several fast food chains and restaurants have started to launch Alexa
skills. For example, Starbucks launched an Alexa skill early 2017 for customers to
make preset orders. The pizza chain Domino’s introduced a Siri-style, voice-
activated ordering system called “Dru Assist” which is also available as text-based
chatbot.
„ Insurance: Allianz, a leading German insurance provider, is collaborating with
Alexa skills to reach the younger target group with topics such as retirement pay-
ments. As part of their new digitalization strategy, customers can ask Alexa about
their retirement’s coverage and let Alexa calculate the scores. In addition, customers
can ask questions regarding their personal insurances and Alexa can mention prices
and broker the contract.
„ Banking: Banks like Santander have begun to employ chatbots to help customers
with low-value everyday banking transactions (e.g., transferring money, checking
account balances). In Australia, the banking group NAB launched a virtual banker
(i.e., chatbot) designed to answer more than 200 common customer questions relat-
ing to business banking accounts, with 13,000 variants inquiries (Cameron 2017).
While these examples underscore the marketing opportunities, the question arises how
consumers evaluate conversational commerce. The following section describes results of
an exploratory consumer study in Germany.
90 S. Tuzovic and S. Paluch

3. An Exploratory Study on Customers’ Perception of


Conversational Commerce

3.1 Research Design


Since conversational commerce appears to be a fairly new phenomenon in the market-
place, the majority of customers has only limited experience with voice-first applications
such as Amazon’s Alexa, Google Home or other voice-controlled devices. Therefore, we
conducted an exploratory study in order to gather initial insights on how customers per-
ceive conversational commerce and the interaction with a voice-controlled assistant, how
they describe their experience, and which factors create opportunities and challenges for
companies offering the new technology. We employed an exploratory qualitative re-
search design (Patton 2015), with the aim to discover patterns of customer’s perception,
emotion, attitudes and personal experience which help to better understand the develop-
ment and progress of conversational commerce from a customer’s perspective.
In order to capture customer’s holistic perception, we used personal in-depth interviews,
as this method allows the researcher to discover underlying patters and meanings that go
beyond the obvious surface. To select our interview partners, we chose a purposive sam-
pling strategy (Patton 2015), which means some interview partners were chosen due to
their former experience or particular interest in the topic.
Building on knowledge from a comprehensive literature review, we developed an inter-
view guide which consisted of 18 open-ended questions divided in four sections. The
first section dealt with questions regarding the level of experience interview partners al-
ready had with online buying and voice-controlled devices. The second section was ded-
icated to the overall buying process and in how far conversational commerce was per-
ceived different than e- or m-commerce. The third section included an interactive part, in
which we introduced Amazon Alexa to the interview partner and demonstrated a typical
conversation with the device. Next, we asked questions related to the scenario. The last
part of the interview guide consisted of questions regarding the future development and
usage of conversational commerce and voice-first devices.
In sum, we conducted 15 personal interviews which lasted between 25 to 50 minutes.
The age of the interview partners ranged between 22 and 51. All interviews are recorded
and transcribed afterwards. To structure our data, we have chosen qualitative content
analysis (Maying 2000). In a first step, the data was structured into categories which in
our case emerged from the literature and from the data itself. That implies, we have in-
ductive and deductive categories. Since the content analysis can be regarded as a funnel,
the next step was to generalize the sections and to condense similar categories into a new
category in a first and second reduction round.
Conversational Commerce – A New Era for Service Business Development? 91

3.2 Research Findings


After completing the coding procedures, we identified 12 categories that explain cus-
tomer’s perception of conversational commerce (see Figure 3). We divided these catego-
ries into three sections (opportunities, challenges and implications for the buying pro-
cess) which will be discussed in more detail below.

Convenient Limited
shopping verbal
from home skills
Security,
Time saving trust &
& availability privacy
Issues

New Lack of
type of control
interaction
Conversational
Commerce
Limited
Customer range &
knowledge capabilities
Implication for
Buying Process No
Only for
relation-
commodity
ship
products
Order building
Missing
execution;
empathy
not selling

Figure 3: Results of the exploratory study

Our first observation during the interviews was, that even though the majority of the in-
terviewees claimed to have experience with Amazon Alexa or Google Home devices, the
overall topic of conversational commerce which includes the buying process over a
voice-controlled device is still in its infancy. Interviewees used the device for simple
tasks, e.g., setting the alarm or getting weather information, but the usage for pure buy-
ing purposes was rather limited. This confirms findings in the U.S. where Amazon Echo
is primarily used for simple tasks, such as setting a timer or alarm, playing a song, and
reading the news (Experian 2016).
92 S. Tuzovic and S. Paluch

3.2.1 Perceived Benefits of Conversational Commerce

Convenient Shopping from Home


Results from the qualitative interviews suggest that customers like the idea of conven-
ience when using Amazon Alexa or Google Home for their shopping. Convenience in
the context of conversational commerce even goes further than the usual benefits of e-
commerce. Using the device also means that customers do not need to sit in front of their
laptop or PC to browse the Internet and select their products. In fact, customers can use
the devices by just talking to them and at the same time do the cooking or finish some
other work. (“When I use Alexa, I can do other things at the same time, that’s really
convenient for me”, IP 5). This confirms industry reports that have emphasized the bene-
fit of using a hands-free tool.

Time Saving and Availability


Along with the benefit of convenient shopping, customer save time when using conver-
sational commerce, as they do not have to leave the house, or drive to the shop anymore.
Due to the internet connection customers can use the service anytime and anywhere they
want, regardless of any opening hours or public holidays 24/7. Customers prefer this
type of freedom and appreciate these benefits of conversational commerce (“Yes, so I
actually buy regularly on Amazon, preferably on the internet, because the choice is big-
ger and the delivery times are much faster”, IP 2).

New Type of Interaction


Interview partners report that they particularly like the new way of interacting with tech-
nology and companies. Shopping with voice-controlled devices feels more authentic
compared to traditional online shopping since voice-controlled assistants appear to be
more human, i.e., customers can talk to and get feedback on various inquiries (Well, it’s
a new way to get in contact with companies, I personally prefer speaking instead of writ-
ing on the keyboard”, IP 11).

Customer Knowledge
Since Amazon’s Alexa and Google Home are connected to individual customer profiles,
the devices can use the information to make suggestions based on actual customer data
and preferences. The constant collection of information about the customer helps the
technology to come up with more personalized and more suitable shopping suggestions,
so that the customer receives recommendations that exactly fit their preferences. This
does not only lead to products that customers search for but also to alternatives that cus-
tomers were not even aware of (“So I would probably put it in such a way that Alexa is
connected to the Amazon app and you just say what you want to have and Alexa makes a
suggestion. Same as Amazon’s search”, IP 6).
Conversational Commerce – A New Era for Service Business Development? 93

3.2.2 Perceived Drawbacks of Conversational Commerce

Limited Verbal Skills


The basis of conversational commerce is verbal interaction between the device and the
customer. In our interviews, customers complained about the quality of the voice and the
fact that there was no real dialogue. A dialogue is an ongoing interaction between the
sender and the recipient. In this case customers described the exchange as one-sided,
since Alexa or Google Home just execute their task and behave more as servants to the
customers than sales representatives. Furthermore, customers described the sound of the
voice as too artificial. The limited communication skills seemed to be a major challenge
for conversational commerce activities (“There are always such phrases behind which
you have to say where you can’t vary much. That's not so natural in itself”, IP 9).

Lack of Control and Expertise


Interviewees explained that they experienced a lack of control over the voice-enabled
technology. They were not fully aware of all the mechanisms and functionalities of the
device. In the case of a failure, customers felt helpless due to the fact that they could
control the device. A further aspect is that the usage is not intuitive and customers need
some expertise in installing the technology (“But to receive such wild recommendations
from the bot would probably be difficult for me, I think. It has to be recognizable that
this is not only the opinion of the bots but that there is something behind the decision
and he has to be able to explain what it is.”, IP 4).

Security, Privacy and Trust Issues


As with any new technology, customers expressed some concerns regarding security and
privacy issues. They were not sure (1) where their data was stored, (2) what happened to
the data and (3) who had access to it. Another point in this context is that these connect-
ed devices are a potential object for hackers. Also, the fact that microphones in the de-
vices permanently record sounds and conversations was making customers uncomforta-
ble. All these factors combined complicate the trust building between the company, the
technology, and the customer (“I don’t know what they do with my data… it’s also kind
of strange that Alexa makes such perfect suggestions…it’s scary.” IP 10). This extends
prior research that emphasized the role of social acceptability and type of information
(i.e., private vs. nonprivate) on the usage of voice assistants (Easwara Moorthy/Vu
2015).

Limited Service Offerings and Capabilities


The two dominant devices Amazon Echo and Google Home are both connected to an
individual customer profile. This connection seems to narrow the range of alternatives
for the device. Interviewees reported that they had the feeling that not all possible alter-
94 S. Tuzovic and S. Paluch

native products were presented to them, but that based on the collected data a first selec-
tion has already been made for them. Customers perceived this selection as a form of pa-
ternalism, where the technology decides what customers get to see and consequently the
buying decision is strongly and obviously influenced by the technology (“I believe at the
moment, that the interaction is so limited, so I think it's not yet so intuitive, so I don't
think it's possible at the moment.” IP 3).

3.2.3 Implications for the Buying Process

Only Suited for Commodity Products


The majority of interviewees explained that Alexa was beneficial for buying commodity
products (e.g., ordering washing powder or toilet paper) or easy tasks (e.g., setting the
timer). Interviewees used voice assistants only for products with low involvement and in
most cases they admitted that the buying decision was already made before they interac-
tion with the voice-controlled device. That implies, conversational commerce is more
concerned with the buying process than with information search. In addition, interview
partners explained that they would not use voice assistants for buying services (e.g. in-
surance or banking services), because for services they need proper consulting. Current-
ly, this is not possible with existing voice technologies (“All products where you don’t
need a salesperson or that you do not need to feel or see can be purchased via voice.” IP
6, “… but definitely not for a service”, IP 15).

Lack of Cross-Selling Opportunities


Customers referred to their personal experience with voice-controlled devices and men-
tioned the change in behavior they observed with themselves. They used a commanding
tone when talking to the device, which they described as strange. In return, customers
expected that their orders were performed in a satisfying way. At the same time custom-
ers also complained that tasks were only executed, even though they expected something
more than just task fulfilment. A salesperson would foster upselling by making addition-
al suggestions and recommend accompanying products (“With Alexa you only speak in
the commanding tone and I am afraid that the interpersonal communication will also be
harmed at some point”, IP 11).

Missing Empathy
A big challenge was the topic of empathy that interviewees were missing. Voice tech-
nology such as Alexa or Google Home is (yet) not able to understand the context and the
personal situation of the customer, or if an order is of particular importance or urgency.
Empathy is a typical human emotion, which is of particular importance for certain buy-
ing decisions with high customer involvement (“This human touch [is missing]. The
salesperson gets an idea what I want from the conversation.” IP 9).
Conversational Commerce – A New Era for Service Business Development? 95

No Support of Building Customer Relationships


Interviews indicated that customers regard voice-controlled devices as technology devic-
es not as a human substitute. Even though using the voice and talking to a device should
imitate a personal dialogue, customers were well aware of the fact that conversational
commerce at the current stage of development is not supporting the relationship building
between customers and companies (“I think Alexa's great. You come home, you say
something and then it happens. It feels like a servant to me. It's a robot that should do
what I tell it to do and does exactly what it says. If you can then call it with a human
name, it is clearly more pleasant than if you just say computers. Sounds more personal”,
IP 15).
In summary, our study results indicate that voice-controlled devices are still in their early
stages in the German marketplace and the full potential has not been unfolded yet. Our
study identified both perceived benefits and drawbacks of conversational commerce. In
the next section we derive some implications for businesses trying to integrate conversa-
tional commerce in their existing product and services portfolio.

4. Framework for Integrating Conversational Commerce


in the Service Value Chain
Companies that consider implementing conversational commerce should follow a strate-
gic approach in evaluating the market opportunities before “jumping on the bandwagon”.
Figure 4 presents a framework that can guide companies to develop a conversational
commerce channel strategy. The model distinguishes two levels: (1) the consumer jour-
ney and (2) the conversational capabilities, functions, and enablers.
First, businesses have to understand the different stages of the customer journey and how
conversational interfaces can support consumers during each stage. To simplify the
firm’s development process, we propose to distinguish three key conversational user ac-
tivities:
(1) Pre-purchase: Voice search (i.e., knowledge discovery);
(2) Purchase: Voice shopping (i.e., commerce and transactions);
(3) Post-purchase: Voice communication (i.e., content delivery and customer support).

Touch Points
Before launching a conversational strategy, businesses should asses the existing user
touch points and decide whether to implement a text-based chatbot or a voice assistant –
or even make both channels available to users. Voice-based interactions between a cus-
tomer and a machine could have infinite possibilities of what the human will say and it is
impossible to design for all of them. Furthermore, conversations do not follow a hierar-
96 S. Tuzovic and S. Paluch

chy like the UI on a webpage. Industry experts such as Microsoft Technical Evangelist
Martin Beeby suggest that the decision depends on the context of the “use case” (Nexmo
2017). The use case refers to the reason of a user for interacting in the first place.

Customer Acquisition ǁ Customer Retention


Customer
journey Awareness Consideration Preference Purchase Usage

Customer Discovery Shopping Content and Care


activities (Voice search) (Voice transactions) (Voice communication)

Touch points Messenger application based chatbots Voice based assistants and devices

Interface Database Maintenance/Support


Conversation • Conversation Design/Skills • Interaction Management • Chatbot Maintenance
capabilities • User Experience • Knowledge Management • Language Support
• Chatbot Persona • Sentiment Analysis

Conversation Sales / Customer Content


Marketing SEO
functions e-commerce service delivery

Conversation
Customer experience Channel strategy
strategy

Sales and
Organizational Infra- System Partner Analytics & Security
customer
enablers structure integration management reporting & fraud
operations

Figure 4: Conversational commerce framework

Conversation Strategy
Organizations oftentimes jump right into technology implementation without an appro-
priate strategy. When considering a conversational strategy, businesses should distin-
guish between two different aspects: (1) the channel strategy and (2) the customer expe-
rience strategy. Currently, voice-controlled devices should be regarded as an additional
communication channel; not necessarily as a sales channel. Customers can use them to
get in contact with the company, search information, or place inquiries and orders. In the
overall strategy, voice-controlled devices should be positioned as a first customer touch-
point.
Voice-activated shopping is, for now, primarily happening via Amazon Alexa, Amazon
Echo and Google Home. Voice-controlled devices will not fully replace other sales
channels in the near future, but they will support them and offer an additional digital
customer experience. As shown by our study, low involvement or commodity products
are preferably ordered via conversational commerce. But as soon as more complex and
individual tasks are required, customers still prefer a human service employee.
Conversational Commerce – A New Era for Service Business Development? 97

Conversation Capabilities
Research has shown that human-chatbot communication lacks the richness of vocabulary
found in human conversations among people (Hill et al. 2015). Also, voice systems are
based around generalized speech patterns and trained mostly against general English.
Before engaging in conversational commerce, a business has to assess the maturity of
key capabilities and identify missing capabilities. Conversational capabilities are related
to (1) the interface (designing the chatbot persona and conversational user experience),
(2) the databases (e.g., managing knowledge and user interactions, user sentiment analy-
sis), and (3) the AI architecture (e.g., chatbot maintenance, language support). All of
these capabilities should reach a maturity level in order to support the new channel.

Conversation Functions
The introduction of conversational commerce affects different customer-centric business
functions including marketing, sales and customer service. It is important that the voice
channel is integrated across organizational units. Furthermore, search engine optimiza-
tion (SEO) and content marketing will play a dominant role.
Currently, voice is still a small part of the search market. As more people bypass the
search screen by using voice search, the mechanics of search become completely differ-
ent. Instead of a list of search options to choose from, the voice search tool gives only
one option as a result and often with no attribution to the source of the result. In addition,
customers do not have a visual reference. This has significant impact on a firm’s ability
to attract people to its website and establish its brand. Businesses will have to rethink
their approach to product attribution, product descriptions, and more. Thus, marketers
have to adapt their SEO strategies to ensure that their brands will be found on voice-
controlled devices.
Furthermore, not all voice interactions are product searches. Thus, advertisers will need
to adjust their content strategies to build a brand’s voice strategy around information as
well as sales. Before engaging in conversational commerce as a new channel to reach
customers, firms have to also consider if they have the means to create engaging audio
content on a regular basis that will promote ongoing customer interactions.

Organizational Enablers
Finally, businesses need to pay attention to some organizational enablers including the
technological infrastructure, systems integration, and security of data. In addition, part-
ner management becomes a crucial element in the overall conversational commerce
strategy. Whether bot or voice assistant, firms most likely have to adapt messaging or
voice platforms of the technology which means that brands will lose some of their con-
trol of the user interaction. The question then is: which platform to choose? For example,
Walmart has now partnered with Google to compete against Amazon.
98 S. Tuzovic and S. Paluch

To be more independent from single voice platforms, partnerships may soon extend to
developers and providers of third party applications. For example, the U.S. technology
company IPsoft developed a new AI and cognitive platform called Amelia that integrates
with multiple in-home devices. Amazon Echo and Google Home users will be able to
access external services from organizations that have deployed Amelia for transactions
and tasks in banking, financial services, government and other industries (IPsoft 2017).
In addition, Amazon Echo or Google Home users can open a new bank account or con-
firm a claims payment with an insurance company by accessing Amelia directly from
their in-home voice speaker.

5. Conclusions
Over the last year, voice assistants and conversational interfaces have gained significant
momentum. Conversational commerce has become an emerging approach for companies
to deliver personalized customer experiences in an effortless manner through a natural
language interface. While it’s too early to predict how conversational commerce will ac-
celerate and change consumer behavior, we can expect that chatbots and voice assistants
will become part of consumers’ lives.
Our study demonstrates that the new era of voice technology offers a number of oppor-
tunities but also bares risks. While Millennials are quick to adopt the voice interface,
other generational cohorts are less likely to embrace chatbot interactions. Companies
need to first identify if their target audience is an adopter of voice-enabled devices.
As voice technology is still in its infancy, business should start to integrate conversation-
al commerce for simple tasks and easy transactions, so that customers are not scared off
due to technical malfunctions. Until today, AI is still lagging behind human capabilities,
nonetheless the overall AI landscape is maturing rapidly and particularly image recogni-
tion (visual perception), language recognition (auditory perception), facial recognition
(emotional perception) and deep learning provide opportunities for conversational com-
merce providers in the near future.
In order to overcome the aforementioned challenges companies should develop the con-
versational commerce business with a step-wise approach. That means, modest interac-
tions, starting with text-based chatbots before moving on to voice assistants. Firms need
to then focus on one of the key consumer activities, e.g. search or shopping, and imple-
ment simple “intents” such as asking about the delivery status or ordering simple prod-
ucts. When tasks become more complex and demanding a hybrid approach, in which
customers initially interact with chatbots or voice assistants and then get transferred to a
human service agent, seems to be beneficial for the service provider and the customers.
Conversational Commerce – A New Era for Service Business Development? 99

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Carolin Durst und Nadine Lumme

Strategisches Service Business Development –


Innovationspotenziale erkennen und
Wettbewerbsvorteile sichern

1. Herausforderungen im strategischen Business Development

2. Ganzheitliche Betrachtung des Service Business Development


2.1 Kontinuierliches Umfeldscanning als
Startpunkt für Serviceinnovationen
2.2 Innovationsfelder definieren
2.3 Serviceideen gezielt entwickeln
2.4 Rechtzeitige Integration potenzieller Kunden

3. Vom Konzept bis zur Markteinführung

4. Next Generation Service Business Development

Literaturverzeichnis

___________________________
Dr. Carolin Durst ist akademische Rätin am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik im
Dienstleistungsbereich an der FAU Erlangen-Nürnberg. Dipl. Medienwiss. Nadine
Lumme ist als Senior Communication Manager bei der Siemens AG tätig.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_5
1. Herausforderungen im strategischen Business
Development
Beständig ist nur der Wandel. Das gilt heute mehr denn je – in Zeiten sich immer schneller
verändernder Märkte und Bedürfnisse, immer kürzerer Produktlebenszyklen und neuer
Marktteilnehmer. Kundenerwartungen verändern sich, das Nutzererlebnis wird neben der
reinen Produktqualität immer entscheidender für den Markterfolg und das nicht nur im
digitalen Umfeld. Wer im Wettbewerb bestehen will, braucht ein hohes Maß an Anpas-
sungsfähigkeit. Ist ein Unternehmen in der Lage, Veränderungen bzw. auch bereits schwa-
che Signale in seinem Umfeld schnell zu erkennen und darauf zu reagieren, bestenfalls
vor der Konkurrenz, so ermöglicht dies einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil (Pill-
kahn 2007). Unternehmen sind jedoch häufig durch die Komplexität und Schnelllebigkeit
in ihrem Marktumfeld nicht mehr im Stande, die Entwicklungen im Detail zu verstehen.
Hinzu kommt, dass es immer schwieriger wird, bei der entstehenden Informationsflut
überhaupt entscheidende Veränderungen zu erkennen – also die Spreu vom Weizen zu
trennen. Unternehmen verlieren dadurch zunehmend ihren Weitblick und sind gezwun-
gen, eher kurzfristig in ihrem Umfeld zu reagieren, als zielgerichtet und vorausschauend
zu agieren. Sie werden von Treibern zu Getriebenen. Doch wie kann ein Unternehmen
seine Zukunftsfähigkeit sichern und innovative Services oder servicebasierte Geschäfts-
modelle entwickeln, die auch wirklich am Markt ankommen?
Innovationsfelder frühzeitig zu erkennen, zu klassifizieren, zu bewerten, zu interpretieren
und darauf basierend schnelle und gleichzeitig fundierte Entscheidungen zu treffen sind
die wesentlichen Aufgaben eines strategischen Service Business Development. Der Inno-
vationsprozess startet also nicht damit, Ideen zu sammeln und zu entwickeln, sondern da-
mit, strategische Handlungsfelder zu definieren, in denen innoviert werden soll. Ein Inno-
vationsfeld wird durch unternehmens- und kundenrelevante Trends, Technologien oder
Kundenbedürfnisse beschrieben und bildet den Ausgangspunkt für die Entwicklung von
Ideen. Ohne im Umfeldscanning erarbeitete Innovationsfelder werden Services oftmals
am Markt oder den tatsächlichen Herausforderungen vorbei entwickelt.
Ebenso wie die Phase vor der Ideengenerierung wird auch die Phase danach oft nur rudi-
mentär in den etablierten Modellen behandelt. Auf den ersten Blick erscheint es logisch,
die erfolgversprechenden Serviceideen umzusetzen und zu vermarkten. In der Realität
greift dieser Ansatz jedoch gerade bei komplexen Services oder servicebasierten Ge-
schäftsmodellen zu kurz. Fragen wie „Wann ist der Markt für einen neuen Service reif?“,
„Wann sind die notwendigen technischen Voraussetzungen geschaffen?“ oder „Welche
Ressourcen müssen zur oder während der Serviceentwicklung aufgebaut werden?“ sind
von hoher Relevanz für ein erfolgreiches und nachhaltiges Service Business Development.
106 C. Durst und N. Lumme

Abbildung 1: Vom Umfeldscanning zum Roadmapping

Der hier vorgestellte Beitrag betrachtet das Service Business Development ganzheitlich
vom Umfeldscanning bis hin zur Umsetzungs-Roadmap der entwickelten Servicekonzepte
(siehe Abbildung 1). Dabei werden folgende Fragen beantwortet:
„ Wie kann ich als Unternehmen mein Umfeld kontinuierlich beobachten und relevante
Veränderungen (Kundenbedürfnisse, Trends, Start-ups, Technologien, neue Ge-
schäftsmodelle) proaktiv identifizieren?
„ Wie können aus diesen identifizierten Veränderungen Innovationsfelder für das Ser-
vice Business Development abgeleitet werden?
„ Wie können Customer Insights im Innovationsprozess schnell und bedarfsorientiert
generiert werden?
„ Wie werden gezielt Serviceideen entwickelt und auf einer Roadmap ganzheitlich
(vom Konzept bis zur Markteinführung) geplant?

2. Ganzheitliche Betrachtung des Service Business


Development

2.1 Kontinuierliches Umfeldscanning als Startpunkt für


Serviceinnovationen
Erfolgreiche Unternehmen haben eines gemeinsam: Sie hören nie auf vom Markt zu lernen
und Entwicklungen nicht nur aufzunehmen, sondern zu antizipieren. Auch etablierten, sa-
turierten Unternehmen gelingt es so, sich neu zu erfinden und Differenzierungsmerkmale
gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen. Ein Beispiel ist die Alfred Kärcher GmbH und
Co. KG, der führende Anbieter von Reinigungstechnik. Durch die Kooperation mit Voda-
fone sind das Unternehmen und seine Kunden in der Lage, die Flotte aus der Ferne mobil
Strategisches Service Business Development 107

weltweit zu managen und zu warten. Globale SIM-Karten sind in den Maschinen fest ein-
gebaut und übermitteln relevante Betriebsdaten zur Analyse und Auswertung. Die Web-
Interfaces sind individuell auf die Kundenbedürfnisse ausgelegt (Vodafone 2017).
Bei der Heidelberger Druckmaschinen AG erkannte man in der Krise das Potenzial des
Service: Der Optimierungsbedarf liegt nicht bei der Maschine, sondern in Bedienung und
Einkauf. Das Unternehmen wandelte sich vom reinen Lieferanten zum Partner, der strate-
gische Wert gewann an Bedeutung gegenüber einer rein transaktionsgetriebenen Bezie-
hung. In Zukunft soll der Service zudem digitalisiert werden: eine App erkennt Probleme
noch bevor es zur Störung kommt. So sparen die Kunden Zeit und Geld. Neue digitale
Services werden in Zukunft wichtiger als die Verbesserung der Maschinenleistung
(Schröder 2017).
Ein neues Vertriebsmodell testet derzeit die VW-Tochter Porsche in Atlanta. Ab 1.700
EUR monatlich sind verschiedene Porsche-Modelle on demand erhältlich. Das Unterneh-
men möchte damit vor allem junge Zielgruppen erschließen, deren Konsumverhalten von
neuen Playern wie Uber und Airbnb geprägt ist (Coppola 2017).
Entscheidender Faktor beim Umfeldscanning ist in erster Linie der Blick über den eigenen
Tellerrand. Um Veränderungen identifizieren und deren Unternehmensrelevanz einschät-
zen zu können, bedarf es eines systematischen Vorgehens im Rahmen eines ganzheitlichen
Trendmanagements. Ziel ist die Identifikation, Beschreibung und Bewertung von Trends
sowie die Dokumentation von Trendwissen und das Ableiten von strategischen Innovati-
onsfeldern für das Innovationsmanagement. Vor allem das strukturierte Dokumentieren
von Trendwissen ist eine zentrale Aufgabe des Trendmanagements. Denn ohne fortlau-
fende Dokumentation ist es nicht möglich, Trendwissen zu speichern, zu aktualisieren und
für das Innovationsmanagement bereitzustellen.
Das folgende Beispiel betrachtet einen Anwendungsfall im Finanzumfeld: Die DZ BANK
AG nutzt seit Ende 2015 eine kollaborative Software-Plattform, ITONICS Radar. Derzeit
sind rund 120 Mitarbeitende mit Innovationsbezug aus den verschiedenen Geschäftsberei-
chen und Gruppenunternehmen der Bank auf der Plattform aktiv, die Trend- und Techno-
logiemanagement („Außenperspektive“) mit eigenen Innovationsaktivitäten („Innenper-
spektive“) verzahnt. In drei Schritten erfasst (Schritt 1), bewertet (Schritt 2) und analysiert
(Schritt 3) die DZ BANK AG aktuelle Trends (Prystav 2016).

Schritt 1: Trends erfassen


Jeder Nutzer der Innovationsradar-Plattform kann neue Trends erfassen, bestehende Ele-
mente editieren und mit weiterführenden Dokumenten wie beispielsweise Studien anrei-
chern. Trends werden in dieser Anwendung zugunsten einer höheren Aussagekraft der
Bewertungen segmentiert in Mega-, Makro- und Mikro-Trends. Ein Beispiel für einen
Makro-Trend ist „Crowdfunding“, die verschiedenen Ausprägungsformen wie „Crowdin-
vesting“, „Crowdlending“ und „Donation-based Crowdfunding“ werden als Mikro-Trends
108 C. Durst und N. Lumme

eingestuft. „Hyper-Connected World“ oder „Hyper-Individualism“ sind übergeordnete


Mega-Trends.

Schritt 2: Mit Blick auf das eigene Geschäftsmodell bewerten


Nach der Erfassung der Trends werden diese anhand von zehn Kriterien (z. B. Zeithori-
zont, Kundennutzen, Ertragspotenzial, Massenmarkttauglichkeit) auf einer 5er-Skala be-
wertet, um die erfolgversprechendsten Trends und damit die Prioritäten auszumachen
(siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Bewertung der Trends im DZ BANK-Radar


(Quelle: Prystav 2016)

Dabei bewertet der Nutzer einen Trend immer aus der Sicht seines Geschäftsbereiches,
denn ein Trend wie „Crowd Insurance“ ist für die einzelnen Einheiten von unterschiedli-
cher Relevanz. Das System erkennt die Zugehörigkeit der Nutzer automatisch anhand des
Logins, sodass später neben dem Gesamtdurchschnitt aller Bewertungen auch eine Filte-
rung der Bewertungen nach Geschäftsbereichen bzw. Unternehmensgruppen möglich ist.
Strategisches Service Business Development 109

Schritt 3: Flexibel auswerten


Entscheidender Vorteil des Einsatzes einer dynamischen Online-Plattform für das Trend-
management gegenüber einer manuellen Herangehensweise (z. B. per Excel- oder Power-
Point) ist die Flexibilität in der Auswertung.

Abbildung 3: Visualisierung des DZ-Bank Radars


(Quelle: Prystav 2016)

Die Auswertungsergebnisse lassen sich im Trend-Radar (siehe Abbildung 3) ablesen, der


sich über verschiedene Filter-Einstellungen individuell konfigurieren lässt und damit Aus-
gangspunkt für Erkundungstouren sein kann: Per Drill-Down im Radar erschließt sich der
Nutzer neue Themengebiete, bekommt Verbindungen zwischen Trends aufgezeigt und
kann bei Bedarf für Detailinformationen auf die jeweiligen Profil-Seiten navigieren. Als
alternativer Weg bietet eine Dashboard-Darstellung schnellen Zugriff auf Top-Trends und
-Technologien in Listenform, inklusive Exportmöglichkeit.
110 C. Durst und N. Lumme

Dieses Vorgehen ist exemplarisch für die Dokumentation bzw. Erfassung, Bewertung und
Analyse von Entitäten im Umfeldscanning. Dazu können Trends, Technologien oder
Start-ups gehören. Im Bereich Serviceinnovation spielen Consumer Trends eine dominan-
tere Rolle, da sie für Veränderungen in der Welt der Kunden stehen.

2.2 Innovationsfelder definieren


Nach der Identifikation von Trends bzw. Consumer Trends, zukunftsweisenden Techno-
logien oder disruptiven Start-ups, müssen diese im Detail verstanden werden, um unter-
nehmensspezifische Innovationsfelder für das Innovationsmanagement abzuleiten.
Ein sehr simples, aber durchaus geeignetes Workshop-Werkzeug in dieser Phase ist die
Consumer Trend Canvas von TrendWatching (TrendWatching 2014). Die Canvas besteht
dabei aus den zwei Bereichen Understand (Analyse) und Apply (Anwendung) (siehe Ab-
bildung 4).

Which deep consumer needs Why is this trend emerging now ? How and where could you apply this trend
& desires does this trend What´s changing ? to your business ?
address ?
Shifts: Long-term, Triggers: Recent,
widespread macro short-term changes
changes or technologies

What new consumer needs, wants and Which (new)


expectations are created by the changes customer groups
identified above ? How are other could you apply this
Where and how does this trend satisfy them businesses applying this trend to ? What
? trend ? would you have to
change ?

Abbildung 4: Consumer Trend Canvas


(Quelle: TrendWatching 2014)

Dabei wird im ersten Bereich (Analyze) durch eine detaillierte Trendanalyse ein tieferge-
hendes Verständnis der beobachteten Veränderung vermittelt. Die Inspirationen (so ge-
nannte Anwendungsfälle) untermauern zusätzlich den Reifegrad eines Trends. Je mehr
Anwendungsfälle existieren, desto etablierter ist der Trend. Anhand der Inspirationen sieht
Strategisches Service Business Development 111

man beispielsweise, ob ein Trend spezifisch in einer Branche oder branchenübergreifend


Anwendung findet. Der zweite Bereich (Apply) widmet sich der Anwendbarkeit des
Trends. Zunächst wird erarbeitet, wie und wo der Trend im eigenen Unternehmen ange-
wendet werden soll. Die Canvas unterscheidet hier zwischen eher mittel- bis kurzfristigen
Bereichen, wie Produkte oder Dienstleistungen und Kampagnenmanagement, und Berei-
chen, die langfristig betroffen sein können, wie z. B. das Geschäftsmodell. Die ausführli-
che Analyse des Trends und dessen Auswirkungen auf das eigene Unternehmen ist dann
Ausgangspunkt für die gezielte Ideengenerierung.
Die Consumer Trend Canvas ist lediglich auf die Analyse und Anwendung von Consumer
Trends ausgerichtet. Der zweigeteilte Ansatz aus Analyse und Anwendung wird aber auch
von anderen universelleren Vorgehen zur Innovationsfeldbestimmung genutzt. Durst und
Durst (2016) umschreiben ihr integriertes Vorgehen im Innovationsmanagement mit den
Worten „Where to play and how to win”. Hierbei bezieht sich das „Where to play” auf die
umfassende Analyse des Unternehmensumfelds, die Erstellung von Zukunftsszenarien und
die Ableitung von Innovationsfeldern (so genannte Opportunity Spaces) und „How to win”
auf die gezielte Ideenentwicklung innerhalb eines Innovationsfeldes und deren Umset-
zung.
Szenarien sind in diesem Zusammenhang ein Hilfsmittel zur Entwicklung eines gemein-
samen Verständnisses für mögliche Zukünfte. Sie helfen Unternehmen dabei, sich ver-
schiedene Varianten der Zukunft vorzustellen, sich mit den verschiedenen Situationen aus-
einanderzusetzen und die möglichen Veränderungen in Bezug auf das eigene
Geschäftsmodell zu hinterfragen (Schwartz 1991). Ein Szenario eröffnet damit den Raum
für Handlungsmöglichkeiten und ist zunächst neutral bzw. unternehmensunabhängig.
In der Trendforschung werden folgende Szenarien am häufigsten eingesetzt:
„ Trendszenarien: Hierbei handelt es sich um die Verlängerung gegenwärtiger Ent-
wicklungen in die Zukunft. Trendszenarien zeigen, was geschieht, wenn alles so wei-
tergeht wie bisher.
„ Extremszenarien: Erstellung von zwei möglichst gegensätzlichen Szenarien. In der
Regel Vergleich von einem positiven und einem negativen Extremszenario (Albers et
al. 1999).
„ Kontrastszenarien: Vergleich des gegenwärtigen mit dem angestrebten (erwünschten)
Szenario. Ziel ist es, Wege und Maßnahmen zur Erreichung des Zielszenarios zu er-
schließen (Wopp 2006).
Insbesondere existenzbedrohende Szenarien bergen attraktive Innovationsfelder und un-
terstützen die Transformation bestehender Geschäftsmodelle.
Für die Szenariokonstruktion kommen quantitative und qualitative Ansätze zum Einsatz.
Quantitative Ansätze greifen in der Regel auf mathematische Modelle zurück, qualitative
Ansätze hingegen auf narrativ-literarische Verfahren (Kosow/Gaßner 2008).
112 C. Durst und N. Lumme

Die quantitative Szenariokonstruktion wird vor allem in Bereichen wie Demographie,


Wirtschaft und im Militär eingesetzt, wenn solide und ausreichend lange in die Vergan-
genheit zurückreichende Datensammlungen vorliegen. Diese Daten werden dann statis-
tisch in die Zukunft projiziert und über Konsistenzanalysen in Szenarien-Cluster über-
führt. Diese Art der Szenariokonstruktion profitiert sehr stark von Software-Unterstützung
(vgl. hierzu Durst et al. 2015).
In qualitativen Verfahren kommen Kreativtechniken, Intuition und implizites Wissen zum
Einsatz. Dieses Verfahren wird häufig in Workshop-Umgebungen angewandt und weist
einen eher niedrigen Formalisierungsgrad auf. Ausgangspunkt für die Szenariokonstruk-
tion sind die als relevant identifizierten Trends und deren mögliche Veränderungen über
die Zeit. Fragen wie „Was würde passieren, wenn ein bestimmter Trend eintritt?” leiten
diese Art der Szenariokonstruktion. Die finalen Szenarien beschreiben die Welt, wie sie
morgen aussehen könnte auf Basis qualitativer Informationen (Albers et al. 1999; Wurst
2001; Wördenweber 2008; Mandel/Okhan 2013).
Erst durch die Interpretation des Szenarios aus einer individuellen Unternehmensperspek-
tive werden spezifische Innovationsfelder (so genannte Opportunity Spaces) abgeleitet.
Dabei sind Opportunity Spaces keine finalen Lösungen, Produkte oder Ideen, sondern ein
Innovationsfeld, in dem Unternehmen innovieren können.
Um Innovationsfelder innerhalb eines Szenarios zu erschließen, kann man Inspirationen
(so genannte Anwendungsfälle) sowohl aus der eigenen als auch aus anderen Branchen
heranziehen. Wie bereiten sich andere Unternehmen auf zukünftige Szenarien vor? Durch
eine kritische Betrachtung und Analyse verschiedener Anwendungsfälle können völlig
neue Möglichkeiten erschlossen werden und daraus wiederum inkrementelle und radikale
Innovationen (Miller 2002).
Innovationsfelder lassen sich ebenfalls durch die so genannte Blue Ocean Strategy entwi-
ckeln. Als Blue Oceans werden Märkte beschrieben, die sich gegenwärtig durch wenig bis
gar keinen Wettbewerb auszeichnen. Red Oceans sind hingegen Märkte, die gesättigt sind
und einen hohen Wettbewerb verzeichnen. Die Blue Ocean Strategy zielt darauf ab, eigene
Blue Oceans zu schaffen, anstatt sich im Wettbewerb zu bewegen. Zur Schaffung eines
Blue Oceans bzw. neuer Innovationsfelder ist es notwendig, das Geschäftsmodell neu zu
überdenken und gegebenenfalls den Zielmarkt sowie die Zielgruppen neu zu definieren
(Kim/Mauborgne 2004).

2.3 Serviceideen gezielt entwickeln


Die Kenntnis über Trends und den darauf aufbauenden Innovationsfeldern sind Grundlage
für zielgerichtetes Innovieren und idealer Zeitpunkt für den Start einer Innovationskam-
pagne. Sind dann im weiteren Verlauf favorisierte Konzepte entstanden, ist hier wieder
die Rückkopplung anhand von Prototypen oder A/B-Testing mit Lead Usern zu empfehlen.
So wird vermieden, dass Innovationen am Markt vorbei entwickelt werden. „Fehler“ soll-
ten dabei als wertvolle Informationen und nicht als Misserfolg verstanden werden. Agilität
Strategisches Service Business Development 113

hat oberste Priorität, denn der schnelle Marktteilnehmer schlägt den langsamen, nicht der
große den kleinen. In dieser Phase des Innovationsprozesses zahlt sich eine fundierte Auf-
stellung im Umfeldscanning aus und wird mit weniger Streuverlusten belohnt. Das inno-
vierende Unternehmen kann sich auf die Services konzentrieren, die das größte Potenzial
für handfeste Wettbewerbsvorteile versprechen. Umfeldscanning (Neue Trends, Techno-
logien, Marktteilnehmer) und Customer Insights gehen also Hand in Hand, gebündelt sind
sie die Basis für erfolgreiches Innovationsmanagement.

2.4 Rechtzeitige Integration potenzieller Kunden


Innovation ist kein Selbstzweck, sondern schafft greifbaren Mehrwert für die Zielgruppe.
Dafür ist es selbstverständlich auch beim Service Business Development unerlässlich, die
Bedürfnisse des (potenziellen) Kunden und seine Herausforderungen im Markt zu kennen.
Die Zielgruppe sollte daher so früh wie möglich in den Innovationsprozess integriert wer-
den, z. B. durch Workshops und Monitoring des Status Quo vor Ort, gemeinsame Ent-
wicklungsprojekte und Customer Labs. Eine schnelle und günstige Einbindung der Ziel-
gruppe wird durch den Einsatz von Crowdsourcing ermöglicht. Dieser von Howe (2006)
geprägte Begriff beschreibt die Auslagerung von traditionell innerhalb des Unternehmens
ausgeführten Aufgaben an eine unbestimmt große und heterogene Gruppe von Individuen,
die so genannte Crowd. Die Crowd bietet für Unternehmen einen schnellen, flexiblen und
relativ kostengünstigen Zugriff auf einen großen Wissenspool. Dabei kann die Crowd für
die Bearbeitung von kreativen Aufgaben (z. B. Ideenwettbewerbe) bis hin zu einfachen
Microjobs (z. B. Vertaggen von Bildern) eingesetzt werden (Geiger et al. 2013). Im Be-
reich des Service Business Development eignet sich Crowdsourcing insbesondere zur
Sammlung von lokalen Trends und Inspirationen im Bereich Umfeldscanning, zur Gene-
rierung von Customer Insights, zur Schärfung von Innovationsfeldern sowie zum Concept
Testing bzw. Einholen von Kunden-Feedback in der Ideation-Phase (siehe Abbildung 5).

Collecting Trends & Inspirations


Erfolgreiche Unternehmen wissen, was ihre Märkte und ihre Kunden bewegt. In der Mo-
debranche sind Trendscouts in New York, Berlin und vielen anderen Städten der Welt
unterwegs, um die neusten Trends für ihr Unternehmen zu entdecken. Was für die Mode-
branche gang und gäbe ist, können auch Unternehmen anderer Branchen mit Hilfe von
„Location-based Crowdsourcing“ realisieren. Trendscouts können weltweit entsendet
werden, um Inspirationen zu neuen Trends oder Technologien einer Branche und bran-
chenübergreifend zu sammeln. Der Vorteil liegt auf der Hand: Unternehmen bleiben nicht
innerhalb ihres eigenen Kosmos, sondern machen sich die Schwarmintelligenz zunutze.
114 C. Durst und N. Lumme

Customer
Insights

Instant Feedback &


Collecting Trends & Rapid Concept
Inspirations Testing

Abbildung 5: Kundenintegration entlang des Innovationspozesses

Customer Insights
Einblicke in die Gedankenwelt (potenzieller) Kunden liefern wichtige Impulse für zielge-
richtetes Innovationsmanagement: Wie tickt die Zielgruppe? Welche Bedürfnisse hat sie?
Was lässt sie nachts nicht schlafen?
Mit Hilfe von Crowdsourcing können Unternehmen weltweit gezielte Fragen an eine re-
präsentative Gruppe innerhalb der Crowd stellen, Kunden bei der Customer Journey vir-
tuell über die Schulter schauen und so wertvolle Einblicke in die Gedankenwelt der Kun-
den auf Knopfdruck erhalten. Dieses Vorgehen liefert damit eine entscheidende Grundlage
für fundierte Entscheidungen und minimiert das Risiko falscher Weichenstellungen.

Instant Feedback & Rapid Concept Testing


Sind die Kundenbedürfnisse erkannt und gibt es bereits erste Serviceideen, kann die
Crowd zur Evaluation genutzt werden: Die Zielgruppe kann Serviceideen schnell und un-
kompliziert bewerten oder weiterentwickeln und direktes Feedback geben, bevor sich die
Portfolioänderung in eine falsche Richtung entwickelt. Die Serviceideen werden anhand
von Videos, Fotos oder einer kurzen Beschreibung bewertet und diese Ergebnisse lassen
sich nahtlos und in Echtzeit in den Innovationsprozess einbinden. Damit wird die Kern-
frage beantwortet: Welche möglichen Services und Servicevarianten präferieren die Kun-
den?
Strategisches Service Business Development 115

3. Vom Konzept bis zur Markteinführung


Da nicht alle entwickelten und ausgewählten Ideen unvermittelt in die Umsetzung gehen
können, werden alle ausgewählten innovativen Services in die Innovations-Road-mapping
überführt, um die Umsetzung einer Idee zeitlich einzuordnen und in Beziehung zu allen
anderen Umsetzungsprojekten zu setzen (Abele 2006). Weiterhin werden im Innovations-
Roadmapping Abhängigkeiten zu Trends, Technologien und Ressourcen modelliert und
dargestellt, um neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle im Sinne einer
Portfolioplanung strukturiert abarbeiten zu können.
Die Innovations-Roadmap umfasst somit vier Bereiche: Services, Märkte, Technologien
und Ressourcen. Die einzelnen Elemente der verschiedenen Bereiche werden zunächst
von den zuständigen Abteilungen separat erstellt und anschließend miteinander verbun-
den, sodass ein ausgewogenes Gesamtbild entsteht.
(1) Märkte: Im Trend- und Marktmanagement werden neue Geschäftsfelder, Märkte,
Kundengruppen, Konkurrenten und gesellschaftliche Strömungen erfasst und unter-
sucht. Die Trend- und Markterfassung erfolgt in einer webbasierten Oberfläche. Ne-
ben den allgemeinen Attributen können bei Trends bereichsspezifische Attribute op-
tional ausgefüllt werden.
(2) Services: Im Servicemanagement werden alle aktuellen und zukünftigen Services er-
fasst, beschrieben und verwaltet. Die Services können mit den Trends/Märkten, den
Technologien und Ressourcen verknüpft werden. Das Servicemanagement erfolgt
ebenfalls in einer webbasierten Oberfläche – analog zu den „Märkte“-Elementen.
(3) Technologien: Im Technologiemanagement werden alle geplanten Technologien er-
fasst, beschrieben und verwaltet. Die Technologien können mit den Marktobjekten,
Services und Ressourcen verknüpft werden.
(4) Ressourcen: Als vierte Komponente der Innovations-Roadmap werden die unter-
schiedlichen Ressourcen, die im Technologie- und Innovationsmanagementprozess
von Bedeutung sind, erfasst. Auch hier besteht die Möglichkeit, Verknüpfungen zu
anderen Entitäten herzustellen. Analog zu den anderen Typen werden Ressourcen
über ein Set an Standardattributen, die Verbindungen und die typspezifischen De-
tailinformationen beschrieben.
Alle vier Bereiche, deren Elemente und Verknüpfungen werden in einer Roadmap (zeit-
lich-logisch) visualisiert. Durch individuelle Filteroptionen lassen sich auch die kritischen
Pfade bzw. die wichtigen Elemente der einzelnen Bereiche und deren Verbindung anzei-
gen, sodass die Zusammenhänge bereichsübergreifend analysiert werden können. Zusätz-
lich helfen die Filter dabei, die Komplexität der erstellten Inhalte zu reduzieren, um sich
auf bestimmte strategische Fragestellungen zu fokussieren.
Weiterhin bietet die Innovations-Roadmap eine Archivfunktion. Mit dieser Funktion kann
die Entwicklung der unterschiedlichen Bereiche im Konzern nachvollzogen und eine
116 C. Durst und N. Lumme

nachhaltige Qualität im Roadmapping gewährleistet werden. Die Momentaufnahmen kön-


nen hierzu in der Roadmap aufgerufen und visualisiert werden.

Abbildung 6: Visualisierung Roadmap (Ausschnitt)

4. Next Generation Service Business Development


Von dynamischen Märkten zu profitieren, setzt erfolgreiches Innovationsmanagement vo-
raus. Nur so können neue Ideen entwickelt und in Innovationen mit konkretem Mehrwert
überführt werden. Die Hoffnung auf Erfolg sollte Unternehmen mehr treiben als die Furcht
vor Misserfolg – das Beschreiten neuer Wege inklusive „Trial and Error“ ist wichtiger für
das Bestehen im Wettbewerb als langfristige Planung. Eine weitere Möglichkeit der Inno-
vation bietet ebenfalls die strategische Kooperation mit neuen Partnern, um gemeinsam
neue Geschäftsfelder zu erschließen. Dabei ist Innovation kein Top-down-Prozess, son-
dern Ideen müssen in alle Richtungen frei fließen können. Anregungen von Mitarbeiten-
den verschiedener Hierarchieebenen müssen einbezogen werden um auch die Kundennähe
Strategisches Service Business Development 117

zu gewährleisten. Oftmals ist es nicht die Führungsebene, die den kürzesten Draht zu den
(potenziellen) Kunden und damit Kenntnisse aus erster Hand über deren Bedürfnisse hat.
Gerade große Unternehmen mit einer gewissen Komplexität verlieren an der nötigen
Schnelligkeit für Innovation. Ideen schaffen es oftmals nicht durch die Siloorganisation.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist zudem die rechtzeitige Integration von (potenziellen)
Kunden und Partnern. Vorausschau durch umfassendes Umfeldscanning und Einblicke in
die Bedürfnisse der Zielgruppen bilden zusammen die Kombination um Unternehmen zu-
kunftsfest zu machen. Dabei kann der Einsatz integrierter Software der Accelerator sein
um die Komplexität des Innovationsprozesses zu meistern und aus Big Data der Einflüsse
am Ende Smart Data zu generieren. Der Einsatz von Software vereinfacht zudem Kolla-
boration innerhalb und außerhalb des Unternehmens über Hierarchien und Regionen hin-
weg und sorgt für Effizienz im gesamten Innovationsprozess.

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2. Strategien des Service Business
Development
Jonas Bielefeldt

How does Service Business Development


(really) take place? Strategy Configuration in
Manufacturing Companies’ different Business
Environments
1. Introduction

2. Background and Literature


2.1 Strategic Orientations for Service Business Development
2.2 Distinct Pathways for Service Business Development
2.3 Business Environment as a Discriminating Factor for Service Business
Development

3. Methodology
3.1 Sample Collection
3.2 Data Collection

4. Statistical Analysis and Results

5. Discussion and Implications


5.1 Theoretical Implications
5.2 Managerial Implications
5.3 Limitations and Further Research

Appendix

References

___________________________
Jonas Bielefeldt, M. Sc., ist ehemaliger wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand
am Lehrstuhl für Marketing II an der Universität Potsdam.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_6
1. Introduction
Established ways of doing business for manufacturing (i.e., product-oriented) companies
are increasingly being challenged by the rapid globalization of value chains (Wier-
sema/Bowen 2008), digitization and technological advancements (Bharadwaj et al.
2013), shorter product life cycles (Capon/Glazer 1987), and the faster commoditization
of products (Reimann et al. 2010). These are only a few reasons why manufacturing
companies are increasingly forced to shift their position in the goods-services continuum
(Olivia/Kallenberg 2003). In the past decade, both B2B (e.g., IBM, ABB) and B2C
companies (e.g., Apple, Canon) from various industry sectors have moved much of their
activity from producing output to creating more service-oriented value (Davies et al.
2007; Vargo/Lusch 2007, 2008; Gebauer et al. 2010). More and more product-oriented
companies are implementing service-based business models, attracted by the service
revenue potential, which exceeds the size of product revenue (Wise/Baumgartner 1999;
Gebauer et al. 2010), and other advantages, e.g., more difficult to imitate, increasing the
customer loyalty, and consequently constitute a more sustainable source of competitive
advantage (Heskett et al. 1997; Wise/Baumgartner 1999; Brown et al. 2009; Fischer et
al. 2010; Gebauer et al. 2010).
Moving from products to (service) solutions, these companies either adapt their business
models and intensify strategic alignments, for example by allocating specific resources
to major growth ventures, or pursue new strategic directions by employing service busi-
ness development (SBD) activities (Gebauer 2008; Fischer et al. 2010, 2012). SBD is
generally defined as covering “the strategic movement from being a pure manufacturer
[...] to a provider of innovative combinations of products and services” (Fischer et al.
2012, p. 2). Its primary goal is to form new, service-based core capabilities to
(re)develop new and existing business fields and identify novel service-oriented growth
opportunities to secure a company’s competitive advantage (Davies et al. 2007; Fischer
et al. 2010). Fischer et al. (2010) show that, on the basis of different dynamic capabili-
ties, companies generally apply two distinct strategic orientations in the context of SBD:
exploitation, i.e., adding value to existing value constellations along the primary custom-
er activity chain, and exploration, i.e., creating new value constellations along an adja-
cent or new customer activity chain (Sawhney et al. 2004; O’Reilly/Tushman 2008).
Given today’s dynamic business sphere, product-oriented companies are additionally
facing the challenge of adjusting their strategic alignments to environmental changes
(e.g., unstable or stable market conditions) and thus interacting in a continuous process
of evaluating and restructuring the manner of interaction with their business environment
(Evans 1991; Bharadwaj/Sambamurthy 2005; Neu/Brown 2005; Gebauer 2008; Kotler
2011). Referring to the contingency theory (Burns/Stalker 1961; Lawrence/Lorsch 1967;
Mintzberg 1979), Neu and Brown (2005, p. 5) note that “firms that successfully develop
[...] services will align strategy with conditions of the service business unit's external en-
124 J. Bielefeldt

vironment [...].” Thus, it is reasonable to assume that a company’s particular business


environment has a significant impact on its strategic configuration, i.e., the direction of
strategic orientation, as well as the specification of underlying activities in terms of
SBD. Consequently, product-oriented companies not only face the challenge of applying
adequate approaches in accordance with their strategic alignments but also of consider-
ing their business environment in a given situation (Neu/Brown 2005; Gebauer 2008).
Previous research primarily investigated the service (business development) strategy
types (e.g., Oliva/Kallenberg 2003) and operational elements necessary for implement-
ing service strategies such as organizational configurations (Homburg et al. 2003; Win-
dahl/Lakemond 2006; Gebauer et al. 2010; Raddats/Easingwood 2010). Although many
scholars agree that product-oriented companies should configure their SBD strategy by
either pursuing the development of new service-oriented business models or adjusting
prevailing business models to deliver services-oriented value (Oliva/Kallenberg 2003;
Neu/Brown 2005), there is still scientific disagreement about whether the move from
products to (service) solutions occurs gradually or more radically (Oliva/Kallenberg
2003; Fischer et al. 2010). While Windahl (2007) notes that such development accompa-
nies a radical change in the companies’ strategic development, Fischer et al. (2010) pro-
pose that the majority of companies are most likely to choose exploitation approaches,
which are strategically associated with a less radical approach.
To date, there has been little empirical research examining this important issue in a com-
prehensive way and providing insights into companies’ strategic configuration (i.e., stra-
tegic orientation and concrete types of activities) of SBD. Additionally, existent research
has barely taken into account possible associations between strategic configuration and
different states of business environment. Consequently, this study addresses the follow-
ing research question: (1) How is SBD strategically configured and (2) how is it applied
in varying business environments in practice?
By gaining deeper insights into the strategic configuration of SBD in manufacturing
companies, this investigation seeks to advance the existent literature in this research field
by presenting empirical evidence on companies’ strategic orientation and the underlying
SBD activities in the context of different business environments. Simultaneously, this
study answers the call for further inquiry into this considerable stream of research
(Fischer et al. 2010). In so doing, it investigates a unique, manually collected, industry-
wide dataset of various globally operating product-centered companies and their SBD
activities. The results provide guidance to managers as to how SBD is configured and
applied in different environmental circumstances in practice.
The paper is structured as follows: The subsequent section provides a brief theoretical
background on strategic orientations for SBD, describes different pathways, and high-
lights varying business environments as possible impact factors on strategic configura-
tion to outline the research gap. This is followed by a specification of the methodological
approach, the data sample, and the empirical results. Finally, the study draws major con-
clusions and derives implications for academia and management. The final section also
describes the study’s limitations and offers directions for future research.
How does service business development (really) take place? 125

2. Background and Literature

2.1 Strategic Orientations for Service Business Development


The enduring debate of service strategy is strongly related to orientations in business
strategy. For a long time, the purpose of increasing the service business of a manufactur-
ing company has mainly been to add more services to its total offering, typically by fo-
cusing on the goods-dominant logic (Martin/Horne 1992; Kotler 1994; Vargo/Lusch
2004, 2008; Gebauer et al. 2010). However, given the related challenges and thus a
change in view toward a more service-business logic, companies have increasingly fo-
cused on service value creation and have been slightly moving away from existing activ-
ities toward creating new value constellations (Gebauer et al. 2010; Paiola et al. 2012).
In this context, Fischer et al. (2010) reveal exploiting and exploring as two different stra-
tegic orientations that companies employ to pursue SBD (Sawhney et al. 2004; Möller
2006; Gebauer et al. 2012).
Exploiting approaches are typically associated with adding service-based components to
the (prevailing) main customer value chain. This strategy orientation mainly incremen-
tally expands the service business of product-oriented companies within an existing stra-
tegic stage (Sawhney et al. 2004; Möller 2006; Fischer et al. 2010). Thus, the exploiting
approach largely focuses on differentiating competitors’ total offerings, for example, by
enhancing the efficacy of products in consumer processes through services or strength-
ening of the service productivity (Fischer et al. 2010).
By contrast, some companies strive to explore service opportunities through advance-
ment and reconfiguration along an adjacent or new value and activity chain. Therefore,
companies employing this orientation typically enter a new strategic stage, for example,
by searching and discovering completely new SBD opportunities and creating new value
constellations (Sawhney et al. 2004; O’Reilly/Tushman 2008; Fischer et al. 2010;
Gebauer et al. 2010).
Against this background, practical examples generally demonstrate that exploring ap-
proaches can also be pursued alongside exploiting activities due to companies’ strategic
variation (O’Reilly/Tushman 2008; Fischer et al. 2010). However, extant research sug-
gests that, although exploration approaches are typically more profitable in archiving at-
tractive shares of service revenues, companies predominantly employ the exploitation
approach (Fischer et al. 2010).

2.2 Distinct Pathways for Service Business Development


In business practice, manufacturing companies encounter various directions that forms
part of their SBD efforts (Fischer et al. 2010; Gebauer et al. 2012). In this context, vari-
126 J. Bielefeldt

ous distinctions of service-based activities have been proposed in the service literature
(Oliva/Kallenberg 2003; Davies 2004; Tukker 2004; Brax 2005; Helander/Möller 2008;
Gebauer et al. 2010), mainly conceptualizing forms of service businesses that are actual-
ly touted by manufacturing companies. However, these descriptions and notions often
overlap and have been used inconsistently in the literature (Mathieu 2001; Kotler 2003).
In general, extensions of service-based business are typically typologized along the
goods-services continuum (Oliva/Kallenberg 2003). Recently, Bruhn et al. (2015) drew
up an advanced conceptualization by suggesting four distinct types of product/service
businesses (see also Penttinen/Palmer 2007): (1) product-oriented, (2) system solution–
oriented, (3) service-oriented, and (4) value-oriented business model(s).
First of all, product-oriented business models include basic product-oriented offerings
with limited service extensions (i.e., basic components). The system solution-oriented
business models capture a package of services that are related to the product; however,
they demonstrate a full product-service combination (i.e., integrated components). The
third type relates to original services (i.e., basic solutions) and includes, among others,
services that counsel customers, for example, on maintaining, operating, and selling
goods (i.e. service-oriented business model) (Fischer et al. 2012). The last type of con-
ceptualization by Bruhn et al. (2015) relates to an integrated (service) solution, which
represents a whole operator model on its own. This type demonstrates the most extensive
level of service-based business models (i.e., value-oriented business model).

2.3 Business Environment as a Discriminating Factor for Service


Business Development
Referring to the contingency theory (Burns/Stalker 1961; Lawrence/Lorsch 1967;
Mintzberg 1979; Neu/Brown 2005), the organizational performance of companies relies
in particular on the appropriate strategic alignment between factor of business environ-
ment, and organizational design (Neu/Brown 2005). In this context, several authors have
notably highlight the role of environmental factors, and elaborated on this topic in terms
of dynamic business environments that render present services obsolete and thus necessi-
tate novel businesses and competencies to be established (Miles et al. 1978; Dess/Beard
1984; Miller 1987; Jaworski/Kohli 1993). In this context, dynamic business environ-
ments are characterized by short product life cycles, and rapid distortion, and thus relate
to a high degree of change and rate of instability (Gebauer 2008). Accordingly, the na-
ture of business environment for companies broadly differs between unstable and stable
conditions that force them, to a varying extent, to adjust their SBD configuration in order
to maintain an effective alignment with the existing business environment (Miles et al.
1978; Evans 1991; Bharadwaj/Sambamurthy 2005). Therefore, it is reasonable to assume
that the unstable business environment is characterized by increasing competition and
market saturation (or pronounced market slumps), as well as factors such as decreasing
profit margins, whereas stable business environments are associated with a positive
company and market situation (Fredrickson/Mitchell 1984).
How does service business development (really) take place? 127

While companies in general try to reduce the nature of any uncertainty affecting their
strategic alignment, especially the business environment has been indicated as a critical
factor. Consequently, relevant research reveals that the environmental situation is closely
linked to strategic processes (Thompson 1967; Miles et al. 1978; Bourgeois 1980,
Fredrickson/Mitchell 1984, Evans 1991, Bharadwaj/Sambamurthy 2005). Comprehen-
sively integrating these findings, it is justified to assume that dissimilar states of business
environment call for distinct kinds of strategic orientations, and actions (Evans 1991;
Neu/Brown 2005; Gebauer 2008; O’Reilly/Tushman 2008).

