Bilingual Texts in (WWW - Ketabesabz.com)

‫‪Bilingual texts in general‬‬
‫‪managment‬‬
‫مًلفیه‪ :‬هلیىب هلهآضا – هحؿي نبزلی ًیِ‬
‫الْبم ذَضؾٌس – ؾیطٍؼ َبّطی ثبًٍسپَض‬
Bilingual texts in general
managment
ِ‫ هلیىب هلهآضا – هحؿي نبزلی ًی‬:‫مًلفیه‬
The Organization and the
Environment
Every organization exists within an

environment and interacts with that
environment. Environment is not
simply "everything out there but
rather consists of those factors,
external to the organization, that
influence the performance of the
organization and over which it has
‫‪little or no control.‬‬
‫‪The‬‬ ‫‪most‬‬ ‫‪critical‬‬ ‫‪environmental‬‬

‫‪factor for some firms is technology.‬‬
‫‪It can create new markets und render‬‬
‫‪old ones obsolete.‬‬
‫ؾبظهبًی زض یه هحیٍ ٍخَز زاضز ٍ ثب آى هحیٍ‬
‫زض تؼبهل اؾت‪ .‬هحیٍ ثِ ؾبزگی «ّط چیعی زض‬
‫ذبضج» ًیؿت ثلىِ قبهل ػَاهلی ذبضج اظ ؾبظهبى‬
‫وِ ثط ػَاهلی ذبضج اظ ؾبظهبى وِ ثط ػولىطز‬

‫ؾبظهبى اثط هیگصاضًس ٍ ؾبظهبى ثط آىّب وٌتطل‬
‫ووی زاضز یب ّیچگًَِ وٌتطلی ًساضز هیثبقس‪.‬‬
‫هْوتطیي ػبهل هحیُی ثطای ثطذی اظ قطوتّب‬
‫تىٌَلَغی اؾت وِ هیتَاًس ثبظاضّبی خسیسی ضا‬
‫ایدبز وطزُ ٍ ثبظاضّبی لسیوی ضا اظ ضٍاج افتبزُ‬
‫ؾبظز‪.‬‬
managment
Five Characteristics of a
Successful Environment
Scanning System:
1) Holistic: view trends as a whole.
2) Repetitious: not a one-shot

analysis.
3) Alternative futures: future is

always uncertain.
4) Stress on contingency planning:

‫‪provides a flexible strategy.‬‬
‫‪5) Integral part of decision-making‬‬

‫‪system.‬‬
‫پٌچ ٍیػگی یه ؾیؿتن هَفك ًظبضت هحیُی‪:‬‬
‫‪ )1‬ول گطا‪ :‬ثِ ضًٍسّب ثِنَضت یه ول هیًگطز‪.‬‬
‫‪ )2‬تىطاضی‪ :‬یه تدعیِ ٍ تحلیل یه زفؼِای‬
‫ًیؿت‪.‬‬
‫‪ )3‬هؿیطّبی آتی خبیعگیي‪ :‬آیٌسُ ّویكِ‬

managment
.‫ًبهُوئي اؾت‬
‫ یه اؾتطاتػی‬:‫) تبویس ثط ثطًبهِضیعی التًبیی‬4
.‫اًؼُبفپصیط اضائِ هیزّس‬
.‫) ثرف الیٌفه ؾیؿتن تهوینگیطی‬5
What Is Strategic Planning

"Systematic, formalized effort to
establish basic company purposes,
objectives, policies and strategies and
managment
to develop detailed plans for their
implementation".
Through strategic planning,

organizations identify what business
they should be in and the basic
purpose of the organization. Strategic
planning must take into account
environmental variables, and
organizations that omit strategic
planning or ignore the environment
‫‪risk serious problems or failure.‬‬
‫وَقف ضؾوی ٍ ؾیؿتوبتیه ثطای ایدبز همبنس‪،‬‬
‫اّساف‪ ،‬ؾیبؾتّب ٍ اؾتطاتػیّبی انلی قطوت ٍ‬
‫تسٍیي ثطًبهِّبی هكطٍح ثطای ثىبضگیطی آىّب‪.‬‬
‫اظ َطیك ثطًبهِضیعی اؾتطاتػیه ؾبظهبىّب ظهیٌِ‬
‫وبضی ضا وِ ثبیس زض آى ثبقٌس ٍ ّسف انلی ؾبظهبى‬
‫ضا قٌبؾبیی هیوٌٌس‪ .‬ثطًبهِضیعی اؾتطاتػیه ثبیس‬

managment
ٍ ‫هتغیطّبی هحیُی ضا هَضز تَخِ لطاض زّس‬
‫ؾبظهبىّبیی وِ ثطًبهِضیعی اؾتطاتػیه ضا حصف‬
‫وطزُ یب هحیٍ ضا ًبزیسُ هیگیطًس ثب هكىالت‬
.‫خسی یب قىؿت هَاخِ هیقًَس‬
Levels of Strategy:
Corporate strategy * Business
strategy Functional strategy Three
generic strategic approaches,
identified by Michael E. Porter, are:
managment
1) Overall cost leadership: for firms
that appeal to a mass market and
have production efficiencies
2) Differentiation: products have

broad appeal, brand lovalty, and
lower price sensitivity.
3) Focus: directed to a particular

buyer group or geographical market.
Some large companies have

identified what they term strategic
managment
business units, each of which has a
unique business purpose, an
identifiable set of competitors, and
strategy autonomy from other SBUS.
‫سطًح استراتژی‬
‫ اؾتطاتػی قطوت‬
‫ اؾتطاتػی تدبضتی‬
)‫ اؾتطاتػی اخطایی (ػولىطزی‬

‫‪ ‬ؾِ ضٍـ اؾتطاتػیه ػبم وِ تَؾٍ هبیىل‬
‫پَضتط قٌبؾبیی قسُاًس ٍ ػجبضتٌس اظ‪:‬‬
‫‪ )1‬ضّجطی ولی زض ّعیٌِ‪ :‬ثطای قطوتّبیی وِ ثِ‬
‫یه ثبظاض اًجَُ ضٍ آٍضزُاًس ٍ وبضاییّبیی تَلیسی‬
‫زاضًس‪.‬‬
‫‪ )2‬تفىیه‪ :‬هحهَالت‪ ،‬زضذَاؾت ظیبز ٍ ٍفبزاضی‬
‫ثِ هبضن ٍ حؿبؾیت ووتطی ثِ لیوت ضا زاضا‬
‫هیثبقٌس‪.‬‬
‫‪ )3‬توطوع‪ :‬ثِؾَی یه گطٍُ ثِ ذهَل ذطیساضاى‬
‫یب ثبظاض خغطافیبیی ذبنی ّسایت هیقًَس‪.‬‬
‫ثطذی اظ قطوتّبی ثعضي چیعی ضا وِ انُالحبً‬
‫ثساى ٍاحس تدبضی اؾتطاتػیه گَیٌس قٌبؾبیی‬
‫ًوَزُاًس‪ّ .‬ط یه اظ آىّب یه همهس تدبضی‬
‫هٌحهط ثِ فطز‪ ،‬یه هدوَػِ لبثل قٌبؾبیی ضلجب ٍ‬
‫اؾتمالل اؾتطاتػی اظ زیگط ٍاحسّبی اؾتطاتػیه ضا‬
‫زاضًس‪.‬‬
managment
Organizational Structure
Appropriate organizational structure

is a prerequisite to success, and the
lack of it may contribute to the firm's
failure. Poor structure can divert the
organization from its strategic goals,
create staff conflicts, impede decision
making increase administrative and
personnel problems.
‫سبختبر سبزمبوی‬
‫ؾبذتبض هٌبؾت ؾبظهبًی پیف فطيی ثطای هَفمیت‬
‫اؾت ٍ فمساى آى هوىي اؾت ثِ قىؿت ؾبظهبى‬
‫ثیبًدبهس‪ .‬ؾبذتبض يؼیف هیتَاًس ؾبظهبى ضا اظ‬
‫اّساف اؾتطاتػیىف هٌحطف ؾبظز‪ ،‬تؼبضيبت‬
‫وبضوٌبى ضا ا یدبز ًوبیس‪ ،‬هبًغ تهوینگیطی گطزز‪،‬‬
‫ّعیٌِّبی ازاضی ضا افعایف زّس ٍ هكىالت‬
‫پطؾٌلی ضا گؿتطـ زّس‪.‬‬
‫‪Rensis Likert compares organizations‬‬

managment
on eight core dimensions, including
performance goals and seven
processes: leadership,
communication, motivation,
interaction, decision-making soal
setting, and control.
 System 1 organizations
resemble the ideal
bureaucracy.
 System 2 and 3 organizations

managment
have some properties of both
systems I and 4.
 System 4 organizations are

humanistic, interactive, group-
oriented organizations,
wherein managers understand
and use behavioral dynamics,
especially informal group
networks
‫ ؾبظهبىّب ضا ثط هجٌبی ّكت ثؼس‬،‫ضًؿیؽ لیىطت‬

