Los elementos de valor B2B

s sábado, y un director de operaciones que la semana pasada negoció un acuerdo

multimillonario por una flota de vehículos para su compañía se siente bastante bien. Para
recompensarse, está comprando un auto deportivo convertible para disfrutar los fines de
semana. Seguramente el cálculo del valor del precio que hace para una compra personal
divertida es diferente del que hizo cuando negoció en el trabajo, ¿verdad?

Tal vez esos dos cálculos no sean tan diferentes. La decisión de su flota obviamente incluía
criterios objetivos como el precio, las garantías y los niveles de servicio, pero también se
incluyeron otros criterios más subjetivos. Por ejemplo, los vehículos tienen que reflejar la
marca de la compañía. Y su diseño y manejo deben atraer a los empleados que conducen o
viajan en ellos, especialmente con los modelos de alta gama para ejecutivos.

En realidad, las diferencias entre las decisiones de empresa a empresa y de los consumidores
no son claras. Es cierto que los vendedores B2B necesitan optimizar los precios, cumplir con
las especificaciones, cumplir con las regulaciones y seguir prácticas éticas. Los equipos de
adquisiciones evalúan rigurosamente a los proveedores y ejecutan modelos de costo total de
propiedad para garantizar que los criterios racionales y cuantificables en torno al precio y el
rendimiento den forma a sus análisis.

Pero hoy cumplir con esos criterios es una apuesta de mesa. A medida que las ofertas B2B se
vuelven cada vez más comercializadas, las preocupaciones subjetivas, a veces bastante
personales, que los clientes comerciales aportan al proceso de compra son cada vez más
importantes. De hecho, nuestra investigación muestra que con algunas compras,
consideraciones como si un producto puede mejorar la reputación del comprador o reducir la
ansiedad juegan un papel importante. Reconocer la gama completa de factores racionales y
emocionales detrás de las compras comerciales, y adaptar la propuesta de valor en
consecuencia, es fundamental para evitar la trampa de los productos básicos.

Para ayudar a los proveedores B2B a comprender el espectro de las prioridades de los
clientes, analizamos decenas de estudios cuantitativos y cualitativos de clientes que nuestra
empresa había realizado para clientes durante más de tres décadas, examinando lo que más
importaba para los compradores. A partir de esta investigación, identificamos 40 "elementos
de valor" fundamentales. Se dividen en cinco categorías: apuestas en la mesa, funcional,
facilidad para hacer negocios, individual e inspirador.

Al igual que nuestro marco relacionado para los mercados de consumo (ver "Los elementos
de valor", HBR, septiembre de 2016), nuestro modelo B2B clasifica los elementos en los
niveles de una pirámide, con los que proporcionan un valor más objetivo en la base y los que
ofrecen más subjetivos valor más alto. El modelo remonta sus raíces conceptuales a la
jerarquía de necesidades que el psicólogo Abraham Maslow describió por primera vez en
1943. Luego, en la facultad del Brooklyn College, Maslow argumentó que las acciones
humanas están motivadas por un deseo innato de satisfacer necesidades que van desde lo más
básico (seguridad , calor, comida y descanso) al complejo (autoestima y altruismo). Nuestro
enfoque de elementos de valor extiende esos conocimientos a las personas en roles
corporativos y sus motivaciones para comprar y usar productos y servicios comerciales.

Los elementos B2B de la pirámide de valor

Bain ha organizado los 40 tipos distintos de valor que las ofertas B2B proporcionan a los
clientes en una pirámide con cinco niveles. Los tipos de valor más objetivos se encuentran en la
base, y cuanto más alto es un nivel, más subjetivos y personales son los tipos de valor que
contiene.
En la base de la pirámide están las apuestas: cumplir con las especificaciones a un precio
aceptable en cumplimiento de las normas y cumplir con las normas éticas. Por encima de la
mesa, hay elementos funcionales que abordan las necesidades económicas o de rendimiento
del producto de las empresas, como la reducción de costos y la escalabilidad. Cumplir con
eso ha sido durante mucho tiempo una prioridad en las industrias antiguas como la
fabricación. Como compradores y vendedores, las empresas B2B aún concentran la mayor
parte de su energía en elementos funcionales.