3. Methodology

3.1 Sample Collection


To identify how SBD is configured in product-oriented companies, given the particular
business environment (i.e., stable vs. unstable conditions), data on a global sample of
product-centered B2B and B2C firms that had engaged in various SBD activities in
Germany, Austria, or Switzerland between 2006 and 2016, based on an annual ranking
of the global 500 most valuable businesses (Brand Finance 2017), was collected. The
underlying sample selection strategy facilitates the creation of an industry-wide data set
of about 66 product-centered global companies (e.g., Daimler and Airbus), and 137 re-
lated SBD activities. In 94.0 percent of the cases, the sample includes between one and
three related SBD activities per company, and more than three in the remaining 6.0 per-
cent of cases.
Figure 1 provides an overview of the company and SBD distribution by industry sector.
The sample generally represents a number of typical product-oriented industry sectors;
the majority of the company examples are assigned to the engineering (43.8 percent)
(e.g., ABB, Volkswagen) and technology sectors (27.0 percent) (e.g., Apple, Canon).
The sample companies range in size from sales revenues in 2016 from USD 3.7bn (Fer-
rari Group) to those over USD 281.2bn (Royal Dutch Shell) (the average sales revenues
of the companies is USD 84.3bn) and have a median of 125.015 employees. Further-
more, the underlying SBD activities have an average age of 4.66 years (more than 64.2
percent of the cases had been launched within the previous five years). Accordingly,
companies that had recently engaged in SBD activities were considered, in order to ob-
tain valid data, ensure the availability and consistency of the information for the SBD
activities needed, and consequently make contemporary statements. Finally, this unique
sample serves as fertile ground for us to investigate product-oriented companies’ SBD.
The approach has been shown to be valid and an approved method for studying compa-
nies’ strategic configurations in research (Zott/Amit 2008).
128 J. Bielefeldt

Industry I (Parent) Company

Industry I Retail & Consumer Energy & Pharma &


Engineering Technology
Service Business Goods Chemicals Healthcare
(n = 60) (n = 37)
Development (n = 24) (n = 12) (n = 4)
30 23 3 8 2
Technology
(50.0%) (62.2%) (12.5%) (66.7%) (50.0%)
17 6 13 0 0
Retail & Consumer Goods
(28.3%) (16.2%) (54.2%) (0.0%) (0.0%)
1 5 6 0 0
Media
(1.7%) (13.5%) (25.0%) (0.0%) (0.0%)
4 1 1 0 2
Professional Services
(6.7%) (2.7%) (4.2%) (0.0%) (50.0%)
5 1 0 0 0
Financial Services
(8.3%) (2.7%) (0.0%) (0.0%) (0.0%)
0 1 0 4 0
Energy & Chemicals
(0.0%) (2.7%) (0.0%) (33.3%) (0.0%)
3 0 0 0 0
Logistics & Travel
(5.0%) (0.0%) (0.0%) (0.0%) (0.0%)
0 0 1 0 0
Pharma & Healthcare
(0.0%) (0.0%) (4.2%) (0.0%) (0.0%)

Figure 1: Company and service business development by industry sector

3.2 Data Collection


The data gathering was conducted in three stages. First, by using the North American
Industry Classification System (NAICS), it was ensured that the companies in the sam-
ple were product-centered. In addition, all companies and SBDs with regard to industry
and sector were classified (based on the D&B Hoovers database).
In a second step, the companies’ business position (i.e., sales revenue) and market situa-
tion (i.e., market growth) in the two years before and up to the time of the SBD launch
year were evaluated as indicators for the SBD activities` business environment. In doing
so, the compound annual growth rate of sales revenue and market growth was evaluated.
While sales revenue pertains to the growth rate of total sales of the company, the growth
of market refers to the total sales of the principal market segment. Thus, the growth of
sales revenue and a rising market growth denote a more favorable business environment
for product-oriented companies. Accordingly, if both indicators were indicated as posi-
tive, this situation was counted as a somewhat stable business environment. Conversely,
each case was designate as somewhat unstable when at least one indicator showed a neg-
ative tendency within the specific timeframe.
In the final stage, a standardized classification scheme was created based on the pro-
posed classification logic of Fischer et al. (2010) and Bruhn et al. (2015) in order to cat-
egorize the strategic orientation and type applying a content analysis of the respective
SBD, respectively. While these classifications were originally invented in B2B service
development context, they also serve as fertile ground to investigate B2C related ser-
How does service business development (really) take place? 129

vices, because of its high consensus with other rather B2C related typologies (Tukker
2004).
Three research assistants were involved in collecting the data and trained as practiced
raters to investigate the assigned sample. All raters used the developed standardized
classification schemes to analyze all SBD activities in the sample independently. Given
the lack of readily available data on the topic, this study draws on primary sources of da-
ta, primarily including industry and statistical databases (e.g., Statista), annual reports,
company reports, and websites. The data was collected from June 2017 to August 2017.
Furthermore, the agreement (i.e., interrater reliability) among the three independent cod-
ers on SBD strategic orientation and type was evaluated by using Fleiss’ kappa coeffi-
cient (Fleiss 1971; Fleiss et al. 2003). For Strategic Orientation, the kappa coefficient
was .707, which is consistent with a substantial agreement between raters, and for Type
it was .797, which indicates almost perfect agreement. Subsequently, all discrepancies
were resolved through discussions. In sum, the interrater reliability analysis suggests
high confidence in the results’ validity and reliability (Landis/Koch 1977).

4. Statistical Analysis and Results


The results include valuable insights into the configuration of SBD in product-oriented
companies by considering the state of business environment. Since the study’s control
variables (i.e., industry and market sector) have no significant impact on the dependent
measures, they have not been included in the results section.
With regard to the first research question, companies either approach SBD through ex-
ploration (39.4 percent) or exploitation (60.6 percent), as shown in Figure 2; however,
the majority of companies applied the exploitation approach.

Activity I Service Business Development (n = 137) Chi-Square (χ²)

54
Exploration
Strategic Orientation I (39.4%)
Service Business 6.139*
Development 83
Exploitation
(60.6%)

Note: All estimates are significant at the *p ≤ .05, **p ≤ .01, ***p ≤ .001 level; Exact Sig. (2-sided).

Figure 2: Strategic orientation to service business development

To further assess the respective types of SBD activities when applying the exploration
vs. the exploitation approach, the results reveal that the exploration approach predomi-
130 J. Bielefeldt

nantly encompasses service- and value-oriented business models (81.5 percent). Interest-
ingly, the results indicate that 18.5 percent of the underlying SBD activities of the ex-
ploring companies are system solution-oriented. Conversely, the exploration approach is
dominated by SBD activities encompassing service-oriented business models (39.8 per-
cent) and system solution-oriented business models (39.8 percent). Additionally, 21.7
percent of the cases are associated with product-oriented businesses. Furthermore, the
Fisher-Freeman-Halton exact probability test was applied to examine the association be-
tween strategic orientation and SBD type (Freeman/Halton 1951; Lydersen et al. 2009).
The results reveal significant findings (p ≤ .001), implying that the type of SBD is linked
to the strategic approach (Cramer's V = .594). All results are shown in Figure 3.

Strategic Orientation I Service Business Development

Exploration Exploitation Fisher-Freeman- Cramer’s V


(n = 54) (n = 83) Halton Test
0 18
Product-oriented (0.0%) (21.7%)
10 32
System solution- (18.5%) (38.6%)
Type I oriented
Service Business 54.810*** .594
Development 23 33
Service-oriented (42.6%) (39.8%)

21 0
Value-oriented (38.9%) (0.0%)

Note: All estimates are significant at the *p ≤ .05, **p ≤ .01, ***p ≤ .001 level.

Figure 3: Relationship between strategic orientation and type of service business


development

Referring to the second research question, the sample was split into two groups: unstable
and stable business environments. First, the study establishes the business environment
in which companies apply the exploration vs. the exploitation approach. The findings
reveal that companies pursue the exploitation approach (52.1 percent) slightly more of-
ten than the exploration approach (47.9 percent) in a stable state of business environ-
ment. By contrast, companies are most likely to exploit when they are confronting a de-
teriorating business environment (69.7 percent).
A (Pearson’s) Chi-square test of independence was carried out to examine the associa-
tion between strategic orientation and business environment. The results show signifi-
cant findings, indicating a modest dependence between these variables (p ≤ .05; Phi (φ)
= .185) (Cohen 1988). The Fisher-Freeman-Halton test was also calculated and affirmed
the robustness of the result (p ≤ .05). Thus, it can be stated that the strategic orientation
of SBD is moderately associated with the business environment. All results are provided
in Figure 4. Additionally, this research investigated whether the relationship between
How does service business development (really) take place? 131

strategic approach and SBD type differed between both business environments (see Ap-
pendix).

Business Environment Chi-Square


Phi (φ)
Stable (n = 71) Unstable (n = 66) (χ²)

34 20
Strategic Orientation I Exploration
(47.9%) (30.3%)
Service Business 4.429* .180
Development 37 46
Exploitation
(52.1%) (69.7%)

Note: All estimates are significant at the *p ≤ .05, **p ≤ .01, ***p ≤ .001 level.

Figure 4: Exploration vs. exploitation in different business environments

As shown in Figure 5, companies that operate in stable business environments most fre-
quently implement service-oriented business models (55.9 percent) and value-oriented
business models (29.4 percent) when exploring SBD. By contrast, if the exploitation ap-
proach is taken in the same business conditions, the results indicate that companies at
this stage rely heavily on both service-oriented business models (48.6 percent) and sys-
tem solution-oriented business models (32.4 percent). The Fisher-Freeman-Halton test
significantly affirms the robustness of the results (p ≤ .001; Cramer’s V = .528).

Strategic Orientation I
Fisher-
Stable Service Business Development Freeman- Cramer’s V
Business Environment Exploration Exploitation Halton Test
(n = 34) (n = 37)
0 7
Product-oriented
(0.0%) (18.9%)

Type I 5 12
System solution-oriented
Service (14.7%) (32.4%)
21.150*** .528
Business
19 18
Development Service-oriented
(55.9%) (48.6%)
10 0
Value-oriented
(29.4%) (0,0%)
Note: All estimates are significant at the *p ≤ .05, **p ≤ .01, ***p ≤ .001 level.

Figure 5: Relationship between strategic orientation and type of service business


development in stable business environments

Accordingly, the sample was investigated for the relationship between strategic approach
and SBD type in an unstable business environment. It has been found that exploring ap-
proaches predominantly perform value-oriented business models (55.0 percent). Con-
versely, the investigated SBD activities strongly focus on both systems solution-oriented
(43.5 percent) and service-oriented business models (32.6 percent) when exploiting SBD
activities. Again, the Fisher-Freeman-Halton test significantly supports the underlying
findings (p ≤ .001; Cramer’s V = .697). Figure 6 illustrates an overview of the results.
132 J. Bielefeldt

Strategic Orientation I Fisher-


Unstable Cramer’s V
Service Business Development Freeman-
Business Environment Exploration (n = 20) Exploitation (n = 46) Halton Test
0 11
Product-oriented
(0.0%) (23.9%)

Type I System solution- 5 20


Service oriented (25.0%) (43.5%)
30.584*** .697
Business 4 15
Development Service-oriented
(20.0%) (32.6%)
11 0
Value-oriented
(55.0%) (0,0%)
Note: All estimates are significant at the *p ≤ .05, **p ≤ .01, ***p ≤ .001 level.

Figure 6: Relationship between strategic approach and type of service business


development in unstable business environments

5. Discussion and Implications


The objective of this study was to first analyze how SBD is strategically configured in
practice in terms of strategic orientation and underlying types of service-based business
models and subsequently investigate how it is applied in varying business environments
(i.e., stable vs. unstable conditions). The analysis contributes to research by advancing
existing literature in this field and answering the call by Fischer et al. (2010) for addi-
tional research. This study presents results with regard to companies’ SBD configura-
tion, i.e., the strategic orientation and actual SDB activities employed, in the context of
different business environments. For this purpose, a global industry-wide sample of 63
product-oriented companies that had engaged in 137 related SBD activities in Germany,
Austria, or Switzerland between 2006 and 2016 was investigated. The results provide
several theoretical and managerial implications.

5.1 Theoretical Implications


First, this study’s findings reveal that while companies strategically approach SBD
through exploitation and exploration in general, they have a greater tendency to pursue
the more conservative exploitation approach. This empirical result confirms the theoreti-
cal proposition developed by Fischer et al. (2010). Nevertheless, this is notable because
extant research states that a more radical exploration approach generally suggests greater
growth and profit opportunities (Fischer et al. 2010). Even though various manufacturers
and product-centered companies experience mounting pressure to remain competitive,
this finding reveals that companies intend to change a substantial part of their firm’s ac-
tivity to more service-oriented value creation gradually rather than in leaps.
How does service business development (really) take place? 133

By investigating the strategic configurations of SBD activities more deeply, the explora-
tion approach predominantly involves basic service- and integrated value-oriented solu-
tions. What is more surprising, however, is that the exploitation orientation predominant-
ly involves both basic service- and system solution-oriented business models. In this
context, the results reveal that companies generally pursue two distinct types of service-
oriented business models in terms of SBD. The “explorative” solution is directed at a
new strategic stage. For example, the Audi customer IT solutions service creates a new
value constellation along a new costumer activity chain. By contrast, “exploitative” ser-
vice-oriented business models such as FUJIFILMSchool are creating fairly new service
constellations but predominantly focusing on the main customer activity chain (i.e. add-
on to existing value creation). However, additional research should further clarify the
transition between exploitative and explorative service-oriented business models and
provide insights into their practical implementation.
With regard to the second research question, the results highlight the influence of distinct
business environments on SBD. While it does not seem surprising that companies main-
ly have a more conservative, exploitative approach when they operate in unstable busi-
ness environments, the fairly equal ratio of exploration and exploitation strategies they
utilize when facing a state of stable business environment condition is noteworthy. This
is an interesting finding because companies do not appear to make use of the opportunity
– provided by a sustainable, profitable business environment – to implement a more rad-
ical lead-in to the necessary changes so as to avoid and be prepared for any major disrup-
tions. Further research should determine the specific reasons that lead companies to act
in this way.
Lastly, product-oriented companies pursuing the exploration approach in stable business
conditions mostly implement original service-oriented and value-creating integrated so-
lutions. However, when facing unstable business environments, companies also priori-
tize value-oriented business models (i.e., integrated solutions). This seems reasonable as
integrated solutions promise a unique and valuable opportunity to reconfigure and create
new service-based core capabilities to (re)gain their competitive advantage. Interesting-
ly, exploiting types of SBD are pursued in a similar way for both unstable and stable
business environments.

5.2 Managerial Implications


Besides the theoretical implications, this study also offers a number of interesting impli-
cations from a practitioners’ perspective. First of all, managers should generally pay at-
tention to their SBD activity portfolios to a greater extent. Broadly speaking, the exploit-
ing approach for SBD is less interrelated with dynamic capabilities such as reconfiguring
competences and thus only a little oriented toward rethinking operating activities and
developing new service opportunities (Fischer et al. 2010). Consequently, managers
should simultaneously focus on exploring approaches for SBD in order to anticipate im-
portant (market) trends and developments and setting the course for the future.
134 J. Bielefeldt

Although it seems easier to address exploration approaches to new value constellations


and strategic stages when operating in a steady business environment, at present, most of
the SBD activities that are implemented are still built on exploitative approaches. Deci-
sion makers should take advantage of the positive momentum (i.e., business environ-
ment) and increasingly deal with available firm-specific resources and capabilities in this
situation in order to foster exploration approaches. For example, “exploitative” business
solutions do not require elaborated reconfiguring capabilities as much but support the
development of additional independent sources of income; thus, it seems especially prac-
tical for conservative SBD managers, who have to take decisions in turbulent circum-
stances.
While exploring SBD seems to be preferred, managers should carefully consider their
business environment. As resources are scarce and there is often internal competition for
resources, managers should gradually meet the demand for goal orientation, especially
when operating in unstable business environment. Thus, it is reasonable to believe that
the alignment of strategic orientation, type, and business environment presents one of the
primary tasks and also the major implication for managers.

5.3 Limitations and Further Research


Despite the evidence in support of the theoretical and managerial implications mentioned
above, this research has some limitations, which should be addressed by further research.
First, an important shortcoming of the presented results relates to their external validity.
Generally speaking, the data sample is based on a restricted amount of global companies
(Global 500 2017) operating in Germany, Austria, and Switzerland. The collected SBD
activities of the companies operating within industry sectors such as engineering and
technology represent more than 70 percent of the examples. Since these industries domi-
nate the data, mentioned explanatory findings should be regarded with caution. For the
purposes of generalization, future research should investigate additional examples from a
broader variety of industries and even larger company samples. Further insights into
small and medium-sized enterprises and comparisons between market sectors (i.e., B2B
and B2C) are also necessary to bring the whole picture into sharper focus.
Second, with respect to other external validity issues, any comparison between compa-
nies of their business environments’ (in)stability needs to be tempered with caution be-
cause the impact of individual stable or unstable state of business conditions may differ
greatly by company and by industry. Thus, more detailed research into the influence of
business environment for SBD would be useful to provide a more solid basis for conclu-
sions.
Furthermore, the findings imply the presence of (only) two distinct businesses environ-
ments (measured on the basis of revenue and market growth) in which companies oper-
ate, but these states are probably not that unidimensional and simple and go beyond the
explanations offered. It is reasonable to assume that the strategic configuration of SBD
How does service business development (really) take place? 135

activities may depend not only on the business environment per se but also on factors
beyond such as corporate strategy and organizational structure (Neu/Brown 2005).
Therefore, additional research is essential to clarify and substantiate the role of business
environment for SBD configuration.
With regard to the applied conceptualization of SBD activities, the study rests on four
types of service-oriented business activities proposed by Bruhn et al. (2015). Different
typologies in this context (Mathieu 2001; Kotler 2003; Tukker 2004) might lead to dif-
ferent results. Complementary research is mandatory to substantiate the differentiated
types of SBD timing and their relevance to clarifying the term SBD.
Finally, the study contains limitation due to its descriptive nature in general. For exam-
ple, putative cause-effect relations between the variables remain unclear. Future research
should expand knowledge that helps to clarify the role of varying business environments
in context of strategy configuration of SBD.

Appendix
Additionally, this research investigated whether the relationship between strategic ap-
proach and SBD type differed between both business environments (see Figure 7).

Business Environment
Chi-Square (χ²) Cramer’s V
Stable Unstable
(n = 71) (n = 66)
7 11
Product-oriented (9.9%) (16.7%)

Type I 17 25
System solution-oriented (23.9%) (37.9%)
Service 8.074* .243
Business 37 19
Development Service-oriented (52.1%) (28.8%)
10 11
Value-oriented
(14.1%) (16.7%)
Note: All estimates are significant at the *p ≤ .05, **p ≤ .01, ***p ≤ .001 level.

Figure 7: Type of service business development in different business


environments
136 J. Bielefeldt

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Herbert Michael Richter, Magdalena Brunnhofer, Clemens Fischer und
Martin Tschandl

Management Roadmap zur Strategiefindung von


neuen Services

1. Einleitung

2. Herausforderungen durch „Neue Services“


2.1 Chancen für produzierende Unternehmen
2.2 Voraussetzungen für Serviceentwicklung

3. Management Roadmap für neue Services

4. Die schrittweise Entwicklung von Services


4.1 Schritt 1 – Analyse der strategischen Ausgangssituation
4.2 Schritt 2 – Ideengenerierung
4.3 Schritt 3 – Interne Analyse
4.4 Schritt 4 – Externe Analyse
4.5 Schritt 5 – Ableitung von Strategien für neue Services

5. Fazit

Literaturverzeichnis

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_7
___________________________
Dipl.-Ing. Dr. Herbert Michael Richter ist Associate Professor am Institut Industrial
Management der FH Joanneum. Dipl.-Ing. (FH) Magdalena Brunnhofer ist Dozentin
und Dipl.-Ing. Clemens Fischer ist wissenschaftlicher Mitarbeitender am selben Institut.
Prof. Dr. Martin Tschandl ist Leiter des Wirtschaftsingenieur-Instituts Industrial
Management der FH Joanneum.
1. Einleitung
Für Unternehmen der Investitionsgüterindustrie ergaben sich Wettbewerbsvorteile bis-
lang aus innovativen und/oder technisch hochwertigen Leistungen. Durch die globale
Annäherung von Produzenten und Konsumenten sowie die Übereinstimmung bzw. Ho-
mogenität bei Produktqualitäten und Technologien werden Produkte für Kunden immer
ähnlicher und somit austauschbar. Infolgedessen ist die Differenzierung über Produkte
allein für viele Unternehmen kaum noch möglich (Bullinger/Scheer 2006, S. 4; Wass-
mus 2014, S. 1). Eine Form der Marktdifferenzierung ist die Erweiterung der vorhande-
nen Produkte mit produktbegleitenden, speziell differenzierenden Dienstleistungen zu
„hybriden Produkten“, um wieder einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen
(Richter/Tschandl 2017, S. 159) und somit zusätzliche Umsätze und Gewinne. Dazu ist
eine Neukonzeption oder zumindest Neuausrichtung der Unternehmensstrategien und
Lieferketten mit noch stärkerem Fokus auf den Kunden erforderlich.
Obgleich solche hybriden Produkte und damit neuen Services in manchen Unternehmen
bereits erkennbar sind (Richter/Tschandl 2017, S. 168), scheinen viele andere Unter-
nehmen für diese Herausforderungen noch nicht gerüstet zu sein. (Service-)Innovationen
sind komplex, weshalb die dafür erforderlichen Prozesse – interne Wissensgenerierung,
Offenheit, Ideenfindung und deren Auswahl, die anschließende Generierung von kun-
dentauglichen Servicekonzepten und deren Umsetzung – reibungslos ablaufen sollten.
Zudem gibt es einige Faktoren – Erfolge in der Vergangenheit, Routinen, nicht gestellte
Fragen, Zuständigkeiten, eingespielte Prozesse oder Hierarchien – die den Erfolg des In-
novationsprozesses behindern können (Bartsch 2005, S. 9). Oftmals sehen sich Manager
mit dem Problem konfrontiert, dass ihre Unternehmensorganisation nicht für die effizi-
ente Entwicklung und Marktpositionierung neuer Produkte, Dienstleistungen, Prozesse
und Geschäftsmodelle ausgelegt ist (Saure 2014). Bei der Definition der jeweiligen Un-
ternehmensstrategie ist es laut Eckert (2014, S. 93) wichtig, eine erfolgreiche Differen-
zierung gegenüber dem Wettbewerb herzustellen und dabei die vorhandenen Kompeten-
zen und Ressourcen, Produkt- und Serviceangebote sowie Märkte zu berücksichtigen. In
der Literatur sind zahlreiche Modelle zu finden, die den Entwicklungsprozess von Inno-
vationen sowohl im Produkt- als auch im Servicebereich thematisieren (z. B. Mei-
ren/Barth 2002, S. 21ff.; Bullinger/Schreiner 2006, S. 72; Leimeister 2012, S. 113). Die-
se Modelle haben überwiegend einen operativen Charakter und beschreiben jene
Schritte, die von der Ideenfindung bis zur letztendlichen Marktumsetzung von Innovati-
onen erforderlich sind. Die grundlegende strategische Entscheidung für die Entwicklung
von Innovationen ist zu diesem Zeitpunkt bereits getroffen. Für die grundsätzliche Über-
legung, ob und wie weitgehend das klassische Produktportfolio durch innovative Ser-
viceleistungen zu ergänzen ist, greifen diese Modelle nicht weit genug. Vielmehr ist ein
vorgelagerter, systematischer Entscheidungsprozess erforderlich, der eine Bewertung der
zukünftigen strategischen Ausrichtung ermöglicht. Genau an diesem Punkt setzt der vor-
144 H.M. Richter, M. Brunnhofer, C. Fischer und M. Tschandl

liegende Beitrag an und verfolgt dabei die Frage: „Wie können Manager eines Unter-
nehmens zu einer Entscheidung geführt werden, ob und wenn ja, welche Serviceleistun-
gen den Kunden in Zukunft angeboten werden sollen?“
Um diese Fragestellung zu beantworten wird eine Potenzialanalyse in Form einer Ma-
nagement Roadmap konzipiert, durch die in zeitlicher Abfolge die wesentlichen vorbe-
reitenden strategischen Schritte zur Schaffung einer Entscheidungsgrundlage dargestellt
werden. Mit diesem so genannten „Servicepotenzial“ ist es dem Management eines Un-
ternehmens möglich, fundiert Entscheidungen zu treffen, ob Serviceleistungen für den
Kunden angeboten bzw. allenfalls eine Servicestrategie erstellt und ein Innovationspro-
zess für neue Services angestoßen werden sollen.

2. Herausforderungen durch „Neue Services“


Durch die internationale Verflechtung der Märkte findet sich die Konkurrenz nicht mehr
nur in der näheren Umgebung, sondern weltweit. Dadurch ist der Wettbewerbsdruck in
den letzten Jahren enorm gestiegen. So sind Unternehmen gezwungen, die Kosten mög-
lichst gering zu halten, unter anderem durch Rationalisierung der Arbeitskräfte oder eine
Auslagerung einzelner Bereiche ins Ausland (Park 2008). Im weltweiten Wettbewerb
wird es für ein Unternehmen nicht mehr ausreichen, sich allein auf die betriebliche Ef-
fektivität und Effizienz zu konzentrieren. Diese Fokussierung führt zu einem „selbstzer-
störerischen Wettbewerb“, den ein Unternehmen unbedingt vermeiden muss (Porter
1997, S. 42ff.). Somit wird es zunehmend wichtig, dass Unternehmen ihre Geschäftsmo-
delle regelmäßig verändern und erneuern. Dabei geht es nicht um das operative, im
Budget abgebildete, sondern vielmehr um das strategische Geschäftsmodell eines Unter-
nehmens (Eckert 2014, S. VII).
Speziell für produzierende Unternehmen gewinnen – unter diesen Rahmenbedingungen
und der daraus resultierenden Suche nach neuen strategischen Geschäftsmodellen –
Dienstleistungen zunehmend an Bedeutung. Die Schaffung von Kosten-, Qualitäts- oder
Technologievorsprüngen bei Sachgütern reicht nicht mehr aus oder ist nicht mehr im
ausreichenden Maß möglich. Ergänzende Dienstleistungen werden ein wichtiger Schlüs-
sel zum Erfolg und vielfach als produktbegleitende Dienstleistungen sogar zu einem aus-
schlaggebenden Alleinstellungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern (Leimeister/Glauner
2008, S. 248; Leimeister 2012, S. 94). Ein typisches Beispiel dafür ist der Maschinen-
und Anlagenbau, in dem sich mittlerweile stark dienstleistungsbezogene Wertschöp-
fungsketten herausgebildet haben und die Maschine bzw. die Anlage manchmal sogar
nur noch ein untergeordneter Bestandteil innerhalb einer Vielzahl von Projektierungs-,
Finanzierungs- und Betreiberdienstleistungen ist. Das Anbieten solcher Services ist ins-
besondere für Unternehmen unerlässlich, die innerhalb der Wertschöpfungskette eher
klassische Produktbereiche, wie z. B. die Fahrzeugproduktion, abdecken (Meiren/Barth
2002, S. 8). Auch in der Investitionsgüterindustrie wird es in den nächsten Jahren uner-
Management Roadmap zur Strategiefindung von neuen Services 145

lässlich werden, ergänzende Services zum bestehenden Produktportfolio anzubieten, um


seine Wettbewerbsposition zu festigen. Durch die zunehmende Digitalisierung ergeben
sich hierzu zusätzliche Chancen, die von Unternehmen ergriffen werden können.

2.1 Chancen für produzierende Unternehmen


Eine der wesentlichen Voraussetzungen für neue, über bisherige Dienstleistungen hin-
ausgehende, industrielle Services ist das Vorhandensein von Informationen in digitaler
Form. Der anhaltende Trend zur Digitalisierung schafft diese Voraussetzungen, indem
Sensorik und Aktorik (zumeist über Elektromotoren angetriebene Mechanik) und cyber-
physikalische Systeme (z. B. Mikrocomputer) in Maschinen und Anlagen integriert wer-
den, und so die physische und virtuelle Welt zunehmend miteinander verschmelzen
(Richter et al. 2017, S. 44).
Der Grad der Digitalisierung ist gemäß einer Studie zu „Digital Transformation“ von
PricewaterhouseCoopers (2013) abhängig von der Branche und erhöht sich in „Wellen“.
Nach den Erstnutzern der Digitalisierung zeichnen sich Unternehmen auf der zweiten
Welle (Digital Consumption) dadurch aus, dass sie für die Kunden individualisierte An-
gebote auf der Grundlage vertiefender Datenanalysen des Kundenverhaltens und der
Kundenbedürfnisse (Customer Insights) erstellen. In der dritten Welle (Digital Identities)
verfügen die Kunden bereits über digitale Profile und geben – basierend auf Social Me-
dia – Einsicht in ihre Produkt- und Servicebedarfe (PricewaterhouseCoopers 2017). Un-
abhängig vom vorliegenden Grad der Digitalisierung bringen alle drei Wellen folgende
zwei Chancen für Unternehmen mit sich: Zum einen lassen sich neue, innovative Ser-
vices unter Zuhilfenahme neuer, technologischer Werkzeuge anbieten; beispielsweise
die Anbindung der Maschinen des Kunden über cyberphysikalische Systeme in das ei-
gene IT-System, um Soll-Ist Abweichungen in Echtzeit erkennen und melden zu können.
Zum anderen lässt sich die Qualität von bestehenden Services steigern, beispielsweise
das frühzeitige Erkennen von Kundenbedürfnissen und die entsprechende Adaption des
Dienstleistungsangebots, um den Kunden zu begeistern.
Auch eine Studie des Fraunhofer Institutes bestätigt, dass der Einsatz neuer Technolo-
gien das Serviceangebot von Unternehmen in den nächsten Jahren stark verändern wird.
Dabei stellen vor allem Machine-to-Machine-Kommunikation (z. B. für Echtzeitüberwa-
chungen), der Einsatz von Service-Apps und Service-Portalen (z. B. zur Dokumentation
von Serviceeinsätzen, die Bereitstellung von Maschineninformationen oder zur Meldung
von Maschinenstörungen), Recommender Systems (z. B. für kundenspezifische Service-
empfehlung) und Augmented Reality (z. B. für Assistenzsysteme zur Unterstützung von
Produktions- und Servicemitarbeitenden) relevante Technologietrends dar, die ein gro-
ßes Potenzial für die Neu- bzw. Weiterentwicklung von Services bieten (Bienzeisler et
al. 2014, S. 7).
Es ist zu erkennen, dass die technologischen Voraussetzungen für neue Services auf-
grund der Digitalisierung von Maschinen und Anlagen bereits vorliegen oder in naher
146 H.M. Richter, M. Brunnhofer, C. Fischer und M. Tschandl

Zukunft Realität sein werden. Es liegt somit an den Unternehmen, diese Chance zu er-
greifen.

2.2 Voraussetzungen für Serviceentwicklung


Wenn also der Servicebereich neue, strategisch relevante Chancen für Unternehmen der
Investitionsgüterindustrie bringt, welche Voraussetzungen sind zu erfüllen, um diese
Chancen auch wirklich zu nutzen?
Wesentliche Voraussetzung für neue Geschäftsmodelle in Form von Services, die meist
auch zu geänderten Geschäftsprozessen in Unternehmen führen, ist die Definition von
neuen Services als strategisches Entwicklungsziel eines Unternehmens (Marquardt 2003,
S. 86). Darüber hinaus sind ein ausreichendes Budget zur Finanzierung der Innovation
bzw. Dienstleistungsentwicklung und das Vorhandensein einer Organisation, die neue
Ideen bis zur Marktreife führt, erforderlich. Die Organisation wiederum braucht Men-
schen mit dem erforderlichen Wissen über die Entwicklung von Services als Zusatz zu
dem bestehenden Produktangebot des Unternehmens. Dieses Wissen über Methoden,
Werkzeuge und Vorgehensweisen sind in der Disziplin Service Engineering enthalten.
Bruhn und Hadwich (2017, S. 20ff.) weisen darauf hin, dass auf der Kundenseite Fähig-
keiten und Ressourcen sowie die nötige Akzeptanz für den Einsatz und die Nutzung von
jenen digitalen Technologien geschaffen werden müssen, die für den Umgang mit inno-
vativen Geschäftsmodellen erforderlich sind. Als Beispiele sind Veränderungen des
Kommunikations- und Nutzungsverhalten zu nennen. Ebenso sind auf der Anbieterseite
Fähigkeiten zur Beherrschung der neuen Technologie aufzubauen und jene Ressourcen
zu schaffen, die ebenfalls Voraussetzungen für die Entwicklung von innovativen Ge-
schäftsmodellen sind. Hier sind beispielsweise die Qualifizierung von Mitarbeitenden
und die Schaffung von Innovationsstrukturen und -prozessen in der Organisation zu
nennen.
Studien zeigen jedoch, dass in vielen Unternehmen die Unternehmensstrukturen und -ab-
läufe nicht für eine effiziente Entwicklung und Marktpositionierung neuer Services aus-
gelegt sind. Meiren (2006, S. 18) zeigt in seiner Studie zu technischen Dienstleistern in
Deutschland auf, dass nur ein geringer Teil (9 Prozent) der antwortenden Unternehmen
bereits über eine eigene Organisationseinheit für die Entwicklung von Services verfügt.
Diese waren zudem fast ausschließlich bei größeren Unternehmen zu finden. In der ös-
terreichischen Studie „Status Serviceentwicklung in Unternehmen“ kamen Richter et al.
(2016, S. 13) zu dem Ergebnis, dass nur 24 Prozent der antwortenden produzierenden
Unternehmen eine eigene Abteilung oder Organisation eingerichtet hatten. Knapp 50
Prozent der befragten Unternehmen verfügten über keinerlei schriftliche Strategie für die
Entwicklung neuer Services. Zu den Hemmnissen für neue Dienstleistungen finden sich
in der Studie folgende Antworten: Am häufigsten mit 46 Prozent wurde von den Unter-
nehmen „Tagesgeschäft geht vor“ genannt. Es folgten „Budget nicht zur Verfügung“ (43
Prozent), „mangelnde Ausbildung des Personals“ (40 Prozent), „mangelnde organisatori-
Management Roadmap zur Strategiefindung von neuen Services 147

sche Verankerung“ (29 Prozent) sowie „fehlende strategische Verankerung“ (26 Pro-
zent).
Für die Schaffung der genannten Voraussetzungen ist es erforderlich, dass das Manage-
ment in den Unternehmen über eine klare Strategie für Services verfügt. Diese ist bei
Unternehmen, die zuvor noch keine Services im Angebot hatten, verständlicherweise
noch nicht vorhanden. Eine Management-Roadmap für Services bietet hier Hilfestellung,
indem sie zur Klärung führt, ob bzw. allenfalls wie Services angeboten bzw. ausgestaltet
werden sollen.

3. Management Roadmap für neue Services


Die Entwicklung von Services bedarf eines neuen Ansatzes, um den aktuellen Heraus-
forderungen des sich ständig wandelnden Unternehmensumfelds und des dynamischen
Marktes begegnen zu können. Es ist nicht mehr ausreichend, Services aus einer simplen
Idee heraus zu entwickeln und auf den Märkten einzuführen. Vielmehr ist das Unter-
nehmen, dessen Branche und die äußeren Umwelteinflüsse strategisch zu betrachten, um
nachhaltig erfolgreiche Services entwickeln zu können. Diese Vorgehensweise kann dem
Service Engineering zugeordnet werden und beschäftigt sich – in Analogie zu einer Pro-
duktentwicklung – mit der Entwicklung von neuen Services: von der ursprünglichen
Idee über die Erstellung eines Konzepts bis hin zur finalen Implementierung (siehe hier-
zu auch die Ausführungen in Abschnitt 2.2 sowie Bullinger/Scheer 2003, S. 4f.; Bullin-
ger/Schreiner 2003, S. 74f.; Burr 2016, S. 22ff.).
Der Prozess zur Entwicklung von innovativen Services wird in unterschiedliche Phasen
unterteilt, die – je nach Autor – sequentiell oder iterativ ablaufen. Zu Beginn werden
Ideen für neue Services innerhalb des Unternehmens (z. B. in den Abteilung F&E)
und/oder auch mit externer Unterstützung (z. B. durch Befragung der eigenen Kunden)
generiert (Phase 1). Bereits hier erfolgt eine erste grobe Abschätzung, ob die Idee über-
haupt marktfähig ist bzw. einen Mehrwert für den Kunden bietet. In einer anschließen-
den tiefergehenden Analyse sind die mit der Idee verknüpften kunden- und unterneh-
mensinternen Anforderungen zu überprüfen. So können Ideen beispielsweise nur
umgesetzt werden, wenn es auch Kunden dafür gibt oder genügend Ressourcen im Un-
ternehmen dafür zur Verfügung stehen. In der nachfolgenden Konzeptionsphase werden
die Ergebnisse der Analyse zu einer Servicespezifikation zusammengefügt und als Aus-
gangsbasis für die Erstellung des Produktmodells, des Rollen- und Marketingkonzepts
sowie des Dienstleistungsprozesses betrachtet (Phase 2). An die Konzeptphase schließt
ein Plan mit den nächsten Schritten zur Vorbereitung der Implementierung an (Phase 3).
Ist der neue Service bereit für den Einsatz, wird dieser noch auf Schwachstellen über-
prüft und anschließend im Markt implementiert (Phase 4) (Bullinger/Schreiner 2003, S.
74f.; Burr 2016, S. 27ff.).
148 H.M. Richter, M. Brunnhofer, C. Fischer und M. Tschandl

Wie die Beschreibung der Phasen 1-4 des Service-Innovationsprozesses bereits vermu-
ten lässt, sind diese aufwändig und zeitintensiv. Dabei sind gerade die frühen Phasen vor
und während der Entwicklung von Services für den späteren Erfolg von entscheidender
Bedeutung. Hier müssen wichtige und vor allem richtige Entscheidungen getroffen wer-
den, obwohl zu diesem Zeitpunkt der Informationsstand zumeist noch gering ist und
oftmals nur Annahmen getroffen werden können (Alam 2006, S. 469ff.). Steht ein pro-
duzierendes Unternehmen vor der grundsätzlichen Entscheidung, ob es neben dem be-
stehenden Produktportfolio ergänzende Serviceleistungen anbieten möchte, ist noch vor
Start des Innovationsprozesses zu überprüfen, ob die Verfolgung einer Servicestrategie
für das Unternehmen überhaupt Potenzial hat.
Um solche unternehmerische Entscheidungssituationen zu unterstützen, wurden in den
vergangenen Jahren verstärkt Roadmapping-Ansätze diskutiert (Kappel 2001; Möhr-
le/Isenmann 2002; Machate 2006; Caetano/Amaral 2011; Vishnevskiy et al. 2016).
Erstmalig in der US-amerikanischen Automobilindustrie verwendet, kann eine Roadmap
plakativ „als Straßenkarte betrachtet werden, mit Hilfe derer sich ein Unternehmen als
Fahrzeug auf einer Reise durch teils bekanntes und teils unbekanntes Terrain befindet“
(Pitsch/Sommerhoff 2017, S. 212). Eine Roadmap ist demnach ein Instrument der For-
schungs- und Entwicklungsplanung und dient zumeist dazu, die zeitliche Entwicklung
und Verwertung von Produkten, Services oder Technologien zu unterstützen und somit
letztendlich eine fundierte strategische Entscheidung treffen zu können (Möhr-
le/Isenmann 2002, S. 3f.; Machate 2006, S. 6; Behrendt 2010, S. 191).
In der Theorie sind zahlreiche Ansätze vorhanden, wie Roadmaps ausgestaltet werden
können. Kappel (2001, S. 40) unterscheidet vier unterschiedliche Typen von Roadmaps:
Wissenschafts-Technologie-Roadmap, Industrie-Roadmap, Produkt-Technologie-Road-
map und Produkt-Roadmap. Auch Machate (2006, S. 28f.) greift das Thema auf und
analysiert im Zuge seiner Arbeit 16 unterschiedliche Roadmaps. Entsprechend seinen
Schlussfolgerungen liegt der Fokus der untersuchten Modelle vor allem auf der Produkt-
Technologie-Entwicklung. Auch wenn Titel, Begriffe und die tatsächliche Ausgestaltung
der Roadmaps variieren, sind sie grundsätzlich als ein flexibles Tool zur strukturierten
Planung von Innovationsstrategien (auf Technologie-, Industrie- oder auch Produktebe-
ne) zu verstehen. Dabei vereinen sie technologische Ressourcen sowie organisatorische
Ziele und berücksichtigen zudem die sich stetig verändernde Umwelt (Cho/Lee 2015, S.
1003).
Aufgrund der in den letzten Jahrzehnten auch bei produzierenden Unternehmen verstärkt
wahrnehmbaren Serviceorientierung, wurden die bis dato eher produkt- bzw. technolo-
gieorientierten Roadmaps entweder um eine Servicekomponente erweitert oder sie fo-
kussierten sich gänzlich auf Serviceleistungen. An et al. (2008) vergleichen unterschied-
liche Roadmaps, die auf einen kombinierten Einsatz von Produkten und Services
abzielen, wobei diese Product-Service-Roadmaps zumeist japanischen Ursprungs sind.
Sie berücksichtigen den Serviceaspekt mehr oder weniger umfassend, erfüllen jedoch
nicht den Anspruch einer integrierten Roadmap, in der Produkt und Service gleichrangig
betrachtet werden. Beiträge mit reinen Service-Roadmaps sind aktuell in der Literatur
Management Roadmap zur Strategiefindung von neuen Services 149

noch spärlich vorhanden; beispielsweise untersuchen Cho und Lee (2014) Service-
Roadmaps speziell auf ihre Eignung als Tool der strategischen Planung. Demnach sind
sie eine sinnvolle Methode für die strategische Planung, jedoch mit weiterem For-
schungsbedarf bei der Integration in den bestehenden Planungsprozess des Unterneh-
mens.
An diesem Mangel setzt die vorgeschlagene Management Roadmap für neue Services
an. Ausgehend von der Frage „Sollen wir die Richtung hin zu neuen Services einschla-
gen?“ bis hin zur finalen Entscheidungsfindung werden mit diesem Modell systematisch
externe Umweltfaktoren und interne Gegebenheiten des Unternehmens berücksichtigt.
Die Analysen im Zuge der Roadmap ermöglichen es, eine Aussage zu treffen, ob dem
Kunden zukünftig Serviceleistungen als Ergänzung zum klassischen Produktportfolio
angeboten (Go-Entscheidung), oder ob das klassische Produktportfolio beibehalten wer-
den sollte (No-Go-Entscheidung). Entsprechend der Roadmap-Grundidee, ist dieses Mo-
dell ebenfalls in unterschiedliche Schritte unterteilt, die sequenziell durchlaufen werden
müssen (siehe Abbildung 1).

Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5


Analyse der
Ableitung von
strategischen Ideen- Externe
Interne Analyse Strategien für
Ausgangs- generierung Analyse
neue Services
situation

Abbildung 1: Management Roadmap für neue Services in Unternehmen der


herstellenden Industrie

Im ersten Schritt der Management Roadmap für neue Services wird die strategische
Ausgangslage des Unternehmens analysiert, wobei sowohl auf relevante externe Fakto-
ren, wie auch auf interne Rahmenbedingungen Bezug genommen wird. Die Ergebnisse
dieser Analyse dienen in weiterer Folge der Konzeption von unterschiedlichen Ideen für
neue Services im zweiten Schritt. Obwohl durch den Schritt vorab bereits ein gewisser
Rahmen vorgegeben wird, soll dies trotzdem ein kreativer Prozess sein, aus dem eine
möglichst große Anzahl an Ideen hervorgeht. Die Gesamtheit an Ideen wird im dritten
Schritt einer internen Analyse unterzogen, durch die eingeschätzt werden kann, ob das
Unternehmen überhaupt über die notwendigen Fähigkeiten zur Umsetzung der Services
verfügt. Jene Ideen, die diesen internen Filter positiv durchlaufen, werden in weiterer
Folge im vierten Schritt durch eine externe Analyse untersucht, in der sowohl die Wett-
bewerbssituation der Ideen, als auch deren Auswirklungen auf die Kundenbeziehung Be-
rücksichtigung findet. Im finalen fünften Schritt werden die Ergebnisse der vorangegan-
genen Analysen nochmals kritisch reflektiert, deren Potenziale festgelegt und darauf
aufbauend die erfolgsversprechenden Servicestrategien definiert. Dieser letzte Schritt
kann aber auch zu dem Ergebnis führen, dass das Servicevorhaben für das Unternehmen
nicht weiterverfolgt wird.
150 H.M. Richter, M. Brunnhofer, C. Fischer und M. Tschandl

4. Die schrittweise Entwicklung von Services


In den folgenden Abschnitten wird auf die einzelnen Schritte einer Management Road-
map für neue Services näher eingegangen. Das systematische Durchlaufen der Roadmap
folgt der Logik einer Potenzialanalyse und erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit der spä-
teren Dienstleistung, indem kritische Faktoren im Vorfeld bereits aufgezeigt werden, die
den Erfolg zukünftiger Services ausmachen oder verhindern. Darüber hinaus werden
wichtige Informationen für die weiterführende Entwicklung von Servicestrategien gene-
riert.

4.1 Schritt 1 – Analyse der strategischen Ausgangssituation


Der erste Schritt der Management Roadmap für neue Services ist die Analyse der strate-
gischen Ausgangssituation. Diese beinhaltet die Sammlung, Analyse, Aufbereitung und
Kommunikation von Informationen über den aktuellen Status Quo (Ist-Analyse) sowie
Abschätzung der zukünftigen Entwicklung (Prognose) von Faktoren, die für das Unter-
nehmen von strategischer Bedeutung sind. Ohne eine fundierte Informationsgrundlage
hinsichtlich des eigenen Unternehmens, des bearbeiteten Marktes und der relevanten ge-
sellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen lassen sich nur schwer sinnvolle
strategische Ziele sowie Strategien für neue Services ableiten. Im Rahmen der Analyse
der strategischen Ausgangssituation stellen sich zwei Kernfragen:
(1) Welche Chancen bzw. Gefahren lassen sich aus der Analyse der Umwelt ableiten?
(2) Welche Stärken bzw. Schwächen werden im betreffenden Unternehmen gesehen?
Die Besonderheiten und die strategische Ausgangslage jedes Unternehmens sind indivi-
duell unterschiedlich (Walsh 2009, S. 130f.). Daher ist die konkrete Ausgestaltung der
strategischen Analyse hinsichtlich der beiden Fragen ebenso individuell für das jeweilige
Unternehmen zu beantworten. Die genauen Bestandteile der Analysen zeigen die fol-
genden Abschnitte:

(1) Chancen bzw. Gefahren hinsichtlich der Analyse der Umwelt


Zur Beantwortung der zuvor formulierten ersten Kernfrage (Chancen/Gefahren) hat sich
in der unternehmerischen Praxis die systematische Darstellung der Umwelt eines Unter-
nehmens mit Hilfe der PESTEL-Analyse bewährt (Schallmo/Brecht 2010, S. 11f.;
Schallmo 2013, S. 30; Meffert et al. 2015, S. 61). Die Umwelt des Unternehmens kann
mit dieser Methode auf spezifische Gegebenheiten des Marktes untersucht und mögliche
Entwicklungen bzw. die Auswirkungen von Entwicklungen auf das jeweilige Unterneh-
men als Entscheidungsgrundlage für die strategische Führung eines Unternehmens ver-
wendet werden (Theobald 2016, S. 3). Da für den vorliegenden Serviceanwendungsfall
nicht alle Perspektiven relevant sind, wird in weiterer Folge die PEST-Analyse – eine
vereinfachte Form der PESTEL-Analyse – verwendet. Dabei wird die unternehmerische
Management Roadmap zur Strategiefindung von neuen Services 151

„Umwelt“ strukturiert anhand von vier Faktoren erklärt, die durch das Unternehmen
kaum zu beeinflussen sind und sich sowohl positiv als auch negativ auf unternehmeri-
sche Vorhaben auswirken können: Political = politische Faktoren; Economical = wirt-
schaftliche Faktoren; Social = soziale Faktoren; Technological = technologische Fakto-
ren. Aus den Einflussfaktoren mit starkem Einfluss auf das Unternehmen werden die
Faktoren mit der größten Bedeutung (Hebelwirkung) besonders dargestellt. Ebenso ist
der Einfluss einzelner Faktoren zueinander zu berücksichtigen. Die Daten für eine
PEST-Analyse müssen nicht zwangsläufig auf eigenen Untersuchungen beruhen. Sie
können ebenso aus vertrauenswürdigen Sekundarquellen (z. B. Studien, Experteninter-
views oder Statistiken) entnommen werden (Johnson et al. 2011, S. 80f.; Theobald 2016,
S. 6).

Politisch Wirtschaftlich

Die wichtigsten Die wichtigsten


politischen Faktoren wirtschaftlichen
Faktoren

Faktoren 1 bis n Faktoren 1 bis n


Beispiele: Beispiele:
- Wettbewerbsregulierung - Wachstum der Branche
- Besteuerung - Inflation und Zinsen
- Umweltauflagen - Wechselkursrisiko

Sozial Technologisch

Die wichtigsten Die wichtigsten


sozialen Faktoren technologischen Faktoren

Faktoren 1 bis n Faktoren 1 bis n


Beispiele: Beispiele:
- Kultur (Werte, Einstellungen) - Technologische Reife
- Bildungsgrad - Geschäftsprozesse Services
- Demographie - Grad der Digitalisierung

Abbildung 2: PEST-Analyse für Service-Analyse mit Beispielen

Politische Faktoren messen den Grad der politischen Stabilität und staatliche Eingriffe
in die Wirtschaft wie vorliegende oder zu erwartende Wettbewerbsregulierungen oder
Auflagen. Soziale Faktoren leiten sich aus den Strukturmerkmalen der Bevölkerung wie
den demographischen Entwicklungen, dem Bildungsgrad oder den Einstellungen und
152 H.M. Richter, M. Brunnhofer, C. Fischer und M. Tschandl

Verhalten der Kunden oder Lieferanten ab. Wirtschaftliche Faktoren geben Aufschluss
über die aktuelle Situation bzw. die Veränderungen von ökonomischen Rahmenbedin-
gungen des Marktes. Zu den zu berücksichtigenden Faktoren in der Investitionsgüterin-
dustrie zählen beispielsweise das Wachstum der Branche, Entwicklung von Inflation und
Zinsen, bestehende Wechselkursrisiken, Entwicklung der Bankzinsen oder die Verfüg-
barkeit von Spezialisten. Technologische Faktoren zeigen die Möglichkeiten der techno-
logischen Entwicklung eines Unternehmens auf. Zu den bestimmenden Faktoren zählen
die Reife der Informations- und Kommunikationstechnologie, der Grad der Digitalisie-
rung und die Geschäftsprozesse von Services am Markt (Theobald 2016, S. 4ff.).
So werden Faktoren erkannt, die sich außerhalb der Kontrolle des Unternehmens befin-
den, es jedoch potenziell beeinflussen; Chancen aber auch Gefahren hinsichtlich neuer
Services werden transparent. Beispielsweise können neue staatlich erlassene Umweltauf-
lagen eine Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens darstellen. Gleichzei-
tig birgt es jedoch eine Chance, indem neue Services konzipiert werden, die genau hier-
bei einen Mehrwert für den Kunden liefern.

(2) Stärken bzw. Schwächen des betreffenden Unternehmens


Bei der Durchführung der Stärken-Schwächen-Analyse (siehe Abbildung 3) sind jene
Kriterien systematisch zu erfassen, deren Bewertung Aufschlüsse über das bestehende
Service-Entwicklungspotenzial eines Unternehmens geben können. Dieses Potenzial ist
beispielsweise umso größer, je besser die Serviceeignung eines Produktes (Anlagen), je
höher die Qualifikation der Mitarbeitenden oder der Innovationswille des Managements,
je intensiver die Durchdringung der Digitalisierung der Unternehmensprozesse oder je
besser die Bonität bzw. je höher die vorhandenen Kapitalreserven eines Unternehmens
sind.
Die Stärken-Schwächen-Analyse ist grundsätzlich als ein Vergleich konzipiert; die er-
mittelten Ergebnisse werden mit dem Ergebnis vergangener Perioden oder mit jenen der
Konkurrenz verglichen. Gerade im Servicebereich ist es sinnvoll, die eigenen Stärken
und Schwächen mit jenen von Unternehmen zu vergleichen, die als die besten in ihrem
Gebiet gelten. Durch dieses generische Benchmarking können große Potenziale gehoben
werden. Möchte ein Unternehmen beispielweise zum bestehenden Produktportfolio lo-
gistische Dienstleistungen anbieten, vergleicht es die Ergebnisse der Stärken-
Schwächen-Analyse nicht mit anderen produzierenden Unternehmen, die solche Ser-
vices anbieten, sondern mit Branchenführern im Logistikbereich (Hofmann 2004, S.
41ff.).
Management Roadmap zur Strategiefindung von neuen Services 153

Bewer- Bewer-
Bewertungs- Bewertungs-
tung Begründung tung Begründung
kriterien kriterien
(1-5) (1-5)

Produkt/Services Technologie
- Serviceeignung - Digitalisierung
- Technologie - Datenschutz
- ... - ...

Mitarbeiter Money
- Qualifikation - Eigenkapital
- Teamgeist - Bonität
- ... - ...

Management ...
- Innovationswille - ...
- Erfahrung - ...
- ... - ...
Bewertung: Sehr schlecht (1); eher schlecht (2); mittel (3); eher gut (4); sehr gut (5)

Abbildung 3: Stärken-Schwächen-Analyse mit beispielhaften Kriterien


(Quelle: Walsh 2009, S. 146)

(3) Grundsätzliche Vorgehensweise und Zusammenführung der Ergebnisse


Nach der Teambildung werden die Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt und die
Unternehmenskriterien systematisch, beispielsweise mittels Brainstorming, generiert.
Die Auswahl der Kriterien soll dabei immer vor dem Hintergrund der Implementierung
von neuen Services erfolgen. Nach dieser Erhebungsphase erfolgen die Teamprozesse
für die Beurteilung und Priorisierung der Kriterien. Das durchführende Analyseteam
sollte mit Mitarbeitenden aus vielen unterschiedlichen Funktionen besetzt sein, damit
das Unterfangen aus jeder relevanten Sicht betrachtet und fachlicher Input geliefert wer-
den kann. Auch die Einbeziehung von externen Spezialisten (z. B. Hochschulen, Bera-
tern) wird hierbei empfohlen (Team FME 2013, S. 10; Cadle et al. 2014, S. 5f.).
Die Ergebnisse der Analyse der strategischen Situation dienen in weiterer Folge als Aus-
gangsbasis für die Generierung von Serviceideen. Durch das Wissen um relevante unter-
nehmensexterne und -interne Faktoren werden Rahmenbedingungen vorgegeben, durch
die eine Ideengenerierung zielgerichteter erfolgen kann.

4.2 Schritt 2 – Ideengenerierung


Im ersten Schritt der Management Roadmap wurde die grundsätzliche Situation des Un-
ternehmens wie auch die relevante Unternehmensumwelt analysiert. Sie stellen Einfluss-
größen dar, die eine Generierung von neuen Serviceideen in unterschiedliche Richtungen
154 H.M. Richter, M. Brunnhofer, C. Fischer und M. Tschandl

zulässt. Je höher die Anzahl an Ideen, desto wahrscheinlicher wird es, dass am Ende op-
timale Serviceideen gefunden werden.
Zur Generierung von Serviceideen werden oftmals unterschiedliche Techniken und Me-
thoden angewandt, die der Steigerung der Kreativität dienen. Dabei wird nicht die Ziel-
setzung verfolgt, die Beste oder die einzig richtige Lösung zu finden, vielmehr sollen
anfänglich möglichst viele und unterschiedliche Lösungsansätze erarbeitet werden. Erst
in einem späteren Schritt (im Zuge der internen und externen Analyse) wird die große
Anzahl eingeschränkt und jene Serviceideen eliminiert, die keinen Erfolg versprechen.
Damit wird sichergestellt, dass neue oder gar ungewöhnliche Ansätze in Betracht gezo-
gen werden. Im Folgenden werden drei in Theorie und Praxis häufig eingesetzte Kreati-
vitätstechniken (Brainstorming, Brainwriting und Morphologischer Kasten) zur Ideenge-
nerierung aufgezeigt, die auch für die Generierung von neuen Services in der
Unternehmenspraxis geeignet erscheinen (Leimeister 2012, S. 171f.).

Brainstorming
Brainstorming ist eine Methode, um eine hohe Anzahl von neuen und außergewöhnli-
chen Ideen für Lösungsansätze eines Problems zu erarbeiten und kommt bei einer Grup-
pengröße zwischen fünf und zwanzig Personen zur Anwendung. Durch den Einsatz der
Methode kann der kreative Output einer Gruppe verdoppelt werden. Der Ablauf von
Brainstorming kann in drei Phasen unterteilt werden (Leimeister 2012, S. 171f.):
(1) Vorbereitung: Im Vorfeld des Brainstormings muss der Fokus des Vorhabens ge-
klärt werden. Wichtig dabei ist eine klare Abgrenzung, damit die Ideen nicht zu um-
fangreich sind und einer Stoßrichtung unterliegen. Diese geht aus der vorangegan-
genen Analyse der strategischen Ausgangssituation hervor und könnte beispielweise
wie folgt lauten: „Welcher Service ist für unsere Kunden hilfreich und ist zum jetzi-
gen Zeitpunkt noch nicht verfügbar?“
(2) Ideengenerierung: Die Teilnehmenden nennen Ideen, wobei es ausdrücklich ge-
wünscht ist, dass bereits geäußerte Ideen aufgegriffen und weiterentwickelt werden.
Alle genannten Ideen werden protokolliert, beispielsweise mittels Karten, die auf ei-
ner Pinnwand gesammelt und gegebenenfalls geclustert werden. Bei der Generie-
rung von Ideen im Zuge eines Brainstormings gelten grundsätzlich vier Regeln:
 Quantität: Generierung von vielen Ideen in kürzester Zeit (ca. 5-30 Minuten).
 Keine Kritik: Kommentare, Korrekturen, Kritik von Ideen sind verboten.
 Kombinationen/Ideen erweitern: Kombinieren/Weiterführen von bereits geäu-
ßerten Ideen ist erwünscht.
 Ungewöhnliche Ideen: Freies Assoziieren und Phantasieren ist erlaubt.
(3) Sortieren und Bewerten: Die zuvor generierten Ideen werden von den Teilnehmern
oder durch andere Abteilungen, Vorgesetzte oder externe Dienstleister sortiert und
bewertet. Beim Sortieren geht es um die Ermittlung der Zugehörigkeit und das Aus-
sortieren inkohärenter Ideen.
Management Roadmap zur Strategiefindung von neuen Services 155

Brainwriting
Diese Methode wurde von Rohrbach (1969) für die Generierung von Ideen in kleinen
Gruppen entwickelt. Sie setzt auf dem Konzept des Brainstormings auf und hat zum
Ziel, dass mit sechs Teilnehmern innerhalb von 30 Minuten eine große Anzahl an Ideen
in schriftlicher Form generiert werden. Auch hier steht die Quantität und nicht die Quali-
tät der Ideen im Vordergrund (Rohrbach 1969, S. 73f.; Herold-Majumdar 2016, S.
120f.).

Morphologischer Kasten
Der morphologische Kasten ist eine analytische Methode zur Generierung von strategi-
schen Lösungen oder der Findung von neuen Servicevarianten und kann sowohl von
Gruppen als auch von Einzelpersonen angewendet werden (Zimmerer 2014, S. 66):
(1) Es werden alle Merkmale von möglichen neuen Services erfasst und untereinander-
geschrieben. Dabei ist darauf zu achten, dass diese Merkmale voneinander unabhän-
gig und auch umsetzbar sind.
(2) Den jeweiligen Merkmalen sind Ausprägungsstufen zuzuweisen, die horizontal er-
gänzt werden und somit eine Matrix bilden, die alle theoretisch möglichen Lösungen
der Problemstellungen abbildet.
(3) Die Auswahl der konkreten Lösung kann auf zwei Arten erfolgen:
 Systematisch: Die Auswahl der Ausprägungen wird nur auf die betroffenen
Merkmale beschränkt (d. h. nur das eine Problem wird gelöst).
 Intuitiv: Alle Merkmale werden berücksichtigt und zu jedem wird eine Ausprä-
gung ausgewählt. Dadurch entsteht ein Linienzug, der eine alternative Lösung
darstellt. Wenn dieser Prozess mehrmals durchgeführt wird, entstehen mehrere
Kombinationen, woraus dann Ideen entwickelt werden können (d. h. neben der
Lösung des einen Problems können auch noch alternative Lösungen gefunden
werden).
Diese Methode kann grundsätzlich beliebig viele Merkmale enthalten, was die Berück-
sichtigung vieler Problemstellungen ermöglicht. Werden jedoch zu viele Merkmale auf-
geführt, führen die vielen Lösungsmöglichkeiten zu Unübersichtlichkeit (Nöllke 2006, S.
104ff.).

