Toma de decisiones, definiciones por algunos autores

Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la

conducta de la organización. La toma de decisión suministra los medios para el
control y permite la coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).

Moody, es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para
recoger información.

Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace entre
varias alterativas.

Le Moigne define el termino decidir como identificar y resolver los problemas que 

se le presenta a toda  organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de
toma de decisiones es la  existencia de un problema, pero ¿cuando existe un
problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la
situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir en
modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso
consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale

esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de
problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final de
una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones
y resolución de problemas.

Según Robbins & Coulter (2005), el proceso de toma de decisiones, incluye una
serie de ocho etapas que comienza por identificar el problema y los criterios de
decisión y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una
alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la
decisión. Este proceso es tan pertinente para su decisión sobre que película ver la
tarde del viernes como para un acto corporativo, como tomar una decisión sobre el
uso de la tecnología para manejar las relaciones con los clientes. El proceso
también sirve para describir decisiones de individuos y de grupos. Veamos más de
cerca el proceso con el fin de comprender sus etapas.

Técnicas y Herramientas

Vamos a proponer una división entre las técnicas que nos permiten modelar el
proceso y las herramientas que se incluyen dentro de ella.

En lo referente a las técnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado por

Simón para la descripción del proceso de toma de decisiones, y el cual es la base
 de todos los modelos realizados al respecto. El mismo consta de tres fases
principales:

1. investigación (inteligencia) exploración del ambiente sobre las

condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtiene,
se procesan y se examina en busca de indicios que pueden identificar
problemas u oportunidades.
2. Diseño. Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de
acción. Esto involucra los procesos para entender el problema, para generar
las soluciones y para probar las soluciones según su factibilidad
3. Elección. Selección de una alternativa o curso de acción entre aquella
que están disponibles. Se hace una selección y se implementa.

El papel central de la teoría de juegos en teoría económica fue reconocido con el

premio nobel de economía otorgado a John C. Harsanyl, John Nash y Reinhard
Selten en 1994, esta teoría analiza el comportamiento estratégico cuando dos o
más individuos interactúan y cada decisión individual resulta de lo que él (o ella)
espera que los otros hagan. Es decir que debemos esperar que suceda a partir de
las interacciones entre los individuos.

En la década de los 40´ Von Newmann y Morgenstem sostuvieron que la gente

no siempre toma decisiones buscando maximizar el valor monetario esperado sino
que busca maximizar la utilidad esperada, así nace la teoría de la utilidad cardinal
o utilidad en riesgo. Con base en supuestos lógicos acerca de la manera como la
gente elige entre opciones, ambos autores desarrollaron un procedimiento para
cuantificar o medir la utilidad que los bienes o el dinero tienen para una persona.

En la década del setenta el Doctor en Física Eliyahu Goldratt desarrolló lo que se

ha dado a conocer como la teoría de las restricciones (thoery of constraints o,
simplemente, TOC) que se basa en la idea de que el objetivo (o meta) de toda
empresa (o sistema) es generar dinero de forma sostenida, aumentando el
throughput (ingreso a través de las ventas) al mismo tiempo en que se reducen los
inventarios y los gastos operativos.

Conclusión el proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores

responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de
cualquier organización, son como el motor de las negocios.

En el momento de tomar una decisión es importante  que se pueda estudiar el

problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a
seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital
importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
También el tomar una decisión consta de la resiliencia por que nunca nos
debemos de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente.

Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las
consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.

Toma de decisiones, según Wharton

Por Stephen J. Hoch y Howard C. Kunreuther

Toma de decisiones multi-partes Aprendizaje y enseñanza estratégica En el

mundo de las negociaciones, una persona puede tomar las mejores decisiones si
piensa estratégicamente. Como lo señalan Collin F. Camerer y Teck H. Ho en
“Aprendizaje y Enseñanza Estratégica”, una persona puede utilizar teorías de
aprendizaje interactivo. Para adaptar el enfoque propio, eficientemente, es
necesario darse cuenta de que las personas aprenden de modo diferente, basados
en tres factores: 1.- Consideraciones sobre oportunidades perdidas. 2.-
Percepciones sobre cambio en el ambiente. 3.- Compromiso con una estrategia,
aunque no funcione. Cualquiera sea la situación, una persona puede
desempeñarse mejor si comprende cómo aprenden las demás personas, y si
busca oportunidades para aprender de la misma situación.

