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Studies in Economic Ethics and Philosophy

Series Editor Editorial Board


Peter Koslowski F. Neil Brady
James M. Buchanan
Jon Elster
Amitai Etzioni
Gerard Giifgen
Serge-Christophe Kolm
Michael S. McPherson
Yuichi Shionoya
Philippe Van Parijs
Studies in Economic Ethics and Philosophy

P. Koslowski (Ed.)
Ethics in Economics, Business, and Economic Policy
192 pages. 1992

P. Koslowski (Hrsg.)
Neuere Entwicklungen in der Wirtschaftsethik
und Wirtschaftsphilosophie
286 Seiten. 1992

P. Koslowski (Hrsg.)
Europa imaginieren
Der europiiische Binnenmarkt als kulturelle
und wirtschaftliche Aufgabe
438 Seiten. 1992

P. Koslowski· Y. Shionoya (Eds.)


The Good and the Economical
Ethical Choices in Economics and Management
212 pages. 1993

H. De Geer (Ed.)
Business Ethics in Progress?
124 pages. 1994
Patricia Peill-Schoeller

Interkulturelles
Management
Synergien in Joint Ventures zwischen China
und deutschsprachigen Landem

Mit 37 Abbildungen

Springer-Verlag
Berlin Heidelberg New York
London Paris Tokyo
Hong Kong Barcelona
Budapest
Dr. Patricia Peill-Schoeller
Gut Ollesheim
D-52388 N6rvenich

Die Deutsche Bibliotek - CIP-Einheitsaufnahme


Peill-Schoeller, Patricia:
Interkulturelles Management: Synergien in Joint Ventures
zwischen China und deutschsprachigen Uindern /
Patricia Peill-Schoeller. -
Berlin; Heidelberg; New York; London; Paris; Tokyo; Hong Kong; Barcelona; Budapest:
Springer, 1994
(Studies in Economic Ethics and Philosophy)
ISBN-13: 978-3-642-79191-8 e-ISBN-13: 978-3-642-79190-1
DOl: 10.1007/978-3-642-79190-1
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© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1994
Softcover reprint ofthe hardcover 1st edition 1994
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Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daB solche Na-
men im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wa-
ren und daher von jedermann benutzt werden dilrften.
4212202-543210 - Gedruckt auf siiurefreiem Papier
Geleitwort
PETER KOSLOWSKI

In einer sieh international starker integrierenden Weltwirtschaft gewinnt


das AufeinanderstoBen von unterschiedliehen Kulturen im selben Unter-
nehmen flir das Management von Gemeinschaftsunternehmungen (Joint
Ventures) stetig an Bedeutung und stellt das Management gerade von
GroBunternehmen vor heute neue und bisher wenig bekannte Aufgaben. Die
Arbeit von Patricia Peill-Schoeller untersucht die Schwierigkeiten, die sieh
aus dem Auftreten von Kulturunterschieden in Gemeinschaftsunter-nehmun-
gen flir das Management ergeben. Die Autorin nimmt damit zugleieh eine
Fragestellung auf, die auch innerhalb von zur selben Kultur gehOrenden
Unternehmen heute an Bedeutung gewinnt, namlich die Frage nach der Rolle
der kulturellen Werte und Verhaltenserwartungen im WirtschaftsprozeB und
in der Unternehmensflihrung. Da der Faktor "Kultur und kulturelle Einstel-
lungen", also allgemein die auBermoralischen Ethosformen, in der von der
Neoklassik dominierten Wirtschaftstheorie der Gegenwart nach dem Nieder-
gang der kulturwissenschaftlichen Volkswirtschaftslehre der Historischen
Schule wenig Beachtung findet, hilft dir Arbeit eine Lucke in der Forschung
zur Unternehmens- und Wirtschaftskultur im allgemeinen und zum Problem
des interkulturellen Managements im besonderen zu schlieBen.
Die Autorin gibt eine einflihlsam geschriebene Darstellung der chinesi-
schen Kultur, die auch flir den Nieht-Manager von Interesse ist und die
Vertrautheit der Autorin mit der Eigenart der chinesischen Partner in Joint
Ventures erkennen HiBt. Sie sttitzt sieh auf die Auswertung von Tiefeninter-
views uber Joint-Venture-Probleme, die sie in der VR China geflihrt hat. Die
These von Patricia Peill-Schoeller, daB es bei dem AufeinanderstoBen von
zwei Kulturen in Gemeinschaftsunternehmen nieht darum gehen kann, die
vorhandenen Kulturunterschiede im Sinne eines flachen Universalismus
durch die Rede von einer gemeinsamen Weltkultur einfach zu leugnen, son-
dern daB es gerade urn der mogliehen "Kultursynergien" willen notwendig
ist, den Partner in seiner Andersartigkeit anzuerkennen, ist zukunftsweisend
und flihrt tiber die Versuche, kulturelle Unterschiede durch die Fiktion der
"multikulturellen Gesellschaft" und analog des "multikulturellen Unterneh-
mens" zu vergleiehgiiltigen, hinaus.
Die Autorin zeigt allerdings auch, daB man bei der Feststellung von
Kulturunterschieden nieht stehenbleiben darf, sondern daB diese fruchtbar
gemacht werden mussen im Sinne einer wechselseitigen Befruchtung derje-
nigen verschiedenen Fahigkeiten und Starken der Geschaftspartner, die sieh
ihren unterschiedlichen kulturellen Herktinften verdanken. Ihre Darstellung
der Synergien zwischen der chinesischen und der europaischen Wirtschafts-

v
kultur und der Frage, inwiefem gerade deutschsprachige europrusche Finnen
von der anderen Denkweise, der chinesischen lemen konnen, ist auch fUr die
allgemeine Kulturwissenschaft und Kulturphilosophie von Interesse. Patricia
Peill-Schoeller gelingt es, ihre Gedanken immer wieder in anschauliche Tab-
ellen und Bildtafeln umzusetzen. Da sie selbst diese bildliche Umsetzung als
ein wichtiges Desiderat fUr die Inkulturation westlicher Managementgedan-
ken in die chinesische Umwelt ansieht, gewinnt diese Veranschaulichung be-
sondere Plausibiltat.
Das Buch wird demjenigen europaischen Untemehmen, das Joint Ventures
mit auBereuropaischen Partner durchfUhren und das die Kulturunterschiede
zwischen seinen Partneruntemehmen und sich selbst nicht nur als Belastung
hinnehmen, sondem als Ressource fiir betriebliche Kultursynergien nutzen
will, nicht nur in China und Asien von Nutzen sein.

VI
Inhalt
Geleitwort ....................................................................................................... V
Einleitung ......................................................................................................... 1

Kapitell
Die interkulturelle Dimension ........................................................... .3
1. Zielsetzung der Arbeit .................................................................... 3
1.1. Graphische Gliederung der Problemstellung ................................. .4

1.2. Dem Problemkreis gegentiberzustellende Hypothesen .................. 5

1.3. Ein AufriB der Problemstellung ...................................................... 6


1.3.1. "Kulturdefinition" ........................................................................... 6
1.3.2. Die Kultur als wenig beachteter Hintergrundfaktor? ...................... 7
1.3.3. SoIl man Kulturunterschiede untersuchen? .................................... 9
1.3.4. Probleme beim Aufeinandertreffen zweier Kulturen .................... l0

1.4. Kulturanalyse als LOsung fUr den interkulturellen


Managementproblemkreislauf ...................................................... 12

Kapitel2
Probleme und Auswirkungen innerhalb sino-
deutschsprachiger Joint Ventures in der VR China .............. 15
2.1. Gliederungstibersicht interkultureller Managementprobleme ...... 16
2.1.1. Einteilung der Probleme in Kategorien des funktionalen
Managements (nach Hofmann) ..................................................... 16
2.1.2. Synopsis der Ergebnisse der empirischen Untersuchungen in den
Joint Ventures ............................................................................... 19

2.2. Personalmanagement .................................................................... 22


2.2.1. Ftihrung ......................................................................................... 32

VII
2.2.1.1. Allgemeine Probleme.................................................................... 33
2.2.1.2. Anwendungsprobleme bei Fiihrungs- und Organisationstheorien36
2.2.1.3. Zusammenfassung ........................................................................44
2.2.1.4. Interkulturelle Probleme aufgrund des Fiihrungsstils .................. .45
2.2.2. Zusammenfassung ........................................................................ 60

2.3. Motivationsmanagement .............................................................. 61


2.3.1. Motivationsinstrumente und ihre interkulturellen Probleme ........ 63
2.3.2. Probleme bei der Gestaltung von Anreizen .................................. 70
2.3.3. Zusammenfassung ........................................................................ 72

