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ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

BUCURESTI

BRANCHENANALYSE

RADU STEFANIA DIANA


Gruppe 323

BUCURESTI 2011

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INHALT :

Was ist die Branchenanlyse? ………………………………………………….3


( Typische Merkmale)

Branchenanlse aus strategischer Sicht …………………………………………5


(Prters 5 Wettbewerbskräfte)

Stärken- Schwächen Anlyse ………………………………………………….8


(Branchenprofil)

Branchenanalyse am Beispiel der …………………………………………….9


Automobilindustrie

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Eine Branche ist die Gesamtheit der im Wettbewerb zueinander stehenden Anbieter
ähnlicher oder verwandter Produkte, Leistungen oder Handelssortimente. Die
Branchenanalyse analysierte Attraktivität und Dynamik der Branche und ist eine wichtige
Ergänzung zu den produkt- und marktspezifischen Analysen. In die Branchenanalyse
sind alle Kriterien einbezogen und bewertet, welche die gesamtwirtschaftliche Situation
der Branche beeinflussen.
Die Ergebnisse der Branchenanalyse sind in Bezug auf Stärken, Schwächen, Chancen
und Risiken für das Unternehmen ausgewertet.
Viele, insbesondere größere Unternehmen sind in mehr als einer Branche tätig.
DieAnalyse muss dann für jede der Branchen einzeln vorgenommen werden, da die
Wettbewerbssituation in den einzelnen Branchen in der Regel von unterschiedlichen
Faktoren bestimmt wird.
Dieser Bereich umfasst die Analyse zur aktuellen und zukünftigen Situation von
Branchen und Branchensegmenten auf quantitativer und qualitativer Ebene.
Eine Branchenstudie wird z.B. bei der Vorbereitung eines Markteintritts, der Expansion
in ein neues Zielsegment, der Internationalisierung des Geschäfts, dem Kauf-/ Verkauf
eines Unternehmens oder vor einer anstehenden strategischen Neuausrichtung erstellt.
Branchenstudien ermöglichen die fundierte Beurteilung von Märkten, Wettbewerbern,
Trends, Erfolgsfaktoren sowie von Chancen und Risiken im Zielmarkt.

Zur Branchenanalyse gehören die Branchenmerkmale und ein Branchenprofil.

Typische Merkmale

Wird ein Handelsbetrieb gegründet oder erweitert bzw. filialisiert, so empfiehlt es sich,
als Grundlage für weitergehende Planungen eine Branchenanalyse durchzuführen. Diese
beschäftigt sich mit grundsätzlichen Strukturen und Erscheinungen sowie typischen
Verhaltensweisen einer Branche. Es ist zu beobachten, dass in jeder Branche
unterschiedlicheBräuche, Betriebsformen,Wettbewerbsintensitäten,Umsatzgrößenklassen
Konzentrationserscheinungen und Filialisierungsgrade vorzufinden sind. Diese typischen
Merkmale einer Branche werden bei der Branchenanalyse aufgezeichnet und
systematisiert.

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1Grundsätzliche Fragestellungen
Vorrangiges Ziel einer Branchenanalyse ist es, Aufschlüsse über Angebotslücken bei
der Zielgruppenansprache zu finden. Die Branchenanalyse kann für den Gesamtmarkt
(landweit), aber auch standortbezogen (regional) für ein bestimmtes Einzugsgebiet
durchgeführt werden.

2 Betriebsformen abgrenzen

Jede Branche unterliegt im Zeitablauf einem Wandel. Betriebsformen treten hinzu oder
verändern sich. Dieser Wandel wird durch eine Veränderung des Verbraucherverhaltens
begleitet. Bei der Branchenanalyse interessiert die Frage, welche Betriebstypen mit
welcher Umsatzbedeutung im Gesamtmarkt und auch im regionalen Marktumfeld der
relevanten Branche vertreten sind.

