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São Paulo
2009
MARCEL CASTELLANI ALDECOA
São Paulo
2009
Dedico este trabalho a todos aqueles que, de uma
forma ou de outra, se interessam pela pesquisa
científica em Administração de Empresas.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, por toda a paciência de meus familiares, nos diversos momentos
desta pesquisa,
A toda a estrutura da FIA que colaborou para que cada detalhe ficasse exatamente como
planejado, mesmo quando o nervosismo e a ansiedade eram muito evidentes,
Aos colegas que não se deixaram levar pelas pressões e contribuíram, uns com os outros, para
a realização de cada trabalho e projeto ao longo do curso, sendo possível viver momentos de
confraternização e celebração conjuntas,
Este trabalho contém um estudo sobre o impacto da Web 2.0 nas organizações e nos
tradicionais modelos de gestão. Desde que o professor Andrew McAfee cunhou o termo
“Enterprise 2.0”, se fala muito sobre o uso Web 2.0 no ambiente organizacional, focando em
ambientes colaborativos, gestão do conhecimento, gestão de projetos, interfaces ricas, wikis,
blogs internos e externos, RSS, social bookmarking, redes sociais, etc. Porém, acreditando
que o termo está mais ligado a uma transformação organizacional, o autor apresenta o
resultado de uma pesquisa e uma revisão bibliográfica focada em inovação em gestão,
organizações do futuro e Web 2.0. Como resultado, propõe um novo significado para o termo,
onde Enterprise 2.0 = Web 2.0 + Gestão 2.0.
Palavras-Chaves: Web 2.0, Enterprise 2.0, Gestão 2.0, Inovação em Gestão, Organizações
do Futuro, Futuro da Administração;
ABSTRACT
This report contains a study about the impact of Web 2.0 on both the organizations and their
traditional management style. Since the professor Andrew McAfee coined the term
"Enterprise 2.0", many things have been written and heard about using Web 2.0 in the
organizations, focusing on collaborative environments, knowledge management, project
management, rich interfaces, wikis, internal and external blogs, RSS, social bookmarking,
social networks, etc. However, believing that the term is more linked to an organizational
transformation, the author presents the results of a research focused on management
innovation, organizations of the future and Web 2.0. As a result, suggests a new meaning to
the term, where Enterprise 2.0 = Web 2.0 + Management 2.0.
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 13
2 OBJETIVOS............................................................................................................................................... 15
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................................................. 37
6 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 95
7 ANEXO I .................................................................................................................................................... 97
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1 INTRODUÇÃO
Os desafios que encaram os líderes empresariais do século XXI são no mínimo tão
intimidantes, empolgantes e inéditos como os que enfrentaram os pioneiros industriais no
mundo há cem anos. Acontece que, apesar das realizações indiscutíveis até agora, a gestão
atual ainda está limitada num paradigma que coloca a busca da eficiência, principal objetivo
da administração científica de Taylor, acima de qualquer objetivo. Controle, precisão,
estabilidade, disciplina e confiabilidade, características que Max Weber exortava em seu hino
à burocracia, ainda constitui o princípio organizador de praticamente todas as empresas do
setor público e privado do mundo.
Na contramão dos princípios de gestão modernos estão os constantes desafios e o ritmo
acelerado das mudanças. Atualmente as vantagens competitivas se desgastam com maior
rapidez do que nunca, globalização, desregulamentação e novas tecnologias reduzem
radicalmente a barreira de entrada em uma grande variedade de setores, os ciclos de vida da
estratégia estão diminuindo, os custos de comunicação estão em queda livre e poder de
barganha foi transferido para o consumidor.
Na busca de inovação e adoção de novas tecnologias na tentativa de superar alguns destes
desafios, empresas apostam em estratégias complementares na Internet, principalmente
usando soluções de Web 2.0. Outras adotam internamente a Web 2.0 como uma nova forma
de fazer a gestão do conhecimento. Algumas apresentam soluções com “interface rica” como
sendo Web 2.0. Apesar de existir muitos exemplos, muitas definições e uma vasta literatura, o
fato é que a Web evolui mais rápido do que qualquer coisa que o homem já criou, porque não
é uma hierarquia. A Web não tem centro, é só periferia. Neste aspecto, ela é uma afronta
direta ao modelo organizacional que tem predominado desde os primórdios da história
humana. É um meio de comunicação quase ideal para criar novos tipos de organização social.
Embora nenhuma empresa se sujeitasse a um sistema telefônico da época de 1940, ou
negligenciasse os benefícios de aumento de eficiência da moderna tecnologia da informação,
é exatamente isso que as empresas estão fazendo quando não exploram o potencial da Internet
para transformar o modelo como os seres humanos trabalham e colaboram. A maior parte dos
gerentes ainda vêem a Internet como uma ferramenta de produtividade, ou como um meio
para prestar atendimento ao cliente 24 horas por dia, sete dias por semana. Alguns sabem de
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seu poder de derrubar antigos modelos de negócios, mas poucos enfrentam o fato de que, mais
cedo ou mais tarde, a Web vai virar de cabeça para baixo nosso modelo pesado de gestão.
A Internet também tem um impacto muito grande nos tradicionais 4 (quatro) Ps do
marketing, pois as pessoas começaram a contribuir ativamente com seus dados – elas
compartilham situações que vivem, seus interesses e seus relacionamentos. Então, agora tudo
tem a ver tanto com os dados em si como com os relacionamentos entre as pessoas. Isso é
extraordinariamente importante no marketing, e seu elemento social, o boca a boca, torna-se
um condutor muito importante.
Tudo isso está ligado com uma transformação organizacional e não com simples adoção
de tecnologia. Para comprovar que a Web 2.0 nas organizações, utilizando todo o seu
potencial, requer uma inovação no modelo de gestão das empresas, foi realizada uma pesquisa
com profissionais que atuam em empresas de diferentes tamanhos e atuação. Além disso, foi
feita uma revisão bibliográfica para clarificar um pouco mais o assunto.
O resultado da pesquisa e os principais pontos da revisão bibliográfica sobre o tema, você
verá nas próximas páginas.
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2 OBJETIVOS
3 SOBRE A PESQUISA
3.1 O PROBLEMA
3.2 AS HIPÓTESES
H0-1: A Web 2.0 requer uma inovação no modelo de gestão, pois as empresas têm processos
de negócios do século XXI, processos de gestão do século XX, mas ambos baseados em
princípios de gestão do século XIX. Neste sentido, a Web 2.0 tem o potencial de destruir
antigas práticas de gestão.