Los elementos dentro del tercer nivel hacen que sea más fácil hacer negocios; algunos
proporcionan tipos de valor puramente objetivos, por ejemplo, aumentando la productividad
de un cliente ( ahorro de tiempo, esfuerzo reducido ) o mejorando su rendimiento operativo
( simplificación, organización ). Pero aquí encontramos el primer conjunto de elementos que
implican juicios subjetivos de los compradores. Incluyen cosas que mejoran las relaciones
entre las partes, como un buen ajuste cultural y el compromiso del vendedor con la
organización del cliente.

Consideraciones tales como si un producto puede disminuir la ansiedad juegan un papel

importante.

Los elementos en el siguiente nivel proporcionan tipos adicionales de valor subjetivo,

abordando las prioridades de los compradores individuales, ya sean personales ( ansiedad
reducida, diseño atractivo y estética ) o relacionados con la carrera
(mayor comercialización o expansión de la red ) .

Aquí los elementos de valor pueden abordar preocupaciones altamente emocionales. El

miedo al fracaso a menudo molesta a los compradores que gastan grandes cantidades de
dinero y toman decisiones que pueden afectar los ingresos o muchos empleados. Cuando
compra software de misión crítica, negocia préstamos o arrienda bienes raíces, los riesgos
abundan. Considere la decisión de un proveedor estadounidense de telecomunicaciones de
actualizar su servicio de video de fibra óptica hace varios años. Escogió un proveedor con
sede en China que ofrecía el precio más bajo y se veía bien en papel. Sin embargo, una vez
instalada, la nueva red estuvo plagada de interrupciones, y la empresa de telecomunicaciones
tuvo que lidiar con el soporte técnico basado en 12 horas en China. Desde la perspectiva del
cliente, la mala comunicación del vendedor y los errores de relación, como el lanzamiento de
cambios importantes sin previo aviso, fueron grandes problemas. Aunque la empresa
eventualmente cambió de proveedores de red, desperdició una gran cantidad de tiempo y
dinero y se vio afectada por su reputación con los clientes. Esto demuestra por qué algunos
proveedores se benefician al ofrecerreducción de riesgos y proporcionar garantía de
reputación a las personas responsables de las compras.

En la parte superior de la pirámide hay elementos inspiradores: aquellos que mejoran

la visión del futuro del cliente (ayudando a una empresa a anticipar cambios en sus
mercados), brindan esperanza para el futuro de la organización o de los compradores
individuales (por ejemplo, que pueden moverse a la próxima generación de tecnología de
forma fácil y económica), o mejorar la responsabilidad social de una empresa .
Los elementos en la base de la pirámide han sido fáciles de medir durante mucho tiempo, y
competir en ellos ha sido sencillo. Los elementos más emocionales en los niveles medio y
superior han sido tradicionalmente difíciles de aislar y cuantificar y, por lo tanto, más
difíciles de implementar. Pero la batalla por la diferenciación está cambiando hacia estos
aspectos menos transaccionales. Para un estratega o un gerente de producto, dominar los
intangibles de la experiencia total del cliente (todo el servicio, soporte, interacciones y
comunicaciones envueltos en una oferta) es mucho más difícil que hacer una oferta más
rápida, más barata o más duradera.

Los elementos B2B del marco de valor ayudan a las empresas a abordar ese desafío más
amplio. Si utilizan técnicas modernas de encuestas y análisis estadísticos para cuantificar
todos los elementos de manera consistente, pueden aprender qué valoran realmente los
clientes y qué aspectos de una oferta merecen una inversión. Los ejecutivos pueden aportar
rigor científico a un área previamente visceral de toma de decisiones. Veamos ahora cómo las
empresas pueden lograr esto.

Qué elementos son más importantes

Para comprender cómo la entrega de los elementos afecta el desempeño de la empresa, y

particularmente la lealtad del cliente, colaboramos con Research Now y Lucid para encuestar
a más de 2,300 tomadores de decisiones corporativas en dos industrias: infraestructura de TI
y seguros comerciales. Específicamente, reunimos información sobre sus percepciones de
cómo los vendedores en esas industrias se desempeñaron en los 36 elementos de valor que no
son de apuestas. (No incluimos las apuestas de la mesa en el análisis porque son requisitos
previos para estar en el negocio, no áreas de diferenciación).

Nuestro análisis de los resultados revela cuánto vale la pena sobresalir en múltiples
elementos. En infraestructura de TI, está fuertemente correlacionado con una mayor lealtad
del cliente. De hecho, el rendimiento de los elementos y la lealtad del cliente tienen una
relación estadística casi uno a uno.

