Siemens Share Net

609-S05
5 DE NOVIEMBRE DE 2002
ALAN MACCORMACK
KERRY HERMAN
SVEN VOLPEL
Siemens ShareNet: Desarrollo de una Red de

Conocimiento
El aire en la sala de directorio del grupo Redes de Información y Comunicación de Siemens (ICN,
por sus siglas en inglés) se había vuelto viciado durante la larga tarde de julio de 2002. En el piso
superior de uno de los tantos edificios de Siemens en Munich, Alemania, se estaba discutiendo la
suerte de ShareNet, una innovadora iniciativa de gestión de conocimiento. Joachim (Joe) Döring,
presidente del Grupo de Estrategia de ICN; Marc Widuch, vicepresidente de Gestión de
Competencias y Conocimiento-Grupo de Estrategia (GS-CKM, por sus siglas en inglés), y Andreas
Manuth, gerente de ShareNet y miembro de GS-CKM, estaban evaluando los desafíos que
enfrentaban. En un par de días, debían reunirse con el directorio de ICN, donde se les pediría que
propusieran una estrategia para el futuro de ShareNet. Creada en el grupo a principios de 1998,
ShareNet se había transformado de un pequeño experimento en una herramienta muy utilizada por
el personal de ventas y marketing de ICN.
El tema prioritario en la orden del día era el colapso de la industria de las telecomunicaciones, que
había precipitado importantes recortes en ICN. Döring y su equipo del Grupo de Estrategia
enfrentaban la presión de reducir costos y, como resultado, era muy probable que ShareNet se viera
sometida a un escrutinio creciente. A pesar de que la herramienta había sido creada con el
presupuesto de Döring, algunos pensaban que ya era hora de que las cinco divisiones de productos
de ICN, que la usaban como un recurso, pagaran para contribuir a su desarrollo y apoyo constantes.
Después de todo, con 19.000 usuarios registrados, ShareNet agregaba mucho valor a estos negocios.
Sin embargo, otros miembros del personal de Döring no estaban demasiado convencidos de que ésa
fuera la línea de acción correcta. ¿Y si las divisiones no quisieran pagar? Medir los beneficios
derivados del uso de los sistemas de gestión de conocimiento era en extremo difícil. Quizás era más
acertado que estos esfuerzos se financiaran como una iniciativa corporativa y se proveyeran en forma
gratuita a todos los que los requirieran.
Además del dilema de cómo financiar ShareNet, existían dudas en cuanto a su implementación
más amplia. Un experimento reciente para implementar la herramienta entre algunos centros de
investigación y desarrollo (I+D) de ICN había generado un feedback positivo. No obstante, el modelo
para extender ShareNet a otras funciones y grupos todavía no era claro: ¿debería diseñarse como
redes de conocimiento separadas o como parte de un único “club” de gestión de conocimiento extra-
grande? Con tantas cuestiones por resolver, era obvio que la cerveza de esa noche tendría que
esperar.
El caso de LACC número 609-S05 es la versión en español del caso de HBS número 9-603-036. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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609-S05 Siemens ShareNet: El Desarrollo de una Red de Conocimiento
Breve historia de Siemens AG

Entre el 60% y el 80% del valor agregado que generamos se relaciona en forma directa con el conocimiento...
y la proporción va en aumento.
-Heinrich von Pierer, presidente y CEO, Siemens AG
Fundada en 1847 en Berlín por los primos Werner y Johann Georg Siemens, junto con Johann
Georg Halske, Siemens se inició como un pequeño taller de ingeniería de precisión que fabricaba
sistemas telegráficos eléctricos, campanas de advertencia para pasos a nivel ferroviarios y aislamiento
de cables. Luego de extender las líneas telegráficas a través de Alemania, la compañía pronto
estableció sucursales en San Petersburgo, para las líneas rusas, y en Londres, para las líneas inglesas.
En 1866, Werner Siemens descubrió el principio dinamoeléctrico, lo cual expandió sus aplicaciones
para la electricidad. Una serie de innovaciones de ingeniería eléctrica se sucedieron con rapidez, entre
ellas, la primera línea ferroviaria eléctrica y la primera instalación de iluminación pública eléctrica
(1879), el primer ascensor eléctrico (1880) y el primer tranvía eléctrico (1881). Los productos de
Siemens se expandieron para incluir dínamos, cables, teléfonos, electricidad e iluminación eléctrica y,
para la década de 1920, alcanzaron la ingeniería médica con equipamiento de diagnóstico y
terapéutico médico, máquinas de rayos X y microscopios de electrones; la comunicación inalámbrica
y los electrodomésticos. Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, se sumaron los componentes,
sistemas de procesamiento de datos, sistemas automotores y semiconductores, cuando la compañía
se reconstruyó y comenzó a expandirse a países extranjeros.
En 1998, Siemens empleaba más de 416.000 personas en 190 países. Sus ventas totalizaban €60.100
millones1 y sus productos iban mucho más allá de la ingeniería eléctrica y médica para abarcar redes,
teléfonos móviles y servicios empresariales, además de servicios de financiamiento, inversión,
tesorería, gestión de fondos y seguros, desarrollos inmobiliarios, gestión y arrendamiento. La
estructura corporativa de la empresa era descentralizada, con una Junta de Supervisión y Gestión
separada, conforme lo estipulaba la Ley de Sociedades Anónimas alemana. Por debajo de esta junta,
cada unidad de la compañía tenía su propia gerencia ejecutiva, grupos de supervisión, unidades
regionales y unidades y servicios corporativos (el Anexo 1 proporciona los datos financieros de
Siemens.)
Siemens ShareNet: Sus comienzos2

ShareNet: Más que una herramienta, es una experiencia.
-Donald Tsusaki, director de Plataformas de Conocimiento de IT
El negocio de las telecomunicaciones de Siemens había evolucionado desde sus primeros días de
desarrollo de sistemas telegráficos a la provisión de equipamiento de telecomunicaciones a nivel
global. Hasta mediados de la década de 1990, competir en la industria de las telecomunicaciones era
bastante sencillo. Los consumidores, básicamente compañías telefónicas estatales con un monopolio
en sus mercados locales, buscaban productos bien definidos que ellos mismos integraban a sus redes.
Los fabricantes se concentraban en producir productos de calidad para clientes muy especializados.
1 Tasa de cambio del verano de 2002: US$1=€1,03

2 Las siguientes secciones extrajeron información de Michael Gibbert, Petra Kugler, Sven Völpel y Marius Leibold, “Getting Real About
Knowledge Sharing: The Premium-on-Top Bonus System,” en Knowledge Management Case Book: Best Practices, eds. Thomas
Davenport y Gilbert Probst (Nueva York: John Wiley, 2002); y S. Völpel, P. Kugler y M. Gibbert, “Siemens´ Premium-on-Top: Measuring
Knowledge management with a bonus system for fostering innovation,” Caso número 902-012101 de la Universidad de St. Gallen
(Beresfordshire, Inglaterra: European Case Clearing House, 2002).
2
Siemens ShareNet: El Desarrollo de una Red de Conocimiento 609-S05
Manuth observaba, “A la hora de mantener una posición competitiva, la calidad y la confiabilidad

pesaban mucho más que la velocidad y el grado de respuesta.”
Sin embargo, hacia fines de la década, la industria había cambiado en forma significativa. La
competencia, la desregulación y un incremento en el tráfico de datos forjaron cambios globales. Las
redes, originalmente diseñadas para el tráfico de voz, se requerían cada vez más para transportar voz
y datos combinados. Siemens, al igual que otros fabricantes de productos de telecomunicaciones, se
vio forzada a transformarse de un “simple” proveedor de productos a una compleja organización
orientada a los consumidores que proporcionaba soluciones y servicios customizados. Esto exigió
nuevas habilidades y una nueva mentalidad.
En 1998, la compañía experimentó una reestructuración considerable. Como parte de esta reforma,
las sucursales de proveedores de telefonía y empresariales de Telecom Networks de Siemens se
fusionaron en un grupo nuevo llamado Redes de Información y Comunicación (ICN). ICN incluía el
Grupo de Redes por Cable (que abarcaba empresas, operadoras telefónicas y banda ancha, y las
divisiones de proveedores de telefonía), Comunicaciones por Aire, Redes IP/Datos, Redes de
Transporte, Manufactura y Logística, y Redes de Servicios y Operadoras Telefónicas. El nuevo grupo
contaba con 65.000 empleados en más de 84 países, con 17.000 empleados de ventas y marketing que
generaban ingresos por € 12.000 millones.3 (El Anexo 2 presenta el organigrama de ICN.)
La idea central: Una red de conocimiento global