1
Para conhecer mais detalhes do serviço, acesse http://www.surveymonkey.com/
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4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Embora a prática de gestão possa não estar evoluindo tão rapidamente com já o fez, o
ambiente que as empresas do século XXI enfrentam é mais volátil do que nunca. Pode ser que
este novo século ainda esteja engatinhando, mas já gerou uma porção de desafios gerenciais
enormes, muito diferentes daqueles que sobrecarregaram nossos antepassados. Os novos
desafios para (Hamel, et al., 2007) são:
À medida que o ritmo das mudanças se acelera, cada vez mais empresas
encontram-se na contramão da curva da mudança. Estudos recentes indicam que a
liderança está trocando de mão com frequência, e as vantagens competitivas estão
se desgastando com maior rapidez do que nunca. Atualmente, não é apenas uma
empresa isolada que é flagrada pelo futuro, mas segmentos inteiros – seja o
transporte aéreo convencional, lojas de departamentos tradicionais, redes de
emissoras de rádio e televisão, as grandes empresas farmacêuticas, os fabricantes
de carros dos Estados Unidos, ou o setor jornalístico e a indústria musical.
A desregulamentação e as novas tecnologias que diminuíram o papel das
economias de escala estão reduzindo radicalmente as barreiras de entrada em uma
grande variedade de setores, do editorial ao de telecomunicações, e do bancário ao
de transporte aéreo. Como resultado, oligopólios centenários estão se
fragmentando e a “anarquia” competitiva está em ascensão.
As empresas estão se vendo progressivamente envolvidas em “redes de valor” e
“ecossistemas”, sobre os quais têm apenas controle parcial. Em consequência, os
ganhos competitivos estão se tornando cada vez menos um resultado do poder de
mercado e mais um produto de negociações habilidosas. A desverticalização, a
eliminação de intermediários e a terceirização, aliadas ao crescimento dos projetos
de desenvolvimento conjunto e consórcio de empresas, estão diminuindo cada vez
mais o controle que as organizações têm sobre os próprios destinos.
A digitalização de qualquer coisa não patenteada constitui uma ameaça para as
empresas que atuam na criação e venda da propriedade intelectual. Empresas
farmacêuticas, estúdios de cinema, editoras e estilistas de moda estão lutando para
se adaptar a um mundo em que a informação e as idéias “querem ser livres”.
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4.1.2.1 Construindo uma empresa que seja tão ágil quanto a própria mudança
Pouco se pode dizer sobre o futuro, exceto isso: em algum momento na próxima
década sua empresa será desafiada a mudar de uma maneira sem precedentes. Ela se adaptará
ou fracassará, se reinventará ou sofrerá uma reestruturação penosa. Considerando o
desempenho recente das empresas no mundo, a segunda opção é mais provável que a
primeira. Ao que tudo indica, poucas empresas são capazes de mudar à frente da
concorrência.
Sempre existiram dinossauros – empresas como Kodak, Sony, Sears, General Motors e
Sun Microsystems – que não conseguiram se reinventar em tempo hábil e pagaram o preço.
Porém, nos últimos anos, setores inteiros ficaram atrasados em relação à curva de mudança.
Emissoras de televisão, jornais, gravadoras, companhias aéreas tradicionais e gigantes da
indústria farmacêuticas e montadoras americanas – todos têm lutado para renovar
substancialmente modelos de negócios ultrapassados. É óbvio que muitas empresas nesses
setores acabarão recuperando a estabilidade, mas nesse meio-tempo, bilhões de dólares e
milhões de clientes estarão perdidos. É esse o preço da má adaptação.
O que explica essa epidemia? Será que todos os executivos de repente ficaram
ignorantes? Improvável. Se os antes imortais modelos de gestão estão morrendo de repente, é
porque o meio ambiente mudou – o que mudou mais notavelmente foi a própria mudança. O
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que separa nossa época de qualquer outra não é o nivelamento do mundo provocado pelo
impacto das comunicações, não é a ascendência econômica da China e da Índia, não é a
degradação do clima, e não é o ressurgimento de antigas animosidades religiosas. É, antes de
tudo, um ritmo freneticamente acelerado de mudança.
Nas próximas décadas, a adaptabilidade de cada sociedade, organização e indivíduo
será posta à prova como nunca se viu. Felizmente, as perturbações criam oportunidades e
desafios. Mas a pergunta decisiva para toda empresa do século XXI é esta: Estamos mudando
tão rápido quanto o mundo ao nosso redor?
Embora os executivos reconheçam de pronto que produtos e serviços precisam ser
periodicamente renovados, em geral presumem que estratégias, modelos de negócios,
competências e valores essenciais são mais ou menos imortais. Essa suposição é cada vez
mais temerária. As empresas deixam escapar o futuro quando confundem temporário com
atemporal; e, atualmente, quase tudo é temporário.
O objetivo, então, é construir organizações que sejam capazes de renovação contínua,
sem traumas e na ausência de crise. Porém, muitos fatores contribuem para a inércia
estratégica, mas três representam uma ameaça particularmente séria para a renovação em
tempo hábil. O primeiro é a tendência das equipes de gestão negarem ou ignorarem a
necessidade de reiniciar a estratégia. O segundo é a falta de alternativas irrefutáveis para o
status quo, o que geralmente causa paralisia estratégica. E o terceiro é a rigidez na
distribuição de recursos, o que dificulta mobilizar profissionais talentosos e capital para novas
iniciativas.
Portanto, cada um deles merece ser um ponto importante de inovação em gestão.
Vamos dar mais crédito ao eco distante das campainhas de alarmes soadas por indivíduos no
interior da organização, vamos nos preocupar menos em eliminar idéias de baixa
probabilidade, montando um portfólio diversificado de opções estratégicas não incrementais e
não vamos deixar que novas iniciativas implorem por esmolas.
