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IINNSSTTIITTUUTTOO SSUUPPEERRIIOORR DDEE CCOONNTTAABBIILLIIDDAADDEE EE AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO DDOO PPOORRTTOO

Introdução à

Gestão

T. 1

Introdução à

Gestão

T. 2

11

CCaappííttuulloo

A Gestão e a sua Evolução

Gestão: conceito, funções, níveis Gestor: tarefas e aptidões necessárias Evolução da gestão

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Objectivos

Introduzir o conceito de gestão geral e analisar as funções fundamentais da gestão e a sua interdependência.Objectivos Identificar os diversos níveis de gestão e as principais tarefas dos gestores. Analisar as capacidades

Identificar os diversos níveis de gestão e as principais tarefas dos gestores.funções fundamentais da gestão e a sua interdependência. Analisar as capacidades necessárias para que os gestores,

Analisar as capacidades necessárias para que os gestores, em cada nível, maximizem o seu desempenho.níveis de gestão e as principais tarefas dos gestores. Analisar a evolução histórica das principais abordagens

Analisar a evolução histórica das principais abordagens de gestão, desde o princípio do século XX.dos gestores. Analisar as capacidades necessárias para que os gestores, em cada nível, maximizem o seu

T. 3

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T. 4

GESTÃO processo de conseguir resultados (bens ou serviços) com o esforço de outros.

Compreende quatro funções fundamentais:

Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.

Organização: o processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursos para atingir os objectivos.

Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros.

Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais acções correctivas.

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T. 5

A Direcção envolve:

. motivação

. liderança

. comunicação

Motivação: o reforço da vontade de se esforçar por conseguir alcançar os objectivos.

Liderança: a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam.

Comunicação: a transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.

(A maior parte do tempo do gestor é passado a comunicar)

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T. 6

FFuunnççõõeess ddaa ggeessttããoo

Figura 1.1.

PLANEAR ORGANIZAR CONTROLAR DIRIGIR

PLANEAR

ORGANIZAR

PLANEAR ORGANIZAR CONTROLAR DIRIGIR
PLANEAR ORGANIZAR CONTROLAR DIRIGIR
PLANEAR ORGANIZAR CONTROLAR DIRIGIR
CONTROLAR DIRIGIR
CONTROLAR DIRIGIR

CONTROLAR

CONTROLAR DIRIGIR

DIRIGIR

CONTROLAR DIRIGIR

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NNíívveeiiss ddaa ggeessttããoo

Institucional

Intermédio

T. 7

Operacional

Figura 1.2

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NÍVEIS DE GESTÃO

1.º Nível institucional componente estratégica / formulação de políticas gerais administração, gerência, cons. gestão, direcção geral)

(cons.

2.º Nível intermédio componente táctica/elaboração de planos e programas específicos (direct divisão, de área, funcionais, de departamento)

3.º Nível operacional componente técnica / execução de rotinas e procedimentos (supervisores, chefes de serviço, chefes de secção)

T. 8

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Organização

Planeamento

Direcção

Controlo

FFuunnççõõeess ddoo ggeessttoorr ppoorr nníívveeiiss

Institucional

Intermédio

Operacional

T. 9

Controlo FFuunnççõõeess ddoo ggeessttoorr ppoorr nníívveeiiss Institucional Intermédio Operacional T. 9 Figura 1.3

Figura 1.3

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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR

Conceptual

a capacidade para apreender ideias gerais e

abstractas e aplicá-las em situações concretas.

Técnica

a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto.

Relações humanas

a capacidade de compreender, motivar e obter a

adesão das outras pessoas.

T. 10

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Ap. Conceptual

Ap. Técnicas

Humanas

Relações

AAppttiiddõõeess ddoo ggeessttoorr

Institucional

Intermédio

Operacional

T. 11

Figura 1.4

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TEORIAS DA GESTÃO

Perspectiva estrutural

Gestão científica (Taylor) Teoria geral da administração (Fayol) Teoria da burocracia (Weber) Teoria da decisão (Simon)

Perspectiva humana

Escola das relações humanas (Mayo)

Dinamica de grupos (Lewin)

Liderança (McGregor)

Perspectiva integrativa

Escola sociotécnica (Instituto Tavistock) Teoria dos sistemas (Katz e Kahn) Teoria da contingencia (Burns e Stalker) Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)

T. 12

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TAYLOR The principles of the scientific management (1900)

Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:

métodos de trabalho

descanso das tarefas

quantidade de produção esperada "standard"

pagamento por unidade de produto

T. 13

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FAYOL Administration géneral et industriel (1916)

(princípios gerais de gestão)

Funções da gestão (administração):

planear, organizar, comandar, coordenar, controlar

Seis funções básicas nas empresas:

técnicas

financeira

contabilísticas

comerciais

de segurança

administrativas (integração de cúpula das outras 5 funções)

T. 14

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14 PRINCÍPIOS (FAYOL)

1. Divisão do trabalho

2. Autoridade e responsabilidade

3. Disciplina

4. Unidade de comando

5. Unidade de direcção

6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo

7. Remuneração

8. Centralização

9. Cadeia escalar

10. Ordem

11. Equidade

12. Estabilidade da emprego

13. Iniciativa

14. Espírito de corpo

T. 15

PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)

I – Interpessoal

1.- Figurativo 2.- Líder 3.- De relação

II – Informacional

4.- Receptor 5.- Disseminador 6.- Transmissor

III – Decisão

7.- Empreendedor 8.- Solucionador de distúrbios 9.- Distribuidor de recursos

T. 16

10.-Negociador

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TENDÊNCIAS

Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva

Emergência da sociedade do conhecimento/saber como factor de produção

Empresa flexível/outsourcing/alteração do vínculo trabalhador-empresa

Colaboração, auto-gestão e democracia organizacional/novas formas de poder

Redução da hieraquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical

Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas

Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões

Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo

Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo

T. 17

Introdução à

Gestão

T. 18

22

CCaappííttuulloo

A Empresa e o seu Ambiente

A empresa como organização social A empresa como sistema aberto Objectivos, recursos e ambiente das empresas

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Objectivos

Visualizar a empresa como uma organização social com características próprias.Objectivos Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e a importância das organizações em

Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e a importância das organizações em geral e das empresas em particular, na sociedade.uma organização social com características próprias. Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação

Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação às empresas, pondo em destaque a sua interdependência entre a empresa e o seu meio ambiente.em geral e das empresas em particular, na sociedade. Introduzir a análise dos objectivos, dos recursos

Introduzir a análise dos objectivos, dos recursos e das forças do ambiente — próximo e alargado — das empresas como determinantes fundamentais do campo de actuação da gestão.aberto e da sua aplicação às empresas, pondo em destaque a sua interdependência entre a empresa

T. 19

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A EMPRESA

uma organização (organismo) social

T. 20

um sistema aberto

A empresa como organização social:

duas ou mais pessoas

que interagem entre si através de relações recíprocas

para atingirem objectivos comuns.

