Emerging Giants

Die Entwicklung der Haier Group

Issue Coverage
Studiengang: Information-, Medien- und Technologiemanagement

Autoren: Philipp Baumann, 02-283-778

Tim Ziekursch, 06-608-319

Begleitender Dozent: Dr. Heiko Gebauer

HERBSTSEMESTER 2007
 Issue Coverage: Haier Group

1 EINFÜHRUNG 3
1.1 Ziel der Arbeit 3
1.2 Kurzportrait von Haier 3

2 ENTWICKLUNGSCHRITTE VON HAIER 4

2.1 Gründung von Haier (1984 – 1991) 4
2.1.1 Strategie 4
2.1.2 Erlösmodell 4
2.1.3 Kernkompetenzen 5
2.1.4 Konkurrenz 5
2.1.5 Mitarbeiterführung 5
2.1.6 Hohes Qualitätsbewusstsein 6
2.2 Wachstumsphase und Durchsetzung im chinesischen Markt (ab 1991) 6
2.2.1 Strategie 6
2.2.2 Erlösmodell 8
2.2.3 Kernkompetenzen 8
2.2.4 Konkurrenz 8
2.2.5 Brandbuilding & Kapitalbeschaffung 9
2.2.6 Akquisitions- und Integrationsstrategie 9
2.2.7 OEC Management Ansatz 10
2.3 Phase der Internationalisierung in entwickelten Märkten 10
2.3.1 Strategie 11
2.3.2 Erlösmodell 13
2.3.3 Kernkompetenzen 14
2.3.4 Konkurrenz 15
2.3.5 Ziele und Herausforderungen in der Zukunft 15
2.4 Phase der Internationalisierung in andere Emerging Markets 15
2.4.1 Strategie 15
2.4.2 Erlösmodell 16
2.4.3 Kernkompetenzen 17
2.4.4 Konkurrenz 17

3 HANDLUNGSEMPFEHLUNG FÜR WESTLICHE UNTERNEHMEN 17

4 LITERATURVERZEICHNIS 21

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 Issue Coverage: Haier Group

1 Einführung

1.1 Ziel der Arbeit

Die Bedeutung Chinas als Handelspartner für westliche Volkswirtschaften nimmt seit Jahren
beständig zu. Zuletzt war China der drittgrösste Importeur in Deutschland – noch vor Ländern
wie den USA oder UK. Während man bei chinesischen Importen allerdings v.a. an Produkte,
wie Bekleidung, Schuhe und Spielzeug denkt, so stimmt dieses Bild, in welchem China die
Rolle der „Weltwerkstatt“ für einfache Güter einnimmt, inzwischen nicht mehr mit der tat-
sächlichen Situation überein. Zuletzt stieg der Anteil von komplexen Produkten und High-
techware am gesamten chinesischen Export massiv an. Mobiltelefone, Unterhaltungselektro-
nik und Computer sind inzwischen für rund ein Fünftel aller chinesischen Importe nach
Deutschland verantwortlich (Vgl. Spiegel, 2007). Doch diese Veränderung in der Struktur der
hergestellten Produkte und angebotenen Dienstleistungen gilt nicht nur für China, sondern
auch für Volkswirtschaften anderer aufstrebender Nationen wie etwa der Indiens. Dies hat zur
Folge, dass sich zahlreiche Unternehmen aus diesen Ländern anschicken für die etablierten
westlichen Unternehmen zu einer ernsthaften internationalen Konkurrenz zu werden.
In dieser Arbeit soll am Beispiel der Haier Group, einem chinesischen Hersteller von Haus-
haltsgeräten, gezeigt werden, wie es einem ehemals kleinen maroden Unternehmen innerhalb
von nur zwei Dekaden gelang zunächst auf dem Heimmarkt an Grösse zu gewinnen, diesen
gegen neu eintretende westliche Unternehmen erfolgreich zu verteidigen und sich anschlies-
send auch auf den internationalen Märkten zu etablieren und zu einem der Grössten seiner
Branche aufzusteigen. Es soll beleuchtet werden welche Strategie den einzelnen Phasen der
Entwicklung zu Grunde lag, auf welche Kernkompetenzen gesetzt und wie auf die unter-
schiedlichen Konkurrenzsituationen in den einzelnen Märkten eingegangen wurde. Abschlies-
send sollen als Handlungsempfehlungen für westliche Unternehmen die Erfolgsfaktoren sol-
cher „Emerging Giants“ wie es Haier einer ist, aufgezeigt werden.

1.2 Kurzportrait von Haier

Haier entstand 1984 aus einem damals hochverschuldeten und fast insolventen Kühlschrank-
hersteller aus der chinesischen Hafenstadt Qingdao. Vor der Übernahme durch den jetzigen
CEO Zhang Ruimin, war die Firma im Kollektivbesitz der Mitarbeiter, was bedeutete, dass
der erarbeitete Gewinn nach Abzug der Steuern und der nötigen Investitionen unter den Ar-
beitern aufgeteilt wurde. Wie in vielen Firmen in Planwirtschaften leidete auch die Qingdao
Kühlschrankfabrik an investitionsbedürftiger Infrastruktur, schlechtem Management und
inexistenten Qualitätskontrollen (Palepu, 2006, S. 2). Aufgrund einer Verschuldung von RMB
1.47 Millionen (Zhang, 2007, S. 142) war die Firma mehrere Monate im Rückstand mit der
Zahlung der Löhne. Da die Gemeinde auf die strategischen Entscheidungen und die Personal-
besetzung Einfluss nehmen konnte, zwang sie das alte Management zum Rücktritt und über-
liess die Unternehmensführung Zhang Ruimin. Bereits ein Jahr nach der Übernahme der Un-

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 Issue Coverage: Haier Group

ternehmensführung war die Produktion des hochverschuldeten Unternehmens kostendeckend.

Nach einem weiteren Jahr wurde bereits ein Profit von RMB 1 Million erreicht. (Paine, 2002,
S. 6)
Heute ist Haier eines der erfolgreichsten chinesischen Unternehmen. Zwischen 1984 und
1999 hatte es ein durchschnittliches Wachstum von 82.8 Prozent (Paine, 2001, S. 3). Gemes-
sen am Umsatz ist Haier weltweit der drittgrösste Haushaltsgerätehersteller und die Nummer
zwei im Bereich der Kühlschrankhersteller mit sechs Prozent Weltmarktanteil.

2 Entwicklungschritte von Haier

2.1 Gründung von Haier (1984 – 1991)

2.1.1 Strategie
Das Produktportfolio umfasste 1984 nur Kühlschränke. Zhangs Strategie war es qualitativ
hochwertige Produkte zu bauen und einen zuverlässigen Service anzubieten (Paine, 2002, S.
5). Es galt eine Markenloyalität aufzubauen, da die reine Differenzierung über den Preis zu
einem zermürbenden Preiskampf führen würde. Die Qualität und der Service sollten die da-
maligen Qingdao-Kühlschränke von der Konkurrenz unterscheiden.
Dafür führte Haier strikte Qualitätssicherungsmassnahmen ein. In diesem Zusammenhang
wird häufig die Haierlegende zitiert, in der Zhang vor seinen Mitarbeitern einen defekten,
aber zur Auslieferung bereit stehenden Kühlschrank mit einem Vorschlaghammer verschrotte-
te. Anschliessend liess er weitere 76 defekte Kühlschränke in den Lagern von Qingdao von
seinen eigenen Mitarbeitern zerstören. Dieser Anschauungsunterricht verdeutlichte den Mit-
arbeitern die Qualitätsanforderungen des neuen Managements.
Zhang setzte sich zum Ziel Kühlschränke herzustellen, die in Punkto Qualität den europäi-
schen ebenbürtig sind. Dafür schloss Zhang Ruimin mit dem deutschen Kühschrankhersteller
Liebherr einen Lizenzvertrag für den Vertrieb deren-Kühlschranke in China unter dem Label
Haier. Dieser Vertrag ermöglichte Haier den Zugang zu führender Technologie, welche Haier
innerhalb kürzester Zeit in der Lage war zu absorbieren. Haier war die chinesische Überset-
zung von Liebherr, eine Marke die sie auch nach der Vertragsauflösung mit Liebherr beibe-
hielten.