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examinarem as minúcias dos cartões de crédito que mais utilizam, incluindo saldos
atuais, e depois lhes mostra exatamente quanto economizarão ao mudar para um
cartão com melhores condições de pagamento;
Além disso, a Internet está zerando os custos de transação. As comissões cobradas
por operadores intermediários de todo tipo – revendedores, corretores e agentes –
estão ou logo estarão diminuindo;
Monopólios de distribuição – outra fonte de conflito – estão sendo atacados em
todas as frentes. Diferentemente da editoras de jornais e revistas, os blogueiros não
necessitam de uma rede física de distribuição para entrar em contato com os
leitores. Paralelamente, novas bandas de música não têm de bajular os
representantes de gravadoras, quando podem construir um espaço para os fãs por
intermédio dos sites de rede social como MySpace.
A queda das barreiras de entrada, os concorrentes hiper-eficientes, o poder do cliente –
essas forças comprimirão as margens de lucro nos próximos anos. Neste implacável mundo
novo, todas as empresas terão de fazer uma escolha difícil: exaltar a inovação ou preparar-se
para uma existência medíocre num mundo no qual os custos de mão-de-obra baixíssimos são
a única diferença entre ganhar dinheiro e ir à falência.
Assim, é surpreendente que tão poucas empresas tenham tornado a inovação a função
de todos. Na maior parte, a inovação ainda está relegada aos guetos organizacionais. Ela ainda
é de responsabilidade de unidades especializadas como desenvolvimento de novos produtos e
P&D, em que os profissionais criativos são mantidos completamente fora do caminho
daqueles que têm de “dirigir a empresa”.
Obviamente, inovação é a palavra do momento, mas ainda existe um abismo
escancarado entre a retórica e a realidade e pelo menos 3 (três) barreiras precisam ser
superadas:
Poucos executivos parecem acreditar que funcionários “comuns” podem ser
inovadores extraordinários. No entanto, em um mundo em que a inovação é mais
fundamental que nunca, essa postura não só é errônea como também
potencialmente suicida. É preciso dar aos funcionários “comuns” as ferramentas e
o tempo necessário para exercitar seus talentos, sem ter que prestar contas por isso;
Os inovadores são, por natureza, oposicionistas. O problema é que, em geral, as
heresias do passado tornam-se os dogmas do futuro e, quando isso acontece, a
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Todos nós conhecemos pessoas que mudaram de carreia em busca de novos desafios, ou de
uma vida mais equilibrada. Conhecemos pessoas que mudaram seus hábitos de consumo pelo
bem do planeta. Temos amigos e parentes que passaram por transformação espiritual, ou
mostraram-se à altura das exigências da paternidade, ou superaram tragédias. Diariamente,
encontramos pessoas que escrevem blogs, experimentam novas receitas, fazem mixagem de
músicas e personalizam seus carros. Como seres humanos, somos espantosamente adaptáveis
e criativos e, no entanto, trabalhamos para organizações que não são muito humanas.
Parece haver alguma coisa nas grandes organizações que esgota a resiliência e a
criatividade, naturais dos seres humanos, algo que literalmente remove essas qualidades dos
funcionários durante o dia. Os culpados? Os princípios e processos de gestão que estimulam
disciplina, pontualidade, economia, racionalidade e ordem, mas dão pouco valor ao talento
artístico, não-conformidade, originalidade, audácia, e entusiasmo criador. Bilhões de pessoas
vão trabalhar todos os dias, mas muitas delas agem como sonâmbulas, resultando em
organizações que sistematicamente estão abaixo de seu desempenho potencial.
Em 2005, a empresa de consultoria (Towers Perrin, 2006) fez um estudo e os
pesquisadores chegaram a conclusão de que “A grande maioria dos funcionários em todos os
níveis da organização, não chega a ser totalmente empenhada no trabalho.”. De acordo com
o estudo, apenas 14% dos funcionários em todo o mundo são muito empenhados no trabalho,
ao passo que 24% não são. Todos os demais se encontram apaticamente do meio. Esse é um
desperdício vergonhoso de capacidade humana e explica por que tantas empresas são menos
capazes do que as pessoas que nelas trabalham.
É estranho que muitos daqueles que trabalham no mundo corporativo parecem
resignados a esse estado das coisas. Parecem não se perturbar com o contraste desconcertante
entre a natureza essencial dos seres humanos e a natureza essencial das organizações em que
trabalham. Em anos passados, pode ter sido possível ignorar essa incongruência, mas não
mais – não em um mundo em que a adaptabilidade e a inovação tornaram-se condição
absoluta de sucesso competitivo.
As características humanas que contribuem para o sucesso competitivo podem ser
ordenadas em uma hierarquia. Na base está a obediência – a habilidade de aceitar instruções e
seguir regras. Seguindo a hierarquia da empresa encontramos a diligência. Funcionários
diligentes são responsáveis. Eles não pegam os atalhos. São conscienciosos e bem
organizados. O conhecimento e o intelecto estão no próximo nível. A maior parte das
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Característica Contribuição
Paixão 35%
Criatividade 25%
Iniciativa 20%
Intelecto 15%
Diligência 5%
Obediência 0%
Não que obediência não valha literalmente nada. A empresa onde ninguém seguisse
regras, logo descambaria para a anarquia. Porém, funcionários que seguem regras não tem
valor algum em termos de vantagem competitiva gerada. Em um mundo com quatro bilhões
de pessoas que vivem quase em extrema pobreza, todas ávidas para ascender
economicamente, não é difícil encontrar funcionários obedientes e esforçados. E a
inteligência? Há anos nos dizem que vivemos na economia do conhecimento. Mas a medida
que o conhecimento em si torna-se uma commodity, perderá muito de seu poder de criar
vantagem competitiva.
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o melhor de cada pessoa que trabalha na empresa? Que causa elevada inspiraria as
pessoas a ceder seus talentos de forma generosa?.
Portanto, para (Hamel, et al., 2007) é preciso saber como aumentar o âmbito da
liberdade dos funcionários com menos gestão, sem sacrificar o objetivo, a disciplina e a
ordem; saber como construir uma empresa em que o espírito de comunidade, e não a máquina
burocrática, una as pessoas; saber como ampliar o sentido de missão percebido pelos
funcionários em toda a empresa, de maneira que justifique uma contribuição extraordinária.