‫هطوعی قبهل اّساف ػولىطز ٍ ّفت فطآیٌس وِ‬
‫ػجبضتٌس اظ ضّجطی‪ ،‬اضتجبَبت‪ ،‬اًگیعـ‪ ،‬تؼبهل‪،‬‬
‫تهوینگیطی‪ّ ،‬سفگصاضی ٍ وٌتطل همبیؿِ‬
‫هیوٌس‪.‬‬
‫ثب‬ ‫هكبثِ‬ ‫‪1‬‬ ‫ؾیؿتن‬ ‫‪ ‬ؾبظهبىّبی‬
‫ثَضٍوطاؾیّبی ایسُال ّؿتٌس‪.‬‬
‫‪ ‬ؾبظهبىّبی ؾیؿتن ‪ 3 ٍ 2‬زاضای ثطذی اظ‬
‫ذبنیتّبی ّط زٍ ؾیؿتن ‪ّ 4 ٍ 1‬ؿتٌس‪.‬‬

‫‪ ‬ؾبظهبىّبی ؾیؿتن ‪ 4‬ؾبظهبىّبی‬
‫اًؿبًی‪ ،‬تؼبهلی ٍ گطٍُ گطا ّؿتٌس‪،‬‬
‫خبییوِ زض آى هسیطاى پَیبیّبی ضفتبضی‬
‫ضا زضن وطزُ ٍ اظ آىّب ثرهَل زض‬
‫قجىِّبی غیطضؾوی گطٍّی اؾتفبزُ‬
‫هیوٌٌس‪.‬‬
‫‪Organizational Change‬‬
‫‪In this era of rapid economic and‬‬
managment
cultural change, organizations must
be particularly sensitive to the need
for change and ways to achieve it.
The systems approach to change
view organization as a system, a
complex dynamic organism” that
lives on inputs from participants. In
the terminology of the systems
approach, today's corporations are
complex, dynamic "organisms" of
distinct but interrelated subsystems.
‫تغییر سبزمبوی‬
‫زض ایي ػهط تغییط ؾطیغ التهبزی ٍ فطٌّگی‪،‬‬
‫ؾبظهبىّب ثبیس ثِ ذهَل ثِ ًیبظ ثطای تغییط ٍ‬
‫َطق زؾتیبثی ثِ آى حؿبؼ ثبقٌس‪ً .‬گطـ‬
‫ؾیؿتوی زض ضاثُِ ثب تغییط ثِ ؾبظهبى ثِ ػٌَاى‬
‫یه ؾیؿتن هیًگطز‪ ،‬یه هَخَز ظًسُ پیچیسُ‬
‫پَیبیی وِ ثط اؾبؼ زازُّبیی اظ هكبضوت وٌٌسگبى‬
‫ظًسگی هیوٌس‪ .‬زض ٍاغًُبهِ ًگطـ ؾیؿتوی‪،‬‬

‫قطوتّبی اهطٍظُ هَخَزات ظًسُ پَیب‪ ،‬پیچیسُ‪،‬‬
‫هكتىل اظ ؾیؿتنّبی فطػی هدعا ٍلی ثِ ّن‬
‫ٍاثؿتِ هیثبقٌس‪.‬‬
‫‪Three Phases of The Change‬‬

‫‪Process:‬‬
‫‪1) Unfreezing‬‬
‫‪2) Change‬‬
‫‪3) Refreezing‬‬
managment
Levels of Change:
Change can occur at several levels:
1) Knowledge
2) Attitudes
3) Individual behavior
4) Group behavior
While it is more difficult to change

individual and group behavior than
knowledge on once achieved changes
‫‪in behavior are likely to be more‬‬
‫‪long-lasting.‬‬
‫سٍ مرحلٍ فرآیىد تغییر‬
‫‪ )1‬ذطٍج اظ اًدوبز‬
‫‪ )2‬تغییط‬
‫‪ )3‬اًدوبز هدسز (تثجیت)‬
‫سطًح تغییر‬
‫تغییط هیتَاًس زض چٌسیي ؾَُح ضخ زّس‪:‬‬
‫‪ )1‬زاًف‬
‫‪ )2‬گطایكبت (َطظ فىطّب)‬
‫‪ )3‬ضفتبض فطزی‬
‫‪ )4‬ضفتبض گطٍّی‬
‫اظ آىخبیی وِ تغییط زازى ضفتبض فطز یب گطٍّی‬
‫ًؿجت ثِ زاًف یب َطظ فىط هكىلتط اؾت‪،‬‬

managment
‫ظهبًیوِ ثِ تغییطاتی زض ضفتبض زؾت هییبثین‬
.‫احتوبالً پبیساضتط ذَاّس ثَز‬
Types of Change:
1) People change: attempts to change
people by changing their attitudes.
2) Structural change: attempts to

change the organization by working
directly without necessarily
addressing attitudes.
managment
3) Technological change: bypasses
attitudes and works directly on
behavior and teutly on behavior and
technology.
Understanding Resistance to Change:

Resistance to change is a function of
multiple factors:
1) Personal sense of security
2) Leader-follower relationship
3) amount of information
‫‪disseminated‬‬
‫‪4) success with recent changes‬‬
‫‪5) disruptions of social system‬‬
‫اوًاع تغییر‬
‫‪ )1‬تغییط هطزم‪ :‬ثطای تغییط افطاز تَؾٍ تغییط‬
‫َطظ فىطّبی آىّب هیوَقس‪.‬‬
‫‪ )2‬تغییط ؾبذتبضی‪ :‬تَؾٍ وبضوطزى هؿتمین‬
‫ثط ضٍی ضفتبض ثسٍى تَخِ العاهی ثِ َطظ‬

‫فىطّب ثطای تغییط ؾبظهبى هیوَقس‪.‬‬
‫‪ )3‬تغییط تىٌَلَغی‪َ :‬طظ فىطّب ضا ًبزیسُ‬
‫گطفتِ ٍ هؿتمیوبً ثط ضٍی ضفتبض ٍ‬
‫تىٌَلَغی وبض هیوٌس‪.‬‬
‫زضن همبٍهت زض همبثل تغییط‬
‫همبٍهت زض همبثل تغییط تبثغ ػَاهل چٌسگبًِای‬
‫اؾت‪:‬‬
‫‪ )1‬احؿبؼ اهٌیت قرهی‬
‫‪ )2‬ضٍاثٍ ضّجط – پیطٍ (اػتوبز)‬
‫‪ )3‬همساض اَالػبتی وِ پرف هیگطزز‬
‫‪ )4‬هَفمیت زض تغییطات اذیط‬
‫‪ )5‬اذتالل زض ؾیؿتن اختوبػی‬
‫‪Groups in Organizations‬‬
‫‪Groups‬‬ ‫‪are‬‬ ‫‪important‬‬ ‫‪dynamic‬‬