La industria de las telecomunicaciones estaba cambiando con rapidez y de manera radical; nuevos
proveedores de telefonía surgían en todas partes del mundo con servicios, soluciones y productos, y
el volumen del mercado se desplazaba de las compañías ya establecidas a las empresas nuevas.
Manuth recordaba, “Muchas de estas compañías emergentes todavía necesitaban la tecnología de
Siemens, las “cajas” (productos), y algunas tenían dinero e ideas acerca de cómo ganar más dinero
con ellas. Pero también necesitaban asesoramiento sobre cómo utilizar estos productos, en otras
palabras, proveedores de soluciones”. El grupo tenía que idear la forma de modificar su oferta de
meros productos de tecnología a una combinación de productos y soluciones. Un líder de muchos
años en el campo, ICN sabía que poseía muchísima experiencia para aprovechar; tenía que haber una
manera de explotar esa experiencia y la pericia extensa de los 65.000 empleados de ICN. La pregunta
era qué forma debía adquirir esa actividad.
A fin de identificar las oportunidades únicas que enfrentaba la compañía en medio de una
industria cambiante, un grupo de asesoramiento interno de ICN denominado Business
Transformation Partners (BTP, por sus siglas en inglés)4 se unió a un equipo del Boston Consulting
Group (BCG, por sus siglas en inglés). Alfons Kuhn, miembro de TP, comentaba, “La tasa de
reutilización de soluciones al cliente en nuestras regiones de ventas era baja; el intercambio de buenas
prácticas en ventas era inexistente o, en el mejor de los casos, accidental, y el poco intercambio de
soluciones no estaba institucionalizado. Teníamos que construir una comunidad global de
conocimiento y de intercambio de buenas prácticas.” Manuth agregó, “En el pasado, ICN había
dependido de flujos de información centralizado hacia y desde las unidades. Queríamos hacer un
cambio brusco de ese enfoque hacia flujos de conocimiento en red globalizados.”
Döring y el equipo de BTP decidieron que el proyecto de gestión de conocimiento debería

concentrarse en el personal de ventas y marketing de ICN, puesto que eran quienes tenían la mayor
3 Memoria Anual de Siemens, 1999.
4 Este grupo se convirtió en el equipo del Grupo de Estrategia en noviembre de 2001.
3
necesidad y oportunidades de intercambiar información. Con un sistema de gestión de conocimiento

bien diseñado, un equipo de ventas y marketing de ICN en una parte del mundo que enfrentaba el
desafío de ganar un contrato nuevo y lucrativo podía acelerar su oferta de licitación y fortalecer su
propuesta al aprovechar la experiencia de un equipo de ICN que ya hubiera ganado con éxito (o
intentado ganar) un contrato similar en otra parte del mundo. Un miembro del equipo de BTP
explicó:
Sabíamos que el intercambio de conocimiento entre equipos de proyectos locales dentro de

un país, concentrados en el mismo mercado y con los mismos competidores, generaría
ventajas. Pero también queríamos estudiar cómo apalancar este conocimiento a nivel global. Al
mirar a la industria, era evidente que los mercados de las telecomunicaciones alrededor del
mundo se encontraban en etapas de desarrollo muy diferentes. Posicionamos a cada país en un
gráfico bidimensional, según su etapa de desarrollo económico y el desarrollo de su panorama
de telecomunicaciones, su contexto regulatorio. Nos dimos cuenta de que los países en la
misma etapa de mercado tendrían necesidades de telecomunicaciones similares. Y por
supuesto, a medida que cada mercado se desarrollara, podíamos apalancar soluciones de la
siguiente etapa de mercado, de un país más económicamente desarrollado a un país en
desarrollo.
La idea de construir un sistema de gestión de conocimiento no era nueva. Desde la década de

1970, los crecientes niveles de informatización de las empresas habían facilitado toda clase de datos
para el análisis, como información de empleados o clientes, procesos de pagos de socios y
proveedores, registros de transacciones y clientes potenciales. Sin embargo, la mayoría de estos
sistemas no habían tenido éxito. Muchos eran meros repositorios de propuestas de participación o
licitaciones de ventas, a menudo en la forma de originales presentaciones de PowerPoint hechas a
clientes. Capturar el conocimiento de verdad era mucho más complicado que simplemente
almacenar información. Otro miembro del equipo BTP señaló al respecto:
La mayoría de los sistemas de gestión de conocimiento se concentran en el conocimiento

“codificado”, que se puede transferir con facilidad a través de bases de datos, informes o
documentos. Omiten toda consideración del conocimiento “tácito” o basado en la experiencia,
que se transmite más comúnmente a través de las interacciones sociales, por ejemplo, en
reuniones, llamadas telefónicas o videoconferencias. Pero uno no sirve sin el otro. Para que
ocurra el verdadero intercambio de conocimiento, es necesario transferir ambas clases de
conocimiento. De modo que teníamos el objetivo de diseñar un sistema que capturara ambos
elementos: la parte codificada y la parte tácita o personalizada.
La primera reunión del grupo de Döring se llevó a cabo en 1998, en el aeropuerto de Francfort.
Döring congregó a un conjunto selecto de vendedores exitosos de ICN y les preguntó: “¿Cómo
vendemos soluciones?” Los miembros del equipo desarrollaron un mapa elaborado del proceso de
venta de soluciones que identificaba las categorías amplias del conocimiento de negocios relevante
para cada etapa (el Anexo 3 ofrece ejemplos). También se analizó la forma que debía adoptar la
herramienta. Idealmente, aprovecharía la tecnología familiar con la que interactuaban los empleados
todos los días, como el correo electrónico y la Intranet corporativa; proveería un único procedimiento
de acceso, facilitaría las búsquedas en las bases de datos con contraseñas específicas y permitiría
navegar por tema. Para resolver los problemas asociados a las herramientas de gestión de
conocimiento tradicionales, el equipo preveía una plataforma que incluiría múltiples elementos: una
“biblioteca de conocimiento”, una manera de responder “solicitudes urgentes”, y foros para
intercambiar conocimiento, como salas de chat en vivo, tableros de noticias comunitarias y grupos de
debate sobre cuestiones específicas. El plan era crear un corral virtual de los equipos de ventas de
ICN.
4
La principal innovación en el sistema nuevo sería la biblioteca de conocimiento, que consistiría en

miles de “objetos” de conocimiento”. Estos objetos se estructurarían para codificar lo que se había
aprendido en los proyectos en curso o completados. El proceso de venta de soluciones de ICN estaba
dividido en categorías separadas; “objetos de soluciones” describían soluciones técnicas o funcionales
a problemas, mientras que los “objetos de entorno” incluían datos sobre mercados, proyectos, socios,
competidores y clientes específicos. Estas categorías estaban diseñadas para capturar el espectro de
conocimiento basado en la experiencia en el proceso de ventas y marketing; para buscar dentro de
una categoría, se utilizaban contraseñas.
Los miembros del equipo de proyecto participantes ingresarían los detalles de cada objeto en
formularios de ingreso online. Ahora bien, los formularios de ingreso estaban estructurados como
cuestionarios, en los que los campos de los objetos figuraban como espacios en blanco de pregunta y
respuesta (los Anexos 4 y 5 proporcionan pantallas y diseño de objetos de muestra). Estos
cuestionarios alentaban afirmaciones personales, comentarios, experiencia de campo y feedback de “la
vida real” sobre soluciones implementadas. Manuth declaró:
Era importante brindar a las personas la oportunidad de explicar sus experiencias

obtenidas en el campo y describir las soluciones que habían inventado. Estábamos ansiosos por
evitar que esto se convirtiera en otro típico fracaso de una herramienta de “gestión de
conocimiento”, un mero depósito de documentos. Y tampoco queríamos que fuera un clásico
sitio corporativo. Sabíamos que debíamos capturar algo del conocimiento “tácito” que los
gerentes tenían en la cabeza, las ventajas y desventajas reales y demostradas de una solución.
Así que teníamos que formular preguntas en las que los gerentes no necesariamente pensarían
al concluir un documento de licitación o de proyecto. Estaba diseñada en forma explícita como
un medio interactivo.
Para cada tipo de objeto en el sistema, una serie de preguntas personalizadas guiaban al usuario
para que proporcionara la información. Por ejemplo, para contribuir un objeto de solución de
tecnología había que responder preguntas como “¿qué tipo de tecnología es?”, “¿cuáles son las
principales características de esta tecnología?” y “¿qué contraseñas permitirían a otros usuarios
encontrar con rapidez esta contribución?”. Además de contestar esta serie de preguntas, el
contribuyente podía anexar archivos que fueran relevantes al objeto para que los usuarios
visualizaran detalles adicionales.
La segunda parte fundamental del sistema ShareNet sería la sección de “solicitudes urgentes”.
Allí se colocarían preguntas urgentes para que cualquiera pudiera responder: la idea era que los
usuarios verificaran la lista con regularidad para ver si podían ayudar con algún problema. Los
ejemplos incluían preguntas como, “Mi cliente necesita un caso de negocios para implementar esta
nueva tecnología de ruteo para el lunes próximo. ¿Alguien puede ayudar?” o ¿alguien tiene una lista
de proyectos de redes recientes de este competidor?” (El Anexo 6 muestra imágenes de pantallas de
solicitudes urgentes de muestra). Manuth advirtió:
Las solicitudes urgentes son como pedidos de ayuda a todo el mundo. No se sabe de dónde
vendrá la respuesta. Por ejemplo, un gerente de proyecto de ICN en Sudamérica estaba
intentando averiguar qué tan peligroso era tender cables en el bosque tropical amazónico.
Quería asesoramiento sobre el tipo de seguro que necesitaba su proyecto. El gerente envió una
solicitud urgente en la que preguntaba, si alguien tenía experiencia con este desafío y entorno
específicos. Un gerente de proyecto en Senegal que se había encontrado en una situación
similar respondió al cabo de unas horas. Recibir la información correcta antes de que se
tendiera el cableado subterráneo significó un ahorro de millones de dólares. Además, la
próxima vez que este gerente tenga un problema parecido, sabrá a quién consultar primero.
5
Combinados, la biblioteca de conocimiento, la línea de emergencia para solicitudes urgentes y

las salas de chat y tableros comunitarios convertirían a ShareNet en una herramienta interactiva
viviente. Don Tsusaki, director de Plataformas de conocimiento de IT de ICN, se explayó sobre el
poder de las ideas detrás del sistema:
Históricamente, la transferencia de conocimiento ha sido verbal. Pero eso es terriblemente

ineficiente. Hay que estar en un lugar particular y en un momento particular para que ocurra.
El primer intento de codificar y divulgar conocimiento, el negocio de la imprenta, se deshizo
del problema del tiempo y el espacio. Pero no hay manera de codificar toda la experiencia
propia en un libro. Sigue siendo una relación de uno a muchos: no hay interactividad. Con una
herramienta como ShareNet, añadimos dinamismo. Apalancamos la Intranet, no sólo como un
medio de publicación unilateral, sino en términos de que todos contribuyen sobre una base
democrática, un verdadero intercambio interactivo. Se puede subir una idea y que muchas
personas la vean, y uno se empieza a enterar de personas que jamás habrían estado
involucradas, que uno no tenía ni idea que tenían experiencia o conocimiento acerca del tema.
Así se obtiene esta condensación de conocimiento, de toda clase de lugares. Y eso, de por sí,
crea un nuevo cuerpo de conocimiento.
ShareNet comienza a tomar forma