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RAZÕES PARA A EXISTÊNCIA DE ORGANIZAÇÕES

1. Razões sociais

Necessidade das pessoas (seres gregários) se organizarem para melhor relacionamento com outras

2. Razões materiais

Aumento de habilidade (eficiência); redução do tempo (para alcançar um objectivo); acumulação de conhecimento

T. 21

3. Efeito de sinergia Efeito multiplicador da actividade dos seus membros

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A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Um conjunto de elementos (partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)

dinamicamente inter-relacionados, (rede de comunicações e relações/dependência recíproca entre eles)

desenvolvendo uma actividade ou função (operação, actividade ou processo)

para atingir um ou mais objectivos (a finalidade para a qual foi criado)

T. 22

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Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:

Entradas (ou insumos ou inputs)

Operação ou processamento

Saídas (ou resultados ou outputs)

Retroacção (feedback) (positiva ou negativa)

T. 23

Entropia (tende à desintegração, à desorganização, deterioração)

à

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AA eemmpprreessaa ccoommoo ssiisstteemmaa aabbeerrttoo

T. 24

Considerações

Legais

Sociedade

Força

Laboral

Ambiente Externo

Concorrência

Sindicatos

Gestão Accionistas Inputs Processo Outputs Fornecedores Clientes
Gestão
Accionistas
Inputs
Processo
Outputs
Fornecedores
Clientes

Figura 2.1

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TTrraannssffoorrmmaaççããoo ddooss oobbjjeeccttiivvooss eemm rreessuullttaaddooss

T. 25

OBJECTIVOS

ESTRATÉGIAS

PLANOS

POLÍTICAS

Estratégicos

Tácticos

Operacionais

REGRAS E PROCEDIMENTOS

ACÇOES

RESULTADOS

Figura 2.2

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AAmmbbiieennttee ddaass eemmpprreessaass

T. 26

Variáveis

tecnológicas

Variáveis

económicas

Clientes

AMBIENTE

GERAL

AMBIENTE DE TAREFA

Fornecedores

Empresa

Variáveis

políticas

Variáveis

legais

Variáveis

sociais

Concorrentes

Grupos

regulamentadores

Variáveis

demográficas

Variáveis

ecológicas

Figura 2.3

Introdução à

Gestão

T. 27

33

CCaappííttuulloo

Planeamento

Missão e objectivos Planos Níveis de planeamento Gestão por objectivos Planeamento estratégico Análise SWOT Estratégias genéricas Formulação da estratégia

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Objectivos

Analisar o papel da missão como propósito básico e permanente da empresa e como base de definição do negócio e dos objectivos das diversas áreas.Objectivos Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de planeamento. Analisar mais

Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de planeamento.do negócio e dos objectivos das diversas áreas. Analisar mais profundamente o planeamento estratégico e a

Analisar mais profundamente o planeamento estratégico e a formulação de estratégias.os objectivos e desenvolvido o processo de planeamento. Explicar como as empresas analisam o seu ambiente

Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem à sua análise interna, apresentando a análise SWOT.o planeamento estratégico e a formulação de estratégias. Apresentar os vários modelos auxiliares da formulação de

Apresentar os vários modelos auxiliares da formulação de estratégias tanto a nível global da organização como ao nível das unidades estratégias de negócios.Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem à sua análise interna, apresentando

T. 28

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Interamericana de España. Todos os direitos reservados. MISSÃO Finalidade ou objectivo fundamental da empresa 

MISSÃO

Finalidade ou objectivo fundamental da empresa

razão de ser da organização

filosofia básica

finalidade estratégica geral

afirmação de propósitos gerais e permanentes

um vasto conceito de negócio prosseguido conscienciosamente

ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos,

definições de funções e tarefas

T. 29

ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos,  definições de funções e tarefas

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A partir da missão serão estabelecidos os objectivos específicos.

Só uma clara definição da missão torna possíveis objectivos claros e realísticos.

Visão comum, entendimento comum e unidade de direcção e esforço de toda

a organização requerem a resposta adequada às duas questões:

Qual é o nosso negócio (e qual deveria ser)?.

Como ponto a focar e como ponto de partida, está o cliente. O cliente define

o negócio.

Quem é o nosso cliente?

A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida,

a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio.

T. 30

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OBJECTIVOS / CARACTERÍSTICAS

Hierarquia

Consistência

Mensurabilidade

Calendarização

Realismo

Desafio atingível

T. 31

CCoonnssiissttêênncciiaa ddooss oobbjjeeccttiivvooss

Níveis Objectivos de gestão Tipos de objectivos Institucional Da organização (estratégicos) Intermédio
Níveis
Objectivos
de gestão
Tipos
de objectivos
Institucional
Da organização
(estratégicos)
Intermédio
Tácticos
Operacionais
Operacional
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T. 32

Figura 3.2

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Interamericana de España. Todos os direitos reservados. OBJECTIVOS / GRUPOS  Organização --------------->

OBJECTIVOS / GRUPOS

Organização --------------->

Gestores -------------------->

maximizar os lucros

promoções, vencimentos

Empregados ---------------> aumento de remunerações

Governo ---------------------> adesão à legislação

Concorrência --------------> aumentar quota de mercado

T. 33

Clientes --------------------->

Accionistas/Sócios ----->

Sociedade ----------------->

Sindicatos ----------------->

qualidade / preço mais baixo

dividendos acrescidos

protecção do ambiente

maior poder e influência

qualidade / preço mais baixo dividendos acrescidos protecção do ambiente maior poder e influência

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Interamericana de España. Todos os direitos reservados. OBJECTIVOS / ÁREAS-CHAVE  Marketing  criar um
Interamericana de España. Todos os direitos reservados. OBJECTIVOS / ÁREAS-CHAVE  Marketing  criar um

OBJECTIVOS / ÁREAS-CHAVE

Marketing criar um cliente

Inovação de contrário, empresa obsoleta

Recursos humanos

Recursos financeiros

Recursos físicos (equipamento)

Produtividade deve aumentar se a empresa quer sobreviver

Responsabilidade social pelo menos atender ao impacto no ambiente

Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objectivos

pode ser atingido)

T. 34

no ambiente  Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objectivos pode ser atingido)

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Amplitude Conteúdo Prazo Grau de incerteza