2.4. Probleme im Kommunikationsmanagement ................................ 73


2.4.1 Hierarchiedenken oder Sprachbarriere ......................................... 73
2.4.2. Die Kommunikationsbarriere, Dolmetscher? ............................... 74
2.4.3. Koagierende, nicht interagierende Kooperation ........................... 74
2.4.4. "Lao pengyou", was bedeutet "alter Freund" (wirklich)? ............. 75
2.4.5. Arbeitsbeschreibungen in Wort oder Bild? .................................. 75
2.4.6. Unbefriedigende Ergebnisse bei Gesprtichsrunden ...................... 76

2.5. Probleme im Zielsetzungs- und Planungsmanagement ................ 79


2.5.1. Planungssysteme ........................................................................... 80
2.5.2. QualWitssicherung und Zielsetzungsproblematik......................... 80

2.6. Schwierigkeiten im Entscheidungsmanagement .......................... 82


2.6.1. Unterschiedliche Entscheidungskriterien »Losungsorientiertheit
vs. Problemorientiertheit«............................................................. 83
2.6.2. Leistung versus interpersonelle Beziehungen .............................. 84
2.6.3. Probleme der Bereitschaft zur Obemahme von Verantwortung ... 85

2.7. Organisationsmanagement. ........................................................... 87


2.7.1. Effizienz ........................................................................................ 87

VIII
2.7.2. Unterschiedlicher Arbeitsrhythmus ..............................................89
2.7.3. Arbeitsplatzgestaltung und Humanisierung der Arbeit ................ 90

2.8. Kontrollmanagement und interkulturelle Problemstellung .......... 91


2.8.1. Opportunism us und Sanktionen .................................................... 92
2.8.2. Feedback ....................................................................................... 95

2.9. AbschluBbetrachtungen ................................................................ 96

Kapitel3
Allgemeine Ursachenanalyse ............................................................. 99
3.1. Gliederung der unterschiedlichen Problemursachen ....................99

3.2. Allgemeine Ursachen der Probleme einer JV -Organisation;


Eingrenzung und Ausdrucksformen ........................................... 100
3.2.1. Kommunikationsanalyse............................................................. 101
3.2.2. Interkulturelle Kommunikation .................................................. 102

3.3. Wahmehmung als Mitursache fUr interkulturelle Probleme ...... 103

3.4. Die Auswirkungen der Interpretation oder "Fehlinterpretation" 104


3.4.1. Definition .................................................................................... 104
3.4.2. Verwendung ................................................................................ 106
3.4.3. Quellen der interkulturellen Fehlinterpretation .......................... 106

3.5. Interkulturelle Fehlbewertung .................................................... 110

3.6. Kulturell unterschiedliche Problemorientierung......................... l11

3.7. Gruppenunterschiede und die Auswirkungen ............................. 112


3.7.1. Kulturpluralitat und die Auswirkungen auf die Gruppe ............. 112
3.7.2. Interkulturelle Probleme in heterogenen Gruppen ...................... I13
3.7.3. Probleme aufgrund geringerer Gruppenkohasion ....................... 113

3.8. Zusammenfassung ...................................................................... 114

IX
Kapitel4
Kulturelle Hintergriinde chinesischen
Mitarbeiterverhaltens ........................................................................ 115
4.1. Der Kulturwiirfel ........................................................................ 115
4.1.1. Die Kulturformel ........................................................................ 117
4.1.2. Der "Kulturfacher" ..................................................................... 118

4.2. Religion und Philosophie ............................................................ 120


4.2.1. Philosophische Stromungen ........................................................ 120
4.2.2. Konfuzianismus .......................................................................... 121
4.2.2.1. Kurze Einfiihrung ...................................................................... 121
4.2.2.2. Der Wunsch einer Ordnung "unter dem Himmel" ...................... 123
4.2.2.3. Die Etikette als Schutz vor Unordnung ...................................... 126
4.2.2.4. Motivation durch personalisierte Vorbilder. ............................... 126
4.2.2.5. Macht der "konfuzianischen Klassiker" ...................................... 127
4.2.2.6. Das Berufsleben der Frauen unter konfuzianischem EinfluB ..... 128
4.2.2.7. Konfuzius und die padagogische Tradition, kulturspezifische
Sozialisation, BewuBtseinsbildung und Wissensvermittlung ..... 129
4.2.2.8. Das Kollektiv als Erziehungsziel... ............................................. 135
4.2.2.9. Konfuzianische Familienethik als Basis fUr Biirokratie,
Organisationen und Humanismus ............................................... 135
4.2.2.10. Das Unter- und Dberordnungsdenken ........................................ 137
4.2.2.11. Konfuzius in China heute............................................................ 138

4.2.3. Taoismus ..................................................................................... 141


4.2.3.1. Klarung einiger Grundbegriffe ................................................... 141
4.2.3.2. Der Grundsatz der Dialektik ....................................................... 142

4.3. Chinas Geschichte und der EinfluB auf heutige Strukturen ........ 144

x
4.3.1. Der innere Aufbau der Gesellschaft in China ............................. 146
4.3.2. Das Machtinstrument der Information ........................................ 149
4.3.3. Die Verinnerlichung der Kontrolle ............................................. 150
4.3.4. Der Regierungsbegriff aus der Sicht des Biirgers....................... 151
4.3.5. Eine Geschichte ohne "Oppositionsparteien" ............................. 152
4.3.6. Beamten a1s Erhalter der Tradition ............................................. 153
4.3.7. Das "andere" Verstandnis der Macht... ....................................... 154

4.4. Quellen zum Verha1tensverstandnis aus politischer


Zeitgeschichte ............................................................................. 155
4.4.1. Die vier Nachfolge-Prinzipien .................................................... 155
4.4.2. Der Kontrast von Gruppenloya1itiit und
Gesellschaftsgleichgiiltigkeit ...................................................... 156
4.4.3. Die Danwei a1s Medium der Staatsfunktionen ........................... 156
4.4.4. Eigenschaften von Auslandschinesen ......................................... 159

4.5. Sprache und Logik ...................................................................... 160


4.5.1. Logik ........................................................................................... 162
4.5.2. Formalismus als Funktion der Sprache....................................... 163
4.5.3. Das Emahrungsproblem im Spiegel der Sprache ....................... 163

4.6. Geographische Gegebenheiten .................................................... 164

4.7. AbschluBbetrachtungen: Eine Annaherung an "den" chinesischen


Volkscharakter? .......................................................................... 166

XI
Kapitel5
Ursachenanalyse in der Begegnung des chinesischen und
deu tschen Kulturkreises .................................................................... 113
5.1. Der Versuch der Skizzierung eines Kontrastbildes:
Der chinesische und deutsche "Volkscharakter" ....................... .173
5.1.1. Ahnlichkeiten .............................................................................. 173
5.1.2. Unterschiede ............................................................................... 179

5.2. Unterschiede zwischen China und Europa (anhand des


Unterscheidungsansatzes nach Kluckholm) ............................... 181 .
5.2.1. Selbstbildnis der Menschen eines Kulturkreises ........................ 181
5.2.2. Verhaltnis zur eigenen Umwelt .................................................. l84
5.2.3. Gesellschaftliches Wertgefiige.................................................... 188
5.2.3.1. Der unterschiedliche ErkenntnisprozeB ...................................... 189
5.2.3.2. Unterschiede der Kausalitat ........................................................ 190
5.2.3.3. Modemes Lemen versus "Einswerden" ...................................... 190
5.2.3.4. Unterschiedliche Motivationsstrukturen ..................................... 191
5.2.4. Personliche Beziehungen ............................................................ 197
5.2.5. Beitragsdefinition des einzelnen ................................................. 201
5.2.5.1. Unterschiedlicher Problemlosungsansatz ................................... 20 1
5.2.5.2. Eigeninitiative und Kreativitat. ...................................................204
5.2.6. Zeitorientierung ..........................................................................204
5.2.7. Raumorientierung (Wichtigkeit der Offentlichen oder privaten
Sphare) ........................................................................................207

5.3. Wahmehmung und Stereotypisierung ........................................ 208

5.4. StreB ............................................................................................208

XII
Kapitel6
KulturbewuBtes Management und seine Chancen ................209
6.1. Personalmanagement i.e.S .......................................................... 210
6.1.1. Personalwesen............................................................................. 210
6.1.2. Ftihrung ....................................................................................... 213
6.1.3. Motivationsmanagement ............................................................ 216