A la reunión en el aeropuerto de Francfort le siguieron diez reuniones en distintas regiones, y una
reunión final en Garmisch, Alemania, en diciembre de 1998. Durante ese tiempo, Döring comenzó a
seleccionar a los miembros de su equipo central de ShareNet. El equipo comenzó por identificar los
detalles de cómo deberían operar los procesos tecnológicos y gerenciales en torno a ShareNet.
Manuth recordó:
Había dos formas de desarrollar la tecnología. Podíamos hacerlo aquí en Munich y luego
implementarla en el resto de la compañía en todo el mundo. Teníamos mucha experiencia en
eso, era la clásica manera Siemens, pero también habíamos fracasado en muchas ocasiones. O
podíamos ir al campo y preguntarle a la gente, “¿Cómo deberíamos hacer esto?”. Eso fue lo
que hicimos.
ICN contrató a una empresa de desarrollo de sitios de Internet para que desarrollara la primera
versión del sistema. Entre abril y agosto de 1999, se realizaron pruebas piloto en China, Malasia,
Portugal y Australia. El objetivo era obtener feedback de los usuarios que dependerían más del
sistema, aquellos alejados de los corredores de Munich. Pero la versión inicial no tuvo una buena
recepción. El aspecto y la sensibilidad de la interfaz eran demasiado complejos y el rendimiento del
sistema era deficiente. De modo que se redefinió la visión general; los contenidos se mantendrían lo
más simples posible, sin gráficos ni archivos pesados para que descargaran aquellos usuarios que
accedían al sistema desde una conexión de ancho de banda baja. El equipo de ShareNet también
escogió un nuevo socio tecnológico, ArsDigita, un proveedor de gestión de contenidos de código
abierto. ArsDigita reacondicionó ShareNet con el uso de una versión customizada de su software de
Servidor Comunitario.
En agosto, después de mucha discusión y corrección, los equipos pilotos habían verificado y
examinado con minuciosidad los conceptos generales para el sistema, mientras que el equipo de
Döring había empezado a procurar asegurar la compra de ShareNet a nivel local. Las reglas generales
para el uso del sistema ya estaban definidas, como el uso del inglés como idioma estándar. Listo para
el lanzamiento, Döring envió a 60 gerentes de ICN a un imprevisto campamento de entrenamiento
para crear un sentimiento de camaradería entre los predicadores del sistema y analizar cómo debería
6
operar la comunidad de ShareNet. El lago Starnberg, al sur de Munich, fue el sitio elegido; Döring
llevó al grupo hasta la orilla y les pidió que construyeran balsas. Un relato de la aventura:
Lo único con que contaban para trabajar eran barriles de acero, maderos, pontones y un
poco de soga. Otro truco: nada de hablar. Los gerentes, que provenían de distintas oficinas en
todo el mundo, sólo podían garabatear mensajes y diagramas en un anotador. Durante gran
parte del día, practicaron el intercambio de conocimiento más básico. Sin embargo, el grupo se
las ingenió para armar una pequeña flota de balsas que remaron con aire triunfal sobre las
plácidas aguas del lago.5
Cuando ShareNet salió a la luz en agosto, la responsabilidad de su dirección estratégica recayó en

un nuevo comité, compuesto por 11 miembros: uno del directorio de ICN, dos del departamento de
Transformación de Negocios de ICN, y el resto usuarios de ShareNet en las compañías locales.
Inicialización de la red
Con la primera versión del programa ya en funcionamiento, el grupo enfrentaba el desafío de
lograr que la gente lo usara, en especial, de que los gerentes poblaran la base de datos con
conocimiento existente y documentación de proyectos en curso o completados. Manuth recordó:
El primer desafío era intentar hacerlo conocer. Lo comercializábamos en forma constante.

Colocábamos el logotipo en cualquier cosa que se moviese: lapiceras, gorras, afiches, lápices,
calcomanías, lo que fuera. Teníamos que conseguir que se conectara la mayor cantidad de
gente posible. La única manera de que las solicitudes urgentes funcionaran era con una gran
cantidad de usuarios conectados. Y teníamos que conseguir personas dispuestas a contestar
solicitudes urgentes. En un principio, el equipo central de ShareNet resolvió estos problemas
por su cuenta. Escudriñaban sus redes de contactos personales para encontrar soluciones a
solicitudes urgentes ya publicadas. A continuación, conectaban a su contacto con el anuncio
publicado, a veces fuera de línea. El sistema no valía nada hasta que no tuviera la base de datos
poblada y se respondieran las solicitudes urgentes. ¡Era el problema del huevo y la gallina!
Para impulsar la red, realizamos talleres de dos a tres días en los países locales para que las
compañías locales se sumaran al esfuerzo, se habituaran al sistema y a la interfaz y se
convencieran de su valor. En cada taller, llevábamos a cabo un ejercicio. Al comienzo de las
sesiones, decíamos, “Deben de tener un problema que no hayan resuelto, que dejaron sobre el
escritorio antes de salir para acá. Publíquenlo en el sistema como una solicitud urgente”. Sin
falta, al finalizar el día, el pedido obtenía al menos una respuesta e, inevitablemente, el efecto
era que la persona que había publicado la solicitud se quedaba atónita. Decían, “¡Qué bueno!
¡Esto funciona! A mí nunca se me hubiera ocurrido. Me ahorró muchísimo tiempo.” Y todos los
demás en la habitación eran testigos también del efecto. Y regresaban a casa convencidos.
También designamos con mucho cuidado a representantes de las compañías locales

llamados “gerentes de ShareNet” para que promocionaran el sistema dentro de sus regiones.
La tarea de estos gerentes consistía en supervisar el uso a nivel local, aunque también
resolvieron muchas de las solicitudes urgentes iniciales.
Para apoyar a la red, el grupo de Döring contrató a varios asesores ShareNet exclusivos, fuera de
las oficinas centrales de Siemens en Munich. Estos asesores proporcionaban apoyo a las subsidiarias
en países locales, dictaban conferencias para establecerlas e interactuaban con los gerentes ShareNet
5 Jack Ewing, “Sharing the Wealth”, BusinessWeek E. Biz, 19 de marzo de 2001.
7
cuando el sistema ya estaba funcionando en el país. Los asesores de ShareNet también supervisaban
la red, monitoreaban la calidad de las contribuciones y ofrecían feedback cuando lo consideraban
apropiado. El control último sobre la calidad de los contenidos recaía en manos del “editor global”.
Su rol consistía en asegurar la claridad y la utilidad de las contribuciones, evaluar su potencial de
reutilización a través de ICN y verificar la facilidad con que se podían comprender las solicitudes
presentadas. Manuth explicó:
El concepto de ShareNet tenía más que ver con el sistema y los procesos gerenciales que con
la plataforma técnica -en especial, los procesos, como la edición de contenidos, que apuntaban
a la incorporación de conocimiento y la elevación de ese conocimiento a una forma más
reutilizable [es decir, abstracta]. Por lo tanto, la conformación del equipo para llevar ShareNet
adelante resultaba una tarea compleja. Conseguir gente para atender la línea de ayuda a
usuarios y ofrecer soporte informático era sencillo: la gente sabía cómo desempeñar esas tareas.
Pero conseguir gente que se desempeñara como consultores de ShareNet era mucho más
difícil. Ninguno de nosotros había trabajado en el negocio de la gestión de conocimiento.
Veníamos de áreas como publicación en Internet, Investigación y Desarrollo, capacitación,
ventas y gestión de cambio. Al final, se convirtió en un típico caso de: “Entendemos lo que Joe
y su equipo tratan de hacer; nos gusta y nosotros les gustamos a ellos.”
Los esfuerzos iniciales pronto comenzaron a rendir frutos. Luego del taller realizado en cada país,
el equipo notaba un aumento importante en la cantidad de solicitudes urgentes de ese país y, de allí
en adelante, comenzaba a fluir un pequeño caudal de objetos de conocimiento. A fines de 1999,
ShareNet ya contaba con 3.800 usuarios registrados. Como se había anticipado, los beneficios
empezaron a notarse de manera más inmediata en las unidades más remotas de Siemens. Manuth
comentó:
Munich detenta todo el poder y la red local nos brinda todo el conocimiento que
necesitamos. Si uno tiene un problema, probablemente haya alguien relativamente cerca que
puede resolverlo. Pero en el exterior es otra cosa. Por ejemplo, teníamos una línea de asistencia
oficial para que los ingenieros en el campo llamaran a fin de recibir ayuda con respecto a uno
de nuestros conmutadores. Si alguien en Vietnam tenía un problema con el conmutador, debía
llamar a la línea de asistencia. Una y otra vez, nos decían: “Nadie me devuelve el llamado; es
un negocio muy chico.” Sin embargo, a través de las solicitudes urgentes, ShareNet les dio
acceso a otras personas como ellos, que luchaban con los conmutadores en el campo –gente
que sí les devolvía el llamado o, por lo menos, les enviaba un mensaje por correo electrónico.
Como las divisiones de productos y las compañías locales de Siemens no pagaban por el uso de
ShareNet, los usuarios podían ingresar y comenzar a usarlo. La sede central absorbía todos los costos,
que, a fines del año 2000, ascendían a US$ 7,8 millones.6 Manuth señaló los enormes beneficios de ese
enfoque: “Nadie necesita que le autoricen un gasto para usar ShareNet. Por ejemplo, en Brunei, creo
que hay sólo un vendedor técnico; acaba de ingresar en ShareNet y ahora está conectado con todos
los demás vendedores técnicos de ICN. Es mucho más feliz.”
La creación de incentivos para el uso