‫‪factors in all organizations. The‬‬
managment
people in the organization will be
members of, and interact with, both
formal and informal groups. It is
often through group involvement and
interaction that things get done in the
organization.
Types of Groups:
A) Formal groups:
1) Command groups
2) Task forces
managment
3) Committees
B) Informal groups:
The Informal groups develop as

people interact in their day-to-day
activities. From organization's
perspective, informal groups are
helpful when they are compatible
with the goals of the company.
‫گريٌَب ي سبزمبنَب‬
‫گطٍُّب زض توبهی ؾبظهبىّب ػَاهل پَیبیی هْوی‬
‫هیثبقٌس‪ .‬افطاز زض ؾبظهبى ػًَ ٍ زض تؼبهل ثب ّط‬
‫زٍ گطٍُّبی ضؾوی ٍ غیط ضؾوی ذَاٌّس ثَز‪.‬‬
‫اغلت اظ َطیك زضگیطی ٍ هطاٍزُ گطٍُّبؾت وِ‬
‫وبضّب زض ؾبظهبى اًدبم هیگیطز‪.‬‬
‫اوًاع گريٌَب‬
‫‪ )A‬گطٍُّبی ضؾوی‬
‫‪ )1‬گطٍُّبی فطهبى‬
‫‪ً )2‬یطٍّبی وبضی‬
‫‪ )3‬وویتِّب‬
‫‪ )B‬گطٍُّبی غیطضؾوی‬
‫زض حبلیوِ افطاز زض فؼبلیتّبی ضٍظاًِ ذَز ثب‬
‫یىسیگط اضتجبٌ ثطلطاض هیوٌٌس گطٍُّبی غیطضؾوی‬

managment
‫ گطٍُّبی‬،‫ اظ ًظط ؾبظهبى‬.‫تَؾؼِ هییبثٌس‬
‫غیطضؾوی ٌّگبهیوِ ثب اّساف قطوت ؾبظگبض‬
.‫ هفیسًس‬،‫ثبقٌس‬
Group Thinking:
The committee leader should be
instrumental in preventing
groupthink, which has eight
symptoms:
1) An illusion of invulnerability
managment
2) Collective rationalization
3) A belief that the group has an

inherent morality
4) Stereotypic views of outsiders
5) Direct pressure on deviants within

the group
6) Self-censorship
7) An illusion of unanimity
8) Self-appointed "mind guards"

‫تفکر گريَی‬
‫ضّجط گطٍُ ثبیس ٍؾیلِای ثطای اختٌبة اظ تفىط‬
‫گطٍّی وِ زاضای ‪ 8‬ػالهت اؾت‪ ،‬ثبقس‪:‬‬
‫‪ )1‬یه تَّن غیطلبثل آؾیتپصیطی‬
‫‪ )2‬تَخیِ خوؼی‬
‫‪ )3‬اػتمبز ثِ ایيوِ گطٍُ زاضای یه انَل‬
‫اذاللی شاتی‬
‫‪ً )4‬گطـّبی ولیكِای افطاز ذبضج اظ گطٍُ‬
‫‪ )5‬فكبض هؿتمین ثط ضٍی وح هٌحطفیي زاذل‬
‫گطٍُ‬
‫‪ )6‬ذَز ؾبًؿَضی‬
‫‪ )7‬تَّن ّن ضایی‬
‫‪ )8‬ذٍ زٌّسُّبی قرهی‬
‫‪Control is a major concern and‬‬

‫‪problem for managers. As managers‬‬
managment
try to organization's goals and
objectives, it becomes necessary to
determine whether or not the system
is in or out of control.
There are two types of control

systems:
1) Closed-loop structure: a feedback

control system is characterized by its
closed-loop
structure.
managment
2) Open-loop structure: outputs are
not coupled back to inputs. This is
not a control system until feedback is
provided and a comparison is made
with input.
All control systems rely on

information.
Implicit controllers depend on two

things for success:
1) The continuous and automatic

managment
comparison of some behavioral
characteristic of the system
2) The continuous and automatic

feedback of corrective action.
‫کىترل‬
‫وٌتطل یه هكىل ٍ ًگطاًی اؾبؾی ثطای هسیطاى‬
‫ ّوبىََضی وِ هسیطاى وَقف هیوٌٌس‬.‫اؾت‬
،‫اّساف ٍ اّساف فطػی ؾبظهبى ضا ثطآٍضزُ ًوبیٌس‬

‫تؼییي ایي اهط يطٍضی اؾت وِ ؾیؿتن تحت‬
‫وٌتطل اؾت یب اظ وٌتطل ذبضج قسُ اؾت‪.‬‬
‫زٍ ًَع ؾیؿتن وٌتطل ٍخَز زاضز‪:‬‬
‫‪ )1‬ؾبذتبض حلمِ ثؿتِ‪ :‬یه ؾیؿتن وٌتطل‬
‫ثبظذَض‪ ،‬تَؾٍ ؾبذتبض حلمِ ثؿتِاـ‬
‫تَنیف هیقَز‪.‬‬
‫‪ )2‬ؾبذتبض حلمِ ثبظ‪ :‬ثبظزازُّب ثِ زازُّب ثبظ‬
‫ًویگطزز‪ .‬ایي یه ؾیؿتن وٌتطل‬

‫ًویثبقس هگط ایيوِ ثبظذَض هْیب گطزز ٍ‬
‫همبیؿِای ثب زازُّب اًدبم پصیطز‪.‬‬
‫توبم ؾیؿتنّبی وٌتطل ثط اَالػبت هتىی‬
‫هیثبقٌس‪.‬‬
‫وٌتطل وٌٌسگبى يوٌی ثطای هَفمیت ثِ زٍ چیع‬
‫هتىی ّؿتٌس‪:‬‬
‫‪ )1‬همبیؿِ هؿتوط ٍ اتَهبتیه ثطذی اظ‬
‫ٍیػگیّبی ضفتبضی ؾیؿتن‬

managment
‫) ثبظذَض هؿتوط ٍ اتَهبتیه ػول انالحی‬2
Project Control Techniques:

1) PERT:
PERT's prime objective is to provide

management with on-the-spot control
at any point in time and at the proper
organizational level. PERT networks
are flow diagrams consisting of the
activities and events that must be
managment
accomplished to reach the program
objectives, showing their logical and
planned sequences of
accomplishment, interdependencies,
and interrelationships.
2) Time estimates:
Optimistic time
Pessimistic time •
A most likely time

managment
3) The earliest expected date and the
critical path:
4- The earliest expected date of an

event is the earliest calendar date on
which the event can be expected to
occur.
The critical path is the most time-

consuming chain of events from the
beginning event to the given event.
4) Slack determination and latest

managment
allowable date:
Slack refers to possible leeway in

times. The critical path is the
sequence of events and activities that
has the greatest negative slack
throughout the network.
ٌ‫ريشَبی کىترل پريژ‬
PERT )1
‫ آهبزُ وطزى هسیطیت ثب وٌتطل‬،‫ّسف انلی پطت‬

‫فَضی زض ّط ًمُِ زض ظهبى ٍ زض ؾُح هٌبؾت‬
‫ؾبظهبًی هیثبقس‪ .‬قجىِّبی پطت ًوَزاضّبی ؾیبل‬
‫هكتول ثط فؼبلیتّب ٍ ضٍیسازّبیی ّؿتٌس وِ ثبیس‬
‫ثطای زؾتیبثی ثِ اّساف ثطًبهِ‪ً ،‬كبى زازى تَالی‬
‫ثطًبهِضیعی قسُ ٍ هٌُمی زؾتبٍضزّب ٍاثؿتگیّبی‬
‫هتمبثل ٍ ضٍاثٍ هتمبثل اًدبم گطزز‪.‬‬
‫‪ )2‬ترویيّبی ظهبًی‬
‫‪ ‬ظهبى ذَقجیٌبًِ‬
‫‪ ‬ظهبى ثسثیٌبًِ‬
‫‪ ‬هحتولتطیي ظهبى‬
‫‪ )3‬ظٍزتطیي تبضذی هَضز اًتظبض ٍ هؿیط‬
‫ثحطاًی‬
‫ظٍزتطیي تبضذی هَضز اًتظبض یه ضٍیساز‪ ،‬ظٍزتط‬
‫تبضیری اؾت وِ زض آى هیتَاى اًتظبض زاقت‬
‫ضٍیساز ضخ ثسّس‪.‬‬
‫هؿیط ثحطاًی‪ٍ ،‬لتگیطتطیي ظًدیطُ ضٍیسازّب اظ‬
‫ضٍیساز آغبظیي تب یه ضٍیساز هكرم ضا گَیٌس‪.‬‬
‫‪ )4‬تغییط وٌسی ٍ آذطیي ظهبى لبثل اخبظُ‪:‬‬
‫‪ )5‬وٌسی ثِ تبذیطّبی هوىي زض ظهبىّب‬
‫اَالق هیگطزز‪ .‬هؿیط ثحطاًی‪ ،‬تَالی‬
‫ضٍیسازّب ٍ فؼبلیتّبیی اؾت وِ ثعضگتطیي‬
‫ؾىَى هٌفی ضا زض ذالل قجىِ ایدبز‬
‫هیوٌس‪.‬‬
managment
Decision Making
Committees, task forces, and other