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Não precisamos fazer por que o chefe pediu, precisamos fazer o que é melhor para
a equipe;
Ser eficiente é importante, mas temos que ser eficazes e assertivos;
Comunidades são boas para mobilizar esforços, inspirar pessoas a irem além do
que se espera, além do que um grupo de pessoas é muito mais inteligente do que o
indivíduo mais inteligente do grupo;
Redução, principalmente de custos, muitas vezes acaba com a inovação;
Não podemos focar somente em números e metas sem ações eficazes, como por
exemplo, meta de atendimento em centrais de atendimento, com indicadores
possivelmente no “verde”, mas com clientes cada vez mais insatisfeitos;
Não adianta punir, tem que dar orientação e conselho para evitar erros no futuro;
Ser reativo pode significar um movimento competitivo muito mais brusco e
traumático, por isso prefira a pró-atividade.
Acredito também que, na “Era da Adaptabilidade e da Inovação” não só os gestores e
líderes das empresas devem mudar seu modelo mental, mas também as pessoas “comuns”
devem se mobilizar e agir com paixão, pensar no futuro, pensar positivo, e não esperar ou
ficar insegura na sua posição. Em tempos de crise, mudanças, incluindo demissões, às vezes
são necessárias. Não devemos nos lamentar, devemos nos adaptar, inovar e agir.
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uma ferramenta para agregar criatividade, um meio usado para liberar a imaginação humana,
que tem valor econômico real, em que o todo é mais do que a soma das partes.
Nos anos 90, a Web 1.0 era pouco mais do que um compêndio gigante de páginas
estáticas da Internet. No século XXI, a Web 2.0 está sendo construída em torno de
“arquiteturas de participação”, como os sites de relacionamentos sociais, os wikis e as
folksonomias. Onde as antigas estruturas sociais eram configuradas como árvores ou rodas,
com a maioria das conexões correndo verticalmente ou para um eixo central, a anatomia
social da Internet é uma rede de “todos os canais”, de “ponta a ponta”, em que todos estão
potencialmente conectados a todo mundo. Outro fato importante é a Internet não ter sido
criada, nem ser comandada, por uma hierarquia (Hamel, et al., 2007).
A Web evolui mais rápida do qualquer coisa que o homem já criou, porque não é uma
hierarquia. A Web não tem centro, é só periferia. Neste aspecto, ela é uma afronta direta ao
modelo organizacional que tem predominado desde os primórdios da história humana. É um
meio de comunicação quase ideal para criar novos tipos de organização social. Da Craigslist
ao MySpace, do Facebook ao Second Life e ao eHarmony, do comunicador instantâneo ao
podcast, blog, bate-papo com vídeo e voz e aos mundos virtuais, a Internet está mudando
radicalmente os meios de as pessoas encontrarem romances, conseguirem amizades, trocarem
opiniões, aprenderem, construírem comunidades, e muito mais. Mas, por enquanto, a maioria
das experiências está acontecendo fora das salas luxuosamente acarpetadas da velha guarda
das empresas.
Embora nenhuma empresa se sujeitasse a um sistema telefônico da época de 1940, ou
negligenciasse os benefícios de aumento de eficiência da moderna tecnologia da informação,
é exatamente isso que as empresas estão fazendo quando não exploram o potencial da
Internet para transformar o modelo como os seres humanos trabalham e colaboram. A maior
parte dos gerentes ainda vê a Internet como uma ferramenta de produtividade, ou como um
meio para prestar atendimento ao cliente 24 horas por dia, sete dias por semana. Alguns
sabem de seu poder de derrubar antigos modelos de negócios, mas poucos enfrentam o fato de
que, mais cedo ou mais tarde, a Web vai virar de cabeça para baixo nosso modelo pesado de
gestão (Hamel, et al., 2007).
E por que a Internet é tão adaptável, inovadora e envolvente e por que as organizações
do futuro, com uma Gestão 2.0, irão parecer muito com a Web 2.0? Para isso (Hamel, et al.,
2007) enumera alguns argumentos:
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isso acontecer, esse processo é muito mais uma transformação organizacional do que
propriamente tecnologia (Dawson, 2009).
A Internet também tem um impacto muito grande nos tradicionais 4 (quatro) Ps do
marketing, causando outro impacto de gestão. No artigo (A Web 2.0 e o Marketing das Redes
Sociais, 2009), Andreas Weigend, ex-cientista chefe da Amazon e especialista em
comportamento do consumidor online, explica que as pessoas começaram a contribuir
ativamente com seus dados – elas compartilham situações que vivem, seus interesses, seus
relacionamentos. Então, agora, tudo tem a ver tanto com os dados em si como com os
relacionamentos entre as pessoas. Isso é extraordinariamente importante no marketing, e seu
elemento social, o boca a boca, torna-se um condutor muito importante.
Um dos diferenciadores mais importantes entre o marketing tradicional e o marketing
na Web 2.0 é o uso da Web para vender o produto e dar um feedback à empresa, tanto para
produtos físicos com para produtos digitais. Essa informação pode ser encontrada tanto pelo
consumidor como pelo funcionário da empresa. Andreas Weigend ainda complementa que
com a Web 2.0 todo mundo se tornou “marketeiro”. Se adoro um produto, vou falar dele para
todos os meus amigos, vou fazer um “tweet” (em referência ao Twitter). O processo de
tomada de decisão é algo altamente influenciado pelo que outras pessoas acham. Pense nos
últimos dez itens que você comprou e calcule a porcentagem de influência que veio de seus
amigos e colegas, da Web, de um vendedor e do marketing das empresas. Com certeza a
porcentagem da componente do marketing tradicional será bem baixa.
Com relação aos 4 (quatro) Ps do marketing, Andreas Weigend explica que os
departamento de marketing costuma ter um acesso muito limitado ao feedback do cliente para
seu produto, especialmente em tempo real. Já a Amazon coloca embaixo de cada página um
formulário de feedback, no qual as pessoas podem anotar se uma imagem carregou muito
devagar, se há erro de grafia. Você basicamente tem um milhão de pessoas por dia corrigindo
seu site. Esse ciclo de feedback, no marketing do P de produto é o sonho de qualquer pessoa
desse meio, a menos que você tenha um produto que não é muito bom – aí, é claro, será seu
pior pesadelo. Essa transparência hoje existe e as empresas não têm outra escolha senão
prestar atenção nela. Se não o fizerem, a concorrência o fará.
O segundo P, o preço, Andreas Weigend acredita que seja provavelmente menos
importante do que a maioria das empresas pensa. Outros elementos, com a confiança no site,
o serviço ao consumidor, etc, estão ser tornando cada vez mais importantes para os clientes.