Nuestro lema era: “Ya no estamos en el colegio. ¡Nos podemos copiar!”
— Gerhard Hirschler, gerente de ShareNet, Ventas a Operadores en Europa y Medio Oriente
6 Swing (2001).
8
ShareNet enfrentaba dos problemas al tratar de impulsar la red: lograr que la gente hiciera alguna
contribución –en lugar de mantenerse al margen de los aportes de los demás- y conseguir que la
gente la utilizara para obtener soluciones. Gerhard Hirschler, designado gerente de ShareNet al inicio
del proyecto, explicó algunos de los retos planteados:
Siempre había excusas. La gente decía: “no tengo tiempo para dedicarle a esto.” Otros se
mostraban reticentes a compartir. Los consultores de la red, por ejemplo, decían: “Por supuesto
que tenemos conocimientos, pero la idea es venderlos, no regalarlos.” Y había otros que
argumentaban: “Cada uno ve su proyecto con cierta claridad en su mente, pero no es fácil
transmitir esa claridad a los demás.” Luego, nos preocupaba el manejo de las expectativas de la
gente; temíamos que se desilusionaran con sus primeras interacciones y se alejaran. No
queríamos que dijeran: “ShareNet me dio una respuesta tonta.” También nos enfrentábamos al
peor prejuicio de todos: la percepción negativa de la reutilización. Se trata de una compañía de
personas creativas que resuelven problemas técnicos. El uso de soluciones existentes para
resolver problemas específicos y novedosos no encajaba con la esencia misma de la empresa.
Tuvimos que alentar activamente la reutilización –o imitación.
El equipo central de ShareNet analizaba constantemente diversas alternativas para integrar el

sistema a la cultura de Siemens y de las compañías locales. Hirschler comentó:
Al principio, se trataba de una cuestión bastante filosófica, por lo que nos convertimos en
misioneros. Publicamos artículos que sostenían esta filosofía: “Es buena, úsela.” Desarrollamos
conceptos conductuales; incluso analizamos a los animales y su comportamiento –los perros
confían entre ellos y cazan en jauría- y cosas por el estilo. Y difundimos esos conceptos en
ShareNet para crear la comunidad. Decíamos: “Contamos con expertos en todas las culturas y
en todas las áreas de actividad. Antes de ir a algún lugar y volver con un ojo negro, puede
averiguar los datos más destacados de ese sitio en ShareNet.”
En apoyo a estos esfuerzos, el equipo pronto comenzó a probar esquemas de incentivos con el fin
de promover el uso y la adopción de ShareNet. Manuth recordó:
El primer sistema se llamaba Bonus-on-Top (“Bonificación Adicional”). Ofrecía incentivos

para los gerentes locales de cada país y recompensaba la participación general de un país en
los esfuerzos para compartir conocimientos. Si el equipo de ventas de un país lograba un cierto
nivel de operaciones gracias a la ayuda de los conocimientos internacionales, recibía una
bonificación. La bonificación se aplicaba tanto al país que aportaba el conocimiento como al
país que lo utilizaba.7
El primer intento logró un éxito relativo. Si bien la mayoría de los gerentes de países recibió
bonificaciones que le costaron un monto considerable de dinero a Siemens, no resultaba del todo
claro que ShareNet se hubiera beneficiado en el proceso. Un usuario comentó: “Por supuesto que
recibir un… premio sirve de incentivo para compartir nuestros conocimientos con nuestros colegas
del resto del mundo, pero no es lo más importante. Lo más importante es el reconocimiento directo
de nuestro trabajo diario. Eso es lo que nos importa y nos motiva.”8 Manuth señaló: “Decidimos
apuntar más a los usuarios en sí.”
A principios del año 2000, se lanzó un programa en el que los usuarios de ShareNet podían
acumular puntos llamados acciones de ShareNet y similares a las millas otorgadas a los pasajeros
7 Los equipos gerenciales recibían bonificaciones cercanas al 10% de sus salarios (en moneda local) cuando los ingresos
logrados a través de la colaboración internacional superaban el 5%.
8 Völpel, Kugler y Gibbert (2002), p. 14.
9
frecuentas de las aerolíneas. Los usuarios obtenían acciones por ingresar objetos de conocimiento a la
biblioteca, responder solicitudes urgentes, reutilizar conocimientos, y calificar los aportes de otros
usuarios. Por ejemplo, al responder una consulta urgente se obtenían tres acciones; al aportar el relato
de una experiencia exitosa se ganaban 20 acciones; los proyectos, soluciones o servicios técnicos, así
como los componentes de soluciones funcionales, también implicaban la adquisición de 20 acciones;
los objetos relacionados con tecnologías, mercados o clientes se premiaban con 10 acciones cada uno.
En mayo de 2000, se invitó a los 50 usuarios con mayor cantidad de acciones y a sus socios a una
conferencia sobre ShareNet en la ciudad de Nueva York. A continuación, se implementó un esquema
en el que las acciones de ShareNet se podían canjear por diversos regalos y premios, tales como
libros, teléfonos celulares fabricados por Siemens, computadoras, agendas electrónicas, cursos de
capacitación o viajes para visitar socios de intercambio de conocimientos. (Ver los ejemplos de los
premios que se describen en el Anexo 7.) Una acción equivalía, aproximadamente, al valor de un
euro.
Este esquema generó un aumento significativo en la cantidad de contribuciones: en 2000 se