4.3 Schritt 3 – Interne Analyse


Die vorangegangenen Schritte der konzipierten Management Roadmap verfolgten die
Zielsetzung, die strategische Ausgangssituation für neue Services darzustellen und auf
Basis dessen in einem kreativen Prozess Ideen zu generieren, wie konkrete Services res-
pektive hybride Produkte aussehen könnten. Um letztendlich eine fundierte strategische
Entscheidung hinsichtlich der Serviceumsetzung treffen zu können, sind diese Ideen nun
156 H.M. Richter, M. Brunnhofer, C. Fischer und M. Tschandl

tiefergehend zu betrachten. Der erste Schritt dieser Analyse fokussiert vor allem auf den
unternehmensinternen Bereich und soll zeigen, ob im Unternehmen grundsätzlich die
erforderlichen Fähigkeiten vorliegen, die Serviceideen umzusetzen bzw. was erforder-
lich ist (hinsichtlich Mitarbeitenden, Know-How usw.), um Services anbieten zu können.
Hierfür ist es notwendig zu bestimmen, welche Ausprägungsform die zukünftigen Ser-
vices haben sollen. Grundsätzlich ist „Service“ ein vielschichtiger Begriff, der von ein-
fachen Supporttätigkeiten (z. B. Garantieleistungen, Schulungen, Inbetriebnahmen) bis
hin zu Produktionsverbesserungen beim Kunden (z. B. Prozessoptimierungen, Moderni-
sierungen) reicht. In der höchsten Form der Ausprägung können darunter sogar neue Ge-
schäftsmodelle für den Anbieter verstanden werden. Entscheidet sich ein Anbieter reiner
Sachgüter nach positiver Durchführung der Management Roadmap dazu, ein Anbieter
von Produkt-Service-Kombinationen zu werden, muss die klassische produktorientierte
Denkweise um eine dienstleistungsorientierte Komponente erweitert werden. Dazu ist es
nötig, eine bis dato reaktive Vorgehensweise bei der Serviceentwicklung in einen syste-
matischen Managementansatz umzuwandeln. Die Relevanz des Einsatzes von bestimm-
ten Managementmethoden für die Dienstleistungserbringung ist dabei natürlich von der
zuvor erwähnten Ausprägung der Services abhängig (Thieme/Meyer 2014, S. 10). Um
diese zu bestimmen, haben sich in den letzten Jahren Reifegradmodelle etabliert, die in
einfacher Form die unterschiedlichen Ausprägungsformen von Services in Unternehmen
darstellen.
Grundsätzlich gehen Reifegradmodelle von der Annahme aus, dass in der Entwicklung
von Organisationen prognostizierbare Muster bestehen, die als Evolutionsstufen bzw.
Reifegrade beschrieben werden können und einen antizipierten, typischen, logischen
oder erwünschten Evolutionspfad zu einer möglichst hohen respektive vollkommenen
Reife darstellen (Becker et al. 2009, S. 249; Becker/Pöbbelbuß 2010, S. 116). Diese Mo-
delle wurden in den letzten Jahrzehnten im Bereich des Softwaredesigns entwickelt und
zumeist in größeren Unternehmensorganisationen (z. B. zur Risikominimierung bei IT-
Implementierungen) eingesetzt (Anderegg 2000, S. 17). Mittlerweile ist die Anwendung
jedoch nicht mehr auf den IT-Bereich und große Organisationsformen limitiert, vielmehr
sind unterschiedliche Anwendungsszenarien von Reifegradmodellen bekannt, beispiels-
weise im Einkauf (Heß 2015), im Zuge der Digitalisierung in der Automobilbranche
(Huber 2016) oder zur Prozesssicherung im Qualitätsmanagement (Bender 2005).
Auch im Servicebereich wird der Einsatz von Reifegradmodellen von unterschiedlichen
Autoren (z. B. Hildebrand et al. 2006; Nägele/Vossen 2006; Spath/Demuß 2006; Beyer
2007; Becker et al. 2009; Winter/Mettler 2016) empfohlen. Während frühere Modelle
noch eine gröbere Unterteilung der Reifestufen vornehmen (z. B. unterteilt Beyer in die
drei Stufen: reiner Produzent, dienstleistender Produzent, produzierender Dienstleister),
ist bei neueren Modellen (z. B. Richter/Tschandl 2017) bereits eine feingliedrigere Defi-
nition der Reifestufen vorhanden (Beyer 2007, S. 85ff.; Richter/Tschandl 2017, S. 177).
In der Praxis kann die grobe Einstufung zwar einen ersten Richtwert geben, jedoch er-
scheint für die Ableitung von konkreten Maßnahmen im Servicebereich eine tieferge-
Management Roadmap zur Strategiefindung von neuen Services 157

hende Abstufung zweckmäßiger, wie am folgenden Beispiel eines Reifegradmodells mit


sechs Stufen für den Maschinen- und Anlagenbau dargelegt.

Service als Zusatzleistung Service als Geschäftsmodell


Organisatorische Fähigkeiten

„Produktion „Produktion „Produktion „Verfügbarkeit „Ergebnis


ermöglichen“ erhalten“ verbessern“ garantieren“ garantieren“
Stufe 5:
Business
Stufe 4:
Support (2)
Business
Stufe 3: Support (1)
Solution Pay-per-
Use/Hour/Piece
Stufe 2: Support
Pay on Availability
Stufe 1: Production Modernisierung
Pay on Production

Sales Support Service-Level Contract


Prozess- -Agreement (SLA)
Support Ersatzteil-
optimierung Manufacturing
management Contract Hire
Stufe 0: Montage
Reparatur Knowhow-Transfer Performance
No Support Inbetriebnahme & Training Performance Contracting (2)
Wartung/ Contracting (1)
Schulung Instandhaltung Remote Service (2)
Garantie Hotline
Verkaufsberatung
Finanzierung
Remote Service (1)
Differenzierungspotential

Abbildung 4: Reifegradmodell einer stufenweisen Erweiterung des Serviceangebots


(Quelle: in Anlehnung an Spath/Demuß 2006, S. 472; Schuh et al. 2016,
S. 76; Richter/Tschandl 2017, S. 177)

Unternehmen, die sich in der Stufe 0 befinden, haben grundsätzlich keine nennenswerten
Dienstleistungen im Angebot, bis auf eine Beratung der Kunden, um zu einer korrekten
Kaufentscheidung zu gelangen. Das Leistungsangebot der Unternehmen, die in den Rei-
fegradstufen 1 bis 3 agieren, gehört in die Sparte der Services als Zusatzleistung. Das
bedeutet, dass vordergründig das physische Produkt verkauft werden soll, währenddes-
sen die angebotenen Services nur zur Unterstützung und der Verbesserung des Produktes
dienen. In der Stufe 4 und 5 wird der Service als eigenständiges und neues Geschäfts-
modell angeboten. Hierbei steht nicht mehr der Verkauf des Produkts im Fokus des Un-
ternehmens, sondern die Verfügbarkeit der Anlagen beim Kunden. Zusammengefasst
fördert in den Stufen 1 bis 3 die Dienstleistung den Verkauf des Produktes und in den
Stufen 4 bis 5 ermöglicht die Dienstleistung erst den Verkauf des Produktes. Besonders
an diesem Modell ist, dass die Reifegradstufen aufeinander aufbauen. Dies bedeutet,
dass beispielweise Stufe 3 nur erreicht werden kann, wenn die Services in den darunter-
liegenden Stufen in ausreichender Form beherrscht werden (Richter/Tschandl 2017, S.
177).
In den bisher beschriebenen Anwendungsfällen dienen Reifegradmodelle im Servicebe-
reich Unternehmen dazu, den Status ihrer bereits angebotenen Services zu bestimmen
und davon ausgehend die Potenziale der jeweiligen Stufe voll auszuschöpfen bzw. sich
weiter zu entwickeln, um in die nächst höhere Stufe zu gelangen (Spath/Demuß 2006, S.
469; Allweyer/Knuppertz 2009, S. 4). Die Verwendung von Service-Reifegradmodellen
ist jedoch nicht auf Unternehmen limitiert, die bereits Dienstleistungen bzw. hybride
158 H.M. Richter, M. Brunnhofer, C. Fischer und M. Tschandl

Produkte anbieten. Vielmehr ist es gerade für Anbieter reiner Sachgüter ein hilfreiches
Modell, um bereits vorab Überlegungen anzustellen, welche Ausprägungsform die vorab
entwickelten Serviceideen haben. Je nach Zuordnung der Idee in eine Reifegradstufe
sind unterschiedliche Servicestrategien und damit verbunden unterschiedliche Fähigkei-
ten erforderlich. Während sich beispielsweise „Sales Support“-Tätigkeiten vergleichs-
weise einfach umsetzen lassen, sind bei Services in Form von „Business Support“ um-
fassendere Überlegungen und Fähigkeiten erforderlich. Kaum ein Unternehmen wird
von Beginn an über sämtliche Fähigkeiten verfügen, um Services der höheren Stufen an-
bieten zu können. Vielmehr soll das Ergebnis der internen Analyse als Pfad gesehen
werden, der aufzeigt, wie sich das Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln
muss, um letztendlich die konzipierten Serviceideen zu verwirklichen und somit die an-
gestrebte Reifegradstufe zu erreichen. Die interne Analyse stellt bereits eine Art Ideenfil-
ter dar, ist durch sie doch auch das Ergebnis möglich, dass gewisse Reifegradstufen nicht
im strategischen Fokus des Unternehmens liegen und Serviceideen damit sofort ausge-
schieden werden. Dies ist beispielweise dann der Fall, wenn die anzueignenden Fähig-
keiten zu umfassend wären und sich somit die gesamte strategische Ausrichtung des Un-
ternehmens ändern müsste.

4.4 Schritt 4 – Externe Analyse


Der vorangegangene Schritt der Management Roadmap verfolgte die Zielsetzung zu er-
mitteln, welche Ideen aufgrund der Fähigkeiten des Unternehmens umsetzbar sind bzw.
wie sich das Unternehmen in den nächsten Jahren weiterentwickeln muss, um den ange-
strebten Servicegrad zu erreichen. Nachdem durch diesen internen Filter die Anzahl an
Serviceideen bereits eingeschränkt wurde, ist es nun im nächsten Schritt erforderlich zu
überprüfen, wie sich das Umfeld des Unternehmens in Hinblick auf die jeweiligen Ideen
darstellt. Durch diese externe Analyse soll eine erste Einschätzung erfolgen, wie sich der
Wettbewerb auf dem (zukünftigen) Markt darstellt bzw. ob sich somit langfristig Ge-
winne erzielen lassen. In Ergänzung dazu soll ermittelt werden, welche Auswirkungen
die Idee auf die Beziehung zu bestehenden Kunden hat.
Eine Analysemethodik hierzu ist die Branchenstrukturanalyse („Five Forces“) nach
Porter. Diese Methode des strategischen Managements unterstützt die unternehmerische
Planung, indem die Wettbewerbssituation innerhalb einer Branche bestimmt wird. Hier-
zu werden fünf unterschiedliche Kräfte betrachtet (Verhandlungsmacht der Kunden und
Lieferanten, die Bedrohungen von neuen Mitbewerbern, Ersatzprodukte oder -services
sowie die Intensität des Wettbewerbs), die Einfluss auf das Unternehmen nehmen. Durch
die Ergebnisse der Analyse wird aufgezeigt, ob eine Branche für das Unternehmen (wei-
terhin) attraktiv ist, ob Gefahren durch (neue) Mitbewerber zu erwarten sind bzw. wie
vorhandene (Einstiegs-)Barrieren überwunden werden können (Porter 2004, S. 3ff., S.
35 ff.; Müller 2013, S. 9ff., S. 122ff.; Reisinger/Gattringer 2013, S. 58). Obwohl die
Branchenstrukturanalyse in Theorie und Praxis breite Anwendung findet, um eine spezi-
fische Industrie zu analysieren, werden auch kritische Stimmen laut, die auf die Schwä-
Management Roadmap zur Strategiefindung von neuen Services 159

chen des Modells hinweisen (z. B. Schneider/Habasche 2014, S. 2ff.). Eine der größten
Limitationen ist die Tatsache, dass es sich bei der Branchenstrukturanalyse um eine
Momentaufnahme handelt, die den aktuellen Status der Wettbewerbssituation zeigt. Die-
se kann sich jedoch aufgrund von Rahmenbedingungen (z. B. verkürzte Produktlebens-
zyklen, laufende Innovationen durch Industrie 4.0) rasch ändern. Zudem werden Aus-
wirkungen auf die Kundenbeziehung nur unzureichend berücksichtigt. Dementsprechend
ist das klassische Modell von Porter für die vorliegende Problemstellung – Einschätzung
des Potenzials von zukünftigen Serviceideen – nur bedingt geeignet und wird daher nur
als grober Richtwert für die externe Analyse verwendet.
Um nun zu bestimmen, welche der konzipierten Ideen Erfolgspotenzial hat, ist es zu Be-
ginn wichtig zu analysieren, wie intensiv der Wettbewerb für die jeweilige Serviceidee
am Markt ist, ob es schon viele gleiche oder ähnliche Anbieter gibt, mit denen mein Un-
ternehmen in Konkurrenz stehen würde, oder ist meine Serviceidee so einzigartig, dass
damit ein Alleinstellungsmerkmal erzielt werden kann. Je größer die Konkurrenz ist,
desto schwieriger wird es, sich mit der angebotenen Leistung zu differenzieren und am
Markt zu positionieren. Dies kann gerade in den unteren Stufen des Reifegradmodells
eine Herausforderung darstellen, da die Services des Sales Support oder des Production
Support oftmals auf bereits gesättigten Märkten angeboten werden und somit einem hö-
heren Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Sofern produzierende Unternehmen diese
Leistungen nicht selbst durchführen (z. B. eigenständige Reparatur und Wartung von
Maschinen), werden sie diese von bestehenden Anbietern beziehen. Dies kann zu Ein-
trittsbarrieren für neue Anbieter führen, da Kunden eine Bindung an die bestehenden
Serviceanbieter haben und ein Wechsel mit gewissen Risiken behaftet ist. Eine Möglich-
keit diese Einstiegsbarrieren zu erhöhen, ist das Anbieten von hybriden Produkten.
Durch die Erweiterung von bereits bekannten Produkten um ergänzende Serviceleistun-
gen soll sowohl für den Kunden als auch für den Anbieter des hybriden Produkts ein
Mehrwert entstehen. Kundenseitig ist der Anbieter bereits durch sein Produktportfolio
bekannt, dementsprechend besteht schon eine Vertrauensbasis zum Anbieter und das zu-
sätzliche Beziehen von Serviceleistungen ist wahrscheinlicher. Zudem profitiert der
Kunde davon, dass alles „aus einer Hand“ angeboten wird. Anbieterseitig erleichtert eine
bereits bestehende Kundenbeziehung den Zugang zum Markt und reduziert die dafür er-
forderlichen Kosten (Richter/Tschandl 2017, S. 177).
Bieten produzierende Unternehmen Serviceleistung als Ergänzung zum bestehenden
Produktportfolio an, steigert dies sowohl die Verkaufswahrscheinlichkeit des klassischen
Produkts, als auch die Bindung zum Kunden, wodurch Wiederkäufe wahrscheinlicher
und Anbieterwechsel unwahrscheinlicher werden (Hassmann 2004, S. 17ff.). Daher ist
es nicht ausreichend, im Zuge der externen Analyse ausschließlich das Potenzial der zu-
künftigen Serviceideen zu bewerten. Vielmehr ist diese um den Faktor „Verbesserung
der Kundenbeziehung“ zu erweitern. Die Bewertung der Kundenbeziehung ist oftmals
ein schwieriges Unterfangen, das die genaue Kenntnis seiner Kunden und deren Reakti-
onen auf neue Gegebenheiten voraussetzt. Hierbei kann es sich als zweckmäßig erwei-
sen, einzelne Kunden hinsichtlich ihrer Einstellung zu neuen, ergänzenden Serviceleis-
tungen zu befragen.
160 H.M. Richter, M. Brunnhofer, C. Fischer und M. Tschandl

4.5 Schritt 5 – Ableitung von Strategien für neue Services


Im fünften und letzten Schritt der Management Roadmap ist es erforderlich, die Ergeb-
nisse der vorangegangenen Analysen zusammenzuführen und die zukünftige strategische
Ausrichtung zu erarbeiten. Die bisherigen Ergebnisse der Management Roadmap zeigen,
ob grundsätzlich ein Potenzial besteht, das Thema Services im Unternehmen zu starten
oder auszubauen. Dementsprechend ist an dieser Stelle die Entscheidung zu treffen, ob
ein Innovationsprozess angestoßen und eine konkretere Planung der Services vorge-
nommen wird.
In der Abbildung 4 wurde der Wandel vom Produzenten zum produzierenden Dienstleis-
ter in Form eines Reifegradmodells dargestellt. Die Spannweite der möglichen Strate-
gien erstreckt sich daher unternehmensbezogen vom Verkauf einiger Dienstleistungen
zusätzlich zum Produkt bis zum Angebot von Betreibermodellen. Als ersten Schritt zur
Strategieentwicklung empfiehlt Porter (1980, S. 35) drei potenziell erfolgreiche generi-
sche strategische Ansätze. Diese sind: „Kostenführerschaft“, „Differenzierung“ und
„Fokus“. Das Management eines Unternehmens sollte sich demgemäß grundsätzlich ent-
scheiden, welchen der drei genannten Ansätze die zukünftigen Strategien zuzuordnen
sind. Die Kostenführerschaft erfordert vom Unternehmen aggressiven Aufbau von effi-
zienten Geschäftsprozessen, konsequente Verfolgung von Kostensenkungen, strikte Kos-
ten- und Gemeinkostenkontrolle und Kostenminimierung in den Bereichen wie F&E,
Service, Vertrieb, Werbung usw. Die zweite generische Strategie (Differenzierung) be-
steht darin, das Serviceangebot des Unternehmens zu differenzieren, um etwas zu schaf-
fen, das branchenweit als einzigartig wahrgenommen wird. Die dritte generische Strate-
gie (Fokus) konzentriert sich auf eine bestimmte Käufergruppe, ein bestimmtes Segment
der Produktlinie oder einen geografischen Markt. Wie bei der Differenzierung kann der
Fokus viele Formen annehmen. Während die Niedrigkosten- und Differenzierungsstrate-
gien darauf abzielen, ihre Ziele in der gesamten Branche zu erreichen, ist die Fokusstra-
tegie darauf ausgerichtet, ein bestimmtes Marktsegment sehr gut zu bedienen. Die Stra-
tegie beruht auf der Prämisse, dass das Unternehmen damit in der Lage ist, sein enges
strategisches Zielsegment effektiver oder effizienter zu bedienen als seine Mitbewerber.
Die drei genannten generischen Strategien unterscheiden sich auch in anderen Dimensi-
onen, als den oben erwähnten funktionalen Unterschieden. Ihre erfolgreiche Implemen-
tierung erfordert unterschiedliche Ressourcen und Fähigkeiten. Die generischen Strate-
gien implizieren auch unterschiedliche organisatorische Anordnungen, Steuerungs-
verfahren und erfinderische Systeme (Porter 1980, S. 35ff.).
Zur weiterführenden Strategiefindung wird in Anlehnung an Schuh et al. (2016, S. 44)
ein Verfahren präferiert, das auf dem gezeigten Reifegradmodell (siehe Abbildung 4)
basiert. Dabei werden die Stufen des Modells auf der Differenzierungsachse als Strate-
gieoptionen herangezogen und an den spezifischen Unternehmenskontext angepasst. Die
verschiedenen Servicestrategie-Optionen werden identifiziert und evaluiert (dabei soll
auch ein Abgleich der jeweiligen Servicestrategie mit der Unternehmensstrategie vorge-
nommen werden), sodass abschließend die überzeugendste Strategieoption ausgewählt
und abschließend definiert und verabschiedet werden kann.
Management Roadmap zur Strategiefindung von neuen Services 161

5. Fazit
Für Unternehmen der Investitionsgüterindustrie gewinnt die Erweiterung der vorhande-
nen Produkte mit produktbegleitenden, speziell differenzierenden Services immer mehr
an Bedeutung. Aus Studien ist jedoch zu erkennen, dass die Integration von Serviceopti-
onen noch zu wenig Einzug in die strategische Planung der Unternehmen gehalten hat.
Was vielfach fehlt, ist ein systematischer Entscheidungsprozess, der eine Bewertung der
zukünftigen strategischen Ausrichtung eines Unternehmens in Richtung neue Services
ermöglicht. Hier setzt dieser Beitrag an: Mit der Darstellung von klaren Vorgehens-
schritten, einer so genannten „Roadmap“, soll dem Management das „Servicepotenzial“
seines Unternehmens vor Augen geführt werden und es ihm ermöglicht werden, eine
Servicestrategie abzuleiten. Durch die sequenzielle Abarbeitung der einzelnen Prozess-
schritte der Roadmap ist das Management aber auch jederzeit in der Lage, den Prozess
abzubrechen, wenn abzusehen ist, dass für sein Unternehmen zu wenig Potenzial für
neue Services vorhanden ist.
Das Durchschreiten der Stationen auf der gezeigten Roadmap verlangt die Bereitstellung
von Personalkapazitäten aus sehr vielen Bereichen des Unternehmens. Es wird vorge-
schlagen, erfahrene Spezialisten aus dem Bereich der produktbegleitenden Services, die
auch über das spezifisches Methodenwissen verfügen, in den Prozess einzubinden.
Durch die Entscheidung des Managements für eine spezielle Servicestrategie kann wei-
terführend die zielgerichtete Entwicklung der Geschäftsprozesse des Unternehmens er-
folgen.

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Sabine Haller und Christian Wissing

Normstrategien für das Service Business


Development zur Berücksichtigung digitaler
Plattformen in der Wertschöpfung

1. Einleitung

2. Service Business Development

3. Digitale Plattformen in der Dienstleistungsökonomie


3.1 Typologisierung und Wertschöpfung digitaler Plattformen
3.2 Bedeutung, Chancen und Risiken von Transaktionsplattformen

4. Plattformzentrierte Strategien des Service Business Development


4.1 Konzeptionelle Einordnung und Überblick
4.2 Strategie der Machtduldung (Anpassung)
4.3 Strategien des Machtkampfs (Konflikt)
4.4 Strategie der Machtparzellierung (Co-Opetition)

5. Fazit

Literaturverzeichnis

___________________________
Prof. Dr. Sabine Haller lehrt Marketing und Dienstleistungsmanagement an der Hoch-
schule für Wirtschaft und Recht, Berlin. Prof. Dr. Christian Wissing forscht und lehrt zu
interdisziplinären Fragen des Marketing an der BSP – Business School Berlin.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
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1. Einleitung
„Uber, the world’s largest taxi company, owns no vehicles. Facebook, the most popular
media owner, creates no content. Airbnb, the largest accommodation provider, owns no
real estate. Alibaba, the most valuable retailer, has no inventorys“(Goodwin 2015).
Sei es in Wirtschaft, Politik, Gesellschaft oder Medien: Digitalisierung bewegt. Gerade
in der populärwissenschaftlichen Literatur ist von dramatischen Umbrüchen die Rede.
Selbst die Metapher einer Revolution wird bemüht. Empirische Arbeiten zur Digitalisie-
rung sind in ihrer Wortwahl zurückhaltender und differenzierter. Beispielsweise ist un-
klar, wie schnell und wie gravierend die Digitalisierung voranschreiten wird. Zu ihrer
Unabänderlichkeit indes herrscht auch in der Forschung ein klarer Konsens (Accenture
2016). Ebenso herrscht Einigkeit in Bezug auf eine zentrale Konsequenz, die aus der Di-
gitalisierung resultiert: Neue, plattformorientierte Geschäftsmodelle wie Airbnb, Netflix
oder Uber verzeichnen ein drastisches Wachstum und verändern die konventionellen
Marktstrukturen radikal (Evans/Gawer 2016). Dies kann sicherlich auch darauf zurück-
geführt werden, dass Wertschöpfungsprinzipien neu definiert werden (Disruption) und
damit klassische Marketingkonzepte der hiesigen, traditionellen Massenmärkte in Frage
gestellt werden.
Dies bedeutet für nahezu alle Branchen der Dienstleistungsökonomie in erster Linie ei-
nes: Handlungsbedarf. Zum Beispiel werden die Leistungs-, Kommunikations- und ge-
rade die Distributionspolitik der Film- und Fernsehindustrie mittlerweile maßgeblich von
Netflix oder Amazon Video geprägt (FAZ.net 2016). Eine vergleichbare Relevanz ist in
Tourismus- und Mobilitätsbranchen zu beobachten. Intermediäre Bewertungs- und Bu-
chungsplattformen im Stile von TripAdvisor oder booking.com sind zu einer festen Grö-
ße für die Wertschöpfung von Hotels, Restaurants, Flug- oder anderen Mobilitätsanbie-
tern avanciert (WiWo 2014).
Dienstleistungsanbieter unterschiedlichster Branchen stehen daher vor der Frage, welche
betrieblichen Aufgaben wie zu verändern sind, um angemessen mit der disruptiven Kraft
und Marktmacht von digitalen Plattformen umzugehen. Als Distributions- oder zumin-
dest als Kommunikationskanal sind sie kaum mehr zu umgehen. Andererseits verlieren
Dienstleister auch einen Teil ihrer Autonomie, wenn es um die betriebliche Wertschöp-
fung geht. Ein strukturiertes Service Business Development kann an dieser Stelle helfen.
Es kann im Rahmen der konzeptionellen Planung von Dienstleistungsanbietern einge-
setzt werden, um Strategien zu formulieren, die der Bedeutung digitaler Plattformen so
gerecht werden, dass die eigene Wertschöpfung verbessert wird. Zu diesem relativ neuen
Thema soll der vorliegende Beitrag Antworten geben. Auf Basis explorativer Studien-
und Fallanalysen werden Normstrategien abgeleitet und zur Diskussion gestellt, die auf
die Wertschöpfungsprinzipien digitaler Plattformen fokussieren.
170 S. Haller und Ch. Wissing

Nachdem im zweiten Abschnitt mit Service Business Development das definitorische


Fundament des Artikels gelegt wird, folgt im dritten Abschnitt eine Charakterisierung
und Typologisierung digitaler Plattformen. Ihre Wertschöpfungsprinzipien und Erfolgs-
faktoren werden beschrieben. Ebenso wird ihre Bedeutung für die Dienstleistungsöko-
nomie dargelegt, um daraus Chancen und Risiken für Dienstleistungsanbieter abzuleiten.
Dabei stehen digitale Transaktionsplattformen aufgrund ihrer aktuellen ökonomischen
Relevanz im Fokus. Darauf basierend werden im vierten Abschnitt drei Normstrategien
für Dienstleistungsanbieter im Umgang mit digitalen Transaktionsplattformen vorgestellt
und eingehend erläutert. Der Beitrag schließt mit einem Fazit zu den zentralen Erkennt-
nissen.

2. Service Business Development


Zum Service Business Development lässt sich weder in der Wissenschaft noch in der be-
trieblichen Praxis eine etablierte Standarddefinition erkennen. Dies scheint dem relativ
neuen Untersuchungsgegenstand geschuldet. Ebenso kann die terminologische Vielfalt
zum Konzept des Business Development als eine wahrscheinliche Erklärung herangezo-
gen werden. Der Begriff wird insbesondere in der Praxis sehr unterschiedlich interpre-
tiert. Das Spektrum der verwendeten Definitionen reicht von einer rein operativen Unter-
stützung des Vertriebs bis hin zu strategisch ausgerichteten Aufgaben auf Leitungsebene
(Becker 2014, S. 24f.).
Der vorliegende Beitrag folgt dem zweitgenannten Verständnis. Folglich wird Service
Business Development als ein integratives Konzept verstanden. Es umfasst sämtliche
mittel- und langfristige Maßnahmen, die der systematischen Weiterentwicklung von be-
stehenden Märkten und der Erschließung von neuen Geschäftsfeldern im Dienstleis-
tungsbereich dienen (Bernecker 2015). Angelehnt an die empirischen Arbeiten von Be-
cker (2014, S. 31) lassen sich drei Aufgaben ableiten, die die Rolle eines strategischen
Service Business Development im Unternehmen charakterisieren:
„ Konzeption und Implementierung von Geschäftsstrategien in sich wandelnden
Marktsegmenten und Geschäftsfeldern,
„ Ausweitung oder Vertiefung der bestehenden Marktzugänge und Kommunikations-
sowie Distributionskanäle,
„ Erschließung neuer Geschäftsoptionen und Skizzierung sowie Bewertung neuer
Geschäftsmodelle.
Ferner können drei zentrale Kompetenzfelder identifiziert werden, die ein idealtypisches
Service Business Development prägen: Projektmanagement, Marketing und Vertrieb.
Dazu beispielhaft führt Becker (2014, S. 36) die Fähigkeit zur Segmentierung und Po-
tenzialeinschätzung von Geschäftsfeldern an. Ebenso ist das Know-how zur Identifikati-
on von Marktchancen und zur systematischen Bewertung von Leistungs- und Vertriebs-
innovationen ein zentrales Charakteristikum. Weitere Merkmale sind in der Kompetenz
Normstrategien für das Service Business Development 171

zur Ermittlung von Kunden- und Partneranforderungen sowie in der Fähigkeit zur Stra-
tegieentwicklung und -implementierung zu sehen.

3. Digitale Plattformen in der Dienstleistungsökonomie

3.1 Typologisierung und Wertschöpfung digitaler Plattformen


Neben der Globalisierung ist die Digitalisierung ein Metatrend des ökonomischen Ge-
schehens (Zukunftsinstitut 2017). Trotz seiner immensen Bedeutung ist die konzeptio-
nelle Deutung des Begriffs nach wie vor vielfältig. Aktuell sind drei Arten, Digitalisie-
rung zu definieren, maßgeblich (Petry 2016, S. 22):
Konventionelle Definitionen interpretieren Digitalisierung als Prozess, der analoge Da-
ten in elektronische Speichermedien überführt. Für neuere Definitionen steht Digitalisie-
rung für die zunehmende Übernahme menschlicher Arbeitsleistungen durch Software
und Roboter. Darüber hinaus wird der Begriff der Digitalisierung in der jüngeren Ver-
gangenheit auch dafür eingesetzt, um technologieinduzierte Veränderungsprozesse auf
individueller, gesellschaftlicher und betrieblicher Ebene zu beschreiben.
Für den vorliegenden Beitrag ist die dritte Definition rahmengebend. Von primärem In-
teresse sind die Konsequenzen der benannten Veränderungsprozesse auf betrieblicher
Ebene. Diese lassen sich wie folgt priorisieren:
„ Neue Geschäftsmodelle etablieren sich. Sie beeinflussen die Marktstruktur und
-rivalität in zahlreichen Branchen zunehmend.
„ Die Dominanz von Dienstleistungen nimmt gerade in fortentwickelten
Volkswirtschaften weiter zu.
„ Netzwerke (im Sinn von Communities) entwickeln sich zu den neuen Kernwerten
der Wertschöpfung.
„ Die vormals trennscharfe, institutionelle Charakterisierung der Wertschöpfung in
Lieferant, Produzent und Konsument erodiert (Schönfelder 2017, S. 59f.).

Zu den neuen Geschäftsmodellen zählen Plattform-, Innovations- und Skalenmodelle


(siehe Abbildung 1). Erstgenannte zeigen aktuell die höchste ökonomische Relevanz und
stehen daher im Mittelpunkt des vorliegenden Beitrags. Folglich geht es um die Ge-
schäftsmodelle von Unternehmen wie z. B. Facebook, LinkedIn, Airbnb oder Alibaba.
Bereits die Heterogenität dieser kurzen Aufzählung zeigt, in welcher Vielfalt digitale
Plattformen in der betrieblichen Praxis auftreten. Hinzu kommt die Dynamik, mit der
sich diese Plattformen wandeln. Daher fällt eine trennscharfe Differenzierung schwer,
soll allerdings in Anlehnung an Schmidt (2016) und Kreutzer (2016) wie folgt zur Dis-
kussion gestellt werden:
172 S. Haller und Ch. Wissing

Plattformmodelle Innovationsmodelle Skalenmodelle


z. B. Adidas Speedfactory z. B. Amazon Web Services

Transaktionsplattformen Innovationsplattformen

Content Content Vergleiche, Re- App-


(Free) (Freemium) views, Buchungen systeme

z. B. Facebook z. B. LinkedIn z. B. TripAdvisor z. B. App Store (Apple)

On- Sharing Markt- Intrastruktur-


Demand plätze systeme

z. B. Uber z. B. Airbnb z. B. Amazon, Alibaba z. B. Alphabet

Plattformen mit primär indirekten Plattformen mit primär direkten


Vertriebsmöglichkeiten für Vertriebsmöglichkeiten für
Dienstleistungsanbieter Dienstleistungsanbieter

Abbildung 1: Typologisierung digitaler Plattformen

Gemein ist den gezeigten Plattformtypen, dass es sich um internetbasierte Geschäftsmo-


delle handelt, die Interaktionen zwischen zwei oder mehreren Nutzergruppen ermögli-
chen, sodass jeder dieser Gruppen ökonomische Vorteile entstehen (Demary 2016, S. 4).
Ebenso verfolgen alle Typen dienstleistungsorientierte Wertschöpfungsmodelle, die auf
digitalen Ökosystemen beruhen. Dabei handelt es sich um „distributed, adaptive, open
socio-technical systems with properties of self-organisation, scalability and sustainability
inspired from natural eco-systems” (Briscoe 2009, S. 185f.). Zudem profitieren digitale
Plattformen typischerweise von signifikanten Skalenvorteilen bzw. marginalen Grenz-
kosten (Choudary 2015). Hinzu kommt, dass digitale Plattformen in der Regel nicht nur
statisch einem Erlösmodell folgen. Vielmehr erlaubt ihr intensives Data Mining mehrere
Erlösmodelle gleichzeitig. Daraus lassen sich die wesensbestimmenden Merkmale digi-
taler Plattformen ableiten.
Digitale Plattformen verknüpfen zwei oder mehr unterschiedliche Nutzer- bzw. Akteurs-
gruppen im Markt, wobei jede Gruppe von der Größe der anderen profitiert und mittels
der Plattform ihre Interaktionen mit deutlich höherer Effizienz abwickeln kann (Engel-
hardt et al. 2017, S. 11). Der Plattform fällt hierbei die zentrale Aufgabe zu, ein Nutzer-
netzwerk zu kuratieren, über welches Interaktionen zwischen sehr vielen Akteuren stan-
dardisiert abgewickelt werden können. Auf diese Weise können Transaktionskosten im
Vergleich zu klassischen Geschäftsbeziehungen deutlich gesenkt werden. Hohe Transak-
tionskosten sind nach Coase (1937) eine zentrale Ursache für integrierte Wertschöp-
fungsketten. Hohe Kosten der Geschäftsanbahnung, Koordination und Kontrolle lassen
es sinnvoll erscheinen, Leistungen intern zu erbringen, statt am Markt zu beziehen. Sin-
ken die Transaktionskosten durch Standardisierung und vertrauensbildende Maßnahmen,
stellt der Fremdbezug von Leistungen eine attraktive Alternative dar.
Normstrategien für das Service Business Development 173

Digitale Plattformen können in zwei Typen differenziert werden. Die Wertschöpfung der
Innovationsplattform basiert auf der Öffnung von bilateralen Märkten bzw. auf der
Schaffung von multilateralen Märkten. Dies zeigt sich in der systematischen Integration
von Drittparteien in die Plattform (Evans et al. 2011). Das zentrale Bestreben der Platt-
form ist es, die Transaktionskosten mehrerer Parteien zu reduzieren. Dies soll am Bei-
spiel des App-Stores von Apple illustriert werden. Die hohe Nutzerzahl des App-Stores
macht die Plattform für Drittanbieter von Applikationen attraktiv. Die Folge ist, dass
Apple, ohne eigene Entwicklungsleistungen erbringen zu müssen, innovative Apps auf
der Plattform anbieten kann, welches wiederum die Attraktivität des App-Stores aus
Nutzersicht erhöht. Dies kann nach Van Alstyne (2016) als indirekter Netzwerkeffekt
bezeichnet werden.
Im Rahmen der Transaktionsplattformen lassen sich Modelle mit direktem Vertriebscha-
rakter, wie z. B. Booking.com oder Amazon, von solchen mit überwiegenden Interakti-
ons- und Kommunikationscharakter wie Facebook oder Xing unterscheiden. Letztere
weisen zurzeit lediglich einen indirekten Vertriebscharakter auf. Im Affiliate-Stil leiten
sie ihre Nutzer zu jenen Websites weiter, auf denen Leistungen direkt vertrieben werden.
Daher dominiert hier noch der Kommunikationseffekt. Es ist jedoch damit zu rechnen,
dass auch hier zukünftig direkte Vertriebskonzepte entstehen werden (Allfacebook 2017
für Instagram), sodass eine klare Unterscheidung obsolet wird.
Die Wertschöpfung der Transaktionsplattform konzentriert sich auf die Reduktion von
Transaktionskosten auf bilateralen Märkten. Sie kann die transaktionskostensenkenden
Potenziale digitaler Technologien in hohem Maße einsetzen (von Engelhardt et al. 2017,
S. 11ff.). Durch das Vertrauen, das ihr seitens der Akteure entgegengebracht wird, lassen
sich zusätzliche Marktbeziehungen ermöglichen. Ein weiterer Grund für die Attraktivität
einer Transaktionsplattform ist darin zu sehen, dass direkte Netzwerkeffekte generiert
werden, d. h. es wird möglichst vielen Transaktionspartnern ein Zugang ermöglicht. Jede
Gruppe profitiert von der Größe der anderen Akteursgruppe. Fehlt es auf einer Seite an
Akteuren, ist die Plattform auch für die andere Gruppe nicht mehr interessant.
So benötigt beispielsweise eine Plattform zur Vermittlung von Immobilien Anbieter und
Nachfrager von Miet- oder Kaufobjekten, um attraktiv zu sein. Werden zu wenige Woh-
nungen angeboten, ist die Plattform für die Mietinteressenten bedeutungslos. Mangelt es
wiederum an jenen, ist die Plattform für die Wohnungsanbieter irrelevant. Dieser Netz-
werkeffekt führt im positiven wie auch im negativen Fall zu sich gegenseitig verstärken-
den Effekten, die oft dazu führen, dass eine Plattform nach Überschreiten einer kriti-
schen Masse dominiert oder der Wettbewerb sogar monopolistische Züge annimmt
(Schwartz/Sutcliffe 2017).
Der Erfolg digitaler Plattformen ist von mehreren Schlüsselfaktoren abhängig (von En-
gelhardt et al. 2017, S. 16ff.). Die grundlegende Funktion bestimmt die Art der Leistun-
gen, die in zweiseitigen Märkten angeboten wird. Transaktionszentrierte Plattformen
übernehmen in der Regel die Aufgabe von Vermittlern; sie bringen Angebot und Nach-
frage zusammen. Diese Aufgabe ist im Dienstleistungsbereich nicht neu. Börsen, Mak-
174 S. Haller und Ch. Wissing

ler, Messen oder Agenturen gab es lange vor der Digitalisierung. Neu hingegen ist die
technologieinduzierte Einfachheit, Geschwindigkeit und Reichweite der Verbindung von
Angebot und Nachfrage.
Die niedrigeren Transaktionskosten werden über eine effiziente Suchfunktion und stan-
dardisierte Verträge realisiert. Zum Aufbau von Vertrauen ist die Installation von Repu-
tationsmechanismen essentiell (BI Intelligence 2017). Bewertungen, Schutz- und Versi-
cherungsmechanismen können dazu beitragen, die Anonymitätsrisiken von Anbietern
und Nachfragern zu mindern. Der Plattformbetreiber muss sicherstellen, dass beide Ak-
teursgruppen vor Betrug und Übervorteilung geschützt werden und hierzu geeignete Ku-
rationsmechanismen entwickeln. Neue Erlöskonzepte tragen ebenfalls zur Attraktivität
bei. Preissensitive Teilnehmergruppen werden dabei oft von der anderen Seite subventi-
oniert. Die Offenheit sowie die (wahrgenommene) Unabhängigkeit der Plattform stellen
weitere wichtige Komponenten für den Erfolg dar.
Und schließlich zählt die Lösung des so genannten „Henne-Ei-Problems“ zu den zentra-
len Faktoren, um langfristig eine digitale Plattform erfolgreich zu betreiben. Dieses wur-
de im zuvor genannten Immobilienbeispiel bereits implizit beschrieben und besagt sa-
lopp gesprochen: Eine Plattform ohne Anbieter lockt keine Nachfrager an, eine Plattform
ohne Nachfrager keine Anbieter. Folglich ist das Aufsuchen einer Plattform bei niedri-
gen Nutzerzahlen wenig erfolgversprechend. Es muss demnach mittels Kooperation oder
mittels Konzepten wie etwa Push-Marketing, Nischen-Branding, Influencer Marketing,
Verzicht auf Gebühren usw. möglichst schnell eine kritische Masse an Akteuren beider
Seiten gewonnen werden.

3.2 Bedeutung, Chancen und Risiken von Transaktionsplattformen


In vielen Dienstleistungsbranchen ist der Markteinfluss von digitalen Plattformen bereits
jetzt signifikant (IDC 2016). Zudem ist ihr Wachstum stark zunehmend (Accenture
2016). Im Jahre 2015 wurden im Bereich der Hotellerie bereits 22 Prozent aller Bu-
chungen über Transaktionsplattformen realisiert (Hennig 2016). Im Vergleich zu 2013
entspricht dies einer Steigerung von 3 Prozentpunkten. Mit einem Marktanteil von 60
Prozent stellt die Priceline-Gruppe mit ihrer Plattform Booking.com dabei den dominan-
ten Akteur, gefolgt von Expedia und HRS. Im Immobilienbereich haben Plattformen die
Zeitungsseiten mit Inseraten fast vollständig abgelöst. Hier gibt es allerdings noch eine
größere Zahl von Anbietern. Lieferdienste, wie z. B. Foodora, realisieren von Jahr zu
Jahr höhere Umsätze. Versicherungen, Mietwagen, Handwerker, HR-Dienste, Kreativ-
und Innovationsaufgaben – in zahlreichen Dienstleistungsbranchen lösen Online-
Plattformen nach und nach traditionelle Distributionsstrukturen ab (Corpo-
raal/Lehdonvirta 2017).
Die Gründe dafür sind vielfältig und heterogen. Sie variieren je nach den Geschäftsfel-
dern, in denen die Plattformen schwerpunktmäßig tätig sind. Die Variationen erscheinen
allerdings graduell. Maßgeblich ist: Ihre Wertschöpfungsprinzipien sind für konventio-
Normstrategien für das Service Business Development 175

nelle Massenmarketingkonzepte der Dienstleistungsökonomie relativ neu (Evans/Gawer


2016). Zum Beispiel werden die hohe Skalierbarkeit von Leistungen und die konsequen-
te Ausrichtung auf die Schaffung positiver, direkter und indirekter Netzwerkeffekte noch
nicht in den Strategien vieler traditioneller Dienstleister berücksichtigt.
Generell lassen sich Plattformen als Intermediäre charakterisieren, vergleichbar mit
Handelsunternehmen, wenn es um den Vertrieb von Sachgütern geht. Folglich werden
einstmals direkte Vertriebswege mehr und mehr in indirekte überführt. A priori erhöht
sich damit die Arbeitsteilung in der Wertschöpfung von Dienstleistungsanbietern. Diese
strukturelle Veränderung ist mit einer Reihe von Implikationen verbunden. Dienstleis-
tungsnachfrager verbinden mit der Suche über Transaktionsplattformen eine Reihe von
Vorteilen. Die Suche wird vereinfacht, das Angebot ist vielfältig, aber standardisiert dar-
gestellt. Zusätzlich bieten renommierte Plattformbetreiber häufig bestimmte Sicherheiten
zum Schutz vor Betrug oder Untreue und reduzieren somit die Kaufunsicherheit
(Ceccagnoli 2014). Zudem liegen die Verkaufspreise häufig unter den empfohlenen Lis-
tenpreisen der Anbieter.
Auch für die Anbieter von Dienstleistungen ist die Nutzung von Transaktionsplattformen
mit Chancen verbunden. Zum einen werden ihre Leistungen einer viel größeren Ziel-
gruppe zugänglich gemacht (Bitkom 2016). Der mittelständische Gasthof „Zum Strand-
läufer“ an der Ostsee wird beispielsweise in die Lage versetzt, auch Gäste aus anderen
Regionen bewirten zu können, die ohne eine Plattform nie auf das Zimmerangebot auf-
merksam geworden wären. Es besteht ebenso die Möglichkeit, die eigenen Leistungen
umfassend und standardisiert darzustellen und damit die Erwartungen der Nachfrager
positiv zu beeinflussen. Beispielsweise vermittelt Airbnb professionelle Fotografen an
die Anbieter von Unterkünften, um ansprechende Zimmerfotos auf der Plattform präsen-
tieren zu können (Airbnb 2017).
Ferner können positive Nutzerbewertungen dazu beitragen, dass sich auch kleine und
unbekannte Anbieter mit authentischem Marktfeedback profilieren können. Daneben be-
steht die Chance auf eine höhere Individualität und Passgenauigkeit der Marketingkom-
munikation durch die Inanspruchnahme von entsprechenden Plattformdiensten wie z. B.
den Amazon Marketing Services. In diesem Zusammenhang ist auch die verbesserte Er-
folgskontrolle der Kommunikationsmaßnahmen zu nennen, die durch die Nutzung der
genannten Plattformdienste möglich werden kann.
Hinzu kommt die vergleichsweise einfache Partizipation. Die Eintrittsbarrieren zur Nut-
zung digitaler Plattformen sind tendenziell gering, da diese auf positive Netzwerkeffekte
angewiesen sind und somit viele Dienstleistungsanbieter integrieren müssen, um attrak-
tiv zu bleiben. In der Regel fallen hauptsächlich variable Kosten an, sodass z. B. das An-
gebot von Lieferdiensten auch von kleinen Anbietern wie der „Pizzeria um die Ecke“
genutzt werden kann. Darüber hinaus können durch spezielle, plattformspezifische An-
gebotspakete, auch in Kombination mit einer entsprechenden Preisgestaltung, nachfrage-
schwache Zeiten belebt werden. Die Kapazitätsauslastung lässt sich somit a priori ver-
bessern.
176 S. Haller und Ch. Wissing

Diesen Vorteilen steht jedoch eine Reihe von Nachteilen gegenüber. Durch die Zwi-
schenschaltung einer Plattform in die Wertschöpfung besteht die Gefahr, dass der direkte
Kundenkontakt verloren geht und somit Markt-Know-how abfließt (Bitkom 2016). Der
Wettbewerb verschärft sich durch Transaktionsplattformen, denn jeder Dienstleister
steht in direkter Konkurrenz mit einer großen Zahl von Wettbewerbern. Zudem können
Transaktionsplattformen die Kundenfluktuation fördern. Darauf lassen unter anderem
die Arbeiten von Luthardt (2003) schließen. Hohe Transaktionskosten können Kunden
dahingehend bewegen, graduelle Unzufriedenheiten mit einem Anbieter zu akzeptieren
und nicht durch einen Anbieterwechsel zu sanktionieren. Sinken nun die Transaktions-
kosten durch den Kauf über Plattformen, wird ein Anbieterwechsel a priori erleichtert.
Ebenso erhöhen sie in der Regel die Preissensitivität der Kunden. Dies wiederum kann
zu intensiven, teils ruinösen Preiswettbewerben führen, wie sie in bestimmten Segmen-
ten der Tourismusbranche bereits vorherrschen (Internet World 2017).
Zudem ist die Nutzung von Transaktionsplattformen in der Regel mit Gebühren für die
Dienstleistungsanbieter verbunden. Sie können unterschiedliche Modelle annehmen. Im
Immobilienbereich zum Beispiel zahlt der Anbieter pro Annonce in einem bestimmten
Zeitraum einen festen Betrag. Häufiger jedoch werden Provisionsmodelle eingesetzt, bei
denen pro realisierter Transaktion ein bestimmter Prozentsatz vom Umsatz an den Platt-
formbetreiber gezahlt wird. Dieser variiert von Branche zu Branche und macht bei-
spielsweise in der Hotellerie durchschnittlich 15 Prozent aus (Machatschke 2017). Je-
doch kann er deutlich höher (bis zu 30 Prozent) ausfallen, wenn ein Hotel auf der
Ergebnisliste eine der ersten Positionen erreichen möchte.
Ferner haben Plattformen in der Vergangenheit versucht, mit so genannten „Bestpreis-
klauseln“ den Wettbewerb zu manipulieren. Vereinfacht ausgedrückt besagen Auflagen
dieser Art, dass die Verkaufspreise, die ein Anbieter auf der eigenen Website anbietet,
nicht unter jenen Preisen liegen darf, die er auf einer Buchungsplattform offeriert (Han-
delsblatt 2017a). Diese Klausel wurde allerdings zwischenzeitlich in mehreren Staaten
rechtlich untersagt. Hinzu kommt als weiterer Nachteil die Abhängigkeit eines Dienst-
leistungsanbieters von der technischen Infrastruktur der Plattform; damit einhergehende
Sicherheitsrisiken wie z. B. Identitätsdiebstahl oder Erpressungsversuche durch Hacker
stellen ein Problem dar (Lamparter 2017).
Normstrategien für das Service Business Development 177

4. Plattformzentrierte Strategien des


Service Business Development

4.1 Konzeptionelle Einordnung und Überblick


Die hier zur Diskussion gestellten plattformzentrierten Strategien des Service Business
Development wurden induktiv formuliert. Sie haben einen normativen Charakter. Somit
handelt es sich um mittel- bis langfristige Grundsatzpläne. Sie sollen Dienstleistungsan-
bietern helfen, ihre Wertschöpfung dergestalt an digitalen Plattformen auszurichten, dass
bestehende Geschäftsfelder weiterentwickelt oder neue Marksegmente erschlossen wer-
den können. Folglich sind sie aus Sicht der Marketinglehre in den Bereich der Marktteil-
nehmerstrategien einzuordnen. Konzeptionell folgen sie den Grundgedanken der ab-
satzmittlergerichteten Strategien, wie sie von Meffert et al. (2015, S. 272f.) vorgeschla-
gen werden.
Argumentative Ähnlichkeiten und Analogien der vorliegenden Strategien zu den Kon-
zepten des vertikalen Marketing bzw. des Trade Marketing, wie sie beispielsweise von
Meffert et al. (2015, S. 302ff.) und Czech-Winkelmann (2002, S. 95ff.) ausgearbeitet
wurden, sind bewusst gewählt. Damit soll dem intermediären Charakter von Transakti-
onsplattformen Rechnung getragen werden. Ebenso soll durch eine Weiterentwicklung
bereits bekannter Konzepte die Strategieimplementierung in der betrieblichen Praxis er-
leichtert werden. Zudem wird sich eine intensivere, interdisziplinäre Diskussion in der
anwendungsorientierten Forschung erhofft. Es werden drei strategische Optionen vorge-
stellt:
„ Strategie der Machtduldung (Anpassung),
„ Strategie des Machtkampfs (Konflikt),
„ Strategie der Machtparzellierung (Co-Opetition).
Im Zentrum dieser Optionen steht das Konzept der Macht. Angelehnt an Franke (1997,
S. 51) interpretiert der vorliegende Beitrag Macht als die Fähigkeit einer Partei (Dienst-
leistungsanbieter oder Plattform), die Handlungsspielräume einer anderen Partei (Dienst-
leistungsanbieter oder Plattform) bei der Strategierealisierung zu kontrollieren. Somit
werden Dienstleistungsanbietern und Plattformbetreibern ähnliche systemimmanente
Zielkonflikte unterstellt, wie sie Meffert et al. (2015, S. 303f.) für Hersteller-Handels-
Dyaden beschreiben.
Wie stark die Konflikte zwischen Dienstleistungsanbietern und Plattformen sind, ist
noch nicht empirisch belegt. Die Netzwerkausrichtung von Transaktionsplattformen las-
sen auf weniger starke Konflikte als in klassischen Hersteller-Handels-Dyaden schlie-
ßen. Allerdings belegen zahlreiche Beispiele aus dem Tourismus, dem Finanzsektor und
dem Mobilitätsbereich, dass ausgeprägte Machtverteilungsinteressen auftreten können
(Becker-Wahl 2015).
178 S. Haller und Ch. Wissing

Die Anpassungs-, die Konflikt- und die Co-Opetitionsstrategie eines platt-


formorientierten Service Business Development können als ein Kontinuum in
Zusammenhang gebracht werden (siehe Abbildung 2).

Co-Opetition
(Machtparzellierung)

Anpassung Konflikt
(Machtduldung) (Machtkampf)

gering Autonomiestreben hoch

Abbildung 2: Plattformzentrierte Normstrategien des Service Business Development

Wie Abbildung 2 zeigt, wird auf eine trennscharfe Abgrenzung der Normstrategien
verzichtet. Vielmehr werden drei Parameter vorgeschlagen, anhand derer ein Dienst-
leistungsanbieter seine strategische Stoßrichtung im Umgang mit Transaktions-
plattformen ableiten kann. Bei diesen handelt es sich um sein Netzwerkpotenzial, sein
Finanzierungspotenzial und sein Autonomiestreben. Folglich rückt der vorliegende
Beitrag die eigenen Fähigkeiten und Motive eines Dienstleistungsanbieters in den
Vordergrund der Betrachtung. Damit wird sich am Resource Based View-Ansatz
orientiert, wie er unter anderem von Pfeffer und Salancik (1978) skizziert wird.
Der Parameter Netzwerkpotenzial beschreibt die Kompetenz eines Dienstleistungsan-
bieters zur Entwicklung und Kuratierung von Netzwerken. Zur Netzwerkentwicklung
sind die Fähigkeiten zur Ausschöpfung von First Mover Advantages, zur Überschreitung
einer kritischen Masse von Nutzern und zur Realisierung positiver Selbstverstärkungs-
sowie Lock-in-Effekte erfolgskritisch. Netzwerkkuratierung steht für die Gestaltung des
Netzwerkzugangs. Dies kann zum Beispiel durch die Anlage eines Nutzerprofils mit E-
Mail-Adresse und Passwort oder mit Hilfe von Social Connect-Diensten erfolgen.
Normstrategien für das Service Business Development 179

Kuratierung steht auch für die Moderation von Partizipation sowie Interaktion im
Netzwerk und für die Art der Intervention bei Fehlverhalten. Eine mögliche Intervention
ist der Ausschluss von Netzwerkmitgliedern; so geschehen bei Airbnb in den USA, wo
aktuell verstärkt Nutzer mit rechtsradikaler Gesinnung von der Plattform ausgeschlossen
werden (Spiegel.de 2017).
Unter Finanzierungspotenzial werden die Möglichkeiten, Fähigkeiten und Motivation
eines Dienstleistungsanbieters zur Beschaffung sowie Investition von Kapital in
Informationstechnologien und Marketingmaßnahmen verstanden. Zwar wird der
Kapitalbedarf zum Aufbau einer digitalen Transaktionsplattform unter anderem von
Kinne (2017) als vergleichsweise gering dargestellt, allerdings mehren sich jene
Argumente in der akademischen Diskussion, die besagen, dass insbesondere die
Folgeinvestitionen für technologische Anpassungen und für den Netzwerkausbau deut-
lich häufiger und höher nötig sind als erwartet (Kollmann 2016, S 12; Church 2017).
Das Autonomiestreben eines Dienstleistungsanbieters steht für seine strategische Be-
wertung, welcher Grad an interorganisatorischer Arbeitsteilung für die eigene Wert-
schöpfung als notwendig angesehen wird. Ein hohes Autonomiestreben impliziert, dass
ein geringer Grad an bzw. die Reduktion der Arbeitsteilung zwischen Organisationen als
vorteilhaft für die eigene Wertschöpfung angenommen wird. Bei Vorliegen eines
geringen Autonomiestrebens ist das Gegenteil der Fall.

4.2 Strategie der Machtduldung (Anpassung)


Mit der Wahl einer Anpassungsstrategie erkennt ein Dienstleistungsanbieter die Bedeu-
tung digitaler Transaktionsplattformen für die eigene Wertschöpfung an. Plattformen
werden für die Entwicklung bestehender Märkte oder für die Erschließung neuer Ge-
schäftsfelder grundsätzlich benötigt. Die Gründe dafür sind mannigfaltig. Dienstleister
können mittels Transaktionsplattformen ihren Distributionsgrad mit vergleichsweise
geringem Ressourceneinsatz signifikant erhöhen. Ein weiterer Grund ist darin zu sehen,
dass Plattformen ein essentieller Bestandteil der Informations- und Entscheidungs-
prozesse der Zielgruppen sein können. Ebenso kann die Ursache darin liegen, dass das
Verhalten von Wettbewerbern imitiert werden soll oder sich der Anbieter eine positive
Differenzierung von Konkurrenten durch die Präsenz auf Plattformen verspricht. In
einigen Märkten wiederum, wie z. B. im Healthcare-Bereich oder in Telekommuni-
kationsbranchen, entstehen Geschäftsfelder erst durch die Existenz von Plattformen.
Eine Anpassungsstrategie zeichnet sich dadurch aus, dass die Parameter Netzwerk-
potenzial und Autonomiestreben für die strategische Entscheidung eines Dienstleistungs-
anbieters Priorität genießen. Anpassungsstrategien sind dann geeignet, wenn der
Dienstleistungsanbieter über ein geringes Netzwerkpotenzial verfügt. First Mover
Advantages können also nicht realisiert werden. Eine kritische Masse an loyalen Nutzern
bzw. Stammkunden kann nicht organisiert werden. Die Nutzwerte der eigenen Produkte
180 S. Haller und Ch. Wissing

sind für Lock-in-Effekte zu gering oder zu unbekannt. Hinzu kommt ein geringes
Autonomiestreben des Dienstleistungsanbieters. Trifft also ein geringes Netzwerk-
potenzial auf die Überzeugung des Anbieters, dass ein hoher Grad an Arbeitsteilung
vorteilhaft für seine Wertschöpfung ist, erscheint die Anpassungsstrategie als eine
adäquate Option. Die Konsequenz dieser Strategie ist, dass der Dienstleistungs-
anbieter eine Machtdominanz der Plattformbetreiber duldet und eine Funktions-
verlagerung zugunsten der Plattformen in Kauf nimmt. Anpassungsstrategien lassen sich
in zahlreichen Branchen erkennen. Im Finanzsektor dominieren z. B. Vergleichsplatt-
formen mittlerweile die Distributionskanäle der einschlägigen Akteure gerade im
Privatkundengeschäft (Sopra Steria Consulting 2015). Sie sind zu einem zentralen
Gatekeeper der entsprechenden Wertschöpfungssysteme geworden.
Insbesondere für kleinere Dienstleister birgt diese Strategie Potenziale in sich. Durch
Anpassungen der Leistungs- oder Distributionspolitik setzen sie auf die Macht von Platt-
formen. Sie wählen damit eine Form des indirekten Vertriebs als Hauptabsatzweg.
Gleichwohl je nach Branche ein mehr oder minder hoher Prozentsatz des Umsatzes an
Plattformen abgeführt werden muss, wird dieser Verlust an Marge durch Ressourcener-
sparnisse im Marketingbereich kompensiert. Über Transaktionsplattformen kann eine
große Zielgruppe erreicht werden, ohne dass diese vom Dienstleister selbst akquiriert
werden muss. Er kann sich auf die Aufgabe der Leistungserstellung konzentrieren.
Allerdings steht diesen Vorteilen das Risiko des Kontrollverlustes gegenüber. Mit
zunehmender Dominanz eines Marktes durch Plattformen können die Betreiber die
Konditionen zu ihren Vorteilen verändern, da ihnen die Abhängigkeit der anbietenden
Dienstleister bewusst ist. So berichtet t3n davon, dass mehr als jedes fünfte Produkt auf
dem Amazon Marketplace mit Verlust verkauft wird. Ein zentraler Grund ist, dass
Webshop-Betreiber durch möglichst geringe Verkaufspreise in den Amazon-Produkt-
rankings möglichst schnell aufsteigen möchten, da diese die Kaufentscheidung der Ama-
zon-Nutzer maßgeblich beeinflussen (t3n 2017).
Eine mögliche Konsequenz ist, dass Dienstleistungsanbieter mit Anpassungsstrategien
im Zeitablauf ein höheres Autonomiestreben entwickeln, um den genannten Abhängig-
keiten zu entgehen. Dies zeigt sich gerade bei solchen Anbietern mit einem mittleren bis
hohen Finanzierungspotenzial. Hierfür expemplarisch sei erneut auf den Finanzsektor
verwiesen. Laut Sopra Steria Consulting planen bereits 25 Prozent der nationalen
Banken den Aufbau eigener Plattformen oder haben das bereits umgesetzt (Sopra Steria
Consulting 2015). Dies spricht für einen strategischen Wechsel: Ablösung der
Anpassungstrategie durch eine Konfliktstrategie (Machtkampf). Hinzu kommt eine EU-
seitige Deregulierung des Sektors. Mit der zweiten Version der Zahlungsdiensterichtlinie
werden Banken verpflichtet, Drittanbietern auf Wunsch des Kunden Zugang zu dessen
Konten zu gewähren (Schmidt 2017). Über offene Application Interfaces werden somit
neue Finanzdienste ermöglicht, ein Umstand, der die Attraktivität eigener Plattformen
aus Bankensicht a priori erhöht.
Damit diese Zugeständnisse nicht die eigene Existenz gefährden, ist eine präzise
Beobachtung des Plattformverhaltens unabdingbar. Erfolgsbeeinträchtigende Verhaltens-
Normstrategien für das Service Business Development 181

änderungen der Plattform sind frühstmöglich zu erkennen und im eigenen Verhalten zu


berücksichtigen.