2.1.2 Erlösmodell
Haier verkaufte seine Kühlschränke mit einer 20 prozentigen Prämie gegenüber der Konkur-
renz (Palepu, 2006, S. 7). Zhang Ruimin war der Überzeugung, dass die Chinesen diesen
Aufpreis bereit sind zu zahlen, falls sie im Gegenzug ein qualitativ hochwertiges Produkt er-
halten. Haier war aber gegenüber internationalen Anbietern wie Siemens, Electrolux oder
Whirlpool, die über ein ähnliches Qualitätsverständnis wie Haier verfügen, immer noch güns-
tiger.

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Als Verkaufskanal nutze Haier die staatlichen Kaufhäuser. Um die Produkte in den Verkaufs-
kanal zu bekommen, waren gute Beziehungen zu den Einkäufern (Wine & Dine) und eine
zeitgerechte Lieferung der Ware wichtig. Aufgrund der chinesischen Herkunft von Haier war
man bestens vertraut mit diesem Verkaufsmarketing. Für ausländische Anbieter war diese
Verkaufsform jedoch ungewohnt und stellte zu einem gewissen Grad eine Barriere dar.

2.1.3 Kernkompetenzen
Der Erfolg von Haier ist vor allem auf das gute Marktverständnis von Zhang Ruimin zu-
rückzuführen. Er verstand es, in Haier einen ausgeprägten Kundenfokus zu implementieren
und so auf den chinesischen Markt zugeschnittene Produkte zu produzieren.
Das hohe Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter führte zu Qualitätsprodukten, die auf dem
chinesischen Markt eine Verkaufsprämie erzielen konnten.
Der abgeschlossene Lizenzvertrag mit dem deutschen Kühlschrankhersteller Liebherr er-
möglichte einen Technologietransfer, der zu einem technologischen Vorsprung gegenüber
seinen lokalen Konkurrenten führte.
Die chinesischen Firmen darbten an der kommunistischen Arbeitsmoral. Mit Zhang Ruimin
fand eine neue Unternehmenskultur Einzug, die auf Eigenverantwortung und Initiative ba-
sierte und diese auch finanziell entlohnte. Westliche Management-Know-How wurden ange-
wandt und von den Mitarbeitern akzeptiert.

2.1.4 Konkurrenz
1984 gab es ungefähr 300 Kühlschrankhersteller in ganz China, die fast alle ausschliesslich
schlechte Qualität produzierten (Palepu et al., 2006, S. 2). Die Firmen stammten aus der
kommunistischen Zeit und waren darum ungenügend vorbereitet auf die Anforderungen an
eine Wettbewerbsökonomie. Die damaligen Unternehmen nahmen ihre Existenz für garan-
tiert, der Kundenfokus war so gut wie inexistent und das Management auf die eigene Berei-
cherung bedacht. Zhang Ruimin war der Erste, der es verstand ein Unternehmen auf die Kun-
den auszurichten. Dementsprechend hatte Haier zu Beginn in Bezug auf Qualität und Service
konkurrenzlose Produkte.

2.1.5 Mitarbeiterführung
Zhang Ruimin (Zhang, 2007, S. 142) beschreibt die Disziplin im Unternehmen zum damali-
gen Zeitpunkt als schlecht. Regeln und Vorschriften existierten nur auf dem Papier und Mit-
arbeiter erledigten Arbeiten nach ihrem Gutdünken. Eine der grössten Hürden war die plan-
wirtschaftliche Arbeitsmoral zu überwinden. Die Mitarbeiter wussten nicht, was es heisst ei-
nen guten Job zu machen und Verantwortung und Initiative an den Tag zu legen (Paine, 2002,
S. 5). Viele der produzierten Kühlschränke waren von schlechter Qualität und wiesen bereits
vor der Auslieferung Defekte auf.
Die chinesische Gesetzgebung erlaubte es damals nicht Mitarbeiter zu entlassen. Als Ma-
nagement konnte man aber die Leute öffentlich tadeln, sie vom Kollektivbesitz ausschliessen

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und abmahnen. (Zhang, 2007, S. 142). Als dies dann auch das erste Mal geschah, war es ein
aufrüttelnder Schock für die Mitarbeiter. Bereits nach einem halben Jahr nach der Einführung
der Massnahme konnte eine deutliche Verbesserung des Arbeitsklimas festgestellt werden.
Mitarbeiter begannen Verantwortung für ihre Erzeugnisse zu übernehmen. Auch gewannen
die Mitarbeiter wieder an Zuversicht und Hoffnung für die Zukunft von Haier.
Zhang war sehr von amerikanischen Managementmethoden angetan. Er delegierte die finan-
zielle Verantwortung für Erzeugnisse in die Organisation hinab und beschwor die Verantwor-
tung jedes Einzelnen, ganz nach dem Prinzip von Profit/Cost-Centern. Das Resultat war ein
Operation Management System mit dem Namen OEC, deren Kern tägliche Erfolgskontrollen,
eine Selbsteinschätzung jedes Mitarbeiters und regelmässige Verbesserungsmassnahmen be-
inhaltete (s. Kapitel 2.2.7). Gute Resultate von Einzelnen wurden öffentlich kommuniziert
und mit Lob und Bonus belohnt. (Ghemawat et al., 2006, S. 2)

2.1.6 Hohes Qualitätsbewusstsein

Um eine Qualitätsmarke aufzubauen, setzte Haier sich höhere Standards als durch die Indust-
rie vorgeschrieben wurde. So durften Kühlschränke gemäss Industriestandard nicht lauter sein
als 52 dB, nach Haier durften sie den Wert von 50 dB nicht überschreiten. Wann immer sich
die Gelegenheit bot, gab Zhang die Mission von Haier wieder: perfekte Produkte herzustellen
mit Null Toleranz für Fehler. Die meisten Firmen fokussierten sich auf Schlusskontrollen,
während Haier den Fokus auf die Null-Fehlerstrategie in den Produktionsprozessen legte.
Zum Erreichen der Null-Fehler-Strategie bediente sich Zhang der Six-Sigma Qualitätsma-
nagementmethode. Das Ziel der Einführung von Six-Sigma war das Qualitätsbewusstsein der
Mitarbeiter zu erhöhen. (Yi, 2003, S. 29)
Im Jahr 1986 explodierte die Nachfrage nach Kühlschränken in China und die Verkaufspreise
stiegen in die Höhe. Alle Kühlschrankhersteller erhöhten blindlings die Kapazität, um vom
guten Marktumfeld zu profitieren, und nahmen Qualitätseinbussen in Kauf. Haier erhöhte
seine Kapazität während dieser Zeit nur moderat. Zhang war sich bewusst, dass Haier noch
nicht für die Massenproduktion von Qualitätskühlschränken bereit war, da es an den nötigen
Produktionsanlagen, Managementkapazitäten und Technologien fehlte. Anstatt sich auf Ka-
pazitätserweiterungen zu konzentrieren, fokussierte sich Haier auf das Aufbauen seiner Mar-
ke. (Yi, 2003, S. 30)

2.2 Wachstumsphase und Durchsetzung im chinesischen Markt

(ab 1991)

2.2.1 Strategie
Die Positionierung der Haier Kühlschränke erwies sich als sehr gelungen und Haier wurde
dadurch 1991 zum führenden Kühlschrankanbieter in China. Weil die Marke Haier so gut
ausgerichtet war und um die Abhängigkeit vom Kühlschrankmarkt zu reduzieren, entschloss
sich das Haier-Management weitere Haushaltsgeräte unter dem gleichen Label anzubieten.