adjudicaron más de 396.000 acciones. Sin embargo, comenzaron a aparecer problemas de calidad. En
consecuencia, el equipo empezó a analizar varias medidas para implementar un control de calidad,
con un sistema de calificación y un mayor control editorial. De allí en adelante, las contribuciones
recibirían una calificación de los usuarios de conocimientos a través de la utilización de estrellas para
indicar el nivel de utilidad de los aportes. El feedback de los usuarios también se premiaba con
acciones, lo cual los alentaba a calificar las contribuciones una vez que las habían utilizado. Luego, se
designó a un editor global como árbitro de las recompensas. Cuando un usuario quería canjear sus
acciones, el editor global evaluaba sus contribuciones y calificaciones antes de aprobar el premio. Por
último, ShareNet comenzó a fomentar la presión de los pares: empezó a difundir información
detallada sobre los miembros de ShareNet, incluso sus contribuciones y su nivel de utilidad, en el
sistema para que todos los integrantes la vieran.
En forma periódica, se utilizaban promociones puntuales para incrementar los aportes de nuevos
objetos y las calificaciones de objetos existentes. Por ejemplo, entre febrero y julio de 2001 se duplicó
la cantidad de acciones otorgadas por ciertos tipos de contribuciones. Esta promoción por tiempo
limitado tuvo un impacto tremendo en la publicación de objetos y la recepción de feedback. En julio,
se publicaron 2.328 objetivos, en comparación con sólo algo más de 600 que se publicaron tres meses
después. Asimismo, los usuarios obtuvieron 76.075 acciones en julio, en comparación con sólo 19.330
tres meses antes. Manuth reconoció: “Nos sorprendió mucho. No esperábamos una respuesta de ese
tipo.” (Ver las estadísticas sobre objetos publicados y acciones otorgadas que se presentan en los
Anexos 8 a 11.)
Por último, el equipo decidió crear incentivos en el área de las tareas de los gerentes de ShareNet
para mejorar el desempeño. Los gerentes podían ganar hasta un 120% de su salario fijo mensual como
bonificación anual, en función de su desempeño en el cumplimiento de sus responsabilidades.
Además de monitorear el uso diario, sus tareas abarcaban desde la supervisión del ingreso de
proyectos terminados hasta la promoción de la utilización general y la resolución de solicitudes
urgentes a través de su red de contactos (desarrollada a lo largo de muchos años de permanencia en
Siemens). Hirschler comentó:
Cuando se completaba un proyecto, armaba un grupo de análisis con los integrantes del
proyecto –con la gente que lograba reunir. Procedía a hacer mi cuestionario estándar y, luego,
ingresaba los objetos en ShareNet. Uno no revisa hasta el último detalle, pero, con un
cuestionario de 20 preguntas se tiene una idea de las grandes ganancias y pérdidas. Llegar a
algo sustancial –la carne, me lleva una hora en el peor de los casos, dos. Lo armo y, después, el
resto del equipo lo analiza y completa los detalles. Se puede poner la mitad o tres cuartos de lo
10
que sea que haya en ShareNet para empezar, siempre que tenga un contenido sustancial –no se
va a apagar, la gente le va a agregar cosas y se mantiene con vida.
El otro rol consiste en monitorear los usos que le da la gente –un poco como un agente de la
KGB. Cada tanto, se publican las estadísticas de la división y señala: “Nuestro grupo parece
hacer preguntas todo el tiempo, no damos respuestas ni incorporamos ningún proyecto.
Deberíamos modificar eso” y cosas por el estilo. Por último, trato de identificar otros
capacitadores de ShareNet en los grupos más pequeños de mi división con el fin de tenerlos lo
más contentos y motivados posible para que estén radiantes. Entonces, todos los van a ver y
van a decir: “Quiero usar ShareNet”.
Las tareas administrativas relacionadas con la gestión de ShareNet ocupaban entre el 10% y el 50%
de su tiempo. Manuth señaló:
Realizamos una breve encuesta para evaluar los esfuerzos de los gerentes de ShareNet.
Encontramos un rango que iba desde 0% -gerentes de ShareNet que llevaban a cabo esta tarea
fuera o después de su horario de trabajo porque no tenían tiempo durante la jornada laboral-
hasta gerentes que dedicaban el 50% de su tiempo a la gestión de ShareNet. Sin embargo, el
promedio general indicaba que los gerentes dedicaban entre el 10% y el 15% de su tiempo a
ShareNet. Es distinto en todos los casos. Por ejemplo, tenemos un gerente de ShareNet en
Holanda que, al principio, lo manejaba después de su horario de trabajo. Luego, cuando
demostró que ShareNet era exitoso y logró que su grupo fuera productivo, pudo dedicarle más
tiempo durante su jornada laboral, hasta que se convirtió, prácticamente, en un gerente de
ShareNet de dedicación exclusiva. Ahora, volvió a cero porque está dedicado a otras cosas
importantes. Tiene mucho que ver con la importancia que tiene ShareNet en los proyectos a
nivel local.
Para apoyar las actividades de los gerentes, se organizaban conferencias regulares de ShareNet en
todo el mundo, que reunían a los gerentes de ShareNet. Hirschler destacó: “Nos reunimos con los
gerentes de distintos lugares del mundo, nos conocemos y, en algunos casos, nos hacemos amigos –o,
por lo menos, llegamos a ser muy buenos colegas. Es una red que se mantiene viva al expandirse
cada vez más.”
A medida que se ampliaba el alcance de ShareNet, crecía también la lista de historias que
ilustraban su impacto potencial. Por ejemplo, en Suiza, Siemens obtuvo un contrato de US$ 460.000
para desarrollar una red de telecomunicaciones para dos hospitales, a pesar de que su cotización
resultó un 30% más alta que la de un competidor. La ventaja radicó en que, a través de ShareNet, los
colegas de Holanda proveyeron información técnica para ayudar a los representantes de ventas a
demostrar que el sistema de Siemens resultaría más confiable.9 Mientras tanto, en Malasia, ShareNet
contribuyó a conseguir un contrato de US$ 3 millones para la construcción de una red piloto de
banda ancha. El equipo local necesitaba presentar un cliente de referencia en su propuesta y
descubrió un equipo en Dinamarca que había realizado un proyecto casi idéntico. Gracias a la
experiencia del grupo de Dinamarca, el equipo de Malasia ganó la licitación.
A fines de 2001, ShareNet ya había incorporado a 18.200 usuarios. En un mes típico, los usuarios
aportaban entre 300 y 400 objetos de conocimiento nuevos y respondían entre 80% y 90% de los
centenares de solicitudes urgentes recibidas (ver las estadísticas de solicitudes urgentes que se
presentan en el Anexo 12). Sin embargo, no todos los usuarios eran contribuyentes activos. Manuth
señaló: “En ICN, calculamos que alrededor del 80% de los usuarios suelen leer ShareNet pero no
9 Sitio en Internet de Red Hat, <www.redhat.com/software/ccm/casestudies/siemens090700.html>,consultado el 6 de agosto

de 2002.
11
hacen contribuciones; alrededor del 15% realizan algún aporte una vez cada tanto, y el 5% son
usuarios muy activos.” Hirschler acotó: “Pero no dejamos que se duerman. Registramos la última vez
que ingresaron a ShareNet y les pedimos a los gerentes que los mantengan activos o los saquen.”
La expansión del alcance de ShareNet

Durante 2001, Felix Baumann, consultor de ShareNet, realizó una presentación ante el Grupo de
Desarrollo de Redes por Cable, una división de Investigación y Desarrollo (I+D) de ICN. El
responsable del grupo estaba interesado en el potencial de ShareNet y le entregó la presentación a
Jürgen Klunker, director del Centro de Competencia de Europa y Medio Oriente e ingeniero del
Grupo de Desarrollo de Redes por Cable de ICN. Le dijo: “Use esto, pruébelo y dígame qué le
parece.” De inmediato, Klunker se convenció del valor potencial de ShareNet para su organización.
El desarrollo de los productos de Redes por Cable de Siemens estaba a cargo de 3.000 empleados
en la sede central de Siemens en Munich, que se dedicaban a desarrollar plataformas básicas para
sistemas de conmutación para redes de telefonía y datos. Las plataformas se adaptaban a los
requerimientos del mercado local de cada cliente. La customización a nivel local se realizaba en los
centros de desarrollo regional (CDRs) integrados por ingenieros locales. En total, alrededor de 460
empleados trabajaban en los CDRs ubicados en Grecia, Brasil, Eslovenia, Bélgica, Hungría, Tailandia,
Sudáfrica y Portugal.
La adaptación de ShareNet para la organización de I+D no fue sencilla. El equipo de ShareNet

había estructurado gran parte de la arquitectura de la biblioteca de conocimientos en función de los
procesos de ventas y marketing. Por lo tanto, una de las tareas fundamentales que implicaba el
proyecto consistía en adaptar la estructura de la biblioteca para alojar una base de conocimientos
adecuada para el área de I+D. Las distintas categorías tendrían que capturar información sobre los
procesos de desarrollo de producto, la fase de diseño o el rol de los usuarios (por ejemplo, probador,
desarrollador, o integrador de soluciones). Klunker les pidió a los responsables de las distintas áreas
que nombraran a una persona para desempeñarse como capacitador de ShareNet. Se convocó a los
capacitadores para determinar las adaptaciones necesarias a fin de que ShareNet resultara de utilidad
para el área de I+D. Klunker recordó una de las reuniones iniciales:
Presentamos nuestra propuesta para la estructuración de la biblioteca. Específicamente,

cuando una persona quiere aportar un objeto de conocimiento, ¿qué aspectos debe contemplar
el menú para indagar sobre la contribución? ¿Cuáles son los criterios aplicables y qué
parámetros y características deberían incluirse? Las sugerencias se articularon en una
propuesta presentada por un pequeño grupo a los capacitadores de ShareNet. Hicimos un par
de cambios y, luego, armamos una especie de teatro de operaciones para probar los resultados.
La primera versión de ShareNet de I+D comenzó a funcionar a mediados de febrero de 2002. Una
vez más, la incorporación de material a la biblioteca de conocimiento se convirtió en el foco de
atención. Esta vez, sin embargo, no se realizó un gran despliegue de marketing para difundir la
herramienta. “Queríamos ver cómo funcionaba y avanzar con cuidado,” dijo Klunker. En mayo, la
biblioteca ya contaba con 50 contribuciones. Klunker destacó el rol de los capacitadores para
promover el uso de ShareNet:
Le pedí a los capacitadores que alentaran a sus colegas a utilizar ShareNet, que dieran a
conocer la iniciativa. De los 460 desarrolladores que conforman nuestro departamento
principal, 420 se suscribieron. No obstante, me pareció que el nivel de utilización de ShareNet
no era satisfactorio, ya que no había una cantidad suficiente de personas que hicieran
12
contribuciones. Entonces, les pedí a los capacitadores que volvieran a promover la iniciativa.
En cada grupo o laboratorio, les pedí a los capacitadores que eligieran a una persona para que
monitoreara ShareNet en forma regular, periódica, o, incluso diaria, para buscar las preguntas
urgentes relacionadas con el área de conocimiento bajo su responsabilidad o para plantear sus
propias preguntas sobre el tema. La idea era que, si uno analizaba la comunicación en
ShareNet, los foros de discusión mostraran el mayor nivel de actividad.
Klunker recurrió a la realización de talleres para promover el uso de ShareNet. Sin embargo, el
deterioro de las condiciones del mercado había restringido los fondos destinados a los viajes de los
usuarios provenientes de CDRs en sitios remotos. Cuando comenzó a organizar un taller para CDR,
recibió una nota del responsable de su división que le preguntaba: “¿No podría organizar el taller de
tal manera que sólo una persona de cada CDR tenga que viajar?” Klunker recordó su reacción:
No, ya no va a ser un taller, va a ser una reunión gerencial. Porque la persona que venga
tendrá que ser un gerente, alguien de jerarquía; de lo contrario, no podrán cubrir todo. Por otro
lado, no van a ser usuarios directos y el taller no funcionará como debe hacerlo. Iba a dejar de
lado el taller, pero no era conveniente. Mi trabajo consistía en activar la comunicación por
ShareNet, entonces se me ocurrió una idea: “Usaremos ShareNet para realizar la conferencia.”
Los planes para el taller virtual se iniciaron en abril y el 24 de junio se activó el taller. Se
publicaron presentaciones con enlaces a los objetos de conocimiento y a foros de debate. Se
organizaron las presentaciones en secuencia horaria, del mismo modo en que se hubieran llevado a
cabo en una conferencia real, y se encontraban disponibles durante un cierto lapso –de alrededor de
dos o tres horas de duración. El primer día, Klunker recibió sólo siete comentarios. Sin embargo,
luego de una convocatoria general esa noche y después de que Klunker publicara uno o dos
comentarios suyos, se publicaron entre 30 y 40 comentarios al día siguiente. Señaló: “Era lo mismo
que cuando modero una conferencia real. La primera ponencia recibe uno o dos comentarios.
Entonces, agrego un comentario mío y la cosa empieza a fluir.”
Klunker reconoció que aún debían enfrentar una serie de desafíos importantes para lograr la
adopción a largo plazo de ShareNet en el grupo de I+D:
Los desarrolladores son los dueños del conocimiento y, en gran medida, no son conscientes
de que existen otras personas que pueden necesitar parte de ese conocimiento. Nuestro
mensaje es el siguiente: “Por favor, usen ShareNet para difundir su conocimiento, para
compartirlo.” No es fácil compartir en nuestra cultura, en especial si uno no siente que recibe
algo a cambio. Tenemos que convencerlos de que “Sí, están compartiendo algo suyo, pero es
conocimiento: no les cuesta nada.” Sólo les toma unos minutos responder a una consulta. El
beneficio radica en brindar una respuesta competente. Y, cuando aparece otra pregunta,
pueden decir: “Miren esa respuesta.” O pueden participar más en este juego de preguntas y
respuestas. No están afuera de la comunidad -forman parte de ella. Ésa es la ventaja. No se
trata de una ventaja que genere un beneficio en el próximo cuarto de hora, pero, con el tiempo,
va a generar beneficios.
Si uno mira a ShareNet ahora, lo más importante para nosotros es transmitir el