NNíívveeiiss ddee ppllaanneeaammeennttoo

T. 35

Nível institucional

Planeam.

estratégico

Nível intermédio

Planeamento

táctico

Nível

operacional

Planeamento

operacional

Figura 3.3

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CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddooss ppllaannooss

NÍVEIS

INSTITUCIONAL

INTERMÉDIO

OPERACIONAL

Planeamento

Estratégico

Táctico

Operacional

A empresa como um todo

Uma área

Uma tarefa ou operação

Amplitude

específica

Conteúdo

Genérico e

Menos genérico; mais detalhado

Pormenorizado e analítico

sintético

Prazo

Longo Prazo

Médio Prazo

Curto Prazo

Grau de

Incerteza

Elevado

Não tão elevado

Reduzido

T. 36

Figura 3.4

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GGeessttããoo ppoorr oobbjjeeccttiivvooss

Gestão de topo (apoio e compromisso)

T. 37

Gestão de topo (apoio e compromisso) T. 37 Objectivos longo prazo Objectivos curto prazo Objectivos

Objectivos longo prazo

Objectivos curto prazo

Objectivos individuais

Avaliação de resultados

Acções correctivas

Figura 3.5

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Interamericana de España. Todos os direitos reservados. PLANOS Plano = determinação (declaração,

PLANOS

Plano = determinação (declaração, comunicação) antecipada de como os objectivos devem ser realizados.

Um plano deve responder às seguintes questões:

1. Quais as actividades a envolver na realização do objectivo?

2. Quando devem ser executadas essas actividades?

3. Quem é responsável por fazer o quê?

4. Onde devem desenvolver-se essas actividades?

5. Quando deve a acção estar concluída?

T. 38

por fazer o quê? 4. Onde devem desenvolver-se essas actividades? 5. Quando deve a acção estar

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Interamericana de España. Todos os direitos reservados. TIPOS DE PLANOS  Políticas (directiva, directriz,

TIPOS DE PLANOS

Políticas (directiva, directriz, guia) orientação geral e global

Procedimentos = referem-se a métodos

Regulamentos = referem-se a comportamentos

Programas = relacionam actividades e tempo

Orçamentos = valores monetários

Planos contingentes = se ocorrência que inviabilize o plano inicial

Podem ainda ser:

Planos rígidos

Planos flexíveis (planeamento deslizante)

T. 39

que inviabilize o plano inicial Podem ainda ser: Planos rígidos Planos flexíveis (planeamento deslizante) T. 39

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O AMBIENTE DAS EMPRESAS

Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condições e factores externos

que envolve e influencia difusamente todas as empresas.

Ambiente de tarefa (operacional) – influência dos (ou sobre os) diversos

“stakeolders”.

O planeamento estratégico é elaborado a partir de três actividades básicas:

1 análise do ambiente

2 análise interna ( da organização)

3 formulação de estratégias

T. 40

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PPllaanneeaammeennttoo eessttrraattééggiiccoo

T. 41

de España. Todos os direitos reservados. PPllaanneeaammeennttoo eessttrraattééggiiccoo T. 41 S W O T Figura 3.6
de España. Todos os direitos reservados. PPllaanneeaammeennttoo eessttrraattééggiiccoo T. 41 S W O T Figura 3.6

S W O T

de España. Todos os direitos reservados. PPllaanneeaammeennttoo eessttrraattééggiiccoo T. 41 S W O T Figura 3.6
de España. Todos os direitos reservados. PPllaanneeaammeennttoo eessttrraattééggiiccoo T. 41 S W O T Figura 3.6
de España. Todos os direitos reservados. PPllaanneeaammeennttoo eessttrraattééggiiccoo T. 41 S W O T Figura 3.6

Figura 3.6

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AAmmbbiieennttee eexxtteerrnnoo ddaass eemmpprreessaass

Análise PEST

AMBIENTE GERAL

Variáveis

políticas

AMBIENTE

COMPETITIVO

Novos concorrentes

Variáveis

sociais

Clientes

Variáveis

económicas

Rivalidade

Produtos substitutos

Fornecedores

Variáveis

tecnológicas

T. 42

Estrutura da indústria Cadeia de valor

Figura 3.6a

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AAnnáálliissee ““PPEESSTT”” ((aammbbiieennttee eexxtteerrnnoo))

Variáveis

Variáveis

POLÍTICO-LEGAIS:

ECONÓMICAS:

- Estabilidade do Governo

- PNB (tendência)

 

- Legislação comercial

- Taxa de juro

- Leis de protecção ambiental

- Taxa de inflação

 

- Legislação fiscal

- Nível de desemprego

- Legislação laboral

- Custo (e disponibilidade) energia

Variáveis

Variáveis

SOCIO-CULTURAIS:

TECNOLÓGICAS:

 

- Distribuição do rendimento

- Investimento do governo

- Taxa de crescimento da- população

- Foco no esforço tecnológico

- Distribuição etária da população

- Velocidade de transferência tecnológica

- Estilo de vida (e actuação)

- Tipo de consumo

Protecção de patentes - Aumento de produtividade (através da automação)

-

- Mobilidade social

T. 43

Figura 3.7

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AAnnáálliissee ddoo aammbbiieennttee iinntteerrnnoo

INOVAÇÃO

PRODUÇÃO

ORGANIZAÇÃO

Investigação Tecnologias Lançam.novos produtos Patentes

Estrutura de custos Equipamento Layout Acesso a matérias primas

Estrutura da organização Rede de comunicação Motivação do pessoal

 

GESTÃO

MARKETING

FINANÇAS

Qualidade dos gestores Lealdade / rotação Qualidade das decisões

Linhas de produtos Marcas e segmentação Distrib. e força de vendas Serviço

Liquidez Solvabilidade Autonomia financeira Acesso a capitais

T. 44

Figura 3.8

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MMaattrriizz PPrroodduuttoo // MMeerrccaaddoo

§ Penetração no mercado

§ Desenvolvimento do mercado

§ Desenvolvimento do produto

§ Diversificação e Integração vertical

Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)

Produtos Produtos Actuais Novos produtos Mercados Mercado actual Penetração no mercado Desenvolvimento do
Produtos
Produtos Actuais
Novos produtos
Mercados
Mercado actual
Penetração no
mercado
Desenvolvimento do
produto
Novos mercados
Desenvolvimento do
mercado
Diversificação e
integração vertical

