GOP_Projecto_Sistema_Capacidade

CET
Organização e Planificação do Trabalho
Unidade de Formação
Gestão de Operações
#
Introdução à GOP
Eng. António Marques
Gestão de Operações 1
Gestão de Operações
Carga Horária:
• 75 horas.
Objectivos:
O módulo de Gestão de Operações tem como objectivo
primordial potenciar a compreensão aprofundada da natureza
da gestão de operações na indústria e nos serviços, identificar
o posicionamento da função operações dentro da organização,
o seu papel estratégico e a sua contribuição para a
competitividade da organização.
Gestão de Operações - Unidades Temáticas
1. Estratégia e Operações
1.1 Da estratégia da Empresa às estratégias funcionais
1.2 A competitividade da empresa e a função produção
1.3 Sistemas de produção: definição, tipos e funções
2. Tecnologias de fabrico
2.1 A tecnologia de materiais na sociedade moderna – conceitos introdutórios
2.2 Principais processos de transformação de materiais.
- Conformação metálica (fundição, enformação plástica e tratamentos térmicos
- Processamento de polímeros (injecção, extrusão).
- Processamento e conformação de materiais cerâmicos.
2.3 Tecnologias de corte de materiais (maquinagem, punçonagem, jacto de água, laser)
2.4 Processos de ligação de materiais (soldadura, colagem, união mecânica...)
2.5 Protecção de superfícies (preparação, pintura, revestimentos)
3. Projecto de um sistema de produção
3.1 Introdução
3.2 Planeamento do processo de fabrico
3.3 Selecção da tecnologia
3.4 Fluxo do processo
3.5 Planeamento da capacidade
3.6 Localização e distribuição
3.7 Implantação fabril
3.8 Balanceamento de linhas de produção
4. Outros sistemas de Gestão de Operações
4.1 Flexible Manufacturing Systems (FMS)
4.2 Lean Manufacturing
4.3 Toyota Production System
4.4 Células Virtuais
Avaliação
Componente Factor de Ponderação

Avaliação contínua 10%
Testes 70%
Trabalho prático individual 20%
Exame Final 100%
• A avaliação será contínua, formativa e sumativa.

• Todas as tarefas e actividades a realizar serão objecto de avaliação
Bibliografia
Slides da disciplina: http//www.aveiro-norte.ua.pt
STRATEGOR, Estratégia, Estrutura, Decisão, Identidade – Política Global da
Empresa, Publicações D. Quixote, 1993
A. COURTOIS, M. PILLET, C. MARTIN – Gestão da Produção – (4ª Edição)
Edições LIDEL
PINTO, João Paulo – Gestão das Operações na Indústria e nos Serviços –
Edições LIDEL
LITTLE, D., 2004, Notes on operations management. The Liverpool University.
SLACK, N., 1991, The manufacturing advantage. Mercury/Management Books,
Didcol.
SLACK, N., CHAMBER, S. S. e JOHNSTON, R., 2004, Operations Management.
Prentice Hall
FT. SMITH, A. 1950/1776, The wealth of nations - an inquiry into the nature and
cause of the wealth of nations.
STEVENSON, W. J., 2002, Operations Management. McGraw-Hill International
Edition.
Bibliografia
VOSS, C. A, 1995, Operations management - from Taylor to Toyota - and
Beyond? British Journal of Management, VoI. 6, Speciallssue, S17-S29,
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WILD, R., 1989, International handbook of operations management. Cassell
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WILSON, J. M., 1995, An historical perspective on operations management.
Production and Inventory Management JournaI.
WOMACK, J. e JONES, D. T., 1985, The machine that changed the world. Simon
and Schuster
PORTER, M., "Competitive Strategy", Free Press, New Y ork, 1980.
ROLDÃO, V. S., Planeamento e Programação das Operações, Monitor, Lisboa,
2002.
SEHROEDER, R., "Operations Management- Decision Making in the Operations
Function, 4'h ed., MeGraw-Hill Books, 1993.
SILVA, Amado, Economia Industrial e Excesso de Capacidade, 1ª Edição,
Colecção Estudo Geral, Instituto de Novas Profissões, Lisboa, 1991.
3. Projecto de um Sistema de Produção
3.1 Introdução
Noção de Capacidade
• Capacidade pode ser definida como a quantidade de output que

um sistema, em condições normais, pode realizar por unidade
de tempo (por ex.: unidades/tempo; toneladas/mês;
unidades/hora; etc.).
• É o que um sistema é capaz de fazer.

• Exemplos:
Capacidade de um armazém: determina-se pelo cálculo da sua
área ou da sua volumetria;
Capacidade de um camião: pode medir-se pela sua capacidade
de carga ou volume disponível;
Capacidade de um equipamento: pode medir-se pela quantidade
de peças fabricadas num dado período de tempo;
Capacidade de uma pessoa: pode ser avaliada pelo seu tempo
disponível e pelo seu conhecimento ou experiência, etc.
• Outras definições relacionadas com capacidade podem ser

estabelecidas:
Capacidade Nominal (ou de projecto): Capacidade de
produção para a qual um sistema foi concebido;
Capacidade Óptima: Corresponde à obtenção dos custos

mínimos unitários de produção (capacidade que, em geral,
uma empresa gostaria de produzir e que lhe trará mais
benefícios);
Capacidade de Segurança: Corresponde ao diferencial de

capacidade em excesso relativamente à procura prevista;
Capacidade Máxima: Output máximo que pode ser obtido

num sistema quando os recursos são utilizados no máximo.
Pode não representar o mais eficiente em termos de custo, quando

tal exige a utilização de horas extraordinárias, aumento de custos
energéticos, custos acrescidos de manutenção, etc.;
Capacidade Real ou Efectiva: Capacidade realmente

existente em função de vários factores tais como:
As matérias primas utilizadas;
O mix de produtos a fabricar;
A quantidade, qualidade e natureza da mão-de-obra.
Conceitos sobre Capacidade
• A capacidade de produção de uma organização deve ser

adequada à procura esperada;
• Devem-se evitar, tanto quanto possível, situações de sobre-
capacidade ou de sub-capacidade;
• Se a capacidade de uma empresa for excessiva:
Existirão recursos não aproveitados;
E consequentemente custos mais elevados do que seria necessário;
Sempre que possível, a empresa deve procurar o preenchimento da
capacidade não utilizada através de:
Fortes acções promocionais;
Redução de preços.
• Se a capacidade for reduzida poder-se-á perder vendas e clientes e,
desta forma, contribuir para o crescimento da concorrência.
• A decisão sobre a capacidade de um sistema de produção é

essencial ao nível da função de produção mas, fundamentalmente,
ao nível global de uma organização, uma vez que afecta a sua
competitividade;
• A decisão sobre a capacidade a adoptar tem incidência sobre:

A velocidade de resposta de um organização ao mercado;
A estrutura de custos;
A composição da força de trabalho;
O nível tecnológico;
As necessidades de apoio de gestão e de staff;
A política de stocks.
• As decisões sobre capacidade devem ser tomadas ao nível da

gestão de topo;
• Na determinação de capacidade de uma unidade devem-se

considerar os seguintes aspectos:
Necessidades do mercado;
Tipos de inputs requeridos (matérias primas, mão de obra,
energia, informação ... );
Tecnologias disponíveis no mercado;
Eficiência do processo;
Fluxo do processo e velocidade de sequenciamento;
Flexibilidade do processo.
Factores Externos e Capacidade
Ex: de Factores Externos que podem afectar a capacidade:
• Regulamentações governamentais, designadamente,

legislação laboral (duração e regime de prestação de
trabalho), legislação de higiene e segurança (condições de
trabalho, restrição na utilização de equipamentos) e legislação
ambiental (poluição, emissão de resíduos, etc.);
• Acordos sindicais (vencimentos, regimes suplementares de

remuneração, etc.);
• Capacidade dos fornecedores dos meios de produção, das

matérias-primas e componentes, de energia, de serviços,
outsourcing, etc.
Factores Internos e Capacidade
Ex: de Factores Internos a ter em conta na determinação da

capacidade de um sistema de produção:
• Concepção do Produto: Fase em que se define o produto e os
principais componentes a incorporar, materiais a utilizar,
dimensões, etc., bem como tecnologias, processos,
equipamentos e componentes mais adequados para a fabricação
e montagem, tendo em conta as características técnicas e
volumes de produção esperados;
• Gama de Produtos: No caso das empresas com gama de

produtos (multi-produto) a capacidade de produção torna-se
mais problemática, tendo em conta a possibilidade de alteração
nas proporções de produção dos vários produtos, contudo,
proporcionando eventuais economias de gama;
• Pessoal: A qualificação, motivação e capacidade de

aprendizagem do pessoal e os métodos utilizados, são factores
que afectam, a capacidade de um sistema;
Portanto, a capacidade não é somente determinada pelos
equipamentos e instalações (meios físicos), mas também pelos
recursos humanos que os irão utilizar e gerir;
• Implantação e Fluxo Produtivo: Para além dos processos de

produção estabelecidos e dos equipamentos de fabrico a
utilizar, a implantação destes determina o "fluxo produtivo", isto
é, o "percurso" específico que as MP, as peças e os
subconjuntos seguem ao longo de uma unidade condicionando
a capacidade de um sistema de produção.
Um aspecto particularmente relevante é o que diz respeito aos

estrangulamentos;
• Capacidade do Equipamento Produtivo: Para além das

características funcionais dos equipamentos produtivos (capacidade
nominal, dimensões, etc.), há que ter em conta as inevitáveis
necessidades de manutenção, bem como a ocorrência de eventuais
avarias que requerem tempos de reparação;
• Gestão de Materiais: Os stocks são existências acumuladas,

constituem capacidade escondida.
Uma boa gestão de stocks (matérias-primas, componentes e

produtos em curso) tem grande incidência na capacidade a vários
níveis incluindo no plano das rupturas.
Factores influenciadores da Capacidade
Instalações Fabris: Factores Externos:

1. Concepção 1. Normas do Produto
2. Localização 2. Regulamentação de Segurança
3. Layout 3. Sindicatos
4. Ambiente Externo 4. Normas de Controlo Ambiental
Produto / Serviço: Processo:
1. Concepção 1. Capacidades quantitativas
2. Produto e serviços associados 2. Capacidades qualitativas
Factores Operacionais: Factores Humanos:
1. Programação 1. Conteúdo do Trabalho
2. Gestão de materiais 2. Concepção do Trabalho
3. Sistemas de qualidade 3. Formação e Experiência
4. Politicas de manutenção 4. Motivação
5. Falhas de equipamento 5. Remunerações
6. Taxas de aprendizagem
7. Absentismo
Medida da Capacidade
• A medida da capacidade, na sua forma mais simples, não

considerando os aspectos estratégicos, depende dos processos e
tecnologias utilizados ou a utilizar;
• Definidos os processos de produção (equipamentos, gama de

operações de maquinagem e manuais), são determinados os
tempos padrão de preparação e de operação por unidade e
eventualmente de lotes a produzir;
• No cálculo de capacidade necessária, deve-se considerar a

disponibilidade do sistema e a eficiência esperada da organização,
dos equipamentos e dos trabalhadores;
• Intimamente ligado à medida de capacidade encontra-se a eficiência

do processo que mede o valor do Output em relação ao Input.
• A medição da capacidade faz-se calculando o Output que um

sistema é capaz de produzir ou disponibilizar num dado período
de tempo;
• No que diz respeito às operações, independentemente de se
tratar de processos industriais ou de serviços, a capacidade
deve ser medida de acordo com a equação seguinte:
T = Tempo disponível (ex: horas);

Deve calcular-se: C = T*D*ε D = Disponibilidade (%);
E = Eficiência (%)
A equação anterior refere-se á Capacidade Nominal.
Disponibilidade
• A disponibilidade mede a relação entre o tempo útil e o tempo

disponível.
• A figura seguinte ajuda a esclarecer as diferenças entre estes
tempos e o tempo total.
TEMPO TOTAL (Ex: um turno, oito horas)
TEMPO DISPONÍVEL (Ex: 7h10) Pausas
Paragens não
TEMPO ÚTIL (Ex: 4h40) programadas
Tempo útil Tempo perdido
Relação entre os tempos envolvidos nas operações
Disponibilidade
Relativamente à figura anterior:

• As pausas identificadas referem-se a tempos resultantes de:
Pausas ou intervalos instituídos (ex: refeições);
Mudanças de turno e mudanças de série (setup);
Paragens programadas (ex: manutenção e limpeza do
equipamento);
• As paragens não programadas envolvem situações como:
Avarias no equipamento;
Falhas nas entregas de materiais (ex: atrasos de fornecedores);
Problemas de qualidade;
Perdas de velocidade dos processos, etc.
Disponibilidade
A disponibilidade obtém-se da seguinte relação:
Tempo _ Útil
D= x100%
Tempo _ disponível
A disponibilidade para um equipamento pode ser calculada

através da relação:
MTBF
D= x100%
MTBF + MDT
MTBF: Mean Time Between Failure – Tempo médio entre falhas;

MDT: Mean Down Time – Tempo médio de imobilização que é a soma do
temo médio de reparação (MTTR) e do tempo médio de espera (MWT).
Eficiência
• É errado as empresas referirem-se à produtividade como sendo

a relação entre resultados alcançados e resultados esperados;
• Esta relação não mede a produtividade mas sim a eficiência (E),
ou seja, a capacidade do sistema alcançar os seus objectivos;
resultados _ alcançados
ε= x100 %
resultados _ esperados
• Embora a relação não seja linear, a produtividade aumenta com

o aumento da eficiência;
• Os tradicionais “prémios de produtividade” não são mais que
“prémios de eficiência” dado que muito produzir não é sinónimo
de produtividade.
Eficiência
• Além da equação apresentada no slide anterior, para medir a

eficiência também pode ser utilizada a seguinte equação:
tempo _ padrão
ε = x100 %
tempo _ actual
• O tempo padrão refere-se ao tempo esperado para a realização
de um produto ou tarefa;
• Ambas as equações geram os mesmos resultados;
• A eficiência de um processo pode ser superior a 100% (basta
que no período em análise os objectivos sejam ultrapassados).
• O estabelecimento de padrões (objectivos) deve respeitar
métodos formais, ou seja devem resultar de cálculos de
engenharia associados ao estudo dos Métodos e Tempos;
Eficiência
• Os padrões desactualizam-se com o tempo, com a experiência