6.2. Kommunikationsmanagement ....................................................220

6.3. Zielsetzungs- und Planungsmanagement.. ................................. .226

6.4. Entscheidungsmanagement ........................................................ 227

6.5. Organisationsmanagement. .........................................................229

6.6. Kontrollmanagement ..................................................................235


6.6.1. Fremdkontrolle............................................................................235
6.6.2. Kontrolle durch indirekte Prfunien..............................................237

6.7. AbschluBbetrachtung ..................................................................238

Schlu6wort
Zusammenfassung und Synergiemanagement ........................239

Abbildungsverzeichnis................................................................................. 243
Tabellenverzeichnis ..................................................................................... 245
Abktirzungsverzeichnis ................................................................................ 246
Literaturverzeichnis ..................................................................................... 247

XIII
Einleitung

Man ist sich einig, daB die letzten beiden Jahrzehnte den Obergang der
Industriegesellschaft zur Inforrnationsgesellschaft mit sich gebracht haben.
Wir beobachten Bewegung von nationalen Denkens- und Handlungsschemen
zu global en Handlungsspielraumen und den darin herrschenden Gesetzma-
Bigkeiten, von der westlich linearen Ausrichtung zur ostlichen Betonung der
Dialektik, ebenso von der reinen Wachstumsorientierung der westlichen
Industrie zu dem asiatischen Bestreben, dem WandlungsprozeB durch tradi-
tionelles Bemiihen urn das Gleichgewicht gerecht zu werden. Aufgabe der
neunziger Jahre wird es sein, eine Synthese dieser "westlichen" und "ostli-
chen" Denkmodelle anzugehen, eine Synthese, die mehr und besser ist als die
Summe ihrer Teile.
Bei meinem ersten Arbeitsaufenthalt in China hatte ich Gelegenheit, die
Wirkkraft dieser Tendenzen im zwischenmenschlichen Arbeitsbereich zu er-
leben. Erstaunlich war, daB ich bei westlichen Aufgabentragem kontraren
Meinungen zum Thema der Zusammenarbeit mit Chinesen begegnet bin.
Uberwiegend war die Gruppe der negativen Beurteiler, in deren Vokabular
Werturteile wie "Unzuverlassigkeit", "Ineffizienz" und "Indifferenz" etc.
dominierten. Ihnen stand jedoch eine kleinere Gruppe gegeniiber, die sich
nicht nur in der westlichen Enklave aufhielt, die sich freute, mit Chinesen zu-
sarnmenzuarbeiten und bemiiht war, diese Kultur zu verstehen und lieben zu
lemen.
Fiir mich kristallisierte sich aIImiihlich die Frage heraus, wo die Ursache
dieser divergierenden Meinungen liegen konnte. Hinzu kam die
Beobachtung, daB die negative Einstellung mit Managementproblemen in der
Zelle der ost-westlichen Zusammenarbeit im Joint Venture korrelierte.
Diesen beobachtbaren Zusammenhang zwischen der inneren Einstellung
und dem Managementerfolg galt es daher naher zu untersuchen. Es ist diese
Grundkonstellation, die den Rahmen fUr meine Arbeit absteckt:

Was ist Ursache, was ist Symptom?


Kapitell

Die interkulturelle Dimension


1. Zielsetzung der Arbeit

W0 Eintracht ist, herrscht Einheit;


wo Einheit ist, herrscht Starke, und
wo Starke ist, ist die Macht,
alles moglich zu machen.
Hsun-Tzu

Das Ziel dieser Arbeit ist es, auf Ursachen der interkulturellen Manage-
mentprobleme in Joint Ventures in der VR China und auf Moglichkeiten der
Verbesserung aufmerksam zu machen. Die damit verbundene Ursachenana-
lyse streift die Unterschiedlichkeit des westlichen und chinesischen Kultur-
kreises. Dabei soIl die Bedeutung der chinesischen Kultur in ihrer Auswirk-
ung auf das Arbeitsverhalten aufgezeigt werden. Mit Hilfe einer gegenseiti-
gen kulturellen BewuBtwerdung und einer situativ angepaBten, differenzier-
ten Einbeziehung dieser kulturellen Grundlagen in die Managementbereiche
konnen die interkulturell bedingten Faktoren in der Managementproblematik
vermindert werden.
Es sol1en Anregungen zur Entwicklung eines notwendigen kulturellen
Einfiihlungsvermogens ausgearbeitet werden. Die Instrumente, mit deren
Hilfe diesen interkulturellen Problemen begegnet werden kann, sind die
Aktivierung und die Anregung eines geistigen Prozesses im Management.
Hierbei gilt der Grundsatz, sowohl die eigene als auch die chinesische Kultur
mit Offenheit und Interesse zu betrachten.
Diese Arbeit solI aufzeigen, daB kulturelle Unterschiede in einem Joint
Venture Untemehmen - durch richtiges Management - Ressourcen darstellen
konnen und keine Behinderung bedeuten miissen.
Eine chinesische Volksweisheit besagt:

"Die echte Einheit zieht ihre Starke aus der Vielfalt" .

3
1.1. Graphische Gliederung der Problemstellung

Problemstellung Problemdarstellung
Kapitell Kapitel2

Wie und wo macht sich Wo liegen diese


Kultur in einem JV Problemfelder
bemerkbar? in der Praxis, die durch
interkulturelle
Was bedeuten interkulturelle Zusammenarbeit entsteheo?
Managementprobleme? Empirische Auswertuog

Auf welche Ursachen sind


diese interkulturellen
Probleme zuriickzufiihren?

Speziell
chinaorieotierte
Ursachenanalyse

Welchen EiofluB hat die Gliederung und Schilderung Welche Ursachen der
kulturelle Dualitlit in des interkulturellen Probleme
einem Joint Venture kulturellen Hintergrunds entstehen aus dem Zusammen-
auf das Mangement im chinesischen Mitarbeiter- treffen der deutschspracbigen
allgemeioen? verhaltens und der chinesischen Kultur?

Kapitel7
Ansiitze eines situativ angepaBten Welche Moglichkeiten
und kulturbewuBten Managements bietet ein
Synergiemanagement?

Abb. 1: Graphische Gliederung der Problemstellung

4
1.2. Dem Problemkreis gegeniiberzllstellende Hypothesen

Man muB von einigen Hypothesen und Voraussetzungen ausgehen.


Kultur ist siehtbar und daher analysierbar. Die Mitarbeiter eines Untemeh-
mens unterliegen einem starken, meist unbewuBten kulturellen EinfluB.
Dieser EinfluB ist spurbar und Hillt sieh in untersehiedliehe kulturbezogene
Bereiehe und Hintergriinde unterteilen. Ziel ist es, zu beweisen, daB ein wirk-
lieh "kulturbewuBtes" Management nieht nur interkulturelle Probleme lOsen
bzw. vermeiden kann, sondem aueh Synergieeffekte sehafft, die dem Joint
Venture (im folgenden N) Wettbewerbsvorteile einraumen.

Hypothese I:
Kultur beeinfluBt die Personliehkeit und somit das Arbeitsverhalten eines In-
dividuums in einem Untemehmen. Arbeitsgruppen gleiehen kulturellen Hin-
tergrunds multiplizieren dieses kulturorientierte Arbeitsverhalten. Zwei auf-
einandertreffende Arbeitsgruppen untersehiedliehen kulturellen Hinter-
grundes verursaehen aufgrund dieser Versehiedenheit versHirkt Probleme.

Hypothese II:
BewuBter Umgang mit Kulturuntersehieden und daran angepaBte Manage-
mentstrukturen beeinflussen und verbessem den Arbeitsablauf in einem Joint
Venture.

Hypothese III:
Mit KulturbewuBtsein und -offenheit in den Managementstrukturen erOffnen
sieh Kultursynergien, die Vorteile fUr das Management und die Mitarbeiter
mit sieh bringen, welche es in monokulturellen Arbeitsorganisationen nieht
gabe.
Diese Synergien sehaffen sogar dem neuen intemationalen Zeitgeist ange-
paBte Managementformen, die zukunftsweisenden Charakter besitzen.