Más valor, mayor lealtad

La probabilidad de que los clientes recomienden una empresa de infraestructura de TI, como lo indica
Net Promoter Score, aumenta junto con la cantidad de elementos de alto valor proporcionados. (Los
elementos de alto valor recibieron una calificación de 8 o superior en una escala de 0 a 10 de al menos el
65% de los 1,050 tomadores de decisiones corporativas encuestados). La probabilidad de recomprar un
producto también aumenta con la cantidad de elementos de alto valor.

Definimos la excelencia en un elemento como recibir un puntaje de 8 o más en una escala de

0 a 10, y un desempeño sólido como calificado en seis o más elementos por al menos el 65%
de los tomadores de decisiones. Luego observamos cómo el rendimiento se correlacionaba
con la lealtad del cliente, comparando los puntajes netos del promotor de los proveedores
(una métrica clave de lealtad, calculada restando el porcentaje de clientes que son detractores
del porcentaje que son promotores). Descubrimos que el NPS promedio de los que
obtuvieron buenos resultados fue un 60% más alto que el de las compañías que sobresalieron
en solo uno a cinco elementos, y fue varias veces mayor que el de las compañías que no
sobresalieron en ningún elemento. Más es claramente mejor, aunque obviamente no es
realista intentar inyectar todos los elementos en un producto o servicio.

También descubrimos que los clientes de infraestructura de TI eran más propensos a realizar
compras repetidas a los de alto rendimiento. En promedio, el 43% de los encuestados dijo
que era muy probable que les volviera a comprar, mientras que solo el 21% era muy probable
que volviera a comprarles a las empresas que no recibían puntajes excelentes.

Además, el análisis indicó qué elementos son más importantes. La infraestructura de TI se

considera comúnmente un mercado de productos básicos para cajas de hardware con una
funcionalidad similar. Y de hecho, los encuestados, cuando se les pidió que clasificaran la
importancia de los elementos, colocaron la reducción de costos en la parte superior de la lista.

Sin embargo, los proveedores de infraestructura de TI todavía tienen mucho espacio para
diferenciarse entregando elementos en todos los niveles. Aunque los encuestados declararon
que la reducción de costos era más importante en sus decisiones, sus respuestas a otras
preguntas sugirieron lo contrario. Cuando calculamos cuánto influyó cada elemento en NPS
(analizando el impacto de los 36 elementos sobre si los encuestados eran promotores o
no), la calidad del producto, la experiencia y la capacidad de respuesta surgieron como los
predictores más fuertes de la lealtad del cliente. La reducción de costos ni siquiera estaba
entre los 10 principales.

¿Qué elementos son más importantes para los compradores de infraestructura de TI?
En las encuestas, los clientes declararon que la reducción de costos era el elemento de valor más
importante para ellos. Pero un análisis estadístico de las calificaciones que otorgaron a los proveedores
en cada elemento y de los puntajes netos de los proveedores revelaron que la calidad del producto, la
experiencia del proveedor y la capacidad de respuesta impulsaron la lealtad del cliente mucho más. De
hecho, cuando todos los elementos más allá de las apuestas en la mesa se clasificaron según su impacto
en la lealtad, la reducción de costos llegó en el puesto 27.

Siete de los 10 elementos principales residen en el nivel de facilidad para hacer negocios de
la pirámide, lo que sugiere que los proveedores de infraestructura de TI pueden salir de la
trampa de los productos básicos al sobresalir al proporcionar valor objetivo y
subjetivo. Tome la plataforma de computación en la nube Azure de Microsoft, que obtuvo el
mejor rendimiento en nuestros datos en 10 proveedores de infraestructura de TI, obteniendo
puntajes altos de los encuestados en 20 de los 36 elementos, incluido el ahorro de tiempo, la
disminución de problemas y la capacidad de respuesta. (Azure también tuvo el NPS más
alto). En las entrevistas de seguimiento, los encuestados revelaron por qué, y dijeron que
Azure se destacó por proporcionar visibilidad y recuperación inmediatas de archivos
eliminados o perdidos y por automatizar las tareas de administración en la nube, aumentando
automáticamente la capacidad de procesamiento y almacenamiento como necesario, por
ejemplo.

