HD REVIEW 300-Cuando - El - Proposito - Falla

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Deusto MONOGRÁFICO
Business Review
¡Número
300!
EMPRESAS CON PROPÓSITO

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persona experta y con capacidad de los nuestros.

SUMARIO|3
Harvard BR EDITORIAL
Deusto Business Review

MONOGRÁFICO
NÚMERO 300
¡Número Con esta edición de mayo de 2020, cumplimos el número 300 de Harvard Deusto Busi-
300! ness Review. Vamos a celebrarlo incorporando a este monográfico una amplia batería
de tribunas, en las que líderes empresariales y máximos responsables de las escuelas
de negocios comparten con nosotros su visión sobre la relevancia de ser empresas con
propósito. Les queremos dar las gracias por su participación en este aniversario, grati-
tud que hacemos extensiva a toda la comunidad Harvard Deusto Business Review: au-
tores, lectores, anunciantes, empresas e instituciones que nos han apoyado a lo largo
de los años para hacer posible mantenernos en el tiempo.
El hilo temático es el concepto empresas con propósito, un reto al que todas las empre-
sas deben mostrar sensibilidad, pues es innegable que cada vez hay más consumido-
res que quieren vincular sus compras, ya sean de productos o servicios, a compañías
con valores, que se caracterizan por una visión ética.
Muchas gracias a todos por permitirnos llegar a 300 HDBR. Sin vosotros hubiese sido
imposible.
EMPRESAS CON PROPÓSITO Montserrat Civera
Editora
NÚMERO 300 • MAYO 2020

SUMARIO
harvard deusto business review es un programa para el
desarrollo de directivos. Integra los trabajos de mayor interés para TRIBUNAS
el empresariado español de los principales expertos y las mejores
06
escuelas de negocios a nivel nacional e internacional. Koldo Echebarría pág. 7
COMITÉ EDITORIAL
¿QUÉ SIGNIFICA Director general de Esade Business & Law School
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel Becerra,
Pascual Berrone, Salvador Carmona, Casilda Güell, Oriol Iglesias,
SER UNA Franz Heukamp pág. 8
Laura Illia, Marcelo Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo EMPRESA CON Director general de IESE Business School
Píriz, Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham.
PROPÓSITO? Santiago Íñiguez pág. 9
EDITA Presidente ejecutivo de IE University
Planeta DeAgostini Formación, S.L.
Avda. Diagonal, 662. 08034 Barcelona José Luis Fernández Martínez pág. 10
Tel.: 902 11 45 58 Fax: 902 99 61 14 Director general de EAE Business School
RESPONSABLE EDITORIAL Oriol Amat pág. 11
Montserrat Civera Gibert • mcivera@planetadeagostini.es Decano de UPF Barcelona School of Management
y catedrático de Economía Financiera de la UPF
RESPONSABLE DE NEGOCIO
Lluïsa Serrallach Orejas • mllserrallach@planetadeagostini.es
Antonio García de Castro pág. 12
CONSULTOR EDITORIAL Presidente ejecutivo de San Telmo Business School
Luis Vives
Domingo Mirón pág. 13
EDICIÓN Y REDACCIÓN Presidente de Accenture en España, Portugal e Israel
Redactora jefe
Angi González • agonzalezv@prismapublicaciones.com Fernando Ruiz pág. 14
Diseño y maquetación Presidente de Deloitte
Susana Domínguez
Prisma Publicaciones 2002, S. L.

Hilario Albarracín pág. 15
Edificio Planeta Presidente de KPMG en España
Av. Diagonal, 662-664, 4.ª planta. 08034 Barcelona
Tel.: 93 492 68 73 Alejandro Beltrán pág. 16
www.prismapublicaciones.com Presidente de McKinsey & Company en España y Portugal
PUBLICIDAD Miguel García pág. 17

Cristina Baturone • cbaturone@planetadeagostini.es Director de Comunicación y Negocio Responsable
Tel.: 626 05 17 82 Encuentra todos nuestros en DKV Seguros
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Impreso en España Harvard Deusto Jacques Reber pág. 20
Director general de Nestlé España
Ningún artículo de esta revista puede ser reproducido, total o Síguenos en Twitter en
parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin @HarvardDeusto José María Galofré pág. 21
autorización escrita del editor. Consejero delegado / CEO de Volvo Car España
Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas Síguenos en Instagram en
por los autores en esta publicación, ni comparten necesariamente @Harvard Deusto Francisco Pérez Botello pág. 22
sus criterios. Presidente de Volkswagen Group España Distribución

ESTRATEGIA CULTURA EMPRESARIAL LIDERAZGO
24
ESTRATEGIA CON PROPÓSITO:
34
CUANDO EL PROPÓSITO FALLA
46
POR SÍ SOLO, UN PROPÓSITO
HACIA NUEVOS MODELOS Por Nuria Chinchilla, Nuno Pitta NOBLE NO TRANSFORMARÁ
y Rudi Loossens
DE NEGOCIO SOSTENIBLES SU EMPRESA
Por Juan Carlos Higueras Redecillas Por Rob Cross, Amy Edmondson
¿Qué factores hacen que el propósito
de una compañía fracase? Tras mu-
y Wendy Murphy
Actualmente, uno de los problemas
chos años de trabajo aplicando meto-
habituales en el mundo empresarial ¿Qué es lo que realmente motiva a los
dologías para ayudar a empresas a
es que muchas compañías conocen su empleados de una organización? Aun-
marcarse un propósito claro y hacerlo
misión, solo algunas conocen su visión que son muchos los líderes que creen
realidad, los autores de este artículo
y muy pocas conocen su propósito. No que lo más importante es establecer
han llegado a la conclusión de que la
obstante, tener un propósito bien defi- un fuerte sentido de propósito en la
razón principal por la que falla el pro-
nido, una razón de ser de peso, puede empresa –poniendo el foco en el bien
pósito, ya sea a nivel organizacional o
convertirse en el elemento diferencia- que harán los trabajadores o en la
personal, es la superficialidad. Pero
dor y en la fuente de ventaja competi- oportunidad que tendrán de cambiar
¿cuáles son las causas comunes que
tiva que un gran número de empresas el mundo–, lo cierto es que esto es solo
se encuentran en todas las organiza-
necesitan. Y esto, más que nunca, en un factor más. Tras una investigación
ciones cuando el propósito declarado
un momento en el que está cambiando con más de trescientas empresas, los
no logra actuar como fuerza unifica-
el paradigma de gestión empresarial, autores han llegado a la conclusión de
dora? La falta de creencias latentes, la
donde se está pasando de la búsqueda que la colaboración interpersonal pue-
incoherencia organizacional, la falta
de creación de valor para los accionis- de tener un mayor impacto en el com-
de paciencia con el proceso, la inten-
tas hacia organizaciones con senti- promiso de los empleados que el pro-
cionalidad del diseño y un liderazgo
mientos, cuyo objetivo es crear valor pósito. ¿Cómo se pueden establecer y
poco sincero se postulan como los
social para las generaciones actuales y fomentar altos niveles de colaboración
principales motivos. ¿Cómo hacerles
futuras. y qué conductas de liderazgo son las
frente?
necesarias para ello?