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Tradicionalmente você sabia o preço, mas não sabia nada sobre o serviço ao consumidor;
agora essa informação é aberta ao público. Será muito interessante ver quanto um empresa
premium pode cobrar se tiver um serviço ao consumir cinco estrelas.
A questão do ponto de venda, o terceiro P do marketing, inclui dois elementos. Um
está relacionado com as preferências declaradas das pessoas, aqueles dados compartilhados
das pessoas sobre suas intenções, e podemos colocar os produtos para elas naquele momento.
O exemplo disso é o AdWords do Google, uma busca de produtos que mostra um anúncio em
resposta aos termos de sua busca. O segundo elemento do ponto de venda ocorre quando,
mesmo você não tendo declarado uma preferência, é possíveis inferir seus interesses. O
exemplo disso é o AdSense do Google, que oferece anúncios contextualizados. Mesmo não
sabendo realmente quais são suas intenções, o Google sabe onde está sua atenção – em que
página você está, no que está prestando atenção. Ele infere indiretamente por meio dessa
preferência revelada que certos anúncios podem interessá-lo.
E finalmente, o quarto P do marketing, a promoção. A mídia de massa inventou o
consumidor de massa – transmissões unilaterais, praticamente sem granularidade fina. O que
é muito diferente hoje é que a granularidade geralmente chega ao nível do indivíduo. E isso
afeta a maneira como os produtos são promovidos. Há uma distinção entre duas dimensões. A
primeira é de promoções de empresas para pessoas – a idéia de dez anos atrás do marketing
um a um e a idéia de que as empresas realmente compreendem o que deveriam estar
promovendo para você, consumidor individual. Isso é bem diferente da promoção tradicional
de mercado de massa, mas ainda se baseia nas antigas variáveis de tamanho de mercado,
tamanho de segmento, tamanho do alvo, etc. A segunda dimensão é a promoção de pessoas
para pessoas. O que há de novo no lado da promoção está ai, reunindo o aspecto social e o
aspecto viral. Como, pelo aspecto viral, o custo de aquisição do cliente é zero, isso é algo que
mudou o mundo – empreendimento como o Facebook não existiriam sem um ciclo viral.
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O estouro da bolha das empresas ponto-com no outono de 2001 marcou uma virada na
Web. Muitos concluíram que a Web tinha recebido uma publicidade exagerada quando, na
realidade, bolhas e conseqüentes reorganizações parecem ser um traço comum a todas as
revoluções tecnológicas. Tais crises tipicamente assinalam o momento em que uma tecnologia
ascendente está pronta para assumir seu lugar no centro da ação. Impostores são eliminados,
as histórias de verdadeiro sucesso mostram sua força e começa a haver uma compreensão
sobre o que distingue um caso do outro.
O conceito de “Web 2.0” começou com uma conferência de brainstorming entre a
O’Reilly e a MediaLive International. Dale Doughherty, pioneiro da Web e Vice-Presidente
da O’Reilly, notou que, ao contrário de haver explodido, a Web estava mais importante do
que nunca, apresentando instigantes aplicações novas e sites eclodindo com surpreendente
regularidade. E, o que é melhor, parecia que as companhias que haviam sobrevivido ao
colapso tinham algo em comum (O'Reilly, 2005). Por isso foram atrás de princípios (ver
Tabela 3) que, de alguma forma, eram demonstrados por histórias de sucesso de Web 1.0 e
pelas novas aplicações mais interessantes.
# Princípio
1 A Web como plataforma
2 Saber aproveitar o poder da inteligência coletiva
Gerenciamento de bancos de dados como competência central ("infoware"),
3
enfatizando o valor das informações que são produzidas
4 Software como serviço (SaaS)
Uso de modelos leves de programação que permitam a criação de sistemas
5
levemente acoplados, projetados para "hackeabilidade" e "remixabilidade"
6 Serviço disponível em mais de um dispositivo
7 Experiência rica do usuário
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A partir daí, vários esforços foram feitos no sentido de se chegar a uma definição
universal, mas um dos desafios do termo “Web 2.0” é que ele tem sido usado de diferentes
maneiras, o que torna difícil a tarefa de explicar claramente o conceito para aqueles que não
estão envolvidos diretamente (Dawson, 2009). Já (O'Reilly, 2005) é mais pragmático, pedindo
para comparar as características de uma companhia que reivindicar ser “Web 2.0” com os
princípios da Tabela 3. Quanto “mais pontos” fizer, mais fará jus ao nome.
Centrada no conceito de criação de valor pela participação, (Dawson, 2009) explora várias
definições:
“Distributed technologies built to integrate, that collectively transform mass
participation into valuable emergent outcomes.” Ross Dawson
“The business revolution in the computer industry caused by the move to the internet
as platform, and an attempt to understand the rules for success on that new
platform. Chief among those rules is this: Build applications that harness network
effects to get better the more people use them. (...’harnessing collective
intelligence’).” Tim O’Reilly
“Web 2.0...is about making the Internet useful for computers.” Jeff Bezos
“The changing trends in the use of World Wide Web technology and web design that
aim to enhance creativity, communications, secure information sharing,
collaboration and functionality of the web.” Wikipedia
Independente da assertividade da definição, o fato é que a Web 2.0 concretiza e vai além do que
a Web 1.0 iniciou. Ela cria grandes oportunidades conforme os modelos de negócios se envolvem com
as possibilidades tecnológicas. Atualmente, há tantas pessoas conectadas e contribuindo com a
Internet, que as economias de escala não apenas diminuem os custos, elas criam valores. Portanto,
você já é parte integral da economia de negócios da Web 2.0.
As empresas estão desenvolvendo modelos de negócios que envolvem a criação de
destinos interessantes na Web onde as pessoas com interesses em comum podem formar
comunidades. Quando as pessoas se reúnem na Web, seus esforços são multiplicados em vez
de simplesmente somados.
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mundo hiper-conectado e baseado na Web. Elas não podem se darem o luxo de “esperar para
ver”, pois indivíduos ou pequenos grupos podem disparar um evento que se espalha mundo
afora numa velocidade muito grande.
Web 2.0 pode parecer ser algo novo, diferente e incompatível com a plataforma de
negócios existentes. Apesar de existirem diferenças, isso não significa o fim de um velho
mundo e o começo de um novo mundo. A Web 2.0 pode ser um componente de outros
modelos de negócios. Uma opção comum é construir comunidades com base em produtos e
marcas existentes. Outra é construir um relacionamento entre empresas promissoras e antigas
companhias, com grande experiência e uma forte base de clientes. As empresas também
podem experimentar o relacionamento com seus clientes e com outras empresas e negócios
(Shuen, 2008).