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Zum Zweck der Diversifikation kaufte Haier über die Jahre diverse Hersteller von Haushalts-
geräten und erweiterte auf diese Weise sein Produktportfolio. Den Start machte Haier 1991
durch die Akquisition der Qingdao–Klimaanlagenfabrik, sowie einem Tiefkühlschrankherstel-
ler ebenfalls aus Qingdao und begann die neuen Produkte unter der Marke Haier zu verkau-
fen. Beide akquirierten Hersteller waren überschuldet und litten unter schlechtem Manage-
ment. Die Haier-Grundsätze (Qualität und hoher Service) und die etablierten Managementme-
thoden wurden auf die neuen Firmen übertragen und bereits nach einem Jahr konnten beide
einen Gewinn ausweisen (Palepu, 2006, S. 3). Weitere Akquisitionen folgten, so übernahm
Haier 1995 einen Waschmaschinen- und zwei Jahre später einen Fernseh- und Telekommuni-
kationsgerätehersteller.
Da sich die Kapitalbeschaffung für das gewünschte Wachstum Anfang der 90er Jahre als
schwierig herausstellte, beschloss Haier 1993 sich an der Börse kotieren zu lassen. Dies
brachte der Firma 369 Mio. RMB (Palepu, 2006, S. 3) und sicherte das angestrebte Wachs-
tumsziel.
Aufgrund der Konsolidierungen am Markt und dem härteren Wettbewerb mit den ausländi-
schen Konkurrenten fokussierte sich das Unternehmen auf Kosteneffizienz. Die akquirierten
Unternehmenszweige operierten weitgehend selbständig und Synergien aus den verschiede-
nen Sparten wurden nicht genutzt. 1998 führte Haier eine Konsolidierung durch und errichtete
neue gruppenweite Profit-Center: Finance, Sales, Procurement, Logistics, Global Operations,
HR, R&D und Customer Relations (Palepu, 2006, S. 4). Neben Kosteneinsparungen durch
den Abbau von Redundanzen und der Realisierung von Grössenvorteilen, konnte auch eine
Steigerung der Serviceleistung erzielt werden. Vor der Reorganisation hatte jede Haiersparte
seine eigenen Verkaufsleute und ein Kaufhaus hatte unter Umständen mit mehr als 10 Haier-
vertretern zu tun. Durch die Zusammenlegung vertrat ein Vertreter die ganze Produktpalette
von Haier und die Kaufhäuser konnten alle Haierkäufe über eine Person abwickeln.
Seit 1998 sucht Haier weitere Kosteneinsparungen in der Just-in-Time Produktion (JIT).
Durch eine Reduktion der Lagerkapazität von 200'000m2 um den Faktor 10 und eines häufi-
geren Lagerumschlages von bisher einem Monat auf eine Woche, konnten die Lagerhaltungs-
kosten massiv gesenkt werden. Dank dem Einsatz moderner Logistiksoftware und Barcodes
können Materialbestände und Zahlungen innerhalb der Haier Gruppe automatisch vorge-
nommen werden. (Palepu, 2006, S. 8)
Haier fokussierte sich auch während der Diversifikationsphase auf Qualität und baute seinen
After-Sales Service weiter aus. Haier kann dadurch auf ein extensives chinaweites Service-
netzwerk mit 5’500 unabhängigen Technikern zurückgreifen. Ruft ein Haierkunde auf der
nationalen Servicehotline an, kann Haier innerhalb von 24 Stunden einen Servicefachmann
aufbieten. Kann der Defekt nicht Vorort behoben werden, stellt Haier gratis ein Ersatzgerät
zur Verfügung (Palepu, 2006, S. 7). Dieser konsequente Qualitätsfokus brachte Haier diverse
chinesische Qualitätsauszeichnungen, die der Marke weiteren Auftrieb verschafften, ein (Yi,
2003, S. 238).

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2.2.2 Erlösmodell
Die Preisstrategie hat sich über die Zeit nicht verändert. Haier verkauft seine Produkte nach
wie vor mit einer Preisprämie von 10 bis 20 Prozent gegenüber anderen chinesischen Anbie-
tern.
Um 2002 kamen westliche Detailhändler nach China und veränderten die Art des Verkaufens
an die Einzelhändler. Während früher der persönliche Kontakt mit ausgiebigen Essen gepflegt
wurde, wollten die westlichen Detailhändler nur noch wissen, wie viel Geld die Produkte ei-
nes Herstellers für sie produzieren würden (Palepu, 2006, S. 6). Während die ausländischen
Konkurrenten mit dieser Art des Verkaufens vertraut waren, musste Haier sich dies erst noch
erarbeiten. Entsprechend gewannen die Konkurrenten erhebliche Marktanteile.

2.2.3 Kernkompetenzen
Die konsequente Ausrichtung auf Effizienz, erreicht durch die Unternehmensreorganisation
zur Nutzung von Synergien zwischen den verschiedenen Unternehmenssparten und der Im-
plementierung des JIT-Ansatzes, führte bei Haier zu tieferen Produktionskosten im Vergleich
zu den Konkurrenten. (Palepu, 2006, S. 8)
Haier hat einen klaren Management-Ansatz, der sich durch die Trimmung auf Effizienz,
Lean Production, Fördern von Verantwortung und Initiative sowie Performancemessung aus-
zeichnet.
Innerhalb von 14 Jahren hatte Haier 15 marode Firmen gekauft, diese restrukturiert und er-
folgreich in den Haier-Konzern integriert. Der Erfolg dieser Zukäufe ist auf eine klare Ak-
quisitions- und Integrationsstrategie zurückzuführen. Dank diesem aggressiven Wachs-
tumspfad profitiert Haier heute von Grössenvorteilen, unter anderem in den Bereichen Ein-
kauf, Verkauf und Logistik, die sich in einer hohen Profitabilität niederschlagen.

2.2.4 Konkurrenz

Markt für weitere Haushaltsgeräte

Kelon war neben Haier der einzige chinesische Anbieter, dessen Produktportfolio eine breite
Palette von Haushaltsgeräten umfasste und in allen Bereichen über einen signifikanten Markt-
anteil verfügte.
1994 versuchten die ausländischen Anbieter in den chinesischen Haushaltsgerätemarkt einzu-
steigen, scheiterten jedoch an den starken lokalen Anbietern, deren Produkte günstiger und
besser auf die Marktbedürfnisse der Chinesen angepasst waren. Die ausländischen Anbieter
zogen sich daraufhin aus dem chinesischen Markt zurück und nutzten die lokalen Produkti-
onskapazitäten nur noch für den Export. (Palepu, 2006, S. 5)
Nachdem die ausländischen Anbieter ihre Lehren aus dem ersten China-Abenteuer gezogen
hatten, kamen sie anfangs des neuen Jahrtausends erfolgreich mit neuen und auf den chinesi-
schen Markt angepassten Erzeugnissen zurück. Mit eigens errichteten Forschungs- und Ent-

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wicklungszentren in China versuchten sie die Kundenbedürfnisse der Chinesen besser zu ver-
stehen (Palepu, 2006, S. 5). Dieses neue Vorgehen war dann auch von Erfolg gezeichnet. Im
Bereich der Waschmaschinen hatten die ausländischen Anbieter innerhalb kürzester Zeit 38
Prozent Marktanteil gewonnen.