e/ou com a alteração das condições dos processos;
• Recomendam-se actualizações frequentes dos padrões das
empresas (com uma frequência máxima de dois anos);
• Além da Eficiência, é ainda frequente ser feita referência à Eficácia.
• São dois conceitos diferentes:
A Eficácia esta relacionada com o alcançar de resultados (sem
grande preocupação quanto ao modo ou caminho a seguir);
A Eficiência, além de procurar também alcançar esses resultados,
procura utilizar o método mais correcto, menos dispendioso, menos
consumidor de recursos.
De acordo com estas duas definições a eficácia não é passível de
medição enquanto que a eficiência pode ser medida em vários níveis.
• As Unidades de Medida de Capacidade podem ser diversas, tais
como:
Peças, metros, kg, etc. por unidade de tempo;
Peças máquina por unidade de tempo;
Peças homem por unidade de tempo;
Clientes atendidos por unidade de tempo;
Aulas leccionadas por unidade de tempo;
Metros quadrados;
Metros cúbicos;
Toneladas;
• Só fará sentido medir a Capacidade em unidades por tempo se o
sistema produtivo produzir um único produto ou serviço.
• Sempre que se trate de um mix de produtos ou serviços, a
unidade de medida da Capacidade deverá ser o tempo.
Carga
• Em oposição à capacidade, que mede aquilo que um sistema
(processo, equipamento ou pessoa) é capaz de fazer, a carga
representa aquilo que é pedido ao sistema;
• Carga e capacidade devem ser apresentadas na mesma unidade
para que se possam comparar e controlar;
• A carga é obtida pela seguinte equação:
Qnt: Quantidade de peças a executar, clientes
L = Qnt × tp a atender, serviços a realizar, etc.
tp: Tempo padrão (tempo/unidade).
• Uma encomenda ou pedido de um cliente representa a carga a

atribuir ao sistema de fabrico ou de serviço.
Lead Time, Carga e Capacidade
Representação dos conceitos: Lead Time, Carga e Capacidade
Carga
• A capacidade de um recurso (ex.: pessoa ou equipamento) é finita e
coma tal deve ser considerada sempre como finita;
• A carga atribuída a um dado recurso não deve em momento algum ser
igual ou superior à sua capacidade;
• Não respeitar esta regra em operações, é um acto de negligência;
• Carregar mais do que a capacidade de um recurso poderá ter

consequências negativas para a empresa, como por exemplo:
Planeamento irrealista e não exequível;
Aumento de erros (ex.: defeitos de qualidade) no processamento;
Acumulação de stocks intermédios (WIP);
Maior risco de acidentes de trabalho ou a danificação dos
equipamentos, etc.
Aumento do Lead Time e dos custos operacionais;
Atraso nas entregas (prestação de um mau serviço aos clientes);
Perda de clientes.
Carga
• Muitos dos problemas da gestão de operações poderiam ser
resolvidos pela simples consideração da regra anterior;
• A relação entre a carga (encomendas, pedidos e solicitações) e a

capacidade é designada por Ocupação.
• A diferença (se positiva) entre a capacidade e a carga e designada

por ATP (Available to Promise, disponível para prometer), ou seja:
ATP = C - L
• Onde: C – Capacidade; L – Carga;
• Nota: Se 0 resultado de C-L for negativo não há ATP (ou seja, nada
pode ser prometido ao cliente). A capacidade e a carga devem ser
expressas na mesma unidade para que possam ser comparadas.
Lead Time
Lead Time (tempo total de execução): É o tempo que decorre
entre o início de uma actividade e a sua conclusão.
É composto por 2 componentes:

1. Tempo de operação (Run Time): Tempo a que correspondem
as actividades que acrescentam valor aos produtos ou
serviços. Ex. de tempos de operação são:
Atender um cliente;
Pregar um botão;
Maquinar uma peça, etc.
2. Tempos de espera (Waiting Time): Tempo que corresponde

às actividades que não acrescentam valor (desperdício),
apenas tempo e custo. A componente “tempo de espera” é por
norma muito superior à componente que acrescenta valor.
Ex. Transportes, avarias, acidentes, setups, etc.
Como já se referiu:
• A Capacidade mede-se em tempo ou nas unidades
tradicionais (ex. peças/hora) para um recurso que processa:
• Apenas um produto;
• Uma família restrita de produtos;
• A única medida válida da Capacidade será o “Tempo” se um

recurso processa um mix de produtos ou serviços (ex:
horas/turno);
Como se viu, a Capacidade pode calcular-se aplicando a fórmula:

T = Tempo disponível (ex: horas);
C = T*D*ε D = Disponibilidade (%);
E = Eficiência (%)
• Como se converte então este valor em peças, para que se
saiba qual é a capacidade?
Imaginando que o tempo padrão das peças a processar numa máquina
é 12min/peça, a capacidade da máquina por turno será:
C = 240min/turno ou C = 20peças/turno
Se em vez desta peça, a opção for por outra cujo tempo de referência é
de 40min/peça, a capacidade será:
C = 240min/turno ou C = 6peças/turno
Outros factores deverão ser considerados, nomeadamente
absentismo, problemas de qualidade, avarias, etc.
• A eficiência dos processos físicos não pode exceder 1,0;

• No entanto, a ε de processos económicos pode ser maior que 1,0;
• Sem considerar eventuais acréscimos de segurança, relativamente
à totalidade ou partes de um processo, para o cálculo da
capacidade necessária há que determinar:
Número de unidades a produzir (N)
Número de lotes a produzir (L)
Tempos padrão de: T = N .(t + t ) + L.t
p u l
Processamento (tp)
T = Horas Produtivas Padrão
Preparação por unidade (tu)
Preparação por lote (tl) H = Horas Reais Necessárias
Eficiência esperada:
T
Da organização (εo)
H=
Dos trabalhadores (εt ) ε 0 .ε t .ε m
Dos equipamentos (εm)
O total de HORAS PRODUTIVAS PADRÃO (T) necessárias, será:
T = N .(t p + tu ) + L.tl
E as HORAS REAIS NECESSÁRIAS (H), tendo em conta a
eficiência, serão:
T
H=
ε 0 .ε t .ε m
O número total de recursos necessários (máquinas, trabalhadores) é
calculado com base na disponibilidade de tais recursos durante um
período de tempo.
http://www.youtube.com/watch?v=a-FbVF1x1_U
Ex: Se a totalidade de horas-homem necessárias (H) for de 10.000 e se

se pretender que a totalidade de produção corresponda a um mês,
com 21 dias úteis e com 8 horas de trabalho por dia, o número de
trabalhadores necessários (Nt), será:
Onde:
H Nt = Número de trabalhadores necessários;
Nt =
H d H = Horas reais necessárias
Hd = Horas disponíveis durante o período de tempo
Assim: 10.000 10.000
Nt = = = 59,5 ≈ 60
21 _ dias _ úteis.8 _ horas / dia 168
• Este raciocínio também é aplicável para a determinação do número

de equipamentos;
• A metodologia apresentada pode ser utilizada na totalidade ou em
partes de um processo de produção.
Calcular: O nº de trabalhadores necessários para executar um

projecto de 12.345 horas durante 44 dias sabendo que cada
funcionário trabalha 8 horas por dia.
H
Nt =
Hd
http://www.scribd.com/doc/15961269/Capacidade-Produtiva
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0114_09
37.pdf
Ex: Os custos da capacidade não utilizada são calculados

recorrendo à seguinte equação (Synek, 2003):
UCC = FC x (1 - [Q.sub.act]/[Q.sub.max])
Onde:
UCC: Custo da Capacidade não usada
FC: Custos Fixos da Empresa
[Q.sub.act]: Actual output da empresa em unidades ou €
[Q.sub.max]: Máximo output da empresa
Planeamento da Capacidade
• Gerir as Operações não é suficiente para garantir o material

certo no momento certos;
• Todo e qualquer planeamento de materiais deverá ser validado
pelo planeamento da capacidade de forma a assegurar a sua
execução;
• A capacidade deverá estar disponível nos tempos planeados
para que se possam cumprir de forma correcta os planos de
fabrico e de prestação de serviços;
• É necessário integrar os Planos de Produção, com os Planos
de Fabrico e os Planos de Compras;
• Se não for possível disponibilizar a capacidade necessária
(interna ou externa), então os Planos de Produção deverão ser
alterados em conformidade com os interesses do cliente e as
capacidades disponíveis.
• O sistema MRP não inclui nenhuma referência à capacidade de