forms of decision-making groups are
extensively used today to solve
organizational problems.
The Decision Process: 1) Define the

problem. 2) Get all the facts. 3)
Formulate alternatives. 4) Weigh and
decide.
‫تصمیم گیری‬
‫وویتِّب‪ً ،‬یطٍّبی وبضی ٍ ؾبیط اقىبل گطٍُّبی‬
‫تهوین گیطی اهطٍظُ ثَُض ٍؾیؼی ثطای حل‬
‫هكىالت ؾبظهبًی هَضز اؾتفبزُ لطاض هیگیطًس‪.‬‬
‫فطآیٌس تهوین‬
‫‪ )1‬هكىل ضا تؼطیف ًوبییس‪.‬‬
‫‪ )2‬توبم حمبیك ضا خوغ آٍضی ًوبییس‪.‬‬

managment
.‫) گعیٌِّب ضا تٌظین ًوبییس‬3
.‫) اضظیبثی ًوَزُ ٍ تهوین ثگیطیس‬4
Individual Versus Group Decision

Making:
1) A group decision may represent

the will of one individual imposed on
the group.
2) Groups or successive individuals

may manipulate information so that
managment
final decision maker does little real
deciding.
3) Through slower than individuals,

groups make more accurate
decisions.
4) Individuals are better at

brainstorming ideas. Superiority of
individuals in idea generation may be
due to lack of fear of the ridicule that
people brainstorming in groups might
managment
expect from one another (creativity).
5) Evidence suggests people more

readily accept decisions in which
they participate than decisions
imposed on them (acceptance).
:‫تهوینگیطی فطزی زض همبثل تهوینگیطی گطٍّی‬
ُ‫ هوىي اؾت ًوبیبًگط اضاز‬،‫) تهوین گطٍّی‬1
‫یه فطز وِ ثط گطٍُ تحویل قسُ اؾت‬
.‫ثبقس‬
‫‪ )2‬گطٍُّب ثب اقربل خبًؿیي هوىي اؾت‬
‫اَالػبت ضا زؾتىبضی وٌٌس ثََِضیوِ‬
‫تهوین گیطًسُ ًْبیی تهوین ووتط ٍالغ‬
‫ثیبًِای ضا ثگیطز‪.‬‬
‫‪ )3‬گطٍُّب تهویوبت نحیحتطی ضا هیگیطًس‬
‫گطچِ ًؿجت ثِ تهوینگیطی فطزی‬
‫آّؿتِتط (وٌستط) هیثبقٌس‪.‬‬
‫‪ )4‬افطاز زض ایدبز ایسُ تَؾٍ ََفبى هغعی‬

‫ثْتط ّؿتٌس‪ ،‬ثطتطی افطاز زض ایدبز ایسُ‬
‫هوىي اؾت ثِ ػلت فمساى تطؼ اظ‬
‫توؿرط‪ ،‬ثَؾیلِ افطایس وِ زض ََاى هغعی‬
‫زض گطٍُ قطوت ًوَزُاًس‪ ٍ،‬هوىي اؾت اظ‬
‫یىسیگط اًتظبض زاقتِ ثبقٌس‪ ،‬ثبقس‬
‫(ذاللیت)‬
‫‪ )5‬قَاّس ًكبى هیزّس وِ هطزم تهویوبتی‬
‫ضا وِ زض آى هكبضوت ًوَزُاًس ًؿجت ثِ‬

managment
‫تهویوبتی وِ ثط آىّب تحویل قسُ اؾت‬
‫ثب ؾطػت ثیكتطی لجَل هیًوبیٌس‬
)‫(همجَلیت‬
Problems in Group Decision

Making:
Managers often deride group
decision-making, saying it: Takes too
much time. Evades individual
responsibility.
managment
1) Creates conformity and
compromise.
2) Effectiveness of group decisions

reduced when:
Pressures to conform are great.

Solutions are adopted too soon. An
individual dominates.
Ego involvement makes people argue

for their own ideas rather than search
for the best 3) Groupthink:
‫‪deterioration of mental efficiency,‬‬
‫‪reality testing, and moral judgment‬‬
‫‪that results from in-group pressures.‬‬
‫هكىالتی زض تهوینگیطی گطٍّی‬
‫‪ )1‬هسیطاى اغلت اظ تهوینگیطی گطٍّی‬
‫نطفٌظط ًوَزُ ٍ هیگَیٌس‪:‬‬
‫‪ٍ ‬لت ظیبزی ضا هیگیطز‪.‬‬
‫‪ ‬اظ هؿٍَلیت فطزی قبذِ ذبلی هیوٌس‪.‬‬

‫‪ ‬هَخت ایدبز ههبلحِ ٍ تجؼیت هیگطزز‪.‬‬
‫‪ )2‬اثطثركی تهویوبت گطٍّی وبّف هییبثس‬
‫ٌّگبهیوِ‬
‫‪ ‬فكبض ثطای تجؼیت ظیبز ثبقس‪.‬‬
‫‪ ‬ضاُحلّب ذیلی ظٍز اتربش هیگطزز‪.‬‬
‫‪ ‬یه فطز زض گطٍُ هؿلٍ ثبقس‪.‬‬
‫‪ ‬ذَز زٍؾتی هَخت هیقَز وِ هطزم‬
‫هكبخطُ ٍ گفتگَ ثطای ایسُّبی ذَزقبى‬

‫ضا ثِ یبفتي ثْتطیي ایسُّب تطخیح زٌّس‪.‬‬
‫‪ )3‬تفىط گطٍّی؛ وبضایی فىطی‪ ،‬آظهبیف‬
‫ٍالؼیت ٍ لًبٍت اذاللی وِ اظ فكبضّبی‬
‫زضٍى گطٍّی حبنل هیقَز‪.‬‬
‫‪Social‬‬ ‫&‬ ‫‪Ethical‬‬

‫‪Responsibilities‬‬ ‫‪of‬‬
‫‪Management‬‬
‫‪Business can no longer live in a‬‬

‫‪vacuum, ignoring societal issues‬‬
managment
evolving around them. The
interdependence between society and
business is becoming increasingly
clear. The products and
clear. The by-products that firms

produce affect society in several
ways. These impacts may be with the
impact assessment matrix.
Organizational Impacts (affects that

businesses have on society):
managment
Truth-in-advertising: organizations
cannot make false claims.
Controversial products: products that
are legal but harmful to society raise
issues of social responsibility
Environmental pollution. Societal
inputs: discrimination, alcoholism
and drug abuse, unemployment
‫مسًيلیتَبی اجتمبعی ي اخالقی مدیریت‬
ُ‫تدبضت زیگط ًویتَاًس زض یه ذال ٍ ثب ًبزیس‬