SUMARIO|5
GESTIÓN DEL CAMBIO TOMA DE DECISIONES CASO PRÁCTICO
58
EL PROPÓSITO CORPORATIVO
70
EL PROPÓSITO: LA GRAN
80
ETIQUETAS MACHO:
EN LA ERA DE LA DISRUPCIÓN OPORTUNIDAD DE HACER CULTURA Y PROPÓSITO
Por Sonia Navarro y Sonia Ruiz QUE EL FUTURO IMPORTE EN LA PYME
Por Luis Huete y Fabricio Ponce Por Antonio-Abad Hidalgo Pérez
En el entorno actual, donde los retos
sociales, medioambientales y económi- La gran contribución del propósito, en A través de la experiencia de Etiquetas
cos son más grandes que nunca, las las empresas y en la vida personal, es Macho, una pyme española con más
empresas deben responder teniendo en aportar un “para qué” a nuestros me- de sesenta años de historia, en este
cuenta los efectos de su actividad eco- canismos de toma de decisiones y me- artículo se busca dar respuesta a
nómica tanto en las personas como en jorarlos. Pero ¿cómo debería ser un cuestiones como cuáles son los funda-
las comunidades en las que actúan y buen propósito, capaz de mover de mentos del propósito en las organiza-
en el planeta. En este escenario, el pro- verdad a las personas? Este tiene que ciones, qué requisitos organizaciona-
pósito corporativo y la generación de cumplir tres condiciones básicas: su les y de dirección exige la existencia de
valor compartido deben ser los pilares contenido debe ser entendedor, debe un propósito y qué medios se pueden
del modelo de negocio y guiar la estra- verse como algo posible y se tiene que emplear para convertirlo en realidad.
tegia de futuro de la compañía. Y todo desear emocionalmente. A partir de Observando el funcionamiento de esta
ello solo se puede conseguir si el propó- ahí, para articularlo de forma correc- compañía, y analizando la interacción
sito, más allá de ser meramente des- ta, es fundamental interiorizarlo. Co- entre la finalidad específica de una
criptivo, es, sobre todo, disruptivo. nocer los elementos que intervienen empresa y la finalidad perseguida por
Aquí se analizan las tendencias que en el proceso de toma de decisiones (el las personas que la integran, se mues-
propician el cambio y la integración del plano consciente y el inconsciente, los tra la importancia de la gestión de per-
propósito como estrategia empresarial, mecanismos de gratificación y los de- sonas a la hora de concretar y llevar a
los factores que intervienen y de qué seos emocionales) puede ayudar a fil- cabo un propósito empresarial deter-
forma se puede articular para adaptar- trar las ideas y dar con el propósito minado.
se a futuras disrupciones. corporativo más adecuado.


Cuando el propósito falla |35
CUANDO
EL PROPÓSITO FALLA
¿Cuáles son los constructos fundamentales del propósito de una
organización? ¿Por qué es importante definir bien el propósito? ¿Qué
elementos llevan a un fracaso claro del propósito?
NURIA CHINCHILLA
Profesora de Dirección de Personas en las
Organizaciones en IESE Business School
NUNO PITTA
CEO de DPMC
RUDI LOOSSENS
Consultor Senior de DPMC
E
l propósito de las orga- tras experiencias, que la razón princi- que muestran tener una terrible falta
nizaciones es un tema pal por la que fracasa el propósito, ya de autenticidad y coherencia produ-
de conversación de mu- sea a nivel organizacional o personal, cen mensajes que son inconsistentes
chos de los líderes es la superficialidad. con el propósito declarado de la orga-
empresariales que co- Este artículo no trata tanto sobre la nización. Hoy en día, el propósito
nocemos, tanto de orga- idea de propósito en sí misma, sino aporta a las empresas una causa “no-
nizaciones grandes co- más bien de cuando, a pesar de tener ble”, pero si estas no se dan cuenta
mo de pequeñas. En los las mejores intenciones, no atinamos de que tendrá un impacto limitado o
veinte años que lleva- con el propósito. No se trata de adop- escaso si no está integrado en su ADN
mos ayudando a las or- tar un enfoque superficial respecto al corporativo, ese propósito podrá in-
ganizaciones usando propósito –uno que se conforme con cluso resultar más perjudicial que be-
metodologías centradas hacer poco más que articular frases neficioso.
en el propósito, hemos llamativas, producir informes de sos- A lo largo de los años hemos desa-
constatado muchos éxi- tenibilidad basados en los Estándares rrollado, mejorado y refinado nuestra
tos, pero también fraca- GRI1 o proclamar nuestra adhesión metodología gracias a los líderes que
sos sonados. Hemos observado toda al Pacto Mundial de las Naciones nos han confiado la enorme responsa-
una gama de comportamientos huma- Unidas2–, sino de adoptar un enfoque bilidad de cultivar el propósito en sus
nos: los que fomentan el propósito y sincero y significativo que acabe equipos, conectándolo con la totalidad
también los que lo impiden. Y hemos transformando nuestras creencias y de la organización. En el resto de este
logrado comprender, a través de nues- comportamientos. Muchos esfuerzos artículo explicaremos los constructos —>