4.3 Strategien des Machtkampfs (Konflikt)


Aktuell herrschen in der betrieblichen Praxis zwei Ausprägungsformen von Konflikt-
strategien vor. Zum einen lassen sich Strategien mit wettbewerbsorientiertem Charakter
erkennen. Hierbei strebt ein Dienstleistungsanbieter nach einem Machterwerb zu Lasten
von Plattformen. Der Dienstleistungsanbieter erkennt die Bedeutung digitaler Trans-
aktionsplattformen für die eigene Wertschöpfung an und ist bestrebt, eigene, konkurrie-
rende Plattformen zu entwickeln. Ein Machtkampf zwischen Plattformbetreibern und
Dienstleistungsanbietern ist die typische Folge. Zum anderen existieren Konflikt-
strategien mit wettbewerbsnegierendem Charakter. Auch hier entstehen Machtkämpfe.
Sie resultieren aus der Entscheidung eines Dienstleistungsanbieters, Plattformen bei der
Wertschöpfung zu umgehen oder zu segregieren. Dafür existieren im Wesentlichen zwei
Gründe: Entweder sind Plattformen aus Sicht eines Dienstleistungsanbieters für die
eigene Leistungserstellung nicht von Bedeutung oder ist eine andere Ursache darin zu
sehen, dass ein Dienstleistungsanbieter zu dem Schluss kommt, dass Plattformen die
eigene Wertschöpfung zu stark limitieren oder gefährden.
In der Regel zeichnen sich Konfliktstrategien mit wettbewerbsorientiertem Charakter
durch ein hohes Autonomiestreben und ein hohes Finanzierungspotenzial des Dienst-
leistungsanbieters aus. Sie werden dann gewählt, wenn ein Anbieter die Arbeitsteilung
zur Wertschöpfung reduzieren möchte und über ausreichend Kapital zur Investition in
Technologie und Marketing verfügt. Das Kapital ist gerade dann notwendig, wenn die
eigene Plattform auf einem Joint Venture oder einem Merger & Acquisition-Vorhaben
basiert. Hierzu sei ein Beispiel aus der Unterhaltungsindustrie angeführt. So war Disney
mehrere Jahre Partner der Video-on-Demand-Plattform Netflix. Disney-Produktionen
wie „Toy Story“ oder „König der Löwen“ wurden über die Netflix-Plattform angeboten.
Nun, nach erfolgreicher Etablierung von Netflix, wird von einem Ende der Partnerschaft
berichtet (Wired 2017). Disney plant eine eigene Video-on-Demand-Plattform zur
exklusiven Vermarktung seiner Produktionen (Engadget 2017).
Auch die Konfliktstrategie mit wettbewerbsnegierendem Charakter zeichnet sich durch
ein starkes Autonomiestreben und umfassende Finanzierungsmöglichkeiten des Dienst-
leistungsanbieters aus. Sie werden insbesondere dann gewählt, wenn Plattformen als
Bedrohung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit anerkannt werden. Daraus können eine
Umgehung von Plattformen oder Ausgrenzungsversuche resultieren. Als Beispiel für
eine konfliktbehaftete Umgehung von Plattformen ist das Grand Elysée in Hamburg zu
nennen. Der Eigentümer des Hotels löst sukzessive seine Vereinbarungen mit Bu-
chungsplattformen wie HRS, um den Wertschöpfungsanteil der Plattformen zu reduzie-
ren und seine Abhängigkeit zu verringern (Welt 2016). Ein weiteres Beispiel ist die
HUK Coburg Versicherungsgruppe. Der Autoversicherer hat sich dafür entschieden, „ab
182 S. Haller und Ch. Wissing

dem Oktober [2017] ´auf die relativ teuren Vergleichsportale zu verzichten´ und sich
dort nicht mehr listen zu lassen“ (Handelsblatt 2017c). Exemplarisch für konfliktionäre
Strategien der Ausgrenzung ist der Fall Uber. Der Verbund Taxi Deutschland versucht
seit 2015 Uber auf juristischem Wege am Zugang zum gewerblichen deutschen Markt
für Personenbeförderungen zu hindern (Zeit 2017).
Konfliktstrategien sind seltener zu erkennen als Anpassungsstrategien. Allerdings genie-
ßen sie einen starken Bedeutungszuwachs. Ein wesentlicher Grund dafür sind
Lerneffekte auf der Seite der Dienstleistungsanbieter. Die Lebenszyklen von Plattformen
werden mittlerweile genau beobachtet. Sind Plattformerfolge zu erkennen, werden
vergleichbare, eigene Plattformen aufgebaut oder es werden Ausgrenzungstrategien
entwickelt, um die eigene Wertschöpfung zu schützen.
Konfliktstrategien liefern gerade großen Anbietern von Dienstleistungen Chancen – so
zum Beispiel eine höhere Kontrolle über das eigene Wertschöpfungssystem und des
dazugehörigen Marketing. Vorteile können auch aus juristischen Markteintrittsbarrieren
für Plattformen oder aus staatlichem Protektionismus resultieren. Aus der hohen Rivali-
tät unter den Transaktionsplattformen resultieren Konzentrationsprozesse, die schwäche-
re oder kleine Plattformen mit Start-up-Charakter attraktiv für die Übernahme durch An-
bieter aus klassischen Dienstleistungsbranchen machen. Hierzu beispielhaft sei die
Baseler Versicherungsgruppe angeführt. Der Finanzdienstleister kaufte jüngst die Platt-
form Movu, die Nachfrage und Angebot zu professionellen Umzugsservices organisiert.
Ziel ist „in deren Kerngeschäft [zu] wachsen und neue Dienstleistungen [zu] erschlie-
ßen" (Aargauer Zeitung 2017).
Diesen Chancen sind allerdings deutliche Risiken gegenüberzustellen. So stellen zum
Beispiel die höheren Kosten für Technologie, Personal und Marketing, um die Funktio-
nen einer Plattform selbst zu übernehmen, eine Eintrittsbarriere dar. Eine kritische Mas-
se an Nutzern ist zu generieren, positive Netzwerkeffekte sind zu finanzieren und die
Serviceorientierung in der Wertschöpfung ist zu erhöhen. Bei Ausgrenzungsstrategien,
ähnlich dem geschilderten Uber-Fall, sind insbesondere die Kosten für die Ausschöp-
fung rechtlicher Mittel zu nennen. Hinzu kommen die unklaren Erfolgsaussichten, be-
dingt durch zahlreiche, ungeklärte juristische Fragen zu digitalen Plattformen auf natio-
naler und europäischer Ebene (BMWI 2017).
Der skizzierte Chancen-Risiken-Abgleich führt zu der Annahme, dass der Übergang ge-
rade von Konflikt- zu Co-Opetitionsstrategien fließend ist und im Zeitablauf mehrfach
wechseln kann.

4.4 Strategie der Machtparzellierung (Co-Opetition)


Geht ein Dienstleistungsanbieter von einem Machtgleichgewicht zwischen seiner Orga-
nisation und Transaktionsplattformen aus, können Co-Opetitionsstrategien gewählt wer-
den, um die divergenten Ziel- und Marketingsysteme beider Parteien zu koordinieren.
Folglich setzt die Co-Opetitionsstrategie auf eine Parzellierung von Macht. Co-
Normstrategien für das Service Business Development 183

Opetition, eine Zusammensetzung aus Cooperation und Competition, bezeichnet eine


Kooperationsform von Wettbewerbern. Maßgeblich ist das Prinzip der Synchronität, das
heißt zur gleichen Zeit konkurrieren und kooperieren Wettbewerber in bestimmten Ge-
schäftsfeldern (Gnyawali/Park 2011). Somit werden zugleich Anpassung und Wettbe-
werb (Konflikt) angestrebt. Daher stellt die Strategie eine Mischform aus den zuvor be-
schriebenen Strategien dar.
Charakteristisch für die Co-Opetitionsstrategie ist, dass die Bedeutung digitaler Transak-
tionsplattformen vom Dienstleistungsanbieter anerkannt wird, zumal sie als Vertriebska-
nal auch mit Vorteilen verbunden ist. Gerade für solche Anbieter, die aufgrund ihrer
Marktleistung über hohe Netzwerkpotenziale verfügen, aber deren Finanzierungspoten-
zial zu limitiert ist, um langfristige Konflikte mit Plattformen oder Konkurrenten einzu-
gehen, stellt sie eine Alternative dar. Gleichzeitig ist sich der Dienstleister bewusst, dass
er Autonomie abgibt, sich den Plattformkonventionen unterordnet und somit im Extrem-
fall zu einer „verlängerten Werkbank“ des Plattformbetreibers mutieren kann.
Um dieser Gefahr zu entgehen, ist der Anbieter von vornherein bestrebt, alternative Ver-
triebsmöglichkeiten zu entwickeln und zu nutzen. Man kann in diesem Zusammenhang
auch von einem Multi-Channel-Ansatz sprechen, wie er unter anderem von Meffert et al.
(2015) skizziert wird. Die Distribution der Leistungen über Transaktionsplattformen
stellt lediglich einen der gewählten Vertriebswege dar. Gleichzeitig werden andere Wege
aufgebaut, beispielsweise der direkte Vertrieb über die eigene Website oder über Verträ-
ge mit Großkunden. Damit soll die Marktmacht von Plattformen und Dienstleistungsan-
bietern parzelliert werden. Zudem können unterschiedliche Zielgruppen gezielt erreicht
und differenziert bearbeitet werden.
Dies ist beispielsweise im Beherbergungsgewerbe zu beobachten. Hotels offerieren ei-
nen kleinen Teil der verfügbaren Zimmer über Booking.com und andere Transaktions-
plattformen. Gleichzeitig versuchen sie die so erreichten Erstkunden über den direkten
Vertrieb zu Stammkunden zu entwickeln (Welt 2016). Sie etablieren Kundenbindungs-
systeme, schreiben die Interessierten direkt an und offerieren zusätzliche Dienste oder
arbeiten mit günstigeren Preisen. Weitere Zimmerkontingente werden direkt an Groß-
kunden vermarktet, sodass eine hohe Auslastung erreicht wird. Durch Kooperationen
innerhalb der Hotellerie kann auch angestrebt werden, eigene Plattformen aufzubauen.
Ein anderes Beispiel für die Anwendung einer Co-Opetitionsstrategie lässt sich zurzeit
im Medienbereich beobachten. Die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten in Deutsch-
land stehen mit ihrem linearen TV-Angebot in zunehmender Konkurrenz zu Video-On-
Demand-Plattformen wie zum Beispiel Netflix. Sie haben jedoch auf die wachsende Be-
deutung des Streaming-Dienstes reagiert und verkaufen ausgewählte Inhalte an die Platt-
form (Handelsblatt 2017b). Auch hat sich Netflix die US-Rechte an einer Gemein-
schaftsproduktion von Sky und ARD Degeto, Berlin Babylon, gesichert (DWDL 2017).
Wenngleich eine Co-Opetitionsstrategie vielen Dienstleistungsanbietern als der Königs-
weg zwischen Abhängigkeit und Autonomie erscheint, sind zwei wesentliche Aspekte zu
bedenken. Zum einen ist der Aufbau eigener Vertriebskanäle ressourcenintensiv. Der
184 S. Haller und Ch. Wissing

Einsparung der Provisionen stehen hohe Marketingausgaben in Form vom Kommunika-


tionsetat und Aufbau interner Kompetenzen und Managementkapazitäten gegenüber.
Um Kunden von den für sie sehr bequemen Plattformen weg zu gewinnen, müssen sie
zudem von besseren Konditionen profitieren, um einen Anreiz zu haben. Hinzu kommen
mögliche Vergeltungsmaßnahmen der Plattformbetreiber bei einem zu hohen Autono-
miestreben eines Dienstleistungsanbieters. Zum anderen handelt es sich bei der Co-
Opetitionsstrategie stets um ein temporäres Gleichgewicht, das einen eher labilen Cha-
rakter aufweist. Machtkonstellationen bleiben nicht konstant. Divergente Zielvorstellun-
gen von Dienstleistungsanbietern und Plattformbetreibern bezüglich der Erlösverteilung
sind immanent. Daher ist zu erwarten, dass sich diese Strategie über einen längeren Zeit-
raum nicht ohne Veränderungen durchführen lässt.

5. Fazit
Digitale Plattformen sind gekommen, um zu bleiben. Aus anfänglichen Web 2.0-
Phänomenen sind feste Branchengrößen geworden, deren Bedeutung weiterhin deutlich
zunimmt. Alibaba, Tencent, Facebook, Salesforce oder Airbnb verändern den Wettbe-
werb und die Wertschöpfung in der Dienstleistungsökonomie signifikant. Dienstleis-
tungsanbieter in konventionellen Märkten müssen darauf reagieren, denn mehrere Indi-
katoren sprechen dafür, dass sich ihre Wettbewerbsbedingungen mit der zunehmenden
Relevanz digitaler Plattformen verschlechtern werden.
An dieser Stelle kann ein systematisches Service Business Development helfen. Es kann
einem Dienstleistungsanbieter Strategien liefern, die der Bedeutung digitaler Plattformen
gerecht werden und somit seine Wertschöpfung optimieren. Hierzu liefert der vorliegen-
de Beitrag einen Ansatz. Auf der Grundlage von Studien-, Interview- und Fallanalysen
explorativer Art werden drei Normstrategien des Service Business Development abgelei-
tet. Zur Diskussion gestellt werden Anpassungs-, Konflikt- und Co-Opetitionsstrategien.
Ihr Ziel besteht in der adäquaten Berücksichtigung digitaler Transaktionsplattformen zur
Entwicklung und Erschließung von Märkten bzw. neuen Geschäftsfeldern.
Mit der Anpassungsstrategie akzeptiert ein Dienstleistungsanbieter die Marktmacht von
Plattformen. Stringent gleicht er seine Wertschöpfung an die Anforderungen und Kon-
ventionen dieser an. Konfliktstrategien zeigen im Wesentlichen zwei Ausprägungen in
der Praxis – Strategien mit wettbewerbsorientiertem oder mit wettbewerbsnegierendem
Charakter. Die erstgenannte Alternative lebt von dem Versuch, eigene, konkurrierende
Plattformen zu entwickeln. Bei der zweitgenannten Option wird versucht, Plattformen
im Rahmen der Vertriebsstrategie zu umgehen oder sie von der Wertschöpfung auszu-
grenzen. Mit der Strategie der Co-Opetition bzw. Machtparzellierung wird angestrebt,
beide zuvor genannten Strategien zu verbinden. Sie läuft darauf hinaus, über unter-
schiedliche Distributionskanäle Erlöse zu generieren und Nachfrager zu binden, um so-
Normstrategien für das Service Business Development 185

mit eine partielle Unabhängigkeit zu bewahren und gleichzeitig die Profitabilität zu er-
höhen.
Das Verhältnis von digitalen Plattformen und Anbietern in konventionellen Dienstleis-
tungsmärkten zeigt sich als komplexe und relativ neue Thematik. Die Recherchen und
Diskussionen zum vorliegenden Beitrag haben ergeben, dass die entsprechende For-
schung noch am Anfang steht. Die Diskrepanz zwischen der hohen praktischen Bedeu-
tung von Plattformen und ihrer relativ geringen analytischen Durchdringung hat erstaunt.
Auf betriebswirtschaftlicher Ebene lässt sich umfassender Forschungsbedarf konstatie-
ren. Beispielsweise sind die Intensität und Abläufe von Machtverteilungskämpfen zwi-
schen Plattformen und Dienstleistungsanbietern empirisch zu fundieren. Ebenso wäre die
Analyse von möglichen Verbundeffekten, quasi als erweiterte Netzwerkeffekte, wün-
schenswert. Zukünftig interessiert insbesondere die Untersuchung der Auswirkung neue-
rer Technologien, wie zum Beispiel dem Einsatz von Chatbots oder anderen künstlich
intelligenten Softwareprogrammen, auf die Beziehungen zwischen Plattformbetreibern
und Dienstleistungsanbietern.
Abschließend lässt sich konstatieren, dass mit den digitalen Plattformen technologiein-
duziert eine disruptive Wettbewerbskraft entstanden ist, die bereits heute die Wertschöp-
fungs- und Wettbewerbsstrukturen zahlreicher Dienstleistungsbranchen in hohem Maße
beeinflusst. Eine zukünftige Trendwende ist nicht abzusehen. Damit wird für viele Ser-
viceanbieter die Entscheidung unumgänglich, sich intensiv mit ihnen auseinanderzuset-
zen.

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Bernhard Swoboda, Carolina Sinning und Johannes Hirschmann

International Market Development im


Online- und Offline-Commerce

1. Einleitung

2. Forschungsrichtungen und -stand


2.1 Überblick
2.2 Internationalisierung im Online-Commerce
2.3 Internationalisierung auf Basis des Internet
2.4 Adaption/Standardisierung der Angebotsleistung

3. Entscheidungen im International Market Development


3.1 Bezugsrahmen
3.1.1 Marktselektion und Timing
3.1.2 Eintrittsstrategie
3.1.3 Marktbearbeitung
3.2 Fallbeispiele
3.2.1 Pure-Player: Amazon
3.2.2 Multi-Channel: Zara

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

___________________________
Prof. Dr. Bernhard Swoboda ist Inhaber der Professur für Marketing und Handel der
Universität Trier. Dr. Johannes Hirschmann ist ehemaliger Doktorand an der Universität
Trier. Carolina Sinning, M. Sc., ist Doktorandin an der Universität Trier.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_9
1. Einleitung
In diesem Beitrag werden strategische Entscheidungen zur Entwicklung internationaler
Märkte mittels E-Commerce thematisiert, d. h. von (Online- vs. Offline-) Handelsunter-
nehmen, die international auf elektronischer Basis expandieren. Beide Ausrichtungen
kontrastieren alternative Optionen und deuten Interdependenzen an, auch für Multi-
Channel-Unternehmen. Die Kenntnis der Entscheidungen ist wichtig, da spezifisch. So
umfasst Internationalisierung aus funktionsübergreifender Sicht das Gesamtunternehmen
und damit das Management jeder länderübergreifenden Ausdehnung der unternehmeri-
schen Wertschöpfung, während sie aus funktionsspezifischer Sicht in der Regel auf
Fragen des Absatzes bezogen wird, so Marktauswahl, -eintritt und -bearbeitung. Der
zweiten Sichtweise folgend sind Manager dennoch mit einer Vielfalt von Entscheidun-
gen konfrontiert, woraus in der Forschung eine enorme Breite an erklärenden Theorien
und Ansätzen erwächst.
Praktisch erfolgte eine breite und dynamische Internationalisierung im Offline-
Commerce seit den 1990er Jahren. Heute sind die meisten der weltgrößten 30 Händler
(in der Regel Food- und Near-Food) international aktiv. Dies bedeutet nicht, dass Ein-
zelne nicht schon früher internationalisierten. Eine breitere Forschung setzte aber erst
Ende der 1990er Jahre an (vgl. im Überblick Swoboda et al. 2009). Dennoch betrachten
nur zwölf Studien den Erfolg im internationalen Offline-Commerce quantitativ. Sieben
adressieren den Gesamtunternehmenserfolg abhängig von diversen Entscheidungen (z.
B. Länderzahl, geografische Verbreitung oder Diversifikation) und fünf den lokalen
Erfolg im Gastland und diverse Determinanten (z. B. Gastlanddistanz, Strategie, Ange-
botsstandardisierung).
Der Online-Commerce internationalisiert dynamisch in jüngerer Vergangenheit und es
existieren erst wenige Studien, nur eine quantitative zum internationalen Erfolg. Indes-
sen betrachten Studien im nationalen Kontext den finanziellen Erfolg im Online-Com-
merce variantenreich: Erfolgswirkungen neuer Vertriebskanäle oder Geschäftsmodelle
(z. B. Tolstoy et al. 2016), Erfolgsfaktoren und -treiber generell (z. B. Saini/Johnson
2005) oder analog Misserfolgsfaktoren (z. B. Nikolaeva 2007). Autoren widmen sich zu-
dem der Messung des Erfolgs (z. B. Wade/Nevo 2005) und der Implementierung des
Online-Commerce (z. B. Solaymani et al. 2012). Seltener wird das Management oder die
Organisation und deren Wandel betrachtet (z. B. Swoboda 2017).
Insgesamt ist es wichtig, die internationale Online-Expansion zu thematisieren, weil sie
praktisch bedeutend, aber wenig betrachtet ist. Zugleich existieren Parallelen von Off-
line- und Online-Commerce: strukturell, weil beide funktional handeln, also Güter, die
sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren), von anderen Markt-
teilnehmern beschaffen und an Dritte absetzen, und prozessual, weil „International Mar-
ket Development“ Entscheidungen wie Marktauswahl, -eintritt und -bearbeitung um-
194 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

fasst. Freilich existieren auch Unterschiede, die es reizvoll ist, zu kennen. Diesen Zielen
wird in einer mehrstufigen Beitragsgliederung entsprochen. Wir geben eingangs einen
Überblick über die Studien zu Entscheidungen im Online-Commerce. Sodann werden
die Entscheidungen zur Marktauswahl, -eintrittsstrategie und -bearbeitung im Offline-
und Online-Commerce behandelt, wobei das mehr erforschte Offline-Commerce die
Basis bildet. Zwei Fallstudien demonstrieren, wie bisherige Online- und Offlinehändler
online international expandieren.

2. Forschungsrichtungen und -stand

2.1 Überblick
Die Evaluation des Forschungstandes basiert auf einer Literaturbestandsaufnahme. Wie
Abbildung 1 zeigt, wurden 35 Zeitschriften in vier Disziplinen nach zehn Stichworten
durchforstet („E-Commerce, Cross-border E-Commerce, International E-Commerce,
Internationlization in E-Commerce, International Market Entry, Internet-enabled Com-
panies, Internet Firms, Internationalization Pattern, Online Internationalization, Online
Retailing“). Es schloss sich eine Rückwärtssuche in den Literaturverzeichnissen vorlie-
gender Studien an.

Disziplinen
Ranking VHB-
JOUQUAL 3 Handel/ International
Marketing Management
E-Commerce Business
AMJ, AMR, JMS,
≥A JM, JMR, JAMS JR JIBS, IJRM JOM, JPIM, SEJ,
SMJ
JIM, IBR, MIR,
B JIAM, IMM IJEC JOIM, IMR, JWB, SDR
IJMR, EMJ
JRCS, ECR,
≤C ECRA, JECO, EJOM, JIE CJAS
JECR, IJEB, JeB

Abbildung 1: Für den Literaturüberblick ausgewertete Zeitschriften

Beabsichtigt war es, drei Entscheidungen als Strukturierungsgrundlage zu nutzen:


Marktauswahl, -eintrittsstrategie und -bearbeitung (vgl. Offline Swoboda et al. 2009).
Diese können länderspezifisch oder -übergreifend betrachtet werden, d. h. die Ex-ante-
Wahl eines attraktiven Landes (bzw. Eintrittszeitpunkts) oder die Ex-post-Analyse der
Abfolge der betretenen Länder (bzw. Geschwindigkeit der Neumarktentwicklung). Letz-
teres ist für das International Market Development vordringlich. Dieses Vorhaben gelang
International Market Development im Online- und Offline-Commerce 195

jedoch aufgrund des Literaturstandes nicht und daher wurde nach folgenden Gebieten
geordnet:
„ Internationalisierung im Online-Commerce
„ Internationalisierung auf Basis des Internet
„ Standardisierung/Adaption der Angebotsleistung.
Nicht betrachtet werden die für die internationale Expansion relevanten, aber länderspe-
zifischen Faktoren, welche die Einführung/Verbreitung des Internet bedingen (vgl. all-
gemein Berthon et al. 2008; mit Bezug zu Entwicklungsländern MacGregor/Kartiwi
2010).

2.2 Internationalisierung im Online-Commerce


In Bezug auf die Internationalisierung im Online-Commerce liegen bisher nur sechs
quantitative und fünf qualitative Studien vor (siehe Abbildung 2). Bemerkenswert ist,
dass alle davon Non-Food-Branchen, aber keine die bei weitem größte Food-Branche
betrachten.
Unter den quantitativen Studien wurden zunächst Gründe/Motive für die Internationali-
sierung länderspezifischer Websites analysiert (Kotha et al. 2001). Die Autoren führen
die Entscheidung von Internet-Firmen alleine auf firmenspezifische Faktoren zurück
(wie Reputation, Besucherfrequenz, Konkurrenz- und Kooperationsaktivität) und zeigen
positive Einflüsse auf das internationale Engagement, im Sinne Anzahl länderspezifi-
scher Websites.
Zwei Studien adressieren Markteintritte (vs. Nicht-Eintritte) in spezifische Länder, im
Sinne der Präsenz eines Online-Shops mit länderspezifischer Domain. Schu und Mor-
schett (2017) zeigen, dass länderspezifische Marktbedingungen (Marktvolumen, Rechts-
norm, logistische Situation und sprachliche Kongruenz zum Heimatland) einen positiven
Einfluss auf die Markteintrittsentscheidung haben, geografische und kulturelle Distanz
zum Heimatland und zum davor betretenen, nächsten Gastland beeinflussen die Ent-
scheidung negativ. Ein Vergleich von Pure-Online- und Multi-Channel-Händlern veran-
schaulicht, dass eine Offline-Präsenz im Gastland die Online-Markteintrittswahrschein-
lichkeit erhöht. Analog untersucht Rothaermel et al. (2006) den Einfluss kultureller Un-
terschiede auf die identische Markteintrittsentscheidung. Die Unsicherheitsvermeidung
reduziert die Wahrscheinlichkeit eines Markteintritts, dahingegen erhöhen Individualität,
Machtdistanz und Maskulinität die Wahrscheinlichkeit. Negativ wirkt das Länderrisiko
(im Sinne ökonomischer Leistung, politisches Risiko, Schulden).
Weitere Studien sind dem Timing gewidmet, bei Schu et al. (2016) der Internationalisie-
rungsgeschwindigkeit im Sinne der Zeit zwischen zwei Markteintritten. Länderspezifi-
sche Marktbedingungen (wie kulturelle und geographische Distanzen) beeinflussen die
Geschwindigkeit positiv, firmenspezifische Ressourcen (wie Imitierbarkeit, Größe und
Länderportfoliodiversität) haben zu Beginn einen positiven und nach einiger Zeit einen
196 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

negativen Einfluss (das Mitwirken von Venture Capitalists hat keinen Einfluss). Demge-
genüber betrachtet Luo et al. (2005) die Zeit zwischen Unternehmensgründung und
erstem Internationalisierungsschritt. Auch hier haben länderspezifische Faktoren (wie
Grad der Internetnutzung, Verfügbarkeit neuer Technologien, Rechtsschutz und Trans-
parenz der Regierungsarbeit im Gastland) und firmenspezifischen Faktoren (wie interna-
tionale Erfahrung, Innovations- und Marketingfähigkeit) positive Einflüsse. Der Unter-
nehmensstandort in einem technologischen Ballungsraum (z. B. Silicon Valley) ist nicht
relevant.
Studien zur Markteintrittsstrategie fehlen (zur Marktbearbeitung vgl. Abschnitt 2.4).
Colton et al. (2010) analysieren aber den internationalen Erfolg von Online-Handels-
unternehmen (Online-Umsatz, -Marktanteil, -Umsatzwachstum, -Profitabilität) abhängig
von zwei firmenspezifischen Erfolgstreibern: positive Einflüsse haben immaterielle Ver-
mögenswerte und internationale Leistung (d. h. Markenstärke und Lieferantenbeziehun-
gen). Der moderierende Einfluss des Standortes der Zentrale wird nicht bestätigt. Quali-
tative Studien behandeln ähnliche Themen (z. T. verbunden) und zudem Internationali-
sierungsprozesse oder Wachstum.

Forschungs- Daten/
Autor Theorie Kernergebnisse
frage Methoden
„ For ECCs, the adoption of an
e-business is a critical determi-
nant of internationalization suc-
Brouthers et al. (2016)

„ Internation- cess.
What charac- alization „ N = 9, „ When expanding abroad an
terizes the theory primary/ e-business firm faces a signifi-
internationali- „ Network secondary cant liability of outsiders be-
zation process theory „ ECCs/DE cause it has no direct ties to
of ECCs? „ Diffusion „ Case study users in the new market.
theory „ ECCs primarily tend to focus on
strategies to overcome liabilities
of user-network outsider ship
internationally.

Abbildung 2: Literatur zur Internationalisierung im Online-Commerce


International Market Development im Online- und Offline-Commerce 197

Forschungs- Daten/
Autor Theorie Kernergebnisse
frage Methoden
„ Market orientation is positively
associated with brand strength
and supplier relations.
„ The first relationship was
„ N = 174, positive, whereas the second is
What is the primary not supported.
Colton et al. (2010)

relationship
„ Decision „ Firm resource (brand strength,
between firm „ Resource- makers from supplier relations) has a posi-
orientations, advantage online retail- tive effect on firm´s perfor-
strategic theory
ers/US, AUS, mance (measures as perfor-
resources and „ Resource- CAN, IND, mance relative to objectives
international based view IRE, NZ, SIN, and revenue growth).
online retailer
performance? UK „ Headquarter location did not
„ SEM moderate the orientations-
resources, neither the
resources-performance rela-
tionship (results are generaliza-
ble across countries).
„ Reputation and website traffic,
two types of intangible
assets, affect the propensity to
What firm internationalize.
„ N = 81, „
Kotha et al. (2001)

level factors The pursuit of internationaliza-


„ Resource- secondary tions is related to the levels of
affect the
propensity of based view „ Internet their competitive and coopera-
pure internet firms/US tive activity, whereas coopera-
„ Dynamic
tive activity has a stronger
firms to inter- strategic
nationalize „ Ordinary least effect.
perspective squares
their web
regression
„ The interaction effects between
presence? reputation and competitive and
cooperative activity are positive-
ly related to the degree of inter-
nationalization.
„ Some firms can be classified as
born global Internet start-ups,
whereas other firms adopted
Which path-
„ N = 10, Internet strategies at an early
primary/ stage and internationalized
Loane et al. (2004)

ways do
secondary rapidly.
Internet firms
choose to „ Internet start- „ The Internet enables rapid and
international- ups/Internet- dedicated internationalization
ize and what enabled by reducing some of the costs
impact does firms/EU, and obstacles associated with
the Internet America international market entry.
have?
„ Case study
„ Competitive advantage of
Internet start-ups lies in the effi-
cient integration of technologies
in business models.

Abbildung 2: Literatur zur Internationalisierung im Online-Commerce (Fortsetzung)


198 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

Forschungs- Daten/
Autor Theorie Kernergebnisse
frage Methoden
„ Top management team´s
foreign experience and ECCs
strengths in innovation and
marketing are significantly and
positively associated with the
Which are the firm´s speed of foreign market
„
Luo et al. (2005)

N = 93, entrance.
underlying
secondary „
factors for the „ Internatio- The internationalization speed
fast speed of nalization „ ECCs/US of ECCs is significantly associ-
ECC´s inter- theories ated with their intangible skills.
nationaliza- „ Multiple
„ Among macro-level determi-
tion? regression
nants, internet ability, techno-
logical supportiveness, legal
protection and government
transparency have a significant
and positive influence on
market entry speed.
„ Country risk, cultural distance
and uncertainty avoidance
reduce the likelihood of interna-
tional market entry (measured
Rothaermel et al. (2006)

On what basis „ N = 179, as having a subsidiary/office in


do Internet secondary the respective country or a
firms choose foreign domain Web site).
the interna- „ Hofstede „ Internet „ Individualism, power distance
tional markets (1984) firms/US and masculinity increase the
they enter? „ Logistic likelihood of international
regression market entry.
„ International market size
moderates these relationships
(weakening negative and
strengthening positive effects).
„ Market size, rule of law, local
market knowledge/common
language and logistics perfor-
„
Schu/Morschett (2017)

Which factors N = 140, mance of a target country


influence the secondary (measured by World Bank´s
„ Institutional
logistic performance measures)
foreign market theory
selection of „ Online have a positive effect on the
firms within „ Dynamic retailer/EU likelihood of selecting a target
the European capabilities „ Longitudinal/ country.
online retailing perspective Rank-ordered „ Cultural, added cultural, geo-
sector? logit model graphic and added geographic
distance still show a negative
impact on the selection of for-
eign markets by online retailers.

Abbildung 2: Literatur zur Internationalisierung im Online-Commerce (Fortsetzung)


International Market Development im Online- und Offline-Commerce 199

Forschungs- Daten/
Autor Theorie Kernergebnisse
frage Methoden
„ There are curvilinear effects of
the imitability of an online-shop
and the diversity and scope of
„ N = 150, the existing country portfolio on
Schu et al. (2016)

Which factors secondary internationalization speed.


influence the
internationali- „ Resource- „ Online „ A greater host-home-country-
retailer/EU, distance has a negative influ-
zation speed based view Americas ence on internationalization
of online
speed.
retailers? „ Longitudinal/
„ Venture capitalists investments
Hazard model
(yes vs. no) do not have a posi-
tive influence on internationali-
zation speed.
„ There is a difference in interna-
tionalization paths between
pure Internet firms and click-
Which stages „ Review of and-mortar firms.
Shneor/Flåten (2008)

and sequenc- internationali- „ Internet-based firms first have a


es do firms zation global shop, second an online
pass when „ Internatio- theories and agent/distributor, third a market-
developing nalization literature in specific shop.
foreign market
theories the case of „ Internet-enabled first start with
capabilities pure Internet/ having an e-presence, second
through the Click-and- have an online agent/distributor,
Internet? mortar firms third a global shop, followed by
a market-specific shop (adapter
to local language, content, for-
mat and style preferences).
„ Several advantages lead to
economies of scale and scope,
competitive advantage and
sustainable growth
„ Eclectic
paradigm „ Network-based advantages
(help ECCS to access network
Singh/Kundu (2002)

Based on „ Transaction resources and leverage network


internationali- cost theory „ Review of externalities), ownership-
zation theo- major interna- specific advantages (special-
ries, which „ Resource- tionalization ized resources create learning,
factors affect based view theories in the innovation and inimitable assets
the growth of case of ECCs
ECCs? „ Network that enhance economic action).
organization „ Location-based advantages
(Embeddedness in value added
approach virtual and local networks
results in access, reach and
competencies), and internation-
alization advantages.

Abbildung 2: Literatur zur Internationalisierung im Online-Commerce (Fortsetzung)


200 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

Forschungs- Daten/
Autor Theorie Kernergebnisse
frage Methoden
„ The move toward international
EC by SMEs is driven by firm-
based and environmental fac-
„ N = 12, tors.
„
Tiessen et al. (2001)

primary/ There are industry effects with


What deter- secondary respect to those factors influ-
mines the SMEs/CAN encing the cultural adaptation of
international (Tourism/ websites.
use of EC by Hightech- „ There is a positive link between
SMEs? industry) firm size and website use (de-
„ Case study fined as the degree of Internet
analysis use: first e-mail use, second the
development of web page and
third the translation into another
language) of the firm.
Note EC = Electronic commerce; ECCs = Electronic commerce companies; SMEs = Small- and
medium-sized enterprises.

Abbildung 2: Literatur zur Internationalisierung im Online-Commerce (Fortsetzung)

Gründe der Einrichtung länderspezifischer Online-Shops betrachten Tiessen et al.


(2001). In Fallstudien wird der Einfluss von Umwelt- und Unternehmenseinflüssen be-
schrieben und letztere als einflussreicher bewertet. Ferner werden Tourismus- und High-
Tech-Industrien bezüglich der Marktbearbeitung kontrastiert (im Sinne stärkerer Anpas-
sung durch häufigeres Übersetzen der Websites im Tourismus-Unternehmen). Keine
Studie betrachtet Markteintritte, eine jedoch das Timing. Loane et al. (2004) vergleichen
Born Global Online-Firmen (die mit Gründung international tätig sind) und Firmen, die
erst nach Gründung online internationalisieren. In Fallstudien identifizierte Unterschiede
sind persönliche und geschäftliche Netzwerke (so private Kontakte, Allianzen mit etab-
lierten Unternehmen), Ressourcenverfügbarkeit (so personelle, finanzielle Ressourcen)
sowie bisherige Erfahrungen des Gründungsteams.
Shneor und Flåten (2008) untersuchen Entscheidungsprozesse. Literaturbasiert lautet das
Vorgehen von Pure-Playern: Internationalisierung über einen globalen, standardisierten
Online-Shop (z. B. zalando.com), gefolgt von der Zusammenarbeit mit Dienstleistern
(z. B. Logistik) und dann Schaltung von Shops mit länderspezifischer Internetdomain (z.
B. zalando.fr), inklusive Anpassung an Sprache, Inhalt und Format. Im Kontrast arbeiten
Multi-Channel-Händler zuerst mit Dienstleistern bevor sie einen globalen und dann
länderspezifische Online-Shop(s) eröffnen. Der Bedeutung von internationalen Netzwer-
ken sind zwei Studien gewidmet. Der Netzwerkaufbau (d. h. Kontakte zu Kunden und
Lieferanten im Gastland) wird von Brouthers et al. (2016) im Hinblick auf die Kunden-
basis und den Erfolg der Internationalisierung betont. Netzwerke werden genutzt, um
Außenseiterrollen zu überwinden und Ressourcen zu akquirieren. Singh und Kundu
(2002) beleuchten die Einflussfaktoren des internationalen Wachstums im Online-
Commerce. Neben Netzwerkvorteilen nennen sie Faktoren des eklektischen Paradigmas:
International Market Development im Online- und Offline-Commerce 201

Eigentumsvorteile (im Sinne spezifischer Ressourcen, die nachhaltige Wettbewerbsvor-


teile verschaffen), Standortvorteile (begünstigen Zugänge zu lokalen Netzwerken und
deren Expertise) und Internationalisierungsvorteile (ermöglichen Einsparungen von
Transaktions- und Koordinationskosten). Die Kombination der generierbaren Vorteile
determiniert das internationale Wachstumspotenzial von Online-Commerce-Unterneh-
men.

2.3 Internationalisierung auf Basis des Internet


Ein zweiter Literaturstrang adressiert die Implementierung eines Online-Vertriebskanals
als Option zur Internationalisierung und ist vom ersten abzugrenzen, da die Firmen stati-
onär sind und den Online-Kanal später in der Firmengeschichte hinzunehmen (siehe
Abbildung 3). Fünf quantitative Studien analysieren die Hinzunahme des Online-
Verkaufskanals (zum Teil im Branchenvergleich finden aber überraschenderweise keine
Leistungsunterschiede in Non-Food- vs. Food-Handel; Sinkovics et al. 2013; Tolstoy et
al. 2016).
Morgan-Thomas und Bridgewater (2004) zeigen eine positive Wirkung eigener Online-
Exportkanäle, Webpräsenz und Exportintensität auf den Erfolg (so Verkaufszahlen,
Länderzahl und Gesamterfolg); negativ wirken internationale Erfahrung, Unternehmens-
größe und Wettbewerbsintensität im Gastland. Tolstoy et al. (2016) zeigen positive Ef-
fekte eines neuen Online-Vertriebskanals auf das internationale Verkaufsvolumen. Die-
ser Effekt ist negativ moderiert durch eine reine geografische Verbreitung, reduziert aber
die psychischen Distanzen und Markteintrittsbarrieren, während eine andere Studie keine
Reduktion der Markteintrittsbarrieren, aber einen positiven Effekt eines Online-
Vertriebskanal auf den Exporterfolg zeigt (so Zufriedenheit mit der Exportintensität;
Sinkovics et al. 2013). Der Gesamterfolg ist von der Eintrittsstrategie mit physischer
Präsenz abhängig.
Nguyen und Barrett (2006) betrachten Pfade: Internetnutzung, wahrgenommene Rele-
vanz verfügbarer Informationen, Grad der Wissensinternalisierung und internationale
Verkaufszahlen. Je höher die Relevanz der Informationen, die durch Online-Aktivität
gesteigert wird, desto höher die Wissensinternalisierung und der internationale Umsatz.
Mathews et al. (2016) untersuchen das internationale Umsatzwachstum und finden einen
positiven indirekten Effekt der Online-Marketingaktivitäten durch eine hohe internatio-
nale strategische Ausrichtung sowie internationale Netzwerkkapazitäten des Unterneh-
mens.
202 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

Forschungs- Daten/
Autor Theorie Kernergebnisse
frage Methoden
„ Internet can provide a way to
decrease the effects of liability
of foreignness and resource
How can the „ N = 12,
Arenius et al. (2005)

scarcity, and herewith contrib-


Internet as a primary
ute to an increased int. speed.
sales channel „ Employees
„ Firms appear to compensate
quicken the from Future-
the lack of critical mass in inter-
international mark corpora-
national experience and busi-
of knowledge tion/FIN
ness development.
intensive „ Explorative/
„ The use of Internet has the
firms? Case study
potential to increase interna-
tional intensity and global diver-
sity of the firm.
„ Internationally traded services
Ekeledo/Sivakumar (2004)

can be divided into two groups:


full- and partial-digital services.
What is the „ The digitalization ability of
impact of EC benefits of a service determines
on entry-mode „ Resource- „ Review of the entry-mode choice (level of
strategy of based view literature control, involvement, and pro-
service firms? tection of proprietary Know-
how).
„ Several factors moderate the
relationship.
„ There is an indirect effect of
Internet marketing capabilities
„
Mathews et al. (2016)

How does the N = 224, on international market growth


Internet com- primary through a high level of interna-
bined with „ Firms tional strategic orientation and
marketing „ Resource-
(business, fi- international network capabili-
capabilities based ties.
nance, con-
theory
drive interna- sumer „ Internet marketing capabilities
tional market goods)/AUS and information availability do
growth? „ SEM not have a direct significant
relationship with international
market growth.
„ Having its own export sales
force, web investment, sophisti-
Morgan-Thomas/Bridgewater

cation, network effects, and ex-


„ N = 705, port intensity are increasing the
Which factors primary
influence the odds of firm being successful
„
(2004)

success in Exporter (i.e., assessment of website’s


using Internet (retail, manuf., effect on export sales profits,
channels to consultancy)/ number of foreign markets
export mar- UK served, performance).
kets? „ Logistical „ Odds of a firm being successful
regression decrease with export experi-
ence, firm size, and competition
in the market.

Abbildung 3: Literatur zur Internationalisierung auf Basis des Internet


International Market Development im Online- und Offline-Commerce 203

Forschungs- Daten/
Autor Theorie Kernergebnisse
frage Methoden
„ Degree of firm’s Internet use
has a positive influence on the
degree of perceived information
relevance.
„
Nguyen/Barrett (2006)

„ N = 306, Degree of information relevance


primary has a positive impact on the
How does a degree of knowledge internali-
firm’s internet „ Managers zation.
use affect from MNEs/
foreign sales Vietnam „ Degree of a firm’s knowledge
internalization has a positive ef-
intensity? „ Quantita- fect on its degree of foreign
tive/SEM sales.
„ Degree of a firm’s mar-
ket/learning orientation has a
positive effect on knowledge in-
ternalization.
„ The Internet effect on firm’s
foreign market expansion is
Petersen et al. (2002)

„ Internation- modest because market pene-


What are the
alization „ Review of tration through the Internet is
effects of the internationali- not feasible.
theory
Internet on zation, agency
foreign market „ Agency „ Over time, the Internet evokes
and transac- faster foreign market expansion
expansion by theory tion cost theo- of firms.
firms? „ Transaction ries
cost theory „ Firms might be enticed by the
Internet to embark on rash
foreign market expansion.
„ SMEs with firm-specific EC
assets, with higher EC experi-
ence, and innovative differentia-
Pezderka/Sinkovics (2011)

tion strategies are more likely to


Which factors prefer online market entry.
do you have „ Review of the „ SMEs, with a high online mar-
to take into international ket potential in a country and
account when „ OLI frame- business, risk total international risk, prefer
analyzing the work management, online market entry.
online interna- and EC
tionalization literature
„ There is a positive relationship
of SMEs? between OLI-predicted entry
mode and export performance,
which is moderated by high
perceptions of international
e-risk.

Abbildung 3: Literatur zur Internationalisierung auf Basis des Internet (Fortsetzung)


204 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

Forschungs- Daten/ Kernergebnisse


Autor Theorie
frage Methoden
„ Difference in psychic distance
has a positive impact on use of
Internet as a means to reduce
export barriers.
„ There is a negative relationship
Sinkovics et al. (2013)

between market turbulence/the


How viable is „ N = 115, use of Internet as a toll to re-
the Internet as „ Resource- primary
duce barriers and as an alterna-
new and based view „ SMEs/UK tive to a physical presence.
effective path „ Transaction „ Partial least „ Market responsiveness and
to internation- cost theory squares customer reach result in using
alization? analysis the Internet alternative to physi-
cal market presence.
„ The use of the Internet as a
sales channel has a significant
and positive impact on export
satisfaction.
„ Online sales channel adoption
(defined as the implemented
„ N = 562, use of an online sales platform)
Tolstoy et al. (2016)

Do online secondary has a positive effect on interna-


sales channel „ Retailers tional sales.
adoption have „ International (e.g., furni- „ The effect is negatively moder-
an impact on business ture, electro., ated by strategies pertaining to
international theory garment, the geographical scope (defined
sales of firms? food)/SWE as the number of geographically
„ Regression delimited foreign market areas
in which firms operate) of inter-
national operations.

„ Social networks developed from


Vasilchenko/Morrish (2011)

How do social personal connections enable


and business exploration of internationaliza-
networks „ N = 4, primary tion opportunities.
facilitate the „ High- „ Business networks are an
explora- „ Network technology effective approach to overcome
tion/exploitatio theory firms resource limitations and enable
n of interna- BG ICT firms to broaden their
tional oppor-
„ Case study
formal business networks and
tunities? facilitate the exploitation of in-
ternationalization opportunities.

Abbildung 3: Literatur zur Internationalisierung auf Basis des Internet (Fortsetzung)


International Market Development im Online- und Offline-Commerce 205

Forschungs- Daten/ Kernergebnisse


Autor Theorie
frage Methoden
„ Experience with online interna-
tionalization affects a reduction
of perceived psychic distance.
„ The dependence on host coun-
Yamin/Sinkovics (2006)

How does „ N = 5, primary try agents on the firm’s value


online interna- chain moderates reductions in
tionalization „ Managers
from online psychic distance.
effect psychic
distance active firms, „ Firms more involved in online
Engineering internationalization increases
perception of
sector/UK the danger to be susceptible to
internationaliz-
„ Case study virtuality trap.
ing firms?
„ The dependence on host coun-
try agents in the firm’s value
chain reduces the possibility of
a ‘virtuality trap’.
Note: BG = Born global; EC = Electronic commerce; ICT = Information and communication technology; MNEs = Multinational enterprises; OLI
= Ownership-Location-Internationalization; SEM = Structural equation modeling

Abbildung 3: Literatur zur Internationalisierung auf Basis des Internet (Fortsetzung)

Sechs qualitative Studien sind diversen Themen gewidmet. So wird der Online-Markt-
eintritt von Marktpotenzial, Länderrisiko, Online-Erfahrung und Innovationsstrategien
positiv bedingt (Pezderka/Sinkovics 2011), die Online-Internationalisierung durch breite
Netzwerke (Vasilchenko/Morrish 2011). Online-Kanäle ermöglichen eine erhöhte Inten-
sität und Diversität der internationalen Expansion und steigern die Internationalisie-
rungsgeschwindigkeit, im Sinne von Timing. Petersen et al. (2002) thematisieren die
generelle Tendenz zur schnelleren internationalen Expansion, wie auch Arenius et al.
(2005), die diese auf die Reduktion von Außenseiterrollen durch geringere Distanzen
und Überwindung von Ressourcenknappheit (vor allem durch Zugehörigkeit zu länder-
spezifischen Netzwerken) zurückführen.
Verringerte (aber nicht obsolete) Distanzen zwischen Heimat- und Gastland werden
thematisiert. Yamin und Sinkovics (2006) sprechen vom „Virtuality Trap“. Dies bedeu-
tet, dass Unternehmen glauben, dass virtuelle Kontakte und Marktanalysen persönliche
Netzwerke und Erfahrung ersetzen. Vor dem Markteintritt sind Länderanalysen wie im
Offline-Handel erfolgsentscheidend. Die Abhängigkeit von lokalen Verkaufsagenten
(eine Markteintrittsstrategie) verringert die Gefahr diesem Irrglauben zu verfallen. Die
Wahl der Markteintrittsform ist mit Sortimentscharakteristika verbunden (Ekele-
do/Sivakumar 2004). Händler mit digitalen Angeboten tendieren eher zu direktem oder
indirektem Export, während Unternehmen mit nur teilweise digitalem Sortiment
Markteintrittsformen wie Neugründung bevorzugen.
206 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

2.4 Adaption/Standardisierung der Angebotsleistung


Die Adaption/Standardisierung der Online-Angebotsleistung ist der Grad der Übertra-
gung der Inhalte der im Heimatmarkt angewandten Programme ins Ausland. Die Studien
in Abbildung 4 behandeln vor allem die Adaption/Standardisierung von Websites und
deren Determinanten.
Drei quantitative Studien zeigen den Einfluss diverser Kulturansätze als Erklärungsbasis
für Unterschiede zwischen Online-Auftritten (im Sinne von Aufbau, Inhalt und Aufma-
chung). Firmen aus Deutschland, Großbritannien, den USA und Lateinamerika nehmen
unterschiedliche Anpassungen vor (d. h. lateinamerikanische Homepages haben im Ver-
gleich signifikant weniger Funktionen mit kontextschwachen Inhalten; Sinkovics et al.
2007). Ähnliche Ergebnisse liegen für japanische, chinesische, amerikanische und indi-
sche Websites vor (Singh et al. 2005a). Anhand eines Kriterienkatalogs (z. B. Machtdis-
tanz abhängig gemacht von Informationen über die Hierarchiestufen im Unternehmen,
Bilder des Managements und der formulierten Vision) zeigen Singh et al. (2005a), dass
beispielsweise amerikanische Unternehmen ihre Website stärker für den französischen
Markt anpassen als für den deutschen Markt.
Fünf qualitative Studien betrachten Fragen nach dem wie, ob und warum Anpassungen
vorgenommen werden sollten, welche Adaptionen sinnvoll sind und zu welchem Ergeb-
nis diese führen. Okazaki und Skapa (2008) erkennen eine Anpassung visueller Kompo-
nenten der Website von amerikanischen Unternehmen an deutsche, polnische und tsche-
chische Marktbedingungen. Ferner erfolgen in Relation zur Benutzerfrequenz bei länder-
spezifischen Websites vor allem sprachliche Anpassungen und Veränderungen von
Symbolen, Formaten und Farben (Becker 2002). Zudem wurde die Rolle von Kultur als
Kontextfaktor in der Adaptation-Erfolg-Beziehung aufgezeigt (Vyncke/Brengman
2010). Die kulturelle Kongruenz der Website-Inhalte zeigt einen latenten Zusammen-
hang zum Erfolg des Online-Auftritts. Alhorr et al. (2010) weisen darauf hin, dass die
Standardisierung/Adaption industriespezifisch und somit nicht in jeder Branche identisch
ist. Für Food-Händler wird eine multinationale Strategie im Sinne individueller Bearbei-
tung von Ländermärkten empfohlen, Non-Food-Händlern wird zu einer globalen oder
transnationalen Strategie geraten. Seltener betrachtet werden Anpassungen von Bezah-
lungs- und Lieferoptionen (Hawk 2004). Auf russischen Websites sind beispielsweise
mehr Lieferoptionen verfügbar als auf indischen oder lateinamerikanischen; Zahlungsop-
tionen weichen nicht stark voneinander ab (viele Optionen existieren in Indien).
International Market Development im Online- und Offline-Commerce 207

Forschungs- Daten/
Autor Theorie Kernergebnisse
frage Methoden
„ Literature „ Localization of websites should be
„ Institutional review of an important part of firms’ global
Alhorr et al. (2010)

What is the
best practice theory interna- strategy, as global online consumers
for global EC tional prefer local content that is adapted to
„ Localiza- business, their unique language and cultural
firms regard- tion-
ing standardi- organiza- preferences.
standardi- tional ad-
zation vs. zation aptation,
„ EC firms should use strategies
localization? framework depending on the industry environ-
and glob-
ment.
al EC
„ Findings draw attention to religious
and cultural issues associated with
„ N = 17, Web usability in the global market-
Which factors
Becker (2002)

second-
should be „ Web place that go beyond the use of
ary
considered by usability icons,
E-Businesses assess-
„ E- symbols, and colors.
business/
when localiz- ment
US
„ The mix of English and native lan-
ing their model guage impacts the usability of a Web
websites? „ Case site when English is not compre-
Study hended or is a second language for
the collective user.

„ EC sites from all areas used a varie-


ty of payment and delivery methods
„ N = 10, (not highly used in the USA).
second- „ Russian sites provide a greater
How do EC ary number of delivery options (Mail, pri-
sites adapt „ EC sites/ vate delivery, courier, and in-store
(2004)
Hawk

payment and RUS, pick-up) on average than did Indian


delivery IND, or Latin American sites.
options in Americas „ There are few differences in the
developing „ ANOVA, number of payments provided by
countries? Turkey sites in the three regions (Credit
post hoc cards: all three regions; Cash: Rus-
test sia and India; Wire/Bank transfer:
Russia and Americas; Checks: In-
dia).

„ MNEs do partially standardize their


Okazaki/Skapa (2008)

websites.
Whether and
„ N = 34,
„ MNEs tend to apply a high level of
how do MNEs standardized visual components for
standardize „ Global second-
their websites.
marketing ary
their websites
strategy „ MNEs/US
„ Level of standardization in textual
in Poland and messages is low.
Czech Repub-
theory „ Content
„ MNEs use website functions in
lic? analysis Polish sites to a similar extent to their
home sites, but to a much lesser ex-
tent in Czech sites.

Abbildung 4: Literatur zur Standardisierung/Adaption im Rahmen der Online


Internationalisierung
208 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

Forschungs- Daten/
Autor frage Theorie Kernergebnisse
Methoden
„ FRA, DE and US local websites
differ significantly.
„ Individualism: Local American web
sites score the highest and differ sig-
„ N = 98, nificantly from France/ Germany.
second-
„
Singh et al. (2005a)

ary Collectivism: French web sites score


How do cul- significantly higher than German web
tural differ-
„ Hall (1976)
„ Retailers: sites.
ences affect US, FRA,
adaptation of „ Hofstede DE „ Power distance: France scores
(1980) significantly higher than Germany
web content „ MANO- and the US.
by EC firms? VA, Tur-
key post „ US/German web sites show signifi-
hoc test cantly higher levels of low-context
features compared to French web
sites.
„ US websites less adapted to France,
more to German.
„ Japanese/Chinese websites are
higher in depiction of collectivist val-
ues compared to US.
„ N = 93,
second- „ On uncertainty avoidance, the Indian
„ Singh and ary website scored significantly higher
Sing et al. (2005b)

How do cul- that US and Japanese website.


Matsuo’s
tural values
conceptual „ Websites „ On power distance Indian, Chinese
vary on the of com-
framework and Japanese website scored signif-
websites of panies icant higher than US websites.
China, Japan, „ Hall (1976) PRC, J,
„ Japan and India scored significantly
India, and IND, US
US? „ Hofstede higher on masculinity than Chinese
(1980) „ Content and US websites.
analysis „ On high context, Japan scored
MANOVA significantly higher than all other
countries, followed by China, US and
India.
„ DE, US, UK, and Latin American
websites differ.
„
Sinkovics et al. (2007)

N = 100,
Do and should second-
„ DE websites have more individual-
ism, uncertainty avoidance, power
companies ary
„ Hall (1976) distance elements than Latin Ameri-
culturally „ MNEs/DE cans.
adapt in „ Hofstede
„ ANOVA,
cross-border (1980) „ DE companies’ home country web-
Turkey sites, their US and U.K. websites de-
EC? post hoc pict higher levels of low-context ele-
test ments than their country specific Lat-
in websites.

Abbildung 4: Literatur zur Standardisierung/Adaption im Rahmen der Online


Internationalisierung (Fortsetzung)
International Market Development im Online- und Offline-Commerce 209

Forschungs- Daten/
Autor Theorie Kernergebnisse
frage Methoden
„ There is a positive impact of cultural
Vyncke/Brengman (2010)

„ N = 27, congruence on performance (i.e.,


second- usefulness, ease of use, positive atti-
Are culturally ary tudes, positive intentions, and overall
effectiveness).
congruent „ Vote
websites more count, „ Different cultural dimensions explain
effective? descrip- differences.
tive sum- „ Cultural congruence is not the only
mary factor explaining website perfor-
mance.
Note: B2C = Business-to-consumer; EC = Electronic commerce; MNEs = Multinational enterprises.

Abbildung 4: Literatur zur Standardisierung/Adaption im Rahmen der Online-


Internationalisierung (Fortsetzung)

3. Entscheidungen im International Market Development

3.1 Bezugsrahmen
International Market Development umfasst vor allem Marktselektion/Timing, Marktein-
trittsstrategie und Marktbearbeitung. In dynamischer Sicht charakterisiert dies die ab-
satzseitigen Entscheidungen, die Unternehmen treffen, wenn sie internationale Märkte
entwickeln, sei es neue Märkte im Zuge der Marktselektion oder bereits betretene Märk-
te durch die Adaption oder eine Änderung der Eintrittsstrategie. Diese Entscheidungen
sind nicht unabhängig von weiteren, die hier nicht betrachtet werden, so von internatio-
nalen Strategien (im Sinne von Multinational vs. Global), Gesamtunternehmens-
/Wettbewerbsstrategien oder Erfahrung. Zudem sind die Entscheidungen nicht unabhän-
gig voneinander, denn eine schelle (langsame) Internationalisierung bedingt die schnelle
(langsame) Selektion einer Vielzahl von Märkten und zugleich eine begrenzte (erweiter-
te) Adaptionsoption. Dennoch werden die Entscheidungen getrennt betrachtet und zwar
in Kontrast von Offline- und Online-Commerce.
210 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

3.1.1 Marktselektion und Timing

Offline-Commerce
Die Entscheidung bezüglich der Marktselektion wird oft nach grundsätzlichen Optionen
unterteilt: integrale Marktselektion (länderübergreifend homogene Kundengruppen,
typisch für Unternehmen wie Hermes, Prada oder Gucci) und internationale Marktselek-
tion (Auswahl von internationalen Ländermärkten und ggf. einer anschließenden Kun-
densegmentierung in jedem Land). Diese Sicht mündet in normativen Selektionsmodel-
len (beispielsweise Swoboda et al. 2007). Davon abzugrenzen sind die Ex-post-Studien
zur Abfolge gewählter Länder. Dabei stützt etwa Vida (2000) (behavioristische, inkre-
mentelle) Ansätze, welche die Ländermarktwahl als Funktion der geografischen und
kulturellen Distanz begreifen. Sie zeigt, dass geografisch und kulturell nahe Märkte (in
ihrem Fall Kanada) am attraktivsten für US-Händler sind, gefolgt von kulturell nahen,
aber geografisch weiter entfernten europäischen Märkten; ähnliches kann für westeuro-
päische Handelsunternehmen festgestellt werden. Diese Studien stützen die Bedeutung
der psychischen Distanz im Handel, was Evans et al. (2000) für den Erfolg und Evans
und Bridson (2005) für die Adaption im Ausland unterstreichen.
Bei Timing (als zeitlicher Expansionsdimension) können zwei Optionen unterschieden
werden: länderspezifisches Timing (im Sinne des richtigen Eintrittszeitpunkts, um Wett-
bewerbsvorteile zu erzielen, bekannt als „First-to-the-Market“) und länderübergreifendes
Timing (im Sinne einer Internationalisierung im Zeitverlauf, sprinklerartig, sequenziell
oder kombiniert).
Erfolgsstudien im Offline-Commerce adressieren die Anzahl bearbeiteter Länder
(negativer Einfluss auf Gesamtunternehmenserfolg ungeachtet der Differenzierung
zwischen Food- und Non-Food-Händlern; z. B. Chan et al. 2011; Dimitrova et al. 2014).
Ergebnisse von Assaf et al. (2012) legen dar, dass im Food-Handel zwischen dem Grad
der Internationalisierung und dem Unternehmenserfolg keine lineare Beziehung besteht.
Vielmehr sind Unternehmen mit schwachem oder sehr hohem Internationalisierungsni-
veau erfolgreicher als solche mit mittlerer Ausprägung. Internationale (vs. nationale)
Händler verschiedenster Branchen zeigen nur leichte Verkaufszahlenzunahmen (Et-
gar/Rachman-Moore 2008). Ferner wirkt sich die Konzentration auf den Heimatmarkt
von Food- und Non-Food-Händlern positiv auf den Unternehmenserfolg aus und wird
verstärkt durch deren Internationalisierungsgeschwindigkeit (Mohr et al. 2014). Gielens
und Dekimpe (2007) zeigen, dass länderspezifisches Timing einen Erfolgsfaktor im
Food-Handel bildet. Nach Mohr und Batsakis (2017) hat eine hohe Internationalisie-
rungsgeschwindigkeit zu Beginn einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg;
mit steigender Schnelligkeit wird der Effekt negativ.