‫گطفتي هجبحث اختوبػی ظبّط قسُ زض اَطافف‬
‫ظًسگی ًوبیس ٍاثؿتگی هتمبثل ثیي خبهؼِ ٍ‬
‫ثبظضگبًی ثِ ََض فطآیٌسُای ٍايح گطزیسُ اؾت‪.‬‬
‫وبالّب ٍ هحهَالت فطػی وِ قطوتّب تَلیس‬
‫هیوٌٌس اظ چٌسیي َطیك خبهؼِ ضا تحت تبثیط لطاض‬
‫هیزّس‪ .‬ایي اثطات هوىي اؾت ثب «هبتطیؽ اضظیبثی‬
‫اثط» اًساظُگیطی قًَس‪.‬‬
‫اثطات ؾبظهبًی (اثطاتی وِ تدبضتّب ثط ضٍی خبهؼِ‬

‫زاضًس)‬
‫‪ -‬حمیت زض آگْیّب‪ :‬ؾبظهبىّب ًویتَاًٌس‬
‫ازػبّبی وبشة ًوبیٌس‪.‬‬
‫‪ -‬هحهَالت خٌدبلی‪ :‬هحهَالتی وِ لبًًَی‬
‫ّؿتٌس ٍلی ثطای خبهؼِ هًطًس هجبحث‬
‫هؿٍَلیت اختوبػی ضا هُطح هیؾبظًس‪.‬‬
‫‪ -‬آلَزگی هحیُی‬
‫‪ -‬زازُّبی اختوبػی‪ ،‬تجؼیى‪ ،‬الىلیؿن ٍ‬

managment
‫ ثیىبضی‬،‫اؾتفبزُ اظ هَاز هرسض‬
Social Responsibility
Strategies:
* Social responsibility continuum:
1) Do whether the firm can get by

with
2) Fight all the way
3) Do only what is required
4) Practice self-management
managment
5) Be socially progressive
6) Lead the industry in social

responsibility
* Social responsibility matrix
1) Illegal and non-responsible
2) Legal and non-responsible
3) Illegal and responsible
4) Legal and responsible
‫اؾتطاتػیّبی هؿٍَلیت اختوبػی‬

‫‪َ ‬یف (پیَؾتبض) هؿٍَلیت اختوبػی‬
‫‪ّ )1‬ط وبضی وِ قطوت ثتَاًس ثب آى اظ قىؿت‬
‫یب حبزثِ خلَگیطی ًوبیس اًدبم زّیس‪.‬‬
‫‪ )2‬زض توبم ََل ضاُ هجبضظُ وٌیس‪.‬‬
‫‪ )3‬فمٍ وبضی ضا وِ اظ قوب ذَاؾتِ قسُ‬
‫(هَضز لعٍم اؾت) اًدبم زّیس‪.‬‬
‫‪ )4‬ذَز هسیطیتی ضا اػوبل ًوبییس‪.‬‬
‫‪ )5‬اظ ًظط اختوبػی پیكطٍ ثبقیس‬

‫‪ )6‬نٌؼت ضا زض هؿئَلیت اختوبػی ضّجطی‬
‫ًوبییس‪.‬‬
‫‪ ‬هبتطیؽ هؿٍَلیت اختوبػی‬
‫‪ )1‬غیطلبًًَی ٍ غیط هؿٍَل‬
‫‪ )2‬لبًًَی ٍ غیط هؿئَل‬
‫‪ )3‬غیطلبًًَی ٍ هؿٍَل‬
‫‪ )4‬لبًًَی ٍ هؿٍَل‬
managment
The Development of
Management Thought
From the study of management Four

schools of thought have evolved,
reflecting different assumptions
about what management is. These
schools are: the Management Process
school, the Behavioral school, the
Quantitative school, and the Systems
school.
‫تًسعٍ تفکر مدیریت‬
‫اظ اثتسای هُبلؼِ هسیطیت‪ ،‬زض اًؼىبؼ ثِ هفطٍيبت‬
‫هرتلفی زض هَضز ایٌىِ هسیطیت چِ هیثبقس‪ .‬چْبض‬
‫هىتت فىطی تىبهل یبفتِاًس‪ .‬ایي هىبتت ػجبضتٌس اظ‪:‬‬
‫هىتت فطآیٌس هسیطیت هىتت ضفتبضی‪ ،‬هىتت ووی‬
‫ٍ هىتت ًظبمگطا (ؾیؿتوی)‬

managment
Classical Management
Theory:
Much of what is today referred to as

classical management theory
developed with the industrial
revolution. This includes Adam
Smith's concept of division of Labour
as well as Frederick Taylor's
principles of scientific management.
Other contributors were Henri Fayol,
‫‪who defined the functions of‬‬
‫‪management, and Max Weber with‬‬
‫‪his concept of the ideal bureaucracy.‬‬
‫تئًری کالسیک مدیریت‬
‫ثیكتط چیعّبیی ضا وِ اهطٍظ ثِ ػٌَاى تئَضی‬
‫والؾیه هسیطیت ثساى اقبضُ هیگطزز‪ .‬ثب اًمالة‬
‫نٌؼتی تَؾؼِ پیسا وطزُ اؾت‪ .‬ایي قبهل هفَْم‬
‫تمؿین وبض آزام اؾویت ٍ ًیع قبهل انَل هسیطیت‬

managment
‫ اظ زیگط وؿبًیوِ زض‬.‫ػلوی فطزضیه تجلَض هیثبقس‬
‫ ٌّطی فبیَل وِ ٍظبیف‬.‫آى ؾْین هیثبقٌس‬
‫ ثب هفَْم‬،‫هسیطیت ضا تؼطیف وطزُ ٍ هبوؽ ٍثط‬
.‫ثَضٍوطاؾی (زیَاى ؾبالضی) آضهبًیاـ ّؿتٌس‬
The Behavioral approach:

The behavioral approach is usually
considered to have had its beginnings
in the Hawthorne Studies conducted
by Elton Mayo and his colleague.
managment
However, significant contributions
were also made by Mary Parker
Follett with her principles of
coordination, Chester Barnard with
his revolutionary ideas on the origin
of authority, and Hugo Munsterberg,
the father of industrial psychology.
‫وگرش رفتبری‬
ِ‫هؼوَالً آغبظ ًگطـ ضفتبضی زض هُبلؼبت ّبتَضى و‬

‫تَؾٍ التَى هبیَ ٍ ّوىبضاًف قىل گطفت‬
‫هالحظِ هیگطزز‪ّ .‬ط چٌس ووهّبی لبثل تَخْی‬
‫ًیع تَؾٍ هبضی پبضوط فبلت ثب انَل ّوبٌّگیاـ‪،‬‬
‫چؿتط ثبضًبضز ثب ػمبیس اًمالثیف زض هَضز هٌكب‬
‫التساض ٍ َّگَ هبًتطثطي‪ ،‬پسض ضٍاًكٌبؾی نٌؼتی‪،‬‬
‫نَضت گطفتِ اؾت‪.‬‬
‫‪The Contingency Approach:‬‬

‫‪The‬‬ ‫‪contingency‬‬ ‫‪approach‬‬ ‫‪to‬‬
managment
management is based on the view of
an organization as a system of
interacting subsystems. Basic to this
view is the concept of the
organization as an open system
which influences and responds to its
environment. The contingency view
has led to the concept of situational
leadership, the notion that different
organizational and environmental
conditions call for different styles of
‫‪management.‬‬
‫وگرش اقتضبیی‪:‬‬
‫ًگطـ (ضٍیىطز) التًبیی ثِ هسیطیت ثط ًگطیؿتي‬
‫ثِ یه ؾبظهبى ثِ ػٌَاى یه ؾیؿتن قبهل ذطزُ‬
‫ؾیؿتنّبی هتؼبهل هجتٌی اؾت‪ .‬اؾبؼ ایي ًگطـ‬
‫هفَْم ؾبظهبى ثِ ع ًَاى ؾیؿتن ثبظی وِ ثط‬
‫هحیُف تبثیط هیگصاضز ٍ ثِ آى پبؾد هیزّس‪،‬‬
‫هیثبقس‪ً .‬گطـ التًبیی ثِ هفَْم ضّجطی ٍيؼیتی‬

managment
‫هٌتْی هیگطزز ثسیي هفَْم وِ قطایٍ هرتلف‬
‫ ؾجهّبی هرتلف هسیطیت ضا‬،‫ؾبظهبًی ٍ هحیُی‬
.‫هیَلجس‬
Leadership
Do Leaders Have Certain Traits?
Trait approach assumes leaders are

born, not made. Leadership traits
supported by research include drive
for responsibility and task
‫‪completion, willingness to accept‬‬
‫‪consequences‬‬ ‫‪of‬‬ ‫‪decisions‬‬ ‫‪and‬‬
‫‪actions, etc.‬‬
‫رَبری‬
‫آیب ضّجطاى زاضای ذهیهِّبی هؼیٌی ّؿتٌس؟‬
‫ضٍـ ذهیهِ فطو هیًوبیس وِ ضّجطاى ثِ زًیب‬
‫هیآیٌس ٍ ؾبذتِ ًویقًَس‪ .‬ذهیهِّبی ضّجطی‬
‫وِ تَؾٍ تحمیمبت هَضز حوبیت لطاض گطفتِاًس‪.‬‬

managment
‫قبهل اقتیبق ثطای هؿٍَلیت پصیطی ٍ اًدبم‬
ٍ ‫ توبیل زض لجَل پیبهسّبی تهویوبت‬،ِ‫ٍظیف‬
.‫اػوبل ٍ غیطُ هیثبقس‬
Leadership at Higher Levels:

A) The Strategic Situation: To grow
and survive, organizations must
achieve total alignment.
1) External alignment: fit between

product, market, customer, and a
managment
network of constituencies
affecting the firm.
2) Internal alignment: fit between

technology, machines, and
departments in the firm.
B) Transformational leadership: An
Overview
Transformational leaders see the

whole organization system in all its
complexity. Function of the
managment
transformational leader
1) Charisma
2) Intellectual stimulation
3) Recognition of subordinates' worth
Managers and leaders differ in their

orientation toward goals, people,
work, and self.
‫رَبری در سطًح ببالتر‬
‫) هَلؼیت اؾتطاتػیه‬A
‫ؾبظهبىّب ثطای ضقس ٍ ثمب‪ ،‬ثبیس ثِ تَاى وبهل زؾت‬
‫یبثٌس‪.‬‬
‫‪ )1‬تَاى ذبضخی‪ :‬تُبثك ثیي هحهَل‪ ،‬ثبظاض‪،‬‬
‫هكتطی ٍ یه قجىِ اظ ّیبتّبی‬
‫هَؾؿبى وِ ثط قطوت اثط هیگصاضًس‪.‬‬
‫‪ )2‬تَاى زاذلی‪ :‬تُبثك ثیي تىٌَلَغی‪،‬‬
‫هبقیيّب ٍ ثرفّب زض قطوت‪.‬‬
‫‪ )B‬ضّجطی تجسیلی‪ :‬یه ًگطـ ولی‬

‫ضّجطاى تجسیلی‪ ،‬ول ؾیؿتن ؾبظهبى ضا ثب توبم‬
‫پیچیسگیّبیف هكبّسُ هیوٌٌس‪ٍ .‬ظیفِ ضّجط‬
‫تجسیلی ػجبضت اؾت اظ‪:‬‬
‫‪ )1‬هحجَثیت‬
‫‪ )2‬تحطیه ػمالیی‬
‫‪ )3‬قٌبذت اضظـ هطئَؾیي‬
‫هسیطاى ٍ ضّجطاى زض گطایفّبیكبى ًؿجت ثِ‬
‫اّساف‪ ،‬افطاز‪ ،‬وبض ٍ ذَز هتفبٍت هیثبقٌس‪.‬‬

managment
Production Operations
Management
The term "production operations”

refers to the conversation of inputs
into goods and services. This
conversation process must be
managed for effectiveness and
efficiency.
Business organizations can be

divided into major activities:
managment
1) Finance
2) Marketing
3) Engineering
4) Production
5) General management
Production operations: conversation

of inputs into goods and services. *
Operations management:
management of production processes.
managment
Productivity: ratio of outputs to
inputs * Production efficiency: the
quantity of the products or services
provided for a particular set of inputs.
‫مدیریت عملیبت تًلید‬
ٍ ‫ٍاغُ «ػولیبت تَلیس» ثِ تجسیل زازُّب ثِ وبالّب‬
‫ ایي فطآیٌس تجسیلی یبثس‬.‫ذسهبت اَالق هیگطزز‬
.‫ثطای اثطثركی ٍ وبضایی ازاضُ گطزز‬

‫ؾبظهبىّبی تدبضی ضا هیتَاى ثِ فؼبلیتّبی انلی‬
‫تمؿین وطز‪:‬‬
‫‪ )1‬هبلی‬
‫‪ )2‬ثبظاضیبثی‬
‫‪ )3‬هٌْسؾی‬
‫‪ )4‬تَلیس‬
‫‪ )5‬هسیطیت ػوَهی‬
‫‪ ‬ػولیبت تَلیس‪ :‬تجسیل زازُّب ثِ هحهَالت‬

‫ٍ ذسهبت‬
‫‪ ‬هسیطیت ػولیبت‪ :‬هسیطیت فطآیٌسّبی‬
‫تَلیس‬
‫‪ ‬ثْطٍُضی‪ً :‬ؿجت ؾتبزُّب ثِ زازُّب‬
‫‪ ‬وبضایی تَلیس‪ :‬همساض هحهَالت ثب ذسهبت‬
‫اضائِ قسُ ثطای یه هدوَػِ ٍیػُ زازُّب‬

managment
Simply defined, advertising is any
form of nonpersonal and promotion
of idea goods and services, usually
paid for by an identified sponsor.
Advertising is directed toward a large
group of anonymous people. Even
direct-mail advertising, which may
addressed to a specific person.
Second, advertising is paid for. This
fact differentiates advertising from
public relation which isn't usually
managment
purchased. Sponsors pay for time and
the space, they use to get their
message across. Third, for obvious
reasons, the sponsor of the
advertising is identified. In fact, in
most instances, identifying the
sponsor is the prime purpose behind
the advertising - otherwise, why
advertise? Perhaps the only situation
in which the identity of the advertiser
may not be self-evident is political
managment
advertising. Because of this,
broadcasters and publishers will not
accept a political accept a political
advertising unless there is a statement
identifying those responsible for it.
Advertising fulfill four basic

functions in the society. First it
serves a marketing function by
helping that provide products or
services to sell their products.
managment
Personal selling, sales promotion, and
advertising blend together to help
market the product. Second,
advertising is educational. People
learn about new products and
services or improvements in existing
ones through advertising. Third plays
an economic rolethe ability to
advertise allows new competitors to
enter the business area. Competition
in turn, encourages product
managment
improvements and can lead to lower
prices. Moreover advertising reaches
a mass audiences, thus greatly
reducing the cost of personal selling
and distribution. Finally advertising
performs a definite social function.
By vividly displaying the material
and cultural opportunities available in
a free enterprise society, advertising
helps to increase productivity and
raises the standard of living.
managment
Consequently, consumer advertising,
as the same suggests, is targeted at
the people who buy goods and
services for personal use. Most of the
advertising that most people are
exposed to fall into this category.
Business to business advertising is
aimed at people who buy products for
business use. Industrial, trade,
agricultural advertising are all part of
this category.
‫زض یه تؼطیف ؾبزُ تجلیغبت ػجبضت اؾت اظ یه‬
‫قىلی اظ تطٍیح غیط قرهی (غیطهؿتمین) وِ زض‬
‫ضاثُِ ثب ایسُّب‪ ،‬وبالّب ٍ ذسهبت هیثبقس وِ‬
‫هؼوَالً تَؾٍ یه حبهی هكرم هجلغ آى پطزاذت‬
‫هیگطزز‪ .‬تجلیغبت ثطای یه گطٍُ گؿتطزُای اظ‬
‫افطاز هرتلف اًدبم هیقَز‪ .‬اٍالً تجلیغبتی وِ اظ‬
‫َطیك ایویل هؿتمین ًیع اًدبم هیقَز‪ ،‬حتی‬
‫هوىي اؾت وِ یه قرم ذبنی ضا هَضز ذُبة‬