produção disponível:
É totalmente insensível à capacidade;
Os planos detalhados de necessidade de materiais e dimensão dos

lotes são apenas função da procura dos produtos finais e do
inventário;
Não há qualquer verificação da capacidade instalada disponível no

sistema produtivo que possa responder a esses planos;
• O Planeamento da Capacidade tem como objectivo validar os

planos atrás mencionados e propor alterações no sentido de os
tornar compatíveis com a capacidade disponível ou, por outro
lado, dar indicações para aumentar a capacidade.
• O sucesso do Planeamento e Controlo de Operações depende

do reconhecimento da falta ou excesso de capacidade;
• Insuficiente Capacidade tem como resultado:
• Frustração do pessoal da produção porque terá de improvisar e
recorrer a técnicas desaconselháveis;
• Aumento de stocks (WIP);
• Diminuição da qualidade;
• Aumento dos conflitos internos;
• Maior risco de acidentes de trabalho;
• Desrespeito pelos prazos de entrega;
• Excesso de Capacidade tem como resultado:
• Despesas desnecessárias;
• Baixa produtividade.
• O Planeamento da Capacidade deve ser executado aos vários níveis

do sistema de Planeamento e Controlo das Operações (PCO):
Materiais (Carga) Capacidade

Mercado
Plano de Planeamento de
Gestão da Procura
Negócios Tecnologia
Planeamento Geral
Plano Mestre
da capacidade
Estrutura hierárquica Plano de Planeamento de

do Planeamento da Materiais necessidades de
Capacidade Capacidade
Controlo de
Operações
• O planeamento de recursos está directamente relacionado com o

planeamento de negócios e o tipo de planeamento de capacidade
mais agregado e realizado a longo prazo;
• O planeamento de recursos típico converte a informação do plano
de negócios e plano agregado (se existir) em recursos agregados
como horas globais de trabalho, necessidade de espaço,
necessidade de instalações e equipamentos, etc.
• O Plano Mestre de Produção (PMP) é a fonte de informação
primária para o planeamento geral da capacidade (RCCP);
• As necessidades agregadas de capacidade, de um determinado

plano mestre, podem ser estimadas por várias técnicas.
• As técnicas mencionadas fornecem dados importantes para que:

A capacidade possa ser ajustada de forma a assegurar a execução
do PMP;
O PMP possa ser ajustado para assegurar o uso eficiente da
capacidade existente;
O sistema de PCO tenha flexibilidade suficiente para se ajustar as
mudanças do mercado.
• Para empresas que utilizem o sistema MRP no cálculo detalhado
de necessidades de materiais, é possível fazer um cálculo muito
mais detalhado das necessidades de capacidade utilizando a
técnica CRP (Capacity Requirements Planning).
• Ao nível do controlo de operações já não é possível fazer mais a distinção
entre o planeamento de materiais e o planeamento da capacidade. Neste
nível existem vários modelos de programação e controlo de operações
tais coma a programação finita o controlo de input/output.
CRP - Planeamento da Capacidade
CRP (Capacity Requirements Planning) - Planeamento das

Necessidades de Capacidade
• A validação dos planos de materiais terá de ser feita de modo a
garantir a sua exequibilidade;
• Esta validação e feita através da técnica CRP, a qual determina a
carga atribuída a cada recurso e em função desta e da sua
capacidade, valida ou não o plano de materiais;
• O CRP limita-se a determinar, recurso a recurso, a ocupação e o
ATP (se existente), informando o utilizador;
• O CRP não resolve os problemas de excesso de carga existentes
nos recursos e não sugere a ocupação de recursos com
elevados ATP's;
• Na presença desta informação, compete ao operador, humano,
tomar as devidas decisões.
CRP (Capacity Requirements Planning) - Planeamento das

Necessidades de Capacidade
• O procedimento do CRP consiste na elaboração do perfil de
carga de cada recurso e na identificação dos períodos em que a
ocupação excede os valores máximos;
• O perfil de carga produzido pelo MRP não tem em consideração
aspectos como a capacidade dos recursos envolvidos e o
equilíbrio da carga ao longo do tempo;
• A programação finita também está relacionada com empresas que usam

planos detalhados de materiais faseados no tempo embora possa ser
vista mais correctamente como uma técnica de programação de
operações;
Exemplo de um
perfil de carga
produzido pelo
CRP
• Na figura, é possível identificar três semanas em que a carga é superior

à capacidade disponível;
• Nestes casos, torna-se necessária a intervenção do operador para
resolver este problema;
• O mesmo acontecerá em situações de baixa ocupação, devendo a GOP
apresentar sugestões para a resolução do problema que pode passar
pela redução da capacidade ou pela “venda” de capacidade ao exterior.
Perfil de carga
ajustado após
intervenção do
operador
• As soluções para os problemas identificados pelo CRP serão tomadas

pela GOP tendo em consideração aspectos técnicos, financeiros e
humanos;
• Qualquer que seja o caso é de todo conveniente que a GOP recorra a
métodos e a processos de tomada de decisão formais e seja capaz de
avaliar o impacto de cada decisão optando naturalmente pela mais
vantajosa.
O Procedimento do Sistema CRP
O procedimento do sistema CRP:

1. O CRP começa por identificar a carga a executar;
A carga é proveniente:
Dos “lançamentos de ordens de fabrico”;
Do MRP;
Da carga ainda existente na planta fabril (sob a forma de
encomendas já iniciadas mas ainda não concluídas ou ainda sob
a forma de backorders) (o registo de uma backorder designa-se
por backlog);
As encomendas não planeadas, ou urgentes (rush orders)
também tem de ser consideradas, dado que também elas
consomem capacidade (e materiais) na sua execução.

2. Após conhecida a carga a planear, o CRP, produz o perfil de
carga por período para cada recurso ou centro de trabalho
com base em:
• Informação actualizada do estado actual da fábrica (recursos ou
centros de trabalho);
• Com os dados da engenharia (rotas, ou percursos de fabrico;
• Com os dados padrão como tempos e parâmetros de fabrico).
No decorrer deste procedimento, o sistema CRP vai alertando o
utilizador para as situações de sobrecarga e identificando
recursos ou centros de trabalho com capacidade ainda
disponível (i.e., com ATP).
Lançamento de Status actual das ordens

Ordens de Fabrico (MRP) de Fabrico e BackLog
Ficheiros de Tempos
Padrão e rotas de fabrico CRP Dados relativos aos
centros de trabalho ou
ao shop floor em geral
Perfil de carga por

Centro de Trabalho Revisão do Plano de
Lançamento de ordens de
fabrico (ex. alterar o MPS)

• Pesquisas levadas a cabo indicam que são ainda poucas as
empresas que validam os seus planos de materiais (MRP)
através de procedimentos formais como o CRP;
• A complexidade do sistema CRP e as fontes de informação que
este exige, são alguns dos factores normalmente apontados
para a baixa utilização das técnicas de validação;
• Não é pela falta de ferramentas nem pelo desconhecimento dos
métodos que tal não é realizado;
• Algumas empresas queixam-se de que os actuais sistemas de PCO
baseados na lógica MRP/CRP não conseguem responder às suas
necessidades, sendo pouco flexíveis e exigindo a presença de dados
que por norma as empresas não possuem ou que se encontram
desactualizados como por ex. tempos padrão, rotas de fabrico (routing
files) ou as listas de materiais.
A possibilidade de produzir mais com os meios disponíveis

pressupõe:
• A existência de excessos de capacidade, devido a:

Uma longa e variada catalogação de causas;
Às economias de escala;
Défices de procura;
Produções sazonais;
Inadequação tecnológica.
• A procura da capacidade óptima pressupõe a escolha entre

várias capacidades alternativas, devendo tal decisão ser
determinada por objectivos que, eventualmente, incorporem
variáveis estratégicas;
• Procurar a utilização da capacidade máxima pode resultar de

uma atitude de optimização, se o objectivo for produzir o mais
possível, o que pode acontecer quando a pressão da procura é
preponderante;
Neste caso, a utilização da capacidade máxima não é mais que a

utilização óptima e não a capacidade óptima, a menos que,
por mera coincidência, a capacidade disponível no curto prazo
seja exactamente aquela que se escolheria para fazer face à
actual curva de procura.
• É normal entender-se que existe Excesso de Capacidade

quando não é integralmente utilizada toda a capacidade de
produção instalada.
• Tal excesso, poderá não ser necessariamente entendido como

um custo de ociosidade indesejada, mas sim ser planeado por
diversas razões, tais como:
Barreira à concorrência;
Disponibilidade e prontidão para o serviço;
Satisfação integral dos picos de procura;
Fazer face a um crescimento esperado.
• A Expansão da Capacidade é uma das decisões estratégicas

mais importantes enfrentadas pelas empresas, quer pelos
capitais eventualmente envolvidos, quer pela complexidade do
processo de decisão;
• A decisão sobre capacidade exige: expectativas da procura

futura e do comportamento da concorrência pois, se grande parte
desta adicionar também capacidade, poderá passar-se para uma
situação de Sobre-Capacidade;
• O problema estratégico da eventual expansão da capacidade,

baseia-se em saber como se poderá favorecer os objectivos da
empresa (melhorar posição competitiva, aumentar quota do
mercado, etc.), sem criar excessos, principalmente quando os
respectivos investimentos são irreversíveis.
• A essência de uma decisão de expansão de capacidade não

está nos cálculos económico-financeiros, mas sim nos
respectivos valores e nas avaliações das probabilidades sobre o
futuro, em termos de análise da concorrência e da indústria
(análise não financeira);
• Para uma tomada de decisão sobre capacidade, sugere-se a

utilização do processo de modelação apresentado no slide
seguinte, cujas etapas devem ser analisadas de uma forma
interactiva.
Determinar as opções da empresa para a
dimensão e o tipo de aumentos de capacidade
Avaliar a procura e os custos futuros da

produção
Factores
de Avaliar as mudanças tecnológicas prováveis e
as probabilidades de obsolescência
Decisão
de Prever os aumentos de capacidade a serem
Expansão feitos por cada concorrente
da Adicionar estas estimativas para determinar o

ponto de equilíbrio entre a oferta e a procura e
Capacidade os preços e custos resultantes
Avaliar a procura e os custos futuros da

produção
Testar a análise para verificar a consistência
• O modelo apresentado é complexo e envolve uma boa parcela de

estimativa;
• Permite a uma empresa obter um maior discernimento sobre o que

impulsionará a expansão na indústria, bem como as possíveis
maneiras de a influenciar a seu favor;
• Elevado grau de incerteza, aversão ao risco e capacidades

financeiras limitadas implicam processos de expansão muito
disciplinados e sob controlo rigoroso;
• O planeamento da capacidade visa especificar o nível de capacidade

que satisfará a procura de uma forma eficiente em termos de custo, e
pode ter duas dimensões temporais:
Curto prazo e,
Médio/Longo prazo.
• Quando se pretende a aquisição e a instalação de recursos

produtivos (edifícios, instalações, equipamentos, etc.), há que
tomar decisões relativamente a capacidades globais,
dimensionamento das instalações e equipamentos e
inclusivamente, sobre a sua localização;
Trata-se, de um planeamento a médio/longo prazo

(normalmente superior a 1 ano), ou seja, o tempo necessário
para a concretização de todos os investimentos necessários,
onde se podem incluir também acções de formação do pessoal.
• Quando se trata de planear capacidades para satisfação de

procuras esperadas para os próximos meses e em que existe
já uma capacidade instalada, haverá lugar a eventuais
ajustamentos em termos de pessoal, ferramentas, equipamento
secundário, subcontratação, etc.
Tal situação corresponde a um planeamento de capacidade a

curto prazo, por forma a satisfazer a procura real, ao nível de
períodos de laboração com eventual recurso a horas
extraordinárias, transferências de pessoal, rotas alternativas de
produção, subcontratação, etc., recorrendo-se a técnicas de
planeamento e programação.
Planeamento da Capacidade e níveis de decisão:
• O Planeamento a Curto-Prazo, é geralmente da competência

das chefias intermédias e directas;
• O Planeamento a Médio/Longo Prazo já será da competência

da gestão de topo, não somente por envolver investimentos
significativos, mas também porque terá impacto na
competitividade de uma organização (estratégico);
Para um planeamento da capacidade a médio/longo prazo, há

necessidade de obter previsões de vendas com um largo
horizonte temporal, a partir do qual se poderão determinar os
requisitos associados à capacidade produtiva.
Planeamento da Capacidade e
Níveis de Decisão
Nível de Gestão Planeamento da Capacidade a Curto, Médio e Longo-Prazo

Gestão de
Planeamento da
Topo
Capacidade a
Longo-Prazo
Intermédia
Gestão
Planeamento da
Capacidade a
Médio-Prazo
Directas
Chefias
Planeamento da
Capacidade a
Curto-Prazo
Ponto Crítico
• A Determinação da Capacidade utilizando o Ponto Crítico tem

a vantagem de permitir uma visualização gráfica imediata.
• Determinados os Custos Fixos (Cf1,2) os Custos Variáveis (V1,2)
e os Custos Totais Ct, em que Ct= (Cf1,2+V1,2).
• O ponto de intersecção de curva de custos totais com a curva
de vendas representa o ponto crítico a partir do qual existe
rentabilidade.
Custos
Gráfico do
Ponto Crítico
Quantidades Produzidas
Ponto Crítico
• A actuação sobre a curva de custos fixos e sobre a curva de

custos variáveis origina alteração do ponto crítico;
• A alteração do preço unitário de venda origina alteração na

curva das vendas (V1 V2) e do ponto crítico;
• O ponto crítico permite posicionar a capacidade mínima a partir

da qual a diferença entre Receitas e Despesas é positiva;
Ponto Crítico
• Em síntese, o ponto crítico permite relacionar o input com o

output, sendo determinado através da seguinte sequência de
procedimentos:
Identificação do processo específico em análise;
Definição previsível das quantidades que o mercado pode

absorver (previsão de vendas);
Cálculo dos custos fixos, variáveis e totais envolvidos no

processo;
Determinação do ponto crítico.
Ponto Crítico
• A expressão analítica que nos dá o ponto crítico é a seguinte:

y = px
px = vx+f
Em que:
y = volume de vendas
p = preço de venda unitário
v = custos unitários variáveis
f = custo fixo
x = volume de produção
Capacidade nos Serviços
• Na maioria dos casos, o planeamento de Capacidade dos

Serviços, pode ser efectuado como se de um produto se
tratasse, sendo, por conseguinte, aplicável grande parte da
metodologia e instrumentos anteriormente referidos.
• Há no entanto que considerar algumas diferenças fundamentais
relativamente a um produto:
Os serviços contêm na sua generalidade maiores atributos
intangíveis do que tangíveis;
Grande parte dos serviços é, frequentemente, produzido “à
vista” do cliente e simultaneamente "experimentados" pelo
utilizador;
Os serviços não podem ser “produzidos para stock”.
• Desta forma, há que ter em conta:

Maior focalização em aspectos intangíveis (por ex:
atendimento, instalações, prontidão, etc.)
Menor possibilidade de detectar anomalias antes da
utilização pelo cliente; (por ex: no corte de cabelo)
Programação mais difícil, o que coloca restrições em termos
de flexibilidade e de capacidade; (por ex: ritmo de chegada
de clientes a um restaurante);
Significativa importância da localização dos serviços; (por ex:
agências bancárias, postos dos correios).
• Não é fácil encontrar medidas de capacidade que reconheçam

os vários tipos de output de diferentes organizações;
• Nos serviços, a capacidade torna-se mais difícil de definir;
• Nos serviços não é possível armazenar produto, pelo que a

capacidade tem de ser dimensionada e gerida em íntima ligação
à procura, considerando a Teoria das “Filas de Espera”;
• Em certas circunstâncias, para não perder clientes, é-se

obrigado a posicionar o serviço na máxima capacidade, o que
acarreta custos que podem ser elevados.
• Como já foi dito, a forma como é desenvolvido um serviço

depende muito da maior ou menor interferência do cliente,
sendo usual classificarem-se os serviços de acordo com o grau
de contacto com o cliente, ou seja, o nível de envolvimento do
cliente no sistema de produção do serviço:
Serviço de contacto intenso: O cliente interage de forma

continua com o sistema de serviço (Ex: Cabeleireiro);
Serviço de contacto médio: O cliente faz parte do sistema

de serviço, mas não integralmente (Ex: Agências bancárias);
Serviço de contacto reduzido: Em que a maioria do

sistema de serviço funciona sem a presença do cliente (Ex:
Serviços postais);
• Num sistema de contacto intenso, onde o serviço é realizado

no momento e a procura é variável (quando não existam
marcações) e determinada estatisticamente, a capacidade deve
ser fixada por forma a corresponder a uma procura que
evite a perda de vendas;
• Num sistema de contacto reduzido, atendendo ao facto de

melhor se poder planear e programar o serviço e também reagir
e recuperar atrasos, a capacidade do sistema já pode ser
dimensionada para valores médios da procura.
O planeamento da capacidade tem merecido crescente

atenção devido aos benefícios financeiros associados ao seu
eficiente uso:
• Capacidade insuficiente conduz:
• À deterioração do desempenho das entregas;
• Aumento dos WIP;
• Frustração do pessoal afecto às vendas e da produção.
• No entanto, como se viu, um excesso de capacidade conduz a
custos desnecessários;
• A inaptidão para gerir convenientemente a capacidade pode ser
uma barreira para conseguir um desempenho máximo;
• Além disso, a capacidade é um importante factor na escolha da
tecnologia pela organização.
• Capacidade significa normalmente o máximo rácio com que um

sistema de produção produz ou processa as entradas;
• Por vezes, este indicador pode significar “tudo de uma vez”
(como a capacidade de um avião);
• Uma definição de capacidade pode ser o volume de produto por
unidade de tempo e a capacidade de produção de uma
instalação;
• Planeamento da capacidade é o processo usado para
determinar:
Que capacidade é necessária?;
Onde é que essa capacidade é necessária?,
por forma a produzir um produto existente ou iniciar a produção
de um novo produto;
Factores que podem afectar a Capacidade:

Número de trabalhadores;
Performance dos trabalhadores;
Número de máquinas;
Desperdícios;
Defeitos;
Erros;
Produtividade;
Fornecedores;
Legislação;
Manutenção preventiva, etc.
A longo prazo, o planeamento da capacidade refere-se:

• Primariamente a assuntos estratégicos envolvendo as mais
importantes áreas fabris;
• Está relacionado com as decisões sobre localização;
• Pode centrar-se na tecnologia e transferibilidade do processo
para outros produtos;
• Pode-se iniciar quando as alterações a curto prazo são
insuficientes.
O Planeamento da Capacidade a Longo Prazo pode iniciar-se:

• Quando as alterações a curto prazo são insuficientes;
Por ex. se a constituição de um terceiro turno além dos dois já
existentes não produz suficiente produto e a subcontratação não
é possível, uma alternativa possível é adicionar “capital intensivo”
(ex. automatização) e modificar o lay-out da produção (acções a
longo prazo);
• Quando se tornar desejável expandir a área produtiva ou
construir uma nova instalação (alternativas de longo prazo).
Planeamento da Capacidade no Curto Prazo:

• No curto prazo, o planeamento da capacidade diz respeito a
assuntos:
Calendarização da produção;
Turnos de trabalho;
Balanceamento das capacidades dos diversos recursos.
• O objectivo do planeamento da capacidade no curto prazo é
resolver inesperadas oscilações da procura de uma forma
eficiente e económica.
• O enquadramento temporal para o planeamento de curto prazo
é de apenas alguns dias mas pode ir até seis meses.

• As alternativas para alterar a capacidade no curto prazo são
inúmeras e poderão não ser apenas determinadas pela
necessidade de responder à procura;
• O método mais fácil e comum para aumentar a capacidade é a

extensão do turno de
trabalho (horas extra);
• Esta é uma alternativa

flexível e barata;
• Neste caso a empresa tem de pagar a mais uma a uma vez e

meia o preço normal do trabalho, enquanto que outras
alternativas incluem por ex. o preço do recrutamento, treino e
outros benefícios.

• Quando não usada em excesso, a maioria dos trabalhadores
aprecia a oportunidade de ganhar alguns extras;
• Se o tempo extra não disponibilizar suficiente capacidade no
curto prazo, existem outras alternativas tais como:
Criação de novos turnos;
Emprego casual ou em part-time;
Uso de trabalhadores móveis (flexibilidade da MOD);
Subcontratação de trabalhadores ou de outras empresas.
• As empresas também podem aumentar a sua capacidade
melhorando o uso dos seus recursos (melhoria contínua).

• Alternativas mais comuns neste conceito são cross-training dos
trabalhadores e sobreposição ou escalonamento de turnos;
• A maioria das empresas de fabricação tem ainda um stock de
segurança superior à procura por forma a que qualquer
necessidade extra de capacidade seja “alimentada” pelo buffer
do inventário existente;
• Numa perspectiva técnica, as empresas podem dar início a um
projecto de processo destinado a aumentar a produtividade nas
estações de trabalho;
• Os fabricantes também podem provocar o deslocamento da
flutuação da procura para evitar necessidades de capacidade
por backlogging, filas de espera, ou alongar os prazos da
empresa.