T. 45

Figura 3.11

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Vendas / resultados

CCiicclloo ddee vviiddaa ddee uumm pprroodduuttoo

T. 46

Iniciação

Crescimento

Maturidade

Declínio

RESULTADOS

VENDAS

Tempo

Figura 3.13

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MMaattrriizz ddoo BBCCGG

B A C G E F D Taxa de crescimento do negócio
B
A
C
G
E
F
D
Taxa de crescimento do negócio

T. 47

Quota relativa de mercado

Figura 3.15

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Crescimento do mercado

MMaattrriizz ddoo BBCCGG,, nneeggóócciiooss ee fflluuxxooss ffiinnaanncceeiirrooss

ddoo BBCCGG,, nneeggóócciiooss ee fflluuxxooss ffiinnaanncceeiirrooss T. 48 Quota relativa do mercado Figura 3.16

T. 48

Quota relativa do mercado

Figura 3.16

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MMaattrriizz BBCCGG  PPrreessssuuppoossttooss

T. 49

Custo

unitário

C1

C2

Curva da experiência

P1

P2

Produção

Acumulada

Ciclo de vida do produto estrelas vacas leiteiras interrogações rafeiros

fase de crescimento consolidação (ou declínio) iniciação declínio

Figura 3.17.a

MMaattrriizz BBCCGG  PPrreessssuuppoossttooss

Aumento da quota de mercado Aumento do volume da produção acumulada Redução dos custos Efeito
Aumento da quota
de mercado
Aumento do volume da
produção acumulada
Redução dos custos
Efeito de experiência
Maior rendabilidade e
superior posição competitiva
T. 50
Figura 3.17.b
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CCaarrtteeiirraa eeqquuiilliibbrraaddaa

Taxa de crescimento do negócio
Taxa de crescimento do negócio

T. 51

Quota relativa de mercado

Figura 3.18

Introdução à

Gestão

T. 52

44

CCaappííttuulloo

Tomada de Decisões

O processo de tomada de decisões

Decisões de rotina e não rotina

Certeza, incerteza e risco associados às decisões

Métodos auxiliares de tomada de decisões

Factores condicionantes da tomada de decisões

A tomada de decisões em grupo

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Objectivos

Descrever o processo de tomada de decisões de forma racional e analisar a sua importância na gestão das organizações.Objectivos Caracterizar as decisões empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco e analisar a

Caracterizar as decisões empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco e analisar a sua importância relativa conforme os diversos níveis de gestão.e analisar a sua importância na gestão das organizações. Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de

Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de decisões destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco.relativa conforme os diversos níveis de gestão. Identificar os principais factores que podem contribuir para

Identificar os principais factores que podem contribuir para a redução da eficácia das decisões empresariais com vista à sua ultrapassagem.seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco. Analisar as vantagens das

Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação das principais técnicas que permitem o envolvimento das várias pessoas da organização na tomada de decisões.factores que podem contribuir para a redução da eficácia das decisões empresariais com vista à sua

T. 53

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MMooddeelloo ddee ttoommaaddaa ddee ddeecciissõõeess

Identificação

Desenvolvimento

do

de

problema

alternativas

Feedback

T. 54

Figura 4.1

Escolha da melhor alternativa Implementação da melhor alternativa
Escolha da melhor alternativa Implementação da melhor alternativa

Escolha da melhor alternativa

Escolha da melhor alternativa Implementação da melhor alternativa
Escolha da melhor alternativa Implementação da melhor alternativa

Implementação da melhor alternativa

Escolha da melhor alternativa Implementação da melhor alternativa

DDeecciissõõeess ddee rroottiinnaa ee nnããoo rroottiinnaa

Não rotina Gestão de topo Gestão intermédia Gestão operacional Rotina © 2005 McGraw-Hill Interamericana de
Não rotina
Gestão
de topo
Gestão
intermédia
Gestão operacional
Rotina
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T. 55

Figura 4.2

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MMaattrriizz ddee rreessuullttaaddooss eessppeerraaddooss

Alternativas

Resultado

Probabilidade de ocorrência

Valor esperado dos resultados

(Cidades)

Potencial

A

90

000

0,2

18

000

B

75

000

0,4

30

000

C

60

000

0,8

48

000

   

R

x

P

=

V.E.

T. 56

Figura 4.3

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HHiippóótteesseess ee pprroobbaabbiilliiddaaddeess

T. 57

Alternativas

Variação provável nas vendas

Hip.optimista

Hip.pessimista

Probabilidade

Aceitar

+ 1 700 000

- 1 000 000

0,7

0,3

+ 1 400 000

0,3

0,7

Recusar

- 800 000

Figura 4.4

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Aceitar

Recusar

T. 58

ÁÁrrvvoorree ddee ddeecciissõõeess

Hip. optimista

+ 1.700.000

- 1.000.000

Hip. pessimista

Hip. optimista

+ 1.400.000

- 800.000

Hip. pessimista

+ 1.190.00

- 300.000

+ 420.000

-560.000

+890.000

-140.000

Figura 4.5

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DDeecciissããoo eemm ggrruuppoo nnoommiinnaall

Apresentação do problema

Geração de ideias

Apresentação individual e registo de cada ideia

Clarificação e discussão das ideias apresentadas

Ordenação e classificação individual das ideias

T. 59

Classificação global

Figura 4.6

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FFaasseess ddoo mmééttooddoo DDeellpphhii

Identificação do problema e envio de questionário

Resposta ao questionário

Resposta ao questionário revisto

Compilação e distribuição das respostas e revisão do questionário

T. 60

Consenso e decisão final

Figura 4.7

Introdução à

Gestão

T. 61

55

CCaappííttuulloo

Organização, Processo e Estruturas

Processo e objectivos da organização Funções, departamentalização e diferenciação Tipos de departamentalização Responsabilidade, autoridade e delegação Autoridade de linha, de staff e funcional Princípios de organização Centralização e descentralização Estruturas organizacionais Determinantes da estrutura Organização informal Autoridade, influência e poder

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Objectivos

Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização usados na definição de estrutura organizacional de uma empresa.Objectivos Estabelecer os conceitos de autoridade e delegação, responsabilidade, centralização e descentralização e

Estabelecer os conceitos de autoridade e delegação, responsabilidade, centralização e descentralização e as suas relações com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opções a tomar.na definição de estrutura organizacional de uma empresa. Analisar os princípios fundamentais de organização e

Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar a diversidade de estruturas que uma organização pode assumir, suas vantagens e inconvenientes.vantagens e inconvenientes e opções a tomar. Analisar de que modo o tipo de estrutura de

Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organização é determinado por diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e dimensão, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes.organização pode assumir, suas vantagens e inconvenientes. Pôr em destaque a importância da organização informal e