3 Zielgruppen identifizieren

Man geht üblicherweise davon aus, dass unterschiedliche Betriebstypen unterschiedliche


Zielgruppen ansprechen. Die Branchenanalyse untersucht, ob die unterschiedlichen
Zielgruppen von den im Markt vertretenen Betriebsformen der Branche abgedeckt
werden und ob eine vollständige Kundenansprache erfolgt. Ist dies nicht der Fall, wird
das vorhandene Marktpotenzial im Einzugsgebiet in der Regel nicht vollständig
abgedeckt.
Der Verbraucher erwartet von Ober- und Mittelzentren mit entsprechender
Kaufkraftzentralität einen attraktiven Betriebsformenmix in der Branche. Diese
Erkenntnis macht man sich auch bei der Planung größerer Shopping-Malls zu eigen. Man

4 Sortimentsaufbau gestalten
Ist die Struktur der Betriebsformen und Anbieter ermittelt, interessiert die Frage nach
dem Sortimentsaufbau sowie der Preislagenstruktur der einzelnen Betriebe. Denn auch
identische Betriebsformen können unterschiedliche Strukturen in diesen Punkten
aufweisen. Hierfür sind folgende Fragestellungen zu untersuchen:

Wie ist der Preislagenaufbau der Betriebe?


Wird überwiegend in Preiseinstiegsklassen vermarktet oder überwiegend hochpreisig?
Sind alle Preisklassen gleichmäßig vertreten?
Wie werden die einzelnen Preislagen auf den Verkaufsflächen anteilsmäßig
berücksichtigt?

5 Marketing analysieren
In bestimmten Branchen (zum Beispiel Textilien, Schmuck, Elektronik) kommt der Frage
der Kunden- bzw. Dienstleistungsorientierung eine besondere Bedeutung zu und steht

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fast gleichwertig neben der Sortimentsausrichtung. Die Branchenanalyse untersucht in
solchen Branchen, welche Dienstleistungen die Einzelhandelsbetriebe anbieten und ob sie
kostenlos oder kostenpflichtig angeboten werden. Außerdem interessiert, welche Formen
der Dienstleistungsorientierung die Kunden innerhalb einer Branche typischerweise
erwarten.
Gerade auch im Bereich der Werbung haben sich gewisse branchenspezifische

Besonderheiten herausgebildet. Innerhalb der Branchenanalyse gilt es, den Werbeauftritt


und -stil der Wettbewerber zu beobachten. Dabei sind folgende Fragen zu stellen:

 Werden Anzeigen geschaltet? Wenn ja, in welchen Medien?


 Gibt es Rundfunk- oder TV-Werbung in der Branche?
 Wählen die Unternehmen die direkte Zielgruppenansprache zum Beispiel durch Mailings?
 Welche Kundenbindungsinstrumente werden eingesetzt (Rabattsysteme, Kundenkarten
etc.)?

Branchenanalyse aus strategischer Sicht

Porters 5 Wettbewerbskräfte sind ein bewährte Instrumente bei der strategischen


Branchen- und Marktanalyse. Sie analysieren die Branche und den Markt jenseits von
Umsatzzahlen und Marktanteilen. Im Vordergrund steht nicht die Frage „Wie werden
wir in der Branche erfolgreicher?“ sondern eher die Frage „Sind wir (langfristig
gesehen) noch in der richtigen Branche?“ Dabei kommen oft spannende Ergebnisse
heraus, die man im täglichen Geschäft so nicht erwartet hätte.

Fünf Faktoren bestimmen nach Porter maßgeblich den Branchenwettbewerb:

1. Die Bedrohung durch neue Konkurrenten


2. Die Bedrohung durch Ersatzprodukte
3. Die Verhandlungsmacht der Abnehmer
4. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
5. Die Rivalität unter den existierenden Unternehmen.