Online-Commerce
Der Markteintritt wird pauschal als die Schaltung eines länderspezifischen Online-Shops
definiert (vgl. Rothaermel et al. 2006; Schu/Morschett 2017). Zudem wird argumentiert,
International Market Development im Online- und Offline-Commerce 211

dass die Gelegenheit zur Internationalisierung auf kurzen Zeitfenstern basiere (da die
Vernetzung der Welt Ländergrenzen verschwinden lässt), sodass das Timing und weni-
ger die Marktauswahl im Vordergrund stünde (Axinn/Matthyssens 2002). Dies erklärt
ggf., weswegen Studien zur Selektion einzelner Märkte weitgehend, und Studien zur
Abfolge der gewählten Märkte vollständig fehlen. Überraschend werden dennoch die
gleichen Einflussfaktoren auf die Marktwahl wie im Offline-Commerce betrachtet:
„ Attraktivitätsfaktoren der Gastländer, jedoch weniger harte Makrogrößen wie BIP
oder Konsumausgaben zugunsten von weicheren Makrofaktoren wie Rechtsnormen,
Sprachkongruenz (Schu/Morschett 2017) oder onlinespezifischen Faktoren Inter-
netpenetration und -Bezahlungssystemen (Oxley/Yeung 2001; Berthon et al. 2008).
„ Risikofaktoren wie politische und wirtschaftliche Risiken (Rothaermel et al. 2006),
kulturelle Unterschiede (Rothaermel et al. 2006; Schu/Morschett 2017), weniger je-
doch die zentralen Wettbewerbsbedingungen.
„ Ganz selten Unternehmensspezifika, so immaterielle Ressourcen (z. B. Reputation;
Kotha et al. 2001), nicht aber Managementkompetenzen oder -erfahrung und gar
nicht materielle Ressourcen (z. B. Finanzen, Expansionsbudgets).
Die Übereinstimmung verwundert bei Online-Pure-Playern, zumal diese selektiv inter-
nationale Märkte wählen und mit unterschiedlicher Intensität betreten (siehe Fallstudie
Amazone im Abschnitt 3.2.1). Es wird zu pauschal postuliert, dass die Art der Marktse-
lektion am Grad der Adaption oder Standardisierung der Website erkennbar ist (Stall-
mann/Wegner 2015). Dass die Marktwahl für Online-Aktivitäten von Multi-Channel-
Unternehmen sich an den Ländermärkten orientiert, in denen man bereits stationär aktiv
ist, liegt nahe. Länderspezifische Erfahrung beeinflusst auch die Abfolge der online
betretenen Märkte.
In Bezug auf das Timing wird primär die Geschwindigkeit der internationalen Expansion
betont, wobei der Fokus auf länderübergreifendem Timing liegt. Die Bedeutung der
Geschwindigkeit ist dadurch begründet, dass sich die Dauer der Etablierung in einem
Auslandsmarkt von Online-Commerce-Unternehmen deutlich von stationären Unter-
nehmen unterscheidet (Schu et al. 2016). Kunden aus fremden Ländern sind oft nur
einen Mausklick entfernt und geographische Distanzen verlieren an Bedeutung
(Axinn/Matthyssens 2002). Dies führt unter anderem zu einer beschleunigten internatio-
nalen Expansion. Zudem folgt der Internationalisierungsprozess meist keinem klaren
Muster, sondern ist geprägt von unrhythmischen Schüben der internationalen Expansion.
Die Treiber sind hier ähnlich zu den oben genannten wenngleich auf der Makroebene
nur selektive beispielsweise Internetverfügbarkeit, Rechtsnormen und politische Risiken
betrachtet wurden (Luo et al. 2005) und vor allem Unternehmensspezifika im Vorder-
grund stehen, so immaterielle Ressourcen (z. B. internationale Erfahrung,
Innovationsfähigkeit, Marketingfähigkeit, Netzwerke und Imitierbarkeit; Luo et al. 2005;
Schu et al. 2016). Bei Online-Pure-Playern geht es mehr um die Geschwindigkeit zur
Realisierung von Erstanbietervorteilen als um die Entwicklung vorgeschalteter Ressour-
cen und Erfahrung (Schu et al. 2016). Bei Multi-Channel-Unternehmen wird auch das
212 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

Timing dadurch bestimmt, ob das Unternehmen zum Zeitpunkt der ausländischen Onli-
ne-Aktivitäten eher länderspezifisch, multinational oder länderübergreifend, global aktiv
ist. Dies ist auch branchenspezifisch zu sehen, da die meisten Food-Händler multinatio-
nal in einer überschaubaren Anzahl von Ländern tätig sind, die zudem eher sukzessiv
betreten wurden, während Unternehmen wie Zara oder H&M ihre Konzepte unverändert
replizieren, also viele Länder in einer kurzen Zeit betreten können (Swoboda et al. 2014;
Swoboda/Elsner 2013).

3.1.2 Eintrittsstrategie

Offline-Commerce
Diese Entscheidung wird oft verkürzt als Markteintrittsstrategie bezeichnet, sie umfasst
aber auch die praktizierte Betätigungsform („Operation Mode“), d. h. den institutionel-
len Rahmen. Die einem Offline-Händler zur Verfügung stehenden Optionen können
mittels diverser Kriterien systematisiert werden, so nach dem Kontrollniveau über die
Auslandstätigkeit, dem Ressourceneinsatz im Ausland oder der Flexibilität, um Aus-
landsaktivitäten schnell und kostengünstig zu ändern. Relativ wenige Formen sind im
Offline-Handel relevant: Kooperationen (Minderheitsbeteiligungen, Franchising, Joint
Ventures), Filialisierung und Akquisitionen (Green- und Brownfield Investments). Mit
den Strategien werden diverse Vorteile und Nachteile verbunden. Tochtergesellschaften
und Akquisitionen kommt die höchste Bedeutung beim Markteintritt im Food-Bereich
zu, Franchising vor allem im Non-Food.
Qualitative Studien behandeln vor allem Einflussfaktoren auf die Wahl der Strategie,
während quantitative Studien den Einfluss der vergangenen Wahl des Operation Mode
auf die zukünftige Wahl untersuchen (Swoboda et al. 2015). In Verbindung mit dem
Erfolg zeigen vor allem Gielens und Dekimpe (2001) und Evans et al. (2008) einen posi-
tiven Effekt der Wahl der Markteintrittsstrategie von Food- und Non-Food-Händlern auf
deren Unternehmensleistung. Die Wahl der Markteintrittsform von Food-
Handelsunternehmen orientiert sich an im Markt präsenten Händlern. Abweichungen
von industriespezifischen Gewohnheiten beeinflussen den Unternehmenserfolg negativ
(Gielens und Dekimpe 2007). Assaf et al. (2012) zeigen eine Steigerung des wechseln-
den (bei niedriger und sehr hoher Ausprägung positiv, bei mittlerer negativ) Einflusses
des Grades der Internationalisierung auf den Unternehmenserfolg für Händler, die Ak-
quisitionen im Vergleich zum eigenen Ressourceneinsatz wählen.

Online-Commerce
Der Markteintritt im Online-Commerce wird mit der Schaltung eines länderspezifischen
Online-Shops gleichgesetzt, d. h. es wird davon ausgegangen, dass die Eröffnung von
Niederlassungen im Zielland nicht zwingend ist (Rothaermel et al. 2006; Schu/Morschett
2017). Der institutionelle Rahmen für das International Market Development ist jedoch
International Market Development im Online- und Offline-Commerce 213

breiter (wie qualitative Studien andeuten, beispielsweise intensivere Markteintrittsform


beim Handel nicht digitaler Produkte; Ekeledo/Sivakumar 2004). Wichtige Unterschiede
bestehen zwischen Firmen, die nur Online-Stores in einer Landessprache betreiben und
solchen, die vor Ort Lieferungen verantworten. Drei Kernoptionen sind zu unterschei-
den:
(1) Online-Anbieter, die Bestellungen aus dem Ausland im beispielsweise englischspra-
chigen Store zulassen und auch über die Grenzen beliefern sind indirekte Exporteu-
re.
(2) Werden Bestellungen auf der länderspezifischen Website mit Waren aus dem Aus-
land bedient, dann handelt man formal als direkter Exporteur.
(3) Länderspezifische Websites und Supply Chain Prozesse (so Distributionslogistik,
aber auch Beschaffungsprozesse) setzen eine lokale Präsenz voraus (sei es mit eige-
nen Tochtergesellschaften oder kooperativ; beides ist als Green- und Brownfield
denkbar).
Diese grobe Differenzierung ist auch eine Frage der disziplinären Perspektive. Aus Mar-
ketingsicht kommt es beispielsweise darauf an, ob die Kunden Optionen (2) oder (3)
akzeptieren, z. B. eine schnellere (langsamere) Lieferung oder lokale (supranationale)
Sortimente erwarten. Strategisch ist es eine Verhaltensfrage im Wettbewerb oder ein
Branchenspezifikum. Food wird man kaum mit Variante (2) anbieten können, nicht
zuletzt aufgrund der Notwendigkeit des Angebots regionaler Artikel (Option 3 ist zwin-
gend), während Fashion auch in Option (2), bei Luxusgütern oder starken Marken auch
Option (1) denkbar ist. Das angebotene Sortiment adressieren Ekeledo und Sivakumar
(2004), allerdings bezogen auf digitale Produkte.
Aus Managementsicht betonen Brouthers et al. (2016) die Bedeutung von Netzwerken
im Online-Commerce, da es üblich ist strategische Allianzen zu bilden, um in neue
Märkte einzutreten. Darin inbegriffen ist die Zusammenarbeit mit länderspezifischen
Dienstleistern oder Outsourcing-Partnerschaften. Denkbar ist, dass diese Netzwerke über
die Zeit entstehen, also ein Online-Anbieter mit indirekten Exporten beginnt und stufen-
weise voranschreitet. Dies entspricht einem Switch in Operation Mode (Swoboda et al.
2015).
In Summe kann konstatiert werden, dass bei Online-Pure-Playern oft direkte Exporte
und lokale Präsenz vorherrschen. Der indirekte Export über virtuelle Verkaufsplattfor-
men, die besonders von kleinen Online-Anbietern genutzt werden, stellt ebenfalls keine
Seltenheit dar (Stallmann/Wegner 2015). Es sind aber in den meisten Fällen Vertriebs-
niederlassungen, welche die Distanz zum Zielland verringern. Das Internet wird als
Markteintrittsform von klein- und mittelständigen Unternehmen gesehen, jedoch nicht
als Ersatz der stationären Präsenz (Sinkovics et al. 2013). Folgt man bei Multi-Channel-
Unternehmen der Annahme des präferierten Online-Eintritts in Märkte, in denen eine
eigene Präsenz vorliegt, dann dürften diverse Formen der lokalen Präsenz (Tochtergesell-
schaften, Akquisitionen usw.) relevant sein. Zudem ist zu vermuten, dass beide Unter-
nehmenstypen nicht nur einen Operation Mode nutzen, sondern mehrere Strategien
gleichzeitig und über die Zeit diese wechseln.
214 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

Dies macht eine Analyse der Wahl der Markteintrittsform vordringlich, was online weit-
gehend aussteht. Ekeledo und Sivakumar (2004) fokussieren ausschließlich die durch
Manager wahrgenommene kulturelle und marktinduzierte Distanz und schlussfolgern,
dass mit deren Zunahme komplexere Markteintrittsformen genutzt werden. Oft finden
sich bekannte Transaktionskosten oder Ressourcenlücken als Erklärungen (Brouthers et
al. 2016). Wie erwähnt, wird in Studien die reine Online-Schaltung der Website betrach-
tet, nicht die damit verbundene Markteintrittsform. Die Frage, ob die Website durch
Akquisition, Neugründung oder Joint Ventures online geschaltet wurde, bedarf weiterer
Forschung.

3.1.3 Marktbearbeitung

Offline-Commerce
Die Entscheidungen der Marktbearbeitung beziehen sich auf die Ausgestaltung des Mar-
keting-Mix im Ausland, zwischen den Polen der vollständigen Adaption oder Standardi-
sierung (weitergehende Sichtweisen existieren, vor allem zu Globalitätsvorteilen
Swoboda et al. 2012; zu internationalen Strategien Swoboda et al. 2014; und zur Kun-
densicht Swoboda et al. 2017). Grundsätzliche Ziele der Standardisierung sind Kosten-
vorteile und Synergien, Harmonisierungsstreben bezüglich Strategie, Marktauftritt sowie
Expansion oder einfache Cross-Border-Planung, während bei der Adaption Umsatz- und
Marktanteilsziele im jeweiligen Ländermarkt, Marktdurchdringung und Profilierung im
Wettbewerb im Vordergrund stehen.
Studien mit Erfolgsbezug behandeln Determinanten der Wahl oder den Erfolgsbeitrag
der Standardisierung/Adaption. Gielens und Dekimpe (2001) zeigen, dass erfolgreiche
Händler vor allem Formate wählen, die sie bereits im Inland beherrschen. Evans et al.
(2008) zeigen, dass psychische Distanz den Grad der Anpassung des Angebots von Non-
Food-Händlern erhöht, diese Adaption jedoch nicht zum Erfolg führt. Swoboda und
Elsner (2013) belegen differenzierter, dass die Standardisierung eines Teils der Angebo-
te (Core-Elements: Brand, Standort, Store-Layout) den Erfolg positiv bedingt, während
andere Teile dies negativ tun (Peripheral-Elements: Sortiment, Preis, Promotion). Sie
adressieren zudem die Bedeutung der standardisierten/adaptierten (Supply Chain-/Mar-
keting-)Prozesse. Swoboda et al. (2018b) verbinden schließlich diverse internationale
Strategien mit diversen Niveaus der Adaption/Standardisierung und dem Erfolg in kultu-
rell nahen und entfernten Gastländern.

Online-Commerce
Online wird in der Regel der Grad der Adaptation/Standardisierung von Online-Shops
fokussiert (ohne Erfolgsbezug). Neben globalen vs. lokalen Internetdomains wird die
lokale Adaption im Sinne der Übersetzung der Website, der Veränderungen im Logo
sowie des inhaltlichen und strukturellen Aufbaus betrachtet (Alhorr et al. 2010). Nicht
International Market Development im Online- und Offline-Commerce 215

überraschend starten Pure Player mit globalen Shops gefolgt von individuellen Websites
(Shneor/Flåten 2008), wobei einzelne Teile der Website angepasst werden (so Textüber-
setzung; Stallmann/Wegner 2015).
Die Übersetzung der Website steht dabei besonders im Vordergrund. Lokalisierung der
Website dient auch im Online-Commerce der gezielteren und persönlicheren Ansprache
der Konsumenten. Da die Website die einzige Kontakt- und Kommunikationsmöglich-
keit zwischen Unternehmen und Konsument darstellt, sind sprachliche Anpassungen zur
gegenseiteigen Verständigung unabdingbar. Abhängig von der jeweiligen Industrie hat
das Management über weitere Website-bezogene Anpassungen zu entscheiden. Im Non-
Food Bereich wird der Lokalisierung der Website eine geringere Rolle zugesprochen,
während in der Food-Industrie Anpassungen nicht in Frage gestellt werden sollten (Al-
horr et al. 2010). Studien deuteten diverse Unterschiede zwischen länderspezifischen
Websites an (bezüglich Sprache, Logos, Symbole, Farben, Textbausteine, seltener Be-
zahlungs- und Lieferoptionen; Alhorr et al. 2010) und führen diese besonders auf kultu-
relle Unterschiede zurück, seltener auf Sortiment, Markenbekanntheit, Zielgruppen usw.
im Zielland (Stallmann/Wegner 2015). Orientiert an den kulturellen Werten eines Lan-
des werden die Bestandteile der Websites angepasst (z. B. Singh et al. 2005a; Sinkovics
et al. 2013). Ein Bezug zum Erfolg wird lediglich in qualitativen Studien vorgenommen
und indirekt, über die Annahme, dass länderspezifische Adaptionen die Kunden eher
ansprechen (Alhorr et al. 2010). Zudem wird vermutet, dass inhaltliche und kulturelle
Kongruenz der Website-Bestandteile die Website-Leistung im Sinne von Benutzer-
freundlichkeit positiv beeinflusst (Vyncke/Brengman 2010). Gleichzeitig wird jedoch
herausgestellt, dass dies nicht die einzigen Einflussfaktoren sind.

3.2 Fallbeispiele
Nachfolgend werden zwei marktführende Unternehmen zur Illustration der Entscheidun-
gen im International Market Development genutzt, um gegebenenfalls Muster zu erken-
nen: Amazon, weitgehend international als Pure-Player agierend, und Inditex mit der
Retail Brand Zara als größter Fashion-Konzern, die viele Ländermärkte betrat. Die Be-
trachtung ist deswegen reizvoll, weil zu beiden Unternehmen aktuelle Fallstudien exis-
tieren und nachfolgend die Online-Expansion fokussiert werden kann (Swoboda et al.
2018a). Eingenommen wird eine historische Perspektive vor allem bezüglich der betre-
tenen Länder und der Eintrittsstrategien.

3.2.1 Pure-Player: Amazon

Amazon ist mit einem Umsatz von 136 Mrd. USD im Jahre 2016 der weltweite größte
Händler im Internet (Nettogewinn 2,4 Mrd. USD). 341.000 Mitarbeitende erwirtschaften
seit Jahren Wachstumsraten von 19-27 Prozent pro Jahr, mit weiterhin ambitionierte
Wachstumsplänen. Amazon hat früh Bücher in 45 Länder exportiert. Weitergehende
216 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

Markterschließungen erfolgten im Sinne des Angebots landesspezifischer Websites und


der Einrichtung lokaler Logistikzentren.
Die Markterschließung i.e.S. erfolgte im Jahre 1998 mit amazon.de (Akquisition in
Deutschland) und amazon.co.uk. In Europa folgten Frankreich (2000), Italien (2010),
Spanien (2011) und Niederlande (2014). Außerhalb Europas wurde die erste länderspezi-
fische Website in Japan (2000) etabliert. In China (2004) wurde die lokale Website
Yoyo.com akquiriert und im Jahre 2007 als Amazon gebrandet. Eintritte in Indien
(2013), Singapur (2017) und Australien (2017) folgten, ebenso in Kanada (2002), Mexi-
ko (2013) und Brasilien (2012). Nur 15 Kernländer operieren mit spezifischen Websites.
Die oben genannten Websites werden teilweise als Brückenköpfe für die Erschließung
weiterer Länder genutzt. So bestand für Prime-Kunden ein kostenloser Versand nach
Belgien und bis 2014 Niederlande für Bestellungen bei Amazon.de; eine Website, die
auch in polnischer Sprache angezeigt wird. Ferner in Österreich und die Schweiz werden
Nutzer auf Amazon.de weitergeleitet, wenn sie die Domains Amazon.at oder Amazon.ch
anwählen. Dies mag die Vorstufe für eine Markterschließung i.e.S. sein. Rund 100 Län-
der, für die keine eigenen Websites existieren, werden so oder über die US-Website
Amazon.com bearbeitet (siehe Abbildung 5).
Amazon betreibt außerhalb der USA über 100 Logistikzentren, mit Präsenz vor Ort. Die
meisten sind Fulfillment Centers, d. h. Logistikzentren mit großer Fläche, in denen Lage-
rung und Kommissionierung für breite Sortimentsteile und große Belieferungsgebiete
erfolgt. Zunehmend werden kleinere Einheiten etabliert, so Sortation Centers (mit klei-
nerer Fläche zur effizienten Belieferung von Ballungsräumen), Prime Now Hubs (kleine-
re Einheiten in Städten für Belieferung am selben Tag), spezifische Pantry- oder Fresh
Food Distribution Centers oder Delivery Centers (für die Auslieferung von Waren mit
besonderen Herausforderungen wie Möbel oder große Haushaltsgeräte). Die Logistik-
standorte sind vorwiegend in den Kernländern angesiedelt, in denen länderspezifisch
Websites betrieben werden (siehe Abbildung 6). In wenigen Fällen werden grenznahe
Regionen in Nachbarländern als Standorte genutzt (z. B. Polen, Tschechien), auch we-
gen der Lohn- oder Steuervorteile.
In der Summe ist bezüglich der Marktselektion eine für US-Händler eher typische Vor-
gehensweise zu erkennen. Länderspezifische Websites werden neben den Nachbarlän-
dern vor allem in großen, westlichen Volumenmärkten lanciert (so UK, DE, FR oder JP)
gefolgt von kleineren Industrieländern (IT, ES, NL), kulturell und/oder geographisch
entfernten Volumenmärkten (CN, IND, AUS) und Brückenländern wie Singapur. De-
terminanten sind eine Kombination von Attraktivitäts-/Risikofaktoren zum einen und
unternehmerische Strategieüberlegungen zum anderen. Das Timing, im Sinne der Ge-
schwindigkeit der Markteintritte, nimmt deutlich im Zeitverlauf zu. Zudem sind im zeit-
lichen Ablauf der Expansion nicht traditionell stufenweise Internationalisierungsschritte
zu finden. Vielmehr ist es ein unrhythmisches Muster: aktive Erweiterungen des interna-
tionalen Engagements in den Jahren 2000-2004 und 2010-2014 werden durch Phasen der
Inaktivität unterbrochen.
International Market Development im Online- und Offline-Commerce 217

Kontinente Amazon Global Exportländer


Albanien, Andorra, Belgien, Bosnien & Herzegowina, Bulgarien, Dänemark, Deutsch-
land, Estland, Finnland, Frankreich, Gibraltar, Griechenland, Großbritannien, Irland,
Island, Italien, Lettland, Liechtenstein, Litauen, Luxembourg, Kroatien, Malta, Monaco,
Europa
Niederlande, Norwegen, Österreich, Polen, Portugal, Rumänien, Russland, San
Marino, Serbien, Schweden, Schweiz, Slowakei, Slowenien, Spanien, Tschechei,
Türkei, Ungarn, Vatikan, Zypern.
Barbados, Bermudas, Bolivien, Brasilien, Chile, Costa Rica, Ecuador, Guyana, Gua-
Amerika deloupe, Jamaika, Kanada, Kolumbien, Martinique, Mexico, Panama, Peru, Saint
Martin, Trinidad Tobago, Uruguay, Venezuela.
Australien, China, Fidschi, Hong Kong, Indien, Indonesien, Japan, Kambodscha,
Asien und
Kasachstan, Macao, Malaysia, Neukaledonien, Neuseeland, Palau, Philippinen,
Australien
Singapur, Sri Lanka, Südkorea, Taiwan, Thailand.
Ägypten, Bahrain, Ghana, Israel, Jordan, Katar, Kenia, Kuwait, Marokko, Mauritius,
Afrika und
Namibia, Nigeria, Oman, Réunion, Saudi Arabien, Südafrika, Tansania, Vereinigte
Mittlerer Osten
Arabische Emirate, Zimbabwe.
Legende: Hier können Limitationen bestehen ob und wo Amazon Marketplace Anbieter internationa-
les Shipping anbieten. Die Ausgaben werden immer vom Endkunden getragen.

Abbildung 5: AmazonGlobal Exportländer


(Quelle: Amazon.com)

Amazon nutzt diverse Markteintrittsstrategien, indirekte Exporte, direkte Exporte und


Präsenz vor Ort (inkl. des Angebots von Food-Produkten, die ein lokales Lager und eine
lokale Beschaffung zwingend machen). Amazon ist unterschiedlich in Netzwerke einge-
bunden, nutzt aber vor allem in den Zielländern von AmazonGlobal oft externe Dienst-
leister für die Logistik; in den Kernländern übernimmt man diese Wertschöpfung dispo-
sitiv oder operativ weitgehend selbst, wie auch weitere Wertschöpfungsfunktionen, so
etwa den lokalen Einkauf.
Bezüglich der Adaption/Standardisierung der Marktbearbeitung geben die länderspezifi-
schen Domains eine erste Indikation, während die Websites sich bis auf sprachliche
Übersetzungsarbeiten weitestgehend gleichen. Kleine Adaptionen sind bei der brasiliani-
schen, australischen, mexikanischen und niederländischen Website dahingehend zu er-
kennen, dass weniger Optionen im Übersichtsmenü eingeblendet werden. Einzig die
chinesische Website wurde hinsichtlich Farben, Bildern und Aufbereitung des Angebo-
tes angepasst. Die Lieferdienste sind nicht in allen Ländern identisch, allerdings erfolgt
offensichtlich eine weitgehend standardisierte Transferstrategie des eigenen Versand-
handels ins Ausland (vgl. Swoboda/Elsner 2013). Dies ist bei weiteren Angeboten (z. B.
Marktplatz und Fulfillment oder diverse Services nicht so); d. h. diese können nicht
überall kombiniert genutzt werden.
218 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

Einw. (Mio.); Website, Eintritts-


Land Logistikzentren
BIP (Bill. USD) Umsatz Mrd. USD1 jahr
Heimatmarkt
101 Fulfillment Center, 80 Sortation
Amazon.com, Center, 51 Prime Now Hubs, 18
USA 321; 18,5 1994
90,349 Pantry/Fresh Food Center, 44
Delivery Stations
Europa
Amazon.de, 9 Fulfillment, 2 Sortation Centers, 2
Deutschland 81; 3,5 1998
14,148 Delivery Stations/Prime Now Hubs
Großbritan- Amazon.co.uk, 14 Fulfillment, 26 Delivery Stations /
65; 2,6 1998
nien 9.547 Prime Now Hubs
4 Fulfillment, 1 Sortation Center, 1
Frankreich 64; 2,4 Amazon.fr 2000
Prime Now Hub
1 Fulfillment, 1 Prime Now Hub, 3
Italien 62; 1,8 Amazon.it 2010
Delievery Stations
3 Fulfillment, 1 Pantry/Fresh Food
Spanien 46; 1,2 Amazon.es 2011
Distribution, 2 Prime Now Hubs
Niederlande 17; 0,8 Amazon.nl 2014 Keine
2 bzw. 3 Fulfillment (in Tschechien
Weitere
bzw. Polen)
Asien und Australien
Amazon.co.jp,
Japan 127; 4,9 2000 10 Fulfillment, 4 Prime Now Hubs
10.797
China 1.380; 11,2 Amazon.cn 2004 17 Fulfillment
Indien 1.314; 2,2 Amazon.in 2013 41 Fulfillment, 4 Delivery Stations
Singapur 5; 0,3 Amazon.sg 2017 1 Prime Now Hub
Ama-
Australien 24; 1,2 2017 1 Fulfillment
zon.com.au
Amerika
Kanada 36; 1.5 Amazon.ca 2002 6 Fulfillment
Brasilien 204; 1.8 Amazon.br 2012 1 Fulfillment
Ama-
Mexiko 127; 1,0 2013 1 Fulfillment
zon.com.mx
1
Umsatzzahlen wo bekannt, bezogen auf die Domain (können Exporte beinhalten). Umsatz für Rest der Welt (unspezifische Länder)
beträgt 11.146 USD.

Abbildung 6: Länder mit spezifischen Webseiten


(Quelle: Amazon.com)
International Market Development im Online- und Offline-Commerce 219

3.2.2 Multi-Channel: Zara

Zara ist die größte Tochtergesellschaft der Inditex-Gruppe, dem weltweit größten
Fashion-Unternehmen. Inditex, im Jahre 1975 in La Coruña gegründet, ist ein stark ver-
tikal integriertes Unternehmen mit hoher Kontrolle der Value Chain, um eine hohe Re-
aktionsgeschwindigkeit auf Kundenbedürfnisse zu erzielen. Diese vertikale Integration
ermöglicht eine Verkürzung der Lieferzeiten und bietet hohe Flexibilität, sodass das in
der Fashion-Branche typische Moderisiko und die Lagerbestände reduziert werden. Der
Erfolg ist enorm: Der Umsatz (23,11 Mrd. EUR im Jahre 2016) steigt seit langem um
über zehn Prozent pro Jahr und der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) wächst eben-
falls stetig (4,02 Mrd. EUR). Zara erreichte 66 Prozent dieses Gesamtumsatzes in 2.213
Outlets in 93 Ländern (siehe Abbildung 7).
Inditex betreibt die meisten Läden selbst (der Anteil der Franchise-Stores beträgt bei
Zara nur 10,7 Prozent) und die Zara-Stores befinden sich in der Regel an Top-Standorten
in Innenstädten/Einkaufszentren. In 39 Ländern ist Zara mit länderspezifischen Online-
Shops vertreten, wobei diese alle nach den Offline-Eintritten realisiert wurden. Zara hat
vier Logistikzentren, die alle innerhalb Spaniens (La Coruña, León, Madrid und Zarago-
za) angesiedelt sind. Zur Bedienung des Online-Marktes werden vierzehn Lager in Eu-
ropa (z. B. Großbritannien und Polen), Nordamerika (z. B. USA) und Asien (z. B. Chi-
na) genutzt. Nach der Produktion/Beschaffung werden die Waren in der Regel zuerst in
ein Spanisches Logistikzentrum geleitet, von dem die Warenlager und Endkunden be-
dient werden.
Grundsätzlich sind in der Marktselektion von Zara im Offline-Commerce übliche Muster
multinationaler Unternehmen zu erkennen. Den ersten Internationalisierungsschritt im
stationären Handel wagte der Fashion-Händler im Jahre 1988. Die Wahl fiel auf das
Nachbarland Portugal, welches sowohl geografisch als auch kulturell dem Heimatmarkt
nahe ist. Eine erste Expansion außerhalb Europas erfolgte im Jahre 1989 in die USA.
Diese Selektion lag im Ziel zur Steigerung der Markenbekanntheit und Prestige begrün-
det. Im Jahre 1990 eröffnete Zara den ersten Shop im führenden Fashion-Markt Frank-
reich, das als Sprungbrett zur Erschließung weiterer Länder Europas galt. Es folgten
Eintritte in weitere kulturell (Mexiko) bzw. geografisch nahe (Belgien) Länder (teilweise
vom Nachbarland aus, so Zypern im Jahre 1996 nach Erfahrung im griechischen Markt).
Der Zeitabschnitt zwischen den Jahren 1988 bis 1996 kann mit ein oder zwei Marktein-
tritten pro Jahr als erste Sequenz einer intensiveren internationalen Expansionsphase
bezeichnet werden. Ab dem Jahre 1997 begann eine aggressivere Sequenz. Mit Markt-
eintritten in Asien, dem mittleren Osten und weiteren Ländern Europas wurde der
Grundstein für eine globale Präsenz der Retail Brand gesetzt. Im Jahre 2005 war Zara
bereits in 59 Ländern aktiv. Die darauffolgenden zehn Jahre (2006-2016) waren mit dem
Eintritt in 34 neue Märkte ebenfalls von einer intensiven internationalen Expansion ge-
prägt. Die psychische Distanz der Länder nahm im Laufe der Zeit zu.
220 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

Offline-Markteintritt: Land (Eintrittsjahr) Online-Markteintritt: Land (Eintrittsjahr)


vor 1990 Portugal (1988), USA (1989) -
Frankreich (1990), Mexiko (1992), Grie-
vor 1995 chenland (1993), Belgien (1994), Schwe- -
den (1994)
Malta (1995); Zypern (1996); Israel, Nor-
wegen (1997); Argentinien, Japan, Groß-
britannien, Kuwait, Libanon, Türkei, VAE,
vor 2000 -
Venezuela (1998); Bahrain, Brasilien,
Kanada, Chile, Deutschland, Niederlande,
Polen, Saudi Arabien, Uruguay (1999)
vor 2005 Andorra, Österreich, Dänemark, Katar
(2000); Tschechien, Island Luxemburg,
Puerto Rico (2001); Italien, Schweiz, El
Salvador, Singapur, Finnland, Dominikani-
sche Republik (2002); Russland, Slowe- -
nien, Irland, Malaysia, Jordanien (2003);
Ungarn, Rumänien, Estland, Lettland,
Litauen, Hongkong, Marokko, Panama
(2004)
vor 2010 Indonesien, Monaco, Costa Rica, Philippi-
nen (2005); Tunesien, China, Thailand,
Serbien (2006); Guatemala, Kroatien,
-
Slowakei, Kolumbien, Oman (2007); Mon-
tenegro, Honduras, Ukraine, Südkorea
(2008); Ägypten, Syrien (2009)
Frankreich, Portugal, Deutschland, Öster-
reich, Großbritannien, Irland, Niederlande,
Indien, Kasachstan, Bulgarien (2010);
Luxemburg, Belgien, Italien (2010);
Taiwan, Aserbaidschan, Australien, Südaf-
Schweiz, Schweden, Norwegen, Däne-
vor 2015 rika, Peru (2011); Armenien, Mazedonien,
mark, Monaco, USA, Japan (2011); Chi-
Bosnien-Herzegowina, Georgien, Ecuador
na, Polen (2012); Kanada, Russland
(2012); Algerien (2013); Albanien (2014)
(2013); Rumänien, Mexiko, Griechenland,
Südkorea (2014)
Hongkong, Taiwan, Macau (2015); Türkei,
Neuseeland, Vietnam, Aruba, Nicaragua, Bulgarien, Kroatien, Tschechien, Estland,
bis 2017
Paraguay (2016) Finnland, Ungarn, Lettland, Litauen,
Malta, Slowenien, Slowakei (2016)

Abbildung 7: Zaras Ländereintritte im Offline- und Online-Commerce


(Quelle: inditex.com)

Im Online-Commerce startete die Internationalisierung im Jahre 2010 mit der gleichzei-


tigen Eröffnung von elf länderspezifischen Online-Shops innerhalb Europas. Im Jahre
2011 wurde die europäische Online-Präsenz ausgeweitet sowie Online-Shops in den
USA und in Japan eröffnet. Treiber der Selektion dieser zwei außereuropäischen Märkte
ist deren große Bedeutung bzw. Marktvolumen. In den Jahren 2012 bis 2015 wurden
maximal vier Märkte pro Jahr neu erschlossen, die ebenfalls großes Marktvolumen oder
geringe psychische Entfernung – da bereits online bearbeitet – aufweisen (unter anderem
China, Mexiko und Griechenland). Europa wurde mit Online-Stores in weiteren Ländern
International Market Development im Online- und Offline-Commerce 221

größtenteils komplett erschlossen. Online-Markteintritte auf dem australischen, südame-


rikanischen und afrikanischen Kontinent stehen noch aus.
Im Hinblick auf das länderübergreifende Timing in der stationären internationalen Ex-
pansion ist tendenziell ein inkrementeller, stufenweiser Prozess zu erkennen, bei dem
vor Markteintritt Erfahrung und Wissen aufgebaut wurde. Außerdem ist eine Beschleu-
nigung der Internationalisierung über die Jahre hinweg zu erkennen. Im Vergleich dazu
bleibt die aufeinander aufbauende Abfolge des Markteintritts im Online-Commerce aus,
da Zara sich auf die im stationären Handel gesammelte Erfahrung stützt. Charakteristika
des Internationalisierungsprozesses der Online-Shops sind von Beginn an Schnelligkeit
und dynamische Rhythmen. Auf die intensive Markterschließung im Online-Bereich in
den Jahren 2010 und 2011 folgten vier Jahre, in denen nicht mehr als vier Online-Shops
pro Jahr eröffnet wurden. Diese schwächere Phase wurde 2016 wiederum von einer
Aktivitätsphase mit elf Markteintritten gleichzeitig abgelöst.
Die Markteintrittsstrategie von Zara im Online-Commerce orientiert sich an der Markt-
eintrittsform der stationären Shops im jeweiligen Land; sie erfolgt wie bei der Mehrheit
der stationären Läden in Eigenregie. Zara nutzt ausschließlich direkte Exporte bzw.
lokale Präsenz. Die globale Website (zara.com) zeigt nur ein Menü zur Auswahl des
jeweiligen Heimatlandes; von dort wird der Nutzer in den jeweiligen Online-Shop wei-
tergeleitet.
Hinsichtlich der Marktbearbeitung verfolgt Zara eine Standardisierung der Websites und
der Online-Shops. Die länderspezifischen Online-Shops sind in die jeweilige Sprache
übersetzt (so zara.com/it in italienischer Sprache). Auf allen Websites sind die gleichen
aktuellen Fotos der gleichen Kleidungsstücke und Models zu finden; sicherlich der er-
folgreichen Vertikalisierung und der marktführenden Erfolge folgend. Der Aufbau und
das Format der Online-Shops weichen nicht voneinander ab. Die einzigen vorgenomme-
nen Modifikationen betreffen die Ankündigung der Eröffnung neuer stationärer Shops
oder besondere Verkaufsaktionen. So wurden beispielsweise auf der Seite des chinesi-
schen Online-Shops Rabattaktionen aufgrund des so genannten „Single’s Day“ am 11.
November angekündigt, welcher als der größte Online-Shopping-Tag der Welt bezeich-
net wird. Des Weiteren wurde auf der italienischen Homepage der neueröffnete Laden in
Venedig beworben. Die reine Webpräsenz entspricht im Hinblick auf Bilder, Farben und
Aufbau ebenfalls den Online-Shops, mit der Ausnahme, dass für die ausgewählten Arti-
kel keine Größentabellen vorhanden sind und die Artikel nicht in den Warenkorb gelegt
werden können. Zara bietet in den jeweiligen Online-Shops das gleiche Sortiment an,
das in den stationären Läden verkauft wird. Länderspezifische Anpassungen der Produk-
te (beispielsweise aufgrund religiöser Vorschriften in Israel) werden somit auch im On-
line-Commerce berücksichtigt. Hinsichtlich Multi-Channel – also der Verbindung von
Offline- und Online-Commerce, den Amazon nicht anbietet – agiert Zara länderspezi-
fisch. Multi-Channel-Funktionen sind nur in den Ländern verfügbar, in denen die Retail
Brand sowohl eine physische Präsenz, als auch einen länderspezifischen Online-Shop
hat. Die jeweils angebotenen Funktionen sind dagegen standardisiert.
222 B. Swoboda, C. Sinning und J. Hirschmann

4. Ausblick
Ziel dieses Beitrages war es, das International Market Development im Online- und
Offline-Commerce dreistufig zu beleuchten, so (1) im Überblick existenter Studien zu
Online-Expansion, (2) durch die Gegenüberstellung von Marktauswahl, -eintritt und
-bearbeitung im Offline- und Online-Commerce sowie (3) durch die Behandlung der
Marktentwicklung anhand von zwei charakteristischen Fallstudien.
Die Schritte zeigen, dass im Online-Bereich bezüglich der Internationalisierung ein be-
achtlicher Forschungsbedarf besteht. So liegt bezüglich der Erfolgswirkung bisher eine
einzige, spezifische Studie vor. Bezüglich der drei Entscheidungen ist der Kenntnisstand
ebenfalls recht gering, verglichen mit dem ebenso nicht üppigen Bestand im Offline-
Commerce. Dies trifft bezüglich der Marktauswahl und -eintrittsstrategie zu, aber vor
allem bezüglich der Marktbearbeitung, wo Erkenntnisse zum Erfolg in spezifischen
Kontexten und von spezifischen Angebotselementen oder (Supply Chain) Prozessen
nahezu vollständig fehlen. Nicht betrachtet wurden Entscheidungen in dynamischer
Perspektive, so Marktaustritte, Switches in der Eintrittsstrategie oder Wandel in der
Marktbearbeitung, ebenso wie die in global operierenden Unternehmen vorliegenden
Koordinationsoptionen oder die Interdependenz der Entscheidungen.
Vielleicht durchaus nicht überraschend werden jedoch die drei Entscheidungen auf ver-
gleichbare Determinanten zurückgeführt, sei es Makro-, Meso- bzw. Wettbewerbsfakto-
ren im Gast- und im Inland sowie unternehmensinterne Faktoren (Strategien, Ressour-
cen). Dies evoziert geradezu komparative Studien im Multi-Channel-Commerce.

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3. Entwicklung von Serviceinnovationen
Dirk Möhlenbruch, Jana Georgi und Ina Müller

Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen


Kommunikation von Serviceinnovationen

1. Problemstellung

2. Charakteristika von Serviceinnovationen


2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Differenzierung von klassischen Services und Serviceinnovationen
2.3 Dimensionen innovativer Serviceleistungen

3. Ansatzpunkte der digitalen Kommunikation


3.1 Besonderheiten der Kommunikation von Serviceleistungen
3.2 Instrumente der digitalen Kommunikation

4. Potenziale digitaler Kommunikationsinstrumente zur Bekanntmachung


innovativer Serviceleistungen
4.1 Allgemeine Anforderungen
4.2 Instrumente mit dem Fokus Information
4.3 Instrumente mit dem Fokus Empfehlung

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

___________________________
Prof. Dr. Dirk Möhlenbruch ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing & Handel an der
Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Dipl.-Kffr. Jana Georgi und Dipl.-Kffr. Ina
Müller sind wissenschaftliche Mitarbeiterinnen am Lehrstuhl für Marketing & Handel an
der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_10
1. Problemstellung
In Zeiten gesättigter Märkte, hoher Wettbewerbsintensität, verkürzter Produktlebenszyk-
len sowie homogener Produkte sind für viele Unternehmen neue Ansatzpunkte zur Diffe-
renzierung im Wettbewerb erforderlich. Das Angebot von Serviceleistungen stellt in die-
sem Kontext eine Möglichkeit dar, einen persönlichen Mehrwert für Kunden zu bewirken
und somit langfristige Wettbewerbsvorteile zu generieren (Beck/Beck 2012, S. 15f.). Dies
spiegelt sich auch im Leistungsspektrum von Unternehmen wider. Hier ist eine Tendenz
zum Angebot begleitender Services als „Add-on“ im Sinne eines integrativen Bestandteils
von Geschäftsmodellen erkennbar (Möslein 2009, S. 9). Dadurch ergibt sich ein Wandel
zu immer komplexeren Konzepten, bei denen service- bzw. kundenorientierte Leistungen
eine größere Bedeutung erlangen. Denn erst durch hybride Leistungsbündel, die aus phy-
sischen Produkten und immateriellen Serviceleistungen bestehen, nimmt der Kunde einen
konkreten Nutzen wahr (Möslein 2009, S. 9; Schweiger 2011, S. 17; van Husen 2016, S.
336; Haller 2017, S. 17). Diese Entwicklung erfordert eine Etablierung neuer Leistungen
und ergänzender Serviceangebote, für die entsprechende Innovationsprozesse notwendig
sind (Geigenmüller et al. 2016, S. 236). Die Relevanz der Thematik äußert sich nicht zu-
letzt in einer verstärkten theoretischen Auseinandersetzung mit der Servicetransformation
(Vargo/Lusch 2004, S. 1f.; Bruhn/Hadwich 2016, S. 5).
Um innovative Serviceleistungen bei Konsumenten bekannt zu machen, bedarf es der Nut-
zung leistungsfähiger Kommunikations- und Interaktionsmaßnahmen (Meyer/Brud-
ler 2009, S. 1126; Bruhn 2015, S. 489f.). Die in der jüngsten Zeit diskutierten Instrumente
einer digitalen Kommunikation bieten hierbei die Chance einer kostengünstigen Informa-
tion gegenüber einer Vielzahl von externen Anspruchsgruppen. Neben der Bekanntma-
chung einer Leistung sowie des damit verbundenen Kundennutzens ermöglichen die In-
strumente eine interaktive Gestaltung von Geschäftsbeziehungen, wodurch zusätzlich
Vertrauen aufgebaut werden kann (Sassenberg/Scholl 2011, S. 50; Franken 2012, S. 11).
Die Aktualität der digitalen Kommunikation innovativer Serviceleistungen sowie die
Vielfalt an Anwendungsmöglichkeiten lassen bisher jedoch lediglich erste Versuche einer
Systematisierung von Einsatzpotenzialen in diesem Bereich erkennen. Obwohl die Imple-
mentierung einer geeigneten Kommunikation bereits in zahlreichen wissenschaftlichen
Veröffentlichungen diskutiert wird, besteht bezüglich konkreter Ausgestaltungsmaßnah-
men im Kontext von Serviceinnovationen allerdings ein Forschungsdefizit (Lievens/
Moenaert 2000, S. 1078).
Die Zielsetzung der folgenden Überlegungen besteht darin, eine Strukturierung von Ser-
viceinnovationen zu entwickeln sowie unterschiedliche Ausprägungsformen anhand des
Individualisierungs- und Neuigkeitsgrades aufzuzeigen. Darüber hinaus sollen Instru-
mente der digitalen Kommunikation dahingehend untersucht werden, ob sie eine Bekannt-
machung innovativer Serviceleitungen positiv beeinflussen können. Zudem werden die
234 D. Möhlenbruch, J. Georgi und I. Müller

Einsatzmöglichkeiten ausgewählter Instrumente in unterschiedlichen Servicebereichen


dokumentiert.

2. Charakteristika von Serviceinnovationen

2.1 Begriffsabgrenzung
In Bezug auf den Terminus Service erfolgt im angloamerikanischen Raum häufig eine
synonyme Verwendung zum Begriff Dienstleistung. In der deutschsprachigen Literatur
wurde bislang hingegen oftmals eine Unterscheidung vorgenommen. Ausgehend vom all-
gemeinen Sprachgebrauch wird unter Service ein Dienst, den jemand leistet bzw. ein Kun-
dendienst verstanden. Darüber hinaus kann Service eine Kernleistung von Unternehmen
darstellen oder angebotene Produkte als Zusatzleistung vor, während oder nach dem Kauf
unterstützen (Wimmer/Zerr 1995, S. 84; Kleinaltenkamp et al. 2015, S. 313f.; Bruhn 2016,
S. 150). Generell können Serviceleistungen aus Kundensicht als eine Erleichterung des
Transaktionsprozesses wahrgenommen werden. Überdies wurde nachgewiesen, dass Kon-
sumenten Serviceangebote zunehmend als besondere, persönliche Zuwendung des Anbie-
ters mit allen Sinnen erleben (Beck/Beck 2012, S. 15f.; Lies 2017). Der Begriff Service
erfährt zurzeit in der deutschsprachigen Literatur einen Wandel. Beispielsweise verwen-
den die Autoren Meffert et al. (2015, S. 14) und Haller (2017, S. 14) die Termini Service-
und Dienstleistungen synonym. Im vorliegenden Beitrag wird analog zu dieser Sichtweise
sowie zum Gebrauch im angloamerikanischen Raum diesem Trend gefolgt und keine Dif-
ferenzierung vorgenommen.
Der Begriff des Service unterliegt jedoch nicht nur sprachlich einem Wandel, sondern wird
auch als Forschungsgebiet in Literatur und Praxis zunehmend bedeutsam. Dies zeigt sich
nicht zuletzt in einer Fokussierung auf den Service als wesentliches Differenzierungs-
merkmal von Unternehmen. Zudem führt eine Änderung der Sichtweise von Dienstleis-
tungskomponenten in Bezug auf Inhalt und Bedeutung dazu, dass in der Unternehmens-
praxis vollständig neue Leistungen entstehen, die bislang unbekannt waren bzw. von den
Unternehmen nicht angeboten wurden. In diesem Kontext hat sich der Begriff Servicein-
novation etabliert. Zur Abgrenzung des Terminus scheint es im Weiteren sinnvoll, zu-
nächst den Begriff Innovation zu präzisieren.
Innovationen werden grundsätzlich als eine Erneuerung bzw. Verbesserung von bestehen-
den Produkten, Dienstleistungen, Prozessen oder Verfahren beschrieben. Bezogen auf die
genannten Aspekte ist dabei auch das Schaffen eines völlig neuen Verwendungszusam-
menhangs möglich (Schweiger 2011, S. 13ff.; Hauschildt et al. 2016, S. 8). Innovationen
müssen folglich nicht zwingend echte Neuheiten darstellen, sondern können vielmehr
auch neu für ein betreffendes Unternehmen oder dessen relevante Umwelt sein (Knight
1967, S. 478; Rogers/Shoemaker 1971; van der Aa/Elfring 2002, S. 157).
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovation 235

Zum Begriff Serviceinnovation existieren in der Fachliteratur weitreichende und diver-


gente Erklärungsansätze, sodass noch kein Konsens bei der Begriffsbestimmung erkenn-
bar wird (Möslein 2009, S. 9; Ostrom et al. 2010, S. 5; Schweiger 2011; Becker 2016, S.
10). Beispielsweise zielt die Definition von Ostrom et al. darauf ab, dass durch neue bzw.
verbesserte Serviceangebote, -prozesse oder -geschäftsmodelle ein Mehrwert für Konsu-
menten, Angestellte, Geschäftsführer und -partner sowie Communities entstehen kann
(Ostrom et al. 2010, S. 5). Überdies wird die Multidimensionalität von Serviceinnovatio-
nen vielfach betont. Zudem wird darauf verwiesen, dass durch veränderte Unternehmens-
prozesse und Technologien, neue Interaktionsmöglichkeiten mit Konsumenten sowie Ser-
vicekonzepte ein Wertzuwachs für den Kunden erzeugt werden kann (den Hertog 2000,
S. 6; Agarwal/Selen 2011, S. 1172; Breunig et al. 2014, S. 46). Unter Bezugnahme auf die
vorangehende Abgrenzung der Begriffe Service und Innovation werden im Folgenden un-
ter Serviceinnovationen neuartige Leistungsbündel verstanden, die durch einen technolo-
gischen Fortschritt begünstigt werden. Kunden erleben diese als besondere Zuwendung,
da für sie dadurch in der Regel ein individueller Mehrwert generiert wird.

2.2 Differenzierung von klassischen Services und


Serviceinnovationen
In der Literatur sind zahlreiche Merkmale zur Beschreibung von Serviceleistungen zu fin-
den. Grundsätzlich kann zwischen klassischen und innovativen Services unterschieden
werden. Beide Ausprägungsformen können jedoch aus Kunden-, Branchen- bzw. Unter-
nehmenssicht jeweils neuartig sein, weshalb nicht immer eine strikte Trennung möglich
ist und sich Überschneidungen ergeben (Schweiger 2011, S. 13ff.).
Wie in Abbildung 1 dargestellt, werden für eine Differenzierung innovativer Serviceleis-
tungen von klassischen Services im Weiteren die in der Fachliteratur häufig abgebildeten
Kriterien Leistungsspektrum, Kundenintegration, Leistungsergebnis, Anbieter-Kunde-
Beziehung, Kundennutzen, Differenzierungspotenzial sowie Digitalisierungsgrad genutzt
(Vargo/Lusch 2008; Schweiger 2011; Kollmann 2013; Bruhn/Hadwich 2016, S. 13ff.).
236 D. Möhlenbruch, J. Georgi und I. Müller

Abgrenzungskriterien

reaktiv Leistungsspektrum proaktiv


Klassische Serviceleistungen

Innovative Serviceleistungen
niedrig Kundenintegration/-interaktion und Wissensaustausch hoch

standardisiert Leistungsergebnis individualisiert

oberflächlich Anbieter-Kunde-Beziehung intensiv

niedrig Individueller Kundennutzen (Mehrwert) hoch

niedrig Differenzierungspotenzial ggü. Wettbewerbern hoch

niedrig Digitalisierungsgrad hoch

Abbildung 1: Differenzierung von klassischen und innovativen Serviceleistungen

Grundsätzlich wandelt sich das Verständnis des unternehmerischen Leistungsspektrums


von ursprünglich produktorientierten Angeboten hin zu serviceorientierten, hybriden Leis-
tungsbündeln. Zur Verbesserung von Umsatz- und Ergebnispotenzialen erweist sich dabei
häufig ein breites und tiefes Leistungsangebot als zweckmäßig, wobei dem Service in die-
sem Zusammenhang eine bedeutende Funktion zukommt. Hierbei sind klassische Services
wie zum Beispiel Ersatzteillieferung oder Reparatur als reaktiv und auf Kundenprobleme
ausgerichtet zu bezeichnen. Demgegenüber sind Serviceinnovationen wie Projektmanage-
ment oder Full-Service-Aufträge proaktiv auf den Erfolg des Kunden fokussiert (Schwei-
ger 2011, S. 20).
Im Zuge der Servicetransformation wird der Kunde immer häufiger als Ressource in Un-
ternehmensprozesse integriert (Vargo/Lusch 2008, S. 3; Harrauer et al. 2016, S. 287). Dies
äußert sich in einer zunehmend interaktiven Gestaltung der Geschäftsbeziehung, in deren
Rahmen ein intensiver Wissensaustausch stattfindet. Vornehmlich bei innovativen Ser-
viceleistungen erhält der Kunde einen Einblick in die Wertgenerierungsprozesse und
bringt selbst Know-how in das Unternehmen ein (Vargo/Lusch 2008, S. 7f.). Demgegen-
über können anbieterseitig Kundeninformationen wie beispielsweise Verhaltensweisen,
persönliche Vorlieben oder Interessen gewonnen werden. Diese Daten ermöglichen einen
komplexen, kundenspezifischen Wissensstand, der in Kundenprofilen zusammengefasst,
gespeichert und weiter genutzt werden kann. Im Vergleich dazu ist bei klassischen Ser-
viceleistungen eine hohe Kundenintegration nicht zwingend notwendig, da eine indirekte
Beteiligung des externen Faktors ausreicht. Somit kann ein Nachfrager bzw. ein ihm zu-
gehöriges Objekt in Form von beispielsweise materiellen (z. B. Auto zur Reparatur) oder
nominalen Gütern (z. B. Geld bei Geldanlagen) oder Informationen (Beratung) am Prozess
beteiligt werden (Engelhardt 1990, S. 280; Homburg 2017, S. 976).
Auf der Grundlage einer verstärkten Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungs-
prozess sowie persönlicher Kundeninformationen können durch den daraus resultierenden
Wissensaustausch spezielle Bedürfnisse berücksichtigt und individualisierte Leistungser-
gebnisse offeriert werden. Bei klassischen Services wie z. B. einer Lieferung oder Mon-
tage sind die Ergebnisse vorwiegend standardisiert, weshalb oberflächliches Wissen über
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovation 237

einen Konsumenten ausreicht. Im Ergebnis sind bei innovativen Serviceleistungen die


Qualität und Quantität der erhobenen Kundendaten für ein optimales Leistungsergebnis
entscheidend.
Bei innovativen Serviceleistungen tragen die genannten Faktoren wie insbesondere kom-
plexe Kundenprofile, das damit verbundene Wissen sowie der stetige, intensive Austausch
zu einer Optimierung der Anbieter-Kunde-Beziehung bei. Dadurch werden nicht nur der
Aufbau und die Pflege einer engen, auf Vertrauen basierenden Kundenbeziehung geför-
dert, es können sich anbieterseitig auch Ansatzpunkte für weitere innovative Lösungen
ergeben. Essenziell ist folglich die Zusammenarbeit der beteiligten Akteure.
Nicht zuletzt stellt ein individuelles Leistungsbündel eine Wechselbarriere für den Kunden
dar, da ein Mehrwert bzw. Kundennutzen geschaffen wird, der speziell auf persönlichen
Präferenzen, Wünschen und Interessen basiert. Die Kundenbedürfnisse können im Kon-
text innovativer Serviceleistungen durch eine verstärkte Einbindung des Nachfragers so-
wie die daraus resultierende Anbieter-Kunde-Beziehung entsprechend berücksichtigt wer-
den.
Darauf aufbauend ergeben sich für den Anbieter dauerhafte Wettbewerbsvorteile, die zur
Differenzierung von Konkurrenten beitragen. Durch unternehmensintern generierte Kun-
dendaten können Leistungen wesentlich bedarfsorientierter und präziser zur Erreichung
ökonomischer Zielsetzungen eingesetzt werden als bei vergleichbaren Anbietern. Zudem
ist es möglich, Verbesserungspotenziale frühzeitig zu erkennen und auszuschöpfen,
wodurch die Wettbewerbsfähigkeit zusätzlich gesichert wird (Bruhn et al. 2015, S. 29;
Bruhn/Hadwich 2016, S. 5).
Wie die Ausführungen zeigen, bilden eine Vereinfachung von komplexen Wertgenerie-
rungsprozessen, eine konsistente, ständige Bereitstellung von Informationen in sämtlichen
Unternehmensbereichen sowie ein effizientes Kundendatenmanagement zentrale Heraus-
forderungen für ein zukunftsfähiges, innovatives Servicemanagement. Diese können im
Zuge der Digitalisierung und mit Hilfe des technischen Fortschritts leichter bewältigt wer-
den. CRM-Technologien können dazu beitragen, Kundenbeziehungen dauerhaft zu pfle-
gen und zu verbessern sowie Kundenwissen zu speichern. Zudem führen die technologi-
schen Entwicklungen aufgrund der Möglichkeit des elektronischen
Informationsaustausches bzw. einer digitalen Datenübermittlung zu Vorteilen im Hinblick
auf Interaktionen sowie die zeitliche, räumliche und personelle Individualität (Kollmann
2013, S. 183). Weiterhin ermöglicht die Entwicklung neuer Technologien die Einbindung
zusätzlicher Vertriebs- und Kommunikationskanäle, wodurch eine zeitliche, räumliche
und personelle Unabhängigkeit im Service erreichbar wird. In diesem Zusammenhang hat
sich jedoch herausgestellt, dass der Einsatz von Technologien die meisten Serviceinnova-
tionen überhaupt erst ermöglicht (Becker 2016, S. 14).
Innovative Serviceleistungen können durch die angeführten Merkmale gekennzeichnet
werden, wobei die einzelnen Dimensionen jeweils verschieden ausgeprägt sind. Je mehr
238 D. Möhlenbruch, J. Georgi und I. Müller

Merkmale in jeweils vollem Umfang erfüllt werden, desto innovativer ist eine Serviceleis-
tung. Die höchste Stufe innovativer Serviceleistungen umfasst datenbasierte und somit
individuelle Kombinationen aus digitalen und gegenständlichen Leistungsbündeln. Es ist
jedoch möglich, dass auch klassische Serviceleistungen innovativ von Unternehmen um-
gesetzt werden können. Dies wird unter anderem am Beispiel der Klöckner AG im Stahl-
bereich deutlich. Mit der Gründung des eigenen Start-up Klöckner-i wurde die klassische
Serviceleistung des Handels mit Stahl um den Onlinevertrieb erweitert und die Bestell-
und Produktionsprozesse der Stahlindustrie digitalisiert. Durch verschiedene Tools (wie
beispielsweise einen Online-Shop oder ein Kontaktportal) werden digitale Komplettlösun-
gen geboten, bei denen alle Marktpartner schnell, einfach und effizient miteinander inter-
agieren können. Dabei wurde neben der Generierung wichtiger Impulse für die Digitali-
sierung des fokalen Unternehmens zugleich ein Angebot mit Mehrwert für die Kunden
geschaffen bzw. innovative Lösungen für neue Zielgruppen entwickelt (Bitkom e.V. 2017;
kloeckner.i GmbH 2017).