HOY EN DÍA, EL PROPÓSITO APORTA

A LAS EMPRESAS UNA CAUSA
“NOBLE”, PERO SI ESTAS NO SE
DAN CUENTA DE QUE TENDRÁ UN
IMPACTO LIMITADO O ESCASO
SI NO ESTÁ INTEGRADO EN SU ADN
CORPORATIVO, ESE PROPÓSITO
PODRÁ INCLUSO RESULTAR MÁS
PERJUDICIAL QUE BENEFICIOSO
—> fundamentales del propósito, por qué titucionales constituyen los compo- Desde esta perspectiva, el propósito
es importante y las causas de los fra- nentes de dirección, el propósito tiene nos obliga a trascender, ya que conec-
casos. un papel singular. Todos deben estar ta con la persona a un nivel mucho
bien elaborados y asimilados, de ma- más profundo, cosa que nos lleva a
LOS CONSTRUCTOS nera que conecten con los objetivos a unirnos en torno a algo más grande
BÁSICOS DEL PROPÓSITO largo plazo de la organización, así co- que nosotros. El propósito define,
Ya sea colectivo o individual, el propó- mo con su modelo de negocio y sus pues, la aventura: una aventura con
sito representa el “porqué” de nues- iniciativas estratégicas clave. una gran recompensa que exige una
tras acciones y esfuerzos. Y, lo que es Para hacer esta conexión, nos ha si- inversión consciente y voluntaria de
aún más importante, define nuestra do útil delimitar estas distintas decla- tiempo y esfuerzo. ¿Cuánto queremos
contribución al mundo y a la sociedad raciones empresariales: en el nivel más invertir en este proyecto? ¿Y por qué?
en la que vivimos. La presencia del alto, describimos el propósito como to- ¿Qué resultados esperamos y cuándo?
propósito es una tendencia creciente da la “razón de ser” de una empresa,
en las últimas décadas, y creemos mientras que la misión sería su expre- ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE
que, sin duda, continuará creciendo sión y manifestación alineadas con el EL PROPÓSITO?
en el futuro. Principalmente, porque el mundo. De esta forma, la misión se Cuando asumimos un nuevo empleo
concepto de propósito se está convir- convierte en un factor clave que contri- o función, en general, nos motiva una
tiendo en un elemento necesario y cla- buye al cumplimiento del propósito. variedad de incentivos, cada uno de
ve para generar claridad en las organi- Estos conceptos, llevados a la práctica, un tipo diferente. En primer lugar, y
zaciones que buscan encaminarse en estarán mejor regulados por esos mis- es el más obvio, tal vez estemos moti-
un entorno competitivo que está fuer- mos principios tan valorados (implícita vados por el paquete retributivo, el
temente marcado por la inconsisten- o explícitamente) por la organización. elemento que satisface nuestras moti-
cia y la incertidumbre. Por lo tanto, una organización impul- vaciones extrínsecas y soluciona
Sin embargo, a nivel organizacional, sada por un propósito puede estar a la nuestras necesidades materiales bá-
a menudo vemos cómo se confunde el vez orientada al mercado y también sicas. En segundo lugar, es probable
propósito con otros conceptos empre- apoyarse en sus valores, su “carácter” que nos atraiga el trabajo en sí mismo
sariales como la misión y los valores. para aportar un producto o servicio (la oportunidad para adquirir nuevas
Mientras que estas declaraciones ins- aún mejor a la sociedad. competencias, la diversión de hacer

tee desde la perspectiva del propósito,

de manera explícita, como elemento
clave de la motivación. Dicho de otra
manera, los trabajadores de hoy en
día están, por supuesto, motivados
por el “qué” hacen y lo que obtienen a
cambio, y también por “cómo” se des-
empeñan en sus trabajos, cómo
aprenden, y los elogios que reciben
pueden ser muy atractivos. Pero cada
vez más quieren también conocer el
“porqué” que hay detrás de todo, por
qué eso es importante. Estamos ha-
blando del significado trascendente
del trabajo, la razón esencial por la
que hacemos lo que hacemos.
VENTAJAS DE CONTAR
CON UN ENFOQUE CENTRADO
EN EL PROPÓSITO
Nunca ha sido fácil convencer a los di-
rectivos, que se encuentran cómodos
en sus tácticas extrínsecas e intrínse-
cas, para que se embarquen en esta
aventura de gestionar a partir del pro-
pósito, pero, antes de entrar en el por-
qué de estas dificultades, primero des-
taquemos las ventajas de un enfoque
centrado en el propósito. —>
un nuevo trabajo, la posibilidad de

crecer profesionalmente…; elementos CUADRO 1. MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
que satisfacen nuestras motivaciones
intrínsecas y cubren nuestras necesi-
VÍNCULO
dades cognitivas para aprender y MOTIVOS PARA
NECESIDADES EMPLEADO EMPRESA -
avanzar hacia la excelencia en nues- SATISFACER
EMPLEADO
tro trabajo). La mayoría de las empre-
sas actuales entienden estas motiva- Materiales Extrínsecos Contractual
ciones y satisfacen razonablemente (basado en
bien nuestras expectativas. Sin em- intereses)
bargo, a partir de nuestra experiencia
implementando la gestión por misio-
nes (MBM, por las siglas en inglés de Subordinado
management by missions) en organi-
zaciones de todo el mundo, hemos Cognitivas Intrínsecos Profesional
constatado otro grado de motivación, (basado en el
cumplimiento)
distinto de –aunque complementario
con– los dos anteriores: la llamada
Profesional
motivación trascendente (o prosocial),
que reconoce las necesidades emocio- Afectivas Trascendentes De identificación/
nales que nos impulsan a servir a los lealtad (basado en
demás de una manera significativa y el compromiso)
productiva.
Si bien es cierto que es posible ges-
Miembro de
tionar a la gente de forma efectiva, en un equipo
el día a día, haciendo uso de incenti-
vos tanto intrínsecos como extrínse-
cos, rara vez vemos que esto se plan-