• As empresas de serviços conseguem os mesmos resultados
através de agendamento de consultas e reservas;
• Os serviços podem ainda permitir que os clientes façam parte do
processo (ex. Combustíveis self-service, restaurantes fast-food);
• Uma abordagem mais criativa é a de modificar a saída. Um ex. é
normalizar a produção ou oferecer serviços complementares;
• Outra alternativa viável mas indesejável é sacrificar “qualidade”;
• Finalmente, a empresa pode alterar a procura actuando ao nível
do preço e/ou promoção do produto;
• Outra alternativa é segmentar a procura e gerir receitas;
• É relatado também com sucesso a mudança da procura pelo
uso de “off-peak” de preços.
Dimensão da Capacidade
• A dimensão da capacidade é uma escolha estratégica que

condiciona a actuação da empresa no mercado;
• Resulta de uma análise feita pela empresa, em termos
economicamente viáveis, que indica qual poderá ser a
quantidade de output escoado por esta, nesse momento e em
função das perspectivas de evolução;
• Capacidade é raramente um termo contínuo, a tecnologia impõe
algumas limitações, que levam a que a dimensão produtiva não
seja a desejada ( teórica ), mas sim a mais próxima desse valor;
• O dimensionamento da capacidade é tipicamente baseado em:
Previsões de crescimento e variação da procura;
Custos de construir e operar diferentes plantas;
Taxa e tendência da inovação tecnológica;
Comportamento da concorrência.
• O planeamento de capacidades pode e deve ser iniciado ou

revisto como resposta a:
Aumento da procura;
Diminuição da procura;
Mudanças tecnológicas;
Mudanças no meio envolvente ou na concorrência;
Oportunidade de melhorar o posicionamento competitivo da
empresa
• Passos para um planeamento de capacidades efectivo:

Verificar e avaliar as capacidades e instalações;
Prever as necessidades de capacidades e instalações;
Definir alternativas que respondam aos requisitos;
Fazer análises financeiras a cada uma das alternativas;
Estabelecer pontos chave de qualidade para cada alternativa;
Selecciona a alternativa que vai ser comprada;
Implementa essa alternativa;
Verifica e analisa os resultados actuais.
• O que fazer quando é necessária mais capacidade:

Nada - usar técnicas de ajuste de capacidades internas;
Expandir a instalação existente;
Adicionar mais uma instalação;
Fechar as portas e partir para outro lugar.
• Exemplos de factores que afectam a decisão da localização:

Custo e disponibilidade da mão-de-obra;
Escala de salários e Sindicatos;
Disponibilidade de transportes;
Fornecedores de electricidade, fuel/gasolina e água;
Impostos;
Proximidade de mercados;
Tendências da população;
Fornecedores e serviços de apoio;
Oferta e custo de terreno;
Questões ambientais;
Restrições da zona e custos de construção;
Instalações de ensino de grau mais elevado;
Instalações médicas;
Modo de vida;
Preferência da gestão.
Resolução de Problemas de Capacidade
• Não basta introduzir factores produtivos na empresa, tais como

mão-de-obra, matérias-primas e outros inputs.
• É preciso saber qual é a capacidade máxima de produção.
• Grandes aumentos na produção podem não ser possíveis.
• As limitações podem ser tanto as devidas ao espaço físico como
devido a estrangulamentos da produção numa determinada
etapa do processo produtivo.
• É preciso calcular quanto tempo demora cada tarefa de modo a
colocar o nº de pessoas/máquinas adequado para que o fluxo de
produção seja idêntico em todas as fases do processo.
Resolução de Problemas de Capacidade
• Existem cinco questões essenciais que devem ser avaliadas

para o cálculo da capacidade produtiva:
Número de turnos de trabalho programados;
Política de pagamento das horas extraordinárias;
Dias de trabalho por período;
Número de trabalhadores disponíveis recorrendo ou não à
subcontratação de mão-de-obra;
Equipamento disponível.
• Além disso, será necessário saber qual o limite do processo
calculando, de forma teórica o que se passaria com a mão-de-
obra, os equipamentos e os outros serviços de apoio se se
levasse a produção ao máximo.
Tempo de Ciclo
• O Tempo de Ciclo, tempo de ciclo médio, tempo de fluxo, etc.

de um dado percurso é a média do tempo desde o começo do
trabalho no início do percurso até que atinge um ponto de
inventário no final do percurso (i.e. o tempo que a peça passa
como PVF ou WIP);
• Apesar desta ser uma definição precisa de tempo de ciclo,
considera-se “curta” porque permite definir apenas o tempo de
ciclo para percursos individuais;
• São comuns as referências a tempos de ciclo de um produto
composto pela montagem de diversos componentes, como por
exemplo na indústria automóvel;
• No entanto não é claro o seu significado. Quando é que o relógio
começa a trabalhar na produção de um automóvel? Quando é
que o chassis começa o seu percurso? Quando é que se inicia a
produção do motor?
Tempo de Ciclo
• O tempo de ciclo, corresponde ao tempo entre peças (ou clientes)

sucessivas e é definido pela estação crítica;
• Esta estação é designada por gargalo (estrangulamento, bottleneck);
• O gargalo (bottleneck) dita o ritmo da linha (ou processo), governa
o output da mesma e define o volume dos stocks intermédios (WIP,
work in process);
• O gargalo define ainda a capacidade do processo;
• Um minuto perdido no gargalo é um minuto perdido em todo o

processo o que resulta numa imediata perda de capacidade;
• Os gargalos existem em todos os sistemas e como tal a gestão dos
sistemas deve ser feita em função do elemento mais crítico.
Tempo de Ciclo
• Ex: Supõe-se uma procura diária de 300 unidades de um certo

produto e um tempo disponível de produção de 480min;
(tempo disponível = tempo total – paragens programadas)
• O Takt Time será o tempo obtido pela divisão de 480 minutos pelo
número de 300 unidades, que corresponde a 1,6 minuto para cada
unidade produzida (a cada 1,6 minuto deve-se ter um produto
acabado ao final do processo);
• É importante considerar a capacidade de produção sempre que se
pensar em Takt Time;
• O “Tempo de Ciclo” é o tempo necessário para a execução de uma
peça, ou seja, o tempo transcorrido entre a repetição do início ao
fim da operação;
Tempo de Ciclo
• É necessário considerar que cada posto de trabalho ou cada

máquina possuem tempos de operação diferentes; uma máquina
pode demorar 2min para executar uma peça, a máquina seguinte
pode demorar 3min e a seguinte demorar apenas 1min;
• O tempo de ciclo não é a soma dos tempos totais nem individuais;
• O tempo de ciclo será o tempo de execução da operação ou
operações no posto de trabalho ou máquina mais lentos (gargalo);
• Desta forma, o tempo de ciclo é um factor limitador do Takt
Time, porque é determinado pelo recurso gargalo e não pelo ritmo
da linha em função do tempo disponível e da procura diária;
• Sendo assim, podemos dizer que o tempo da linha será sempre
limitado pela capacidade (tempo de ciclo) ou pela procura (Takt
Time).
Tempo de Ciclo
• Um sistema de produção requer o menor Tempo de Ciclo

possível para que possa atingir a procura diária exigida em função
da previsão de facturação e em função do atendimento ao Cliente
(redução de Lead Time);
• É essencial realizar estudos para redução do tempo de ciclo dos
recursos gargalo através da realização de melhorias em
equipamentos e produtos (projectos Kaizen).
• O Takt Time tem estreita relação com a Qualidade, pois as
instruções de trabalho são elaboradas de tal forma que compreenda
a solução imediata de defeitos que ocorram em processo;
• Caso o tempo de retrabalho seja superior ao Takt Time, o produto
é retirado da linha e retrabalhado ou verificado num posto “scrap”.
• Estas rupturas necessitam ser estudadas para serem melhoradas
(ou minimizadas) a fim de criar um fluxo homogéneo e contínuo de
fabricação.
Tempo de Ciclo
• É comum utilizar sinalizadores luminosos (Ex. Andon) e sonoros

para temporizar e indicar o cadência dos processos, ciclo das
operações, o Takt Time e facilitar o ritmo dos operadores;
• Além de informar em tempo real sobre eventuais problemas no
processo como paragens de máquinas, estes sistemas têm também
a finalidade de indicar atrasos do processo em relação ao Takt
Time;
• Em cada momento determinado, um sinal sonoro ocorre na linha de
montagem para indicar o tempo de início e fim de ciclo;
• O próprio operador controla, portanto, o seu ritmo de trabalho
dentro do Takt Time (sistema de produção em série, one-piece-
flow);
• Podem-se também utilizar painéis de gestão visual, entre outros
indicadores de Takt Time em função das peças a serem fabricadas,
das etapas da produção e até mesmo dos equipamentos utilizados.
Tempo de Ciclo
• Como se viu, Takt é uma palavra de origem alemã que significa a