2.3 Dimensionen innovativer Serviceleistungen


Zur Spezifizierung wird im Weiteren eine Strukturierung innovativer Serviceleistungen
nach dem Individualisierungsgrad (standardisiert, modularisiert, individualisiert) sowie
dem Neuigkeitsgrad (inkrementell, substanziell, radikal) vorgenommen, da beiden Sach-
verhalten im Rahmen der Leistungserstellung eine große Bedeutung zukommt und die
Merkmale sich gegenseitig bedingen.
Wie bereits dokumentiert, wünschen sich Kunden eine auf ihre individuellen Bedürfnisse
und Präferenzen ausgerichtete Leistung (Jacob 1995, S. 197; Hoffmann/Bateson 2006, S.
43). Durch eine kundenbezogene Spezifikation des Angebotes wird dem so genannten In-
dividualisierungsgrad Rechnung getragen. Um dies zu erreichen, ist vom anbietenden Un-
ternehmen eine hohe Kundenbeteiligung anzustreben. Das Individualisierungspotenzial ist
dabei umso größer, je intensiver eine persönliche Interaktion zwischen Anbieter und
Nachfrager im Rahmen der Leistungserstellung stattfindet (Staffelbach 1988, S. 279f.;
Maleri 1991, S. 143ff.). Bei einer Interaktion sind mindestens zwei Individuen beteiligt
und treten entweder persönlich oder auch medial in Kontakt. Ihre Handlungen beeinflus-
sen sich dabei gegenseitig (Büttgen 2007, S. 15). Der Grad der Interaktion bezieht sich
zudem auf alle relevanten Formen der Einbindung des externen Faktors in den Erstellungs-
prozess von Serviceleistungen (Meffert et al. 2015, S. 27).
Um bei innovativen Serviceleistungen die Leistungserstellung zu vereinfachen, können
Prozesse standardisiert umgesetzt werden. Die normierten Serviceleistungen stiften zwar
einen zusätzlichen Kundennutzen, es wird aber kein kundenindividuelles Wissen zur Er-
stellung der Serviceleistung benötigt. Eine standardisierte Serviceinnovation ist durch eine
eher geringe Kundenbeteiligung charakterisiert. Folglich sind Anbieter in der Lage, diese
Leistungen relativ autonom zu erstellen (Haller 2017, S. 9). Da bei standardisierten inno-
vativen Serviceleistungen keine kundenindividuellen Daten erhoben werden, sind diese
Leistungen durch Wettbewerber in der Regel einfach zu kopieren. Ein Beispiel hierfür ist
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovation 239

das European Payment Scheme Blue Code©. Über die Verknüpfung des Bankkontos mit
der App ist es möglich, einfach, anonym und bargeldlos bei den Partnerinstitutionen zu
bezahlen. Es werden dabei weder vertrauliche Bank- noch Kundendaten gespeichert. So-
mit steigt die Attraktivität der App für den Kunden umso mehr, je zahlreicher Partner sich
an dem Programm beteiligen (Blue Code© 2017).
Werden individuelle Leistungspakete aus standardisierten Einzelbestandteilen zusammen-
gesetzt, spricht man von Modularisierung (Schweiger 2011, S. 16ff.). Unabhängig von
persönlichen Bedürfnissen eines Individuums wird eine Vielzahl an Leistungsmodulen
normiert und als miteinander kombinierbares Leistungsprogramm angeboten. Kunden
können bestimmte Module bzw. Teilleistungen wählen und zu einem individuellen Leis-
tungsbündel zusammenfassen (Schnäbele 1997, S. 45f.). Eine Modularisierung von Ser-
viceleistungen ist allerdings nur dann möglich, wenn sich Problemlösungen stark ähneln,
sodass allgemeingültige Konzepte zugrunde gelegt werden können, die lediglich einer ge-
ringen persönlichen Anpassung bedürfen (Salewski 2016, S. 353ff.). So offeriert der An-
bieter mymuesli einen standardisierten, modularen Aufbau seines Leistungsangebots. Aus
verschiedenen Basiskomponenten können die Müsli durch beispielsweise verschiedene
Früchte, Nüsse, Kerne und Schokoladen individualisiert werden (Mymuesli GmbH 2017).
Bei einer modularisierten innovativen Serviceleistung werden Kunden zwar in den Leis-
tungserstellungsprozess integriert, allerdings bleiben dabei vollständig individuelle Präfe-
renzen unberücksichtigt. Die Interaktion und der Wissensaustausch sind somit im Ver-
gleich zu einer individuellen Leistung gering ausgeprägt.
Um wiederum Individualität bei Services zu erreichen, sollten Kunden aktiv am Leis-
tungserstellungsprozess beteiligt werden (Reichwald et al. 2003, S. 18ff.). Eine daraus
resultierende intensive Integration des externen Faktors hat zur Folge, dass sowohl der
Prozess als auch das Ergebnis jeweils durch eine besondere Individualität gekennzeichnet
sind. Eine stärkere Interaktion kann eine ausgeprägte Individualisierung von Serviceinno-
vationen positiv beeinflussen, da lediglich hierdurch spezifisches Wissen ausgetauscht
und persönliche Wünsche bzw. Präferenzen des Kunden identifiziert werden können. Auf-
grund der integrativen Rolle des Nachfragers und des spezifischen Gegenstandes der Leis-
tung weisen innovative Serviceleistungen somit gleichzeitig eine hohe Individualisierbar-
keit sowie eine starke Kontaktintensität mit dem externen Faktor auf (Liestmann 2002, S.
26ff.; Fähnrich/Opitz 2006, S. 96f.). Der Nachfrager sowie dessen Bedürfnisse werden
folglich nicht mehr anonym, sondern subjektiv vom Anbieter wahrgenommen. Beispiel-
haft kann hierfür das Handelsunternehmen Orsay angeführt werden. Über das Loyalitäts-
programm Orsay Club werden umfangreiche Kundendaten beispielsweise zu präferierten
Farben oder Größen erhoben, die als Grundlage für personalisierte Empfehlungen sowohl
im stationären Handel als auch im Online-Shop des Anbieters dienen (Kühn 2017).
Bei der Charakterisierung von Serviceinnovationen stellt zudem der Neuigkeitsgrad ein
wesentliches Differenzierungsmerkmal dar. Grundsätzlich kann in diesem Kontext zwi-
schen inkrementellen, substanziellen und radikalen Innovationen unterschieden werden.
240 D. Möhlenbruch, J. Georgi und I. Müller

Bei diesen Ausprägungsformen ist entscheidend, ob es sich um eine tatsächliche Weltneu-


heit oder eine Neuerung für das betreffende Unternehmen handelt (Olsen et al. 1995, S.
48ff.; Burr 2007, S. 75). Eine oftmals zitierte Klassifikation für Produkt- und Servicein-
novationen stammt von der Consultingfirma Booz Allen Hamilton (1982). Diese wurde
1998 durch Johne und Storey auf innovative Serviceleistungen übertragen (Johne/Storey
1998, S. 189). In Anlehnung an diese Systematisierung soll im Folgenden zwischen inkre-
mentellen, substanziellen und radikalen Serviceinnovationen differenziert werden.
Inkrementelle Innovationen können mit einem verbesserten Ressourceneinsatz existieren-
der Services einhergehen oder bestehende Serviceleistungen umfassen, die auf neue
Märkte bzw. Marktsegmente ausgerichtet oder als Wettbewerbsvorteil neuartig kommu-
niziert werden. In der Folge wird eine Änderung der Einstellung und Wahrnehmung der
Konsumenten zum Unternehmen angestrebt, das Leistungsangebot an sich jedoch nicht
fundamental verändert (Schallmo 2013, S. 25). Beispielsweise bietet die Firma Otto mit
dem Chatbot Clara interessierten Usern neben Telefon, E-Mail oder SMS eine zusätzliche
Option, Serviceanfragen zu stellen (Otto GmbH & Co. KG 2017).
Substanzielle Innovationen lösen existierende Services ab, da diese durch Überarbeitung
oder Verbesserung der bestehenden Leistung einen höheren wahrgenommenen Nutzen
versprechen. Es kann sich zudem um die Erweiterung eines etablierten Serviceangebots
handeln, wobei diese Services nicht neu für das Unternehmen selbst sein müssen. Die
Innovation aus Sicht der Kunden im bestehenden Marktsegment ist dabei als Merkmal
ausreichend (Schweiger 2011, S. 13f.). Ein Beispiel dafür ist Kwitt als neuartige Funktion
der Sparkassen-App. Ohne den Einsatz der IBAN kann Geld per Handynummer versendet
und bei geringen Beträgen selbst ohne TAN gesendet werden (Deutscher Sparkassen- und
Giroverband e.V. 2017).
Bei radikalen Serviceinnovationen entstehen gänzlich neue Serviceangebote. Dabei kann
zwischen Innovationen, die neu für das Unternehmen oder die Konsumenten sind, unter-
schieden werden. Bei Letzterem handelt es sich um vollkommen neue Serviceleistungen,
die bisher in dieser Form noch nicht angeboten wurden. Die Entwicklung radikaler Ser-
viceinnovationen wird in der Regel durch den Einsatz von Informations- und Kommuni-
kationstechnologien begünstigt und führt in der Folge zur Entstehung gänzlich neuer Ge-
schäftsmodelle (Menor et al. 2002, S. 138; Schallmo 2013, S. 25). Beispielhaft kann an
dieser Stelle auf Uber verwiesen werden. Die technologiebasierte, innovative Serviceleis-
tung ermöglicht eine Beförderung von Personen per App auf Abruf durch private Fahrer,
unabhängig von Taxiunternehmen (Uber Technologies Inc. 2017).
Im Ergebnis sind die Grenzen zwischen den einzelnen Ausprägungsformen sowohl in Be-
zug auf den Individualisierungs- als auch Neuigkeitsgrad fließend, weshalb Serviceinno-
vationen aufgrund ihrer Komplexität nicht immer eindeutig einer Ebene zugeordnet wer-
den können. Im Folgenden wird dennoch ein Versuch unternommen, einen
Systematisierungsansatz innovativer Serviceleistungen vorzunehmen. Eine daraus resul-
tierende exemplarische Typologie ist in Abbildung 2 unter Berücksichtigung ausgewählter
Beispiele dargestellt. Dabei ist bewusst ein breites Spektrum aus Branchen mit unter-
schiedlich hohem Serviceanteil ausgewählt worden, um eine ganzheitliche Entwicklung
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovation 241

der Servicetransformation in unterschiedlichen Geschäftsbereichen zu dokumentieren.


Ebenso wurde im Rahmen der Beispielauswahl der Trend zur Entwicklung von hybriden
Leistungsbündeln berücksichtigt.
individualisiert
Individualisierungsgrad

I II

III IV
standardisiert

inkrementell radikal
Neuigkeitsgrad

Abbildung 2: Typologie ausgewählter innovativer Serviceleistungen

Bei der Abgrenzung von innovativen Serviceleistungen wird im Folgenden zwischen vier
Basisformen unterschieden. Diese werden jeweils durch die Kriterien Neuigkeits- und In-
dividualisierungsgrad in ihren jeweils definierten Ausprägungsformen spezifiziert.
Typ I ist gekennzeichnet durch Serviceleistungen, die vorwiegend inkrementell, jedoch
zugleich durch eine starke Individualisierung gekennzeichnet sind. Folglich handelt es
sich um innovative Leistungen, die ohne eine enge Einbeziehung des externen Faktors
nicht möglich wären. Die onlinebasierte, anonyme Beratungsleistung Instahelp stellt hier-
für ein Beispiel dar. Obwohl eine psychologische Hilfe an sich keine Neuerung ist, wird
der Beratungsgedanke in diesem Fall auf einen neuen Kanal (Online-Plattform) übertra-
gen, weshalb eine anonyme Beratung zeitlich individuell und ortsunabhängig ermöglicht
wird (Insta Communications GmbH 2017).
Typ II bildet radikale Serviceinnovationen ab, die sich durch eine Reorganisation bzw.
neuartige Kombination von Online- und Offline-Komponenten auszeichnen. In der Regel
werden diese durch fortschrittliche Technologien gestützt (Johnson et al. 2016, S. 420).
Die Integration des Kunden ist im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses entweder
auf wenige Klicks oder eine permanente Beteiligung ausgerichtet. Im Ergebnis kann eine
sehr individuelle Lösung erreicht werden. Als Beispiel hierfür kann die Online-Stilbera-
242 D. Möhlenbruch, J. Georgi und I. Müller

tung Zalon von Zalando angeführt werden. Die ursprünglich allein im stationären Beklei-
dungseinzelhandel angebotene persönliche Beratung wird auf den E-Com-
merce übertragen. Unabhängig von Ort und Zeit ist es möglich, individuelle Outfits, die
auf Präferenzen basieren, anzufordern und dabei vom umfangreichen Online-Angebot zu
profitieren (Zalando SE 2017). Da diese innovativen Serviceleistungen sowohl bei Zalon
als auch den weiteren in diesem Quadranten angeführten Beispielen im Ergebnis sowie
auch in der Leistungserstellung individuell ausgerichtet sind, können diese lediglich
schwer durch Wettbewerber imitiert werden, weshalb ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil
realisiert werden kann.
Typ III enthält Beispiele inkrementeller Serviceinnovationen, die allerdings vornehmlich
standardisiert umgesetzt werden. In der Folge sind diese jedoch sehr einfach und schnell
durch Wettbewerber imitierbar. Beispielsweise stellt der Shell Tankwart-Service eine Er-
leichterung für Kunden beim Tanken dar. Auf Wunsch berät ein Tankwart zu Shell-Kraft-
stoffen, reinigt die Scheiben, prüft den Ölstand oder hilft beim Befüllen von AdBlue®
(Shell Deutschland Oil GmbH 2017). Der Kunde wird bei der Leistungserstellung folglich
nur über ein materielles Gut, also sein Fahrzeug, integriert. Obwohl das eigentliche Leis-
tungsangebot von Shell nicht verändert wird, kann die Einstellung der Konsumenten zum
Unternehmen durch den zusätzlichen Service dennoch positiv beeinflusst werden.
In Typ IV werden Beispiele für radikale, standardisierte Serviceleistungen, die durch eine
geringe Einbindung des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess gekennzeich-
net sind, dargestellt. Diese Serviceinnovationen sind für den Markt gänzlich neu, jedoch
führt die standardisierte Umsetzung tendenziell dazu, dass diese Leistungen einfach durch
Wettbewerber zu kopieren sind. Folglich ist es von hoher Relevanz, den First Mover Ad-
vantage auszunutzen und den Markt flächendeckend einzunehmen. Der Dash Button von
Amazon kann hier als Beispiel angeführt werden. Dieser intelligente Bestellknopf verbin-
det sich über das heimische WLAN per App mit dem eigenen Amazon-Konto. Das dem
Dash-Button zugewiesene Produkt kann dann per Knopfdruck bestellt werden. Die Lie-
ferkette wird ausgelöst, ohne dass der Kunde nach Produktalternativen suchen oder Preis-
vergleiche durchführen muss (Amazon EU S.à r.l. 2017).
Im Ergebnis kann konstatiert werden, dass aufgrund der Subjektivität bei der Wahrneh-
mung von Serviceinnovationen eine klare Abgrenzung der einzelnen Quadranten nicht
immer überschneidungsfrei möglich ist. Langfristig betrachtet kann es aufgrund der
Marktdynamik sowie durch mögliche Imitationen durch Wettbewerber zu Verschiebun-
gen innerhalb der jeweiligen Dimensionen kommen. Somit können sich ursprünglich sub-
stanzielle Innovationen hin zu geltenden Standards innerhalb einer Branche entwickeln
und folglich an Innovationspotenzial einbüßen (z. B. Online-Banking oder digitale Be-
zahlmethoden).
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovation 243

3. Ansatzpunkte der digitalen Kommunikation

3.1 Besonderheiten der Kommunikation von Serviceleistungen


Im Sinne einer Generierung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen ist es erforderlich,
angebotene Unternehmensleistungen zielgruppenspezifisch bekannt zu machen. Ähnlich
wie bei Produktinnovationen ist der Erfolg von Serviceinnovationen erheblich von einer
leistungsfähigen Kommunikation abhängig (Lievens/Moenaert 2000, S. 1078). Dabei sind
Serviceleistungen im Vergleich zu Produkten durch marktliche Besonderheiten gekenn-
zeichnet. Als zentrale Merkmale von innovativen Serviceleistungen werden in der Litera-
tur vornehmlich die Immaterialität sowie die Integration des externen Faktors (Kundenin-
tegration) aufgeführt (Garbe 1998; Frietzsche 2001; Schuh/Friedli 2005; Corsten/
Gössinger 2007; Haller 2017).
Die Immaterialität hat zur Folge, dass Services weder lager- noch transportfähig sind und
zudem physisch nicht bildlich dargestellt werden können (Schuh/Friedli 2005, S. 662;
Haller 2017, S. 8). Daher ist dem Anspruch Rechnung zu tragen, den Mehrwert einer Leis-
tung für den Kunden im Rahmen der Kommunikation verständlich darzulegen. Somit sind
Services möglichst imaginär zu „materialisieren“ bzw. zu visualisieren (Haller 2017, S.
313f.).
Die Integration eines externen Faktors bedeutet, dass Produktion und Verkauf nur dann
stattfinden können, wenn ein Nachfrager respektive ein ihm zugehöriges Objekt am Pro-
zess beteiligt sind (Engelhardt 1990, S. 280; Homburg 2017, S. 976). Dieses Charakteris-
tikum hat zur Folge, dass das Leistungsergebnis stets zu einem gewissen Grad individuell
ist, wodurch sich gegebenenfalls Bedenken hinsichtlich der Qualität angebotener Services
beim Nachfrager ergeben. Ein wesentlicher Anspruch an die Kommunikation besteht des-
halb darin, überzeugend und glaubwürdig zu sein, um vorhandene Unsicherheiten beim
Kunden zu reduzieren. Insofern stellen eine hohe Transparenz und Authentizität wichtige
Erfolgsfaktoren der Kommunikation dar.
Neben den dargestellten Besonderheiten bestehen innovative Serviceleistungen häufig aus
komplexen Leistungsbündeln, weshalb diese oft nicht vollständig darstellbar sind und ei-
nen hohen Anspruch an die Kommunikation aufweisen (Meffert et al. 2015, S. 308 ff.,
Homburg 2017, S. 997f.). Da der Kunde durch die Integration zudem eine aktive Rolle bei
der Erstellung von innovativen Serviceleistungen einnimmt, gewinnt die persönliche
Kommunikation an Bedeutung (Haller 2017, S. 303). Aufgrund ihrer Eignung zur Förde-
rung einer Interaktion zwischen den Anspruchsgruppen kommt daher digitalen Kommu-
nikationsinstrumenten zunehmende Beachtung zu.
244 D. Möhlenbruch, J. Georgi und I. Müller

3.2 Instrumente der digitalen Kommunikation


Im Zuge der Digitalisierung vollzieht sich ein Wandel im Rahmen der Kommunikations-
prozesse von Unternehmen. Klassische Maßnahmen werden verstärkt durch digitale sub-
stituiert oder zu Kommunikationsbündeln verknüpft (Blut et al. 2017, S. 64). Darauf auf-
bauend hat sich zugleich eine Veränderung der Kommunikation hinsichtlich digitaler
Handlungsoptionen ergeben (Ruisinger 2016, S. 49). Diese Aktivitäten umfassen eine
Kommunikation, bei der ein Informationsaustausch – beispielsweise zur Interaktion mit
Individuen oder Gruppen – über digitale Kanäle stattfindet (Ruisinger 2016, S. 52).
Ein Instrument der digitalen Kommunikation ist das Suchmaschinenmarketing (synonym
auch Search Engine Marketing) (Kollmann 2013, S. 183f.; Haller 2017, S. 309). Grund-
sätzlich werden darunter alle Maßnahmen verstanden, die auf eine optimale Platzierung
in den redaktionellen Ergebnisseiten einer Suchmaschine ausgerichtet sind (Kreutzer
2017, S. 368; Lammenett 2017, S. 135). Um dies erfolgreich umzusetzen, ist eine Opti-
mierung der Suchergebnisse durch die so genannte Search Engine Optimization notwen-
dig (Kollmann 2013, S. 184f.; Schweiger/Schrattenecker 2017, S. 153f.). Suchmaschinen
gelten allgemein als Anlaufpunkt für Kunden bei der Suche nach Produkten oder neuen
Leistungen. Hinsichtlich der Akquisition oder auch der Information bietet sich außerdem
der Einsatz bezahlter Suchergebnisse durch das so genannte Keyword Advertising an, da
mit der Eingabe eines festgelegten Keyword die eigene Anzeige sicher als „Werbung“ auf
der ersten Seite erscheint (Heinemann 2017, S. 79). Zu beachten ist dabei, dass Kaufent-
scheidungen in der Regel mit der Suche nach Keywords und folglich der Nutzung von
Suchmaschinen beginnen (Kopp 2016).
Eine Optimierung der Suchergebnisse kann dazu beitragen, dass der Internetauftritt eines
Unternehmens in Form der Corporate Website häufig von Interessenten gefunden wird.
Eine Corporate Website umfasst die Gesamtheit der Inhalte eines Anbieters, die unter ei-
ner so genannten URL präsentiert werden. Im Mittelpunkt des Internetauftritts stehen Un-
ternehmen selbst, deren Leistungsangebote oder deren Services. Darüber hinaus können
Verlinkungen zu den Tätigkeiten eines Anbieters in sozialen Netzwerken, Blogs oder Me-
diasharing-Plattformen kommuniziert werden (Kreutzer 2016, S. 2; Ruisinger 2016, S. 51;
Kreutzer 2017, S. 367). Corporate Websites werden heute bereits von einer Mehrheit der
Unternehmen in Deutschland genutzt, um potenzielle Kunden auf die eigenen Angebote
aufmerksam zu machen.
Eine weitere Form der digitalen Kommunikation ist die Werbung mit Hilfe von Werbe-
bannern. Diese gehören zu den populären Formen der Online-Werbung und können ein-
fache Links zur Unternehmenswebsite mit zusätzlichen Informationen bis hin zu interak-
tiven Bannern, bei denen Konsumenten Inhalte selbst steuern können, beinhalten (Bruhn
2015, S. 380ff.). Technische Entwicklungen und neue Verwendungszusammenhänge er-
schweren allerdings eine vollständige und trennscharfe Abgrenzung zu anderen digitalen
Kommunikationsmaßnahmen (beispielsweise durch eine Integration von Werbebannern
auf facebook) (Kollmann 2013, S. 182; Bruhn 2015, S. 381). Allgemein besteht die Mög-
lichkeit, klassische Medieninhalte in Form von Text, Bild und Toninhalten auf digitale
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovation 245

Kanäle zu übertragen und beispielsweise die traditionelle TV- und Printwerbung in Kom-
bination mit neuen Instrumenten darzustellen (Unger et al. 2013, S. 331; Bruhn 2015, S.
380).
Überdies können marketingbezogene Informationen per E-Mail bzw. E-Newsletter digital
an Kunden kommuniziert werden. Unter dem Begriff E-Mail Marketing wird diese syste-
matische Übermittlung subsumiert. Über vorhandene E-Mail-Adressen können potenzi-
elle Kunden angesprochen, Interessenten kontaktiert oder die Beziehung zu bestehenden
Nachfragern vertieft werden (Kreutzer 2016, S. 100; Schweiger/Schrattenecker 2017, S.
153). Es besteht die Möglichkeit, Newsletter von Unternehmen zu abonnieren, womit eine
Interessenbekundung der Nachfrager einhergeht. Dem E-Mail Marketing kommt nach wie
vor eine bedeutende Rolle im Marketing von Unternehmen zu, wobei jedoch auf die Per-
mission der Adressaten zu achten ist (Haller 2017, S. 309).
So genannte soziale Netzwerke (synonym auch Social Networks) gehören zu den popu-
lärsten digitalen Anwendungen des Social Media. Soziale Netzwerke werden als Websei-
ten bezeichnet, die die Beziehungen von Nutzern untereinander als virtuelles Interaktions-
geflecht darstellen (Hippner 2006, S. 13; Schroll/Neef 2006, S. 2). Benutzer derartiger
Services können ein persönliches Profil von sich anlegen und dieses individuell pflegen.
Zusätzlich können sie sich an Diskussionsforen beteiligen, die ihren Interessengebieten
entsprechen (Wirtz et al. 2012, S. 220). Zentrale Merkmale im Hinblick auf die Ausprä-
gung des virtuellen Interaktionsgrades bei sozialen Netzwerken stellen die Möglichkeiten
einer weitreichenden Vernetzung und Kommunikation der Teilnehmer dar (Wirtz 2012,
S. 363).
Weblogs (Kurzform: Blog) werden in der Regel von einem oder wenigen Autoren ge-
schrieben und sind in Form eines Online-Tagebuchs dargestellt (Ebersbach et al. 2016, S.
60). In Blogs werden zu ausgewählten Themen Beiträge digital verfasst, Fotos oder Vi-
deos veröffentlicht und in regelmäßigen Abständen aktualisiert, chronologisch geordnet
sowie in aufsteigender Reihenfolge angezeigt (Przepiorka 2006, S. 14; Fleck et al. 2008,
S. 236; Urban/Carjell 2016, S. 299). Grundsätzlich sind Weblogs frei zugänglich und die
einzelnen Beiträge können von Lesern aktiv kommentiert sowie mit anderen Webseiten
durch Links verknüpft werden (Przepiorka 2006, S. 14). Weblogs enthalten außerdem so-
wohl Informationen als auch Meinungen von Autoren und Besuchern (Eck 2007, S. 16).
Im Rahmen dieser Kommunikationsmaßnahme sind Corporate Blogs, die von Unterneh-
men selbst initiiert werden, von privaten Blogs, die von Einzelpersonen betrieben werden,
zu unterscheiden (Ebersbach et al. 2016, S. 64f.; Urban/Cajell 2016, S. 300).
Auch Sharing-Plattformen (synonym auch Filesharing Communities) sind von großer Be-
deutung, um Videos, Fotos oder Links einzustellen und mit anderen Nutzern zu teilen.
Ferner können Informationen hochgeladen und Nachfragern bzw. der Öffentlichkeit zu-
gänglich gemacht werden (Bruhn 2015, S. 487; Ebersbach et al. 2016, S. 118f.; Urban/Car-
jell 2016, S. 305ff.). Die Inhalte können entweder von Usern oder Unternehmen erstellt
und mit Schlagworten versehen, kommentiert oder bewertet werden, um die Auffindbar-
keit der Fotos oder Videos zu erleichtern. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, Feeds
246 D. Möhlenbruch, J. Georgi und I. Müller

beispielsweise von Unternehmen zu abonnieren oder private Nutzerprofile anzulegen,


wodurch individuelle Empfehlungen möglich werden (Ebersbach et al. 2016; S. 118f.;
Urban/Carjell 2016, S. 307).
Die dargelegten Instrumente zählen zu den populärsten Maßnahmen der digitalen Kom-
munikation. Jedoch sind diese nicht immer trennscharf voneinander abzugrenzen. Im Fol-
genden werden die einzelnen Instrumente deshalb gesondert im Hinblick auf deren Eig-
nung zur Bekanntmachung von Serviceinnovationen analysiert.

4. Potenziale digitaler Kommunikationsinstrumente zur


Bekanntmachung innovativer Serviceleistungen

4.1 Allgemeine Anforderungen


Unter Bezugnahme auf den Neuigkeitsgrad von innovativen Serviceleistungen kann fest-
gestellt werden, dass seitens inkrementeller sowie radikaler Serviceinnovationen unter-
schiedliche Ansprüche an die Bekanntmachung der Leistungen bestehen. Im Hinblick auf
die Besonderheiten bei der Kommunikation ist entscheidend, dass der Mehrwert verständ-
lich aufgezeigt und der Service zudem auf geeignete Weise aktivierend visualisiert wird.
Um bestehende Unsicherheit beim Kunden zu reduzieren, besteht ein weiterer Anspruch
an die Kommunikation darin, die Leistung glaubwürdig und zielgruppenspezifisch zu be-
werben.
Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass bei inkrementellen Serviceinnovationen ein be-
stimmter Erfahrungsschatz beim Konsumenten bezüglich des Anbieters und dessen ur-
sprünglich bestehendem Leistungsangebot vorhanden ist. Im Falle einer positiven Einstel-
lung und einem daraus resultierenden Vertrauen kann angenommen werden, dass zur
Bekanntmachung inkrementeller Serviceinnovationen ein Verweis auf das additive Ange-
bot ausreichend ist. Sofern es sich bei der Serviceinnovation um ein im Vergleich zur
ursprünglichen Leistung ähnliches Angebot handelt, ist daher davon auszugehen, dass eine
ausführliche Erklärung des Leistungsbündels nicht erforderlich ist.
Im Gegensatz dazu sind radikale Serviceinnovationen mit einer hohen Unsicherheit ver-
bunden, da diese Leistungsbündel sowohl für den Markt als auch für das Unternehmen
ausnahmslos neu sind. Da diese Form der Innovationen zudem häufig durch einen hohen
Grad an Individualisierung gekennzeichnet ist, sollte beim Einsatz digitaler Kommunika-
tionsinstrumente der Fokus insbesondere auf den Aufbau von Vertrauen gelegt werden.
Für einen zielorientierten Einsatz digitaler Kommunikationsinstrumente zur Bekanntma-
chung von Serviceinnovationen ergeben sich verschiedene Möglichkeiten. In Abbildung
3 werden unter Beachtung der Charakteristika sowie des Neuigkeitsgrades innovativer
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovation 247

Serviceleistungen Einsatzpotenziale von digitalen Kommunikationsinstrumenten aufge-


zeigt.

Neuigkeitsgrad der
Serviceleistung
inkrementell substanziell radikal
Instrumente der
digitalen Kommunikation

Suchmaschinenmarketing

Corporate Website

Werbebanner

E-Mail Marketing

Soziale Netzwerke

Weblogs

Sharing-Plattformen

Legende: gut geeignet bedingt geeignet nicht geeignet

Abbildung 3: Einsatzpotenziale digitaler Kommunikationsinstrumente zur


Bekanntmachung innovativer Serviceleistungen

4.2 Instrumente mit dem Fokus Information


Im Rahmen des Suchmaschinenmarketing ist es für Anbieter relevant, auf den vorderen
Plätzen sowie Seiten der Suchergebnisse gelistet zu sein. Neben der Suchmaschinenopti-
mierung ist zudem über den Einsatz von bezahlten Anzeigen der Verweis auf neue Ser-
viceangebote von Unternehmen möglich. Je nachdem, über welches Vorwissen Konsu-
menten bezüglich eines Angebots oder Unternehmensnamens verfügen, suchen diese
mehr oder weniger konkret nach Schlagwörtern. Sofern ein potenzieller Kunde im Rah-
men der Suche nur vage Vorstellungen von einer Leistung hat, kann eine unpräzise Such-
abfrage zu einer Vielzahl von Ergebnissen führen (Kollmann 2013, S. 186). Im Gegensatz
dazu können bei konkreten Suchanfragen höhere Trefferquoten erzielt werden. In der
Konsequenz bietet sich Suchmaschinenmarketing vorwiegend für die Kommunikation in-
krementeller und substanzieller Serviceinnovationen an. Es ist davon auszugehen, dass
aufgrund der Bekanntheit grundsätzlich ein besseres Ranking in den Suchergebnissen er-
zielt werden kann. Ein Beispiel hierfür ist der Shell Tankwart-Service. Bei einer Suchan-
248 D. Möhlenbruch, J. Georgi und I. Müller

frage nach dem Service bei Shell erscheint der Tankwart als erstes Resultat unter den Er-
gebnissen. Eine Positionierung auf den vorderen Plätzen der Ergebnislisten kann dazu bei-
tragen, interessierte Internet-User auf die eigene Website zu führen und diese als Neukun-
den zu akquirieren.
Aufgrund der Spezifität und Unbekanntheit radikaler Serviceinnovationen ist demgegen-
über davon auszugehen, dass diese Leistungen durch eine nicht zielführende Eingabe von
Schlagwörtern in Suchmaschinen nicht gefunden werden. Eine Suchanfrage bei Google
nach einem bestimmten Reiseziel oder Hotel trifft z. B. nicht auf eine Anzeige des Anbie-
ters 48hourstrips, der Wochenendausflüge für Kunden auf der Grundlage eines persönli-
chen Profils kuratiert. Über Suchmaschinen wird somit kaum „Traffic“ erzielt.
Da Kunden Corporate Websites oftmals initiativ aufsuchen, ist es möglich, dort auf eine
neue Serviceleistung zu verweisen. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Serviceinnova-
tion auf der Unternehmenswebsite vom Kunden überhaupt wahrgenommen wird. Zur Vi-
sualisierung und Verdeutlichung der Mehrwerte bieten sich Eyecatcher auf der Startseite
an. Nachfrager können sich dann weiterführend ausführlich über das Serviceangebot in-
formieren. Voraussetzung ist allerdings, dass das Unternehmen bzw. die Marke bereits
beim Kunden bekannt ist. Dies trifft auf inkrementelle und substanzielle Serviceinnovati-
onen zu. Das Unternehmen adidas nutzt zur Kommunikation der innovativen Serviceleis-
tung miadidas beispielsweise Ankündigungen auf der Corporate Website (adidas Interna-
tional Trading B.V. 2017). Um den Mehrwert von Serviceinnovationen zu kommu-
nizieren, bedarf es folglich einer besonderen Platzierung des Angebots. Weiterhin ist es
empfehlenswert, die Gestaltungsgrundsätze der klassischen Werbung zu berücksichtigen,
um die Wahrnehmung zu erhöhen (Schweiger/Schrattenecker 2017, S. 301). Da auf der
Unternehmenswebsite Grafiken sowie Videos oder interaktive Elemente eingesetzt wer-
den können, ist auch eine ansprechende Darstellung komplexer Leistungsbündel möglich.
Für radikale Serviceinnovationen erscheint diese Kommunikationsmaßnahme zur Akti-
vierung potenzieller Kunden dennoch ungeeignet, da Neukunden in der Regel weder der
Unternehmensname noch die angebotenen Serviceleistungen bekannt sind. Somit ist es
zunächst unwahrscheinlich, dass Interessenten gezielt auf eine Unternehmenshomepage
gelangen.
Das Auffinden von Corporate Websites kann neben einem gezielten Suchmaschinenmar-
keting auch durch das Anklicken von Werbebannern durch die Kunden beeinflusst wer-
den. Um beim Konsumenten ein Interesse an einer beworbenen Leistung hervorzurufen,
ist darauf zu achten, dass Banner themenrelevant und zielgruppenspezifisch auf unterneh-
mensfremden Seiten eingesetzt bzw. positioniert werden. Beispielhaft sei hier L'Oréal
Make Up Genius erwähnt. Das Unternehmen präsentiert damit den weltweit ersten virtu-
ellen Make-up-Simulator für das Smartphone. Zur Bekanntmachung dieser Serviceinno-
vation bietet sich die Integration von Werbebannern beispielsweise auf Beautyseiten oder
themenspezifischen Weblogs (vgl. Abschnitt 4.3) an. Sofern Banner aktivie-
rend gestaltet sind, kann dies dazu führen, dass interessierte Nachfrager auf den hinterleg-
ten Link klicken und sich auf der Corporate Website des Unternehmens weitergehend über
die Serviceinnovation informieren. Bei Usern, die Werbebanner anklicken, handelt es sich
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovation 249

meist um Kunden, die bereits involviert sind und bei denen ein Unternehmen positiv im
Evoked Set verankert ist. Folglich eignen sich Banner vornehmlich zur Bekanntmachung
inkrementeller oder substanzieller innovativer Serviceleistungen (Schweiger/Schratten-
ecker 2017, S. 298). Da die Bandbreite von klassischen bzw. statischen Werbeanzeigen
bis zu animierten Bannern mit Interaktionsmöglichkeit reicht, können verschiedene Wer-
bewirkungen erzielt werden. Animierte oder interaktive Banner bieten ein größeres Poten-
zial zur Vermittlung von Werbebotschaften, da diese besser wahrgenommen werden als
statische Banner. Da Werbebanner jedoch eher unerwünscht sind und der Bezug zum Pro-
dukt sowie zur Zielgruppe bei der Platzierung nicht immer gewahrt wird, sind diese Wer-
bemaßnahmen eher ungeeignet, um auf komplexe Leistungsbündel bzw. radikale Ser-
viceinnovationen aufmerksam zu machen (Kollmann 2013, S. 189; Lammenett 2017, S.
146; Schweiger/Schrattenecker 2017, S. 298).
Sofern ein interessierter Kundenstamm existiert und die Permission für Marketingmaß-
nahmen gegeben ist, bietet es sich an, vorhandene Kundendaten zu nutzen, um die Adres-
saten per E-Mail Marketing über Serviceinnovationen zu informieren. Da E-Mails oder
Newsletter zunehmend personalisiert und grafisch ansprechend gestaltet werden können,
erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass diese vom Empfänger geöffnet und gelesen wer-
den (Lammenett 2017, S. 105). Beispielsweise besteht bei Amazon die Möglichkeit, die
Kunden per E-Mail Newsletter über den innovativen, intelligenten Bestellknopf Dash-
Button zu informieren. Da diese Serviceleistung derzeit lediglich regis-trierten Prime-
Kunden zur Verfügung steht, ist anzunehmen, dass dem Unternehmen Kontaktdaten vor-
liegen (Amazon EU S.à r.l. 2017). Im Kontext des E-Mail Marketing kann über eingebun-
dene Links (beispielsweise zur Website) oder Videos über diese Form der substanziellen
Serviceinnovation informiert werden. Auch für inkrementelle Serviceinnovationen bietet
sich diese Maßnahme zur Bekanntmachung von Leistungen an. Problematisch beim Ver-
senden von E-Mails ist allerdings der Einsatz von Spamfiltern, die unerwünschte E-Mails
selektieren. Bei radikalen Serviceinnovationen könnte dies nachteilig sein, da unbekannte
Absender mit hoher Wahrscheinlichkeit vom Kunden ungelesen gelöscht werden.

4.3 Instrumente mit dem Fokus Empfehlung


Zur Bekanntmachung innovativer Serviceleistungen werden aufgrund der bestehenden
Unsicherheiten in Bezug auf das Leistungsergebnis häufig Prominente bzw. Meinungs-
führer eingesetzt. Eine daraus resultierende Mundpropaganda (Word of Mouth) kann un-
terstützend wirken, um Vertrauen aufzubauen, da Kundenmeinungen häufig als glaubwür-
diger eingestuft werden als unternehmenseigene Werbeaussagen (Murray 1991, S. 21;
Saatkamp 2007, S. 191; Nielsen Company 2015; Schweiger/Schrattenecker 2017, S. 52).
Weiterhin beeinflussen technologische Entwicklungen, eine Verbreitung neuer Medien
sowie die damit verbundenen hohen Reichweiten die Relevanz der Mundpropaganda (Ko-
zinets et al. 2014, S. 23). Meinungsführer bzw. Multiplikatoren, die auch als Influencer
bezeichnet werden, erlangen dadurch einen Bedeutungszuwachs (Schüller 2015, S. 120ff.;
250 D. Möhlenbruch, J. Georgi und I. Müller

Schweiger/Schrattenecker 2017, S. 51). Influencer haben eine Reputation als unabhängige


Experten auf Fachgebieten und sind vorwiegend im Social Media Marketing, das durch
eine hohe Geschwindigkeit und Aktualität gekennzeichnet ist, aktiv. In sozialen Netzwer-
ken, Blogs sowie Media Sharing-Plattformen üben sie einen maßgeblichen Einfluss auf
das Meinungsbild vieler Menschen aus, weshalb sie sehr gut zur Unterstützung der Be-
kanntmachung innovativer Serviceleistungen geeignet sind (Kreutzer/Land 2017, S. 211;
Schweiger/Schrattenecker 2017, S. 51). Die durch Influencer verbreiteten Inhalte sind in
der Regel von hoher Aktualität, da diese als Meinungsführer stets an aktuellen Themen
und Trends interessiert sind, um möglichst frühzeitig über neue Entwicklungen berichten
zu können. Unternehmen können über regelmäßige Kontakte und persönliche Ansprache
überdies einen positiven Einfluss auf Influencer ausüben und so eine positive Berichter-
stattung fördern (Firsching/Bersch 2017, S. 6).
Unternehmen können in sozialen Netzwerken Fanpages, öffentliche Profile bzw. Seiten
einrichten, wodurch eine Gemeinschaft um einen Anbieter oder eine Marke generiert wer-
den kann. Über eine Fanpage ist es möglich, Information bereitzustellen, Fotos und Videos
zu veröffentlichen sowie Diskussionen zu führen. Außerdem können User über den so
genannten Like-Button ihre Sympathie für eine Marke respektive Serviceinnovation aus-
drücken. Durch diese interaktiven Gestaltungsmöglichkeiten ergeben sich verschiedene
Optionen, mit Interessenten und Kunden in Kontakt zu treten. In der Funktion als Freunde
oder Fans können diese als Multiplikatoren oder Botschafter fungieren und bewährte Pro-
dukte bzw. Leistungen ihrem eigenen Netzwerk weiterempfehlen (Kozinets et al. 2014, S.
23; Urban/Carjell 2016, S. 304f.; Lammenett 2017, S. 380f.). Über diesen viralen Effekt
ist es möglich, Informationen und Erfahrungen sehr schnell zu verbreiten, eine Vielzahl
an potenziellen Nachfragern zu erreichen und somit den Bekanntheitsgrad von Unterneh-
men bzw. deren Leistungen signifikant zu erhöhen (Kollmann 2013, S. 195). Kommuni-
kationsmaßnahmen in sozialen Netzwerken eignen sich demnach insbesondere für die An-
bahnung neuer Kundenbeziehungen bzw. die Bekanntmachung von radikalen
Serviceinnovationen, da Freunde und Bekannte als vertrauenswürdig gelten. Der Curated
Shop modomoto akquiriert Neukunden beispielsweise erfolgreich über das soziale Netz-
werk facebook und durch eine positive Mundpropaganda (Fischer 2013). In sozialen Netz-
werken ist es außerdem möglich, themenspezifischen Gruppen beizutreten und in diesen
über Serviceinnovationen zu informieren. Auch das Schalten von Werbeanzeigen kann
sich positiv auf die Bekanntheit einer Unternehmensleistung auswirken. Aufgrund der
vielfältigen Kommunikationsmöglichkeiten sowie der Option einer breiten Zielgruppen-
ansprache sind soziale Netzwerke folglich nicht ausschließlich für die Bekanntmachung
radikaler, sondern auch inkrementeller sowie substanzieller Serviceinnovationen geeignet.
Durch das Kommentieren, die Möglichkeit des Trackbacks und die so genannte Ver-
schlagwortung, dem Tagging, bieten Weblogs ebenso eine ideale Plattform für eine
schnelle und breite Kommunikation (Fini 2009, S. 239ff.). Kennzeichnende Merkmale
von Blogs sind die verständliche Aufbereitung komplexer Inhalte über Videos oder Bei-
träge in Kombination mit Fotos sowie ein hoher Interaktionsgrad durch beispielsweise
Kommentarfunktionen. Blogger, die Online-Experten auf Spezialgebieten und somit In-
fluencer sein können, verbreiten Informationen sowie Meinungen und stellen sicher, dass
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovation 251

diese von ihren Zielgruppen als authentisch und relevant erachtet werden (Ruisinger 2016,
S. 104; Schweiger/Schrattenecker 2017, S. 150ff.). Für Unternehmen sind Blogs vornehm-
lich relevant, wenn über Erfahrungen mit den Unternehmensleistungen gebloggt bzw. dis-
kutiert und somit die öffentliche Meinung beeinflusst wird. Der Blog Louise et Helene
von Frieda Hintze beinhaltet beispielsweise Beiträge aus den Bereichen Lifestyle, Mode
und Schönheit (Hintze 2017). Die Bloggerin berichtete hier positiv über ihre Erfahrungen
mit der personalisierten Wimperntusche von MY.MASCARA (Hintze 2017). Da es sich
hierbei um eine radikale Serviceinnovation handelt, die durch einen sehr hohen Individu-
alcharakter gekennzeichnet ist, ist davon auszugehen, dass hinsichtlich der Marke kein
Vorwissen bei einer Vielzahl an Konsumenten besteht und eine hohe Unsicherheit bezüg-
lich des zu erwartenden Leistungsergebnisses damit verbunden ist. Der Erfahrungsbericht
verbindet gezielt atmosphärische Fotos und eine detaillierte Beschreibung des Leistungs-
erstellungsprozesses sowie -ergebnisses. Über den positiven Beitrag gelingt es der In-
fluencerin, ihrer Community die innovative Serviceleistung zu präsentieren, Vertrauen
aufzubauen und über positive Mundpropaganda eine Vielzahl an Neukunden zu informie-
ren (Schweiger/Schrattenecker 2017, S. 159f.). Über Verlinkungen zur Website von
MY.MASCARA wird zudem die Präsenz der innovativen Serviceleistung im Internet er-
höht, was sich wiederum positiv auf die Suchmaschinenoptimierung auswirken kann. In-
krementelle sowie substanzielle Serviceinnovationen, bei denen ein verhältnismäßig ge-
ringer Individualitäts- sowie Neuigkeitsgrad vorliegt, sind in einem Blog weniger
erwähnenswert, da diese kaum zum Setzen von Trends geeignet erscheinen.
Sharing-Plattformen als kostenlose Dienste sind insbesondere dafür geeignet, Nutzer zu
motivieren, eigene Inhalte zu erstellen und hochzuladen. In einer eigenen Communitiy
oder Öffentlichkeit können Fotos oder Videos bereitgestellt werden, um sich darüber aus-
zutauschen. Die Bedeutung der Bildkommunikation zur Verbesserung der Informations-
aufnahme und zur Emotionalisierung der Kunden ist im Marketing nachweislich doku-
mentiert (Kroeber-Riel/Gröppel-Klein 2013, S. 337ff.; Schweiger/Schrattenecker 2017, S.
164f.). Insbesondere die Plattform Instagram bietet vielfältige Möglichkeiten, Verwen-
dungssituationen von hybriden Leistungsbündeln zu visualisieren bzw. in einer imagege-
rechten Umgebung darzustellen (Firsching 2017, S. 92f.). Weitere bedeutende Sharing-
Plattformen sind beispielsweise das Fotosharing-Portal Pinterest oder das Videosharing-
Portal Youtube. Inhalte dieser Sharing-Plattformen können zugleich in andere Webseiten
eingebunden werden. Zudem ist eine Weiterleitung auf soziale Netzwerke möglich,
wodurch wiederum ein höherer Vernetzungsgrad erreicht wird, der sich positiv auf die
Auffindbarkeit in Suchmaschinen auswirken kann. Auch virale Effekte sind mit Hilfe ei-
ner aktiven Community sowie einer Vielzahl an Followern möglich. Im Vergleich zu so-
zialen Netzwerken, bei denen Nutzer bereits in einer Beziehung zueinander stehen, ist bei
Sharing-Portalen das Interesse an einem bestimmten Inhalt ausschlaggebend, um Men-
schen zusammenzubringen (Schweiger/Schrattenecker 2017, S. 164f.). Da komplexe Zu-
sammenhänge verständlich über Fotos und Videos dargestellt werden können und eine
Vielzahl interessierter User zu erreichen ist, bieten sich Sharing-Plattformen vornehmlich
zur Kommunikation substanzieller sowie radikaler Serviceinnovationen an. Auch hier ist
252 D. Möhlenbruch, J. Georgi und I. Müller

ein Einsatz von Meinungsführern in Form von Influencern möglich, um eine glaubwürdige
Kommunikation zu erreichen. Beispielhaft sei hierbei auf FOOBY verwiesen. Die Kuli-
narik-Plattform verbindet Food Services von der App mit personalisierbarem Kochbuch
und How-to-do- oder Rezeptvideos. Aktiv ist FOOBY sowohl auf Pinterest und Instagram
als auch auf Youtube. Dort werden atmosphärische Fotos, themenspezifische Stories so-
wie Rezeptvideos von Usern und vom Unternehmen selbst geteilt (fooby.ch 2017a;
fooby.ch 2017b).

5. Schlussbetrachtung
Im Ergebnis lässt sich feststellen, dass zur Bekanntmachung innovativer Serviceleistungen
ein gezielter Einsatz digitaler Kommunikationsinstrumente sinnvoll erscheint. Anbieter
sollten bei der Implementierung von Maßnahmen deren jeweilige Besonderheiten berück-
sichtigen und diese systematisch in den Kommunikations-Mix integrieren. Eine wesentli-
che Herausforderung liegt zukünftig darin, Serviceleistungen kontinuierlich am Markt zu
etablieren und deren Mehrwert zu kommunizieren. Dies bedeutet, dass bei radikalen Ser-
viceinnovationen vorwiegend Instrumente mit interaktivem Charakter und der Einsatz von
Meinungsführern sinnvoll erscheinen. Hingegen stehen Anbietern inkrementeller Ser-
viceinnovationen in der Regel Kundendaten zur Verfügung, die strategisch zur Kommu-
nikation eingesetzt werden sollten. Da sich im Zeitverlauf ein Wandel von radikalen hin
zu inkrementellen Serviceinnovationen ergeben kann, ist der Einsatz der Kommunikati-
onsinstrumente stets zu überdenken und anzupassen. Auch klassische Medien sind für Un-
ternehmen nach wie vor von hoher Relevanz. Deshalb sollten Maßnahmen der digitalen
Kommunikation sinnvoll durch Offline-Aktivitäten ergänzt werden, um durch eine ziel-
gerichtete integrierte Kommunikation ein eindeutiges Image aufzubauen.
Darüber hinaus ergibt sich ein erheblicher Forschungsbedarf insbesondere im Hinblick auf
einen empirischen Nachweis der Leistungsfähigkeit der theoretisch vorgenommenen Zu-
ordnung der Typologien zu den jeweiligen Ausprägungsformen von Serviceinnovationen.
Zudem ist es sinnvoll, die Einsatzpotenziale der aufgezeigten Anwendungen branchenbe-
zogen zu konkretisieren und ebenfalls empirisch zu validieren.

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72. Jg., Nr. 3, S. 215-234.
Gestaltungsmöglichkeiten der digitalen Kommunikation von Serviceinnovation 259

Zalando SE (2017): Schuhe und Mode online kaufen, https://www.zalando.de/ (Zugriff


am 20.10.2017).
Susanne Robra-Bissantz

Entwicklung von innovativen Services in der


Digitalen Transformation

1. Motivation und Ziel

2. Services
2.1 Fokus auf den Austausch von Kompetenzen
2.2 Beiderseitige Aktivitäten von Anbieter und Nachfrager
2.3 Interaktion als wesentliche Komponente
2.4 Akteure als kooperierende Partner
2.5 Interaktionsräume und Value-in-Interaction

3. Digitale Transformation
3.1 Ubiquität
3.2 Gleichberechtigte Vernetzung von Akteuren
3.3 Ausgestaltung als E-Service
3.4 Kooperative Interaktionen
3.5 Autonomer Interaktionspartner
3.6 Potenziale der Digitalen Transformation

4. Potenziale digitaler Interaktionen für die Gestaltung innovativer Services


4.1 Innovative Services in der Wert-Kompetenzen-Planung
4.2 Innovative Services in der Transaktionsphase
4.3 Innovative Services in der Wertschaffung

5. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_11
___________________________
Prof. Dr. Susanne Robra-Bissantz leitet das Institut für Wirtschaftsinformatik der
Technischen Universität Braunschweig und dort den Lehrstuhl Informationsmana-
gement.
1. Motivation und Ziel
Die Digitalisierung bietet eine Reihe von Ansatzpunkten in der Entwicklung von Ser-
vices. Hier beschäftigt sich die Forschung mit unterschiedlichen Strömungen: der
Customer Co-Creation, der Open Innovation, der Do-it-Yourself-Bewegung oder der De-
zentralisierung von Dienstanbietern. Parallel bringen globale Player und auch hunderte
von innovativen Start-ups täglich fast spontan viele neue digitale Dienstleistungen auf
den Markt.
Diese Entwicklungen können mit Hilfe eines Blicks auf besondere Charakteristika der
Schaffung von Kundenwerten, wie sie beispielsweise die Service-dominant Logic prä-
sentiert, zumindest zum Teil erfasst werden. Dazu ist es notwendig, marktliche Bezie-
hungen daraufhin zu analysieren, dass sie heute und in Zukunft zunehmend über digitale
Medien stattfinden. Insbesondere treten dann zu den typischen Service-Potenzialen, wie
dem Sachgut oder der physischen Dienstleistung, auch E-Services. E-Services sind digi-
tale Dienstleistungen, die entweder auf neuen Potenzialen basieren, für den Kunden ei-
nen Wert zu schaffen oder bestehende Potenziale über gezielte Servicification und Digi-
talisierung besser nutzen.
Dieser Beitrag bietet zunächst einen Blick auf wertschaffende Dienstleistungen oder bes-
ser die marktlichen Austauschprozesse an sich, aus der Perspektive des Wirtschaftsin-
formatikers. Anschließend zeigt der Beitrag allgemein auf, welche Potenziale der Schaf-
fung von Kundenwerten sich über wichtige Entwicklungen, die als digitale
Transformation gefasst werden können, ergeben. Anhand idealtypischer Phasen, die zu
einem Wert für einen Akteur führen, ergeben sich Interaktionspotenziale sowie innovati-
ve Services für jeden potenziellen Anbieter, die jeweils an Entwicklungen der Praxis ge-
spiegelt sind.

2. Services
Egal, ob ein Kunde ein Produkt oder eine Dienstleistung beschafft, zentral für ihn ist –
da sind sich die Strömungen der Service-dominant Logic (SDL: z. B. Vargo/Lusch
2004), aus den USA der Service Logic (SL: z. B. Grönroos 2011), aus den nordeuropäi-
schen Staaten und auch der neueren Customer-dominant Logic (CDL: Heino-
nen/Strandvik 2015) einig – der Value-in-Use. Nicht (allein) der Austausch eines Gutes
birgt den wesentlichen Wert für den Kunden, nicht (allein) eine Dienstleistungserbrin-
gung. Sondern vielmehr das, was er/sie für sich in der Nutzung des Angebots als Wert
erschließt. Dabei besteht ebenfalls Einigkeit darüber, dass der Kunde der aktive Partner
in der Schaffung seiner/ihrer Werte ist. Er greift auf unterschiedliche Ressourcen zu, die
264 S. Robra-Bissantz

er individuell für sich, in Kombination mit seinen eigenen Ressourcen zu seinem Wert
integriert. Dem Anbieter verbleiben ein Wertangebot und ein Wertversprechen – seine
Ressourcen versprechen dem Kunden, dass er/sie potenziell einen Wert daraus generie-
ren kann. In der Entstehung dieses Wertes zeigen SDL und SL einige Aspekte auf, die
unter dem Blickwinkel der Digitalisierung von Geschäftsbeziehungen Potenziale für ein
besseres, kundenorientiertes Angebot bieten.

2.1 Fokus auf den Austausch von Kompetenzen


Ressourcen gehören zu einem Akteur – ein anderer (oder er selber) kann sie integrieren,
um seinen Wert zu schaffen. Ausgetauscht werden Kompetenzen. Die SDL unterscheidet
zwischen den so genannten operand und operant resources (Lusch/Vargo 2014). Operant
resources sind Ressourcen, die in der Lage sind, Kompetenzen für den Prozess eines an-
deren Akteurs (dynamische Kompetenzen) anzubieten: Wissen, Fähigkeiten oder Fertig-
keiten. Sie sind geeignet, einen Wert zu schaffen. Sie entsprechen dem, was typischer-
weise in einer Dienstleistung (aus prozessorientierter Sicht) eingesetzt wird. Dazu
gehört, um dies zu illustrieren, z. B. die Kompetenz eines Fahrradmechanikers, der für
seine Kunden ihre individuellen Fahrräder entwerfen und zusammenbauen kann. Ope-
rand sind statische Rohstoffe und/oder abschließend vorproduzierte Ressourcen. Sie ent-
stehen auch aus Kompetenzen: diese sind jedoch in einem fertig produzierten, benutzba-
ren und häufig austauschbaren Gut manifestiert. Diese Ressourcen bringen einen Nutzen,
wenn sie von einem Akteur transformiert, d. h. beispielsweise verändert oder eingesetzt
werden. Dazu gehören das Leistungspotenzial eines Dienstleisters (z. B. die Fahrrad-
Werkstatt mit ihren Maschinen) oder die Betriebsmittel (die Fahrrad-Manufaktur) bis hin
zum Produkt (das Fahrrad) des typischen Sachgüterproduzenten. Jeglicher Austausch
basiert damit auf Kompetenzen. In der klassischen Dienstleistung nutzt ein Akteur dy-
namisch die Kompetenzen eines anderen. Im Fall des Sachguts entsteht die Ressource
vor ihrer Nutzung aus den Kompetenzen eines Akteurs. Geld resultiert aus dem Tausch
gegen Kompetenzen und es steht als Basis eines zukünftigen Austauschs gegen fremde
Kompetenzen bereit.

2.2 Beiderseitige Aktivitäten von Anbieter und Nachfrager


Aus der Sicht auf den Kunden als aktivem Partner, der sich seinen Wert aus der Nutzung
von Kompetenzen schafft, erschließt sich unmittelbar, dass sowohl ein Kunde als auch
ein Anbieter an der Wertgenerierung teilhaben. In einer genaueren Sicht jedoch, sind
verschiedene Grade des Einflusses auf die Entstehung des Wertes zu unterscheiden. Hier
bietet es sich an, die Sphären der Wertgenerierung zu betrachten (Grönroos 2011):
„ Produziert der Anbieter ein Produkt oder sein Leistungspotenzial vor, so muss an
diesem Teil der Wertentstehung der Kunde nicht beteiligt sein. Sie findet in einer
Produktionsphase in der Anbietersphäre statt.
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 265

„ Hat der Kunde die Kompetenzen des Anbieters als Produkt erworben und nutzt die-
ses, um sich einen Wert zu schaffen, dann wiederum muss der Anbieter gewöhnlich
nichts mehr beitragen. Die Wertschaffung (Value Creation) findet in der Kun-
densphäre statt.
„ Typisch in der traditionellen Dienstleistung entsteht eine gemeinsame Sphäre, die
Joint Sphere, in der Kunde und Anbieter sich im gleichen Raum bewegen und ge-
meinsam an der Wertgenerierung für den Kunden teilhaben. Das kann der Friseursa-
lon sein aber auch der eigene Heizungskeller, in dem die Heizung repariert wird,
oder auch für Sachgüter, ein gemeinsamer Verkaufs- und Einkaufsraum.
Co-Creation und Co-Production beschreiben jeweils das Phänomen der gemeinsamen
Wertgenerierung. Ob sich in diesen Begrifflichkeiten unterschiedliche Perspektiven auf-
zeigen (Grönroos/Voima 2013), ob die Co-Creation zu weit gegriffen und zu wenig dif-
ferenziert ist (Grönroos 2011) oder ob sich die Begrifflichkeiten daran unterscheiden,
wer, wen einbezieht (Lusch/Vargo 2014), kann diskutiert werden. Auch zu diskutieren
verbleibt, ob die Joint Sphere eine eigene Sphäre, jenseits der geöffneten Sphäre von
Anbieter oder Kunde, sein kann. Viele Argumentationslinien weisen jedoch darauf hin,
dass sowohl die möglichst gute Ausrichtung des Wertversprechens (des Angebots) am
Kunden als auch die Erfüllung dieses Versprechens davon abhängen, die gemeinsame
Sphäre zu vergrößern und Kunde und Anbieter Zugang zur Sphäre des jeweils anderen
zu gewähren.

2.3 Interaktion als wesentliche Komponente


Kunde und Anbieter sind, überwiegend in getrennten Sphären, an der Wertgenerierung
für den Kunden beteiligt (vgl. Abschnitt 2.2). Betrachtet man auch heute noch den typi-
schen Sachgüterproduzenten, dann kann dieser sein Geschäft ohne jegliche Interaktion
mit dem Kunden verrichten. Langfristige Beziehungen jedoch, in welchen der Anbieter
im Wettbewerb mit anderen Anbietern auf die Bedürfnisse, Wünsche und Vorstellungen
seines Kunden bestmöglich eingehen möchte, sind nur möglich, wenn verschiedenste
Interaktionen zwischen Kunde und Anbieter stattfinden.
Dazu gehört, bereits etabliert, dass der Anbieter die Bedürfnisse des Kunden im Rahmen
einer Marktforschung für seine Produktionsphase aufnimmt. Doch Interaktion bietet
mehr. Definiert als gemeinsame oder reziproke Aktivität in einem gemeinsamen Raum,
die die Prozesse des jeweils anderen beeinflusst (Grönroos 2011), ist sie ein wesentlicher
Aspekt sowohl im Dienstleistungsmarketing als auch im Customer Relationship Ma-
nagement. Im CRM stellt die Interaktion mit dem Kunden die Basis dafür dar, dass über
den Verkauf eines einzelnen Produktes hinausgehende Beziehungen geschaffen werden.
Sie findet vor und nach dem Kauf, und damit in der Wertschaffung, ebenso wie in einer
vorgelagerten Planungs- und Entscheidungsphase des Kunden statt. Die Interaktion be-
wirkt einen Wert für den Anbieter, wenn dieser durch ein geeignetes Leistungsangebot
weitere Transaktionen mit dem Kunden anstoßen kann. Für Kunden entsteht ebenfalls
266 S. Robra-Bissantz

ein Wert: Wenn ihre Bedürfnisse oder Vorschläge Eingang in das Leistungsprogramm
des Anbieters finden.
Im Dienstleistungsmarketing steht die Kommunikationspolitik in enger Beziehung mit
der gemeinsamen Interaktion von Kunde und Kontaktorganisation (z. B. Bedienung-
Gast-Beziehung im Restaurant) auch während der Transaktion und Leistungserbringung
der Dienstleistung (Bruhn 2016). Insbesondere, wenn es der besondere Value-in-Use ei-
nes Gastes ist, einen angenehmen Abend zu verleben, so entsteht dieser auch dediziert
durch die Interaktion.
Es kann für eine weitere Beschäftigung aus dem Blickwinkel der Digitalisierung davon
ausgegangen werden, dass ein Value-in-Interaction (Wikström 1996) ein besonderer Be-
standteil des Value-in-Use ist. Darauf weisen insbesondere Aussagen hin, die auf man-
gelnde Qualität der Interaktion als Problem der Dienstleistung referenzieren (Grön-
roos/Voima 2013). Entsprechend der vorhergehenden Erläuterungen kommen als Phasen
für die Schaffung eines Value-in-Interaction neben der Schaffung des Value-in-Use (vgl.
Abschnitt 2.2) in der Wertschaffung und der Produktion, zwei weitere Phasen in Be-
tracht: Eine Phase der Transaktion dient dem servicebegünstigten Akteur der Beschaf-
fung von externen Ressourcen und gibt gleichzeitig dem servicebietenden Akteur die
Chance, diese Beschaffung durch gute Interaktionen zu unterstützen. Auch in einer Pha-
se, die dem Anbieter dazu dient sein Leistungsprogramm (Planung eigener Kompeten-
zen) festzulegen – die typische Produktpolitik einschließlich seiner Innovationsaktivitä-
ten – kann Interaktion wertsteigernd wirken. Vor allem, wenn sie parallel zu einer
traditionell eher dem Kunden vorbehaltenen Phase gesehen wird, in welcher der Kunde
seine Wertschaffung plant und hier beispielsweise benötigte Ressourcen identifiziert
(vgl. Abschnitt 4.1).