Los clientes de seguros comerciales que encuestamos mostraron una alta lealtad similar a los
proveedores (compañías de seguros, en este caso) que obtuvieron buenos resultados en
muchos elementos. Sin embargo, la brecha entre los actores fuertes y débiles no era tan
amplia, lo que indica que ganar lealtad de los clientes es más difícil para los operadores. Esto
puede deberse a que gran parte del valor del seguro comercial históricamente ha sido
entregado por corredores, que tienen fuertes relaciones con los clientes de muchos
operadores.

En el seguro comercial, nuevamente vimos que los elementos que los clientes decían que eran
más importantes para ellos diferían de aquellos que, según nuestro análisis estadístico,
determinaban su lealtad. Cuando se les preguntó qué querían más de sus compañías de
seguros, a los encuestados se les ocurrió una lista bastante predecible: reducción de riesgos,
reducción de costos, disponibilidad, estabilidad y ansiedad reducida. Aun así, cuando
utilizamos el análisis de regresión para determinar qué aspectos motivaron la lealtad a los
transportistas, otros elementos resultaron más importantes: calidad del producto,
experiencia en el negocio del cliente y capacidad de respuesta.. Claramente, los elementos
que pertenecen a la facilidad para hacer negocios e introducen tipos de valor tanto objetivos
como subjetivos presentan también áreas de oportunidad para las aseguradoras.

Poniendo los elementos a trabajar

Mejorar los elementos que son la fuente de los principales beneficios de sus ofertas permitirá
a los proveedores satisfacer mejor las necesidades de los clientes. También pueden agregar
juiciosamente elementos para expandir su propuesta de valor sin revisar los productos o
servicios. Hacerlo requiere tomar el punto de vista del cliente, no una perspectiva operativa
de adentro hacia afuera. Un producto o servicio podría funcionar bien, pero si los clientes
encuentran que el proceso de compra, seguimiento de pedidos o soporte técnico es terrible,
muchos buscarán otros proveedores.

Cuando las empresas B2B realizan un análisis completo de los elementos, a menudo se
sorprenden al encontrar grandes brechas entre sus autoevaluaciones y las opiniones de los
clientes sobre la experiencia general de comprar y usar sus ofertas. En el seguro comercial,
por ejemplo, los análisis de elementos muestran que los corredores valoran especialmente
la estabilidad de los transportistas , la calidad del producto, la variedad de ofertas y
la capacidad de respuesta . Cuando un gran operador encuestó a sus corredores, descubrió
que le iba bien en la calidad del producto en relación con los competidores clave, pero se
retrasó en los elementos de relación, particularmente la capacidad de respuesta. Este operador
ahora está invirtiendo en capacidad de respuesta y en mejorar la propuesta de valor general
para los corredores.

En una industria diferente, los mercados agrícolas, los elementos apuntan al amplio potencial
comercial de desarrollar nuevos tipos de servicios. El fabricante de equipos John Deere ha
sobresalido durante mucho tiempo en la experiencia y la capacidad de configuración de sus
productos, así como en la garantía de reputación.a través de la calidad de sus productos. Para
ampliar su propuesta de valor, Deere recientemente invirtió en mejoras relacionadas con la
productividad. Estos incluyen diagnósticos remotos y la aplicación MyJohnDeere, que
proporciona información a los agricultores sobre las condiciones del suelo y los datos
climáticos. Deere también se está centrando en elementos económicos que podrían aumentar
la lealtad; ha introducido el análisis FarmSight, que ayuda a los clientes a reducir los costos
de combustible, y los tractores autónomos AutoTrac, que reducen los costos de mano de
obra. A medida que ha realizado cada mejora, Deere ha recopilado sistemáticamente
comentarios, tanto de los clientes como de su estrecha red de distribuidores.

Tenga en cuenta que cada una de las innovaciones de Deere tiene componentes digitales y de
análisis de datos. Cuando los gerentes no están seguros de dónde enfocar sus esfuerzos para
innovar con la tecnología, un análisis de elementos puede ser útil. Digamos que el
presupuesto tecnológico de una empresa permite construir un portal de autoservicio para la
verificación de inventario o un sistema de fondo para administrar la cadena de suministro,
pero no ambos. ¿Cuál debería elegir la empresa? Para responder a la pregunta, la compañía
podría encuestar y entrevistar a los clientes sobre la importancia relativa de cada elemento,
así como el desempeño de la compañía en los elementos. Al analizar ambos conjuntos de
datos y realizar entrevistas de seguimiento con una muestra de encuestados, la compañía
podría determinar dónde se encuentran las prioridades de los compradores (y las partes
interesadas influyentes), dónde se queda corto en relación con los competidores y qué áreas
merecen inversión.