‫لطاض ًسّس‪ .‬ثبًیبً‪ :‬ثِ اظای اًدبم تجلیغبت ثبیؿتی یه‬
‫هجلغ پَلی پطزاذت هیقَز‪ .‬ایي حمیمت تجلیغبت‬
‫ضا اظ ضٍاثٍ ػوَهی وِ هؼوَالً ذطیساضی ًویگطزز‪،‬‬
‫هتوبیع هیؾبظز (زض ٍالغ تجلیغبت ًَػی فؼبلیت‬
‫تطٍیدی اؾت وِ ثِ اظای آى پَل پطزاذت هیگطزز‬
‫اهب ضٍاثٍ ػوَهی ًَػی فؼبلیت تطٍیدی اؾت وِ‬
‫پَلی ثبثت آى پطزاذت ًویقَز)‪ .‬ثبلثبً‪ :‬ثٌب ثِ زالیل‬
‫ٍايح اؾپبًؿط حبهی تجلیغبت هَضز قٌبؾبیی لطاض‬

‫هیزّس‪ .‬زض حمیمت زض اوثط ًوًَِّب‪ ،‬قٌبؾبیی‬
‫حبهیِ هبلی‪ ،‬اٍلیي ّسف زض ٍضای تجلیغبت هیثبقس‬
‫ٍ اال چِ لعٍهی زاضز وِ انالً تجلیغبت اًدبم قَز؟‬
‫قبیس تجلیغبت ٍيؼیتی وِ َّیت تجلیغ وٌٌسُ ذَز‬
‫آقىبض اؾت‪ ،‬تجلیغبت ؾیبؾی هیثبقس‪ .‬چطا وِ‬
‫ًبقطاى ٍ گَیٌسگبى ضازیَ ٍ تلَیعیَى یه تجلیغ‬
‫ؾیبؾی ضا لجَل ًویوٌٌس هگط ایيوِ یه زؾتَض‬
‫(یب ثیبًیِای) هكرم قَز ٍ آىّب هؿئَل اخطای‬

‫آى ثبقٌس‪.‬‬
‫تجلیغبت چْبض ٍظیفِ اؾبؾی ضا زض خبهؼِ اًدبم‬
‫هیزّس‪ .‬اٍل‪ :‬تجلیغبت اظ َطیك ووه ثِ قطوتّب‬
‫ثطای فطٍـ وبالّب ٍ ذسهبتِ آىّب‪ ،‬ثِ آىّب یه‬
‫ٍظیفِ ثبظاضیبثی اضائِ هیزّس‪ .‬فطٍـ قرهی‬
‫(فطٍـ حًَضی) تجلیؼبت پیكجطز فطٍـ ٍ‬
‫آگْیّبی تدبضی ثب یىسیگط هرلٌَ هیقًَس تب ثِ‬
‫ثبظاضیبثی هحهَل ووه وٌٌس‪ً( .‬ىتِ‪ :‬آگْیّبی‬

‫تدبضی‪ ،‬ضٍاثٍ ػوَهی‪ ،‬تجلیغبت پیكجطز فطٍـ ٍ‬
‫فطٍـ قرهی ‪ 4‬ػٌهط انلی آهیرتِ تطٍیح‬
‫(‪ )promotional mix‬زٍم ایيوِ‪ :‬تجلیغبت خٌجِ‬
‫آهَظقی زاضز‪ .‬هطزم زض هَضز ذسهبت ٍ هحهَالت‬
‫خسیس ٍ یب پیكطفتّبیی وِ زض هحهَالت ٍ‬
‫ذسهبت فؼلی ثِ ٍخَز هیآیس‪ ،‬اظ َطیك تجلیغبت‬
‫آهَظـ هیثیٌس‪ .‬ؾَم ایيوِ تجلیغبت یه ًمف‬
‫التهبزی ًیع ایفب هیوٌس‪.‬‬

‫تَاًبیی تجلیغ وطزى ثِ ضلجبی خسیس اخبظُ هیزٌّس‬
‫تب ٍاضز فًبی وؿت ٍ وبض قًَس‪« .‬ضلبثت»‬
‫پیكطفتّبی هحهَل ضا تكَیك ٍ تطغیت هیوٌس ٍ‬
‫هیتَاًس هٌدط ثِ ایدبز لیوتّبی پبییيتط قَز‪.‬‬
‫ّوچٌیي‪ ،‬تجلیغبت یه خوؼیت اًجَّی اظ هربَجبى‬
‫ضا وؿت هیوٌس‪ .‬ثٌبثطایي ثِ َطظ لبثل هالحظِای‬
‫ّعیٌِ تَظیغ ٍ فطٍـ قرم ضا وبّف هیزّس ٍ‬
‫ًْبیتبً ایيوِ یه ٍظیفِ اختوبػی هكرهی ضا‬

managment
‫ اظ َطیك ًوبیف نطیح ٍ ضٍقيِ وبال‬.‫اًدبم هیزّس‬
‫ٍ هَاز ٍ ّوچٌیي فطنتّبی فطٌّگی زض زؾتطؼ‬
‫ تجلیغبت هیتَاًس ثْطٍُضی‬،‫زض یه خبهؼِ التهبزی‬
.‫ضا افعایف زّس ٍ اؾتبًساضز ظًسگی ضا ثْجَز زّس‬
It is the difficulty of ascribing a

casual role to any variable that leads
us to the use of experiment, for by
the establishment of adequate
experimental control we put
managment
ourselves in a position to say: "If X
had not occurred, Y would not have
happened, therefore X is causally
related to Y. "A typical method of
conducting a study of this kind is to
draw up two groups of subjects who
differ with respect to X which may
be called the independent variable.
For example, if the investigator is
interested in the effect of noise upon
efficiency at work may assign half of
managment
his subjects to work in noisy
conditions and half to work in quiet
conditions. The independent variable
then is the background noise-the
characteristic in which the
experimental situation of individual
subjects is made to differ. The
measure which the experimenter
takes of efficiency at work is then
termed the dependent variable, since
it is hypothesized to be dependent
managment
upon the independent variable - that
is, the variable independently
manipulated by the experimenter.
Incidentally, manipulation may take

the form either of employing two or
more different values of the
independent variable, or of varying
simply whether it is present or absent
(The presence or absence of
distraction while at work, for
managment
example). When one group of
subjects receives a zero value of the
independent variable it is commonly
referred to as a control group while
subjects receiving a positive value of
the independent variable constitute
the experimental group.
‫زقَاضی ًؿجت زازى یه ًمف ػلی ثِ هتغیطّب‬
‫ ثِ زلیل‬.‫ثبػث هی قَز تب اظ آظهبیف اؾتفبزُ وٌین‬

‫ایٌىِ ثب ایدبز وٌتطل آظهبیكی هٌبؾت ذَز ضا زض‬
‫خبیگبّی لطاض هیزّین وِ ثتَاًین ثگَیین اگط ‪X‬‬
‫ضخ ًوی زاز‪ّY ،‬ن اتفبق ًویافتبز‪ ،‬زض ًتیدِ ‪X‬‬
‫ثِ نَضت ػلی ثِ ‪ Y‬ضثٍ زاضز‪ .‬یه ضٍـ ػوَهی‬
‫ثطای اًدبم یه هُبلؼِ ایٌگًَِ ای هطتت وطزى زٍ‬
‫گطٍُ اظ ؾَغُ ّبؾت وِ ثط حؿت ‪ X‬هتغیط هؿتمل‬
‫ذَاًسُ هی قَز‪ ،‬ثب ّن تفبٍت زاضًس‪ .‬ثطای هثبل‪ ،‬اگط‬
‫هحمك ثِ اثط ؾطٍنسا ثط وبضایی زض وبضّب ػاللِ‬