Voraus geht diesen Hypothesen die Untersehiedliehkeit der Denkansatze der


europaiseh-abendlandisehen und der ehinesisehen Kultur. Einige dieser Un-
tersehiede, die in einer Offenheit fUr die gegenseitige Kultur gemeistert wer-
den mussen, seien hier selektiv herausgegriffen:

5
China Abendland
horizontales, intuitives Denken vertikales, rationales Denken
Optimierungsprinzip Maximierungsprinzip
Konformismus Kritikfreudigkeit
Angst vor Flexibilitat Angst vor Einschrankung
Das Prinzip der Mitte Prlnzip des Besten
Kein Zeitdruck Zeit ist Geld
GruppenbewuBtsein SelbstbewuBtsein

Tab. 1: Unterschiedlichkeit der Denkansatze

1.3. Ein Aufri6 der Problemstellung

1.3.1. "Kulturdefinition" 1

Fur eine Definition des Begriffes Kultur gibt es viele Ansatze. Jeder Kul-
turkreis findet auch andere Schattierungen definierenswert. Max Weber hat
seinem Kulturkonzept eine anthropologische Basis gegeben.
"Kultur" bedeutet bei ihm, einen "vom Standpunkt des Menschen aus mit
Sinn und Bedeutung bedachten endlichen Ausschnitt aus der sinnlosen
Unendlichkeit des Weltgeschehens". Kultur ist flir Weber die zentrale Di-
mension menschlicher Lebensverwirklichung und Sinngebung. Sein Konzept
der Kultur besitzt drei bedeutsame Komponenten 2 :
1. Kultur ist breit angelegt und klammert keinen Lebensbereich im vornhin-
ein aL,lS.
2. Kultur ist soziomorph, d.h. Kulturwelt ist nicht die Tat eines Individu-
urns, sondern vieler oder meist aller.
3. Kultur- und Sozialwelt sind in den "sozialen Erscheinungen" primar und
lebenssteuernd verschmolzen. 3
Die Kultur wird damit zum "Element und Ausdruck der sozialen und gei-
stigen Handlungswelt"4, besser gesagt, einer "flieBenden Lebens- und Den-
kenspraxis"5. Die Aufgabe einer Kultur ist es,"eine Mitte zwischen Beliebig-
keit und zwanghafter Vereinheitlichung zu finden". 6

Mit Kultur ist immer die landesspezifische Kultur gemeint, in Abgrenzung zu Untemehmenskultur oder
Organisationskultur. Vgl. auch: R. MAURER: Artikel "Kultur", in: H. KRINGS u.a. (Hrsg.): Handbuch
philosophischer Grundbegriffe, Miinchen (Kosel) 1973, Band 3, S. 823.
2 H. P. THURN: "Kultursoziologie - Zur Begriffsgeschichte der Diziplin", Kolner Zeitschrift fiir
Soziologie und Sozialpsychologie (KZSS), 31 (1979), H. 3, S. 439ff.
3 M. WEBER: Wirtschaft und Gesellschaft, KoIn 1964.
4 H. KASPER: Organisationskultur. Ober den Stand der Forschung, Wien (FachverJag WU) 1987, S. 3.
5 W. LIPP: "Kulturtypen, kulturelle Symbole, Handlungswelt. Zur Plurivalenz von Kultur", Kolner
Zeitschrift flir Soziologie und Sozialpsychologie (KZSS), 31 (1979), H. 3, S. 45Off.
6 P. KOSLOWSKI: Wirtschaft als Kultur. Wirtschaftskultur und Wirtschaftsethik in der Postmodeme,
Wien (Passagen) 1989, Kapitel4 ff.

6
Kultur unterteilt sich in zwei Bereiche: die geistige und die materielle
Kultur. Die Zivilisation stellt dabei in Form von Errungenschaften der mate-
riellen Kultur eine Teilmenge der Gesamtkultur dar. 1m Gegensatz zur gei-
stigen Kultur kann die "Zivilisation" von jedermann ubernommen werden
(z.B. das Benutzen des Telephons, der Zahnburste etc.) Die geistige Kultur
hingegen muB erworben werden (z.B. Bildung, Wertverstiindnis).1
Die kulturneutralste Version konzipierte Gert Hofstede. Nach ihm HiBt
sich Kultur erfassen als "the collective programming of the mind", welches
die Mitglieder einer Menschengruppe von einer anderen unterscheidet. 8
Diese letztere Definition von Kultur wurde in dieser Arbeit Uberbau aller
kulturrelevanten und -betreffenden Aussagen. Einen interessanten Unter-
scheidungsansatz konzipierte Kluckholm. Kluckholm definiert Kulturen an-
hand folgender 7 Kriterien, die auch als Grundlage fur spatere Unter-
scheidungskriterien dienen sollen:
1. Selbstbildnis der Menschen eines Kulturkreises
2. Verhaltnis zur eigenen Umwelt
3. WertgefUge (z.B. anhand Sprichwortervergleich)
4. Personliche Beziehungen (Praferenz zu Kollektivismus oder Individuali-
smus)
5. Beitragsdefinition des einzelnen (Tun- oder Seinsorientierung)
6. Zeitorientierung (Gestern/konservieren; Heutelleben; Morgenlzukunfts-
orientiert)
7. Raumorientierung (Wichtigkeit der offentlichen oder privaten Sphare)
1m Kapitel 5 wird der Vergleich zwischen der deutschsprachigen und der
chinesischen Kultur in Anlehnung an diese Unterscheidungskriterien vorge-
nommen.

1.3.2. Die Kultur als wenig beachteter Hintergrundfaktor?

Meistens hat Kultur fUr den einzelnen Hintergrundcharakter. Sie wird als
Hintergrund zwar in ihrer Existenz wahr-, aber nicht zur "Kenntnis" genom-
men. So wie eine Regel aufgrund ihrer Ausnahme erkennbar und formulier-
bar wird, wird eine Kultur sichtbar im Verlauf ihrer Veranderung und im
Spiegel einer anderen Kultur. In der Erfahrung eines Gegensatzes, an dem
sich die eigene Kultur abheben kann, wird sie als solches reflektierbar.
In der dabei zustandekommenden interkulturellen Begegnung wird das
kulturgepragte Individualverhalten im Umfeld einer anderen Kultur reflek-
tiert. Das gelebte Wertesystem 9 der Kultur ist erst ab der zweiten

7 Zum folgenden vgl. auch P. KOSLOWSKI: Die postmodeme Kultur. Gesellschaftlich·kulturelle


Konsequenzen detr technischen Entwicklung, Miinchen (C.H. Beck) 21988.
8 G. HOFSTEDE: Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly
Hills, LA. (Sage Publication) 1980, S. 25.
9 T. J. PETERS, R. H. WATERMAN: In Search of Excellence, New York (Goldmann) 101982.

7
Kulturebene sichtbar. Hier beginnt auch erst die interkulturelle Problemsicht.
obwohl die Problemstellung sich schon Wher begrtindet.

vor-bewuBt
un,lchtbar
ee1b,tveretindlich

Grundlegende Voraulletzungen
• Verhaltnls zur UmweH
• Selbslbildnis cles Menschen
• Nalur cler WirldlchkeH, cler Zett und cles Raumes
• Nalur cler mensch lichen AktiVItat (Beltragsclefinition)
• Nalur der mensch lichen Beziehungen

Abb. 2: Ebenen der Kultur im Zusammenhang mit interkulturellen Proble-


menlO

Meistens sehen sich internationale Manager im Ausland (China) als nur


"jenseits eines Passes"ll und leben im BewuBtsein. das Stammunternehmen
in ihrer Heimat sei "supranational". Das Zeitalter der Kommunikation HiBt
die Welt immer kleiner erscheinen. daher tendiert man dazu. realexistierende
Kulturunterschiede zu nivellieren. Trotz dieser positiven weltorientierten in-
ternationalen Haltung miissen sich Kulturen Sicht verschaffen. urn sich ge-
genseitig abgrenzen und urn ihre SHirken einbringen zu k6nnen.

10 In Anlehnung an E. SCHEIN: "Soli und kann man eine Organisationskultur verandem?" gdi impu/s.
2/84 (1984) S. 38.
II Antworten aus Interview Shanghai 1988, VW Werk. Krupp. Schindler. Voest.

8
Dazu mtissen sie ihre Hintergrundposition verlassen und in den Vorder-
grund gestellt werden. Kulturen sind Trager eines "mental program". Das
chinesische "programming of the mind" gilt es in dieser Arbeit besser zu
identifizieren.