2.4 Akteure als kooperierende Partner


Wird der Kunde als aktiver Partner betrachtet und werden die Beziehungen als Aus-
tausch von Kompetenzen angesehen, dann verwischen die Rollen von Anbieter und
Kunde. Beide sind dann Akteure, die eigene Ressourcen ausprägen, Kompetenzen in die
Wertgenerierung des jeweils anderen einbringen und eigene oder externe Kompetenzen
nutzen.
Der Wert für den Kunden ist übergreifend so zu sehen, dass der Kunde nach seiner
Wertschaffung bessergestellt ist oder sich zumindest besser fühlt (Grönroos 2011, S.
242). Er hat ein Problem gelöst, einen Bedarf gedeckt, sein Bedürfnis z. B. nach Aner-
kennung, Selbstverwirklichung, Wissen oder sozialer Einbindung verwirklicht oder auch
Geld verdient. Werte für den Anbieter sind typischerweise ökonomischer Natur, wie ge-
steigerte Gewinne. Aber auch zunächst nicht unmittelbar ökonomische Ressourcen, wie
besseres Wissen über den Kunden oder eine höhere Reputation in quantitativer oder qua-
litativer Sicht, erhöhen seinen generierten Wert. Die Wertgenerierung ist damit rezipro-
ker Natur (Grönroos 2011, S. 243). Reziprok im Sinne des Austauschs: Jeder Akteur
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 267

trägt eigene Ressourcen zur Wertgenerierung eines anderen Akteurs bei, aber auch im
Sinne der Gegenseitigkeit; die Wertgenerierung für einen Partner dient jeweils gleichzei-
tig auch der Generierung des eigenen Wertes. Damit unterstützt die SDL den Blick auf
Akteursbeziehungen als potenziell kooperativ unterstützend oder sogar kollaborativ ge-
meinsam Wert schaffend. Diese Sicht wird dadurch gestützt, dass angesichts vielfältiger,
potenzieller Partner in einem Service-Ökosystem diejenigen Konstellationen wichtig
werden, in denen eine Beziehung zwischen Akteuren auf Freiwilligkeit und Verbunden-
heit (Merkmale der Kooperation, Siemon et al. 2017) basiert.
Als Basis muss bei allen Akteuren die Abwägung zwischen beigetragenen und erhalte-
nen Ressourcen eine als positiv empfundene Bilanz aufweisen, egal ob die externen Res-
sourcen direkt in den Value-in-Use oder aber zunächst in die Produktion eigener Res-
sourcen einfließen. Das eigene Ziel lässt sich dann mit einem gemeinsamen Ziel in
Übereinstimmung bringen. Hieran schließt sich potenziell Vertrauen an – eigene Sphä-
ren werden geöffnet. Langfristig entsteht Verbundenheit, begründet auf kooperative Be-
ziehungen zwischen den Akteuren – entsprechend der vom Customer Relationship Ma-
nagement postulierten Ausrichtung langfristiger Beziehungen (Holland 2013)

2.5 Interaktionsräume und Value-in-Interaction


Zusammenfassend lassen sich die Ansätze der SDL und SL dahingehend interpretieren,
dass ein Value-in-Interaction zum Value-in-Use eines Akteurs beitragen kann. Wie jeg-
licher Wert entsteht er aus einem Service und damit aus Kompetenzen eines anderen Ak-
teurs. In der Interaktion handelt es sich dabei, aufgrund ihres aktiven und reziproken
Charakters, häufig um dynamische Kompetenzen, wie Wissen, Fähigkeiten und Fertig-
keiten. Potenziale für eine Interaktion und darauf aufbauend für das Wertversprechen
aus der Interaktion, finden sich immer dann, wenn es gelingt, die Sphären beteiligter Ak-
teure in ihren Rollen als Kunde und Anbieter für die jeweils andere Rolle zu einer ge-
meinsamen Sphäre zu öffnen. Förderlich hierzu sind kooperative oder sogar kollaborati-
ve Beziehungen zwischen den beteiligten Akteuren.
Ein möglicher Interaktionsraum ist im Folgenden grob drei Phasen zugeteilt, die der
Wertgenerierung durch einen beliebigen Akteur entsprechen (vgl. Abschnitt 2.3). Abbil-
dung 1 zeigt jeweils Interaktionspotenziale auf. Zunächst dargestellt nur in der bilatera-
len Beziehung – jedoch ist für den Akteur „Anbieter“ vorstellbar, dass auch andere Ak-
teure diese Rolle übernehmen können.
Eine Wert-Kompetenzen-Planung ist von den klassischen Phasen der Planung des Leis-
tungsangebots durch den Anbieter und der Wahrnehmung eines Bedarfs beim Kunden
abgeleitet. Generalisiert gehen in dieser Phase alle Akteure (in ihren Rollen als potenzi-
elle Anbieter ebenso wie als potenzielle Kunden) von ihren gewünschten Werten (vgl.
Abschnitt 2.4) aus. Die Planung von Kompetenzen bezieht sich im Unternehmen darauf,
welche Kompetenzen es Akteuren (Kunden) bietet, welche es von anderen Akteuren
268 S. Robra-Bissantz

(auch privaten Akteuren) für seine Wertgenerierung nutzt und welche Ressourcen es sel-
ber ausprägt (z. B. auch Produktion von Sachgütern). Ähnlich wird der Private auch ent-
scheiden, welche Kompetenzen er selber ausprägen („produzieren“) und welche er über
eine externe Transaktion erwerben will. Damit findet die typische Anbieterentscheidung
hinsichtlich Internalisierung (Übernahme von Kunden-Aktivitäten durch den Anbieter)
und Externalisierung (Auslagerung von Aktivitäten an den Kunden) hier seine Entspre-
chung beim aktiven Kunden (Bruhn 2016).
In der Wert-Kompetenz-Planung besteht ein Interaktionspotenzial für jeden Akteur da-
rin, die eigene Wertvorstellung zu konkretisieren und damit
„ eigene Ressourcen so zu gestalten, dass sie für andere wertvoll sind, sowie
„ auf möglichst geeignete externe Kompetenzen zugreifen zu können.
Dabei entsteht ein direkter Value-in-Interaction wenn die Interaktion, beispielsweise in
einer Dienstleistung, das traditionelle Wertangebot eines Akteurs verbessert, ergänzt o-
der ersetzt. Indirekt hilft die Interaktion, das Angebot von Kompetenzen zu verbessern.
Der Value-in-Interaction ist wie jegliche Wertschaffung reziprok (vgl. Abschnitt 2.4).
Für einen serviceanbietenden Akteur steigt er bei Veränderung seiner Kompetenzen nur
dann, wenn sich damit auch der Value-in-Interaction des servicebegünstigten Akteurs
erhöht,
d. h., dass ihm damit eine geeignetere externe Kompetenz zur Verfügung steht.

Akteur K Akteur A
(„Kunde“) Interaktionsraum „Joint Sphere“ („Anbieter“)

Wert-Kompetenzen- Wert-Kompetenzen-
Planung Planung

Transaktionsservice

Produktion eigener Transaktion für Produktion eigener Transaktion für


Ressourcen externe Ressourcen Ressourcen externe Ressourcen

Wertschaffung Wertschaffung
(Value Creation) (Value Creation)

Service: Tausch von Kompetenzen


Service-Entwicklung
Transaktionsservice
Added Values

Abbildung 1: Wertgenerierung und Interaktionsraum

Die eigene Produktion und die typische Transaktion schließen sich der Wert-Kompe-
tenzen-Planung an. In einer Produktionsphase werden sowohl vom betrieblichen als auch
vom privaten Akteur eigene Ressourcen aufgebaut: Produkte produziert, Wissen und Fä-
higkeiten erworben usw. Sie stehen für den Akteur selber ebenso wie für einen Tausch
gegen fremde Kompetenzen zur Verfügung. Die Transaktion dient hier, parallel dazu,
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 269

der Beschaffung externer Ressourcen: dem Einkauf von Produkten aber auch der Ver-
einbarung sowie potenziell der Durchführung einer Dienstleistung. Die Transaktionspha-
se umfasst Such-, Informations- und Entscheidungsaktivitäten, die vom Kunden ausge-
hen, sowie die entsprechenden Informations-, Beratungs- und Vereinbarungsaktivitäten
des Anbieters. In einer Durchführungsphase findet aus Sicht der SDL jeweils der eigent-
liche und typische Austausch von Fremd-Kompetenzen (z. B. Produkt) gegen eigene
Kompetenzen (z. B. Geld) statt. Dabei ist es, vor allem in der Dienstleistung, schwer und
nur für jeden Kunden individuell abzugrenzen, wo eine Transaktion endet und seine
Wertschaffung startet.
In der Transaktionsphase besteht ein Interaktionspotenzial für jeden Akteur darin,
„ die Transaktion so zu gestalten, dass die von extern integrierten Kompetenzen mög-
lichst gut den benötigten Kompetenzen entsprechen,
„ die eigene Produktion von Kompetenzen möglichst gut an die gewünschten Kompe-
tenzen des integrierenden Partners anzupassen.
Direkt entsteht ein Value-in-Interaction in der Transaktionsphase, wenn die Transaktion
oder die an den Service-Begünstigten angepasste Produktion von Kompetenzen an sich
als Wert wahrgenommen wird. In Abbildung 1 ist der Transaktionsservice daher dedi-
ziert neben der eigentlichen Produktion eingezeichnet. Erkenntnisse des Dienstleis-
tungsmarketing ebenso wie mehr oder weniger gelungene Serviceangebote im E-
Commerce weisen deutlich darauf hin, dass auch alle Aktivitäten der Transaktion ein
Service an sich sein müssen: von der Unterstützung der Suche über die Beratung bis zur
reibungslosen Abwicklung (Bodendorf 1999). So führt beispielsweise die noch immer
hohe Anzahl an Kaufabbrüchen im E-Commerce dazu, dass aufgrund des nicht ausrei-
chenden Value-in-Interaction während der Transaktion die Servicebeziehung nicht zu-
stande kommt. Auf der anderen Seite gewinnen Akteure, die allein ihren Transaktions-
service stetig verbessern, wie beispielsweise Amazon, damit große Marktanteile. Dies
gilt auch für die zu beobachtenden, zunehmend erfolgreichen Konzepte der Individuali-
sierung von Produkten und Dienstleistungen – von ihrem Angebot bis hin zur individuel-
len Produktion. Ein indirekter Value-in-Interaction entsteht beispielsweise, wenn die
Beobachtung der Transaktion diese selbst oder aber das gesamte Wertangebot eines Ak-
teurs verbessert.
In dieser Phase ist der Value-in-Interaction ebenso reziprok wie in der Wert-Kompe-
tenzen-Planung: Verbesserte Transaktions-Services auf Seiten eines Service-
Anbietenden erhöhen seinen Value-in-Interaction nur dann, wenn sie auch vom Service-
Begünstigten als wertvoll wahrgenommen werden.
Für die folgende Wertschaffung stehen damit eigene Ressourcen ebenso wie fremde
Kompetenzen zur Verfügung. Potenziell werden fremde Ressourcen (wie z. B. ein Pro-
dukt) der eigenen Ressourcenbasis zugeführt. Insbesondere in der Wertschaffung zeigt
sich ein rekursiver Charakter der gesamten Wertgenerierung. Denn eine übergreifende
Wertschaffung, z. B. „gutes Aussehen“ stößt immer mehrere und weitere Wertgenerie-
270 S. Robra-Bissantz

rungsprozesse an. Da auch in den weiteren Phasen Werte geschaffen werden, beinhalten
auch diese jeweils weitere Wertgenenierungsprozesse. Beispielweise kann in der Trans-
aktion, während der Beschaffung von Kleidungsstücken, ein neuer Bedarf, z. B. nach
einem Marktüberblick von Modeausstattern, auftreten. Dieser führt dazu, dass der Ak-
teur in einer Wert-Kompetenzen-Planung entscheidet, ob er diese Kompetenz selber ein-
bringen oder von extern integrieren möchte und entsprechend Transaktion oder Produk-
tion sowie die anschließende Wertschaffung anstößt. Die rekursive Wertschaffung bildet
die Sicht der SDL ab, dass die dort als Co-Creation bezeichnete Phase in ihrem Verlauf
kundenindividuell und kontextabhängig verschiedenste externe und interne Ressourcen
integriert (Lusch/Vargo 2014).
Die Wertschaffung ist damit äußerst individuell und unterliegt ständig wechselnden Si-
tuationen und weiter wertgenerierenden Aktivitäten des wertschaffenden Akteurs. Po-
tenziell können und sollen Wertvorstellungen, wie gute Freundschaften oder, auf Unter-
nehmensseite, gute Mitarbeiterbeziehungen, für lange Zeit gelten. Grundsätzlich wird
danach gestrebt, dass eine einmal als potenziell wertvoll integrierte Kompetenz tatsäch-
lich ihren Wert entfaltet, um danach bei Bedarf erneut eingebunden zu werden. Viel-
leicht jedoch ändern sich auch die Kompetenzen, die man für seine Wertschaffung für
geeignet hält, vielleicht ändern sich auch die Wertvorstellung selber von Zeit zu Zeit o-
der in Abhängigkeit von neuen Situationen. Es fällt daher schwer, typische Interaktions-
potenziale zu identifizieren. Anhand der Erkenntnisse aus der Dienstleistungswirtschaft
und dort wertvoller ergänzender E-Services (Bodendorf 1999) besteht ein Interaktions-
potenzial in der Wertschaffung und damit aus verschiedenen Ansätzen, den Value-in-
Use zu ergänzen, indem beispielsweise
„ Externe Ressourcen transparent und verlässlich zur Verfügung stehen,
„ Das Angebot zusätzlicher externer Ressourcen den geschaffenen Wert so lange wie
erwünscht erhält,
„ Das Angebot zusätzlicher externer Ressourcen den Value-in-Use erhöht,
„ Sich das Angebot externer Ressourcen veränderten Situationen oder Wertvorstel-
lungen anpasst.
Der Value-in-Interaction erhöht damit immer direkt den Value-in-Use des Servicebe-
günstigten. Über zusätzliche Transaktionen und die Chance, die eigenen Ressourcen an
die Wünsche des Servicebegünstigten anzupassen, steigt der Value-in-Use des Service-
anbietenden indirekt in seiner Transaktionsphase und Wert-Kompetenzen-Planung.

3. Digitale Transformation
Die digitale Transformation bezeichnet in einer groben Annäherung einen Wandel von
Geschäftsmodellen, Wertschöpfungsnetzen, Beziehungen und Prozessen, der durch digi-
tale Technologien in Informationssystemen angestoßen ist. Das Objekt der Digitalisie-
rung ist Information. Ein Informationssystem allerdings umfasst nicht allein diese Infor-
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 271

mation oder die informationsverarbeitende Software, sondern ebenfalls die davon ge-
steuerte Hardware, die dem Out- und Input, der Kommunikation und Verarbeitung der
Information dient und den Menschen sowie seinen Aufgaben. Der Mensch kann die ein-
zelne Person sein, aber auch der Mensch als Teil der Organisation sowie in der Gesell-
schaft. Die Aufgabe definiert das Ziel ebenso wie die Grenzen des Informationssystems
und kann je nach Betrachtungszweck unterschiedlich weit gegriffen sein.
Interessant an der Entwicklung digitaler Technologie in Bezug auf die mit Hilfe der SL
oder SDL beschriebenen wirtschaftlichen Austauschbeziehungen sind ihre Ubiquität, ih-
re gleichberechtigte Vernetzung potenziell aller Individuen, ihr Potenzial, E-Services zu
bieten und Interaktionen kooperativ auszugestalten sowie ihre Ausprägung als automati-
sierter und autonomer Interaktionspartner mit eigenen Kompetenzen.

3.1 Ubiquität
Das klassische Informationssystem ist der Computerarbeitsplatz, mit dem Mensch, der
sich zu ihm begibt und ihn bedient, um eine Aufgabe zu erfüllen. Heute jedoch ist der
Mensch von Informationssystemen umgeben (Perl et al. 2017). Entweder begibt er sich
mit seiner Hardware, z. B. dem Smartphone, und der Software, z. B. den Apps, in einen
(virtuellen) Raum und wird Teil mehrerer Informationssysteme, die jeweils eine seiner
Aktivitäten unterstützen. Gleichzeitig kann heute ein Mensch aber auch, ohne eigene
Hard- und Software, von verschiedenen Informationssystemen umgeben werden und ein
Teil derselben sein. Er nimmt Informationen von Displays wahr, er oder ein Objekt aus
seinem Besitz, wird von einer Sensorik erfasst oder sein Sachgut bietet ihm, als Cyber-
Physical Product, eine Schnittstelle (z. B. über Barcode oder RFID), um mit dem Infor-
mationssystem des Anbieters zu interagieren.
In der SL oder SDL bedeutet die Ubiquität von Informationssystemen die Chance, in der
Sphäre der Wertschaffung eines Akteurs einen gemeinsamen Raum zu schaffen und dort
Interaktionen zwischen dem Anbieter und dem Begünstigten der Dienstleistung auszulö-
sen, die die Chance haben, einen Value-in-Interaction darzustellen.

3.2 Gleichberechtigte Vernetzung von Akteuren


Das klassische Informationssystem war, insbesondere aufgrund der technischen Infra-
struktur seiner Netze und der darauf aufbauenden software-technischen Realisierung von
Interaktionsräumen, asymmetrisch. Nahe an der Logik der Massenkommunikation war
es finanzkräftigen und mächtigen Akteuren vorbehalten, Interaktionsbeziehungen aufzu-
bauen und auch in der Interaktion die Rolle des aktiven Partners zu übernehmen: zumin-
dest in der Informationsbereitstellung aber auch in der Gestaltung der Interaktionspro-
zesse. Insbesondere mit dem so genannten Web 2.0 bzw. den sozialen Medien, die eine
272 S. Robra-Bissantz

veränderte, gleichberechtigte Infrastruktur mit der entsprechenden Software versahen,


ist heute jeder Akteur in der Lage, sein Wissen und seine Informationen in einem Infor-
mationssystem beizutragen. Das kann der kleine Dienstleister sein, der eine wertvolle
Vermittlungsdienstleistung anbietet, das kann der private Konsument sein, der seine
Kompetenzen zur Verfügung stellt und beispielsweise Informationen über eine Über-
nachtungsmöglichkeit bei sich oder seine Erfahrungen mit einem Hotel einbringt. Das
kann auch ein Kunde sein, der sich über die Leistung eines Anbieters beschwert – was
für diesen zunächst keine Dienstleistung aber nachhaltig doch wertvolles Wissen ist.
Man mag postulieren, dass sich die Gegenleistung des privaten Konsumenten heute nicht
mehr auf Geld beschränkt.
Die gleichberechtigte Vernetzung von Akteuren befördert die Sicht der SDL und SL auf
Dienstleistungsnetzwerke aus verschiedenen Akteuren und öffnet insbesondere den
Blick auf private Akteure, die vielfältig in die gemeinsame Wertgenerierung eingebun-
den sind.

3.3 Ausgestaltung als E-Service


Klassisch dienen Hard- und Software eines Informationssystems dem Menschen als
Werkzeug zur Erfüllung seiner Aufgabe. Schreibmaschine und Taschenrechner werden
durch den Personal Computer ersetzt, damit beispielsweise die Buchführung rationaler,
d. h. schneller und mit weniger Fehlern, erfolgt. Im Wesentlichen haben zwei Entwick-
lungen diese Sichtweise verändert. Zum einen stellte sich heraus, dass der Einsatz von
Informationstechnologie (also Hard- und Software) nicht allein bestehende Aufgaben
des Unternehmens rationalisiert, sondern ganz neue Möglichkeiten bietet, wie beispiels-
weise die Vernetzung von Unternehmen mit ihren Kunden, die zum Erfolg des Unter-
nehmens beitragen. Informationssysteme aus Menschen, neuen Aufgaben und Technolo-
gie tragen damit einen eigenen Nutzen bei. Zum anderen verändert sich die Rolle des
Menschen – vom Bediener, der zur Erfüllung seiner Aufgaben auf Software geschult
wird, zum freiwilligen Nutzer unterschiedlicher Möglichkeiten, die ihm die IT bietet.
Damit setzt sich die Ansicht durch, dass jegliche Software eine Dienstleistung für ihre
Nutzer darstellen muss. Software ist damit ein E-Service, der genutzt werden kann, um
beispielsweise zum Erfolg eines Unternehmens beizutragen.
Aus dem Blickwinkel der SDL oder der SL besteht ein Potenzial für E-Services immer
dann, wenn Kompetenzen ausgetauscht werden, die sich auf Informationen, auch aus
Daten oder umgesetzt in Wissen, beziehen. So bietet es sich an, Wissen zu digitalisieren
und es so als Kompetenz anderen Akteuren zur Verfügung zu stellen. Aber auch Fähig-
keiten, wie Daten zu erfassen oder Fertigkeiten, wie aus Kundeninformationen die rich-
tige Beratung abzuleiten (Saarijärvi et al. 2014), sind grundsätzlich digitalisierbar.
Dienstleistungen, die aus einer Übertragung derartiger Kompetenzen resultieren, ent-
sprechen den E-Services. Dabei ist, im Sinne der SDL oder SL, zudem interessant, dass
E-Services auf vorgefertigten Ressourcen, eben der Software, beruhen können, und
trotzdem eine dynamische Kompetenz, auch ohne menschlichen Akteur, für ihren Nutzer
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 273

darstellen. Allerdings können sie nur durch vorheriges Wissen und eine Antizipation po-
tenzieller Werte ihres Nutzers entsprechend gestaltet werden.

3.4 Kooperative Interaktionen


E-Services dienen dem Austausch (der Interaktion) von digitalen Kompetenzen. Dieser
Austausch hat sich mit den zugrunde liegenden Informationstechnologien verändert.
Klassisch unterstützen diese als Medien die Kommunikation zwischen Akteuren: Sie
präsentieren, wie in der Logik der Massenkommunikation, Produkte und Dienstleistun-
gen oder sie weisen als E-Mail, wie der typische Brief, darauf hin, dass Zahlungen zu
erbringen sind. Auch etabliert ist die Möglichkeit, über Interaktion interdependente Pro-
zesse zu koordinieren. So bietet die typische E-Commerce-Seite Formularstrecken, die
ausgehend vom Warenkorb die Lieferung und Bezahlung hierarchisch koordinieren,
Preisvereinbarungen mit marktlichen Mechanismen finden z. B. in einer Auktion bei
Ebay statt. Eine Reihe von Erkenntnissen stützen die Entscheidung von Unternehmen für
oder gegen Kommunikations- oder Koordinationssysteme, jeweils in Bezug auf die Zie-
le, die sie für das Unternehmen erfüllen sollen. Neu sind Kooperationsplattformen, die
eine Zusammenarbeit unterstützen sollen, wie z. B. im Beschwerde- oder Innovations-
management.
Für die SDL oder SL ermöglichen kooperative E-Services als Joint Spheres, Akteuren
einen beiderseitigen Value-in-Interaction und damit einen Beitrag zum beiderseitigen
Value-in-Use zu bieten. Bereits in der Kommunikation und Koordination bedeutet dies,
dass die Interaktionen jeweils nicht allein Ziele des Unternehmens unterstützen, sondern
auch einen Wert für den Kunden bieten müssen. Eine persuasive Produktpräsentation,
ein kompliziertes, parameterorientiertes Beratungssystem, eine sprachgesteuerte Aus-
kunft oder eine Formularstrecke, die keine Abweichungen duldet, tragen wenig zum
Wert des Kunden bei. Insbesondere bei potenziell zur Kooperation geplanten Plattfor-
men ist die Herausforderung, direkte Koordinationsmechanismen, wie die Hierarchie
oder Heterarchie mit indirekten Mechanismen, wie Vertrauen oder gemeinsame Werte,
so zu verbinden, dass die Akteure freiwillig und kooperativ agieren (Siemon et al. 2017).
Kunden tragen dann, beispielsweise, zur Ideenentwicklung für neue Produkte oder
Dienstleistungen des Anbieters bei, ohne ihre eigenen Interessen in den Vordergrund zu
stellen oder gar unsinnige Vorschläge zu machen. Ebenso unterstützt der Anbieter den
Kunden als gleichberechtigten und kooperierenden Akteur in der Schaffung seiner Wer-
te, statt ihn, wie früher in Marktsegmente einzuteilen, zu überzeugen und zu pflegen.
Werden übergreifend die dem einzelnen Akteur nicht immer offensichtlichen Vorteile
einer Kooperation berücksichtigt, so befördern Interaktionsplattformen diese über ihre
Gestaltung. Dies entspricht dem Gedanken der Affordances (Norman 2013). Ebenso, wie
ein Stuhl durch sein Design dazu anregt, sich auf ihn zu setzen, können Plattformen so
gestaltet werden, dass sie zur Kooperation und Kollaboration anregen.
274 S. Robra-Bissantz

3.5 Autonomer Interaktionspartner


In den bislang beschriebenen Ausprägungen dienen Interaktionsplattformen als Leis-
tungspotenzial. Sie fungieren als Medium, das Inhalte zwischen Akteuren transportiert
oder sie stellen, typisch für die Web-Interaktion, Inhalte zum Abruf in einer Pull-Logik
bereit. Heutige E-Services können auch dynamische Kompetenzen erbringen und die
Rolle eines aktiven Partners übernehmen, der seine Kompetenzen intelligent und proak-
tiv (Push-Logik) in die Wertgenerierung eines anderen Akteurs einbringt (Robra-
Bissantz 2005). Die zugrunde liegende Technologie wird auch als Agentensystem be-
zeichnet, welches intelligent und eigenständig Input aus seiner Umgebung aufnimmt,
unter Berücksichtigung eines Zielsystems verarbeitet und in Output verwandelt. Dies
beginnt mit der Erkennung der individuellen Situation des Servicebegünstigten oder
auch eines seiner Objekte (traditionell: externer Faktor). Hier übernimmt ausgereifte
Sensorik die ehemals menschliche Wahrnehmung: in der Ortserkennung, der Kontexter-
kennung oder mit Hilfe einer Bilderkennung, über die Messungen von Materialeigen-
schaften von Dingen bis hin zu der Messung von Körpersignalen. Beobachtungen im vir-
tuellen Raum tragen beispielsweise Bewegungen auf Websites oder aktuelle Termine
bei.
Lässt der menschliche Akteur diese Sammlung von Daten, Informationen und Wissen
zu, so trägt er damit seine Kompetenzen für den IT-gestützten Akteur und das hinter ihm
stehende Unternehmen bei. Diese Wissensbasis als Ressource übersteigt deutlich das
menschliche Gedächtnis und ist über viele Kunden und Dinge hinweg vernetzt, genannt
Big Data. Ebenso wie der menschliche Dienstleister mit Hilfe seiner Intelligenz eine gu-
te Antwort, ein gutes Angebot oder auch einen wertvollen Warnhinweis aus der erkann-
ten Situation des Kunden ermittelt, nutzen Apps oder Websites intelligente Algorithmen,
z. B. des Data Mining oder Ansätze der Künstlichen Intelligenz, wie Case-based Reason-
ing oder Neuronale Netze (Eberl 2016). Die Resultate der automatisierten, digitalen Er-
wägungen machen einen effizienten und effektiven, individuellen E-Service möglich. Er
geht von der Information über die Beratung bis zur automatischen Steuerung. Fortschrei-
tend entstehen immer bessere Empfehlungen von nächsten Produkten, beispielsweise
über das Collaborative Filtering über viele Kunden hinweg. In einem noch menschliche-
ren Setting ahmen Social Bots den Kommunikationspartner, z. B. in Verkaufsgesprä-
chen, nach. Die automatische Steuerung umfasst potenziell große Informationssysteme,
mit angeschlossenen Back-Office-Systemen des Partners, die beispielsweise Einkäufe
auslösen
oder Produktionsmaschinen steuern.
Interessant für die SDL und SL ist, dass ein Serviceanbieter mit Hilfe von autonomen E-
Services die Wertschaffung der beteiligten Partner in allen Sphären aktiv, individuell,
situationsabhängig und effizient durch Angebote weiterer Kompetenzen und damit
Wertversprechen anreichern kann. Damit steigt potenziell deren Value-in-Use.
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 275

3.6 Potenziale der Digitalen Transformation


Zusammenfassend und aus Sicht eines traditionellen Anbieters
„ eröffnet die Ubiquität moderner Informationssysteme gemeinsame Räume, indem
sie beispielsweise Zugang zur Kundensphäre bietet: über Endgeräte des Kunden
aber auch über Cyber-Physical Systems, wie Sachgüter oder Räume, die über In-
und Output-Möglichkeiten mit dem Informationssystem verbunden sind.
(UBI): Schaffung gemeinsamer Räume (Zugang zu fremden, Öffnung eigener)
„ ermöglicht der gleichberechtigte Zugang aller Akteure zum Informationssystem,
dass in diesen gemeinsamen Räumen Kompetenzen verschiedener, auch privater
Partner, zu Werten in einem Service-Netzwerk beitragen können.
(ALLE): Einbindung weiterer, auch privater Akteure
Es entsteht die Möglichkeit für vielfältige Interaktionen,
„ die dem Kunden in gemeinsamen oder gegenseitig geöffneten Räumen einen Value-
in-Interaction über Zugriff auf unterstützende und an seinen Zielen ausgerichteten
EServices ermöglichen.
(eSERV): Veränderte oder zusätzliche Werte über E-Services
„ die neben der Kommunikation (z. B. Auskunft über Produkte und Dienstleistungen:
angebotene Kompetenzen) und Koordination (z. B. Beratungs- und Vermittlungs-
plattformen) auch die Kooperation (z. B. Beschwerde- oder Empfehlungsplattfor-
men) befördern.
(KOOP): Kooperationspotenziale (Unterstützung und Kollaboration)
„ die den Kunden als IT-gestützten, aktiven Interaktionspartner begleiten und ihm
aufgrund seiner individuellen Situation E-Services anbieten (z. B. Restaurantemp-
fehlungen anhand seines Aufenthaltsorts).
(AKTIV): IT als aktiver Interaktionspartner (Individualisierung und Situierung)
Die über die Potenziale der digitalen Transformation entstehenden, gemeinsamen digita-
len Interaktionsräume ebenso wie die Möglichkeiten, eine digitale Interaktion auszuge-
stalten, begünstigen die in Abschnitt 2 aufgezeigten Interaktionsräume mit den potenziell
wertvollen Interaktionen. Es entstehen Ansatzpunkte für innovative Services, die über
Interaktion den Wert des Leistungsangebots eines Akteurs für einen anderen erhöhen.

4. Potenziale digitaler Interaktionen für die Gestaltung


innovativer Services
Digitale Interaktionen – ubiquitär (UBI) mit vielen Partnern (ALLE), serviceorientiert
(eSERV) kooperativ (KOOP) und als autonomer Partner (AKTIV) – bieten eine Reihe
276 S. Robra-Bissantz

von Ansatzpunkten für innovative Services in den Wertgenerierungsphasen mit ihren


potenziellen Interaktionsräumen (Abschnitt 2.5).

4.1 Innovative Services in der Wert-Kompetenzen-Planung

Service-Netzwerke
Eine wesentliche Entwicklung der digitalen Transformation ist die IT-gestützte Vernet-
zung eines Akteurs mit beliebigen anderen (ALLE). Daraus ergeben sich für den Akteur,
der seine Wertgenerierung plant, eine Reihe von neuen Optionen, die der potenziell ser-
viceanbietende Akteur ebenfalls in Erwägung ziehen sollte.
Zunächst entstehen durch viele vernetzte Akteure multiple Möglichkeiten für jeden, mit
externen Kompetenzen den eigenen Wert zu entwickeln. Ein serviceanbietender Akteur
muss daher seine Kompetenzen darauf prüfen, wie (Bruhn 2016) und warum sie zur
Problemlösung dienen.
Grundsätzlich begünstigen direkte (IT-gestützte) Beziehungen die typische Dienstleis-
tung anstelle des Sachguts (Servicification). Damit stehen Angebote von Sachgütern auf
dem Prüfstand: Wie und warum lösen sie zukünftig Probleme?
Ist es der Besitz eines Sachguts, der den gewünschten Wert beiträgt oder wäre ein Kunde
auch damit einverstanden, Dinge nur zeitlich begrenzt zu nutzen, sie mit anderen zu tei-
len oder zu tauschen? Die Entwicklungen vom eigenen Automobil zu Carsharing-
Angeboten oder zu Mitfahr-Börsen (Zeit 2016) sind hierzu ein Beispiel. Der früher teuer
erworbene Besitz einer Handtasche wird abgelöst von einem Handtaschen-Abonnement
(halbjährlich ein neues Modell), von der Handtaschen-Miete (bei Bedarf passend zum
Outfit) oder vom Handtaschen-Tausch über eine Tauschbörse. Dienstleistungen, die den
Besitz durch andere Konsummodelle ersetzen, sind in allen Sachgüter-Branchen denkbar
und führen zu Service-Ideen.
Welche Kompetenz des Sachguts ist potenziell wertvoll? Ist es beim Automobil die Mo-
bilität, so bieten sich Dienstleistungen an, die der Personenbeförderung dienen: der öf-
fentliche Personenverkehr oder auch das Taxi oder der Chauffeur. Ist es dagegen wiede-
rum beim Automobil die Sicherheit, mit Hilfe des Navigationssystems stets den richtigen
Weg zu finden, so entstehen andere Potenziale für neue Dienstleistungen: ein persönli-
cher Begleitservice? Oder in weiterer Berücksichtigung der Potenziale der Digitalisie-
rung: ein neuer E-Service (eSERV) in Form einer lückenlosen, anbieterunabhängigen
Mobility-App?
Oder, weiterhin kombiniert mit dem Potenzial der Kooperation (KOOP), eine kollabora-
tive Plattform, die mit Hilfe weiterer Weg-Suchender Wege sicher und mit deutlichen
Beschreibungen zusammenträgt und Hilfe bei Problemen bietet? Für jedes Sachgut kann
es potenziell wertvoller sein, zu Gunsten einer Dienstleistung ganz auf seine Nutzung zu
verzichten.
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 277

Entsprechend lohnt es sich, für alle Angebote nach ihrem besonderen Wert für unter-
schiedliche integrierende Akteure zu fragen. Der Ansatz der Personas, mit ihrer Situati-
on und ihren Eigenschaften und Präferenzen, bietet sich hierfür an (Mulder/Yaar 2007).
Was, beispielsweise, ist der Wert daran, dass ein Akteur im Einzelhandel Lebensmittel
erwirbt? Häufig der Wunsch nach einem gemütlichen Essen zuhause. Ein Bestellservice
(eSERV) für Gerichte kann diesen Wert ebenfalls bieten. Empfindet der Akteur einen
Wert darin selber zu kochen, dann wird er potenziell die externe Kompetenz schätzen,
sich die Lebensmittel nach Hause liefern zu lassen. Dazu sucht er, wenn er kein Interesse
danach hat, selber etwas auszuprobieren, nach einem Rezept – angeboten als individuali-
siertes, digitales Produkt einer entsprechenden Zeitschrift (eSERV) oder auf einer Platt-
form (KOOP), auf der viele Hobbyköche ihre Rezepte präsentieren.
Methoden des Design Thinking (Brown 2008) sind darauf spezialisiert, den genauen
Wert eines Angebots herauszuarbeiten und dafür innovative Serviceangebote zu entwi-
ckeln. Zusätzlich geben speziell im Servicedesign weitere Potenziale der digitalen Inter-
aktion ihre Anregungen, wie sie bereits in den obigen Beispielen anklangen: So ermög-
licht die Vernetzung verschiedener Akteure (ALLE), dass auch der private Akteur seine
Kompetenzen beiträgt (Piller et al. 2017). Denn auch dieser entscheidet sich in der
Wertgenerierung für vielfältige eigene Produktionsaktivitäten. Er überlegt zunächst für
seine eigene Wertschaffung, welche Kompetenzen er selber beitragen möchte. Als neues
Wertangebot kommen hierfür Self-Service-Ansätze für die Dienstleistung, wie beispiels-
weise in Restaurants oder Do-It-Yourself-Plattformen, mit Rezepten, Schminktipps und
Bastelanleitungen aber auch Selbstmach- und Reparaturwerkstätten, wie FabLabs in
Frage. Nach Produktion kann der (private) Akteur die entsprechende Kompetenz (und
eigene Ressource) auch für die Wertschaffung anderer Akteure anbieten. Er wechselt
damit die Rolle vom Kunden zum Anbieter. Entsprechende Maker-Konzepte werden
über dezentrale Geschäftsmodelle, wie man sie beispielsweise bei Uber (für die dynami-
sche Kompetenz des Personentransports), bei Airbnb (für die statische Kompetenz der
Wohnung) oder bei Trip-Advisor (für dynamische, digitalisierbare Kompetenzen) abge-
bildet und als innovativer Service angeboten.
Eine besondere Herausforderung in der digitalen Transformation sind Wertversprechen,
die sich auf digitalisierbare Kompetenzen beschränken. Statische Ressourcen, wie Musik
oder Literatur, werden im Zuge der digitalen Transformation der entsprechenden Bran-
chen digital. Doch auch hier stellt sich die Frage nach ihrem Value-in-Use, der häufig
wiederum durch die Umwandlung in eine (elektronische) Dienstleistung (eSERV) deut-
lich erhöht werden kann. Erfolgreiche Anbieter, wie zu Beginn iTunes, berücksichtigen
schon seit ihrem Markteintritt ihn deutlich mehr als den Value-in-Exchange eines Mu-
sikstückes. Folglich ist er heute im Streaming häufig kaum noch gefragt. Vor dem Kauf
wird die Suche unterstützt (vgl. Abschnitt 4.2), nach dem Kauf die Sammlung und Wei-
terverarbeitung in die Playlists. Für denjenigen, der lediglich einen schönen, klanglichen
Hintergrund in verschiedenen Situationen sucht, stehen Angebote für verschiedene
Stimmungslagen bereit. Ebenso gibt es Angebote für denjenigen, der als Kenner so viel
Wertvolles wie möglich von seinem Lieblingsinterpreten erhalten möchte: von Texten
278 S. Robra-Bissantz

über Informationen bis zu Konzerttipps. In diesen Fällen umfasst der Value-in-


Interaction potenziell den gesamten Value-in-Use und kann effizient durch entsprechen-
de Plattformen für die Wertschaffung vieler Akteure (ALLE) zur Verfügung gestellt
werden.
Für den traditionellen Akteur stellt sich bei allen Servicepotenzialen – in seiner Wert-
Kompetenzen-Planung – die Frage, ob und inwieweit er sie selber produziert oder von
extern integriert. Hinweise darauf gibt der Ansatz der digitalen Kontrollpunkte: eine Prü-
fung, ob der Anbieter im Zuge der digitalen Transformation die Kontrolle über seine Be-
ziehung zum Kunden behält.
Im Service-Netzwerk aus Abbildung 2 sind relevante Kontrollpunkte und ihre Risiken
dargestellt. Kontrollpunkt 1 zeigt, dass der traditionelle Anbieter, beispielsweise der sta-
tionäre Einzelhändler, die Kontrolle über den Kundenwert verloren hat. Der Service
spielt sich nun zwischen dem (neuen) Akteur links unten (einem E-Commerce-Anbieter)
und dem Kunden ab. Services, die dem eigentlichen Kundenwert besser dienen als das
traditionelle Angebot, sollten zumindest als zusätzliches Angebot erwogen werden.

A K A
K
K
K K
K
A A A
Kunde K Anbieter
K
K
A

K K A
A
1. Kontrollpunkt: Kundenwert (Value-in-Use)
Risiko: anderer Akteur bietet Value-in-Use
2. Kontrollpunkt: Service-Ökosystem
Risiko: anderer Akteur übernimmt die Führung im Service-Ökosystem
3. Kontrollpunkt: Kundeninteraktion A: Akteur
Risiko: neuer(anderer) Akteur erhebt relevante Kundendaten
K: Kompetenzen

Abbildung 2: Digitale Kontrollpunkte

Kontrollpunkt 2 stellt ein nicht ganz so kritisches, aber auch nicht so offensichtliches Ri-
siko dar. Der traditionelle Anbieter kann seine Kompetenzen zwar noch integrieren, doch
hat er die Führung über das Servicenetz verloren. Vorher hat der traditionelle Anbieter
(der Lebensmittelhändler) die Kompetenzen eines Akteurs in der Mitte unten (Kochre-
zepte) in sein Angebot integriert und dieses dann dem Kunden zur Verfügung gestellt. Ist
das Angebot der Problemlösung dem Kunden wertvoller als das Sachgut alleine, so be-
steht die Gefahr, dass letzteres nur noch eine untergeordnete Rolle als Hardware für das
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 279

Serviceangebot eines neuen Wertführers spielt. Services, die dem gewünschten Wert des
Kunden besonders entsprechen, sollten daher, wenn möglich, nicht von einem externen
Akteur stammen.
Kontrollpunkt 3 stellt die Kundeninteraktion als Risiko dar. Während der traditionelle
Anbieter seine Kompetenzen nach wie vor dem Kunden zur Verfügung stellt (Taxifahr-
ten), ist der Akteur oben links (myTaxi-App) ins Zentrum der Wertschaffung des Kun-
den gelangt. Durch regelmäßige Vermittlung und die damit einhergehenden Interaktio-
nen ist er nicht nur der typische Ansprechpartner (Risiko die Kontrolle über das
Netzwerk zu verlieren), sondern er verfügt auch über alle relevanten Kundendaten – Zei-
ten für Taxifahrten, Abholstellen, Präferenzen usw. Der traditionelle Anbieter ist ge-
zwungen, diese Informationen vom Interaktionsführer einzukaufen. Häufig stehen dem
Interaktionsführer sogar mehr Daten über die Serviceproduktion des traditionellen An-
bieters zur Verfügung als diesem selber. Der Interaktionsführer kann die Serviceproduk-
tion aller Anbieter miteinander auswerten, vergleichen und daraus abgeleitet Optimie-
rungsempfehlungen geben. Services, die nahe an Kundeninteraktionen sind oder über
verschiedene Serviceanbieter und Servicebegünstigte Daten sammeln, sind nicht für eine
externe Integration geeignet.

Gemeinsame Service-Entwicklung
Ein ganz anderer Ansatz, einen (indirekten) Value-in-Interaction in der Phase der Wert-
Kompetenzen-Planung zu bergen, versprechen Joint Spheres zur gemeinsamen Entwick-
lung von Werten. Hier bieten sich Plattformen in Form von Leistungspotenzialen an, die
eine Zusammenarbeit (KOOP) ermöglichen.
Dazu gehören beispielsweise die Plattformen der Open Innovation, wie Innovationswett-
bewerbe (z. B. Starbucks) oder Ideen- und Beschwerdeplattformen (z. B. Frosta). In der
Open Innovation (Chesbrough 2003) sind Kunden vom Anbieter eingeladen, um ihre
Bedürfnis- aber auch Lösungsinformationen hinsichtlich neuer Produkte und Dienstleis-
tungen beizutragen, zu diskutieren und zu bewerten. Auf Beschwerdeplattformen des
Anbieters fordert dieser Kunden zur Äußerung von Problemen heraus, die sich in der
Umsetzung der Dienstleistung oder in der Erfüllung des gewünschten Wertversprechens
zeigen.
Wie einige misslungene Experimente (z. B. Pril: schmeckt lecker nach Hühnchen, 2011)
zeigen, muss jedoch ein besonderer Fokus daraufgelegt werden, dass diese Plattformen
auch eine Zusammenarbeit durch verschiedene Kollaborationsmechanismen (KOOP)
fördern. Andernfalls besteht die Gefahr, dass Kunden allein für sich agieren oder sogar
dem Unternehmen zu schaden versuchen. In der Forschung zeigt sich, dass beispielswei-
se Spielmechaniken oder Implementierungen, die Shared Mental Models (Redlich et al.
2017) aktivieren, dazu geeignet sind, eine Arbeit an gemeinsamen Zielen zu motivieren
aber auch zu befördern. Im Wesentlichen geht es dabei darum, die Grundsätze einer Kol-
laboration, wie beispielsweise eine Heterarchie zwischen allen Partnern, das Wissen über
280 S. Robra-Bissantz

die Ziele und Bedingungen des jeweils anderen, die gegenseitige Übernahme von Ver-
antwortung für das Ergebnis, die Erfahrung von Selbstwirksamkeit oder auch gegensei-
tige Empathie und Gruppenreziprozität zu berücksichtigen und entsprechend in der Platt-
form umzusetzen (Robra-Bissantz et al. 2017).
In den typischen Ideenwettbewerben bleibt die Situation des Anbieters, mit seinen Zielen
oder Handlungsspielräumen wenig berücksichtigt. Weitergehende Interaktionspotenziale
bestehen daher darin, einen gemeinsamen Raum zu eröffnen, in welchem auch die Wert-
vorstellungen des Anbieters zur Diskussion kommen. Die SDL schlägt dem Anbieter
hierzu vor, zunächst seine Kernkompetenzen auszuprägen und dann Akteure zu identifi-
zieren, die sie potenziell brauchen können. Gemeinsam entwickle man dann ansprechen-
de Wertangebote (Lusch/Vargo 2014). Damit allerdings öffnet nicht allein der Kunde
seine Sphäre für den Anbieter sondern auch umgekehrt. Erste Ansätze, die darauf ausge-
richtet sind, die Wert- und Kompetenzen-Planung in Einklang zu bringen und einen Dis-
kurs zwischen innovierenden Kunden und dem Anbieter zu fördern, sind Innovationsla-
bore (wie Josephs) oder spezielle Workshops (Christ 2017).
In der Entwicklung von komplexen technischen Produkten, aber auch für eine potenziel-
le Unterstützung von Prozessen, zeigt sich häufig, dass der Kunde weder seine Bedürf-
nisse, noch von ihm gewünschte Lösungen auf Anfrage und ohne weitere Hintergrund-
Informationen explizieren kann. Hierzu schlagen die Ansätze der Support Economy (Zu-
boff 2010) vor, das Vertrauen von Kunden soweit zu fördern, dass dieser potenzielle
Anbieter weit in seine persönliche Sphäre einlädt und hier sozusagen einen Interaktions-
raum zu seinen nicht direkt naheliegenden Bedürfnissen und Problemen öffnet. Ubiqui-
täre Technologien (UBI) können den Kunden direkt in verschiedenen Situationen seines
Lebens ansprechen, um dort aktuell Hinweise auf gewünschte Werte zu erhalten. Im An-
satz des Nudging, sei es in der Erkennung oder Diskussion von Bedürfnissen, „stupsen“
spezielle Mechanismen den potenziellen Kunden in andere Richtungen, wie z. B. neue
oder nachhaltigere Lösungen, ohne diese zu explizieren (Thaler/Sunstein 2009).
Durch Nutzung öffentlicher Kollaborationsplattformen (ALLE), die Kompetenzen wei-
terer Anbieter in Sozialen Medien wie Facebook oder in Blogs zur Verfügung stellen,
besteht die Chance, eine größere Gruppe von potenziellen Interessierten zu erreichen.
Wichtig ist hier, nicht allein mit dem Leistungsangebot, sondern in Assoziationsräumen
zu kommunizieren (eSERV), d. h. Diskussionen zu neuen Werten für z. B. einen Blu-
menhändler finden sich nicht unter dem Thema Blumenstrauß, sondern stattdessen unter
Hochzeit, Geschenk, Muttertag usw. (Ingenhoff/Meier 2012). Auch beobachten Unter-
nehmen im Internet zunehmend die Diskussionen ihrer (potenziellen) Kunden. Das Text-
Mining, in Blogs (Blog-Mining), kann Stimmungen zu Services oder Unternehmen au-
tomatisiert zusammentragen (AKTIV) und Antworten auf Fragen geben, die man nicht
gestellt hatte.
Entsprechend der Sicht auf die gesamte Wertschaffung als reziproken Austausch von
Service und E-Services (eSERV), ist es für jeden Akteur wichtig, im Servicenetzwerk zu
vergleichen, ob die Kompetenzen, die er integriert, und diejenigen, die er dagegen
tauscht, ausgewogen sind. Hierzu bietet sich die Methode eines Akteur-Wert-Abgleichs
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 281

an. Dies entspricht einer Gesamtsicht von einzelnen Geschäftsmodellen (Piller et al.
2017). Grundsätzlich erstrebenswerte Ressourcen lassen sich aus den Sozialwissenschaf-
ten (Bourdieu 1972) ableiten: das ökonomische, das soziale und kulturelle Kapital, heute
vielleicht auch kreative und ökologische Potenziale. Sie gelten für Unternehmen ebenso
wie für private Akteure und fließen zum Teil in die eigene Ressourcenbasis (Produkti-
onsphase) ein. Außerdem dienen sie allein der aktuellen Wertschaffung, z. B. dem Well-
Being einer Person. In Maker-Ansätzen, auf sozialen Plattformen, in Such- und Vermitt-
lungsplattformen oder in Ideenwettbewerben sind die ausgetauschten Kompetenzen nicht
immer klar ersichtlich. Trotzdem sollten für ein stabiles Servicenetzwerk auch Daten und
Wissen über (private) Akteure, Anerkennung oder Reputation, Unternehmenskultur oder
soziale Beziehungen abgeschätzt und gegenseitig sowie mit Geld oder Dienstleistung
abgewogen werden.

4.2 Innovative Services in der Transaktionsphase


Für die Transaktionsphase bestehen Interaktionspotenziale darin, den Kunden in seiner
Suche nach und seinem Erwerb von passenden Kompetenzen zu unterstützen. Natürlich
geht es hier um die Darstellung von Leistungsangeboten sowie darum, das passende
Leistungsangebot auch hinsichtlich des Preises zu finden oder es zu konfigurieren usw.
bis aus dem Angebot eine verbindliche Bestellung mit allen Konditionen erarbeitet ist.
Insbesondere jedoch steht im Vordergrund, alle diese Leistungen als Potenzial zu sehen,
dem Kunden einen Value-in-Interaction zu verschaffen. Zu berücksichtigen sind daher:
„ das Einkaufsverhalten von Kunden in den Transaktionsphasen der Anbahnung, Ver-
einbarung bis hin zur Abwicklung,
„ individuelle Eigenschaften und Präferenzen von Kunden hinsichtlich des Transakti-
onsobjekts aber auch hinsichtlich des Einkaufsprozesses an sich sowie
„ die Verbindungen von verschiedenen potenziellen Interaktionsräumen.
Wichtig, wie auch in Abbildung 1 ersichtlich, ist zunächst, dass auch Interaktionen in
der Transaktionsphase nicht allein Vertriebsaktivitäten zum Nutzen des Anbieters, son-
dern eigenständige E-Services sind (eSERV). Sie beruhen auf einem Leistungspotenzial
aus statischen Ressourcen: der typischen Website. Zunehmend wird dieses ergänzt durch
dynamische Kompetenzen (AKTIV) – bis hin zu einer sehr menschlich anmutenden
Kommunikation. Im Zentrum steht der Wert, den diese Kompetenzen für den Service-
Begünstigten in der Transaktion darstellen. Für die Transaktion gilt damit, dass sie eine
eigene, kooperative Wertgenerierung der beteiligten Partner anstoßen kann (siehe Abbil-
dung 1, orange gefärbte Pfeile). Auch ein Kundenbeziehungsmanagement oder die Wert-
Kompetenzen-Planung erhalten aus der hier geöffneten Joint Sphere besondere Ansatz-
punkte.
Bekannt aus typischen Websites sind Suchfunktionen, die Angebotsdarstellung sowie die
darauffolgende Abfolge von Schritten, die das Leistungsangebot an den Kunden anpas-
282 S. Robra-Bissantz

sen (z. B. Größen- oder Farbwahl), den Warenkorb füllen, Konditionen, wie zur Liefe-
rung und Bezahlung, in fester Reihenfolge angeben und ebenso weitere Informationen
des Kunden, wie Lieferadresse und Bezahlungsverfahren, einfordern, um schließlich auf
Knopfdruck den Vertrag zu schließen. Diese Schritte, gesehen als E-Service (eSERV),
sind auf den Einkauf des einzelnen Service-Begünstigten und seine, angesichts der
Ubiquität von Informationssystemen (UBI) und der darin vertretenen Akteure (ALLE),
mannigfaltigen potenziellen Interaktionsräume ausgerichtet.
Ein erster Zugang ist es hier, E-Services auf Websites entsprechend des Kaufentschei-
dungstyps zu wählen: Für eher extensive Entscheidungen wird der Servicebegünstigte
emotional angesprochen oder erhält eine besondere Beratung, während für eine habituel-
le Kaufentscheidung eher die knappe Auskunft mit ergänzenden Signalinformationen
passend ist (Bodendorf 1999).
Besonderer Beliebtheit erfreuen sich derzeit E-Services, die dem Servicebegünstigten
seine Transaktion vereinfachen. Sie bieten einen Vermittlungsservice oder Preisver-
gleich zur Auswahl zwischen anbietenden Akteuren (ALLE) oder schließen von einer
Suche auf die darüberstehende Wertvorstellung. In der Anbahnungsphase ermöglichen
es E-Services, wie der Musikdienst Shazam, gewünschte Services, die man zufällig beo-
bachtet, jederzeit und überall (UBI) zu erkennen und im Angebot eines Akteurs zu fin-
den. In der Vereinbarung nutzt der Kunde ein Smart Measuring um richtige Größen zu
wählen: beispielsweise indem er sich oder seine Wohnung zusammen mit einem stan-
dardisierten Gegenstand (z. B. einer CD) fotografiert. Die Bestimmung von Kleider- o-
der Schrankgrößen übernimmt das intelligente IT-System (AKTIV) und zeigt direkt ei-
nen lebensechten Eindruck. In der Kuration übernehmen Experten, wie DJs oder
Stylisten, die Zusammenstellung von Services und stellen Playlists (iTunes) oder Outfits
(modomoto) zusammen.
Andere E-Services erhöhen, wie typisch für die Dienstleistung, das Vertrauen des poten-
ziell integrierenden Akteurs in das Leistungsversprechen. Kundenbewertungen und -
rezensionen (KOOP) ebenso wie eine virtuelle Anprobe (adidas, misterspex) bieten mehr
Sicherheit. Immer stärker menschliche Interaktion, früher eher über Avatare, heute über
Chats und zumindest zu Beginn meist über Social Bots (AKTIV), lassen soziale Nähe
oder zumindest eine individuelle Betreuung erfühlen (Robra-Bissantz/Lattemann 2017).
Ein zusätzlicher Wert für einen anbietenden Akteur entsteht aus der Beobachtung der
Interaktionen, im Falle von Amazons Alexa übergreifend über verschiedenste „Gesprä-
che“. Andere Akteure identifizieren Serviceinteressierte, indem sie mit Social Bots auf
ihre Gespräche in Sozialen Medien reagieren und ihnen zu ihren Situationen (UBI) pas-
sende Service-Angebote machen.
In der Anpassung an den einzelnen Kunden ist der richtig Grad an (Self-)Service wichtig
(Robra-Bissantz 2005). Hier erkennen moderne Systeme (AKTIV), wann der Kunde
hilflos, verärgert oder unsicher ist und bieten ihm die jeweils passende Unterstützung,
beispielsweise durch einen ergänzenden Chat. Verschiedene Anbieter gestatten Kunden
die Auswahl zwischen verschiedenen E-Services, je nach seiner Expertise (z. B. Dell).
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 283

Bei Sachgütern oder physischen Dienstleistungen verbessern E-Services die Produktion


des anbietenden Akteurs, z. B. indem sie Individualisierungsinformationen des Kunden
bereitstellen. Die Individualisierung bezieht sich auf unterschiedliche Objekte, das Pro-
dukt oder die Dienstleistung selber oder lediglich das entsprechende Angebot, als Emp-
fehlung (Robra-Bissantz 2005). Entweder versucht der Anbieter auf Basis einer Be-
obachtung der Präferenzen des Kunden (AKTIV) oder auch vergleichbarer Kunden
(ALLE) passende Angebote zu entwickeln. Oder es wird dem Kunden überlassen, seine
Wünsche, beispielsweise über einen Konfigurator kundzutun. Hier bietet es sich an, ne-
ben einer Produktkonfiguration eines Autos über herstellerspezifische Merkmale auch
die Auswahl über Bedürfnisse, wie Familienfreundlichkeit oder Sportlichkeit treffen zu
lassen. Mit dem Konzept der Mass Customization (Piller et al. 2017) sind auch Formen
zwischen individuellen oder standardisierten Leistungen vorstellbar – Services bestehen
dann aus Modulen, die gemäß Kundenwunsch zusammengestellt sind.
Die Ubiquität von Informationssystemen mit dem jederzeitigen Zugriff auf unterschied-
lichste Interaktionsräume (UBI) macht es fast unmöglich, den Weg eines potenziellen
Kunden aus seiner Sicht – mit seinen Zugriffen auf unterschiedlichste Services (z. B. im
stationären Handel) und E-Services (Websites, Vermittlungsdienste, Preisvergleiche) zu
planen. Zunehmend finden sich daher Absprung- und Auffangstellen im E-Service-
Angebot, die auch die Möglichkeit bieten, Freunde oder Familie in eine Entscheidung
für einen Service einzubeziehen (ALLE). Dies entspricht dem Cross- oder Omni-
Channelling (Wirtz 2008), lediglich konsequent aus Sicht des Kunden – als Service für
ihn (eSERV).
Auch dem Anbieter versprechen Transaktionsservices einen Value-in-Interaction. Bei
jeglicher Interaktion des Kunden mit einem Informationssystem des Anbieters steigt des-
sen Wissen über Wertvorstellungen, Präferenzen und damit potenziell erfolgreiche Ser-
vice-Angebote. Sobald mehrere Akteure einbezogen sind, entstehen zudem soziale Be-
ziehungen, die Bekanntheit und damit einhergehende Netzeffekte steigen.

4.3 Innovative Services in der Wertschaffung


Zentraler Ansatzpunkt in der Wertschaffung sind E-Services, die den Akteur in seiner
Integration von externen Kompetenzen begleiten (AKTIV), Situationen erkennen und,
jeweils über intelligente Verarbeitung, darauf reagieren. Dabei ermöglicht die Ubiquität
(UBI) von Informationssystemen beliebig nah an den Akteur und in seine Sphäre einzu-
dringen. Es ist dabei selbstverständlich, dass sie dem Akteur immer einen entsprechen-
den Wert (Value-in-Interaction) versprechen müssen (eSERV), da er sonst nicht in die
nahe Beobachtung einwilligen wird (vgl. Abschnitt 4.2). Die entsprechende Befähigung
von Akteuren zur informationalen Selbstbestimmung oder zum Schutz eigener Daten
stellen eine zukünftige Herausforderung dar.
284 S. Robra-Bissantz

Heraus- und Hinein-Zoomen sind Prinzipien der strategischen Entwicklung in der SDL
(Vargo/Lush 2014, S.141). Während in der Transaktionsphase immer näher in spezifi-
sche E-Services hinein gezoomt wurde, bietet es sich an, für die Wertschaffung auf ver-
schiedenen Ebenen heraus zu zoomen. Hier integriert der Akteur seine und extern be-
schaffte Ressourcen: Sachgüter, die er erworben hat, oder den Nutzen von
Dienstleistungen. Alternativ genießt er die Dienstleistung (z. B. eine Massage), die ver-
einbart ist, wenn diese seinen Wert darstellt. Allerdings bezieht sich die Wertschaffung
potenziell auf lange Phasen, die rekursiv immer neue Wertgenerierungen anstoßen kön-
nen (vgl. Abschnitt 3.4). Es lohnt sich daher, zunächst von einem Service auszugehen,
und die Wertschaffung zu verbreitern.
Ein Service wird wertvoller, wenn begleitende E-Services ihn verlässlich gestalten. Je
nach Leistungswirkung einer Dienstleistung lassen sich potenzielle E-Services untertei-
len in Fortschrittskontrolle oder -information (objektverändernde Dienstleistung), Tra-
cking- und Tracing Services (raumüberbrückende Dienstleistung) sowie (regelmäßige)
Bestandsberichte (zeitüberbrückende Dienstleistung). Diese Optionen bieten sich für
jegliche entsprechende Dienstleistung, sei es beispielsweise der Pakettransport, die Lo-
gistik, der Personentransport oder die Pizzalieferung (pizza.de). Ebenso bieten E-
Services Transparenz, wenn sie über vorbereitende Tätigkeiten und den jeweiligen Stand
auf Seiten des Anbieters von Kompetenzen berichten (wie beispielsweise vor einer Lie-
ferung oder Reise), und Sicherheit, wenn Sensoren den Zustand von Geräten und Ma-
schinen die eigene Gesundheit oder den Zugang von Gebäuden überwachen. Der Trans-
aktion nachgelagerte E-Services sorgen für einen nachhaltigen Value-in-Use, wenn sie
Wartungsintervalle berechnen, eine Reparatur oder eine Nachbestellung anbieten – über
das Internet der Dinge (UBI) und Ansätze wie den Prescriptive Analytics, die aus Ver-
gangenheitsdaten und Simulationen Lösungsvorschläge für die Zukunft erarbeiten (AK-
TIV). Insbesondere lohnt sich ein Heraus-Zoomen, wenn ein einzelner Service zu einem
Abonnement wird (häufig mit Flatrates) oder in gleicher Form regelmäßig neue Services
zu einer Wertvorstellung anbietet (z. B. glossybox). Gerade E-Services, wie Musik,
Tipps oder News, können sich aktiv an Situationen (UBI) und Kontexte anpassen (AK-
TIV). Added Values ergeben sich über ein Heraus-Zoomen von der kleineren Wertschaf-
fung auf potenziell größere Wertvorstellungen – hier finden sich, ebenso wie in der War-
tung, intelligente Verarbeitungsansätze (AKTIV) oder mit Semantischen Netzen
(ALLE). Bei allen ergänzenden Service-Angeboten entstehen weitere E-Service-
Potenziale, wenn man in die Vorschläge von Transaktionsservices in der Suche und
Empfehlung hinein-zoomt.
Neben dem eigentlichen Gebrauchsnutzen bestehen typische Added Values in vielen
Services beispielsweise daraus, zu lernen. Akteure interessieren sich für Inhalte, die ih-
ren Einkauf begleiten (Robra-Bissantz 2005). Ebenso stehen Entertainment und soziale
Integration, wenn sie zum ursprünglichen Wertangebot passen, als Added Values zur
Verfügung. Das Angebot neuer Kompetenzen, die bestehende Wertvorstellungen anders
erreichen, stellt ebenfalls einen potenziellen Added Value dar. Daneben können intelli-
gente Systeme, im Customer Relationship Management oder die Analyse von Aktivitä-
ten in sozialen Medien, eine sinkende Bindung und/oder veränderte Lebenssituationen
Entwicklung von innovativen Services in der Digitalen Transformation 285

erkennen und auf die dann potenziell veränderten Wertvorstellungen mit entsprechenden
Angeboten reagieren. Alle potenziellen Veränderungen von Werten oder gewünschten
Kompetenzen schließen ein Hinein-Zoomen mit Hilfe der Ansätze der Wert-
Kompetenzen-Planung an.
In Bezug auf die Erkennung von Situationen (AKTIV) weitet sich der Blick: Ausgehend
von der einzelnen Aktivität eines Akteurs, sei es im virtuellen Raum über genutzte Ap-
plikationen, aktuelle Kalendereinträge, Kontakte und potenziell jede in Text oder Spra-
che geäußerte Meinung oder im realen Raum, sei es über eine Ortserkennung oder das
Smart Home, kann heute auf die damit zu beschreibende Situation geschlossen werden.
Emotionen und Stimmungen sind beispielsweise mit Hilfe von Smart Watches oder Fit
Bits erkennbar. Dazu tritt die Verknüpfung von Daten über verschiedene Akteure (AL-
LE) und/oder aus verschiedenen Quellen (UBI). Auch in Bezug auf die automatisierba-
ren Reaktionen und Aktionen eines intelligenten E-Service (AKTIV) lohnt sich ein Her-
aus-Zoomen: Sie gehen von der Information des Service-Begünstigten, über eine
Disposition von weiteren, ergänzten oder veränderten Services bis hin zur automatischen
Steuerung – der angekündigten Amazon-Drohne, die Waren liefert, die noch nicht be-
stellt sind (Golem 2011).
Vom eigenen Service ausgehend lässt sich auf naheliegende, weitergehende bis hin zu
fremden Services zoomen: Wie Google ausgehend von Terminen im Kalender an diese
erinnert, in einem nächsten Schritt anhand von Lokalisierungsinformationen auch die
Wege zu diesem Termin berechnet und Routinginformationen bereitstellt, weitergehend
diese mit aktuellen Staumeldungen verknüpft und Starttermine vorschlägt. Daran schlie-
ßen sich Empfehlungen für Übernachtungsmöglichkeiten vor Ort und weitergehend Se-
henswürdigkeiten in der Umgebung an. Eigene Präferenzen können in ausgereiften Lö-
sungen in Betracht gezogen werden (eSERV), ebenso wie Inhalte und Empfehlungen
anderer (ALLE), die ähnliche Erfahrungen bereits machten, oder Freunde (ALLE) in der
Nähe (UBI) angezeigt werden.
Jeweils bieten E-Services, neben dem Value-in-Use für Begünstigte auch eine Kompe-
tenz für den Anbieter: Wissen, Beziehungen und digitale Kontrollpunkte (vgl. Abschnitt
4.1).