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4.2.2.1 Blogs
É um sistema bem simples para publicação de conteúdo que pode ser facilmente
atualizado. Mostra primeiro as últimas publicações, ou posts, e pode ser assinado através de
RSS (ver 4.2.2.6).
Costuma ser utilizado para publicação de informações online por diversas empresas,
do New York Times ao Boing Boing, além de ser também um popular canal para auto-
expressão e autopromoção.
No ambiente organizacional pode ser usado para comunicação interna e gerenciamento
de projetos. Pode ser usado também como canal informal de comunicação externa com
clientes e stakeholders (Dawson, 2009).
4.2.2.2 Wikis
É um documento que poder editado por vários usuários. Possui controle de versões e
trilha de auditoria2 das mudanças.
Seu maior sucesso na Internet é o Wikipedia, uma enciclopédia criada por usuários.
No ambiente organizacional pode ser usado para criação colaborativa de documentos e
gerenciamento de projetos (Dawson, 2009).
2
Registra as alterações adicionando os dados do usuário, data e hora, arquivo, campo, chave do registro, valor
anterior e valor atual. Permite a emissão de relatório específico por usuário, arquivo, etc.
65
São comunidades online onde as pessoas criam seus perfis pessoais e compartilham
informações com amigos e contatos.
Facebook e MySpace são as redes sociais mais populares, mas existem diversas redes
sociais de nicho, especializadas em assuntos específicos. No Brasil, o Orkut é uma rede social
bem conhecida.
No ambiente organizacional as redes sociais podem ser utilizadas pelos funcionários e
colaboradores. Eles criam seus perfis, compartilham experiências, projetos, idéias e interesses,
gerando visibilidade por toda a organização (Dawson, 2009).
4.2.2.4 Podcast
3
Tecnologia para envio de áudio e vídeo pela Internet, permitindo ao usuário ver e ouvir o conteúdo, à medida
que o arquivo é transferido. Possibilita, entre outras coisas, a transmissão ao vivo de programas de rádio ou
televisão.
66
Disponibilizar vídeos para download tanto para qualquer pessoa na Internet quanto
para um público específico. Os vídeos são geralmente de curta duração e com uma qualidade
limitada.
O YouTube tornou-se um dos mais populares meios para compartilhamento de vídeos,
onde você pode criar inclusive seu próprio canal (mesma idéia da TV).
No ambiente organizacional os vídeos estão sendo usados pela alta administração para
comunicação interna. Outras utilidades incluem programas de treinamento e
compartilhamento de atividades sociais (Web 2.0, 2008).
4.2.2.6 RSS
4
Termo em inglês que significa “alimentador”. Feed é o nome genérico dado ao RSS e outros formatos que
possuem a mesma função, mas que são menos populares, como o RSS 2.0 e o Atom. O Feed RSS é basicamente
um arquivo texto XML, organizado para informar as últimas atualizações no conteúdo de um site. Quando
programas diversos acessam, esse arquivo informa novos conteúdos existentes, que podem ser “puxados” (Web
2.0, 2008).
67
corporativas, atualizações sobre projeto e atividades das equipes. Também pode ser uma boa
ferramenta para os clientes receberem informações das empresas (Dawson, 2009).
4.2.2.9 Mashups
4.2.2.11 Microblogs
São atualizações e textos curtos (geralmente com no máximo 140 caracteres) nos quais
as pessoas podem assinar e responder, criando uma ampla “conversa” sobre o que está sendo
feito (Dawson, 2009).
Uma das ferramentas mais conhecidas para microblogs, o Twitter, com integração
como o MSN Messenger e o Google Talk, é um instrumento “suficiente para perguntar e dar
uma resposta simples, de cada vez”, geralmente a do tipo “O que você está fazendo?” (Web
2.0, 2008).
Além da possibilidade do conteúdo ser lido como mensagem instantânea, é possível
assinar um RSS e acompanhar cada post atualizado.
Muitos fornecedores estão oferecendo sistemas de microblogging para as empresas,
porém poucas empresas estão testando este tipo de ferramenta (Dawson, 2009).
70
Por ser um tema polêmico, muitas opiniões irão divergir. No entanto, uma coisa é
certa – o modelo atual de propriedade intelectual tem que ser revisto num mundo hiper-
conectado, em que todo mundo produz e compartilha informação. Neste sentido, cabe ao
artista ou autor do conteúdo, decidir sobre o que lhe é de direito, mas para isso modelos
tradicionais do direito autoral têm que ser revistos.
É inegável que a popularidade das redes sociais não para de crescer. Esse entusiasmo
por interatividade acelerou a consciência das comunidades e, como resultado, organizações e
empresas não vêem a hora de implantar seu site Web 2.0.
Esse aumento de tráfego provoca um boom na indústria, mas também tem seu lado
negativo. Sites interativos usam codificação open source AJAX5, o que dá aos programadores
mal intencionados mais pontos de entrada do que o tradicional HTML6. O problema se agrava
quando os desenvolvedores Web não possuem o conhecimento suficiente para lidar com os
avanços e, inconscientemente, deixam sites e usuários finais expostos a ataques.
Uma aplicação Web, segundo Pete Simpson em (Quebrando... E entrando, 2008) pode
ser comparada com uma casa com uma única porta de entrada e nenhuma janela, oferecendo
assim apenas um ponto de entrada. Por outro lado, aplicações AJAX estão constantemente
trocando pequenas quantidades de dados entre browser e servidores, o que cria muitos pontos
de vulnerabilidade. Esses pontos proporcionam muitas oportunidades de ataque.
É justamente esta tecnologia open source que proporciona as funções interativas de
um site. Seria ridículo sugerir que suprimissem essas funções em nome da segurança. Em vez
disso, é mais sensato que a indústria de segurança compartilhe seu expertise com
5
É o acrônimo de “Javascript e XML assíncronos” e representa várias tecnologias trabalhando juntas (Web 2.0,
2008)
6
Acrônimo de HyperText Markup Language, que significa Linguagem de Marcação de Hipertexto. É uma das
bases da fundação da Internet, utilizada na confecção de páginas web (Web 2.0, 2008).