Markt für Kühlschränke

Der Markt der Kühlschrankhersteller konsolidierte stark aufgrund von Fusionen und Akquisi-
tionen. Während es 1984 noch über 300 Hersteller gab, verringerte sich deren Anzahl 1989
auf ca. 100 und im Jahre 1996 auf nur noch 20. Die 10 Grössten teilten sich 80 Prozent der
Markenanteile. (Palepu, 2006, S. 4)
Während in den 80er Jahren das Setzen auf Qualität ausgereicht hatte, um sich von der Kon-
kurrenz abzuheben, erlebte Haier in den 90er Jahren deutlich härtere Marktverhältnisse. Die
Konkurrenten hatten von Haier gelernt. Wie Haier hatten sie das westliche Technologie-
Knowhow absorbiert und erfolgreich in die eigenen Produkte eingebaut und effiziente Pro-
duktionsanlagen aufgestellt. Der Markt für Kühlschränke war hart umkämpft und Anbieter
lieferten sich immer häufiger Preiskämpfe. Lagerausverkäufe unter den Einstandspreisen und
staatliche Zuschüsse an unrentable Anbieter führten zu Pricedumping und schlussendlich zu
einer Marktverzerrung. (Palepu, 2006, S. 4)
Die ausländische Konkurrenz konnte erst ab dem neuen Jahrtausend in China Fuss fassen. Sie
erreichten aber innerhalb kürzester Zeit einen Marktanteil von 31 Prozent und stellen eine
ernsthafte Gefahr für die Vormachtstellung von Haier dar. (Palepu, 2006, S. 5)

2.2.5 Brandbuilding & Kapitalbeschaffung

Zhang kam zur Einsicht, dass dank einer grösseren Liquidität die Geschäfte einfacher zu füh-
ren sind. Doch ohne eine gute Reputation gestaltet sich die Kapitalbeschaffung als schwierig.
Das ist ein weiterer Grund, weshalb Haier grossen Wert auf die Etablierung der Marke Haier
legte.
Capital is the boat, and the brand is the mast. If I have a lot of capital, I can make a lot of
boats – small boats, big boats, fast boats, and ocean-going boats. But if the mast is not made
right, either not big enough or the wrong size, how can the boat go fast and far? If the mast –
the brand name – is big and strong, it can take the boat really fast and far, and then we can
make a bigger boat
(Zitat von Rhang Zuimin, Yi, 2003, S. 176)
Deshalb nutzte er die gute Reputation der Marke Haier, um mehr Kapital beschaffen zu kön-
nen, mit welchem er mehr und bessere Produkte zu produzieren gedachte.

2.2.6 Akquisitions- und Integrationsstrategie

Das ausserordentlich schnelle Wachstum von Haier wurde durch Akquisitionen erreicht. Die
Auswahl der Übernahmekandidaten basierte auf einer klaren Akquisitionsstrategie. So fokus-
sierte sich Haier auf überschuldete Firmen, die unter Missmanagement litten. Um für eine
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Akquisition in Frage zu kommen, musste der Übernahmekandidat eine zuverlässige Mitarbei-

terbasis, eine moderne Fertigungsanlage und über ein ausbaufähiges Technologieportfolio
verfügen. Nur wenn all diese Kriterien erfüllt waren sah Haier eine Chance für eine schnelle
Sanierung. (Zhang, 2007, S. 145)
Akquisitionen verlaufen in zwei Etappen. Als erstes werden die Mitarbeiter über die Werte
und die Kultur von Haier unterrichtet und ein Team für die Qualitätskontrolle zur akquirierten
Firma gesandt. Als zweite Etappe erfolgt die Trimmung auf Effizienz, indem jeder Prozess
einem Process-Reengineering unterzogen wird. (Paine, 2002, S. 8)
Kritisch für den Erfolg war, wie schnell die Mitarbeiter die Haierkultur annahmen und die
aufgestellten Regeln akzeptierten. Dank Reformen im Arbeitsgesetzt, wurden renitente Mitar-
beiter rasch entlassen. Aber aufgrund der Tatsache, dass die übernommenen Firmen immer
überschuldet und mit den Lohnzahlungen im Rückstand waren und deshalb die Bereitschaft
für Veränderungen gross war, war die Akzeptanz der neuen Kultur meistens gegeben.

2.2.7 OEC Management Ansatz

Der Erfolg von Haier ist unter anderem auf den OEC Management Ansatz zurückzuführen,
der innerhalb von Haier entwickelt wurde und heute stark die Kultur prägt. Die Grundidee des
OEC Ansatzes lautet: Jeder Mitarbeiter soll stets etwas mehr als das Tagesziel erzielen. Damit
erreichte Haier effiziente und effektive Prozesse, motivierte und vorbereitete Mitarbeiter, zu-
friedene Kunden und einen nachhaltigen Zuwachs von Einkünften und Gewinnen. Viele ande-
re Firmen haben versucht diesen Ansatz zu übernehmen, doch die meisten scheiterten. Heute
herrscht Konsens, dass der Ansatz nicht imitierbar ist, da er stark mit der Haierkultur verlinkt
ist. (Yi, 2003, S. 40)
Der OEC Ansatz gliedert sich in drei Teile: Zielsetzungen, Kontrolle und Anreize. (Yi, 2003,
S. 40f)
Zielsetzung: Jedes Teil eines Gerätes wird einem Job zugewiesen und jeder Job wird einer
Person zugewiesen. So sind Zuständigkeiten und Verantwortung klar geregelt.
Kontrolle: Der Kontrollansatz basiert auf zwei Punkten. Erstens: Mitarbeiter dürfen Arbeiten
von einem Tag nicht auf den anderen aufschieben. Zweitens: „Mehr als gestern“, was bedeu-
tet, dass sich Mitarbeiter täglich steigern sollen.
Anreiz: Haiers Lohnpolitik basiert auf Offenheit und Fairness. Täglich wird die Qualität der
Arbeit anhand eines standardisierten Vorgehens beurteilt. Die zu beurteilenden Punkte sind
klar definiert und kommuniziert. So kann sich jeder Mitarbeiter seinen Lohn genau ausrech-
nen und auch erklären.

2.3 Phase der Internationalisierung in entwickelten Märkten

Für Haier stand bereits Mitte der 90er Jahre fest, dass eine reine Fokussierung auf den zwar
grossen chinesischen Heimatmarkt nicht ausreichen würde, um langfristig erfolgreich sein zu

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können. Unterstützt wird diese Einschätzung durch die Tatsache, dass der chinesische Markt
zwar gross und das Wachstumspotential weiterhin hoch war, doch die Margen, die von den
Marktbeteiligten erzielt werden konnten, waren bereits damals äusserst gering. Zusätzlich
begann Ende der 90er Jahre auch das Wachstum leicht zurück zu gehen. (Vgl. Palepu, 2006,
S. 3)
Einen weiteren Grund für eine frühe Internationalisierung war, dass man die westlichen Kon-
kurrenten, die ebenfalls im chinesischen Markt tätig waren, in ihren Heimmärkten unter
Druck setzen wollte.
Welche Bedeutung die internationalen Märkte in den Plänen von Haier spielten, zeigte sich
bereits 1997, als Zhang Ruimin seine inzwischen berühmte „drei Drittel“-Strategie herausgab:
Ein Drittel des Umsatzes soll durch in China produzierte und verkaufte, ein Drittel durch in
China produzierte und im Ausland verkaufte und ein Drittel durch im Ausland produzierte
und im Ausland verkaufte Produkte erzielt werden. (Vgl. Palepu, 2006, S. 10 und Yi, 2003, S.
187)

2.3.1 Strategie
Die Internationalisierung von Haier wurde vom Management bereits sehr früh in betracht ge-
zogen und mit einer grosser Seriosität und Weitsicht geplant. Die Internationalisierungsstrate-
gie von Haier unterscheidet sich aber in zwei wesentlichen Punkten von den anderen aufstre-
benden chinesischen Unternehmen.

