RELATÓRIO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

INTRODUÇÃO DO RELATÓRIO DE DIAGNÓSTICO

Com o processo de globalização, as organizações se viram forçadas a inovar

constantemente, os clientes estão cada vez mais exigente, fazendo com que os
empresários estejam atendo as mudanças na preferência do consumidor e as inovações
feitas pelos concorrentes. Uma ferramenta poderosa neste processo organizacional é
denominada de diagnóstico empresarial, segundo OLIVEIRA (2006) nos processos de
mudanças organizacionais, o diagnóstico é um dimensionamento ou uma avaliação que
se faz sobre o estado atual da organização, com o intuito de se determinar às condições
necessárias para se chegar a um novo estado, mais desejável do que o atual. O
diagnóstico, portanto, consiste na formulação de suas estruturas de referência,
intimamente interligadas, uma descritiva e analítica, sobre o estado presente, e a outra
normativa e voltada para a ação futura.
A estrutura descritiva é a mais importante, pois vai condicionar, não só, o plano
de ação normativa, mas também, todo o processo de intervenção organizacional.
Segundo CERTO (1998), o conceito de diagnóstico é; “O diagnóstico, no sentido
descritivo, é um conjunto de preposições, que se formulam sobre o estado atual de uma
organização. Trata-se de uma inferência não comprovada, elaborada a partir de
informações previamente coletadas.”
Esta é a razão pela qual o problema crucial do diagnóstico é a coleta de dados e
de informações, como ordená-las e como utilizá-las?
Assim, antes de se iniciar um diagnóstico deve-se ter em mente os seguintes
critérios sobre coleta de dados organizacionais: Melhor será o conhecimento de uma
organização, quanto maior for a quantidade de dados factuais coletados. Os fatos e
fenômenos organizacionais são muito numerosos e complexos para serem percebidos
globalmente pelo analista. Inferir sobre a experiência alheia significa aprender sobre o
que eles dizem que sua experiência significa. Portanto, a coleta do maior número de
fatores relevantes só pode ser efetivada a partir de uma estrutura de referência, que
permite selecionar áreas a serem pesquisadas, quais os tipos de informações que serão
coletados de modo que sirvam para classificar, comparar, generalizar e integrar
informações. O analista, sem essa matriz conceitual, não teria meios de discernir as
principais contaminações de valores e de interesses envolvidos no relato que cada
membro da organização fizesse sobre a sua experiência individual. Ou nem mesmo
teria a possibilidade de transformar a realidade simplificada e controlável, em termos
analíticos, a fim de formular planos de ação corretiva.
O diagnóstico, no sentido normativo, visa à redefinição ou a manutenção de
objetivos ou cursos de ação de uma organização ou a introdução de novos elementos na
sua racionalidade interna ou nas formas de comportamento. Portanto, o problema
fundamental aqui, consiste, em definir uma nova estrutura de referência normativa,
altamente consistente, e interligada à anterior. A avaliação do diagnóstico, mas sim,
como um processo contínuo e sistemático. Isto porque se a avaliação produz um
conjunto de proposições sobre o estado presente, é importante voltar às informações
que causaram a formulação dessas proposições, toda vez que a estrutura normativa ou o
plano de ação, nelas baseado, revelar falhas e incorreções no sentido de produzir as
mudanças previstas.
Caracterizando-se então as duas estruturas de referência o diagnóstico, o
analítico e o normativo, segundo as funções que preenchem, temos:
QUADRO I - Funções das Matrizes Conceptuais do Diagnóstico Organizacional

Quanto ao diagnóstico de gestão administrativa e financeira devemos levar em

consideração entre outros pontos cruciais que, as áreas principais de preocupação da
administração financeira, segundo Ross, Westerfield e Jordan (2000) devem ser o
Orçamento de Capital, o qual guia os investimentos da organização (tanto os de curto
quanto os de longo prazo), a Estrutura de Capital, que determina a origem do capital da
organização, ou seja, a combinação entre capital próprio e de terceiros e, por fim, a
Administração do Capital de Giro, que determina como a organização deve administrar
suas atividades financeiras cotidianas.
 No âmbito da administração do capital de giro, tem-se como ferramenta de
extrema importância o orçamento de caixa, com previsão de recebimentos e
desembolsos, essencial para que a organização não venha a passar por dificuldades
financeiras. Como afirma Zdanowicz (2001), o orçamento de caixa será fundamental
para a organização estabelecer um equilíbrio financeiro entre as receitas e os custos
projetados, no sentido de estimar, antecipadamente, o saldo necessário entre entradas e
saídas financeiras, evitando assim possíveis embaraços na hora de cumprir os futuros
compromissos da organização.
Para a mensuração dos compromissos que a organização terá de cumprir ao
final de cada período, pode-se contar com a Contabilidade de Custos, que não pode
mais ser considerada uma ferramenta nas mãos apenas dos profissionais da
Contabilidade, visto que:

A contabilidade de custos é um instrumento de controle dinâmico, pois

acompanha os fatos internos da empresa. Quando bem estruturada, atinge
os objetivos essenciais estabelecidos pela administração e, através de seu
fluxo de informações, funciona como instrumento de tomada de decisões
(Medeiros, 1994, pg. 17).