—> • El propósito resulta económicamente

rentable. Diversos estudios han de- LA INVESTIGACIÓN EN EL CAMPO
mostrado que, para que una organiza- DEL TRABAJO Y LA PSICOLOGÍA
ción sea tanto socialmente consciente
como también rentable, se exige un ORGANIZACIONAL RESALTA CADA
nivel muy alto de unidad. Postulamos
que la única forma de crear unidad,
VEZ MÁS LA IMPORTANCIA DEL
como tal, es a través de una conexión TRABAJO SIGNIFICATIVO COMO
con el propósito a todos los niveles de
la organización. A medida que la inte- CONTRIBUCIÓN IMPORTANTE
riorización del propósito aumente y se
extienda, también aumentará la ali-
A LA CONSTRUCCIÓN DE
neación de los stakeholders hacia un GRANDES EQUIPOS
objetivo común.
• La gente, inevitablemente, busca un

sentido. Muchos líderes han expresado
su deseo de tener un impacto signifi-
cativo en la sociedad para poder
atraer, retener e inspirar al mejor ta-
lento en sus organizaciones. Hoy en pacto positivo en el prójimo. Esta ne-
día, múltiples generaciones trabajan cesidad es igual de cierta para todas
codo con codo en las empresas, y sus las generaciones, tanto millennials co-
conexiones y afinidades personales mo boomers.
son variadas y diferentes. La investi-
gación en el campo del trabajo y la • El mundo VUCA de hoy representa de-
psicología organizacional resalta cada safíos sin precedentes. La revolución
vez más la importancia del trabajo sig- digital, la globalización, la turbulencia
nificativo como contribución impor- política... Da la impresión de que las cedentes, y saber navegar en este
tante a la construcción de grandes fuentes de cambios se multiplican dia- mundo VUCA está, con razón, en la
equipos. Por supuesto, conceptos co- riamente, lo que crea nuevos merca- mente de todos los líderes empresaria-
mo ética y sostenibilidad son loables, dos, competidores, modelos de nego- les. En el entorno actual, las organiza-
pero carecen de marcos prácticos para cio y nuevos panoramas competitivos. ciones tienen que ser capaces de
un individuo que desee tener un im- Estamos abocados a cambios sin pre- adaptarse rápidamente, o mañana
pueden ver que se han vuelto irrele-
vantes. Por lo tanto, si tuviéramos que
reducir el propósito a un único resul-
tado potente, diríamos que ese resul-
tado debe ser mayor claridad. Eso es
CUADRO 2. DIFERENCIA ENTRE EL CUARTIL MÁS ALTO
porque el propósito despeja el caos y
Y EL MÁS BAJO DE 170 EMPRESAS proporciona a las organizaciones una
visión compartida del negocio, y, de
esta manera, resulta efectivo para
unir a las personas. Y quizá esto sea lo
más importante: nos permite a todos,
pese a nuestros distintos orígenes, ge-
neraciones y alianzas personales, ali-
335% nearnos más profundamente de cara
109% 119% 131% Satisfacción a los desafíos que afrontamos.
Crecimiento Rentabilidad Sube del cliente
de ingresos cotización
• La transformación digital multiplica los
netos en bolsa Rendimiento por
encima de la referencia
puntos de contacto de la organización.
NASDAQ* Hoy en día podemos conectar fácil-
mente con casi cualquier persona del
mundo, simplemente, a través de una
conexión de Internet. Lo mismo vale
Fuente: Harvard Business School.
*Investigación de la Universidad de Míchigan para una organización y sus emplea-
dos: cada vez es más fácil para nues-
tros clientes juzgar las acciones de
nuestra organización en función de la

sistemas existentes de incentivos y pe- • El propósito es antropológicamente

nalizaciones, se ha constatado que correcto. Tal como señalamos en nues-
funciona de una manera que, realmen- tro artículo de 2017 “Objectives are
te, destruye la camaradería y la colabo- SMART, missions are WISE”3, en el
ración, que son esenciales. actual entorno de cambio incesante,
En efecto, según nuestra experien- las empresas tienen que actuar con
cia, la práctica de MBO ni se acerca al rapidez, reflexionando y dando sentido
aprovechamiento del pleno potencial a las cosas para no verse desterradas
del empleado. ¿Por qué? Sin un com- a la irrelevancia. A decir verdad, po-
promiso intenso, dar a las personas dríamos hacer esta misma afirmación
más responsabilidad y poder es inútil: sobre nosotros mismos. Al gestionar
MBO se convierte en una herramienta este tipo de riesgo, ya sea a nivel em-
más para controlarlos, una herra- presarial o individual, resulta crítico
mienta que puede volverse manipula- entender los tres aspectos fundamen-
dora. Hoy en día, nuestro desafío no tales de nuestra conducta humana:
se refiere tanto al concepto de empo- cabeza (competencia), corazón (senti-
deramiento, sino más bien al senti- mientos, emociones) y manos (accio-
miento de propiedad y nuestro anhelo nes). Y comprender que los tres deben
de pertenecer a algo significativo. ser tenidos en cuenta en el proceso de —>
CUADRO 3. EJEMPLO DE MODELO ORGANIZACIONAL
MANOS
información que se hace pública en
Internet acerca de los que están den-
CABEZA Conocer el propósito
Conectar con un no basta. Para alcanzar
tro. Sin embargo, la claridad de propó-
propósito superior el máximo impacto, la
sito en la organización puede actuar gente debe reconocer
empieza por entender
para guiar incluso las interacciones y desarrollar el propio cómo aplicar sus
espontáneas, dado que los empleados propósito. Una vez talentos y dotes únicos
serán muy conscientes de cómo sus logrado esto, la gente al servicio de algo que
empezará a liderar les trasciende. De esa
acciones (cualquier acción) contribu- manera, garantizan
desde sus creencias
yen a la totalidad. Por supuesto, es y motivaciones mejor la continuidad
realmente fútil (imposible) intentar esenciales, generando entre las acciones y los
D
DA
CO
controlar al detalle a nuestros emplea- un vínculo más resultados.