‫زاضز احتوبال ًیوی اظ ؾَغُ ّب ضا زض هؼطو وبض زض‬
‫قطایٍ ؾطٍنسا ٍ ًیوی زیگط ضا زض هؼطو وبض زض‬
‫قطایٍ آضام لطاض هی زّس‪ .‬زض ًتیدِ هتغیط هؿتمل‬
‫ؾطٍنسای ظهیٌِ اؾت‪ ،‬یؼٌی ٍیػگی ایی وِ‬
‫هَلؼیت آظهبیكی ؾَغُ ّب زض آى ثب یىسیگط تفبٍت‬
‫زاضًس‪ .‬ؾٌدِ ای وِ آظهبیكگط آى ضا تفؿیط هی وٌس‬
‫یؼٌی وبضایی زض وبض‪ ،‬هتغیط ٍاثؿتِ ًبهیسُ هی قَز‪،‬‬
‫ظیطا ایي اوًَِ فطو هیقَز وِ ثِ هتغیط هؿتمل‬

‫وِ ثِ نَضت زؾتی تَؾٍ آظهبیكگط زؾتىبضی هی‬
‫قَز‪ٍ ،‬اثؿتگی زاضز‪ .‬يوٌب زؾتىبضی هوىي ثِ‬
‫قىل ثىبضگیطی زٍ یب چٌس همساض (اضظـ) هتفبٍت‬
‫اظ هتغیط هؿتمل یب ثِ ؾبزگی تغییط زض حًَض یب‬
‫ػسم حًَض آى (هثل حًَض یب ػسم حًَض یب حَاؼ‬
‫پطتی زض وبض) ثبقس‪ .‬ظهبًی وِ گطٍّی اظ ؾَغُ ّب‬
‫همساض نفط هتغییط هؿتمل زضیبفت وٌٌس ثِ ػٌَاى‬
‫گطٍُ وٌتطل قٌبذتِ هی قًَس زض حبلی وِ ؾَغُ‬

‫ّبیی وِ همساض هثجت هتغیط هؿتمل ضا زضیبفت هی‬
‫وٌٌس گطٍُ آظهبیكی ضا تكىیل هیزٌّس‪.‬‬

Bilingual Texts in (WWW - Ketabesabz.com)

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Bilingual Texts in (WWW - Ketabesabz.com)

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

‫‪Bilingual texts in general‬‬

Every organization exists within an

‫‪The‬‬ ‫‪most‬‬ ‫‪critical‬‬ ‫‪environmental‬‬

‫ؾبظهبًی زض یه هحیٍ ٍخَز زاضز ٍ ثب آى هحیٍ‬

‫زض تؼبهل اؾت‪ .‬هحیٍ ثِ ؾبزگی «ّط چیعی زض‬

‫ذبضج» ًیؿت ثلىِ قبهل ػَاهلی ذبضج اظ ؾبظهبى‬

‫وِ ثط ػَاهلی ذبضج اظ ؾبظهبى وِ ثط ػولىطز‬

‫ووی زاضز یب ّیچگًَِ وٌتطلی ًساضز هیثبقس‪.‬‬

‫هْوتطیي ػبهل هحیُی ثطای ثطذی اظ قطوتّب‬

‫تىٌَلَغی اؾت وِ هیتَاًس ثبظاضّبی خسیسی ضا‬

‫ایدبز وطزُ ٍ ثبظاضّبی لسیوی ضا اظ ضٍاج افتبزُ‬

2) Repetitious: not a one-shot

3) Alternative futures: future is

4) Stress on contingency planning:

‫‪5) Integral part of decision-making‬‬

‫پٌچ ٍیػگی یه ؾیؿتن هَفك ًظبضت هحیُی‪:‬‬

‫‪ )1‬ول گطا‪ :‬ثِ ضًٍسّب ثِنَضت یه ول هیًگطز‪.‬‬

‫‪ )2‬تىطاضی‪ :‬یه تدعیِ ٍ تحلیل یه زفؼِای‬

‫‪ )3‬هؿیطّبی آتی خبیعگیي‪ :‬آیٌسُ ّویكِ‬

‫ یه اؾتطاتػی‬:‫) تبویس ثط ثطًبهِضیعی التًبیی‬4

.‫اًؼُبفپصیط اضائِ هیزّس‬

.‫) ثرف الیٌفه ؾیؿتن تهوینگیطی‬5

What Is Strategic Planning

Through strategic planning,

‫وَقف ضؾوی ٍ ؾیؿتوبتیه ثطای ایدبز همبنس‪،‬‬

‫اّساف‪ ،‬ؾیبؾتّب ٍ اؾتطاتػیّبی انلی قطوت ٍ‬

‫تسٍیي ثطًبهِّبی هكطٍح ثطای ثىبضگیطی آىّب‪.‬‬

‫اظ َطیك ثطًبهِضیعی اؾتطاتػیه ؾبظهبىّب ظهیٌِ‬

‫وبضی ضا وِ ثبیس زض آى ثبقٌس ٍ ّسف انلی ؾبظهبى‬

‫ضا قٌبؾبیی هیوٌٌس‪ .‬ثطًبهِضیعی اؾتطاتػیه ثبیس‬

‫ؾبظهبىّبیی وِ ثطًبهِضیعی اؾتطاتػیه ضا حصف‬

‫وطزُ یب هحیٍ ضا ًبزیسُ هیگیطًس ثب هكىالت‬

.‫خسی یب قىؿت هَاخِ هیقًَس‬

2) Differentiation: products have

3) Focus: directed to a particular

Some large companies have

)‫ اؾتطاتػی اخطایی (ػولىطزی‬

‫پَضتط قٌبؾبیی قسُاًس ٍ ػجبضتٌس اظ‪:‬‬

‫‪ )1‬ضّجطی ولی زض ّعیٌِ‪ :‬ثطای قطوتّبیی وِ ثِ‬

‫یه ثبظاض اًجَُ ضٍ آٍضزُاًس ٍ وبضاییّبیی تَلیسی‬

‫‪ )2‬تفىیه‪ :‬هحهَالت‪ ،‬زضذَاؾت ظیبز ٍ ٍفبزاضی‬

‫ثِ هبضن ٍ حؿبؾیت ووتطی ثِ لیوت ضا زاضا‬

‫یب ثبظاض خغطافیبیی ذبنی ّسایت هیقًَس‪.‬‬

‫ثطذی اظ قطوتّبی ثعضي چیعی ضا وِ انُالحبً‬

‫ثساى ٍاحس تدبضی اؾتطاتػیه گَیٌس قٌبؾبیی‬

‫ًوَزُاًس‪ّ .‬ط یه اظ آىّب یه همهس تدبضی‬

‫هٌحهط ثِ فطز‪ ،‬یه هدوَػِ لبثل قٌبؾبیی ضلجب ٍ‬

‫اؾتمالل اؾتطاتػی اظ زیگط ٍاحسّبی اؾتطاتػیه ضا‬

Appropriate organizational structure

‫اؾت ٍ فمساى آى هوىي اؾت ثِ قىؿت ؾبظهبى‬

‫ثیبًدبهس‪ .‬ؾبذتبض يؼیف هیتَاًس ؾبظهبى ضا اظ‬

‫اّساف اؾتطاتػیىف هٌحطف ؾبظز‪ ،‬تؼبضيبت‬

‫وبضوٌبى ضا ا یدبز ًوبیس‪ ،‬هبًغ تهوینگیطی گطزز‪،‬‬

‫ّعیٌِّبی ازاضی ضا افعایف زّس ٍ هكىالت‬

‫پطؾٌلی ضا گؿتطـ زّس‪.‬‬

‫‪Rensis Likert compares organizations‬‬

 System 2 and 3 organizations

 System 4 organizations are

‫ ؾبظهبىّب ضا ثط هجٌبی ّكت ثؼس‬،‫ضًؿیؽ لیىطت‬

‫ػجبضتٌس اظ ضّجطی‪ ،‬اضتجبَبت‪ ،‬اًگیعـ‪ ،‬تؼبهل‪،‬‬

‫تهوینگیطی‪ّ ،‬سفگصاضی ٍ وٌتطل همبیؿِ‬

‫ثب‬ ‫هكبثِ‬ ‫‪1‬‬ ‫ؾیؿتن‬ ‫‪ ‬ؾبظهبىّبی‬

‫ثَضٍوطاؾیّبی ایسُال ّؿتٌس‪.‬‬