1.3.3. SoU man Kulturunterschiede untersuchen?

Obwohl es einige Stimmen gibt, die die Untersuchung von Kulturunter-


schieden in Arbeitsgemeinschaften als nicht notig ansehen, bin ich sehr da-
ftir, sich der Unterschiede der Kulturen bewuBt zu werden, da man durch
diese Betrachtung beiden Kulturen mehr Freiheitsgrade und Respekt zuwei-
sen kann. Die Meinung "Interest in cultural differences is offensive"12 kann
ich nicht teilen. Sie birgt in sich nicht nur die Gefahr von Kulturblindheit,
sondern scheint auch die Vorteile eines KulturbewuBtseins im Sinne von
SelbstbewuBtsein nicht zu erkennen.
Trotzdem wird man mit einer Reihe von Vorwiirfen konfrontiert, wenn
man tiber kulturelle Unterschiede nachforscht. Interkulturelle Studien erwek-
ken MiBtrauen und werden als veraltet und als Simplifizierung der heutigen
Wirtschaftproblematik hingestellt l3 . Sogar wurden Manager, die Kultur-
unterschiede innerhalb der eigenen Unternehmen als etwas Besonderes
hervorhoben, als rassistisch, vorurteilsbehaftet, ethnozentrisch und
unprofessionell bescbimpft.
Diese Anschuldigungen basieren auf dem Gedanken der "modernen
Norm-Kulturen". Hier gilt: "modern sein" heiBt "genormt sein bzw. gleich
sein". Nach dem "we-are-all-equal-Prinzip" sollen Menschen nicht aufgrund
ihrer kulturellen ZugehOrigkeit, sondern nach ihren beruflichen und men-
schlichen Fiihigkeiten beurteilt werden.
Hier wird es wieder einmal deutlich, daB Erkennen und Bewufttmachen
mit Beurteilung verwechselt werden kann. Erkennen bedeutet, daB man be-
merkt, daB die Unterschiede menschlichen Verhaltens nicht nur auf individu-
elle Gene zurtickzufiihren sind, sondern daB die andere wichtige
Komponente Umwelt, insbesondere die kulturelle Umwelt, das menschliche -
und damit auch zwischenmenschliche - Verhalten beeinfluBt.
Wichtig ist, daB Menschen einer ethnischen Gruppe nie besser oder
schlechter sind (Bewertung), sondern eben unterschiedlich sind. Kulturelle
Unterschiede zu analysieren, d.h. diese von den Quellen bis zu dem daraus
resultierenden Verhalten zu untersuchen, kann Probleme minimieren und
Vorteile erfassen und dadurch maximieren. Die we-are-all-equal-Anschau-
ung kann dazu fiihren, Auslander (oder Inlander), aus Angst vor
"rassistischen Anschuldigungen", zu bloBen Projektionen unserer selbst zu

12 T. PREKEL: Multi-Cultural Communication: A Chal/ege to Managers. ein Vonrag der Internationalen


Convention of the American Business Communication Association, New York, 21. November 1983.
13 Gesprllche mit Joint Venture-Managem. die ungenannt bleiben wollten.

9
machen, und da sie dem Vergleich nicht standhalten wollen und sollen, fiihrt
dies zu abwertenden Beurteilungen und schafft Unsicherheit.
Dies sei eine weitere Begriindung, den kulturellen Hintergrund wahrzu-
nehmen. Dem einzelnen flieBt mit gewonnenem KulturbewuBtsein auch
mehr SelbstbewuBtsein zu. Es ermoglicht, daB vergebliche "Anpassungs-
Energien" in motiviertere Arbeitsleistung umgesetzt werden konnen.

1.3.4. Probleme beim Aufeinandertreffen zweier Kulturen

a) Interkulturelle Problemdimension
Die interkulturelle Begegnung stellt eine potentielle Problemsituation dar.
Hier trifft das kulturgepragte Individualverhalten auf das unbekannte, unter-
schiedlichen Gesetzen unterliegende Umfeld einer anderen Kultur.
Es sind viele unbekannte Variablen in dieser Situation, z.B.:
1. Der einzelne wird mit ungewohnten und unerkannten WertgefUgen, Nor-
men, Signalen und Verhaltensschemen konfrontiert.
Wie verandert sich sein rein menschliches Verhalten?
2. Hat seine Kultur ihn mit Verhaltensmustern fUr diese Situationen ausge-
stattet?
Verfiigt er auch iiber diese?
Diese Faktoren werden jeweils mit dem variablen Verhalten des Gegen-
iibers multipliziert. In diesem unsicheren Umfeld entsteht ein groBes Poten-
tial fUr Probleme. Diese Probleme sind meist interkultureller Art, d.h. bedingt
durch ein unterschiedliches "geistiges Programm", und werden im Verlauf
der Arbeit als interkultureUe Probleme angesprochen.

b) Verstiirkung interkultureller Probleme bei konvergierenden


Prozessen
Selten sieht man die Kulturunterschiede als niitzlich an, daher wird ihr
Sichtbarwerden auch nicht gefordert. Aus Studien von Andre Laurent ergab
sich, daB 70% international tatige Manager primar Nachteile in interkulturel-
ler Zusammenarbeit sehen. 14 Nach dem Motto: "I can't think of one situation
made easier because it involved more than one culture" 15. Probleme tauchen
vor allem bei konvergierenden Prozessen auf, dort, wo gleiches Tempo, glei-
che Ausfiihrungsstandards und gleiche Wertungen sowie gleichgelagerte Mo-
tivation von Mitarbeitern unterschiedlicher Kulturhintergriinde verlangt wer-
den.
Graphisch lassen sich diese Problembereiche als in einem Brennpunkt zu-
sammenlaufende Prozesse darstellen.

14 A. LAURENT: "The Cultural Diversity of Westeners Conception of Management", International


Studies of Management and Organisation, 13 (1983) Nr.l-2, Friihling-Sommer, S. 75ff.
IS N. ADLER: "Cross-Cultural Management: Issues to be faced of International Studies of Management
and Organisation", 13 (1983) Nr.l-2, Friihling-Sommer, S. 7ff.

10
" t JI
-8--
't'
Daher ist das interkulturelle Problempotential in einer multikulturellen Orga-
nisation bei konvergierenden Prozessen wie den folgenden am groSten:

• Bei ungenauen Arbeitsbeschreibungen oder Anordnungen, wobei sich


niemand an Genormtes bzw. Standardisiertes halten kann und damit die
Arbeitserfiillung eine Funktion der individuellen Eignung wird.

• Bei zunehmender Uberschneidung der Arbeitsvorgange und daher per-


fekter Koordinationsnotwendigkeit von Arbeitnehmem unterschiedlichen
kulturellen Hintergrunds.

• Bei groSer KompatibiliHit der Arbeitsleistung der unterschiedlichen Kul-


turtrager.

• Bei einfacher Ubertragung von Arbeitsrhythmen von einer Kultur in die


andere Kultur.

• Bei Notwendigkeit, eine einzige LOsung zu finden (in knapper Zeit), die
von beiden Seiten voll unterstiitzt und getragen werden muS.

• Bei Ubertragung der A-Managementfunktionen 16 ohne kulturanglei-


chende MaBnahmen. D.h. Kommunikationsstrategien, Entscheidungsma-
nagement, Planungsmanagement, Motivationsmanagement, Organisati-
onsmanagement und Kontrollmanagement.

• Bei Ubertragung von B- und C-Funktionen des Sachmanagements


(Betriebs- bzw. Produktionswirtschaft) ohne Beriicksichtigung der anders
gelagerten kulturellen und systemimmanenten Einbindung. 17

16 Nach M. HOFMANN: Theorie aber Funktionales Management. Wien 1988. Skriptum des Instituts ftIr
Wirtschafts- und Verwaltung1ehre.
17 M. HOFMANN. L. V. ROSENSTIEL (Hrsg.): Funktionale Managementlehre. Berlin (Springer) 1988.
S.34.

11
A-Management 1) Kommunikation
Funktion 2) Entscheidung
3) Planung
4) Motivation
5) Organisation
6) Kontrolle

FI---I~ B-Betriebs- 7) Personalwirtschaft


wirtschaftliche 8) F&E
Funktionen 9) Marketing
10) Finanzierung
11) Versicherung
12) Rechnungswesen

C-Produktions- 13) Logistik


1---'" wirtschaft 14) Lagerwesen
(Technische 1 5) Erzeugung
Funktion)

Abb. 3: Das System der Funktionalen Managementlehre nach Hofmann l8

Diese allgemein gehaltene Liste ist beliebig ausdehnbar, sie solI bier nur als
DenkanstoB und ProblemaufriB dienen.
Ais Anhaltspunkt fiiI Problemgebiete in interkultureller Zusammenarbeit
kann zusammenfassend formuliert werden, daB eine groBe Anzahl der Pro-
bleme innerhalb des Joint Ventures im Gastland bei konvergierenden Prozes-
sen entsteht.

1.4. Kulturanalyse aIs Losung fUr den interkulturellen


Managementproblemkreislauf

Der Problemkreislauf beginnt bei der Landeskultur der Mitarbeiter. Diese


pragt deren Werte und dadurch ihre Ziele. Diese Werte und Ziele bilden die
Grundlagen fiir das gezeigte Arbeitsverhalten in einer JV-Organisation. Die
18 EBENDA. S. 33.