“batuta do maestro”;
• Takt Time é então um tempo de ciclo ajustado à procura;
• Se a procura aumentar, o tempo de ciclo tem de diminuir,
verificando-se o oposto quando a procura diminui;
• Para tal seja possível, as empresas necessitam de introduzir
flexibilidade nos seus processos e recursos, caso contrário, o Takt
Time não passará de um conceito;
• Taiichi Ohno define o Takt Time como “o resultado da divisão do
tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia”
• O Takt Time é calculado através da seguinte equação:
tempo _ disponível
Takt _ Time =
produção _ desejada
Takt Time
Exemplo:
• A empresa CET5 necessita de entregar diariamente 250 peças;
• Um dia de trabalho corresponde a oito horas (480 minutos).
• Considerando 25 minutos de pausas programadas, o Takt Time
será:
tempo _ disponível (480 − 25)

Takt _ Time = Takt _ Time = = 1,82 min/ peça
produção _ desejada 250 _ peças
• O tempo de ciclo do processo deverá ser o mais próximo do Takt

Time para evitar desperdícios;
• Em caso algum o tempo de ciclo deverá ser superior ao Takt Time
pq tal significará atrasos nas entregas e mau serviço ao cliente.
Tempo de Ciclo
Tempo de Ciclo vs Takt Time:
Tempo
Op1 Op2 Op3 Op4 Op5 Op6
Tempo de Ciclo vs Takt Time
Outro exemplo: http://www.youtube.com/watch?v=ql2hyUtRuz8

• Apresenta-se o exemplo do funcionamento de uma cafetaria
como mais um modelo de auxílio à compreensão dos conceitos:
Cycle Time;
Takt Time
Takt Time + Cycle Time

Exemplo:
• Os dois operadores da cafetaria têm as seguintes tarefas:
Sou a Nancy. Sou o David.

A minha função A minha função
é registar os é preparar os
pedidos dos cafés pedidos
clientes pelos clientes

• Os respectivos Tempos de Ciclo dos dois operadores da

cafetaria são os seguintes
Nancy: 30´´
David: 90´´

• Como se sabe, para calcular o são

necessários dois dados fundamentais:

• O será então:

• O Cálculo do Tempo de Ciclo permite-nos então detectar

desequilíbrios e procurar o balanceamento do processo:
1 2

3 4
Takt Time
• Outro exemplo de cálculo do Takt Time:
Horas disponíveis 15.50 15.50 15.50

Procura 70 75 80
Peças por hora 4.52 4.84 5.16
Uma peça cada 13.29´ 12.40´ 11.63´ Minutos
tempo _ disponível
Takt _ Time =
procura
O nosso ritmo será uma peça por cada ____ minutos

x 60 para converter
horas em minutos
tempo _ disponível 15,50

Takt _ Time1 = = x 60 = 13,29
procura 70

Conceitos de Apoio
Exemplo:
• Apresentação de uma sequência de trabalho e dos conceitos
associados.
WIP
Op1 Op2 Op3 Op4 Op5

6min 8min 4min 10min 7min
Lead Time
• Lead Time: 35min;

• Tempo de Ciclo: 10min;
• Capacidade: 06 peças/hora;
• WIP: 12 peças/8horas
3. Projecto de um Sistema de Produção
3.1 Introdução

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GOP_Projecto_Sistema_Capacidade

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Organização e Planificação do Trabalho

Eng. António Marques

Componente Factor de Ponderação

Exame Final 100%

• A avaliação será contínua, formativa e sumativa.

• Capacidade pode ser definida como a quantidade de output que

• É o que um sistema é capaz de fazer.

• Outras definições relacionadas com capacidade podem ser

Capacidade Óptima: Corresponde à obtenção dos custos

Capacidade de Segurança: Corresponde ao diferencial de

Capacidade Máxima: Output máximo que pode ser obtido

Pode não representar o mais eficiente em termos de custo, quando

Capacidade Real ou Efectiva: Capacidade realmente

• A capacidade de produção de uma organização deve ser

• A decisão sobre a capacidade de um sistema de produção é

• A decisão sobre a capacidade a adoptar tem incidência sobre:

• As decisões sobre capacidade devem ser tomadas ao nível da

• Na determinação de capacidade de uma unidade devem-se

Ex: de Factores Externos que podem afectar a capacidade:

• Regulamentações governamentais, designadamente,

• Acordos sindicais (vencimentos, regimes suplementares de

• Capacidade dos fornecedores dos meios de produção, das

Ex: de Factores Internos a ter em conta na determinação da

• Gama de Produtos: No caso das empresas com gama de

• Pessoal: A qualificação, motivação e capacidade de

• Implantação e Fluxo Produtivo: Para além dos processos de

Um aspecto particularmente relevante é o que diz respeito aos

• Capacidade do Equipamento Produtivo: Para além das

• Gestão de Materiais: Os stocks são existências acumuladas,

Uma boa gestão de stocks (matérias-primas, componentes e

Instalações Fabris: Factores Externos:

• A medida da capacidade, na sua forma mais simples, não

• Definidos os processos de produção (equipamentos, gama de

• No cálculo de capacidade necessária, deve-se considerar a

• Intimamente ligado à medida de capacidade encontra-se a eficiência

• A medição da capacidade faz-se calculando o Output que um

T = Tempo disponível (ex: horas);

A equação anterior refere-se á Capacidade Nominal.

• A disponibilidade mede a relação entre o tempo útil e o tempo

TEMPO TOTAL (Ex: um turno, oito horas)

TEMPO DISPONÍVEL (Ex: 7h10) Pausas

Tempo útil Tempo perdido

Relação entre os tempos envolvidos nas operações

Relativamente à figura anterior:

A disponibilidade obtém-se da seguinte relação:

A disponibilidade para um equipamento pode ser calculada

MTBF: Mean Time Between Failure – Tempo médio entre falhas;

• É errado as empresas referirem-se à produtividade como sendo

• Embora a relação não seja linear, a produtividade aumenta com

• Além da equação apresentada no slide anterior, para medir a

• Os padrões desactualizam-se com o tempo, com a experiência

• Uma encomenda ou pedido de um cliente representa a carga a

Representação dos conceitos: Lead Time, Carga e Capacidade

• Carregar mais do que a capacidade de um recurso poderá ter

• A relação entre a carga (encomendas, pedidos e solicitações) e a

• A diferença (se positiva) entre a capacidade e a carga e designada

É composto por 2 componentes:

2. Tempos de espera (Waiting Time): Tempo que corresponde

• A única medida válida da Capacidade será o “Tempo” se um

Como se viu, a Capacidade pode calcular-se aplicando a fórmula:

• A eficiência dos processos físicos não pode exceder 1,0;

O total de HORAS PRODUTIVAS PADRÃO (T) necessárias, será:

Ex: Se a totalidade de horas-homem necessárias (H) for de 10.000 e se

• Este raciocínio também é aplicável para a determinação do número

Calcular: O nº de trabalhadores necessários para executar um

Ex: Os custos da capacidade não utilizada são calculados

FC: Custos Fixos da Empresa

[Q.sub.act]: Actual output da empresa em unidades ou €

[Q.sub.max]: Máximo output da empresa