Pôr em destaque a importância da organização informal e do interesse do seu conhecimento para os gestores.como a estratégia, a sua idade e dimensão, a tecnologia, o ambiente e as formas de

T. 62

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PPrroocceessssoo ddee oorrggaanniizzaaççããoo

T. 63

Ambiente geral

Ambiente deTarefa

Objectivos da organização e estrutura

Determinar tipo de funções e actividades

Departamentalização

Figura 5.1

DDiiffeerreenncciiaaççõõeess hhoorriizzoonnttaall ee vveerrttiiccaall

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T. 64

Figura 5.2

DDeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo ppoorr ffuunnççõõeess

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T. 65

Figura 5.3

DDeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo ppoorr pprroodduuttooss

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T. 66

Figura 5.4

DDeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo ppoorr cclliieenntteess

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T. 67

Figura 5.5

DDeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo ppoorr áárreeaass ggeeooggrrááffiiccaass

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T. 68

Figura 5.6

DDeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo ppoorr pprroojjeeccttoo

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T. 69

Figura 5.7

CCoommbbiinnaaççããoo ddee vváárriiaass ffoorrmmaass ddee ddeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo

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T. 70

Figura 5.8

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AAuuttoorriiddaaddee ddee lliinnhhaa,, ssttaaffff ee ffuunncciioonnaall

Vantagens

Simplicidade

Divisão clara da autoridade

Encoraja rapidez na acção

Desvantagens

Autoridade de linha

Reduzido aproveitamento dos especialistas

Excesso de esforço do pessoal-chave

Dependência de poucas pessoas-chave

Autoridade de staff

Possibilita apoio de especialistas

Liberta executivos de análises pormenorizadas

Meio de treino de especialistas jovens

Possibilidade de confusão de funções

Redução do poder dos especialistas

Tendência para a centralização

Autoridade funcional

Decisões especializadas de rotina pelos executivos Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos Explicita a necessidade de executivos experientes

Relacionamento mais complexo

Problemas de coordenação

Tendência para a centralização

T. 71

Figura 5.9

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CCaaddeeiiaa ddee ccoommaannddoo

ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO

T. 72

Figura 5.10

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AAmmpplliittuuddee ddoo ccoonnttrroolloo ddee ggeessttããoo

Cotrolo reduzido
Cotrolo
reduzido
Controlo alargado
Controlo
alargado

T. 73

Figura 5.11

CCeennttrraalliizzaaççããoo ee ddeesscceennttrraalliizzaaççããoo

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T. 74

Figura 5.13

EEssttrruuttuurraass mmeeccaanniicciissttaa ee oorrggâânniiccaa

Estrutura mecanicista Estrutura orgânica © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.
Estrutura mecanicista
Estrutura orgânica
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T. 75

Figura 5.14

EEssttrruuttuurraa ssiimmpplleess

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T. 76

Figura 5.15

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TTiippooss ddee eessttrruuttuurraa oorrggaanniizzaacciioonnaall

Funcional

Divisionária:

por produtos

por cliente

por mercado (geográfico)

SBU (por unidade estratégica de negócios)

Por projecto

Matricial

Em rede

T. 77

Figura 5.15a

EEssttrruuttuurraa ffuunncciioonnaall

Conselho de Administração Director Director Director Director Director Director Produção Engenharia
Conselho de
Administração
Director
Director
Director
Director
Director
Director
Produção
Engenharia
Marketing
R&D
Pessoal
Financeiro
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Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional

T. 78

Figura 5.16

EEssttrruuttuurraa ddiivviissiioonnáárriiaa

Conselho de Administração Staff Director geral Divisão A Director geral Divisão B Director geral Divisão
Conselho de
Administração
Staff
Director geral
Divisão A
Director geral
Divisão B
Director geral
Divisão C
Dir.
Dir.
Dir.
Dir.
Dir.
Dir.
Financ
Comerc
Pessoal
Técnic
I&D
Aprovis
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional
Organizada
Organizada
como a
como a
DivisãoA
DivisãoA

T. 79

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Figura 5.17

EEssttrruuttuurraa SSBBUU

Conselho de Administração Staff Director geral SBU A Director geral SBU B Director geral SBU
Conselho de
Administração
Staff
Director geral
SBU A
Director geral
SBU B
Director geral
SBU C
Dir.
Dir.
Dir.
Dir.
Dir.
Dir.
Financ
Comerc
Pessoal
Técnic
I &D
Aprovis
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal
operacional
Organizada
como SBU A
Organizada
como SBU A
T. 80
Figura 5.18
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EEssttrruuttuurraa mmaattrriicciiaall

Conselho de Administração Staff Direcção Direcção Direcção Direcção Direcção Recursos Projectos
Conselho de
Administração
Staff
Direcção
Direcção
Direcção
Direcção
Direcção
Recursos
Projectos
Produção
Técnica
Marketing
Direcção
Relações Publicas
Humanos
Project A
Project B
Project C
Project D
T. 81
Figura 5.19
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EEssttrruuttuurraa eemm rreeddee ((iinntteerrnnaa))

© 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.
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T. 82

Figura 5.20

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EEssttrruuttuurraa eemm rreeddee ((eexxtteerrnnaa))

de España. Todos os direitos reservados. EEssttrruuttuurraa eemm rreeddee ((eexxtteerrnnaa)) T. 83 Figura 5.21

T. 83

Figura 5.21

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DETERMINANTES DA ESTRUTURA

1.

Estratégia

De estratégia →→ estrutura

2. Idade e dimensão

para

estratégia ↔↔ estrutura

Quanto mais idosa mais formalizada A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade Quanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura Quanto maior a empresa maior a dimensão média de cada departamento

3.