12
Summe dieser Arbeitsverhalten beeinfluBt die Organisationskultur in dem N
maBgeblich.

I
LandeskuHur A (HerkunftskuHur)

"""
Werte, Ziele, Oberzeugungen
,,~~
I

KuHuranalyse
Um de io!erkubyrelleo Probleme zu vennindem, muB man
siell daher mit der "Kultur' auseinandersetzen.
KulturbewuBtsein Kulturbewu6lsein -> Kuburanalyse -> KuHurverst4ndnls

Abb. 4: EinfluB der kulturintegrierenden Managementfunktionen auf Joint


Venture-Probleme

Es reicht aber nicht zur ErkUirung der Joint Venture-Probleme, nur die
Charakteristika der Umwelt und des Arbeitsverhaltens zu beriicksichtigen.
Nicht an den Erscheinungen der Oberflache hat die Problemerforschung an-
zusetzen, sondern an dem, was diese Erscheinungen hervorbringt. 19 Das
Management bringt diese Erscheinungen mit empor und darf nicht als
"black-box" betrachtet werden. Managementfunktionen, wie auf Abbildung 3
veranschaulicht, in die KulturbewuBtsein und -verstandnis einflieBen, sind
ein wesentlicher Bestandteil, den Problemregelkreis der Joint Venture-
Probleme zu durchbrechen.

19 H. KASPER: Organisationskultur. Ober den Stand der Forschung, Wien (Fachverlag) 1987, S. 67.

13
Kapite12

Probleme und Auswirkungen innerhalb sino-


deutschsprachiger Joint Ventures in der
VRChina

Obwohl die Grundprinzipien der Managementinstrumente meistens inter-


national iihnlich sind, hangt es doch sehr von der individuellen, kulturellen
und situativen Anpassung ab, ob diese Erfolg tragen. 20
Jedes Joint Venture in der VR China hat seine spezifischen Probleme.
Diese sind abhangig von der Art der Zusammenarbeit, der Anzahl der Be-
schaftigten, yom gemeinsamen Ziel, von der Infrastruktur, von der Region
u.v.m. Die eine Art sind die sog. einschliigigen China-Barrieren wie
Biirokratie, Qualifikations- und Infrastrukturdefizit, Planwirtschaft und
Rechtsunsicherheit u.v.a. und miissen yom Joint Venture als solche hinge-
nommen werden. Es gibt auch noch eine andere Art kulturbedingter
Probleme, die konkret das Mitarbeiterverhiiltnis betreffen.
Die Auswirkungen und deren Probleme in bezug auf das Management
der JV-Praxis sollen in diesem Kapitel untersucht werden. Uberwindbar
werden diese sinoimmanenten Hindemisse erst, wenn sie zu einem interes-
santen Teil der "untemehmerischen Herausforderung fUr den ausliindischen
Investor"21 umdefiniert werden konnen.
Es wurden von den chinesisch-deutschsprachigen Joint Ventures die be-
deutsamsten herausgesucht. Ma8gebliche Kriterien waren: Mitarbeiter-
anzahl 22 , Verhiiltnis der Anzahl der Expatriates23 zu Chinesen, Umsatz,
Investitionsgro8en, Betriebserfahrung in China, intemationale Joint
Ventures-Erfahrung und die Gepriichsbereitschaft iiber aufgetretene
Probleme.
In Form von Tiefeninterviews sollten die interkulturellen Probleme in den
JV untersucht werden. Hierzu wurden drei unterschiedliche Betrachtungs-
perspektiven herangezogen:

1. Deutschsprachig-chinesische Joint Venture-Perspektive


2.. Chinesisch-chinesische Perspektive
3. Japanisch-chinesische Perspektive
4. Deutschsprachige-deutschsprachige Perspektive

20 P. s. HUNDAL: "A Study of Entrepreneurial Motivation", Journal of Applied Psychology, 55 (1971)


No.4, S. 317-323.
21 M. POSTH: "Der Aufbau von SVW, Praktisehe Erfahrungen", China als Markt- und
Kooperationspartner, Sonderheft 22 (1987) S. 91.
22 Unter dem Terminus: Mitarbeiter, werden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zusanunengefasst.
23 Joint Venture-Mitarbeiter, die nieht die ehinesisehe Staatsangehilrigkeit besitzen, werden in China so
benannt.

15
Urn einen weiteren Vergleich herzustellen, welche Probleme wirklich
"China-immanent" sind, und welche Chinesen unter sich auch haben, wurden
staatseigene chinesischgeftihrte Unternehmen in China herangezogen. Diese
boten eine Moglichkeit einer gedanklichen Trennung von systemimmanenten
(chinesisch-chinesischen) und kulturimmanenten (z.B. deutsch-chinesischen)
Managementproblemen.
In Form des Problemvergleichs der deutschsprachig-chinesischen und der
sino-japanischen Joint Ventures konnten die kulturimmanenten Faktoren
noch besser sondiert werden. In Deutschland und in der Schweiz boten
Firmen mit einem homogenen deutschsprachigen Mitarbeiterstamm in ver-
gleichbarer GroBe zu den JV -Organisationen einen VergleichsmaBstab zu
rein deutsch-deutschen Managementproblemen.
Das Konzept der Tiefeninterviews kann methodisch kritisiert werden, da
dieser Ansatz durch die retrospektive Ereignisschilderung Ich-Abwehr-
mechanismen begiinstigt. Dieses Phanomen arbeitete aber auch im Sinne des
Interviewers. Abwehrmechanismen, Beschonigungen und Ubertreibungen
reflektierten einen GroBteil der (auch unbewuBten) Probleme der Befragten
indirekt wider. Es erlaubt eine Zuordnung der Probleme aufgrund individuell
bedingter Faktoren. Die durch die personliche Atmosphare des Gesprachs
ermoglichte verstarkte SensibiliHit fiir das Spannungsumfeld im Raum24 gab
weitere Einsicht in die Problematik des Interviewten und seines Joint
Ventures. 25

2.1. Gliederungsiibersicht interkultureller


Managementprobleme

2.1.1. Einteilung der Probleme in Kategorien des funktionalen


Managements (nach Hofmann)

Die Aufgaben eines Managers teilt Hofmann, wie in der unteren


Abbildung nochmals vereinfacht dargestellt, in die drei schon erwahnten
Funktionen A, B und C.26 Diese werden wiederum in 15 Aufgabengebiete
gegliedert. Die Trennung in direkte und indirekte Funktionen hat folgende
Bedeutung. Es solI damit aufgezeigt werden, daB es Funktionen gibt, die yom

24 Man merkte. wann ihm eine Frage ungelegen kam, wann er bewuBt auswich oder ablenkte. wann er
unsicher wurde etc.
25 Eine wichtige Anmerkung:
Da die JV -Manager und -Mitarbeiter zum Teil sehr offen tiber ihre Probleme innerhalb des JV und in
Hinsicht auf die Chinesen gesprochen haben. muBte die Autorin sich verpflichten. keine Personen- oder
Firmennamen zu nennen. urn mogliche Wettbewerbsnachteile oder andere ungiinstige Folgen zu
vermeiden. Die Joint Ventures. die in den FuBnoten zitiert werden. gaben hierzu spezielle Erlaubnis.
26 siehe Abbildung 3.

16
Management direkt, unmittelbar, personlich und in einem gewissen Grad
nicht delegierbar, "namlich im Rahmen der Kontrollspanne oder der
unmittelbaren Fiihrungsverantwortung eines Managers, zu iibernehmen
sind. "27 Anhand dieser direkten Funktionen werden die Fiihrungsqualitaten
eines Joint Venturemanagers untersucht. Die indirekten Funktionen B und C,
bzw. die betriebwirtschaftliche und produktionstechnische sind leichter de-
legierbar. Diese direkten Funktionen, insbesonders die 6 Management-
funktionen, bezeichnet Hofmann auch als funktionales Management.