Die westlichen Märkte als primäres Ziel

Die meisten chinesischen Unternehmen, welche ins Ausland expandieren möchten, tun dies
indem sie sich auf andere entwickelnden Märkte konzentrieren – vornehmlich Märkte in Süd-
ostasien, wie Malaysia, Indonesien oder die Philippinen. Dort sind meist kaum lokale Wett-
bewerber anzutreffen und auch der Fokus der westlichen Konzerne wird häufig vom attrakti-
veren chinesischen Markt abgelenkt. Dies und die hohen Wachstumsraten, sowie die geringen
räumlichen Distanzen lassen derartige Märkte als die idealen Aktivitätsräume für Firmen wie
Haier erscheinen. Auch viele japanische und koreanische Firmen, wie Sony, Samsung oder
LG gingen diesen Weg, bevor man dort begann, sich auf die westliche Märkte zu fokussieren.
(Vgl. Palepu, 2006, S. 10f)
Doch anstatt sich ebenfalls auf diese „einfacheren“ Märkte zu konzentrieren, ging man bei
Haier genau entgegengesetzt vor. Man suchte direkt den anspruchsvolleren Einstieg in die
westlichen Märkte. Haier war klar, dass wenn sie in den entwickelten Märkten Erfolg haben
wollen, dass sie mindestens ein ebenbürtiges Qualitätsniveau wie die grossen westlichen
Konkurrenten anbieten müssen. Dies unterstreicht die Ausrichtung auf einen extrem hohen
Qualitätsstandard bei Haier mit dem man bereits in China den Markt erobern konnte. Haier
war davon überzeugt, dass der Markterfolg möglich war und man sich gegen die etablierten
Marktteilnehmer durchsetzten kann. Die Logik war, würde dies gelingen, so würde es auf
allen anderen Märkten auch gelingen.. (Vgl. Palepu, 2006, S. 11)

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Was zunächst vermessen klingt, beruht jedoch auf durchaus realistischen Annahmen. So
machte Haier den ersten Schritt in die Richtung der westlichen Märkte Anfang der 90er Jahre,
als man begann für den deutschen Kühlschrankhersteller Liebherr deren BlueLine-Produkte in
China herzustellen. Als Mitte der 90er Jahre ein deutsches Fachmagazin verschiedene Kühl-
schränke testete und Haier mit seinen BlueLine-Produkten durch die Bank besser abschnitt als
Liebherr mit den eigenen Produktreihen, war die Entscheidung gefallen. Es war an der Zeit,
die eigenen Produkte auf eigene Faust im Westen anzubieten. (Vgl. Palepu, 2006, S. 10)
Neben dem Aspekt sich grundsätzlich an den Besten der Welt orientieren und messen zu wol-
len, spielten jedoch auch einige wirtschaftliche Gründe eine Rolle, weshalb das traditionelle
Internationlisierungsmuster umgedreht wurde: Zunächst einmal sind die westlichen Märkte
um ein vielfaches grösser als Märkte, die sich noch am Entwickeln sind. Somit sind zwar Ri-
siko und Aufwand für einen Einstieg in diese Märkte höher, doch winkt auch eine grössere
Belohnung, da schon ein relativ kleiner Marktanteil ordentliche Umsätze verspricht. Ausser-
dem hatte man bei Haier den Anspruch, auf diese Weise mehr über gehobenere Kundenbe-
dürfnisse zu lernen. Man nahm an, dass die Anforderungen der Kunden in diesen gesättigten
Märkten anspruchsvoller und somit lehrreicher wären, als die Marktanforderungen in sich
entwickelnden Märkten (Vgl. Palepu, 2006, S. 11). Ein dritter zusätzlicher Aspekt stellte der
schon frühzeitige schrittweise Aufbau eines Distributionsnetzwerkes in den westlichen Märk-
ten dar (Vgl. Palepu, 2006, S. 13). Wie bedeutend dieser Punkt für den Erfolg eines Unter-
nehmens in diesen Märkten ist, zeigt sich besonders gut am Beispiel des Haier-Einstiegs in
den US-Markt.
1994 versuchte Haier mit seinen Produkten in den amerikanischen Markt vorzudringen . Zu
Beginn waren die Produkte noch in China produziert, zu einem späteren Zeitpunkt dann in
einem Werk in South Caroline. Es war nicht einfach die grossen Retailer davon zu überzeu-
gen, Haier Produkte in ihr Portfolio aufzunehmen. Viel Geduld und Überzeugungsarbeit war
nötig (Vgl. Palepu, 2006, S. 13). Haier wählte für diesen langwierigen Prozess Segmente, die
von den etablierten Herstellern nur geringe Beachtung erfuhren, da ihnen diese zu klein und
unattraktiv erschienen. Konkret waren dies Nischen, wie Kleinstkühlschränke etwa für Stu-
denten und Low-end-Weinkühler. Nach der Aufnahme in den Bestand der grossen Retailer
gelang es Haier innerhalb weniger Jahre diese Segmente mit hohen Marktanteilen zu dominie-
ren. Der eigentlich Erfolg für Haier ist in der Tatsache zu suchen, dass man es schaffte sich
bei den Retailern als zuverlässigen Partner zu etablieren – eine wichtige Voraussetzung, um in
die grossen Kernsegmente des Marktes vordringen zu können (Vgl. Palepu, 2006, S. 11f). Es
ist Haier folglich in kürzester Zeit nicht nur gelungen im gesättigten US-Markt Fuss zu fassen
und einen wichtigen Brückenkopf zu schaffen, sondern man konnte ausserdem durch den
Aufbau eines Retailernetzwerkes mit allen wichtigen Playern, wie Wal-Mart, Best Buy und
Home Depot die Grundlage für einen weiteren Ausbau der Marktaktivitäten schaffen (Vgl.
Khanna, 2006, S. 65).
Durch die Präsenz in den westlichen Märkten erhoffte man sich seitens Haier ausserdem ei-
nen leichteren Einstieg in die entwickelnde Märkte. Voraussetzung hierfür ist jedoch der Auf-

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bau einer global präsenten Marke. Dies stellt den zweiten Gegensatz zu den sonst üblichen
Internationalisierungsstrategien chinesischer Firmen dar. (Vgl. Palepu, 2006, S. 11)

Markenaufbau anstatt OEM-Partnerschaft

Mit dem Sieg im Produktvergleich über die Liebherrprodukten, war nicht nur die Entschei-
dung gefallen zukünftig selbständig in den westlichen Märkten agieren zu wollen, sondern
man wollte dies vor allem auch unter einer eigenen Marke tun. (Vgl. Palepu, 2006, S. 10)
Man sah den Export nicht wie viele andere chinesische Unternehmen nur als Möglichkeit an
wichtige Devisen einzunehmen. Man erkannte vielmehr die Bedeutung dieser einmaligen
Chance eine internationale Markenpräsenz aufbauen zu können. Es bestand zwar die Gefahr,
dass ein chinesischer Anbieter, der weltweit unter seiner eigenen Marke verkaufen wollte, mit
schlechter Qualität und minderwertigen Produkten assoziiert werden könnte. Doch Haier war
so von der eigenen Qualität der Produkte überzeugt, dass man diesen risikoreichen Schritt
wagte. (Vgl. Palepu, 2006, S. 10)
Darüber hinaus war es – und ist es auch heute noch – der Anspruch von Haier, nicht nur eine
globale Präsenz mit der eigenen Marke zu schaffen, sondern auch die Marke „Haier“ in den
einzelnen Märkten lokal zu verankern. So soll sich für US-amerikanische Verbraucher die
Marke Haier „amerikanisch“ anfühlen, während ein Europäer mit Haier beispielsweise eher
einen europäischen Charakter assoziiert: „We have to make Americans feel that Haier is a
localized US brand instead of an imported Chinese brand“. (Wu, 2003)
Haier geht davon aus, dass es nur auf diese Weise gelingt, die Loyalität westlicher Kunden
gegenüber etablierten Anbietern aufzubrechen. „In a market dominated by big brand names
[...], why should customers buy a brand they have never heard of (Yi, 2003, S. 210)?” Um
diese Lokalisierung zu erreichen versucht Haier möglichst nah an den Konsumenten dran zu
sein. Konkret bedeutet dies, dass lokal nicht nur Produktionsanlagen, sondern auch Design-
zentren angesiedelt werden (Vgl. Flannery, 2007).
Ob diese strategische Ausrichtung Haier langfristig an das Unternehmensziel bringt, die
weltweite Nummer eins im Markt für Haushaltsgeräte zu werden (Palepu, 2006, S. 15f), kann
noch nicht gesagt werden. Dass das Vorgehen jedoch zumindest bis heute wirksam ist, zeigt
sich z.B. an Tatsachen, dass die grössten Auslandsmärkte die USA und Europa, mit jeweils 30
Prozent des gesamten Auslandsumsatzes, sind (Vgl. Palepu, 2006, S. 11). Auch was den Mar-
kenaufbau anbelangt, so scheint Haier auf dem richtigen Weg zu sein: Als erstes chinesisches
Unternehmen überhaupt tauchte Haier 2004 auf der Liste der „most recognizable brands“ auf
Platz 95 auf. (Lin, 2005, S: 39). Zwei Jahre später avancierte Haier bereits auf Platz 86 (Lin,
2006, S. 48).