72
desenvolvedores Web para que sejam tomadas as devidas precauções para impedir o
sequestro e invasão de sites AJAX.
Cursos de desenvolvimento Web deveriam ensinar que a chave para garantir confiança
aos usuários finais é fazer com que um site seja, desde sua concepção, tão invulnerável quanto
possível. Por isso, é preciso sempre garantir que todas as possíveis entradas sempre estejam
seguras.
73
Há uma série de questões a respeito da Web 2.0 nas organizações. Entendê-las, nos
ajuda a identificar o que precisa ser feito para explorar o potencial da Web 2.0 no contexto
organizacional.
Não há dúvida de que estas novas tecnologias estão dando aos empregados poder sobre
a comunicação e reputação corporativa, algo que nunca foi visto antes. Como resultado, o
relacionamento entre os empregados, a empresa, clientes, parceiros, fornecedores e
concorrentes está mudando, obrigando um remodelamento das organizações – muitas vezes
de baixo para cima.
À medida que o mundo fica cada vez mais plano, com pequenas empresas competindo
em escala global, softwares sociais fornecem meios de comunicação, cooperação, colaboração
e conexão para uma nova geração de trabalhadores, não importando a barreira geográfica,
funcional ou hierárquica (Cook, 2008).
A comunicação possibilita que as pessoas conversem uma com as outras através de
textos, imagens, voz e vídeo – ou uma combinação disto. A cooperação permite que as
pessoas compartilhem conteúdo de uma forma estruturada ou não, através de imagens, vídeos
ou social bookmarking, etc. Ferramentas de colaboração encorajam as pessoas a colaborarem
entre si sobre algum tema ou problema, direta e indiretamente, seja ela centralizada ou
distribuída. As conexões permitem às pessoas estarem conectadas com pessoas – em redes
sociais, por exemplo – e com conteúdo – utilizando por exemplo, RSS (Cook, 2008).
Para (Dawson, 2009) as principais questões da Web 2.0 nas organizações são:
Escala – Como o principal mecanismo para criação de valor da Web 2.0 é a
participação, faz uma enorme diferença se compararmos a participação de todos os
usuários da Internet com pequenos grupos nas organizações. Algumas idéias,
ferramentas e abordagens podem ser utilizadas, mas devem ser adaptadas para
grupos menores;
Segurança – Existem claramente diferentes graus de tolerância entre indivíduos e
organizações no que diz respeito aos aspectos de segurança e exposição de
computadores e informações a potenciais ameaças. Por isso, questões de segurança
sobre a Web 2.0 devem estar endereçadas na política de segurança corporativa;
74
A Web 2.0 nas organizações requer uma mudança. Novas tecnologias são implantadas,
os processos de trabalham evoluem e mudanças organizacionais podem ocorrer. Como riscos
e benefícios estão associados à mudança, é importante examinar, entender e endereçá-los
(Dawson, 2009).
Os riscos e benefícios (ver Tabela 4, Tabela 5 e Tabela 6) dependem muito do tipo de
organização. (Dawson, 2009) sugere alguns parâmetros:
Tamanho da organização – Existe um potencial de benefícios muito maior se
grandes organizações melhorarem os fluxos de trabalho e a comunicação interna, no
entanto o desafio de alcançá-los também é muito maior;
Distribuição física dos funcionários – Organizações em mais de uma localidade,
em mais de um país, com pessoas trabalhando em suas casas, terão grandes
benefícios com a implantação de tecnologias Web;
75
Para (Dawson, 2009), além dos riscos da Tabela 4 e dos benefícios da Tabela 5 e da
Tabela 6, devemos também considerar os riscos de não se implantar a Web 2.0 nas
organizações. São eles:
Uso não autorizado de ferramentas Web – Na ausência de uma infra-estrutura
adequada de Web 2.0, os funcionários podem acessar ferramentas externas numa
tentativa de realizar seu trabalho de uma maneira mais eficiente, deixando de
realizar a integração com sistemas existentes e expondo a empresa a riscos de
segurança;
Fragmentação da informação – Sem integração e infra-estrutura adequada, existe
um alto risco de existir uma fragmentação da informação, o que significa que o
restante da empresa não terá acesso a essa informação;
Aumento da dificuldade para reter talentos – Se a organização é percebida por
jovens e recém graduados como uma organização que demora em adotar novas
tecnologias, certamente ela terá dificuldade para atrair e reter esses talentos;
Competitividade reduzida – Os concorrentes que forem mais rápidos na adoção de
tecnologias de Web 2.0, podem obter vantagens de redução de custo de produção,
ganhar velocidade para colocar novos produtos no mercado e conquistar novos
clientes. Estes benefícios podem ser extremamente difíceis de serem copiados.