5. Schlussbemerkung
Der mittlerweile tragfähig ausgearbeitete und anerkannte Ansatz einer servicedominier-
ten oder Service-Logik zeigt über Charakteristika des Service seine Verbesserungspo-
tenziale auf. Verschiedene Errungenschaften der Digitalen Transformation weisen darauf
hin, dass die neuen digitalen Interaktionen diese bewerkstelligen können.
286 S. Robra-Bissantz

„ SDL und SL proklamieren, dass gemeinsame Sphären von Akteuren ausgebaut wer-
den sollten, um möglichst viel über die Wertschaffung des jeweils anderen zu erfah-
ren. Über die Ubiquität moderner Informationssysteme ist das erreichbar.
„ SDL und SL erkennen an, dass der Kunde ein aktiver Partner ist, der Zugriff auf
verschiedenste Akteure und ihre Kompetenzen hat. Heutige Informationssysteme er-
lauben auch den Privaten mit verschiedenen Kompetenzen einzubinden.
„ SDL und SL betrachten Interaktion als wertvoll – die Wirtschaftsinformatik betrach-
tet IT-gestützte Interaktionen als E-Services.
„ SDL und SL sehen Chancen des Service in der Kooperation der beteiligten Partner.
Heutige IT-basierte Plattformen ermöglichen und fördern Kooperation.
„ SDL und SL berücksichtigen insbesondere die Wertvorstellungen in der Value Crea-
tion auftreten – proaktive E-Services können diese erkennen.
Der vorliegende Beitrag zeigt, dass aus der Passung aktueller Informationssysteme zu
den Herausforderungen für Services, Ideen für innovative Services und E-Services ent-
stehen. Die Besonderheiten digitaler Services sind dabei zu berücksichtigen: Im Ver-
gleich zu traditionellen Dienstleistungen können E-Services effizient auch dynamische
Kompetenzen anbieten und diese breit verfügbar machen. Die in elektronischen Märkten
typischen Netzeffekte können gleichzeitig zu so genannten Winner-takes-it-all-
Situationen führen. Und: Potenziale für E-Services bleiben selten ungenutzt – vor allem,
wenn sie Vorsprünge im Wertangebot, in Interaktionsgelegenheiten und digitalen Kon-
trollpunkten versprechen. Wenn ein Akteur sie nicht nutzt, dann kann ein anderer seine
Chance ergreifen.

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Heiko Gebauer, Simon Joncourt und Caroline Saul

Innovation – Die neue Energie für Stadtwerke

1. Einführung

2. Motivation

3. Innovationen für Stadtwerke

4. Vorgehensweise zur Förderung neuer Innovationen bei Stadtwerken


4.1 Experimentieren mit verschiedenen Geschäftsmodellen
4.2 Entwicklung von neuen Produkten, Dienstleistungen und Lösungen
4.3 Prozessinnovationen – Anpassung und Optimierung der
Geschäftsprozesse

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

___________________________
PD Dr. Heiko Gebauer leitet die Gruppe Business Innovation an der eawag (Wasserfor-
schungsinstitut der ETH). Er ist Gastprofessor an der Karlstad Universität und Linköping
Universität in Schweden. Simon Joncourt, M.A., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an
der eawag. Caroline Saul, M.Sc., ist Doktorandin an der eawag und der Karlstad
Universität.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_12
1. Einführung
Seit Jahren verändern die Energiewende, ein gestärktes Kundenbewusstsein, permanente
Preisvergleiche, das Vordringen digitaler Technologien und die Elektromobilität das
Wettbewerbsumfeld unserer Stadtwerke und regionalen Energieversorgungsunterneh-
men (EVUs). Es entstehen neue Geschäftsmöglichkeiten in neuen Kundensegmenten
und mit neuen Anwendungen sowie bei bestehenden Kunden (siehe Abbildung 1). Wel-
chen Weg Stadtwerke beim Ausschöpfen dieser Möglichkeiten und als Innovationsmotor
einer ganzen Region einschlagen, müssen sie jeweils für sich entscheiden. Nur folgende
Strategien erscheinen wenig erfolgsversprechend: abwarten, Innovationen vermeiden
und an den alten Strukturen festhalten oder in hektische Betriebsamkeit verfallen und
keine klaren Zielrichtungen vorgeben.

Stadtwerk Kunden

Verkehr

Wasser
Private, Ausbau der
Geschäfts- bestehenden
kunden Kunden
Energie
&
Strom

Neue
Neue Kunden,
Geschäftsfelder Anwen-
dungen

Abbildung 1: Stadtwerk als Innovationsmotor einer ganzen Region

Die Erträge von Stadtwerken sind unter Druck. Gewinneinbußen möchte kein Unter-
nehmen und kein Anteilseigner hinnehmen. Das gilt auch oder vielleicht sogar gerade
für Unternehmen, die mehrheitlich in öffentlicher Hand sind. Kommunen sind zwar
überwiegend verlässliche Anteilseigner; aber sie erwarten von ihren Beteiligungen an
292 H. Gebauer, S. Joncourt und C. Saul

den Stadtwerken auch kontinuierliche Gewinnausschüttungen, die sie fest für die Finan-
zierung kommunaler Infrastruktur wie den öffentlichen Personennahverkehr und die
Wasserversorgung einplanen. Um diese zukünftigen Ausschüttungen aufrecht zu erhal-
ten, müssen Stadtwerke in Innovationen investieren. Die Innovationen zielen darauf die
Opportunitäten, die aus den Veränderungen im Umfeld entstehen, auszuschöpfen und
neue Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Trotz der spannenden Empirie von Innovationen in Stadtwerken, die Dienstleistungsfor-
schung hat diesem Thema bisher nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Zudem haben
die theoretischen Perspektiven einzelne Defizite. In dem folgenden Beitrag beantworten
wir folgende Fragen:
„ Motivation: Was motiviert Stadtwerke, in Innovationen zu investieren?
„ Inhalte: In welche Arten von Innovationen investieren diese Stadtwerke?
„ Vorgehensweise: Wie gehen Stadtwerke bei diesen Innovationen vor?

2. Motivation
Theoretisch werden die Veränderungen von Stadtwerken häufig aus der Perspektive der
Disruptive Innovation-Theorie beschrieben. Hierbei wird in zwei Formen von Innovatio-
nen unterschieden: Sustaining und Disruptive Innovation. Sustaining Innovation verbes-
sert existierende Produkte und Dienstleistungen für die bestehenden Kunden. Dies kön-
nen sowohl kleine, inkrementelle Verbesserungen als auch komplette Neuentwicklungen
sein. Im Gegenteil dazu erzeugt eine Disruptive Innovation neue und bessere Funktiona-
litäten, Leistungsmerkmale bzw. Preis-/Leistungseigenschaften im Vergleich zu beste-
henden Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. Disruptive Innovation ent-
steht erst langsam, in häufig wenig beachteten Märkten und Kundensegmenten. Sie
entfaltet jedoch ein disruptives Potenzial, bei dem sie Marktanteile verändern und ganze
Unternehmen ersetzen (Rafii/Kampas 2002; Christensen/Raynor 2003).
In der Theorie der Disruptive Innovation werden zwei Typen von Unternehmen unter-
schieden: der Incumbent und der Entrant. Ein Stadtwerk ist ein Incumbent. Stadtwerke
sind etablierte Unternehmen, die vor den disruptiven Innovationen bereits ein Wettbe-
werber im Energiemarkt sind, mit bewährten Produkten, Dienstleistungen und Ge-
schäftsmodellen. Als Incumbents haben diese Unternehmen einen bedeutenden Marktan-
teil gewonnen. Sie dominieren den Energiemarkt und haben beständig attraktive
Gewinne erwirtschaftet.
Ein Entrant ist ein Unternehmen, das diesen bestehenden Energiemarkt mit einer disrup-
tiven Innovation (Produkt, Dienstleistung oder Geschäftsmodell) betritt. Als Angreifer
sind diese Unternehmen frei von vergangenen Erfolgen und organisatorischen Zwängen.
Sie sind in der Lage, die Chancen der disruptiven Innovation zu ergreifen. Es muss dabei
nicht unbedingt ein Start-up Unternehmen wie Beegy sein. Beegy ist ein innovativer An-
Innovation – Die neue Energie für Stadtwerke 293

bieter von White Label-Energieprodukten und -services, mit denen Stadtwerke, Herstel-
ler oder Einzelhändler ihre Endkunden zu einem Wechsel auf erneuerbare Energien
überzeugen können. Häufig kommt ein Entrant aus einer anderen Branche. Diese Ent-
rants bedienen Kunden, die aus Sicht der Incumbents wenig attraktiv und nicht profitabel
genug sind. Gemeinsam mit dem Photovoltaik-Unternehmen Solarcentury bietet bei-
spielsweise der schwedische Möbelgigant Ikea einen Photovoltaik-Speicher, ein Paket
aus Solarmodulen und Speichersystemen an. Dieses Angebot zielt auf Kunden, die den
heutigen Eigenverbrauch von Solarstrom von 40 Prozent auf 80 Prozent steigern wollen.
Diese Kunden sind für Stadtwerke nur wenig attraktiv und bieten deswegen einen inte-
ressanten Einstieg für Entrants.
Als Incumbents stehen Stadtwerke jedoch nicht nur vor der Herausforderung von disrup-
tiven Veränderungen. Im Gegenteil das Wettbewerbsumfeld reflektiert nur teilweise eine
disruptive Veränderung. Stadtwerke stehen ebenfalls vor anderen Arten von Verände-
rungen. Diese verschiedenen Arten von Veränderungen im Wettbewerbsumfeld werden
voraussichtlich unterschiedliche organisatorischen Veränderungsprozesse erfordern.
Diese Veränderungen lassen sich anhand von vier Dimensionen beschreiben (siehe Ab-
bildung 2):
„ Häufigkeit: Die Anzahl der Veränderungen im Wettbewerbsumfeld pro Zeiteinheit.
„ Amplitude: Die Größe der Abweichung von den Anfangsbedingungen, die durch ei-
ne Veränderung verursacht werden.
„ Geschwindigkeit: Änderungsrate der Veränderungen (Abweichung/Zeit).
„ Umfang: Die Anzahl der Dimensionen im Wettbewerbsumfeld, die von gleichzeiti-
gen Veränderungen betroffen sind.

Geschwindig- Art der


Häufigkeit Amplitude Umfang
keit Veränderung

Reguläre
Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig
Veränderung

Hoch Niedrig Hoch Niedrig Hyperturbulenz

Spezifische
Niedrig Hoch Hoch Niedrig
Schock

Disruptiver
Niedrig Hoch Niedrig Niedrig
Wandel

Lawinenartige
Niedrig Hoch Hoch Hoch
Veränderung

Abbildung 2: Attribute und Arten der Veränderungen im Wettbewerbsumfeld


(Quelle: Suarez/Oliva 2005, S. 1022)
294 H. Gebauer, S. Joncourt und C. Saul

Die vier grundlegenden Merkmale kombinieren auf vielfältige Weise verschiedene Arten
von Veränderungen im Wettbewerbsumfeld, die wiederum verschiedene Grade an Raffi-
nesse und Tiefe erfordern, die die Antwort eines Unternehmens auf die resultierenden
Situationen darstellt. Variationen in diesen vier Attributen liefern eine umfassendere Ty-
pologie des Wandels im Wettbewerbsumfeld. Abbildung 2 veranschaulicht dies mit fünf
Arten der Veränderung im Wettbewerbsumfeld. Die erste Art, eine reguläre Verände-
rung, entspricht Umgebungen, die in der Regel eine langsame Veränderung erfahren. Die
zweite Art, Hyperturbulenz, entspricht Umgebungen, die eine hohe Frequenz von Hoch-
geschwindigkeitsänderungen in einer oder einigen Dimensionen aufweisen. Die dritte
Art ist der spezifische Schock. Dieser Schock verändert die Industrieentwicklung und
Unternehmen sind gezwungen, neue Wege zu gehen, um sich an die neuen Bedingungen
anzupassen. Obwohl die akkumulierte Wirkung und Unbestimmtheit jeder Veränderung
ziemlich beträchtlich sein können, die Häufigkeit ist relativ gering und der Umfang be-
schränkt auf einzelne Dimensionen im Umfeld. Ein typisches Beispiel ist die Deregulie-
rung einer Branche. Der vierte Typ, die disruptive Veränderung, entspricht einem Wan-
del, der selten auftritt, sich allmählich entwickelt und obwohl sie typischerweise in
einem begrenzten Bereich des Umfeldes auftritt, hat sie eine hohe Intensität und kann
eine ernsthafte Herausforderung für Organisationen darstellen. Disruptive Veränderun-
gen erfordern in der Regel neue Fähigkeiten und neigen dazu, für eine Weile von den
etablierten Unternehmen der Branche unbeachtet zu bleiben.
Schließlich tritt die extremste Form von Veränderungen im Unternehmensumfeld, Lawi-
nenwechsel, sehr selten auf, ist jedoch von hoher Intensität, von hoher Geschwindigkeit
und beeinflusst gleichzeitig mehrere Dimensionen im Wettbewerbsumfeld. Ein Beispiel
für den Lawinenwandel ist die Umsetzung der tiefgreifenden Reform im Energiesektor.
Wir bevorzugen den Begriff „Lawine“, da er den größeren Anpassungen, die den Orga-
nisationen durch diese Art von Veränderung auferlegt werden, besser gerecht wird.
Stadtwerke stehen deshalb nicht nur vor Herausforderungen aus Sicht eines Incumbent,
der zunehmend mit neuen Entrants konkurriert. Stadtwerke sind mit einer Lawine an
Veränderungen konfrontiert und müssen dementsprechend die richtigen Innovationen
fördern und organisatorische Anpassungen durchführen. Zu den lawinenartigen Verän-
derungen zählen:
„ Gestärktes Kundenbewusstsein: Kunden bestimmen ihren Energieeinsatz sowohl
durch dezentrale Erzeugung als auch durch Energiemanagement selbst.
„ Dezentrale Energien: Das Energiesystem basiert zunehmend auf erneuerbaren
Energien und wird dezentraler.
„ Infrastrukturinvestitionen: Erhebliche Investitionen sind notwendig, um die Infra-
struktur im Energiesektor zu modernisieren.
„ Neue Wettbewerber: Starke und agile neue Wettbewerber fordern die traditionellen
Geschäftsmodelle mit innovativen Produkten, Dienstleistungen und Lösungen her-
aus.
„ Regulatorische Rahmenbedingungen: Der regulatorische Rahmen erzeugt Druck,
veränderte Kundenanforderungen zu berücksichtigen und Innovationen zu fördern.
Innovation – Die neue Energie für Stadtwerke 295

„ Marktreform: Politische Vorgaben treiben die Restrukturierung voran, schaffen An-


reize und erzwingen neue Regeln.
Diese lawinenartigen Veränderungen kumulieren in einer fundamentalen Transformation
des Energiesektors hin zu erneuerbaren Energien, Dezentralisierung und Digitalisierung,
mit erhöhten Anforderungen an eine Flexibilisierung und einem Wandel des Verbrau-
chers von einem Konsumenten hin zum Konsumenten und Produzenten. Diese Trans-
formation verändert die Geschäftsmodelle, führt zu neuen Produkten, Dienstleistungen
und Lösungen und bedarf einer Anpassung und Optimierung der Geschäftsprozesse.

3. Innovationen für Stadtwerke


Stadtwerke auf ihrem Weg hin zu einem dezentralen und erneuerbaren Energieversor-
gungssystem sind in besonderem Maße auf Innovationen im Bereich digitaler Technolo-
gien und daraus resultierenden neuen Geschäftsmodelle angewiesen. Neue (digitale) Ge-
schäftsmodelle entstehen dabei auf allen Wertschöpfungsstufen (Ernst&Young 2016).
Auf der Stufe der Endkunden entstehen beispielsweise neue Geschäftsmodelle wie das
Mieterstrommodell. Bei diesem Modell wird der Strom dort verbraucht, wo die Erzeu-
gung stattfindet. Im Idealfall entfallen dabei die Netznutzungsentgelte. Verschiedene Va-
riationen dieses Mieterstrommodells werden heute von zahlreichen Unternehmen bereits
angeboten.
Auf der Stufe der Vernetzung von Energieerzeugung und Energieverbrauch formieren
Unternehmen virtuelle Kraftwerke. Next Kraftwerke vernetzt beispielsweise dezentrale
Erzeuger und Verbraucher über Fernwirktechnik, damit es gemeinsam mit deren Mit-
gliedern am Regelenergiemarkt die Fluktuationen der Netzfrequenz ausregeln kann. Das
Wertversprechen verbindet die Erzeuger von erneuerbaren Energien mit flexiblen Ver-
brauchern. Next Kraftwerke vermarktet den Strom direkt mit Hilfe eigens entwickelter
Algorithmen immer dann, wenn die Stromproduktion am wertvollsten und der Strom-
verbrauch am günstigsten sind.
Bei der Stufe der Energieerzeugung entstehen neue Geschäftsmodelle für die direkte
Vermarktung von erneuerbaren Energien. Statkraft beispielsweise ist einer der führenden
Direktvermarkter von Strom aus erneuerbaren Energien und innovativer Vorreiter bei
der Marktintegration von Windstrom. Die Direktvermarktung ebnet langfristig den Weg
hin zu einer sicheren, kostengünstigen und umweltschonenden Energieversorgung ohne
öffentliche Förderung.
Insgesamt spielen heute die erneuerbaren Energien und deren fluktuierende Einspeisung
eine besondere Rolle. Gleichzeitig treten stärkere Schwankungen im Verbrauchsverhal-
ten auf, deren Vorhersage zunehmend schwierig wird. Die Ursachen liegen zum einen in
einer immer vielfältiger werdenden Gesellschaft. Flexible Arbeitszeitmodelle, Heimar-
296 H. Gebauer, S. Joncourt und C. Saul

beit und veränderte soziodemographische Strukturen führen dazu, dass der Anteil des
klassischen Haushaltstyps mit einem Standardlastgang zurückgeht. Zum anderen beru-
hen die Veränderungen auf einer zunehmenden Anzahl neuer Stromanwendungen wie
dem perspektivischen Ausbau der Elektromobilität und der zunehmenden Verbreitung
von Eigenstromerzeugung und -nutzung, zukünftig auch verstärkt in Verbindung mit
Batteriespeichersystemen. All dies zusammen führt zu sehr unterschiedlichen und immer
weniger prognostizierbaren Verbrauchsgewohnheiten.
Für den Ausgleich der Erzeugungs- und Verbrauchsschwankungen bedarf es in Zukunft
größerer Flexibilität, woraus eine Reihe von neuen Initiativen resultiert. Insgesamt sehen
durch die Transformation des Energiesektors und die damit einhergehende Digitalisie-
rung die folgenden grundsätzlichen Bereiche, in denen neue Innovationen notwendig
sind und entstehen werden:
„ Erneuerbare Energien: Sonne, Wind, Wasser, Biogas usw., virtuelle Kraftwerke,
Mikro-Kraftwerke
„ Umbau der Verteilnetze: Smart Metering & Smart Grids
„ Flexibilitätsoptionen: Speichertechnologien, Elektromobilität, Power-to-Gas, Po-
wer-to-Heat-Optionen
„ Kundenbindungsinstrumente: Wärmemarkt, Energieberatungen, Smart Home, Kun-
denbetreuung.
Attraktive Märkte für diese Innovationen sind aus heutiger Sicht eher im Bereich Ge-
schäftskunden und im Industriebereich. Stadtwerke konzentrieren sich jedoch ebenfalls
vermehrt auf Haushaltskunden. Zudem bieten Gewerbe- und kleine Industriekunden eine
interessante Marktnische für neue Innovationen.

4. Vorgehensweise zur Förderung neuer Innovationen


bei Stadtwerken
Das Innovationspotenzial dieser Bereiche und Optionen sowie die Erfolgsaussichten für
Stadtwerke mit diesen Innovationen sind sehr unterschiedlich. Um die Erfolgsaussichten
zu steigern, müssen Unternehmen folgende Erfolgsfaktoren berücksichtigen:
„ Experimentieren mit verschiedenen Geschäftsmodellen,
„ Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Lösungen,
„ Anpassung und Optimierung der Geschäftsprozesse.
Ohne diese drei Erfolgsfaktoren schaffen es Stadtwerke nicht, ihre Innovationen zu ska-
lieren und mit Hilfe der Skalierung mit den Innovationen kommerziell erfolgreich zu
sein. Sie bleiben dann häufig auf der Stufe von Pilotprojekten, erreichen jedoch nicht die
kritische Masse.
Innovation – Die neue Energie für Stadtwerke 297

4.1 Experimentieren mit verschiedenen Geschäftsmodellen


Als Ausgangspunkt der Innovationen sollten Unternehmen in verschiedenen Geschäfts-
modellen denken. Anstatt sich schon früh nur auf ein Geschäftsmodell zu konzentrieren,
sollten Unternehmen mit verschiedenartigen Geschäftsmodellen experimentieren und
lernen welches dieser Geschäftsmodelle am besten geeignet ist, um den Erfolg der Inno-
vation zu garantieren und zu steigern. Nehmen Unternehmen beispielsweise die Photo-
voltaik als Ausgangspunkt für neue Innovationen, ergeben sich verschiedene Geschäfts-
modelle (siehe Abbildung 3).

Geschäftsmodelle Kurzbeschreibung
Unterstützung von Eigenerzeugern, z. B. durch Solarenergieanalyse bis
Unterstützung für
hin zu einem Dienstleistungskomplettpaket inklusive Inbetriebnahme der
Eigenerzeuger
Anlage
Planung, Finanzierung, Errichtung, Inbetriebnahmen von Photovoltaik-
Anlagenpachtmodelle
Anlagen
Stadtwerke mieten Dachflächen oder Freiflächen an und erzeugen dort
Direktliefermodelle
Strom, den sie an ihre Kunden verkaufen.
Bürger können den in der eignen Region regenerativ erzeugten Strom im
Regionaltarif
Wege der Direktvermarktung über einen Regionaltarif erwerben.
Stadtwerke investieren in Solar-Großkraftwerke im Rahmen ihrer Erzeu-
Investitionsmodell
gungsstrategie, auch als Bürgerbeteiligungsmodelle
Strom und Wärme stammen zu 100 Prozent aus erneuerbaren Energien,
Mieterstrom
zum Teil direkt vor Ort produziert, ergänzt durch Ökostrom aus dem Netz

Abbildung 3: Grundlegende Geschäftsmodelle in der Photovoltaik


(Quelle: Ernst&Young 2015)

Die verschiedenen Geschäftsmodelle bilden einen übergeordneten Ordnungsrahmen für


die Innovation von neuen Produkten, Dienstleistungen und Lösungen.

4.2 Entwicklung von neuen Produkten, Dienstleistungen und


Lösungen
Stadtwerke gehen leider häufig davon aus, dass sich die einzelnen Produkt- und Dienst-
leistungsinnovationen trotz der spannenden Geschäftsmodelle nur wenig lohnen. Sie su-
chen am Anfang nach einer Lösung, die zu einem durchschlagenden Erfolg beim End-
kunden führt und quasi zum Selbstläufer wird (Gebauer et al. 2012; Ernst&Young 2015).
Die Suche nach einer derartigen Lösung ist jedoch nicht realistisch, da die Ausgangssi-
tuation in der Energieversorgung differenzierter zu betrachten ist. Interessante Produkte
298 H. Gebauer, S. Joncourt und C. Saul

und Dienstleistungen aus Sicht der Stadtwerke sind beispielsweise Speicherprodukte,


gefolgt von Dienstleistungen rund um das Thema Energiemanagement sowie Energie-
dienstleistungen, neue Stromprodukte (neue Tarife, Internetprodukte, Discountprodukte)
und Anlagen-Contracting. Stadtwerke tendierenden deshalb dazu, eine Vielzahl von
Produkten und Dienstleistungen zu entwickeln, zu vermarkten und zu erbringen. Diese
Vielzahl führt zu einem sehr breiten Leistungsportfolio. Stadtwerke strukturieren dieses
Portfolio in einzelne Lösungen, Produkte und Dienstleistungen für Privatkunden und
gewerbliche Kunden.
Abbildung 4 veranschaulicht das heutige Portfolio von zwei Stadtwerken. Die Techni-
schen Werke Ludwigshafen (TWL) bieten neben dem traditionellen Kundenservice und
der Energieberatung für Privatkunden im Bereich Strom Lösungen für die Grund- und
Ersatzversorgung, Stromprodukte wie KlimaAktiv-Lokalstrom, TopKlima-Strom oder
KlimaAktiv ECO2 sowie Produkte und Dienstleistungen wie Solaranlagen und Solarser-
vice. Ein wichtiges Element im Portfolio sind zudem Kundenbindungsinstrumente wie
der Stromtarifrechner oder die Stromkennzeichnung. Für Geschäftskunden mit einem
kleineren Verbrauch bietet die TWL ebenfalls verschiedene Stromprodukte wie bei-
spielsweise ProfiPower, TopKlima-Strom, KlimaAktiv-Lokalstrom und ECO2-Strom
sowie Basis-Strom. Für Geschäftskunden mit einem hohen Verbrauch bietet TWL kom-
plexe Lösungen für die Energiebeschaffung und -lieferung und Energieversorgungskon-
zepte sowie Infrastrukturdienstleistungen. Abbildung 4 illustriert, dass Enercity aus
Hannover ein ähnliches, jedoch etwas breiteres Portfolio an Lösungen anbietet.

Technischen Werke Ludwigshafen (TWL) Enercity (Hannover)

Serviceangebote und Energieberatung: Serviceangebote und Energieberatung:


„ EnergieCheck, Energieausweis, Erdgas- BeleuchtungsTipps, EnergieSparBeratung,
Komplettservice, Wartungsservice, Ther- Thermografie, StromSparBeratung, Förderung
mografie proKlima, EnergiesparTipps, Stromver-
„ Informationen zu Energieeffizienz, virtuelles brauchsmessung, Effiziente Geräte, Energie-
Energiesparhaus, EnergieCheck ausweis, EnergieSparShop

Privatkunden: Lösungen für die Grund- und


Ersatzversorgung, Stromprodukte wie Klima-
Aktiv-Lokalstrom, TopKlima-Strom, KlimaAktiv
ECO2, Kundenbindungsinstrumente wie Privatkunden: DaheimSolar
Stromtarifrechner sowie Stromkennzeichnung
sowie Produkte wie Solaranlagen und Solar-
service

Abbildung 4: Beispiele von Dienstleistungen bei Stadtwerken


Innovation – Die neue Energie für Stadtwerke 299

Technischen Werke Ludwigshafen (TWL) Enercity (Hannover)

Kleinere Gewerbekunden: ProfiPower, TopKli- Gewerbekunden: EnergieEffizienzCheck,


ma-Strom, KlimaAktiv-Lokalstrom und ECO2- enercity SchulungsCenter, enercity profi-
Strom sowie Basis-Strom partner, alternative Antriebe

Business Accounts: Direktvermarktung, Ener-


Größere Gewerbekunden: Energiebeschaffung gieeffizienz, Contracting, Mobilität, profipartner,
und -lieferung und Energieversorgungskonzep- SchulungsCenter, BeleuchtungsService
te sowie Infrastruktur-dienstleistungen. Key Accounts: Direktvermarktung, Energieeffi-
zienz, Contracting, Mobilität, SchulungsCenter

Abbildung 4: Beispiele von Dienstleistungen bei Stadtwerken (Fortsetzung)

Aufgrund der Ähnlichkeit des Portfolios an Produkten, Dienstleistungen und Lösungen,


das viele Stadtwerke und EVUs heute haben, ist es sehr schwer, sich über den Umfang
des eigentlichen Angebots zu differenzieren. Ansatzpunkte zur Differenzierung sind
z. B.:
„ Leistungstiefe der angebotenen Lösungen,
„ Anpassung der Lösungen auf einzelne Kundensegmente,
„ Fokussierung auf einzelne Lösungen.

Leistungstiefe der angebotenen Lösungen


Stadtwerke können sich über die eigentliche Leistungstiefe differenzieren. So bieten
heute alle Unternehmen Dienstleistungen rund um die Thermografie an. Die Tiefe der
Leistungen ist jedoch unterschiedlich. Einzelne Stadtwerke bieten nur die Durchführung
einer Thermografie-Aufnahme und die -Analyse an. Andere Stadtwerke betreuen Kun-
den bei der Umsetzung der aufgrund der Analyse empfohlenen Maßnahmen inklusive
der Finanzierung und Umsetzungsbegleitung.
Im eigentlichen Innovationsprozess ist es deswegen notwendig, die einzelnen Elemente
der Lösungen zielgerichtet zu entwickeln und zu definieren. Unsere Erfahrungen zeigen,
dass diese Elemente entwickelt und nach der Markteinführung kontinuierlich angepasst
werden.
So strukturierte einer unserer Partner Thermografie-Lösungen in einen Mini-
Thermografie-Check, welcher dazu geeignet ist, viele Kunden mit relativ niedrigen Kos-
ten auf das Thema Energieeffizienz aufmerksam zu machen, und in eine eigentliche
Thermografie-Lösung mit Begleitung bei der Umsetzung der Maßnahmen zur Erhöhung
der Energieeffizienz.
300 H. Gebauer, S. Joncourt und C. Saul

Anpassung der Lösungen auf einzelne Kundensegmente


Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit ergibt sich durch die Anpassungen der Lösun-
gen auf einzelne Kundensegmente. So entwickelte einer unserer Partner einen Energie-
Check. Dieser Energie-Check bestand aus verschiedenen Modulen wie Strom, Wärme
und Wasser sowie Elementen wie das Messen und Analysieren der Energieeffizienz, die
Begleitung bei der Umsetzung von Maßnahmen und dem Ausstellen eines Energieaus-
weises. Das wesentliche Differenzierungsmerkmal besteht darin, dass dieser Energie-
Check auf die speziellen Anforderungen der Kundensegmente Arztpraxen, Hotels und
Büros angepasst wurde.

Fokussierung auf einzelne Lösungen


Durch die Breite und die Ähnlichkeit des Portfolios an Lösungen ergibt sich eine viel-
versprechende Differenzierung aus der Fokussierung auf einzelne Lösungen. Ein Bei-
spiel für eine interessante Lösung ist die Energieautarkie. Dieser Markt wird in den
kommenden Jahren stark wachsen. So ist allein bis zum Erreichen des Ausbauziels bei
der Photovoltaik mit gut einer Million Eigenheimbesitzern zu rechnen, die sich in den
nächsten Jahren für eine Photovoltaik-Anlage entscheiden. Zudem sind die bereits instal-
lierten Anlagen sehr interessant. Bei diesen attraktiven Lösungen treffen Stadtwerke
häufig auf etablierte und spezialisierte Wettberber. Im Eigenheimbereich gibt es bei-
spielsweise Spezialisten wie die Ekonzept, Helma oder Rennergy (Ernst&Young 2016).
Trotzdem ist eine Fokussierung auf ausgewählte Lösungen ein wichtiger Differenzie-
rungsfaktor.

4.3 Prozessinnovationen – Anpassung und Optimierung der


Geschäftsprozesse
Neben den Innovationen in den Geschäftsmodellen, bei den Produkten, Dienstleistungen
und Lösungen müssen Innovationen auch nach innen gerichtet sein. Wir sehen dabei
fünf wesentliche Hebel:
„ Prozessdesign: Das Prozessdesign unterscheidet dabei klar zwischen standardisier-
ten und kundenspezifischen Prozessen.
„ Standardisierung: Unternehmen müssen bewusst Standardprozesse einsetzen. Der
Großteil der Kosten in einem Prozess entsteht durch Ausnahmefälle sowie durch
Korrekturen im Prozess. Um Korrekturen zu vermeiden, empfiehlt es sich, ein Qua-
litätsbewusstsein zur Vermeidung von Fehlern im Unternehmen zu fördern und
standardisierte Prozesse zu verwenden.
„ Organisationsdesign: Die Organisation muss in der Lage sein, sich den verschiede-
nen Geschäftsmodellen und der Skalierung einzelner Lösungen anzupassen. So wer-
den beispielsweise neue Lösungen in einem kleinen und bewusst separat gesteuerten
Innovation – Die neue Energie für Stadtwerke 301

Team entwickelt und mit ersten Kunden weiter verbessert. Anschließend werden sie
dann in die bestehenden Geschäftseinheiten integriert und je nach Erfolg und
Wachstum später in neuen Geschäftsbereichen gebündelt.
„ Automation: Neben der bereits genannten Standardisierung ist die Automatisierung
der Prozesse ein weiterer Stellhebel für Kosteninnovationen. Ein wichtiger Teil die-
ser Automatisierung ist die Einbindung der Kunden über Self-Service-Mecha-
nismen. Einzelne Prozessschritte werden dabei gezielt an Kunden ausgelagert. Bei
der in der Abbildung 4 dargestellten DaheimSolar-Lösung von enercity mit den
Komponenten Photovoltaikmodule, Stromspeicher und Umweltstrom (damit 100
Prozent Ökostrom aus erneuerbaren Energiequellen) werden Kunden über den So-
larrechner aktiv eingebunden. Mit Hilfe von Fragen zum Ort, der Ausrichtung des
Daches, des jährlichen Strombedarfs und des aktuellen Bruttostrompreises wird eine
mögliche Ersparnis für den Kunden abgeschätzt. Diese Abschätzung hilft, Kosten
für die anschließende persönliche Beratung zu minimieren. Ähnlich funktioniert der
Photovoltaik-Konfigurator, der den enercity-Kunden in die Ermittlung der Investiti-
onskosten und Ausgestaltung des Photovoltaik-Paket einbindet und erst anschlie-
ßend beratend tätig wird.
„ Make-Buy-Ally-Entscheidungen: Ein weiterer Hebel für Kosteninnovationen ist die
kontinuierliche Analyse von Make-Buy-Ally-Entscheidungen entlang der gesamten
Wertschöpfungskette. Dabei sollte der Blick insbesondere auf mögliche Kooperati-
onen gerichtet sein; insbesondere dann, wenn Stadtwerke sich auf einzelne Lösun-
gen fokussieren. So bieten sich für Stadtwerke mögliche Kooperationsmöglichkeiten
mit den oben genannten spezialisierten Anbietern von Energie-Autarkielösungen
wie Ekonzept, Helma oder Rennergy (Ernst&Young 2016). Eine wichtige Grundla-
ge für Make-Buy-Ally-Entscheidungen ist dabei die Analyse der Attraktivität der
Wertschöpfungsaktivitäten (siehe Abbildung 5).

Sonnenstrom Service-Paket
€ €
€ € € €€
€ € €€
Kunden

Lieferanten Anbieter Dienstleister


€ € € €

Vernetzung Solarpanel Batterie Machbarkeits Installation Betreiben


€ € € €€ € € € €€ € € -studie
€ € € € € € € € € € €
€ € € €
€ € € € €

€ €
Ingenieurberatung Installateur
€ € € € € €€ € €
€ € € € € € €
€ €

Abbildung 5: Analyse der Attraktivität der Wertschöpfungsaktivitäten bei einem


Sonnenstrom-Service-Paket
302 H. Gebauer, S. Joncourt und C. Saul

5. Zusammenfassung
Stadtwerke haben die lawinenartigen Veränderungen in ihrem Wettbewerbsumfeld er-
kannt und setzen verstärkt auf Innovationen. Aus theoretischer Perspektive sind Stadt-
werke nicht nur reine Incumbents, die in Gefahr sind, von neuen Wettbewerbern ersetzt
zu werden. Stadtwerke müssen verschiedenartige organisatorische Anpassungen vor-
nehmen, um auf die Veränderungen im Umfeld zu reagieren. Zu den wichtigen Anpas-
sungen zählt ein neues Verständnis für Innovationen. Innovationen umfassen drei eng
miteinander gekoppelte Ebenen: (1) Geschäftsmodellinnovationen, (2) Produkt-, Dienst-
leistungs- und Lösungsinnovationen sowie (3) Prozessinnovationen.
„ Geschäftsmodellinnovationen: Anstatt schon frühzeitig oder ausschließlich auf ein
Geschäftsmodell zu setzten, empfehlen wir viele verschiedenen Geschäftsmodelle
zuzulassen und mit diesen zu experimentieren. Durch eine genaue Beobachtung der
Umsetzung der verschiedenen Geschäftsmodelle können Stadtwerke lernen, welche
der Modelle vielversprechend und erfolgreich sind. Diese Beobachtung führt nicht
dazu, dass Stadtwerke sich nur auf ein Geschäftsmodell konzentrieren. Realistisch
sind mehrere Geschäftsmodelle. Um mit mehreren Geschäftsmodellen erfolgreich
zu sein, müssen Stadtwerke gezielt Synergien ermöglichen und auf eine Kannibali-
sierung achten.
„ Produkt-, Dienstleistungs- und Lösungsinnovationen: Jedes der Geschäftsmodelle
ermöglicht wiederum eine Vielzahl an Innovationen. Um die innovativen Ideen in
kommerziell erfolgreiche Produkte, Dienstleistungen und Lösungen zu verwandeln,
müssen Stadtwerke nicht nur einen strukturierten Innovationsprozess haben. Es er-
fordert ebenfalls ein Denken in einzelnen Modulen und Elementen. Eine Differen-
zierung ist insbesondere über die Leistungstiefe der angebotenen Lösungen, die An-
passung der Lösungen auf einzelne Kundensegmente und die Fokussierung auf
einzelne Lösungen möglich.
„ Prozessinnovationen: Mit Hilfe von Standardisierung, einem klaren Prozessdesign,
einem adaptiven Organisationsdesign, der Automation von Kundenprozessen, und
durchdachten Make-Buy-Ally-Entscheidungen können Stadtwerke die Kosten redu-
zieren und damit die einzelnen Innovationen profitabler machen. Die dadurch ge-
steigerte Profitabilität wirkt zurück auf den wirtschaftlichen Erfolg der Produkt-,
Dienstleistungs- und Lösungsinnovationen sowie der verschiedenen Geschäftsmo-
delle.
Innovationen in Stadtwerken sind ein interessantes und bisher wenig betrachtetes Thema
in der Dienstleistungsforschung. Wir hoffen, dass dieser Beitrag die betriebswirtschaftli-
che Forschung dazu inspiriert, dieses Thema stärker zu bearbeiten und zu untersuchen.
Innovation – Die neue Energie für Stadtwerke 303

Literaturverzeichnis
Clayton, M.C./Raynor, M.E. (2003): The Innovator's Solution – Creating and Sustaining
Successful Growth, Boston.
Ernst&Young (2015): Gewohnte Wege verlassen – Innovation in der Energiewirtschaft,
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-Stadtwerkestudie-2015/$FILE/EY-
Stadtwerkestudie-2015.pdf (Zugriff am 02.11.2017).
Ernst&Young (2016): Digitale Geschäftsmodelle – Digitalisierung in der Energiewirt-
schaft, http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-Stadtwerkestudie-2016/$FI
LE/EY-Stadtwerkestudie-2016.pdf (Zugriff am 02.11.2017).
Ernst&Young (2017): Der Verteilnetzbetreiber der Zukunft – Enabler der Energiewende,
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-stadtwerkestudie-2017/$FILE/ey-
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Gebauer, H./Worch, H./Truffer, B. (2012): Absorptive capacity, learning processes and
combinative capabilities as determinants of strategic innovation, in: European Ma-
nagement Journal, Vol. 30, No. 1, S. 57-73.
Rafii, F./Kampas, P.J. (2002): How to identify your enemies before they destroy you, in:
Harvard Business Review, Vol. 80, No. 11, S. 115-123.
Suarez, F.F./Oliva, R. (2005): Environmental change and organizational transformation,
in: Industrial and Corporate Change, Vol. 14, No. 6, S. 1017-1041.
Hendrik Schröder, Christian Knobloch und Semra Ersöz

Quick Service für Vor-Ort-Apotheken –


Status quo und Entwicklungen innovativer
Dienstleistungskonzepte

1. Externe Dienstleistungen zur Stärkung von Vor-Ort-Apotheken?

2. Modellhafte Annäherung an die Situation der Vor-Ort-Apotheken


2.1 Die fünf Wettbewerbskräfte im Apothekenmarkt
2.2 Die Rivalität unter den bestehenden Vor-Ort-Apotheken
2.3 Die Bedrohung durch Einzelhändler mit bekannten Ver- und
Betriebsformen
2.4 Die Bedrohung durch Apotheken mit neuen Ver- und Betriebsformen
2.5 Die Bedrohung durch Lieferanten
2.6 Die Bedrohung durch Endkunden

3. Quick Service durch Liefer- und Rezeptdienste


3.1 Die Reduktion der Koordinationskosten als Grundgedanke
3.2 Die unterschiedlichen Typen für Quick-Service-Dienstleistungen
3.3 Die Quick-Service-Dienstleister

4. Der Rezeptdienst von Ordermed – eine Vorteilhaftigkeitsrechnung für die


Vor-Ort-Apotheken
4.1 Das Quick-Service-Konzept von Ordermed
4.2 Die Kosten für die Leistungen von Ordermed
4.3 Die Einsparung von Kosten
4.4 Die Kosten der Apotheke für eigene Leistungen
4.5 Beispielrechnung

5. Fazit

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018
M. Bruhn und K. Hadwich (Hrsg.), Service Business Development,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-22426-4_13
Literaturverzeichnis

__________________
Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing und Handel
an der Universität Duisburg-Essen. Dipl.-Vw. Christian Knobloch ist Leiter der
Forschungs-stelle für Apothekenwirtschaft am dortigen Lehrstuhl. Apothekerin Semra
Ersöz ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der Forschungsstelle.
1. Externe Dienstleistungen zur Stärkung von
Vor-Ort-Apotheken?
Der Wettbewerb unter den Vor-Ort-Apotheken in Deutschland ist hoch. Dazu hat nicht
zuletzt das Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GMG)
von 2004 beigetragen. Seitdem können Apotheker die Verkaufspreise für apotheken-
pflichtige, rezeptfreie Arzneimittel frei kalkulieren, und seitdem ist der Versandhandel
mit apothekenpflichtigen Arzneimitteln erlaubt.
Aufgrund des Fremd- und des Mehrbesitzverbotes sind im deutschen Apothekenmarkt
Massen-Filialsysteme wie in anderen Branchen nicht möglich. Aus diesem Grund lassen
sich auch kaum Effizienzvorteile erzielen, die sich durch unternehmensinterne Arbeits-
teilung oder durch die Unternehmensgröße ergeben.
Impulse für Innovationen, die Effizienzvorteile versprechen, können daher überwiegend
nur von außen kommen, also von Dienstleistern, die Teile der Wertschöpfung der Apo-
theke im Zuge des Outsourcing übernehmen. Anknüpfungspunkte für solche Innovatio-
nen und Effizienzvorteile sind die Waren-, Geld- und Informationsbeziehungen, in die
eine Apotheke mit den vor-und nachgelagerten Wirtschaftsstufen eingebunden ist. Häu-
fig wird auch von Waren-, Geld- und Informationsströmen gesprochen (Ahlert 1996, S.
11).
Viele dieser Innovationen basieren auf dem Gedanken, die Anzahl der Kontakte zwi-
schen Apotheken und ihren Kunden durch eine Koordinationsleistung zu reduzieren und
damit die Geschwindigkeit der Waren-, Geld- und Informationsströme zu erhöhen. Das
ist das Prinzip von Plattformen, die Anbietern und Nachfragern erleichtern, in Kontakt
zu treten. Externe Dienstleister können dazu beitragen, die Beziehungen zwischen den
Anbietern und Nachfragern effizienter zu gestalten. Wir beschränken uns hier auf Leis-
tungen in den Waren- und Informationsbeziehungen, die häufig unter den Bezeichnun-
gen Lieferdienste, Rezeptdienste und Online-Plattformen anzutreffen sind.
Im Mittelpunkt steht der Faktor Zeit. Online- bzw. Versandhandels-Apotheken, wie z. B.
DocMorris, MedPex, myCare, Sanicare und zur Rose, die auf dem Postweg den Kunden
die Arzneimittel zukommen lassen, bieten den Kunden eine Reihe von Vorteilen. Ein
großer Vorteil dürfte für viele Kunden sein, dass sie den kompletten Einkaufsvorgang
abwickeln können, ohne das Haus verlassen bzw. die Apotheke aufsuchen zu müssen.
Allerdings kann die Lieferzeit ein bis drei Werktage nach Eingang der Bestellung betra-
gen, selbst bei Artikeln, die sofort lieferbar sind. Hier bietet sich ein Ansatzpunkt für die
Vor-Ort-Apotheken, nämlich schneller zu sein als Online-Apotheken.
308 H. Schröder, C. Knobloch und S. Ersöz

Wir sehen uns zunächst an, welche Wettbewerbskräfte auf die Vor-Ort-Apotheken wir-
ken und wie sich die Wettbewerbsintensität beschreiben lässt.
Als Lösungsansatz für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Vor-Ort-
Apotheken betrachten wir solche externen Dienstleister, die die Koordination und die
Durchführung bestimmter Prozesse für die Vor-Ort-Apotheken übernehmen können. Der
Ansatz besteht darin, die Prozesse effizienter, insbesondere schneller zu gestalten und so
ein Gegengewicht zu den Versandhandels-Apotheken zu setzen. Diese externe Dienst-
leistung bezeichnen wir als Quick Service: Die Kunden sollen durch sie schnell den Zu-
gang zu einer Apotheke finden und im Kaufprozess entlastet werden; die Apotheken
können dann schnell die Kunden mit Waren versorgen, entweder in der Apotheke oder
durch die Belieferung mit dem eigenen Botendienst. Wir beschreiben fünf Typen solcher
Dienstleistungen, stellen verschiedene Dienstleister aus der Praxis vor und ordnen sie
diesen Typen zu.
Neben qualitativen Kriterien sind quantitative Kriterien – insbesondere monetäre Größen
– heranzuziehen, um die Vorteilhaftigkeit einer Quick-Service-Leistung beurteilen zu
können. Wir verdeutlichen eine solche Rechnung am Beispiel eines Rezeptdienstes.
Letztlich muss jede Apotheke für sich entscheiden, ob ein Quick Service für sie vorteil-
haft ist.

2. Modellhafte Annäherung an die Situation der


Vor-Ort-Apotheken

2.1 Die fünf Wettbewerbskräfte im Apothekenmarkt


Porter (1997) hat das Konzept der fünf Wettbewerbskräfte für die Industrie entwickelt,
Gröppel-Klein (1998) hat es auf den Einzelhandel übertragen. Wir spezifizieren es für
den Apothekenmarkt (siehe Abbildung 1) und gehen darauf ein, wie sich die Digitalisie-
rung von Verkaufsprozessen – gemeint sind Online-Apotheken – auf den Wettbewerb
der Vor-Ort-Apotheken – gemeint sind die öffentlichen Apotheken, nicht die Kranken-
hausapotheken – auswirkt.

2.2 Die Rivalität unter den bestehenden Vor-Ort-Apotheken


Das Sortiment in Apotheken unterteilt sich in (1) apotheken- und verschreibungspflichti-
ge Arzneimittel, so genannte Rx-Artikel, (2) apothekenpflichtige, aber nicht-
verschreibungspflichtige Arzneimittel, so genannte OTC-Artikel bzw. Sichtwahl-Artikel,
(3) freiverkäufliche Arzneimittel sowie (4) apothekenübliche Ergänzungswaren, wie
Quick Service für Vor-Ort Apotheken 309

z. B. Kosmetik und Nahrungsergänzungsmittel. Die beiden letzten Sortimentsbereiche


werden auch als Freiwahl-Artikel bezeichnet. Rx-Artikel dürfen nicht beworben werden
und der Kunde bekommt sie vor der Vorlage des Rezeptes in der Apotheke nicht zu se-
hen. OTC-Artikel dürfen für den Kunden vor dem Kauf nicht zugänglich sein und dürfen
nur hinter dem Handverkaufstisch (Over The Counter) präsentiert werden. Die Kunden
haben also nicht die Möglichkeit, apothekenpflichtige Arzneimittel vor dem Kauf aus
dem Regal herauszunehmen, anzusehen und gegebenenfalls wieder zurückzustellen.
2016 entfielen 79,9 Prozent des Umsatzes der Apotheken auf Rx-Arzneimittel, 9,5 Pro-
zent auf OTC-Arzneimittel, 0,6 Prozent auf freiverkäufliche Arzneimittel sowie 10 Pro-
zent auf apothekenübliche Ergänzungswaren (ABDA 2017a, S. 57).

Neue Konkurrenten aus dem Einzelhandel


mit herkömmlichen Leistungen

Bekannte Vertriebs-und
Betriebsformen

Macht und
Ausweichangebote
der Lieferanten

Rivalität unter den


Hersteller bestehenden Endkunden
Großhändler Vor-Ort-Apotheken

Macht und Ausweich-


möglichkeiten
der Endkunden
Neue Vertriebs- und
Betriebsformen

Neue Konkurrenten aus dem Einzelhandel


mit neuen Substitutionsleistungen

Abbildung 1: Wettbewerbskräfte im Apothekenmarkt


(Quelle: in Anlehnung an Gröppel-Klein 1998, S. 29)

Die Anzahl der Apotheken ohne Filialen hat in den letzten Jahren deutlich abgenommen,
gleichzeitig hat die Filialisierung – eine Hauptapotheke darf maximal drei Filialen haben
– zugenommen (siehe Abbildung 2). Dies kann als Ausdruck dafür verstanden werden,
dass der Wettbewerbsdruck hoch ist und die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit in der
310 H. Schröder, C. Knobloch und S. Ersöz

Filialisierung gesehen wird, weil dies jene Effizienzsteigerung verspricht, die mit einer
einzelnen Apotheke nicht möglich ist. Die Gesamtzahl aller Apotheken lag Mitte 2017
erstmals seit 1990 unter 20.000 (ABDA 2017b).

2005 2010 2016

Einzelapotheken (Apotheken
ohne Filialen) 19.148 15.277 12.399

Hauptapotheken
„ mit einer Filiale 989 2.057 2.290
„ mit zwei Filialen 94 466 628
„ mit drei Filialen 17 163 290

Einzel- und Hauptapotheken 20.248 17.963 15.607

Anzahl Filialapotheken 1.228 3.478 4.416

Gesamtzahl Apotheken 21.476 21.441 20.023

Abbildung 2: Entwicklung der Apothekenstruktur in Deutschland


(Quelle: ABDA 2017a, S. 10 ff.)

2016 waren rund 85 Prozent aller Apotheken Mitglied in mindestens einer der 79 Ko-
operationen. 21 Kooperationen haben mindestens 100 Mitglieder (Ditzel 2016, S. 18).
Dies kann zum einen als Beleg dafür gewertet werden, dass die Leistungen einer Koope-
rationszentrale die Effizienz der Betriebsführung einer Apotheke steigern, zum anderen
als Beleg für eine Abwehrstrategie gegen die nach wie vor mögliche Aufhebung des
Fremd- und Mehrbesitzverbotes und die daraus erwachsenden Wettbewerbsnachteile
(vgl. Abschnitt 2.3).
Eine spezielle Form der Kooperation sind so genannte Clan-Apotheken. Gemeint ist eine
Kooperation, die von Familienverbünden betrieben wird (Ditzel 2016, S. 18 ff.). Recht-
lich gelten für sie dieselben Bestimmungen wie für jeden anderen Apotheker und jede
andere Kooperation auch. Der Unterschied besteht darin, dass die Abstimmung von Ent-
scheidungen leichter sein kann, soweit gemeinsame Familieninteressen verfolgt werden.

2.3 Die Bedrohung durch Einzelhändler mit bekannten Ver- und


Betriebsformen
Der Apothekenmarkt in Deutschland ist durch das Fremd- und das Mehrbesitzverbot ge-
kennzeichnet. Rechtsgrundlage ist das Gesetz über das Apothekenwesen (Apothekenge-
setz – ApoG). Fremdbesitzverbot heißt, dass jede Apotheke von einem Apotheker ge-
führt werden muss und dass ein Apotheker nicht mehr als eine Apotheke führen darf.
Nicht-apotheker dürfen also nicht Eigentümer einer Apotheke sein und sie nicht führen.
Quick Service für Vor-Ort Apotheken 311

Mehrbesitzverbot heißt, dass ein Apotheker eine Hauptapotheke und maximal drei Fili-
alapotheken betreiben darf (§ 1 Abs. 2 ApoG); diese Apotheken müssen „innerhalb des-
selben Kreises oder derselben kreisfreien Stadt oder in einander benachbarten Kreisen
oder kreisfreien Städten liegen“ (§ 2 Abs. 4 Ziff. 2 ApoG). Filialsysteme mit zahlreichen
Betrieben, die weite geografische Räume abdecken, wie sie z. B. aus dem Lebensmitte-
leinzelhandel bekannt sind, sind also nicht möglich.
In anderen europäischen Ländern gibt es neben dem aus Deutschland bekannten Fremd-
besitzverbot (z. B. Italien) das Fremdbesitzverbot mit Minderheitsbeteiligung (z. B. Spa-
nien), das Fremdbesitz mit Niederlassungseinschränkungen (z. B. Belgien) sowie den
Fremdbesitz mit Niederlassungsfreiheit (z. B. Irland).
2009 entschied der Europäische Gerichtshof, dass das in Deutschland geltende Fremdbe-
sitzverbot mit EU-Recht vereinbar sei (EuGH 2009). Vor dieser Entscheidung hatten ei-
nige Lebensmittelhändler Konzepte entwickelt, um mit Filialsystemen in den Einzelhan-
del mit Arzneimitteln einzusteigen, sofern der EuGH anders entscheiden sollte. Der
deutsche Gesetzgeber kann jederzeit das Fremdbesitzverbot aufgeben und damit den
Weg für neue Wettbewerber freimachen, die Nichtapotheker sind.
Die derzeitige Bedrohung für Vor-Ort-Apotheker durch den Markteintritt neuer Konkur-
renten aus dem Handel mit bekannten Ver- und Betriebsformen, die keine Apotheken
sind, entfällt, soweit es sich um apothekenpflichtige Arzneimittel handelt, also Rx-
Artikel und OTC-Artikel. Eine solche Bedrohung besteht aber für freiverkäufliche Arz-
neimittel sowie apothekenübliche Ergänzungswaren. Diese Produkte haben in den letz-
ten Jahren vor allem Drogeriemärkte, Supermärkte, Verbrauchermärkte, SB-
Warenhäuser und Reformhäuser in ihre Sortimente aufgenommen.
Die Apotheken selbst sind in der Ausweitung ihres Sortimentes beschränkt. Sie dürfen
nach der Verordnung über den Betrieb von Apotheken (ApBetrO) nur solche Waren auf-
nehmen und anbieten, die apothekenüblich sind (§ 1a Abs. 10 ApBetrO). Darunter sind
solche Waren zu verstehen, die unmittelbar der Gesundheit dienen bzw. sie fördern. Das
sind z. B. Magen-Darm-Mittel, Diätmittel und Diätetika, Vitamine und Mineralstoffe,
Dermatologika (vor allem Körperpflege, Kosmetika und Sonnenschutz), Verbandstoffe
und Pflaster, Diagnostika und Messgeräte sowie medizinisch-technische Hilfsmittel und
Krankenbedarf.
Solche Waren dürfen Apotheken zudem nur in dem Umfang anbieten, wie er den ord-
nungsgemäßen Apothekenbetrieb und den Vorrang des Arzneimittelversorgungsauftra-
ges nicht beeinträchtigt (§ 2 Abs. 4 ApBetrO).
312 H. Schröder, C. Knobloch und S. Ersöz

2.4 Die Bedrohung durch Apotheken mit neuen Ver- und


Betriebsformen
Auslöser für neue Ver- und Betriebsformen sind vor allem neue Preisstrategien und die
Digitalisierung. Durch das Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversi-
cherung (GMG) ist seit 2004 die Preisbindung für apothekenpflichtige, nicht verschrei-
bungspflichtige Arzneimittel (OTC-Artikel) weggefallen. Die Apotheker können seitdem
die Verkaufspreise für diese Artikel frei kalkulieren. Seitdem ist vielerorts zu beobach-
ten, dass mit erheblichen Rabatten auf die unverbindlichen Preisempfehlungen der In-
dustrie geworben wird, ein weiteres Indiz für den intensiven Wettbewerb auf dem Apo-
thekenmarkt.
Diese Freiheit hat auch dazu geführt, dass sich preisorientierte Apotheken als neue Be-
triebsformen entwickelt haben, man kann sie als Discount-Apotheken bezeichnen. Zu
ihnen zählen z. B. die Apotheken der Kooperationen DocMorris (mittlerweile nicht mehr
mit Vor-Ort-Apotheken am Markt vertreten) und Easy. Zudem bezeichnen sich einzelne
Apotheken als Discount-Apotheke, wie z. B. die Pelikan-Discount-Apotheke in Berlin
(pelikanapotheke.de).
Im Apothekenmarkt sind zahlreiche Innovationen zu beobachten, die die Prozesse digita-
lisieren bzw. digital unterstützen. Beispiele sind Kommissionierautomaten, virtuelle
Sichtwahl, Beratungstische mit Touchscreens, Informations- bzw. Serviceterminals, Apo-
theken-Apps (vgl. Abschnitt 2.6), Online-Verfügbarkeitsabfragen und nicht zuletzt Onli-
ne-Apotheken (Ditzel 2017). Mit dem GMG ist seit 2004 der Versandhandel mit apothe-
kenpflichtigen Arzneimitteln erlaubt. Versandapotheken dürfen nur von Apotheken
betrieben werden. Reine Pure-Player, die nur den Distanzkanal für ihren Vertrieb nutzen
und keine Vor-Ort-Apotheke betreiben, darf es daher im deutschen Apothekenmarkt
nicht geben.
Nach Angaben der ABDA (2017a, S. 16) haben knapp 3.000 Apotheken eine Versand-
handelserlaubnis, 150 von ihnen betreiben aktiv Versandhandel. Der Umsatz mit rezept-
pflichtigen Fertigarzneimitteln lag 2016 bei rund 430 Mio. EUR (= 1,2 Prozent des Ge-
samtumsatzes), der Umsatz mit rezeptfreien Arzneimitteln bei rund 750 Mio. EUR (=
15,5 Prozent des Gesamtumsatzes). Versandapotheken schneiden in Tests nicht schlech-
ter ab als Vor-Ort-Apotheken, wie Ergebnisse der Stiftung Warentest zeigen (Stiftung
Warentest 2014).
Viele der umsatzstarken Online-Apotheken verfolgen das Prinzip von Sonderangeboten
und Niedrigpr