2.3.2 Erlösmodell
Hintergrund für die Entscheidung den eigenen Markenaufbau einer reinen OEM-Strategie mit
westlichen Partnern vorzuziehen, liegen auch in den höheren Gewinnpotentialen. So sind die
potentiell zu erzielenden Margen bei einer OEM-Partnerschaft, wie sie teilweise von chinesi-
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schen Konkurrenten betrieben wird, deutlich geringer, als für einen Markenhersteller wie Hai-
er (Vgl. Wu, 2003). Tatsächlich konnte Haier in den internationalen Märkten noch nicht von
dieser Strategie profitieren – zu hoch sind die Eintrittskosten, die getragen werden müssen,
um in den Anfangsjahren überhaupt Fuss fassen zu können. Zhang Ruimin selbst geht von
einer Mischkalkulation aus, in der die Internationalisierungsstrategie zwar insgesamt profita-
bel bleibt, in einigen schwierigen Märkten jedoch Verluste hingenommen werden müssen, bis
das Marktgewicht von Haier dort eine kritische Grösse erreicht hat (Vgl. Palepu, 2006, S. 10).
Gleichzeitig bemüht man sich seitens von Haier die schwierige Margensituation durch ein
striktes Kostenmanagement zu entschärfen. So wird durch das Haier Management System
versucht (s. Kapitel 2.2.7) die Kosten im Bereich der Operational Excellence weiter zu opti-
mieren. Desweiteren wir von Haier im Prinzip ein Mass Customization-Ansatz verfolgt, um
auf der einen Seite Kundennähe durch hohe Produktvielfalt zu erreichen und gleichzeitig von
Skaleneffekten aus hohen Produktionsvolumina profitieren zu können. Der Schlüssel hierzu
liegt in einem modular aufgebauten Baukastensystem. (Vgl. Wu, 2003)

2.3.3 Kernkompetenzen
Um seine ungewöhnliche Internationalisierungsstrategie auch zum Erfolg zu führen, vertraut
Haier grundsätzlich auf zwei Kernfähigkeiten: Zum einen möchte man es sich zum Vorteil
machen, dass die etablierten westlichen Unternehmen v.a. aufgrund ihrer eigenen Grösse zu
unflexibel sind, um auf viele Kundenbedürfnisse eingehen zu können. Zum anderen will man
auch was die Reaktionsgeschwindigkeit angeht gegenüber den westlichen Unternehmen auf
dem Markt einen Vorteil erzielen (Vgl. Palepu, 2006, S. 15). Zusammengefasst lässt es sich
folgendermassen ausdrücken: „Leaner, more flexible and have lower costs“ (Williamson,
2004, S. 87).
Um eine höhere Anpassungsfähigkeit zu erlangen, verlässt man sich nicht nur auf den Grös-
senvorteil gegenüber der Konkurrenz, sondern baut die ausländischen Organisationen, v.a. im
Verkaufsbereich, gezielt mit lokalem, meist abgeworbenem Personal auf. Dadurch erhofft
man sich möglichst schnell viel Branchen- und Kundenknowhow zu erwerben. Indem auslän-
dische Schlüsselpositionen mit chinesischen Mitarbeitern besetzt werden, erhofft man sich
das Wissen über die lokalen Märkte ans chinesische Mutterhaus zu transferieren (Vgl. Palepu,
2006, S. 11). Unterstützt wird diese Personalpolitik, im Ausland lokale Brancheninsider ein-
zusetzen, durch die acht internationalen Designzentren, die das umfangreiche Kundenwissen
in überlegene Produkte übersetzen sollen (Vgl. Flannery, 2007).
Besonders stolz ist man bei Haier auf die hohe Reaktionsgeschwindigkeit in der Umsetzung
von Kundenwünsche und -bedürfnisse in neue Produkte. Erfolgsfaktor dafür ist neben der
hohen Kundenorientierung die flache Hierarchien (Vgl. Palepu, 2006, S. 15). Die zeitlichen
Unterschiede in der Produktentwicklung können dadurch beträchtlich sein: So benötigt ein
durchschnittlicher westlicher Konkurrent rund 18 Monate, um ein Gerät zu entwickeln, Haier
dagegen lediglich fünf. „Usually, those large appliance manufacturers are not as flexible, so
their response to the market is slower. This is why we can compete with them.” (Wu, 2003)

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2.3.4 Konkurrenz
In westlichen Märkten konkurriert man lediglich gegen andere westliche Marken. Andere
chinesische Hersteller spielen aufgrund ihrer unterschiedlichen Internationalisierungsstrategie
lediglich als OEM-Partner eines westlichen Unternehmens eine Rolle. Ein weiterer entschei-
dender Faktor ist die von Haier betriebene „Brückenkopf“-Taktik, die zum Ziel at, zunächst in
einer scheinbar unattraktiven Nische Fuss zu fassen. In den USA bspw. reagierten die etab-
lierten Unternehmen zunächst überhaupt nicht auf den Eintritt von Haier in den Kompakt-
kühlschrank-Markt. Erst als Haier diesen Markt dominierte, begannen die westlichen Unter-
nehmen zu begreifen, dass Haier sich wohl kaum mit einer solchen Nische zufrieden geben
würde, sondern dies für Haier lediglich ein Testmarkt darstellte. Die Fähigkeiten von Haier zu
einem späteren Zeitpunkt in die Kernsegmente vorzustossen wurde völlig unterschätzt (Kro-
nenberg, 2006, S. 44). Als Reaktion verstärkten Hersteller wie GE daraufhin die eigenen Be-
mühungen in dieser Nische, jedoch ohne Haier dort ernsthaft gefährden zu können. Umso
entschlossener wurde Haier beim nun stattfindenden Kampf um die Kernsegmente entgegen-
stellen. Es bleibt abzuwarten mit welchem Erfolg.

2.3.5 Ziele und Herausforderungen in der Zukunft

Um die weltweite Nummer Eins im Markt für Haushaltsgeräte zu werden, besteht die grösste
Herausforderung für Haier sicherlich darin, den Erfolg in den Nischen der westlichen Märkte
in grösseren Volumen in den Hauptsegmenten zu transferieren. Da die essentielle Zugangsvo-
raussetzung hierfür eine bekannte Marke ist, investiert Haier rund zehn Prozent des Umsatzes
in Branding und Marketing, was einer Verdopplung gegenüber dem Branchendurchschnitt
bedeutet (Vgl. Palepu, 2006, S. 15f).
Haier läuft in Gefahr, Opfer des eigenen Erfolges zu werden, da die heutigen Vorteile gegen-
über den westlichen Unternehmen nicht zu letzt in der geringeren Unternehmensgrösse be-
gründet liegen. Haier muss also sicherstellen, dass es auch zukünftig in der Lage sein wird
trotz einer immer komplexeren Unternehmensstruktur weiterhin flexibler und rascher auf
Kundenwünsche eingehen zu können als westliche Unternehmen.