HE
ICI
NT
RE
dos en este contexto, pero el senti- auténtico con los

TE
NC
que se encuentran
AU
miento de tener un propósito común

IA
bajo su cargo.
puede, sin duda, ayudar a guiar y au-
UNIDAD
torregular esto de forma más natural.
• El mal uso de la administración por

objetivos. La gestión por objetivos
(MBO, por las siglas en inglés de mana-
gement by objectives) fue un gran avan-
ce respecto a los paradigmas jerárqui-
INTEGRIDAD
cos nacidos en nuestra era industrial.
Sin duda, existen numerosos resulta- CORAZÓN
dos positivos de ese enfoque, pero tam-
La conexión emocional que la gente crea entre ellos mismos y el
bién debemos reconocer sus limitacio- servicio a una causa superior es tal vez la conexión más importante
nes y posibles riesgos. El uso de MBO de todas. Traslada el planteamiento de intentar obtener un beneficio
con el fin de generar los mayores nive- de los demás a facilitar que aflore el potencial óptimo de la gente.
les de compromiso con la organización
que exige un rendimiento sostenible, a
Fuente: DPMC
menudo, puede tener un efecto negati-
vo. Cuando se usa como herramienta,
frecuentemente complementando los

PONIENDO LA IDEA EN PRÁCTICA LAS EMPRESAS QUE HAN

REFLEXIONADO AUTÉNTICA
Al implementar el propósito en una importante multinacional de electrónica de
Y COHERENTEMENTE SOBRE
consumo, nos enfrentamos con una cultura muy fuerte de MBO. Había calado SU PROPÓSITO, ABARCANDO
en todo el equipo. Existía una gran tendencia a pensar todo en términos de
compartimentos aislados, y la desmoralización era endémica. Al mismo tiempo, la TODOS LOS ASPECTOS DE SU
competencia en ese mercado era feroz. Así pues, nos embarcamos en un ejercicio con
el equipo de liderazgo y propusimos redefinir y articular su propósito en relación EMPRESA, TIENEN PERSONAS
con los stakeholders esenciales. A través de un proceso participativo estructurado
intencionalmente, todos los empleados fueron guiados hacia la definición de su
MUY DINÁMICAS Y FUERTEMENTE
propia misión, conectándola, además (misión compartida), con la misión de la
empresa de una manera que infundiera significado en sus actividades diarias.
ALINEADAS CON LOS OBJETIVOS
Una vez completado esto, adaptamos sus sistemas de evaluación para reflejar la
DE LA COMPAÑÍA Y
misión de cada empleado para medir su grado de logro y generar unidad en torno al 'STAKEHOLDERS' LEALES
propósito global de la empresa, en lugar de centrarse en algún objetivo económico
limitado que se analizara de forma aislada. QUE ESTÁN COMPROMETIDOS
Vimos cómo esta empresa experimentaba una explosión en su potencial humano, CON LA CREACIÓN DE UN VALOR
desbordando sus expectativas: la organización registró un aumento del 20% en
los ingresos y una mejora de un 90%i en el índice de entorno de trabajo, a la vez SUPERIOR A LARGO PLAZO
que tenía un impacto positivo en sus clientes a lo largo de todo este proceso de
transformación.
—> desarrollo del individuo. Aquí radica la

evolución de MBO a MBM. Mientras
que la primera mira a la persona des-
de el punto de vista de la utilidad (o
falta de ella) de sus competencias y
capacidades, la segunda, si es fiel a su
intención, debe tener en consideración
a la persona completa. A partir de ahí,
construye de dentro hacia fuera, y se
pregunta: ¿cómo podría la singulari-
dad de esta persona contribuir mejor
a las aspiraciones de la organización?
En vez de limitarse a evaluar hasta
qué punto sus capacidades se ajustan
a una necesidad organizacional con-
creta e inmediata. En este sentido, la
práctica de MBM es la que más contri-
buye al propósito.
CAUSAS QUE CONDUCEN A LA

SUPERFICIALIDAD DEL PROPÓSITO
No es ningún secreto que el propósito
puede modificar positivamente una
organización si se hace bien. Las em-
presas que han reflexionado auténtica
y coherentemente sobre su propósito,
abarcando todos los aspectos de su
empresa, tienen personas muy diná-
micas y fuertemente alineadas con los

objetivos de la compañía y stakehol-

ders leales que están comprometidos CUADRO 4. PERSPECTIVA DE LIDERAZGO
con la creación de un valor superior a
largo plazo.
Pero este artículo no trata sobre có-
mo integramos el propósito en una or-
ganización, sino que queremos cen- CONEXIÓN CON EL
trarnos en los factores comunes que PROPÓSITO INDIVIDUAL
encontramos en todas las organizacio-
La mayoría de las organizaciones dedican
nes cuando el propósito declarado no la mayor parte de su tiempo y recursos
logra actuar como fuerza unificadora. a desarrollar competencias, con la
POR QUÉ
Dado que creemos en el propósito co- esperanza de que así se generarán las
(creencias)
mo la fuerza más importante para do- conductas deseadas. Si bien es cierto que
las competencias son importantes, las
tar de sentido la actividad de una or- creencias son lo que realmente causa las
ganización, siempre nos disgusta CÓMO conductas. Para incidir en esto, debemos
constatar que hay empresas que no (conductas) entender el propósito de nuestra
son capaces de remediar los factores actividad.
QUÉ
1
que obstaculizan su implementación. (competencias)
Echemos un vistazo a esos factores
uno por uno.
• Creencias latentes. Es muy poco pro-