Toma de decisiones personales Las personas que toman decisiones no siempre

lo hacen lógicamente, incluso cuando cuentan con modelos de toma de decisiones
lógicos. La naturaleza emocional de las decisiones En un artículo escrito por Mary
Frances Luce, John W. Payne y James Bettman, titulado “Las ventajas y
desventajas de la naturaleza emocional de las decisiones”, se explica que las emo
- ciones afectan las opciones que una persona tiene. Una compañía esta haciendo
reducción en un departamento y un gerente debe despedir a dos de diez
empleados; el gerente sopesa una serie de factores –habilidades laborales, edad,
situación familiar, sueldo actual, etc.- que van a influir antes de tomar su decisión,
ya que su propia consideración por ciertos empleados y su inquietud por su propia
reputación pueden entrar en juego al momento de tomar la decisión. De hecho,
mientras más altos sean los riesgos de la toma de decisión, las emociones
negativas de la persona ejercen una mayor influencia sobre la forma como la
persona sopesará las ventajas y desventajas que forman parte de cualquier
proceso de toma de decisiones. Para tomar mejores decisiones, lo principal es
reconocer la influencia de las emociones propias. Luego, hay que reducir la
dificultad emo cional de la toma de ddecisiones, considerar los factores
secuencialmente, y confrontar las reacciones emocionales de forma directa.
Reputación en las negociaciones Una persona puede mejorar sus destrezas de
negociación y volverse más consciente del estilo de negociar de las otras partes
involucradas, basado en la reputación. En “Reputaciones en la Negociación”,
Steven Glick y Rachel Croson señalan que los negociadores probablemente van a
utilizar tácticas rudas con asociados rudos, y tácticas ofensivas con los asociados
percibidos como dóciles.

Decepción en las negociaciones Preste suma atención a los peligros de la

decepción, como lo nota Maurice E. Scheitzer en “Decepción en las
Negociaciones”. Debido a que la mayoría de las personas no son muy buenas
para detectar las decepciones, la mejor defensa es reducir la probabilidad de que
los d emás utilicen la decepción; por ejemplo, convenciendo a los demás que no
va a usar decepción para crear confianza . Lo mejor en estos casos es fijarse en el
lenguaje no verbal, hacer preguntas directas, llevar registros y hacer todo por
escrito.

Negociaciones Electrónicas Otra forma de respaldar las negociaciones es

utilizar el correo electrónico y otras tecnologías de información, como lo señala G.
Richard Shell en “Negociaciones Electrónicas: Los Peligros del Correo Electrónico
y la Promesa de las Negociaciones Asistidas por Computadora”. El correo
electrónico puede facilitar un enfoque menos emo - cional en las negociaciones,
puede proteger a los negociadores tímidos o puede incluir empleados de más bajo
nivel en un campo de juego más nivelado. Incluso, una persona puede utilizar el
correo electrónico para construir coaliciones electrónicas de un amplio grupo de
personas que comparten una misma meta.

Técnica para solucionar conflictos

a. Elija el momento oportuno.
b. Planifique de antemano.
c. Hable directamente.
d. No asigne culpas ni insulte.
e. Brinde información.
f. Escuche.
g. Demuestre que está escuchando.
h. Discuta el problema a fondo.
i. Busque una solución.
j. Cumpla y ejecute.

Técnica para la Solución de conflictos

Según Carlos Melo (2009), “Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y
éste se relaciona con la existencia de “deseos opuestos”. En un combate, en una pelea,
se enfrentan deseos opuestos y el efecto de ello provoca el carácter de los elementos que
califican un Conflicto” Cuando dos o más intereses se encuentran en estado activo,
buscando su realización y perfeccionamiento, se presenta el grado más recio del
Conflicto. Los intereses propios se enfrentan a los intereses opuestos y cada uno busca
prevalecer sobre el otro. El efecto previsible de esta acción (porque en su estado activo
los intereses conducen precisamente a la acción), solo puede conducir a un resultado: un
interés se impone sobre el otro, un interés prevalece y el otro no. En esta lógica resulta
muy difícil entender estados intermedios o resultados parciales. Para establecer que un
Conflicto en particular ha concluido se necesita también establecer qué interés ha
prevalecido y qué interés ha desaparecido.