conocimiento concentrado en el laboratorio de Munich a quienes lo necesitan. Dos mil
setecientas personas en Alemania necesitan saber lo que ocurre fuera de esos edificios. Pero
hay cuestiones de seguridad y confidencialidad y no hay suficientes incentivos. La gente en los
laboratorios de mi grupo, por ejemplo, ya tiene sus propias redes informales de información –
listas de correo electrónico, listas de distribución, y demás. Ya pertenecen a comunidades de
expertos. No obstante, los ingenieros fuera de Munich, los que trabajan en los CDR se dan
13
cuenta de las fortalezas de ShareNet. Saben que dependen del conocimiento externo. No tengo
que convencerlos para que usen ShareNet.
El futuro de ShareNet
En julio de 2002, ShareNet ya abarcaba a más de 19.000 suscriptores y contaba con 53 gerentes
ubicados en diversos países del mundo. Además, había entre 20 y 30 países que también utilizaban la
herramienta, aunque no contaban con gerentes. Más de 20.000 objetos de conocimiento se habían
depositado en el sistema –la mitad de ellos escritos durante los últimos 12 meses. La cantidad total de
acciones de ShareNet otorgadas ya superaba los 2,5 millones, mientras que casi 300 usuarios ya se
encontraban en condiciones de obtener premios, aunque, curiosamente, nadie había canjeado aún sus
acciones por premios.
A pesar de este panorama exitoso, el clima corporativo había empeorado y el sector de

telecomunicaciones había sufrido un duro revés. Luego de años de bonanza, en los que todos los
hogares del mundo desarrollado se suscribían para tener acceso a la banda ancha de alta velocidad, lo
cual alentaba a las compañías a desarrollar la infraestructura de redes con rapidez, el mercado
colapsó. La demanda se agotó de la noche a la mañana y la mayoría de las firmas de
telecomunicaciones quedaron atrapadas en deudas descomunales. Los fabricantes de equipos, como
Nortel y Lucent, se derrumbaron cuando la demanda de conmutadores y ruteadores cayó en forma
estrepitosa. A pesar de drásticos recortes en las tarifas de sus servicios, los operadores, como Qwest,
comenzaron a hundirse por la falta de demanda masiva. Para peor, otros operadores, como
WorldCom, resultaron envueltos en escándalos relacionados con irregularidades contables.
Siemens no permaneció inmune a estos problemas. A fines de 2001, la reestructuración y los

despidos ya habían golpeado a todos los grupos y divisiones. En enero de 2002, ICN sufrió una
reorganización, que llevó a ShareNet a formar parte de un departamento denominado Gestión de
Competencias y Conocimiento, dirigido por el recientemente nombrado Widuch. El equipo de
ShareNet se redujo a Manuth, tres consultores, el editor global y el equivalente a unos pocos recursos
de IT de dedicación exclusiva. Como recalcó Manuth, “Estamos operando con la menor estructura
posible.” Döring delineó las implicancias de los cambios para ShareNet:
En 2000, se armó el equipo para ayudar a ICN a convertirse en una organización “basada en
los servicios.” El contexto se caracterizaba por un rápido crecimiento. Y ShareNet resultó un
gran éxito. Pero, ahora, el criterio de gestión ha cambiado. Tenemos que optimizarnos y ser
eficientes. Las divisiones nos presionan para asegurarse de que no gastamos dinero en cosas
que no son esenciales. Por desgracia, uno de los efectos colaterales de este entorno es que se
tiende a eliminar primero las funciones que no se entienden. Por lo tanto, tenemos que
demostrarles a las divisiones que la gestión de conocimiento realmente tiene un buen retorno
sobre la inversión. No se trata sólo de algo que “es lindo tener”.
Por desgracia para el equipo de ShareNet, no se trataba de una tarea sencilla. Había pocos intentos
serios para evaluar el valor de los esfuerzos de gestión de conocimiento, dado que resultaba
notoriamente difícil adjudicar un valor a los beneficios que aportaba. En consecuencia, la gestión del
conocimiento era un tema cuya popularidad iba y venía con el ciclo de negocios general. Todo el
mundo quería dedicarse a la gestión del conocimiento en las épocas buenas, pero, como señaló
Widuch, “En las épocas malas, la gestión del conocimiento se convierte en mala palabra. Es lo más
fácil de eliminar. Por ejemplo, ahora, estamos interrumpiendo todos los proyectos en los que el
retorno sobre la inversión no resulta claro y en los que los beneficios se ven demasiado tarde.”
14
Debido a la creciente presión para justificar los gastos en toda la compañía, el equipo de ShareNet
había comenzado a analizar la opción de cobrarle a cada división de productos una tarifa por usuario
por cada persona que se suscribía a la herramienta. De esta manera, cada división podría calcular si el
retorno de la utilización de ShareNet justificaba el costo de proveérselo a su personal de ventas y
marketing, lo cual aumentaría el grado de responsabilidad de las divisiones respecto de ShareNet. Se
trataba de una meta deseable, dado que ShareNet había sido una iniciativa de base, desarrollada y
fomentada fuera de los procesos y estructuras normales que operaban dentro de cada división.
Widuch explicó:
Los fundadores de ShareNet se acercaron directamente a las organizaciones locales de

ventas y marketing de cada país para ayudarlas. Sin embargo, son los canales de las divisiones
de productos y no se contactó a los responsables de las divisiones en Munich ni se los incluyó
en el proceso. Probablemente, ésa haya sido la estrategia adecuada en ese momento: sirvió para
que las cosas se hicieran rápido. Pero, ahora, tenemos que encontrar la forma de vincular a
ShareNet de manera más estrecha con las divisiones. Para hacerlo, debemos analizar bien
dónde se necesita realmente a ShareNet. Demasiada gente dice: “Ya sé que quieren que use
ShareNet, pero ¿lo necesito realmente? ¿Me pueden demostrar que mi gente de ventas lo
necesita?”
No todos los integrantes del equipo de ShareNet consideraban que era buena idea cobrarles a las
divisiones. Además del reto de definir un precio, esa estrategia implicaba varios riesgos. ¿Qué
ocurriría si una de las divisiones decidía que no quería usar ShareNet? ¿Acaso se daría de baja a los
usuarios de esa división? Una medida de ese tipo seguramente generaría una reacción terrible. Más
aún, por cada división que decidiera no utilizar ShareNet, las demás divisiones tendrían que pagar
más para cubrir los costos de la red, lo cual reduciría el retorno de ShareNet y aumentaría la
probabilidad de que las demás divisiones también lo abandonaran. Frente a estos problemas, parte
del personal consideraba que ShareNet debía seguir operando como un servicio de nivel corporativo.
Sin embargo, tendrían que persuadir al Directorio de que el proyecto merecía continuar recibiendo
fondos mientras se eliminaban otras iniciativas a nivel corporativo.
Consciente de estas inquietudes, Manuth había intentado documentar el impacto de ShareNet en

los negocios de ICN desde su etapa inicial. En el ejercicio 2000-2001, les había pedido a los gerentes
de los países que le dieran detalles sobre proyectos en los que ShareNet hubiera desempeñado un rol
“vital” para la obtención o ejecución de un contrato. También les había solicitado que documentaran
que Siemens había recibido el pago del cliente en cada caso. Cumplían estos requerimientos
veintisiete proyectos, cuyos montos oscilaban entre € 60.000 y € 89 millones y representaban un
ingreso total de € 120 millones para ICN (ver el Anexo 13). También se reconocían las contribuciones
de ShareNet para lograr un ahorro de costos de más de € 500.000. Asimismo, Manuth había
intentado preparar los pronósticos de las ganancias de ShareNet, basados en proyecciones del caudal
de conocimientos nuevos que se incorporarían en un año y el valor de esos conocimientos (ver el
Anexo 14).
Sin embargo, el hecho de mostrar que ShareNet aportaba al resultado final del negocio no era
suficiente para satisfacer a los críticos potenciales. También existía una cierta sensación de que la
iniciativa debía reflejar mejor los desafíos que enfrentaba Siemens. Como explicó Widuch,
Hasta la fecha, no hemos vinculado a ShareNet con los esfuerzos de gestión de