Para ampliar su propuesta de valor, Deere mejoró los elementos relacionados con la
productividad.

FM Global, una aseguradora comercial en cobertura de propiedades, ha creado una propuesta

de valor distintiva en torno a la reducción de riesgos , basándose en la experiencia de varios
miles de ingenieros. De hecho, prioriza a los posibles clientes de acuerdo con su probabilidad
de implementar sus recomendaciones y, por lo tanto, disminuir los riesgos. La compañía fue
una de las primeras en la industria en invertir mucho en análisis de datos y aprendizaje
automático. FM Global combina los datos de propiedad interna de los clientes con datos
disponibles públicamente, crea algoritmos que predicen cuándo es probable que un cliente
sufra daños, como un incendio o una tubería rota, y luego envía alertas. Los clientes evitan
costosas interrupciones y pérdidas comerciales, y FM Global se beneficia porque su tasa de
retención de clientes se encuentra entre las más altas de la industria.

Empezando

Cualquier empresa B2B puede utilizar un análisis de elementos para examinar y mejorar su
propuesta de valor. Para identificar los elementos que más valoran sus clientes y determinar
la mejor manera de mejorar sus ofertas, siga estos cinco pasos:

Compare la propuesta de valor de su empresa con la de sus competidores al encuestar a sus

clientes sobre el desempeño de sus productos y servicios en relación con las ofertas rivales en
los 36 elementos que no son de la mesa. Una encuesta cuantitativa con una muestra lo
suficientemente grande como para producir resultados confiables puede revelar ideas
dramáticas.

Hablar con los clientespara entender su experiencia. Realice entrevistas de seguimiento para

explorar sus necesidades y fuentes de satisfacción y frustración, y los compromisos que
hacen al usar sus productos y servicios. Dado que muchas personas pueden participar en las
decisiones de compra, especialmente en organizaciones más grandes, vale la pena mapear
quién está en el equipo de compras, quién tiene influencia en él y las diferentes prioridades y
fuentes de valor para cada uno. (Un jefe de unidad de negocios puede querer abordar las
necesidades del mercado en el sudeste asiático, mientras que un usuario final puede querer un
producto que sea fácil de aprender). Asegúrese de realizar entrevistas en un espectro de
organizaciones de clientes, especialmente aquellas en la vanguardia del crecimiento en sus
industrias Evite usar un panel de clientes o grupo de usuarios existente, cuyos miembros
puedan decir lo que creen que quiere escuchar.

Imagine formas de aumentar el valor para los clientes. Una vez que haya identificado un
conjunto de elementos que requieren atención, realice sesiones de ideación de un día para
determinar en qué elementos centrales debe enfocarse primero. Los participantes pueden
incluir planificadores de productos, expertos en precios, vendedores, representantes de
servicio y otro personal orientado al cliente, e incluso los propios clientes. Por lo general, una
buena manera de prepararse para tales sesiones es mediante el desarrollo de materiales de
lectura avanzada, como las encuestas y entrevistas competitivas de referencia; dar tarea (por
ejemplo, "Ven con cinco ideas"); y hablando con clientes dedicados de competidores.

Mapa de quién está en el equipo de compras y las diferentes fuentes de valor para cada
uno.

Refina, prueba y aprende. Evalúe las mejores ideas de la sesión de ideación discutiendo su

atractivo con los clientes y la capacidad de su empresa para cumplirlas. Eso le permitirá
revisar los conceptos de valor antes de un mayor desarrollo, comprender cómo encajan en la
experiencia general del cliente e identificar los resultados tangibles que los clientes esperarían
de cualquier mejora. Esos conocimientos pueden informar mejoras rápidas y sucesivas de los
conceptos antes de una prueba de mercado o una implementación más amplia.

Aplica la prueba de ácido. Después de introducir mejoras, reevalúe cómo se compara con la

competencia, idealmente volviendo a ejecutar la investigación original. Especialmente en
mercados de rápido movimiento, sus competidores probablemente habrán llevado a cabo sus
propias innovaciones mientras rediseña su propuesta de valor. El análisis de seguimiento
objetivo es importante para garantizar que sus iniciativas realmente hayan entregado el valor
que buscan los clientes.