2.4 Phase der Internationalisierung in andere Emerging Markets

2.4.1 Strategie
Haier hat für den chinesischen, die westlichen und die Entwicklunsmärkte jeweils eine andere
Strategie. Während auf dem chinesischen Heimatmarkt die Position des Marktführers bisher
erfolgreich verteidigt werden konnte, wird, wie in Kapitel 2.3 beschrieben, in den westlichen
Märkten eine „Brückenkopf“-Strategie angewendet. In den entwickelnden Märkten tritt Haier
dagegen als der Marktherausforderer auf (Kronenberg, 2006, S. 13, basierend auf Kotler,
2001, S. 685ff.), mit der Intention, in möglichst kurzer Zeit ein Schwergewicht im spezifi-
schen Markt zu werden. (Vgl. Palepu, 2006, S. 14)

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Die ersten Schritte in Richtung internationalisierung geschahen 1995 durch Direktinvestitio-

nen in ein indonesisches Werk. Aber erst Ende der 90er Jahre begann die Internationalisie-
rung an Fahr zu gewinnen, nachdem in den westlichen Märkten Fuss gefasst werden konnte.
(Vgl. Palepu, 2006, S. 10). Heute ist Haier in zahlreichen Märkten aktiv, von denen hier le-
diglich die bedeutendsten aufgeführt werden sollen: Nigeria, Pakistan, Dubai, Algerien, Iran
und Indien (Vgl. Palepu, 2006, S. 12f).
Das Engagement in Indien, welches im Jahr 1999 begonnen wurde, ist nicht zuletzt aufgrund
des enormen Marktpotentials besonders erwähnenswert. An diesem Beispiel zeigt sich aus-
serdem mit welchen Schwierigkeiten und Problemen die Marktbearbeitung in derartigen Län-
dern auch für Haier verbunden ist. Zu einem gewissen Teil machte Haier dort ähnliche Erfah-
rungen wie die westliche Unternehmen bei ihrem Eintritt in den chinesischen Markt. Der Ein-
stieg in den Markt war deutlich schwieriger als zunächst vom Haier-Management angenom-
men. So stellte z.B. die Identifikation der gewünschten Distributionskanäle ein ernstes Hin-
dernis dar: Der Markt in Indien ist in dieser Hinsicht noch zersplitterter als der chinesische.
Haier versuchte dieser Problematik Herr zu werden, indem es seinen bewährten Lokalisati-
onsansatz entsprechend ausbaute. So wurde der Verantwortungsbereich des lokalen Manage-
ments um die vollständige Eigenständigkeit bezüglich der Auswahl von Produkten, Varianten
und Verkaufskanälen erweitert. (Vgl. Palepu, 2006, S. 14)
Doch es zeichnete sich ab, dass allein durch diese Massnahmen, das Ziel bis 2010 in die Top
drei auf dem indischen Markt aufzusteigen, nicht erreicht werden konnte. Man schloss sich
aus diesem Grund im Jahr 2004 in einer Allianz mit dem US-amerikanischen Hersteller
Whirlpool zusammen, um gemeinsam Grössenvorteile erzielen zu können. Ausserdem for-
cierte man durch den Aufbau von grossen Anlagen die Kapazitäten in Indien. So wurden für
rund 200 Mio. US-Dollar Investitionen in dortige Produktionsanlagen getätigt. (Vgl. Palepu,
2006, S. 14)

2.4.2 Erlösmodell
Wie bereits für den Eintritt in die entwickelten Märkte beschrieben, geht man bei Haier von
einer Mischkalkulation von profitablen und unrentablen ausländischen Operationen aus, in
der auch Aktivitäten, wie beispielsweise die indische Niederlassung, enthalten sind.
Wie ressourcenzehrend jedoch die aktuelle Phase der Haier-Entwicklung tatsächlich ist, lässt
sich erst durch einen Vergleich mit einigen westlichen Unternehmen näher beschreiben. So
operiert Haier mit einer Umsatzrendite von nur 1.4 Prozent, während Konkurrenten wie
Electrolux oder Whirlpool über Renditen von rund 3.5 Prozent erzielten (Vgl. Flannery,
2007). Für Haier stellt sich somit die Herausforderung, das bisher wenig lukrative Wachstum
möglichst schnell zu einer höheren Rendite zu führen. Nur auf diese Weise kann langfristig
den grossen internationalen Herstellern weltweit die Stirn geboten werden.
Ein Ansatz, den man seitens Haier zu diesem Zweck verfolgt, ist eine feinere Selektion bei
den zu realisierenden Wachstumsphantasien, die nun vermehrt auch Profitabilitätsansprüchen
genügen müssen, anstatt nur wie bisher üblich, auf blindes Wachstum ausgelegt zu sein. Ob

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dies allerdings alleine dazu führen wird, die Umsatzrendite zumindest mittelfristig auf das
Niveau der westlichen Unternehmen zu führen, bleibt abzuwarten. Vor allem für den noch
lange nicht abgeschlossenen Aufbau einer international präsenten Marke wird Haier noch eine
ganze Zeit lang grössere Mittel aufwenden müssen. (Vgl. Flannery, 2007)

2.4.3 Kernkompetenzen
Die grundsätzlichen Vorteile mit denen man sich auch in noch jungen und erst entwickelnden
Märkten gegenüber der Konkurrenz durchsetzen möchte, entspricht in Grundzügen denen,
wie sie von Haier auch in den westlichen Märkten eingesetzt werden: Kundennähe und Reak-
tionsgeschwindigkeit.
Diese beiden Grundkompetenzen ergänzt Haier je nach Marktanforderungen um weitere
Kompetenzen, wie bspw. in Indonesien durch ein auffallendes und attraktives Design, was
den dortigen Kunden besonders wichtig zu sein scheint. (Vgl. Yi, 2003, S. 190f)
Generell wird aufgrund der begrenzteren finanziellen Mittel das Produktangebot dementspre-
chend von Land zu Land an die dortigen lokalen Gegebenheiten angepasst. (Vgl. Yi, 2003, S.
190f)

2.4.4 Konkurrenz
Die Konkurrenzsituation lässt sich in wenigen Worten folgendermassen beschreiben: Neben
den teilweise anzutreffenden lokalen Anbietern, die jedoch v.a. qualitativ nicht mit den Haier-
Produkten mithalten können, besteht der Wettbewerb aus den grossen internationalen Kon-
kurrenten. Wobei sich jedoch die konkrete Wettbewerbslage je nach Land zum Teil massiv
unterscheidet. Haier versucht aber auch in dieser Situation konsequent seinen Weg der Loka-
lisation weiter zu gehen, in dem auch in sich entwickelnden Ländern direkt vor Ort produziert
wird und dadurch ein doppelter Vorteile gegenüber rein importierten Gütern aufgebaut wer-
den kann: Zum einen kommt Haier auf diese Weise in die Lage, schneller und besser auf die
Kunden reagieren zu können, zum anderen neigt die Bevölkerung häufig zum Kauf lokal her-
gestellter Ware. Ein Beispiel hierfür wäre etwa Pakistan, in dem Haier im Jahr 2001 eine Pro-
duktionsanlage errichtet hat und sich seitdem dort höchster Beliebtheit erfreut. (Vgl. Yi, 2003,
S. 193)

3 Handlungsempfehlung für westliche Unternehmen

Um Handlungsempfehlungen abgeben zu können, ist es in erster Linie wichtig zu identifizie-
ren, welche Elemente Haier über Jahre hinweg zu nachhaltigem Wachstum und Erfolg geführt
haben.
Haier hat seine Produktionsanlagen konsequent auf operationelle Effizienz ausgerichtet. Da-
für bediente es sich der aktuellen Managementansätze,: JIT, Lean Management, Total Quality
Management (interner OEC-Ansatz, Six-Sigma), Profit-/Cost Center Organisation. Dadurch
erreichte Haier neben niedrigeren Produktionskosten auch eine hohe Qualität seiner Produkte.