Tecnologia

4. Ambiente

Quanto mais ecasso, dinâmico e complexo foro ambiente mais orgânica a estrutura deve ser

T. 84

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FFaasseess ddee ccrreesscciimmeennttoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo

Dimensão

da

organização

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Crise de ? colaboração Evolução
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
Crise de
?
colaboração
Evolução
Revolução
Crise de
burocracia
COLABORAÇÃO
Crise de
controlo
COORDENAÇAO
Crise de
Matriz
autonomia
DELEGAÇÃO
Linha/staff
por produtos
Crise de
liderança
DIRECÇÃO
Descentralizada
(geograficamente)
Funcional
centralizada
CRIATIVIDADE

Informal

Idade da organização

T. 85

Figura 5.32

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OOrrggaanniizzaaççõõeess ffoorrmmaall ee iinnffoorrmmaall

ffoorrmmaall ee iinnffoorrmmaall Administração Direcção Serviço Departamento Café da

Administração

Direcção

Serviço

Departamento

Café da

manhã

Clube de

futebol

Grupo da

pesca

T. 86

Figura 5.36

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CCoommppoonneenntteess ddoo ppooddeerr ttoottaall

Poder total =

poder legítimo

+/- poder de recompensa

+/- poder coercivo

+/- poder de competência

+/- poder de referência

T. 87

Figura 5.37

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OOrrggaanniizzaaççããoo ddoo sséécc XXXXII

ORGANIZAÇÃO DO SÉC. XXI

PARTICIPATIVA ACHATADA SEM FRONTEIRAS
PARTICIPATIVA
ACHATADA
SEM FRONTEIRAS

T. 88

Figura 5.40

VIRTUAL REDE
VIRTUAL REDE

VIRTUAL

VIRTUAL REDE
VIRTUAL REDE

REDE

VIRTUAL REDE
HORIZONTAL LATERAL APRENDIZ ADAPTATIVA

HORIZONTAL

HORIZONTAL LATERAL APRENDIZ ADAPTATIVA

LATERAL

HORIZONTAL LATERAL APRENDIZ ADAPTATIVA
HORIZONTAL LATERAL APRENDIZ ADAPTATIVA
HORIZONTAL LATERAL APRENDIZ ADAPTATIVA
HORIZONTAL LATERAL APRENDIZ ADAPTATIVA
APRENDIZ ADAPTATIVA
APRENDIZ ADAPTATIVA

APRENDIZ

APRENDIZ ADAPTATIVA
APRENDIZ ADAPTATIVA
APRENDIZ ADAPTATIVA

ADAPTATIVA

APRENDIZ ADAPTATIVA

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T. 89

EEmmpprreessaa vviirrttuuaall

Empresa 1

Empresa 5

Empresa 2

EEMMPPRREESSAA

VVIIRRTTUUAALL

Empresa 4

Empresa 3

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EEmmpprreessaa ““TTrreevvoo””

Núcleo Profissional

Trabalho Temporário

T. 90

Subcontratação

Introdução à

Gestão

T. 91

66

CCaappííttuulloo

Motivação

Teorias sobre a natureza humana Teorias sobre a motivação A motivação na prática

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Objectivos

Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.Objectivos Analisar as principais teorias sobre a motivação das pessoas baseadas nas necessidades e sua satisfação.

Analisar as principais teorias sobre a motivação das pessoas baseadas nas necessidades e sua satisfação.Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana. Reflectir sobre a forma como, na prática, os gestores

Reflectir sobre a forma como, na prática, os gestores actuam com o intuito de motivar os seus colaboradores.das pessoas baseadas nas necessidades e sua satisfação. Analisar as tendências recentes em matéria de motivação.

Analisar as tendências recentes em matéria de motivação.Reflectir sobre a forma como, na prática, os gestores actuam com o intuito de motivar os

T. 92

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AA ddiirreeccççããoo ee aass oouuttrraass ffuunnççõõeess ddaa ggeessttããoo

      DIRECÇÃO Motivação   Comunicação Liderança
      DIRECÇÃO Motivação   Comunicação Liderança
   
 

DIRECÇÃO

Motivação

 

Comunicação

Liderança

PLANEAMENTO

T. 93

ORGANIZAÇÃO

CONTROLO

Figura 6.1

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FFaaccttoorreess qquuee iinnfflluueenncciiaamm oo ccoommppoorrttaammeennttoo ddee uummaa ppeessssooaa

Família Grupo Religião Desportivo Trabalho Profissão Política Escola
Família
Grupo
Religião
Desportivo
Trabalho
Profissão
Política
Escola

T. 94

Figura 6.2

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TEORIA

X E Y DE McGREGOR

Teoria X

Teoria Y

A

média das pessoas, por

O esforço físico e mental gasto no trabalho

natureza, não gosta do trabalho

é

tão natural como o prazer ou o descanso

e

evita-o se possível

As pessoas são capazes de se auto-dirigir

As pessoas têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e

 

autocontrolar na execução dos objectivos que lhes estão cometidos

e

ameaçadas

Mediante condições apropriadas, as pessoas não só aceitam mas até procuram res ponsabilidades

O homem médio tem falta de ambição, evita responsabilidade

 

e

procura segurança e

Largamente (não escassamente) existente

um elevado grau de imaginação e criatividade

recompensas económicas acima de tudo

Falta de habilidade criativa; resistência às mudanças

O empenhamento no cumprimento dos objectivos é uma função de recompensa apropriada ao grau de realização (dos objectivos)

Preocupação consigo próprio e não com os objectivos da

 

organização

 

T. 95

OO cciicclloo mmoottiivvaacciioonnaall

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T. 96

Figura 6.3

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FFrruussttrraaççããoo ee ccoommppoorrttaammeennttoo ccoommppeennssaattóórriioo

T. 97

Obstáculo

Comportamento

derivado

Frustração

Compensação

Figura 6.4

Equilíbrio Comportamento
Equilíbrio Comportamento

Equilíbrio

Equilíbrio Comportamento
Equilíbrio Comportamento

Comportamento

Equilíbrio Comportamento

AA hhiieerraarrqquuiiaa ddaass nneecceessssiiddaaddeess ee oo pprriinnccííppiioo ddee eemmeerrggêênncciiaa

Desenvolvimento psicológico © 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados. Poder de
Desenvolvimento psicológico
© 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.
Poder de motivação

T. 98

Figura 6.5

HHiieerraarrqquuiiaa ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddee MMaassllooww

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T. 99

Figura 6.6

CCoommppaarraaççããoo ddooss mmooddeellooss ddee MMaassllooww ee HHeerrzzbbeerrgg

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T. 100

Figura 6.7

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FFaaccttoorreess ssaattiissffaacciieenntteess ee iinnssaattiissffaacciieenntteess

Não satisfação (neutros)

Insatisfação

T. 101

FACTORES MOTIVACIONAIS

FACTORES HIGIÉNICOS

+ Satisfação

+ Não insatisfação

Figura 6.8

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NNíívveeiiss ddee nneecceessssiiddaaddee AALLDDEERRFFEERR

T. 102

CRESCIMENTO

RELACIONAMENTO

EXISTÊNCIA

Figura 6.9

NNeecceessssiiddaaddeess aaddqquuiirriiddaass –– MMccCClleellllaanndd

Realização

Poder

Afiliação

Realização …

autodefinição

de objectivos difíceis

Poder …………gosto pela tomada de decisões de risco

Afiliação ………tendência para tipo de gestão colaborativa

T. 103

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OObbjjeeccttiivvooss IInnddiivviidduuaaiiss ee CCoolleeccttiivvooss