A contabilidade de custos tornou-se um auxílio gerencial, fornecendo dados

para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de precisão e
acompanhando o efetivamente acontecido para comparação. Consiste na alimentação
de informações sobre valores relevantes que dizem respeito a conseqüências de curto e
longo prazo sobre medidas de introdução ou de corte de produtos, administração de
preços de venda, opção de compra ou produção, e outros.
O objetivo da contabilidade de custos é calcular os custos para fins de decisões,
fins de controle e de valorização. Com a crescente complexidade do
mundo empresarial, ela está tornando-se cada vez mais importante na área
gerencial da organização, passando a ser utilizada no planejamento, no controle e na
tomada de decisões.
Conforme Santos (2001), a contabilidade de custos faz uma diferenciação
entre custos e despesas para poder calcular o custo dos produtos vendidos e o
resultado do período. Os custos são os dispêndios efetuados para possibilitar a
produção ou operação como, especificamente em cada segmento:
Comércio: valor gasto na aquisição das mercadorias;
Indústria: valor gasto na fabricação, compreendendo matérias-primas, insumos,
mão-de-obra interna e/ou externa etc;
 Serviços: o valor gasto relativo à execução do serviço compreendendo os
materiais, componentes, peças, bem como a mão-de-obra interna e/ou externa.
Já as despesas estão relacionadas aos valores gastos com a estrutura
administrativa e comercial da empresa (aluguel, salários e encargos, pró-labore,
telefone, propaganda, impostos, comissões de vendedores etc). Elas ainda são
classificadas em fixas e variáveis, sendo as fixas aquelas cujo valor a ser pago não
depende do volume ou do valor das vendas, enquanto as variáveis são aquelas cujo
valor a ser pago está diretamente relacionado ao valor vendido. São operacionais as
despesas não computadas nos custos, necessárias à atividade da empresa e à
manutenção da respectiva fonte produtora.
As despesas operacionais admitidas são as usuais ou normais no tipo de
transações, operações ou atividades da empresa, entendendo-se como necessárias as
pagas ou incorridas para a realização das transações ou operações exigidas pela
atividade da empresa. Outro conceito importante a se destacar, no que âmbito da
administração financeira é o de Investimento. Investimento representa os valores gastos
com a aquisição de bens (máquinas, equipamentos, veículos, móveis, ferramentas,
informática, etc), pagos de uma única vez ou em parcelas. O pagamento de empréstimo
obtido para capital de giro pode também ser entendido como investimento. Uma
empresa em situação normal utiliza o lucro gerado para a realização de investimentos.

DIAGNÓSTICO COLETIVO
Por tanto, para conseguir tais informações fora feito visitas presenciais em cada

uma das empresas constante do projeto de material de construção, com intuito de

tentarmos organizar tais informações. Porém nos deparamos com algumas empresas

que não se propõem em cooperar para o desenvolvimento futuro da atividade de

consultoria, as informações foram omitidas e ainda as explicações que se fazem

necessárias foram por muito omitidas pelos proprietários das empresas, ou por falta de

conhecimento, ou pelo simples fato de não querer disponibilizar as informações.

Ainda no decorrer de nosso diagnóstico foi possível identificar que existem

equipes que já não mais estão comprometidas com o processo de desenvolvimento e

reestruturação das empresas, o que nos deixa clara a necessidade de treinamento desta

equipe, como parte essencial para execução da reestruturação destas, ou ainda, a

contratação imediata de pessoas para desenvolver o trabalho da forma correta,

aproveitando destacamos ainda a necessidade de elaboração de um trabalho de

mapeamento e fluxo de processo, para se iniciar o novo, de forma correta, com uma

equipe coesa e de acordo com a nova proposta do projeto de material de construção

“qualidade total ou excelência na gestão”.

Perfazendo o diagnóstico econômico e financeiro, percebemos que deverá ser

feito um estudo mais detalhado do exercício de 2011, podendo ser do ultimo trimestre.