competencias y conocimiento. Más que nada, se ha tratado de una iniciativa puntual que no
consideraba otros procesos del negocio. Tenemos que encontrar la forma de relacionar a
ShareNet de manera más explícita con la estrategia de ICN. Debemos preguntarnos: “¿Qué
tenemos que hacer y cómo nos puede ayudar ShareNet a lograrlo?” Por ejemplo, hace dos años
nos concentramos en las soluciones de ventas. Ahora, sin embargo, tenemos que mejorar el
15
tiempo de salida al mercado. Nuestra industria solía tener ciclos de auge y caída de entre cinco
y 12 años, pero, ahora, los ciclos son cada vez más cortos –de entre dos y cinco años. ¿Qué
ayuda puede aportar ShareNet en este nuevo contexto?
Döring confiaba en que se superarían estos desafíos de corto plazo. Se concentraba más en las
cuestiones de largo plazo que enfrentaba ShareNet. Expuso su inquietud de la siguiente manera:
Acabamos de empezar a explorar el potencial de ShareNet. Hemos comenzado su

implementación en el departamento de I+D de ICN. Pero todavía tenemos que responder
algunas preguntas críticas. Por ejemplo, ¿deberíamos tratar de que ShareNet continuara siendo
un gran club en el que todos participan o deberíamos dividirlo en muchas redes distintas –una
para cada función o negocio? Tenemos que encontrar la respuesta pronto, porque estamos
empezando a recibir solicitudes de otros grupos de Siemens –por ejemplo, el grupo de
automatización y transmisión- que quieren que los ayudemos a implementar sistemas
parecidos.
La visión de largo plazo de Döring para ShareNet no tenía límites. Buscaba constantemente
alternativas para que la iniciativa evolucionara a fin de lograr una misión más amplia: el intercambio
integral de conocimientos en todo el imperio de Siemens y con la mayor efectividad posible. Explicó:
No vamos a quedarnos con ShareNet en su formato actual. Piénsenlo: tenemos un sistema que es
maravilloso para transferir conocimiento de un empleado a otro, pero, a veces, no es suficiente.
Hablar con alguien en Dinamarca es muy útil, pero, para ir más allá, es necesario que ese tipo de
Dinamarca venga a hacer el trabajo. Entonces, ¿por qué no tenemos un sistema que nos permita hacer
eso, si esa persona en Dinamarca está disponible? Esa es la ventaja de ser una compañía global.
Estamos diseñando un sistema que nos permita hacer eso –lo llamamos “PeopleShareNet.”
Tsusaki agregó: “El poder de ShareNet es el resultado de un proceso de transformación y ese

proceso de transformación, sumado a todo lo que trae ShareNet, se puede utilizar para optimizar
cualquier proceso de negocios que elijamos. Para mí, allí radica el activo duradero de ShareNet; el
conocimiento en sí es un activo que se desgasta a medida que el negocio y los entornos tecnológicos
cambian.”
El reconocimiento del impacto potencial de ShareNet no se limitaba a Siemens. Manuth explicó:

“Hemos recibido solicitudes de nuestros clientes, que se han enterado de la existencia de ShareNet
por nuestro personal de ventas, y quieren conectarse al sistema.” El equipo de ShareNet le había
dado el gusto a uno de sus clientes grandes en Estados Unidos. Le había otorgado acceso a ShareNet
en un intento por evaluar los posibles beneficios que se obtendrían al ampliar el sistema de gestión de
conocimiento más allá de los límites de la organización. Por último, en vista del reconocimiento que
había recibido ShareNet en el mundo corporativo –había recibido varios premios, incluso uno del
prestigioso Centro Norteamericano de Productividad y Calidad- se habían mantenido varias
conversaciones con diversas firmas externas que deseaban que Siemens armara un paquete con la
plataforma y se las vendiera.
Con recursos limitados a su disposición, el equipo de ShareNet debía tomar ciertas decisiones
difíciles respecto de su rumbo para el año entrante. Manuth, Widuch y Döring guardaron sus notas.
Ya se habían dividido las tareas de preparación para la reunión de directorio. Armar las diapositivas
sería fácil; recomendar una estrategia para el futuro resultaría una tarea mucho más difícil.
16
Anexo 1 Desempeño financiero de Siemens en el mundo (en millones de euros)
[A] Estado de Resultados Consolidado (ejercicios finalizados el 30 de septiembre, 1998–2001)
1998 1999 2000 2001
Ventas netas 60.177 68.582 77.484 87.000

Costo de ventas 43.859 (49.091) (55.949) (63.895)
Margen bruto de las ventas 16.318 19.490 21.535 23.105
Gastos de investigación y desarrollo (4.664) (5.236) (5.848) (6.782)
Gastos de marketing, ventas y administrativos (10.885) (12.427) (14.173) (16.640)
Otros beneficios (gastos) operativos, netos 35 (513) (277) (1.476)
Beneficio de inversiones en otras compañías, neto 242 278 299 49

Beneficio de activos financieros y títulos negociables, neto 742 924 2.732 173
Beneficio (gasto) de intereses de operaciones, neto (231)a 347a (35) (32)
Otros beneficios (gastos) de intereses 199 (20) 180 43
Ganancias de ventas y disposiciones de interés para el negocio 7.826 4.238
Beneficio (pérdida) antes de impuestos 1.758 2.870 12.239 2.678
Impuesto a la renta (399) (1.005) (3.017) (781)
Beneficio antes de conceptos extraordinarios 1.359
Conceptos extraordinarios después de impuestos (890)
Participación minoritaria (362) 191
Beneficio (pérdida) neto 469 1.865 8.860 2.088
Fuente: Memorias Anuales de Siemens, 1999–2001.

aIncluye el beneficio de interés de los fondos de pensiones.
[B] Ventas externas de Siemens por segmento (ejercicio finalizado el 30 de septiembre de 2001)
Segmento Siemens 2001
Redes de Información y Comunicación (ICN) 12.189

Información y Comunicaciones Móviles (ICM) 11.151
Servicios de Negocios Siemens (SBS) 4.261
Automatización y Transmisión (A&D) 7.843
Soluciones y Servicios Industriales (I&S) 3.398
Siemens Dematic (SD) 2.381
Tecnologías de Construcción Siemens 5.094
Generación de Energía (PG) 8.487
Transmisión y Distribución de Energía (PTD) 3.818
Sistemas de Transporte (TS) 4.000
Automotriz VDO Siemens (SV) 5.694
Soluciones Médicas (Med) 7.199
Osram 4.200
Corporativo, eliminaciones 1.945
TOTAL 81.660
Fuente: Memoria Anual de Siemens, 2001.
17
Anexo 2 Organigrama de ICN en 2002
Grupo de Redes de Información y Comunicación (ICN)
Divisiones: Funciones comunes:
Soluciones de Acceso Redes de Empresa Comunicación de Estrategia de Grupo Otras funciones

Redes por Cable Joe Doering (Pres.) comunes
Contabilidad y Control
Servicios de Meta
Tecnología Informática
Redes Ópticas Auditoría
Directorios
Gestión de Competencias Personal
y Conocimiento Etc.
Marc Widuch (VP)
Ventas:
ShareNet
Ventas Deutsche
Ventas Alemania Ventas a Operadores Andreas Manuth
Telekom
(Gerente)
Compañías Regionales; Compañías Específicas del Grupo
Fuente: Siemens ICN.
Anexo 3 Proceso de venta de soluciones y ejemplos de preguntas
Cómo compartir conocimientos en el proceso

¿Quién puede proveer mayor ¿Cuáles son las características ¿Qué opciones de precios y
información sobre esta Solución clave de esta Solución Técnica condiciones comerciales tiene este
Técnica o Servicio? o Servicio? Componente de Solución Funcional?
¿Qué proyectos
hemos desarrollado Desarrollo del Pre- Preparación de licitación
en este mercado?
Negocio adquisición Creación de soluciones
¿Cuáles son los factores clave ¿Cómo desarrollaron los

¿Cómo encararon y desarrollaron del proceso de toma de contratos para este proyecto?
el negocio con el/los cliente(s) de decisiones de este cliente?
este proyecto?
¿Qué temas culturales son
importantes al tratar con este
Solución Técnica Mercado cliente?
Solución Funcional Proyecto Cliente
18
Anexo 4 Imágenes de pantalla de ShareNet: Ejemplo de preguntas para codificar el conocimiento
19
Anexo 5 Imágenes de pantalla de ShareNet: Ejemplo de objetos de conocimiento
20
Anexo 6 Imágenes de pantalla de ShareNet: Ejemplo de una solicitud urgente
21
Anexo 7 Muestra de premios obtenidos con las acciones de ShareNet
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(También esperaremos que nos envíe un breve
informe de la experiencia.)
Capacitación
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1500
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acciones
como, por ejemplo, un curso técnico o de idioma?
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alojamiento, por un total de hasta € 2,500. Podrá
elegir cualquier curso del programa internacional
SQT o seleccionar cursos externos, previa
consulta con el equipo de ShareNet.
22
Anexo 8 Estadísticas de Objetos de Conocimiento de ShareNet (mayo 2001– may. 2002)
A. Objetos publicados por mes (total de objetos: 9.758)
2500
2000
1500
1000
500
0
May- Jun- Jul-01 Aug-
Ago- Sep- Oct- Nov- Dec-
Dic- Jan-
Ene- Feb- Mar- Apr-
Abr- May-
01 01 01
01 01 01 01 01 02
02 02 02 02 02
B. Objetos publicados por categoría (total de objetos: 9.758)
Competitor
Competidor
Partner
Socio
Contact
Contacto
Otros*
Other*
Cliente
Customer
Componente de
Functional Solution
Solución Funcional
Market Component
Mercado
Project
Proyecto
Documento
Uploaded Document
cargado Technology/Tool
Tecnología/ Technology
Solución/Servicio
Herramienta Solution/Service
de Tecnología
*Otros incluye las siguientes categorías: Proyectos de Clientes; Función y Requerimiento; Nuevo Caso Vitac; Proceso;
Herramienta y Regla de Método; Desarrollo de Producto; Historia de Éxito; Herramienta y Equipo de Pruebas. Todas ellas
contaban con menos de 20 contribuciones en el año.
23
Anexo 9 Lista de objetos publicados por país (ejercicio 2000–2001)
País/Grupoa Objetos Contribuyentes País/Grupo Objetos Contribuyentes
Alemania 2.040 370 Finlandia 38 9