-- Funktionales
Management

A-Funktionen
1) Kommunikation
2) Entscheidung
3) Planung
4) Motivation
Manager 5) Organisation
6) Kontrolle

-- B-Funktionen
C-Funktionen
7)- 12)

13)-15)

Abb. 5 Die drei Leistungsbereiche der Arbeit im Wirtschaftsbetrieb nach


Hofmann

Der Aufbau des funktionalen Managements teilt sich in zwei Bereiche:


1. Personalmanagement i.e.S.d.W.
a) Personalwesen i.w.S.d.W.: Leistungsmotivation,
Personalentwicklung, Personalauslese und
Fiihrung i.e.S.d.W.
2. Sachmanagement i.w.S.d.W.
b) Kommunikationsmanagement
c) Zielsetzungs- und Planungsmanagement
d) Entscheidungsmanagement
e) Organisationsmanagement
t) Kontrollmanagement

Diese sechs Managementfunktionen lassen sich aus einer gewissen Logik


heraus reihen. Mit dem Anfang jeglicher JV-Managementleistung geht (a)
das Kommunikations- und Informationsmanagement einher, da aIle folgen-
den Managementleistungen auf diesen kommunikativen Unterbau angewie-

27 M. HOFMANN: Management als Funktion der Gesellschaft. WU Wien. Wien 1987. S. 35.

17
sen sind. Mit dem Erhalt von "Informationsalternativen "28 wird an zweiter
Stelle (b) im Joint Venture Entscheidungsmanagement moglich. Planung und
betriebliche Zielsetzung des JV wird auf den 3. Rang gesetzt (c). Nach der
Planerstellung und der Kliirung der Ziele ist Motivationsmanagement (d),
"die iiberzeugende Gewinnung von Mitarbeitern"29, moglich. Dieses bietet
auch die Vorausetzung fiir ein JV-Organisationsmanagement (e). Als
Inbegriff der riickkoppelnden Managementfunktion stellt die Kontrolle (f)
jene Leistung dar, die "riickgekoppelt iiber das Kommunikationsmanagement
einen stetigen ProzeB der Optimierung und Realitatsanpassung der Manage-
mentleistung in Gang hiilt."30 Hofmann hat fiir sein funktionales Mana-
gementrnodell folgende Erkliirung beziiglich seiner Begriffswahl gegeben:
Personalmanagement i.e.S.d.W. ist abgeleitet aus der 4. Management-
funktion, dem Motivationsmanagement, und stellt sozusagen in "Reinkultur"
die personenbezogene Fiihrungsaufgabe des Managements dar.
Sachmanagement i.w.S.d.W. ist "sachlich, insofern die 'Sach'-Inhalte
(Kommunikation, Entscheidung, Zielsetzung, Organisation, Kontrolle) als
notwendige 'Sach-Leistungen' verselbstandigt angesehen werden konnen".31
Trotzdem ist ihr personaler Bezug essentiell und unabdingbar.

Vorab eine Definition der Grundbegriffe:

a) Management
"Die Ubernahme einer (letztlich individuellen) Gesamtverantwortung fiir
eine klar definierte Zielerreichung, die nur arbeitsteilig und unter
Bedingungen adaquater Machtausstattung und positiver und negativer Sank-
tionierung, bewerkstelligt werden kann", in kurz: "Die Organisation ziel-
gerichteter Arbeitsteilung". 32 Die Zielrichtung impliziert Erfahrung, Wissen,
Fahigkeit, Intuition und moralisch-charakterliche Kompetenz. Inter-
kulturelles Management fiigt diesem noch die Erkenntnis, das Geltenlassen,
die konstruktive Beurteilung und die Integration kultureller Faktoren hinzu.

b) Fiihrung
"Der Versuch, Personen so zu beeinflussen, daB sie Teilverantwortung fiir
Zielerreichung zu iibernehmen bereit sind"33, damit die Erfiillung gemein-
samer Aufgaben ermoglicht wird. 34 1m speziellen Fall China bedeutet dies,
daB Teilverantwortung fiir den einzelnen tragbar gemacht werden muB.
Interkulturelle Fiihrung bedeutet die Verwirklichung der Tatsache, daB die
gestellte Aufgabe im Joint Venture zur "gemeinsamen" Aufgabe wird.

28 M. HOFMANN, L. V. ROSENSTIEL: Funktionale Managementlehre, Berlin (Springer) 1988, S. 32.


29 EBENDA, S. 32.
30 EBENDA, S. 32.
31 EBENDA, S. 2Off.
32 EBENDA, S.24.
33 EBENDA, S. 25 und auch R. WUNDERER, W. GRUNWALD: Fiihrungslehre I, Berlin (de Gruyter)
1980, S. 52ff.
34 M. HOFMANN, L. V. ROSENSTIEL: Funktionale Managementlehre, Berlin 1988, S.32

18
2.1.2. Synopsis der Ergebnisse der empirischen Untersuchungen in
den Joint Ventures

Uber Probleme in deutschsprachig-chinesischen Joint Ventures in der VR


China und die zu stellende Frage der Kulturrelevanz HiBt sich diese Auf-
listung gemaB der oben beschriebenen Einteilungsstruktur erstellen.

1. Personalmanagement

• Auswahl der geeigneten Expatriates schwierig


• Statusinkongruenz chinesischer bzw. auslandischer Arbeitnehmer
• BefOrderungsdynamik unverstanden
• Neue betriebs- und marktwirtschaftliche Methoden vs. altes
traditionelles Denken
• Westliche differenzierte FUhrungsstile noch nicht anwendbar
• Menschenbild der Theorie X vs. der Theorie Y (Mc Gregor)
• FUhren mit Worten vs. FUhren mit Bildem
• FUhrung und Vorbildfunktion
• "shared management": Mutterfirma gibt Weisungen, die nicht
kompatibel und Ubertragbar auf N sind
• Biirokratie vs. Pragmatismus

Hierbei ist speziell die Leistungsmotivation zu betrachten:

• Motivierbarkeit unterschiedlich, Kontraste in der


Motivationsdefinition
• Problemperspektive unterschiedlich
• Starken GruppenbedUrfnissen der Chinesen wird oftmals nicht
genUgend Rechnung getragen
• 1nterpersonelle Beziehungen vor Leistung und Arbeitsqualitat
• Entlohnungssystemprobleme
• Motivationsinstrumente unterschiedlich
• MiBtrauenseffekt; Vorurteile auf beiden Seiten, Barrieren wegen
starker Stereotypisierung
• Kooperation mit den "Fremden" ist miBtrauensbeladen
• Probleme mit unterschiedlichen Lemsystemen

1st ein kooperativer FUhrungsstil fUr die chinesische Mentalitat annehm-


bar? Welchen EinfluB Ubt Kultur 35 auf Arbeitsmotivation und die
Motivierbarkeit aus? Welche Grundlagen mUssen untersucht werden?
(Konfuzianismus, Geschichte, Taoismus, Sprache und Logik etc.) Welche

35 Der zugrunde gelegte KuItureinfluB wird in Kapitel4 genauestens umschrieben.

19
zeitgeschichtlichen Griinde verursachen dieses MiBtrauen, und wie kann man
es abbauen? In welchem Bezug stehen religionsphilosophische Aspekte mit
der starken Wertigkeit interpersoneller Beziehungen? Kann Kollektivismus
als ein Volksbediirfnis beschrieben werden? Sind aus den kulturbedingten
Faktoren die unterschiedlichen Motivationsstrukturen zu erkUiren?

2. Sachmanagement

a) Kommunikationsmanagement
• Sprachbarriere
• Kommmunikationssch wierigkeiten, -ineffizienz
• Interne unbekannte Sprachregelungen
• Koagierende und nicht interagierende Zusammenarbeit36
• Kommunikationsbarriere zwischen Abteilungen
• Behordenkommunikationstaktik
• Sprachbedingte Logikunterschiede
• Sprach- und schriftbedingte unterschiedliche Lernmethodik
• Unbefriedigende Ergebnisse von Gesprachsrunden
• Informationsaustauschprobleme

Welchen EinfluB hat die Kultur i.w.S. auf den Kommunikationsablauf?


Welche Denkschematik wird durch die Sprache und damit von der Kultur
geformt? Gibt es in diesem Bereich einen Problemabbau mit Hilfe verbesser-
ten kulturellen Hintergrundverstandnisses?

b) Zielsetzungs- und Planungsmanagement


• Planungsprobleme
• Effizienzdenken vs. Zeitlosigkeitsdenken und keine
Profitberiicksichtigung
• "Die kleinste chinesische Zeiteinheit ist ein Tag,,37
• Effektivitatsdilemma
• Qualitatssicherungsprobleme
• Unterschiedliches BediirfnismaB des Tatigkeitsspielraums (Grad der Viel-
fiiltigkeit und des Abwechslungsreichtums des Arbeitsinhalts)

Aus welchen Wurzeln entsteht das Zeitgefiihl einer Gesellschaft? Aus der
Zeit- und Raumdimension laBt sich auch Effizienz definieren. Welchen kul-
turellen Hintergriinden entspringt dieses anderen Ordnungen unterliegende
Denken? Sind die zu beschreibenden interkulturellen Probleme innerhalb des

36 Koagierende Zusarnmenarbeit, bei der jeder unabhlingig von anderen seine Aufgaben erJedigt.
Interagierende Zusarnmenarbeit, bei der engere Kooperation bei dem Erbringen der Leistung ausgeiibt
wird.
37 KLAUS KAUFHOLD-BELWE, Projektleiter am Shanghai Industrial Management Training Center
(SIMTC).