bable que una organización que ni se
haya planteado el impacto de su pro-
pósito sea capaz de gestionarlo. De-
trás de esta carencia de interés se
encuentra, a menudo, una falta implí-
cita de fe en la humanidad de su per- PONIENDO LA IDEA EN PRÁCTICA: CREER EN LO QUE SE HACE
sonal (al que con frecuencia llaman
“recursos”). En esencia, esto sucede
porque los mismos directivos tienen
una perspectiva desordenada respecto Una empresa de la industria alimentaria situada en España necesitaba aumentar
a su propio propósito. Llevamos años el compromiso de sus empleados para satisfacer las necesidades cada vez más
evangelizando acerca de la correlación exigentes de sus clientes. Para hacerlo, implementó un sistema de horarios flexibles
entre el propósito y el mayor rendi- para sus trabajadores, con el requisito de que no se fueran si había algún pedido
miento personal, y aunque la investi- pendiente. Para contener los costes, mantuvieron la estructura salarial existente.
No fue una sorpresa que el nivel de compromiso de los empleados no solo no
gación académica ofrece pruebas sóli-
aumentara, sino que empeoró. Así pues, les ayudamos a definir mejor su “porqué”,
das que confirman nuestra posición,
para ellos mismos y para la organización.
seguimos luchando, día a día, para
convencer a los directivos para que Todo el mundo participó en el proceso, y su entusiasmo era evidente. Al mismo
operen aplicando este giro paradigmá- tiempo, todos se fijaban en el CEO, evaluando hasta qué punto él estaba realmente
tico. La mayoría de las organizaciones comprometido con todo este proceso. El hecho es que el CEO estaba utilizando
dedican la mayor parte de su tiempo y nuestro proyecto de gestión del propósito para inducir cambios en su equipo,
recursos a desarrollar conjuntos de pero él se mantenía al margen (quedó claro que él mismo no estaba dispuesto a
capacidades, con la esperanza de ob- plantearse ningún cambio personal). Obviamente, no estaba dispuesto a apoyar
nuestra iniciativa con toda su autoridad. Esta falta de auténtica fe del CEO en nuestro
tener los resultados deseados. Y, si
proyecto fue rápidamente detectada por sus subordinados, y en cuestión de días,
bien las capacidades son importantes, todo el compromiso y el entusiasmo desaparecieron.
nosotros afirmamos que son las
creencias las que impulsan el compor- Creer realmente en lo que estamos construyendo es la primera y más importante
tamiento y, en última instancia, los condición para descubrir y gestionar nuestro verdadero propósito organizacional. A
resultados. Por ese motivo, debemos falta de eso, el resto será una pérdida de tiempo.
entender el “porqué” de nuestra activi-
dad. Las empresas que echan mano
del propósito, simplemente, como una
táctica más de gestión, están interpre-
tando mal la motivación humana. Las
personas rinden mejor cuando satisfa-
cen su búsqueda de sentido.
Aunque desarrollemos el propósito
organizacional a través de un proceso —>

—> participativo que sabemos que funcio- tructuras jerárquicas para gestionar
na, al final, el objetivo último es poner EL ESFUERZO POR CONSTRUIR las situaciones desconocidas, sin dar-
al líder de la organización en una si-
tuación en la que asuma el reto de que
EL PROPÓSITO EN UNA EMPRESA se cuenta de que el propósito y el com-
promiso de su gente con este son lo
su liderazgo también se guíe por el SE ACABARÁ DERRUMBANDO SI que realmente los guiará hasta supe-
propósito. Cuanto más operen los lí-
deres desde una perspectiva de propó- LOS EMPLEADOS NO TIENEN UNA rar el obstáculo.
Con el fin de aplicar eficazmente la
sito (en relación con todos los grupos
de stakeholders), más demostrarán los
IMAGEN CLARA DE SU PAPEL gestión centrada en el propósito, debe
plantearse un análisis exhaustivo de
2
empleados voluntad y capacidad para Y SU CONTRIBUCIÓN la estructura de organización desde la
hacer lo mismo. perspectiva del propósito. Empiece
por hacerse algunas preguntas bási-
• Incoherencia organizacional. Aunque cas: ¿tenemos a las personas adecua-
pueda parecer obvio, una de las cau- das en los puestos correctos? ¿Hasta
sas más destacadas del fracaso en la qué punto estamos optimizando el po-
construcción del propósito es la falta tencial de nuestra estructura actual?
de claridad y transparencia en la es- ¿Todo el mundo entiende bien su pa-
tructura de la organización. El esfuer- pel y su contribución en relación al
zo por construir el propósito en una difíciles, a menudo hemos visto que proyecto global? Hoy en día está de
empresa se acabará derrumbando si las organizaciones recurren a este moda plantear esto implementando
los empleados no tienen una imagen planteamiento, dejando de lado sus una estructura sin “jefes”, para que la
clara de su papel y su contribución. marcos de propósito, volviendo a un organización pueda obtener una con-
Es inútil participar en la construcción modo de mando jerárquico más fami- tribución máxima de cada uno de sus
de un propósito “filosófico” si se desa- liar para resolver sus problemas. De empleados. Sin embargo, creemos que
tienden los niveles mínimos de eficacia hecho, una de las causas esenciales esto es un error. Nosotros promove-
en nuestras operaciones diarias (un del fracaso en la internalización del mos la creación de una estructura
síntoma del “modo de supervivencia” propósito es que las compañías tien- que esté mejor adaptada a las necesi-
crónico). Sin embargo, en situaciones den a revertir los hábitos de sus es- dades de la organización, en cada mo-
mento dado (ver el cuadrante superior
derecho del cuadro 5). Idealmente, esa
estructura debe ser sólida y adaptable
al mismo tiempo.
Porque lo que más necesitamos, en
CUADRO 5. DIAGRAMA DEL PROPÓSITO ÁGIL tiempos difíciles, es no solo que sea
fiable, sino también adaptable. Necesi-
tamos la capacidad para descubrir
FIABILIDAD ADAPTABILIDAD nuevas “maneras de hacer las cosas”,
pero de forma sistemática y afrontan-
Jerarquía de gobernanza Equipos autogestionados
do estas situaciones de manera cohe-
rente. Esto exige que la organización
funcione con altos niveles de confian-
za para que la comunicación, la coor-
3
dinación y la colaboración surjan de
forma natural. Dicho en otras pala-
bras, con un máximo nivel de unidad.
• Falta de paciencia con el proceso. El

propósito, cuando se define clara y ex-
Jerarquía de gestión Red autogestionada
plícitamente, nos inspira y nos impul-
sa, pero también es un proceso largo
que lleva tiempo comprender a medida
que intentamos aplicarlo en nuestras
actividades cotidianas. El éxito final
del propósito, entonces, está directa-
mente relacionado con el tiempo (el
tiempo que dedicamos a administrar-
lo, pero también el tiempo que nos da-
mos a nosotros y a nuestros emplea-
dos para interiorizarlo y vivirlo
plenamente).