Echemos un vistazo a este proceso en acción, a través del caso de una empresa global de
equipos tecnológicos en dificultades que fue adquirida por una firma de capital
privado. Muchos fondos de PE han estado utilizando una versión del análisis de elementos
como parte de su debida diligencia en las compañías objetivo para obtener una idea de sus
perspectivas de crecimiento. En este caso, sin embargo, la empresa de educación física hizo
un análisis de elementos después de la adquisición para determinar cómo revertir la
disminución de las ventas. Los productos principales de la compañía, que se vendían
principalmente a través de distribuidores y revendedores de valor agregado, estaban
perdiendo terreno frente a competidores de menor costo en Europa, particularmente a una
empresa de mercados emergentes cuya tecnología se había vuelto lo suficientemente buena
como para comercializar el mercado. La situación se volvió crítica en 2015, cuando los
ingresos cayeron más del 20%. Trabajando con Bain,
¿Cómo se compara nuestra propuesta de valor con la de los competidores? Las
encuestas y entrevistas a vendedores y socios de canal de la compañía, así como a clientes
finales, destacaron varios elementos críticos de valor donde la compañía se quedó
corta. Primero, no era fácil hacer negocios con la compañía: era débil en cuanto a
la capacidad de respuesta , le tomó varias semanas entregar el inventario. En segundo lugar,
los socios de canal creían que la compañía carecía de compromiso con las relaciones, a veces
eludiéndolas vendiendo directamente a ciertos grandes clientes. Tercero, integración con los
socios del canal era deficiente, porque la compañía carecía de buenos datos sobre qué y
cuánto vendían los socios cada semana, lo que agravó los problemas de inventario. "Con
mucho, el fabricante más complejo para tratar", señaló un cliente. Finalmente, la compañía
carecía de una buena oferta de productos de nivel de entrada, que el competidor de los
mercados emergentes había explotado con gran ventaja. Además de todo eso, se dio cuenta
de que los productos de la compañía ya no tenían una ventaja de rendimiento que merecía
una prima de precio.

¿Cómo podemos cerrar las brechas y aprovechar las oportunidades para diferenciarnos
en el mercado? Para abordar las debilidades que habían señalado los datos y las entrevistas,
la compañía decidió aumentar el nivel de soporte de ventas para los socios de canal,
proporcionando una mejor capacitación y herramientas en áreas como la segmentación de
clientes, la identificación del mercado y los precios para simplificar su proceso de
ventas. Para atraer a los propietarios de los socios, ofreció reembolsos finales que
recompensaron el crecimiento y la lealtad; Para motivar a los vendedores en el canal,
simplificó la estructura de precios de descuento y facilitó la venta. Para solucionar problemas
de inventario, colocó a sus propios empleados dentro de socios de distribución clave para
limpiar el flujo de datos y adelantarse a la falta de existencias. Para abordar la brecha en el
nivel de entrada del mercado, aceleró la inversión en una familia de productos de gama baja.

¿Podemos lanzar un producto mínimo viable sin romper el banco? Hacer todos esos
cambios a la vez hubiera sido enormemente costoso, y contar con los socios del canal fue
fundamental. Por lo tanto, la empresa realizó pequeñas pruebas regionales de los incentivos
económicos y el nuevo soporte de ventas, haciendo ajustes basados en los comentarios de los
socios. Esa colaboración ayudó a impulsar el esfuerzo de la compañía para que sea más fácil
hacer negocios. Al mismo tiempo, la compañía elaboró modelos sobre cómo los cambios
afectarían la economía de cada uno de los principales socios del canal y las pérdidas y
ganancias propias de la compañía.

Una vez que el proveedor de equipos tecnológicos implementó los cambios de manera más
amplia, y la propuesta de valor mejorada se apoderó, fue capaz de revertir el curso y volver a
un crecimiento rentable de un solo dígito. Sus puntajes de lealtad de clientes también han
mejorado, y la compañía está en camino de obtener ganancias aún mayores.

CONCLUSIÓN

Los gerentes de proveedores B2B enfrentan docenas de opciones cuando intentan decidir
dónde asignar los escasos recursos para mejorar y comercializar sus ofertas. La combinación
de prioridades objetivas y subjetivas, y las perspectivas a menudo conflictivas dentro de un
solo cliente corporativo, pueden ser difíciles de desenredar. Los elementos de valor permiten
a los gerentes identificar qué es lo más importante para cada conjunto de partes interesadas
importantes y cómo la empresa puede sobresalir del paquete competitivo.