80
Existem muitas possibilidades para usar wikis nas organizações e cada empresa deve
avaliar suas necessidades. Alguns exemplos interessantes são considerados por (Dawson,
2009), que também apresenta uma visão conceitual de wikis nas organizações (ver Figura 2):
Gerenciamento de projetos – Wikis são excelentes ferramentas para gerenciar uma
grande variedade de tipos de projetos. Eles proporcionam um único lugar para
atualizar as atividades, podem ser acessados por pessoas de fora da organização (com
a devida permissão), tais como clientes ou consultores externos, e oferecem
atualização via RSS para os participantes. Manter pautas e atas de reunião é muito
simples com a utilização de wikis;
Material de referência – Wikis são excelentes ferramentas para criar e manter
materiais de referência. Exemplos incluem políticas, normas, procedimentos,
informação de RH, informações de suporte técnico, base de conhecimento,
documentação de vendas e assim por diante;
Criação colaborativa de documento – A criação de muitos documentos envolvem
muitos autores e revisores. Wikis proporcionam uma plataforma simples e pronta para
fazer isso. Diferentes níveis de permissão podem ser estabelecidos para os
participantes visualizarem ou atualizarem o documento, mantendo um histórico de
versão para exibir quem fez as últimas alterações, permitindo desfazê-las caso
necessário;
Gestão de relacionamento com o cliente – Apesar da existência de sistemas de
CRM, um grande número de organizações descobriram que os wikis, às vezes
combinados com blogs, proporcionam uma maneira fácil de garantir que os membros
da equipe estejam literalmente “na mesma página” quando estão lidando com o
cliente;
Colaboração com partes externas – Assim como houve um aumento significativo
das relações de trabalho fora das fronteiras organizacionais, espaços colaborativos e
outras ferramentas apareceram para facilitar a colaboração com os clientes,
fornecedores e parceiros. Os wikis podem ser usados para exibir informações dos
83
4.3.4.1 Internos
Nos blogs internos os autores podem divulgar atividades, anúncios, notícias, idéias,
etc. Também é uma boa ferramenta para compartilhar conhecimento (ver Figura 3). Os
exemplos considerados por (Dawson, 2009) são:
Comunicação executiva – Blogs estão sendo cada vez mais utilizados por CEOs e
outros executivos para comunicação, pois proporcionam um mecanismo informal e
valioso, complementando os canais existentes;
Gerenciamento de projetos – Blogs são particularmente úteis na comunicação em
projetos. A estrutura do blog pode ser adequada para os membros de uma equipe
compartilharem conteúdos através de RSS e discutirem os tópicos conforme eles
aparecem;
Inteligência competitiva – Blogs, às vezes combinados com wikis, são adequados
para tarefas como inteligência competitiva, permitindo que pessoas de toda a
organização colaborem com informações que foram encontradas e atribuam uma nota
para aquelas consideradas relevantes;
Compartilhar conhecimento – Blogs são ferramentas prontas para especialistas
compartilharem suas idéias e comentarem sobre seus últimos desenvolvimentos em
seu campo de atuação;
Comunicação interna – Atualizações e anúncios sobre tópicos diversos como eventos
sociais, programas de treinamento e reestruturação corporativa são aceitáveis em
blogs, onde as pessoas podem acessar as últimas atualizações ou assinar o conteúdo
através de RSS.
85
4.3.4.2 Externos
Já os blogs externos são mais utilizados para falar com o mercado. Os exemplos
considerados por (Dawson, 2009) são:
Marketing – Muitas companhias estão usando blogs externos para aumentarem a
visibilidade e fortalecerem a marca;
Clientes e comunidades – Blogs são particularmente úteis para desenvolver uma
presença positiva nos clientes existentes ou em suas comunidades. Escrever blogs
relevantes permite que a empresa estabeleça uma conversa com atuais e potenciais
clientes sobre seus interesses, gerando idéias e insights para melhor servir aquela
comunidade, incluindo novas idéias de produtos;
Relação com investidor – Ainda existem restrições para o uso de blogs para divulgar
informações de mercado, no entanto os órgãos responsáveis provavelmente vão
considerar blogs como um canal de comunicação com o investidor, incluindo assuntos
ambientais e responsabilidade social.
As redes sociais são bem conhecidas na Internet, porém não são muito difundidas no
contexto organizacional. No esquema conceitual da Figura 4, (Dawson, 2009) mostra a
relação das redes sociais com outras tecnologias de Web 2.0. Além disso, acredita que com as
redes sociais é possível obter:
Rápido acesso a conhecimento especializado – Quanto mais você conhecer as
pessoas e quanto mais rica for as conexões sociais da rede, mais rápido você pode
identificar quem pode ajudá-lo a encontrar conhecimento especializado. Além disso,
as redes sociais disponibilizam informações úteis sobre experiências e educação;
Velocidade de inovação – Quanto maior for a conexão e a colaboração entre pessoas
e equipes que tenham conhecimento especializado e diferentes perspectivas, maior a
velocidade de inovação. Iniciativas para inovação podem ser focadas em encorajar
redes sociais tanto internas quanto externas;
Melhor colaboração – Apesar da colaboração não acontecer diretamente em redes
sociais, o conhecimento mútuo e a relação de confiança que se desenvolve facilita o
engajamento das equipes, proporcionando uma colaboração mais efetiva;
Desenvolvimento mais efetivo da liderança – Redes sociais são crítica para líderes
emergentes, particularmente em fase de transição. O uso de redes sociais pode ajudá-
los a construir laços em suas novas posições. Redes sociais também podem ser úteis
para ajudar a identificar potenciais líderes para a organização;
Aumento da moral – Os profissionais ficam mais satisfeitos quando eles têm fortes
redes sociais no seu local de trabalho, incluindo tanto relações sociais quanto relações
relativas ao trabalho;
Maior retenção dos funcionários – Empregados são mais atraídos e provavelmente
trabalharão por mais tempo em organizações que apóiam uma intensa interação social.
87
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sem a intenção de substituir qualquer outra fonte de referência sobre o assunto, foram
apresentados os principais conceitos de Web 2.0, alguns desafios, benefícios e aplicações
práticas. Para mais exemplos de aplicações práticas, detalhes de implementação de Web 2.0
nas organizações, aspectos de segurança e de governança, recomenda-se outras fontes
específicas.
O objetivo aqui foi analisar a Web 2.0 por uma perspectiva orgânica, que afronta modelos
tradicionais de gestão e nos faz reflitir sobre a forma de organizar, liderar, atribuir recursos,
planejar, contratar e motivar.
Por isso optou-se por comprovar hipóteses em que a adoção da Web 2.0 pelas
organizações está muito mais ligada a uma “transformação organizacional” do que
simplesmente a uma adoção de uma plataforma tecnológica.
Os resultados obtidos com a realização da pesquisa online e a revisão bibliográfica foram
suficientes para comprovar as hipóteses H0-1 e H0-2.
A hipótese H0-1, “A Web 2.0 requer uma inovação no modelo de gestão, pois as empresas
têm processos de negócios do século XXI, processos de gestão do século XX, mas ambos
baseados em princípios de gestão do século XIX. Neste sentido, a Web 2.0 tem o potencial de
destruir antigas práticas de gestão”, foi comprovada se levarmos em consideração o resultado
apresentado no Gráfico 8, onde 85,3% das pessoas acreditam que a Web 2.0 requer uma
inovação no modelo de gestão atual das empresas. Além disso, tomando como base a revisão
bibliográfica, (Hamel, et al., 2007) cita que a as organizações do futuro, com uma Gestão 2.0,
irão parecer muito com a Web 2.0, pois:
Todos têm o direito de opinar;
As ferramentas de criatividade são amplamente distribuídas;
A capacidade conta mais do que cargos e credenciais;
O comprometimento é voluntário;
O poder é concedido pela base;
A autoridade é fluída e depende do valor agregado;
As únicas hierarquias são as “naturais”;
93
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7 ANEXO I