Un ejemplo muy claro de esto expresa que dentro de un nivel jerárquico las más altas
posiciones o cargos son los que terminan tomando las decisiones, la esencia fundamental
en la toma de decisiones y más aún en la resolución de conflictos es la de alcanzar
diferentes resultados satisfactorios para lograr la prosperidad, la tranquilidad y la buena
productividad de las empresas donde el concepto de Gana – Gana que en las partes
afectadas se encuentra incluido en algunas definiciones de lo que son acuerdos que
satisfagan los intereses legítimos de ambas partes sin centrarse en las posiciones ya que
puede resultar muy difícil compatibilizar en la aceptación de las partes si cada una
defiende su posición. Según Victoria Flórez (2012), “Una definición de negociación nos
indica que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el
comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-
GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer que
han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es
responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para
desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar.”

Vale la pena mencionar que algunos de los conflictos pueden ser dañinos e innecesarios,
es de anotar que algunos de estos dejaran plasmadas dentro de las organizaciones
ciertos daños que solo se arreglaran por medio de la mejora del clima afectivo como lo
llaman los expertos utilizando técnicas que suavicen las diferencias entre los grupos e
individuos, el enfoque preventivo que se le puede llegar a dar a los conflictos dentro de las
organizaciones es el de realizar constantes integraciones grupales donde el clima afectivo
ya mencionado sea una constante que permita activar por así decirlo, mejores estímulos
motivacionales que permitan adecuar directivos subordinados que tengan mente abierta y
disposición para utilizar los mecanismos de resolución de conflictos.

Algunos de los errores que incurren los negociadores o mediadores de conflictos se

presentan a raíz de la mala preparación y falta de experiencia de los mismos olvidando el
principio del Gana – Gana y dejando de lado los enfoques de la resolución de mismos tal
como son el, evitar los comportamientos de intimidación, la paciencia y la tolerancia,
tomarse a pecho los ataques personales y el arbitraje, esto afecta enormemente el
proceso de resolución de conflictos en el sentido de desbocar emotividad y perder la
objetividad de la resolución. Las alternativas en la negociación se ejecutan por medio de
principios fundamentales tal como son los éticos, morales, legales, pero principalmente en
los que tienen que ver con la equidad, existen peligros en la afectación de las relaciones
personales cuando no se separan los individuos del objeto de la negociación, por tanto no
se fijan límites claros y reglas que sean efectivas al momento de proteger las relaciones
entre las partes minimizando la variedad de las posibilidades de solución y así mismo los
objetivos, los cuales deben buscar la estabilidad de los mismos.

¿Qué hacer para solucionar conflictos? 

En principio, parece que solucionar conflictos es algo difícil ¿verdad? Pero no es

tan difícil. Mirad qué es necesario:

IDENTIFICAR EL PROBLEMA: ¿Cuál es el problema? Lo primero es tener claro

cuál es el problema, por ejemplo, que no os gustan sus nuevos amigos y amigas,
y os preocupa que se relacione con ellos porque creéis que toman drogas.

BUSCAR SOLUCIONES: ¿Qué posibles soluciones? Ante esa situación qué se

puede hacer: ¿que deje de verlos?, ¿que los vea? ¿que solo los vea entre
semana? ¿que vengan a casa para que conocerlos?...

EVALUAR SOLUCIONES: ¿Qué soluciones son las mejores? De todas las

ideas que se os han ocurrido ¿cuáles creéis que son las mejores? Es importante
ser sinceros y ver qué ideas son imposibles de hacer.

TOMAR DECISIONES: ¿Qué solución elegimos? Después de haber analizado

las posibles soluciones, elegid una, la que creáis más conveniente. APLICAR
DECISIÓN: Poner en práctica. ¿Ya habéis tomado la decisión? Pues manos a la
obra.

EVALUAR DECISIÓN: ¿Ha funcionado? Si estáis contentos con el resultado

¿estupendo! Si no… pues pensad en otra posible solución. Seguro que os ha
valido para aprender.