Como ya se ha visto anteriormen-

te, la fe es un factor clave para que la
gestión del propósito tenga éxito.
Porque, si la fe escasea, los directivos
no la van a incluir en su agenda, y
no se dispondrá del tiempo necesario
para que fructifique. En el fondo, si
no tenemos fe en la capacidad de las
personas para mejorar, para cumplir
con su propósito y prosperar, volve-
remos a nuestra “manera establecida
de hacer las cosas”. A menudo, en-
contramos líderes rebosantes de fe e
ilusión para un propósito inspirador
y compartido, y los vemos días más
tarde soltar a su gente un mensaje
diferente, diametralmente opuesto al
propósito que se acababa de definir.
Para entender esto mejor, piénselo
a nivel familiar (la familia es, simple-
mente, una organización que tiene
algunas características muy particu-
lares: una de ellas es que no se elige
formar parte de ella, sino que nos
viene dada). Los padres hacen sacri-
ficios importantes por el bien de los
hijos, ayudándolos en el desarrollo
de sus diversos talentos y su carác-
ter. Es inspirador y significativo, por-
que los niños nos pueden brindar la
oportunidad de mejorar. Pero ¿qué
sucede cuando nuestro hijo se com-
porta de una manera contraria al
propósito que planteamos? Ideal-
mente, ni vacilamos ni nos impone-
mos; al contrario, intentamos mante-
PONIENDO LA IDEA EN PRÁCTICA: LA IMPORTANCIA DEL TIEMPO
nernos firmemente anclados en
4
nuestro propósito, dándole al niño
tiempo: tiempo para aprender, tiempo
para encontrar su propio propósito. Uno de nuestros clientes en el sector de la automoción se enfrentó a una situación
de crisis durante el colapso de 2009. En ese momento, esa compañía ya tenía un
• La intencionalidad del diseño. Este fac-
enorme sentido de misión y un fuerte compromiso por parte de su gente. Los
accionistas, sin embargo, presionaron para que hubiera una reestructuración y
tor está directamente relacionado con
despidos, ya que querían mantener la rentabilidad de la empresa. Esta exigencia
el anterior. Por supuesto, necesitamos chocaba frontalmente con la misión de la organización, por lo que el director general
paciencia, porque el propósito es un decidió explicar la situación a los quinientos operarios de la empresa, y pidió que
proceso, y no un suceso puntual. Pero plantearan soluciones alternativas, en vista de la difícil situación. Les dio una semana.
eso no significa que tengamos margen
para movernos lentamente. Si no hay Todo el tiempo que la Dirección había invertido en explicar la misión, toda la paciencia
urgencia, cualquier impulso creado que habían tenido con su personal, permitiéndoles descubrir y vivir su contribución
inicialmente se perderá. Por ello, hay personal en su trabajo diario; todo eso estaba dando ahora sus frutos. Recibieron
toneladas de iniciativas (incluidas jubilaciones voluntarias, prejubilaciones, etc.) que
que transmitir esta urgencia a través
les permitieron cumplir con los compromisos con todos los grupos de stakeholders.
de nuestro diseño, de forma que hasta
el último rincón de la organización re- Una empresa que no invierte tiempo en la gestión de su propósito (y eso incluye los
fleje el propósito. Tiene que ser muy compromisos con grupos clave de stakeholders), simplemente, no será capaz de
visible, hasta el punto de que sea ob- reaccionar de esta manera, dejándole muy pocas opciones, aparte de las más obvias
vio en todo lo que hacemos. y reactivas.
Esto se logra cuando alineamos
nuestros sistemas de gestión con el
propósito de la organización: desde el
proceso de reclutamiento y políticas —>

—> de retribución hasta la estructura de

CUADRO 6. EL IMPACTO DE LA MISIÓN EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN nuestras reuniones y sistemas de eva-
luación, pasando por los procesos de
cadena de suministro y por los proce-
dimientos de control de calidad. Todos
Evaluación deben diseñarse en relación con el
Estilos propósito de la organización y deben
del
de gestión ser lo más visuales y claros posible.
rendimiento
Lo que hemos constatado en mu-
Planificación chas organizaciones es que, a menu-
Estructura operativa do, emplean las mejores prácticas del
organizativa (objetivos) mercado, pero no se dan cuenta de la
importancia de alinear estas mejores
prácticas con el propósito de la empre-
sa. Tal vez lo hagan por ignorancia,
Propósito pero, en general, es debido a la falta
y Formación de una visión holística de la compa-
sistemas y desarrollo ñía. El desafortunado resultado puede
Presupuesto ser que el propósito que predican re-
sulte ser inconsistente con los siste-
mas operativos de la empresa. Sin em-
bargo, estos mismos sistemas son
Planificación vitales para condicionar a los emplea-
Selección estratégica dos a desarrollar ciertas conductas
deseables. Si estas conductas son in-
Incentivos congruentes con el propósito de la or-
5
ganización, surgirán confusión, apatía
y, en casos extremos, cinismo en to-
dos los niveles de la jerarquía.
• Liderazgo poco sincero. Si faltan líde-