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1. Die Gefahr des Eintritts neuer Konkurrenten hängt maßgeblich von den so
genannten Markteintrittsbarrieren ab. Diese können z.B. aus patentgeschütztem
Know-how der etablierten Wettbewerber bestehen, das andere Unternehmen vom
Markteintritt abhält. Oder der Kapitaleinsatz für den Eintritt in bestehende Branchen
(z.B. durch Investitionen in Produktionsanlagen) ist so hoch, dass er potenzielle
Konkurrenten abschreckt.

2. Die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist oftmals nicht leicht vorhersehbar.


Entscheidend ist es aber, eine Bedrohung durch mögliche Ersatzprodukte frühzeitig
wahrzunehmen, um gegebenenfalls darauf reagieren zu können.

! So wurde der Markt für Skier durch die Erfindung des Snowboards beeinträchtigt.
Manche Wettbewerber reagierten relativ früh mit der Vermarktung eigener
Snowboards, manche reagierten zu spät oder gar nicht und gingen in Folge in
Konkurs. Manchmal werden ganze Branchen auch durch Ersatzprodukte zerstört.
Denken Sie an die Erfindung des PCs, der die Schreibmaschine fast vollständig
überflüssig machte.

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3. Ein weiterer Bestimmungsfaktor des Branchenwettbewerbs ist die Verhandlungs-
-macht der Abnehmer. Durch diesen Faktor werden beispielsweise viele
Automobilzulieferer-Branchen determiniert. Hier ist die Verhandlungsmacht der
wenigen großen Abnehmer in der Regel sehr groß. Nämlich dann, wenn der
Zulieferer kein einzigartiges Produkt oder System anzubieten hat, sondern aus
Kundensicht durch andere Wettbewerber ersetzbar ist. Auch viele
Konsumgüterunternehmen, die ihre Produkte über den Lebensmittelhandel absetzen,
werden von der Verhandlungsmacht der wenigen großen Abnehmer beherrscht.

4. In manchen Branchen wird der Wettbewerb auch durch die Verhandlungsstärke


der Lieferanten bestimmt. Wenn es für Rohstoffe, Komponenten oder Produkte nur
einen oder wenige Lieferanten gibt, kann es zu Abhängigkeiten.

! Zum Beispiel die Firma Intel, die lange Zeit den Markt für PC-Prozessoren
praktisch in Alleinstellung beherrschte. Und selbst in der Lebensmittelbranche, von
der wir oben gesagt hatten, dass sie größtenteils durch die Abnehmermacht
bestimmt wird, gibt es auch Lieferanten mit starker Verhandlungsposition. Die Firma
Ferrero beispielsweise, die mit Nutella und den Kinder-Überraschungs-Produkten
sehr starke Marken mit einem Alleinstellungsmerkmal hat. Ein Einzelhandelskonzern
wird es sich gut überlegen, ob er auf diese Produkte in seinem Sortiment verzichten
kann.

5. Als letzter Bestimmungsfaktor des Branchenwettbewerbs bleibt schließlich


die Rivalität der bestehenden Unternehmen. Diese wird zunächst bestimmt
durch dieMarktmacht der einzelnen Anbieter. Gibt es viele kleine Wettbewerber
mit geringen Marktanteilen (Situation eines sogenannten Polypols), herrscht in der
Regel ein geringerer Wettbewerbsdruck als bei wenigen großen Wettbewerbern
(Situation einesOligopols). Daneben spielen aber auch die
sogenannten Marktaustrittsbarrieren eine entscheidende Rolle. Hier geht es um
die Frage, wie einfach es für den einzelnen Wettbewerber ist, die Branche zu
verlassen. Hat ein Unternehmen beispielsweise teure Produktionsanlagen, die für
keine anderen Produkte nutzbar sind, wird es nicht ohne weiteres die jeweilige
Branche verlassen. Hat ein Unternehmen dagegen keine größeren Investitionen
speziell für diese Branche getätigt, wird es sehr viel eher bereit sein, aus dem Kreis
der Wettbewerber der Branche auszusteigen, wenn diese nicht mehr attraktiv ist.
Sind in einer Branche die Marktaustrittsbarrieren sehr hoch, kann es im Extremfall zu
der Situation kommen, dass alle Wettbewerber aufgrund des harten Wettbewerbs
Verluste machen, aber trotzdem niemand die Branche verlässt.