OBJECTIVOS

 

COLECTIVOS

OBJECTIVOS

 

INDIVIDUAIS

T. 104

Figura 6.11

Introdução à

Gestão

T. 105

77

CCaappííttuulloo

Liderança

Estilos de liderança Abordagem da liderança pelo «perfil» Abordagem comportamental Abordagem situacional ou contingencial Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas O futuro da teoria da liderança

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Objectivos

Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação à gestão.Objectivos Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços característicos do líder e a teoria do

Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços característicos do líder e a teoria do líder carismático.de liderança e a sua diferença em relação à gestão. Analisar os diversos estudos sobre a

Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias comportamentais. Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacional ou contingencial.do líder e a teoria do líder carismático. Identificar os factores — relacionados com o gestor,

Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os trabalhadores ou com a situação — que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas.a liderança numa perspectiva situacional ou contingencial. Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da

Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança.com o gestor, com os trabalhadores ou com a situação — que afectam a escolha do

T. 106

OOss 44 ssiisstteemmaass ddee lliiddeerraannççaa ddee LLiikkeerrtt ee aass TTeeoorriiaass XX ee YY ddee MMccGGrreeggoorr

Teoria Y Teoria X Autocrático- Autocrático- Consultivo Participativo -coercivo -benevolente © 2005 McGraw-Hill
Teoria Y
Teoria X
Autocrático-
Autocrático-
Consultivo
Participativo
-coercivo
-benevolente
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T. 107

Figura 7.2

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T. 108

““EEllooss”” ddee lliiggaaççããoo

T. 108 ““EEllooss”” ddee lliiggaaççããoo Nível institucional Nível intermédio Nível operacional

Nível institucional

Nível intermédio

Nível operacional

Figura 7.3

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GGrreellhhaa ddee ggeessttããoo ddee BBllaakkee ee MMoouuttoonn

Elevada Reduzida Reduzida Preocupação com a produção (resultados) Elevada Preocupação com as pessoas
Elevada
Reduzida
Reduzida
Preocupação com a produção
(resultados)
Elevada
Preocupação com as pessoas

T. 109

Figura 7.4

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AA tteeoorriiaa ““ccaammiinnhhoo –– oobbjjeeccttiivvoo””

Comportamento de liderança

T. 110

Características da tarefa

Efeito da liderança na motivação e satisfação

Características dos subordinados

Figura 7.5

CCoonnttiinnuuuumm ddee lliiddeerraannççaa

Liderança centralizada no chefe Liderança centralizada nos subordinados Uso de autoridade pelo gestor Area de
Liderança centralizada
no chefe
Liderança centralizada
nos subordinados
Uso de autoridade
pelo gestor
Area de liberdade
dos subordinados
O gestor
O gestor
O gestor
O gestor
define os
permite que
O gestor
O gestor
apresenta
apresenta
limites e
subordinados
toma a
“vende”
as suas
uma
pede ao
funcionem
decisão e
a sua
ideias e
decisão
grupo que
dentro de
comunica
decisão
pede
sujeita a
O gestor
apresenta
o problema,
recebe
sugestões e
toma a sua
decisão
tome uma
lim. definidos
perguntas
modificação
decisão
por superior
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T. 111

Figura 7.6

Introdução à

Gestão

T. 112

88

CCaappííttuulloo

Comunicação

O processo O que deve ser comunicado Canais de comunicação Redes de comunicação Barreiras à comunicação Desenvolvimento da capacidade de comunicação Efeitos das novas tecnologias

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Objectivos

Descrever o processo de comunicação, os seus elementos essenciais e referir o que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhadores.Objectivos Analisar a diversidade de canais de comunicação formais e informais presentes numa organização. Identificar

Analisar a diversidade de canais de comunicação formais e informais presentes numa organização.o que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhadores. Identificar os vários tipos de rede de

Identificar os vários tipos de rede de comunicação e analisar as suas vantagens e inconvenientes.formais e informais presentes numa organização. Analisar as barreiras técnicas, de linguagem e

Analisar as barreiras técnicas, de linguagem e psicológicas que impedem que os objectivos das comunicações sejam atingidos.comunicação e analisar as suas vantagens e inconvenientes. Analisar as várias técnicas que permitem desenvolver a

Analisar as várias técnicas que permitem desenvolver a capacidade de comunicação.que os objectivos das comunicações sejam atingidos. Referir os efeitos das novas tecnologias na eficácia das

Referir os efeitos das novas tecnologias na eficácia das comunicações nas empresas.das comunicações sejam atingidos. Analisar as várias técnicas que permitem desenvolver a capacidade de comunicação.

T. 113

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PPrroocceessssoo ddee ccoommuunniiccaaççããoo

T. 114

 

C

   

O

E

D

M

I

I

significado

F

S

I

S

 

C

O

A

R

Ç

Ã

 

O

mensagem

Canal

feedback

 

D

 

E

S

   

C

R

O

E

D

C

mensagem

I

compreensão

E

F

P

I

 

T

C

O

A

R

Ç

 

Ã

O

Figura 8.1.

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DDiissttrriibbuuiiççããoo aapprrooxxiimmaaddaa ddoo tteemmppoo ddee ccoommuunniiccaaççããoo ddoo ggeessttoorr

Com

superiores

Com outros departamentos

T. 115

Com subordinados

Figura 8.2

TTiippooss ddee ccaannaaiiss ddee ccoommuunniiccaaççããoo

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T. 116

Figura 8.3

CCoommuunniiccaaççããoo iinnffoorrmmaall ((““ggaavviinnhhaa””))

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T. 117

Figura 8.4

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RReeddeess ddee ccoommuunniiccaaççããoo

T. 118

Em rede Em Y Interligação Circular total
Em rede
Em Y
Interligação
Circular
total

Em cadeia

Figura 8.5

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CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddaass rreeddeess ddee ccoommuunniiccaaççããoo

Rede de

     

INTERLI-

 

Comuni-

EM

EM

CADEIA

GAÇÃO

CÍRCULO

Caracterís-

cação

RODA

Y

ticas

 

TOTAL

 

VELOCIDADE

Rápida

Lenta

Lenta

Lenta

Média

RIGOR

Bom

Razoável

Razoável

Reduzido

Bom

SATISFAÇÃO

Reduzida

Reduzida

Reduzida

Elevada

Elevada

EMERGÊNCIADE

LIDERANÇA

Sim

Sim

Sim

Não

Não

CENTRALIZAÇÃO

Sim

Sim

Moderada

Não

Não

T. 119

Figura 8.6

Introdução à

Gestão

T. 120

99

CCaappííttuulloo

Cultura da Organização

Conceito Cultura da organização e macrocultura

Origens da cultura das organizações

A teia cultural de uma organização

Tipos de culturas

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Objectivos

Conceituar cultura de uma organização.Objectivos Fazer a distinção entre cultura de uma organização e macrocultura de uma sociedade e analisar