Este estudo deverá contemplar todos os documentos de contas a pagar e a receber da

empresas, verificando a cada dia do exercício a execução do fluxo de caixa e as

escriturações de balancetes e razões, ainda contemplando neste as contas bancárias,

com objetivo de identificar o real saldo das empresas em seus cofres e bancos.

Em todas as empresas a contabilidade funciona de forma independente

“escritórios”, do setor financeiro, o que por muito causa confusões no fluxo de

informação, esta comunicação deverá ser horizontalizada e as informações financeiras

deverão fazer parte de relatórios mensais padronizados que deverão ser transmitidos a

seus devidos contadores.

Ainda se faz urgente a estruturação do setor de cobrança “contas a receber” que

em nosso ponto de vista não é ativo e fica a quem da atual necessidade em todas as

empresas, não possuem cobrança externa, o que também dificulta a informação. E

ainda destacamos o fato de o coordenador do setor financeiro ser também o

coordenador da tesouraria, fazer entrega de mercadorias, pagamento em banco,

cobranças e etc., o que por muito é uma das principais causas do caos que as

organizações vivem hoje no que tange a administração financeira.

 Destacamos ainda, o pagamento de multas, juros e impostos indevidos ou

desnecessários, muito em virtude do atraso destes pagamentos que é causado pela falta

de organização do setor financeiro, que por muito não cumpre o calendário ou não tem

um cronograma de execução de contas a pagar em sintonia com o seu contas a receber,

demonstrando a falta de prepara do gestor daquele setor.

Não existe um fluxo de comunicação entre o que se tem a receber, o saldo de

caixa, o capital de giro e o setor de compras, os mesmos não têm noção exata de quais

são os impostos que devem ser recolhido na fonte para cada tipo de atividade executada

por fornecedor, o que por muito dificulta a atividade do contador.

DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL

Todas as empresas receberam três visitas, em média estas tiveram duração

média de duas horas cada, o objetivo das visitas foi aplicação da ferramenta de
diagnóstico em gestão administrativa e financeira, onde tivemos como resultado por
empresa:
A EMPRESA XXXX, o empresário não possui controle de estoque,
quando da visita não sabia dar exato ou mesmo projetado o valor de seu
patrimônio em estoque, ou mesmo o estoque médio. Não soube também
o seu faturamento médio, assim como o fluxo de caixa ou mesmo um
acompanhamento básico visando um planejamento de caixa ou
flutuações, ainda possui muitas dúvidas sobre como fechar o caixa
diário.

A EMPRESA XXXX – O cliente tem como foco a vende de areia, seixo

em carreta fechada, o que lhe proporciona um bom fluxo financeiro
mensal, porém a formação de preço de venda funciona de forma
simples, ou seja, o cliente não utilizar cálculos básicos de formação de
preço de venda, ou markup para calcular preço. Esta situação pode estar
levando o mesmo a ter prejuízo no final do exercício mensal, mesmo
com o alto valor financeiro no final do mês. O cliente possue sistema
“SIC”, porém esta desatualizado.

A EMPRESA XXXX – Empresa de Pequeno porte EPP, possui um bom

faturamento, porém um quantitativo de funcionários muito grande deve
ser feito um estudo para verificar o impacto da folha de pagamento na
receita total. Ainda diagnosticamos que pelo faturamento que a empresa
deve migrar para o lucro real ou presumido, porém mais uma vez deve
ser feito um estudo da viabilidade econômica e financeira, em nossa
opinião o cliente deveria terceirizar alguns serviços, como entrega de
mercadoria ou mesmo abrir uma empresa para fazer entrega, rateando
assim o seu faturamento e permanecendo no simples nacional. Porém, o
cliente já esta recebendo visitas de duas outras equipes de consultoria,
de outros projetos, e mais uma consultoria de outro projeto se torna
inviável a empresa.
A EMPRESA XXXX - Cliente deixou bem claro em nossa visita que já
esta recebendo consultoria de dois outros projetos, e não tem interesse
em outra consultoria.
A EMPRESA XXXX - Cliente não possui controles financeiros, para
este devemos pensar colocar em prática todas as ferramentas de
administração financeira, tipo contas a pagar e receber, estoque,
compras etc.
A EMPRESA XXXX – Cliente não possui CNPJ, já foi visitado pela
prefeitura, precisa de se formalizar com urgência, e também não possui
qualquer ferramenta da administração financeira.
Pré – Moldados – não atendeu os consultores;

A EMPRESA XXXX - Cliente não possui CNPJ, já foi visitado pela

prefeitura, precisa de se formalizar com urgência, e também não possui
qualquer ferramenta da administração financeira.

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ROBSON TAVARES
CRA/AP N°XXX
Macapá, 12 de Dezembro de 2011.