India 1.009 79 Emiratos Árabes 33 7
Indonesia 836 44 República Checa 31 13
Holanda 712 25 Noruega 30 6
Turquía 680 19 Irlanda 25 7
Malasia 629 28 Grecia 24 4
Brasil 497 110 Polonia 24 11
Tailandia 494 28 Chile 21 5
Bélgica 458 76 Ucrania 14 7
Filipinas 437 20 Dinamarca 12 12
China 400 24 Estonia 12 2
Portugal 354 34 Vietnam 11 6
Singapur 304 33 Ecuador 7 1
Hungría 200 27 Perú 7 4
Francia 198 7 Arabia Saudita 7 2
Egipto 194 11 Croacia 5 1
Hong Kong 164 8 Latvia 5 3
Australia-N. Zelanda 153 24 Suecia 5 3
Colombia 153 24 Mundial 5 2
Federación Rusa 137 13 Lituania 3 2
Suiza 137 17 Israel 2 2
España 129 48 República Eslovaca 1 1
Argentina 124 20
Reino Unido 81 16 TOTAL 11,517 1,314
Italia 79 20
Venezuela 76 9
México 75 6
Sudáfrica 71 21
Rumania 70 6
Estados Unidos 69 21
Austria 53 13
Canadá 48 6
Jordania 47 4
Taiwán 46 3
Irán 45 13
Pakistán 45 13
a Dentro de un país, es posible que varios grupos contribuyan en forma separada; los grupos dentro de cada país se suman.
24
Anexo 10 Estadísticas de acciones de ShareNet otorgadas (a nivel mundial, mayo 2001–mayo 2002)
A. Acciones obtenidas por mes (total de acciones: 363.696)
2500
2000
1500
1000
500
0
May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01
Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
Dic-01 Jan-02
Ene-02 Feb-02 Mar-02 Apr-02
Abr-02 May-02
B. Acciones obtenidas por tipo de contribución (total de acciones: 363.696)
Respuesta a Respuesta de
Recepción de Solicitud Urgente Foro de Discusión
Feedback sobre Entrega de
Solicitud Urgente Feedback sobre
Objeto
Especiales
Objeto Publicado Recepción de

Feedback sobre Objeto
25
Anexo 11 Acciones de ShareNet obtenidas por país (ejercicio 2000–2001)
Paísa Acciones Contribuyentes País/Grupo Acciones Contribuyentes
Alemania 75.326 1.139 República Checa 1.020 30

India 42.002 179 Irlanda 1.004 21
Indonesia 31.839 115 Vietnam 775 33
Bélgica 23.119 179 Arabia Saudita 666 14
Brasil 20.696 290 Pakistán 617 14
Tailandia 20.545 67 Grecia 403 21
Holanda 16.125 60 Mundial 384 10
Singapur 11.342 55 Estonia 376 3
Filipinas 11.074 39 Dinamarca 370 26
Portugal 10.979 114 Ucrania 318 11
Malasia 10.649 54 Latvia 276 9
China 10.443 93 Lituania 245 3
Turquía 7.364 38 Croacia 187 10
Estados Unidos 7.263 154 Suecia 173 13
Hong Kong 6.492 11 Israel 121 4
Argentina 6.372 57 Ecuador 98 4
Federación Rusa 5.727 29 Túnez 55 3
Australia-N. Zelanda 5.657 63 Perú 47 5
Egipto 5.495 21 República Eslovaca 42 6
Francia 5.226 27 Eslovenia 38 10
Hungría 5.093 54 Unisphere 28 3
Suiza 4.880 63 Luxemburgo 10 2
Rumania 4.826 14
España 4.392 76 TOTAL 396.649 3.796
Reino Unido 3.783 79
Sudáfrica 3.765 81
Colombia 3.414 53
Irán 2.704 4
México 2.351 18
Finlandia 2.334 28
Italia 2.232 87
Jordania 2.172 8
Emiratos Árabes 1.911 23
Taiwán 1.851 15
Canadá 1.662 16
Estados Unidos 1.646 51
Venezuela 1.559 15
Noruega 1.474 21
Polonia 1.403 58
Austria 1.381 41
Chile 1.369 8
aDentro de un país, es posible que varios grupos contribuyan en forma separada; los grupos dentro de cada país se suman.
26
Anexo 12 Estadísticas de solicitudes urgentes (julio 2001– junio 2002)
A. Solicitudes urgentes respondidas
450
400
350
300
250
200
150
100
Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
Jul-01 Ago-01 Jan-02 Feb-02 Mar-02 Abr-02
Dic-01 Ene-02 Apr-02 May-02 Jun-02
B. Cantidad promedio de minutos transcurridos hasta la primera respuesta
1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
Jul-01 Aug-01
Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01 Jan-02 Feb-02 Mar-02 Apr-02
Dic-01 Ene-02 Abr-02 May-02 Jun-02
27
Anexo 12 (Continuación)
C. Cantidad promedio de minutos transcurridos hasta el mejor feedback
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
Jul-01 Ago-01
Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01 Jan-02 Feb-02 Mar-02 Apr-02
Dic-01 Ene-02 Abr-02 May-02 Jun-02
D. Cantidad promedio de respuestas totales
4.8
4,8
4.6
4,6
4.4
4,4
4.2
4,2
3.8
3,8
3.6
3,6
3.4
3,4
3,2
3.2
3
Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01
Ago-01 Dec-01 Ene-02
Jan-02 Feb-02 Mar-02 Apr-02
Abr-02 May-02 Jun-02
28
Anexo 13 Países que consiguieron proyectos con la ayuda de ShareNet
Bélgica [1]
Brasil [1]
China [1]
Colombia [2]
Ecuador [1]
Hungría [1]
India [2]
Italia [1]
Jordania [1]
México [1]
Holanda [1]
Polonia [1]
Portugal [4]
Rumania [2]
Rusia [1]
Sudáfrica [1]
Tailandia [2]
Turquía [2]
Reino Unido [1]
Nota: La cantidad de proyectos correspondiente a cada país se indica entre corchetes.
Anexo 14 Ejemplo del cálculo de ingresos proyectados de ShareNet
Plan 1999/2000
Cantidad promedio de contribuyentes activos 300

Cantidad de objetos de conocimiento por contribuyente —supuesto 15
Cantidad de objetos de conocimiento en el sistema 4.500
Porcentaje de objetos de conocimiento reutilizados —supuesto 10%
Cantidad de objetos de conocimiento reutilizados 450
Ahorro de costos por objeto reutilizado —supuesto €3.000
Total de ahorros de costos proyectados €1.350.000
Porcentaje de objetos reutilizados que generan proyectos nuevos —supuesto 10%

Cantidad proyectada de proyectos de clientes nuevos 45
Ingresos por proyecto nuevo —supuesto €2.500.000
Ingreso adicional €112.500.000
Ganancia adicional (5% de los ingresos) €5.625.000
Note: Adaptado; las cifras originales en marcos alemanes se convirtieron a euros.
29

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3 Memoria Anual de Siemens, 1999.

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El primer sistema se llamaba Bonus-on-Top (“Bonificación Adicional”). Ofrecía incentivos

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9 Sitio en Internet de Red Hat, <www.redhat.com/software/ccm/casestudies/siemens090700.html>,consultado el 6 de agosto

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Consciente de estas inquietudes, Manuth había intentado documentar el impacto de ShareNet en

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El reconocimiento del impacto potencial de ShareNet no se limitaba a Siemens. Manuth explicó:

Anexo 1 Desempeño financiero de Siemens en el mundo (en millones de euros)

[A] Estado de Resultados Consolidado (ejercicios finalizados el 30 de septiembre, 1998–2001)

1998 1999 2000 2001

Ventas netas 60.177 68.582 77.484 87.000

Beneficio de inversiones en otras compañías, neto 242 278 299 49

Fuente: Memorias Anuales de Siemens, 1999–2001.

Segmento Siemens 2001

Redes de Información y Comunicación (ICN) 12.189

Fuente: Memoria Anual de Siemens, 2001.

Anexo 2 Organigrama de ICN en 2002

Grupo de Redes de Información y Comunicación (ICN)

Divisiones: Funciones comunes:

Soluciones de Acceso Redes de Empresa Comunicación de Estrategia de Grupo Otras funciones

Compañías Regionales; Compañías Específicas del Grupo

Fuente: Siemens ICN.

Anexo 3 Proceso de venta de soluciones y ejemplos de preguntas

Cómo compartir conocimientos en el proceso

¿Cuáles son los factores clave ¿Cómo desarrollaron los

Solución Funcional Proyecto Cliente

Fuente: Siemens ICN.

Anexo 4 Imágenes de pantalla de ShareNet: Ejemplo de preguntas para codificar el conocimiento

Fuente: Siemens ICN.

Anexo 5 Imágenes de pantalla de ShareNet: Ejemplo de objetos de conocimiento

Fuente: Siemens ICN.