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Die Stärken-Schwächen-Analyse

Die Stärken-Schwächen-Analyse verschafft einem Unternehmer einen guten Überblick


über das Unternehmen und die Vergleichsposition.
Mit der Stärken-Schwächen-Analyse untersucht der Unternehmer sein Unternehmen auf
Potentiale und Ressourcen, die noch nicht genutzt worden sind sowie auf Schwächen, die
ausgeglichen werden sollten. Die Potentiale können bereichs-, funktions- oder
wertorientiert sein. Alle Abläufe im Unternehmen, die einen Wertzuwachs zur Folge
haben, gehören zu den wertorientierten Potentialen. Häufiger allerdings sind die
Potentiale, die untersucht werden, funktionsorientiert (Absatzmärkte, Finanzsituation,
Kostensituation, Standort, F&E und Produktion), um eine bereichsorientierte Erfassung
und Analyse zu gewährleisten.

Branchenprofil

Das Branchenprofil ist ein qualitative Bewertung ausgewählter Kriterien der Branche:

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Beispiel: Stärken-Schwächen-Analyse

* Bei diesem Beispiel sind die Faktoren Strategie, Infrastruktur, Kosten und
Produktivität im Verhältnis zum Konkurrenten besonders schlecht. In diesen Bereichen
sollte eine bessere Positionierung des Unternehmens im Markt angegangen werden.

Branchenanalyse am Beispiel der Automobilindustrie


In der Automobilindustrie gibt es nur einige wenige bedeutende Firmen, die allerdings
meist weltweit tätig sind und mehrere Marken besitzen.

1. Verhandlungsstärke der Lieferanten

Stärke der Konzentration der Lieferanten


Teilweise gering; einige Technologie-
führer (z.B.Bosch); verstärkte
Konzentratio
n in der Zukunft erwartet

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Keine Alternativen zu den Lieferantenprodukten Alternativen
meistens vorhanden meistens vorhanden
durch „Dual Sourcing“-Strategien

Branche für den Lieferanten relativ unwichtig Nein

Lieferantenprodukt für die Branche sehr wichtig Ja

Hohe Differenzierung/Umstellungskosten bei


den Lieferantenprodukten Teilweise ja

2. Verhandlungsstärke der Abnehmer

Starke Konzentration auf der Abnehmerseite Nein (Ausnahme: Auto-


Autovermietungen,
Firmenkunden Firmenkunden
Firmenku
nden )

Niedrige Umstellungskosten Ja

Niedrige Abnehmergewinne Ja
Branchenprodukt ist für die Qualität/Leistung Nein
der Abnehmer unwichtig

Hoher Informationsgrad der Abnehmer Ja

3. Grad der Rivalität in der Branche

Langsames Branchenwachstum/Marktanteilskämpfe Ja

Zahlreiche gleich ausgestattete Wettbewerber Ja

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Hohe Fix-/Lagerkosten Ja

Geringe Produktdifferenzierung/Umstellungskosten Ja

Heterogene Wettbewerbertypen Teilweise

Hohe strategische Einsätze/ Austrittsbarrieren Ja

4. Druck durch Ersatzprodukte

Existieren Produkte mit der gleichen Funktion wie Kaum


das eigene Produkt?

Wie attraktiv ist das Preis-/Leistungsverhältnis der Gering


Substitutionsprodukte?

Wie stark ist die Bereitschaft zu kollektiven


Gegenmaßnahmen? Gross

5. Gefahr des Markteintritts/Potenzielle Konkurrenten

• Eintrittsbarrieren

Produktdifferenzierung Ja

Kapitalbedarf Hoch

Größenunabhängige Nachteile Ja
für den Newcomer

Staatliche Reglementierungen Nein

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