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Durch diesen Vorsprung konnte Haier sich bis Anfang des Jahrtausends von seiner Konkur-
renz abheben und positiv differenzieren.
Handlungsempfehlung 1: Die Kosten in der Produktion sind im Griff zu halten. Produzie-
rende Unternehmen müssen in ihrer Produktionslinie für eine langfristig überdurchschnittli-
che Profitabilität auf operationelle Effizienz und Exzellenz ausrichten.
Doch gemäss Michael Porter (Porter, 1998, S. 44) reicht eine konstante Verbesserung im Be-
reich operationelle Effizienz nicht aus, um sich von seiner Konkurrenz abzuheben. Porter
führte in diesem Zusammenhang den Begriff „competitive convergence“ ein, der besagt, dass
alle Anbieter in einem Markt auf der gleichen Dimension konkurrieren: Qualität, Durchlaufs-
zeiten, Partnerschaften mit Lieferanten, etc. Da Konkurrenten Best Practice-Methoden schnell
kopieren, schmelzen die initialen Wettbewerbsvorteile aus operationeller Effizienz dahin. Die
Erfahrung hat gezeigt, dass der reine Wettbewerb unter Konkurrenten auf der Basis von ope-
rationeller Effizienz zu einem Preiswettbewerb führt, der die Margen aller Marktteilnehmer
zusammenschrumpfen lässt. Am Ende bleibt nicht derjenige übrig, der einen echten Markt-
vorteil besitzt, sondern der Marktteilnehmer, der dank finanziellen Ressourcen am längsten
durchhalten konnte.
Das nachhaltige Wachstum und der Erfolg von Haier sind demnach nicht nur auf die operati-
onelle Exzellenz zurückzuführen, sondern sind auch in der Unternehmensstrategie zu suchen.
Zhangs Strategie war der Aufbau einer Marke, die für Qualität bürgte. Haier war geprägt
durch langfristiges Denken und hat sich von dieser Strategie trotz kurzfristig lohnenden Op-
portunitäten nicht abbringen lassen. Trotz der Explosion der Nachfrage nach Kühlschränken
im Jahre 1985, investierte Zhang im Gegensatz zu seinen Konkurrenten nicht blindlings in
neue Kapazitäten. Die zu rasche Vergrösserung der Kapazitäten hätte das höher geordnete
Ziel einer Qualitätsmarke gefährdet.
Handlungsempfehlung 2: Eine langfristige Orientierung lohnt sich. Das kurzfristige Ge-
winndenken, das heute vor allem in Europa und Amerika verbreitet ist, gefährdet die langfris-
tige gesunde Entwicklung eines Unternehmens. Das Auslassen von nur kurzfristigen Pro-
fitopportunitäten ist somit als Investition in die Zukunft zu betrachten.
Bei Haier ist die Aufbauorganisation nicht nach Funktion, sondern nach Markt organisiert.
Haier erreicht dadurch eine unübertroffene Marktkenntniss und -nähe, welche in die Entwick-
lung seiner Produkte einfliessen kann. Heute ist Haier für seine starke Kundenorientierung
bekannt.
"Employees feel they have a customer to answer, more so than a superior”
(Zhang, 2007, S. 146)
Als Haiers Servicetechniker in vor allem von Bauern bewohnten ländlichen Gebieten Chinas,
Erde in den Filtern ihrer Waschmaschinen entdeckten, realisierten sie, dass die Waschmaschi-
nen nicht nur für das Waschen von Kleidung benutzt wurden, sondern auch für das Waschen
von Kartoffeln und anderem Gemüse (Palepu et al., 2006, S. 7). Kurz darauf modifizierten die

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Ingenieure die Waschmaschinen so, dass sie auch diesem Bedürfnis der ländlichen Bevölke-
rung nachkam. Haier pries daraufhin seine Waschmaschinen wie folgt an: „Hauptsächlich
zum Waschen von Wäsche, Süsskartoffeln und Erdnüssen“ (Palepu, 2006, S. 7). Diese kleine
Modifikation stellte für Haier nur eine kleine Investition dar, hatte aber einen sehr grossen
Kundennutzen, der sich sehr gut verkaufen liess.
Handlungsempfehlung 3: Die lokale Präsenz auf seinen Märkten mit Personal ist unabding-
bar für das Verständnis der lokalen Gegebenheiten und Bedürfnisse. Durch das lokalisieren
von F&E wird das Wissen über einen Markt erhöht und die eigenen Produkte können so ge-
staltet werden, dass sie den Bedürfnissen des lokalen Marktes entsprechen. Ein weiterer Vor-
teil ist die Verkürzung des Time-to-Market und tiefere Entwicklungskosten (Williamson et
al., 2004, S. 90). Kleine Adaptionen zum Basisprodukt steigern den Kundennutzen überpro-
portional zu den Entwicklungskosten.
Haier verfügt über eine sehr starke Unternehmenskultur. Wie John Kotter und James Heskett
von der Harvard Business School in ihrem Standardwerk: Corporate Culture and Perfor-
mance feststellte, kann eine starke Unternehmenskultur einen signifikanten Einfluss auf den
langfristigen finanziellen Unternehmenserfolg haben. Zhang sagte in diesem Zusammenhang
einmal: Das Wachstum eines Unternehmens ist auf seine Kultur zurückzuführen und im Her-
zen einer Unternehmenskultur befinden sich die Werte. Die Haier Unternehmenskultur kann
als dreischichtig betrachtet werden. Die Aussenhülle ist durch die materielle Kultur geprägt:
das Unternehmenswachstum, die Produkte und der Service. Die mittlere Schicht ist das Ma-
nagementsystem. Die innerste Schicht besteht aus den Werten von Haier, quasi das Spirituel-
le. Die meisten auswärtigen Besucher von Haier wollten das Haier Managementsystem (OEC
Managementansatz) kopieren, aber das Wichtigste sind die Werte. Denn die Werte definieren
das Managementsystem und das Managementsystem die materielle Kultur. (Yi, 2003, S. 55).
Handlungsempfehlung 4: Eine Unternehmenskultur erklärt den Sinn der Arbeit. Ist die Un-
ternehmenskultur wie bei Haier stark ausgeprägt, führt das zu höherer Leistungsbereitschaft
und Motivation der Mitarbeiter. Ferner bringt sie durch gemeinsame Werte eine gewisse
Grundstabilität und Orientierung in das Unternehmen ein. Eine starke Unternehmenskultur
kann somit die Leistungsfähigkeit einer Organisation steigern und trägt wesentlich zum Un-
ternehmenserfolg bei.
Die meisten internationalen Firmen steigen aufgrund ihrer Marken- und Technologieüberle-
genheit in das Premiumsegment ein. Es ist zweifelhaft, ob sie damit langfristig Erfolg haben
werden. Während in der Vergangenheit die chinesischen Konsumenten aufgrund des exklusi-
ven Image und der technologischen Überlegenheit von ausländischen Produkten bereit waren
eine Prämie zu zahlen, zeichnet sich diesbezüglich eine Änderung des Konsumentenverhal-
tens ab. Chinesische Anbieter haben die westlichen Konzepte in Bezug auf Markenbildung
übernommen und technologisch aufgeholt, weshalb sich die Preisprämien für ausländische
Produkte immer weniger rechtfertigen lassen. Die ausländischen Anbieter laufen bezüglich
zwei Punkten in Gefahr: Erstens wenn sie nicht bald aus dem High-End Markt ausbrechen
und auch den Massenmarkt anvisieren, werden sie kaum eine Chance haben das nötige lokali-

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sierte Marktwissen aufzubauen, das für den langfristigen Erfolg zwingend nötig ist. Und
zweitens überlassen sie der chinesischen Konkurrenz den Massenmarkt, auf dem sie heute
bereits eine dominante Rolle hat und ermöglichen es deren Marke in den Köpfen der Chine-
sen zu etablieren. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis diese Anbieter mit ihren Produkten und
neuen Managementkompetenzen in den High-End Markt vorstossen. (Williamson et al., 2004,
S. 89)
Handlungsempfehlung 5: Die Frage, ob man eine dominante Stellung im Markt einnimmt
oder nur zu einem Nischenplayer wird, entscheidet sich auf dem Massenmarkt. Um sich seine
Marktstellung zu sichern oder sogar auszubauen, müssen die internationalen Firmen technisch
abgespeckte Produkte zu deutlich tieferen Preisen anbieten.

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