Fazer a distinção entre cultura de uma organização e macrocultura de uma sociedade e analisar o seu relacionamento.Objectivos Conceituar cultura de uma organização. Identificar as origens da cultura das organizações e analisar como

Identificar as origens da cultura das organizações e analisar como os valores que a enformam constituem a chamada teia cultural.de uma sociedade e analisar o seu relacionamento. Descrever algumas das diversas classificações de culturas

Descrever algumas das diversas classificações de culturas das organizações.as origens da cultura das organizações e analisar como os valores que a enformam constituem a

T. 121

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CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddeeffiinniiddoorraass ddaa ccuullttuurraa ddee uummaa oorrggaanniizzaaççããoo

profissão

 

identificação

empresa

individual

ênfase no grupo

grupo

tarefas

focalização nas pessoas

pessoas

independente

integração departamental

interdependente

folgado

 

controlo

apertado

reduzida

 

tolerância do risco

elevada

desempenho

critérios de recompensas

outros

reduzida

 

tolerância de conflitos

elevada

meios

orientação meios / fins

fins

interna

 

concepção de sistema aberto

externa

T. 122

Figura 9.1

CCoommppaarraaççããoo ddee mmaaccrrooccuullttuurraass

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© 2005 McGraw-Hill Interamericana de España. Todos os direitos reservados.

T. 123

Figura 9.2

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AA tteeiiaa ccuullttuurraall ddee uummaa oorrggaanniizzaaççããoo

Todos os direitos reservados. AA tteeiiaa ccuullttuurraall ddee uummaa oorrggaanniizzaaççããoo T. 124 Figura 9.4

T. 124

Figura 9.4

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CCllaassssiiffiiccaaççããoo ddee ccuullttuurraass ddee DDeeaall KKeennnneeddyy

direitos reservados. CCllaassssiiffiiccaaççããoo ddee ccuullttuurraass ddee DDeeaall KKeennnneeddyy T. 125 Figura 9.5

T. 125

Figura 9.5

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QQuuaaddrraanntteess ccuullttuurraaiiss ddee HHaarrrriissoonn

de España. Todos os direitos reservados. QQuuaaddrraanntteess ccuullttuurraaiiss ddee HHaarrrriissoonn T. 126 Figura 9.6

T. 126

Figura 9.6

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TTiippooss ddee ccuullttuurraa ddee CChhaarrlleess HHaannddyy

de España. Todos os direitos reservados. TTiippooss ddee ccuullttuurraa ddee CChhaarrlleess HHaannddyy T. 127 Figura 9.7

T. 127

Figura 9.7

Introdução à

Gestão

T. 128

1100

CCaappííttuulloo

O Processo de Controlo

Definição de padrões Avaliação de desempenho Acções correctivas Tipos de controlo Pontos estratégicos de controlo Reacções negativas ao controlo Prevenção das reacções negativas Acção disciplinar Contribuição para a produtividade

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Objectivos

Descrever o processo de controlo das acções de gestão.Objectivos Definir e identificar o tipo de padrões geralmente usados no controlo de gestão, bem como

Definir e identificar o tipo de padrões geralmente usados no controlo de gestão, bem como as acções correctivas que os desvios implicam.Descrever o processo de controlo das acções de gestão. Analisar os vários tipos de controlo possíveis

Analisar os vários tipos de controlo possíveis e a importância da correcta definição de pontos estratégicos de controlo.bem como as acções correctivas que os desvios implicam. Identificar as hipóteses de reacções negativas ao

Identificar as hipóteses de reacções negativas ao controlo e a forma de as evitar ou enfrentar.da correcta definição de pontos estratégicos de controlo. Discutir a eventualidade de acção disciplinar e das

Discutir a eventualidade de acção disciplinar e das formas de que se deve revestir e apresentar a forma de cálculo da contribuição de cada trabalhador para a produtividade.negativas ao controlo e a forma de as evitar ou enfrentar. Analisar a evolução histórica das

Analisar a evolução histórica das principais abordagens de gestão, desde o princípio do século.de que se deve revestir e apresentar a forma de cálculo da contribuição de cada trabalhador

T. 129

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EExxeemmppllooss ddee ppaaddrrõõeess ee nníívveeiiss ddee ttoolleerrâânncciiaa

Padrão

Nível de tolerância

Peça com 3,2 cm de diâmetro

0,05 cm

Absentismo nulo

1 falta por trimestre

Início do trabalho às 9h00

5 minutos de atraso

Produção de 200 un./hora

2%

Venda de 10 000 un./mês

5%

T. 130

Figura 10.1

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RReellaaççããoo PPllaanneeaammeennttoo // CCoonnttrroolloo

PLANEAMENTO

T. 131

Novos planos

Implementação dos planos

CONTROLO

Não há desvios segnificativos

Desvios

significativos

ACÇÕES

CORRECTIVAS

Figura 10.2

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PPrroocceessssoo ddee aaccççããoo ddiisscciipplliinnaarr

Ambiente Externo

Ambiente Interno

Definição dos objectivos da organização

Definição das regras

Comunicação das regras aos empregados

Análise do desempenho

Comparação do desempenho com as regras

Tomar a apropriada acção disciplinar

T. 132

Figura 10.3

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AAccççããoo ddiisscciipplliinnaarr pprrooggrreessssiivvaa

T. 133

Comportamento

impróprio

Sim

Justifica acção disciplinar?

Sim

Justifica mais que uma repreensão verbal?

Sim

Justifica mais que uma repreensão escrita?

Sim

Justifica mais que uma Suspensão?

Sim

Não

Não

Não

Não

Despedimento

Nenhuma acção disciplinar Repreensão oral
Nenhuma acção
disciplinar
Repreensão
oral
Repreensão escrita Suspensão
Repreensão
escrita
Suspensão

Figura 10.4

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CCoonnttrriibbuuiiççããoo ddee uumm ttrraabbaallhhaaddoorr ppaarraa aa pprroodduuttiivviiddaaddee gglloobbaall

T. 134

Contribuição de um trabalhador para a produtividade global

=

Quantidade e qualidade de trabalho produzido

+

Contribuição para o desempenho de outros trabalhadores

_

Quantidade

de

supervisão

requerida

Figura 10.5