res dispuestos a encarnar visiblemen-
te y con entusiasmo el propósito de la
empresa, entonces cualquier intento
de gestión centrada en el propósito
fracasará. Hemos visto organizaciones
PONIENDO LA IDEA EN PRÁCTICA: ALINEAR PROPÓSITO Y PROCESOS en las que la Dirección, simplemente,
no estaba dispuesta a hacer el duro
trabajo que comporta la creación de
entornos donde las personas y sus
Uno de nuestros clientes experimentó una alta rotación durante un largo período
propósitos sean considerados priorita-
de tiempo. Tanto era así que lo aceptaron como una “nueva realidad” y un coste del
producto, afectando de manera adversa a las percepciones de los clientes y, en última rios (y no solamente los beneficios o el
instancia, a las ventas. Como podrá imaginar, esta fluctuación de “recursos” también valor accionarial) .
afectó a la continuidad de sus operaciones, disminuyendo aún más su competitividad Tal vez esto se deba a que centrarse
en el mercado. en el propósito exige asumir un riesgo.
Todos los propietarios y líderes de em-
En un esfuerzo por cambiar esta realidad, empezaron a experimentar con sus presas desean tener una organización
procesos de reclutamiento e incorporación, alineándolos con el propósito de la de alto rendimiento, pero cuando se
empresa, pensando que conduciría a menos errores en la contratación y, en última
les exige un cambio en su estilo de li-
instancia, a una menor rotación. El resultado fue que no solo tuvo un impacto positivo
derazgo o asumir el riesgo de dirigir a
sobre los nuevos empleados, sino que también actuó como un catalizador para
los miembros existentes de la empresa, reavivando la llama de su entusiasmo por su gente desde la perspectiva del pro-
pertenecer a ella. De esta manera, descubrieron que la mejor manera de afrontar su pósito, ahí se detienen. Porque va, na-
rotación de personal fue garantizando una conexión entre el propósito de la empresa turalmente, en contra del ego de uno:
y sus sistemas. exige renunciar al control a cambio de
confianza, escuchando en vez de diri-
gir y siendo vulnerables en vez de te-
ner todas las respuestas. En nuestros
numerosos proyectos, hemos visto có-
mo los líderes encuentran dificilísimo
aceptar esto, condicionados por años

CONCLUSIÓN
de autoridad y jerarquía que dificultan
notablemente estos cambios. En EE. UU. y Europa hemos aplicado
SI REFLEXIONAMOS MÁS ACERCA
Considere, por ejemplo, una empre- nuestra metodología para convertir las DE NUESTRO VERDADERO
sa industrial con la que trabajamos empresas en organizaciones movidas
cuyo valor central era el servicio al por un propósito. Dar vida al propósi- PROPÓSITO Y LO ESTRUCTURAMOS
cliente. Propusimos crear una oportu-
nidad para que los operarios de la
to de una organización es como encen-
der la luz de su gente, haciendo que se
DE MANERA MÁS CLARA Y
planta interactuaran con el consumi- sientan orgullosos y entusiasmados EXPLÍCITA, INTEGRÁNDOLO EN
dor con respecto al producto final que por lo que hacen. El mayor fracaso
estaban produciendo. Pero nos dije- ocurre cuando “perdemos” a las per- EL CONJUNTO DE NUESTRA VIDA,
ron que a los operadores no les impor-
taba conocer el impacto en el cliente,
sonas porque no consideran que sus
tareas diarias tengan un impacto sig-
ENTONCES NUNCA PERDEREMOS
porque rara vez, o nunca, entraban en nificativo sobre los otros seres huma- DE VISTA LO QUE NOS
contacto con él. La opinión de la Di-
rección era que debían limitarse a ha-
nos. Pero si reflexionamos más acerca
de nuestro verdadero propósito y lo MOTIVA Y NOS INSPIRA
cer su trabajo, rápido y bien. Con esta estructuramos de manera más clara y
falta de conexión entre su gente, un explícita, integrándolo en el conjunto
stakeholder clave y un valor procla- de nuestra vida, entonces nunca per-
mado por la empresa, no fue sorpren- deremos de vista lo que nos motiva y
dente que, finalmente, fracasaran en nos inspira. Y, con este sentido de pro- de nuestra psique humana. Pero no
el intento de lograr comprometer ple- pósito, sin duda, hallaremos la capaci- seamos necios: solo podremos tener
namente a sus empleados, dando co- dad para compartirlo con todos en éxito si se hace con integridad, y no
mo resultado una actitud de obedien- nuestras esferas de influencia, ya sea superficialmente; el propósito no debe
cia ciega, altas tasas de absentismo, en el trabajo o en otros aspectos de usarse a la ligera o aplicarse como
falta de iniciativa, etc. nuestra vida. una moda más en herramientas de
Si el propósito de una empresa y los En resumen, la gestión centrada en gestión. Llevará tiempo descubrir
valores relacionados reflejan una im- el propósito supone un giro paradig- nuestro propósito y aplicar su poten-
plicación importante con sus clientes, mático, uno que será imprescindible cial día a día. Esta es nuestra inten-
entonces, los líderes deben dedicar para que podamos gestionar y dirigir ción, que a través de nuestra metodo-
tiempo y recursos para alimentar es- en el mundo de los negocios del siglo logía de validez demostrada podamos
tas conexiones en todos los niveles de XXI. Si bien aún será necesario defi- apoyar a otros para hacer que el pro-
la organización, incluyendo también nir tareas y marcar objetivos, para al- pósito sea lo que les impulse y se
–y tal vez sea lo más importante– las canzar un éxito sostenible necesitare- creen empresas que puedan afrontar
zonas de producción. mos apelar a un nivel más profundo los retos del siglo XXI.•
REFERENCIAS
1. La Global Reporting Initiative (GRI) fue fun-
dada en Boston en 1997. Sus raíces se en-
cuentran en la organización sin ánimo de
lucro de Estados Unidos CERES (Coalition
for Enviromentally Responsible Economies)
y el Tellus Institute. En octubre de 2016,
GRI lanzó los primeros estándares globales
para los informes de sostenibilidad.
2. El Pacto Mundial de las Naciones Unidas

es una iniciativa lanzada para alinear la
estrategia de las empresas con los objeti-
vos sociales y para apoyar los Objetivos de
Desarrollo Sostenible.
3. R
ey, C., Chinchilla, N. y Pitta, N. “Objecti-
ves are SMART, Missions Are WISE: Emplo-
yees With Purpose”. IESE Insight, 2017.
i. U
nidad medida por el índice DPMC.019.
“Cuando el propósito falla”.

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