20
Joint Ventures eine Funktion dieses Denkens? LaBt sich dieses Denken in
westlich-asiatische Managementrnethoden einbauen?

c) Entscheidungsmanagement
• Unterschiedliches Bediirfnis nach Entscheidungsspielraum
• Unterschiedliche Entscheidungsprozesse
• Entscheidungsfindungsprozesse unterschiedlich
• Scheu vor Eigenverantwortung
• Vermengung von Altemativenfindung und -bewertung
• Mangelnde Eigeninitiative
• Arbeitstempo
• Mangelnde Partizipationsbereitschaft
• Unterschiedliche Wahrnehmungen im gemeinsamen Ergebnisraum

Welche Komponente spielen Kulturperspektiven in diesen Problemen? Wie


ist Eigenverantwortung in der sozialen Wertskala verankert? Welche
Faktoren im aktiven Zusammensein "verlangsamen" Gruppenprozesse?
Welcher Definition unterliegt Kreativitat, und wird diese als erstrebenswerte
Eigenschaft bewertet?

d) Organisationsmanagement
• Informelle Hierarchie und Gruppenbildung; intrakulturelles Rollenver-
standnis; EinfluB der politischen Partei durch Parteisekretiire
• Kooperationswille gedampft
• Innovationswille ungeschult; Routinewille vs. Freude an Selbstgestaltung
• Risikobereitschaft gering
• Ausbildung zu priifen
• Gruppenproduktivitat geschmalert; geringe Gruppenkohasion; neuer
StreB
• Probleme der Arbeitsplatzgestaltung
• Effizienzmangel
• Personalauswahl und -beforderungspolitik, Human-Resource-Manage-
ment wenig bekannt

Auch hier stellt sich die Frage der Kulturimmanenz in der Problemgrundlage.
Hier angesprochene Bereiche wie Gruppenkohasion, Risikoeinstellung, Inno-
vationsfahigkeit und Ausbildung werden aIle in differenzierten AusmaBen
von gesellschaftsideologischen und -philosophischen Hintergriinden
beeinfluBt.

e) Kontrollmanagement
• Chines en sind starke Kontrolle gewohnt, haben daher einen unterschied-
lichen Kontrollbediirfnisgrad
• Leistung meist nur bei Kontrolle
• Opportunismus

21
• Emotionelle Sanktionsinstrumente unniitz
• Wahrnehmungsunterschiede aufgrund unterschiedlicher Qualitatsan-
spriiche
• Ohne genaue detaillierte Aufgabenbeschreibung keine Qualitat

1st der starke auBere Kontrolleinsatz nur eine politische EinfUhrung oder
eine Frage der chinesischen Mentalitat?
Innere Selbstkontrolle stellt in der chinesischen Volksweisheit eine wich-
tige Tugend dar. Wie laBt sie sich durch verbesserte Managementmethoden
wieder in den taglichen Arbeitsablauf einbeziehen? In welcher Beziehung
steht das QualitatsbewuBtsein zu dem gesellschaftlichen Ordnungsprinzip?
K6nnte kulturintegrierendes Management die Forme1 "Leistung durch
Kontrolle" verandern, und wiirde diese Veranderung fUr die Chinesen eine
Verbesserung darstellen und ihrer Mentalitat entsprechen?
Der Darstellung interkultureller Managementprobleme gehen viele Pro-
bleme voraus, die sich auf die Umweltdynamik und -komplexitat der wich-
tigsten Segmente, wie wirtschaftliche Umwelt, politisch-rechtliche und wis-
senschaftlich-technologische Umwelt auBerhalb des Joint Ventures beziehen.
Die in den Interviews hierzu erwahnten Probleme38 werden im Rahmen die-
ser Auswertung nicht ausgefiihrt. Die aufgetretenen Problemebereiche, wer-
den entweder unter L6sungs- oder unter Problemperspektiven angefUhrt. Das
heiBt, das Problem kann auch durch einen L6sungsvorschlag beschrieben
sein, denn dies impliziert das dahintersteckende Problem.

2.2. Personalmanagement

Problemschwerpunkte mit interkulturellem Charakter, betreffen folgende


Unterpunkte:

1. Personalauswahl von Expatriates


Die individuelle Eignung wird oftmals aus organisations- oder zeitpoliti-
schen Griinden nicht geniigend festgestellt. Dies begriindet viele Bereiche
der interkulturellen Problematik.
Man braucht eine "Asian Mind", bevor man in China anfangen sollte, es
darf nicht ein groBes "Unbekanntes" darstellen. Der Europaer muB mit kul-
turgeschultem, aber situativ abgestimmtem Selbstvertrauen auftreten. Man
muB die westlichen Mitarbeiter richtig nach ihrem Typ plazieren. "Es gibt
drei Motive, aufgrund deren sich Mitarbeiter nach China schicken lassen"39.

38 Willkiir in der Rohstoffpreisfestsetzung, 1angwierige Genehmigungsverfahren, Rechtsunsicherheit flir


Patente etc.
39 Interview, Wolfsburg BRD, Nov. 1989.

22
a) Materieller Anreiz: das Auslandslohnniveau liegt entschieden iiber dem
Normallohn. Dieser Managertyp verursacht meist interkulturelle Probleme,
da er keine wirkliche Bereitschaft spiirt, sich mit dem Land ideell auseinan-
derzusetzen.
b) Karriere: der Auslandsaufforderung nicht Folge zu leisten, konnte sich
negativ auf die Karriere auswirken und umgekehrt. Auch hier sind Grund-
lagen gegeben, die zu Managementproblemen, aufgrund einseitigen kurz-
fristig angelegten Einsatzes, ftihren konnten.
c) Pioniergeist: die Freude am kreativen Autbau von Neuem, Freude an
der Improvisation etc. Diese sind die besten Voraussetzungen eines
Managers des Joint Ventures im Autbau.
Diese Beweggriinde eines Mitarbeiters, der nach China kommen solI,
miissen bei der Plazierung unbedingt beriicksichtigt werden, da sie die
Grundlage fiir unterschiedliches Mitarbeiterverhalten darstellen.
Den falschen Mann am falschen Platz findet man leider noch oft. Dies hat
meBbare Auswirkungen auf die interkulturelle Problematik.
Das "reife" Alter spielt in China eine bedeutende Rolle, nicht nur wenn
man sich Respekt verschaffen will. Die chinesischen Mitarbeiter sind gepriigt
von gerontokratischen Organisationsstrukturen. In der chinesischen Kultur-
und Staatsphilosophie findet man den Respekt vor dem Alteren und Weisen.
Hier finden sich die Personalabteilungen in einer Entscheidungsschere, da
die Manager mit dem erwiinschten Pioniergeist meist noch nicht das "chine-
sische Reifealter" erreicht haben.
Ein Folgeproblem ist die hierrnit hervorgerufene Statusinkongruenz man-
cher europiiischer Fiihrungskriifte. Mangelnde Erfahrung oder unfundierte
Kulturkenntnis konnen zum Auseinanderklaffen des formalisierten und des
tatsiichlichen Einflusses und Ansehens bei den chinesischen Mitarbeitem
fiihren. Haltungen von Europiiem in China wie: "Ihr Chinesen braucht uns,
dennwir bringen Euch das technische Wissen", versperren den Ausliindem
den Zugang zu China. Es deutet auf ein unzureichendes Selbstwertgefiihl hin,
da diese Haltung unbewuBt eine einseitige Bestiitigung fordert.
Viele Expatriates erziihlten, daB die Chinesen ihnen das Gefiihl ver-mit-
teln:
Du bist unser Gast, also zeig' ein dementsprechendes "dankbares" Verhalten.
Diese Haltung der Chinesen spiirt man, wenn man mit verhalen oder nonver-
balen Gesten ihre nation ale Wichtigkeit nicht anerkennt.
Das Endziel, daB der westliche Mitarbeiter sich am Ende iiberfliissig ma-
chen solI, wird nicht von allen westlichen Mitarbeitem eingehalten. Je nach
individueller Personlichkeitsstruktur wird doch unbewuBt eine Abhiingig-
keitsbeziehung aufgebaut statt abgebaut. Die allgemeinen Probleme, die
Expatriates in China haben, soIl en hier nicht speziell angefiihrt werden, da
sie sich von den allgemeinen Problemen von Expatriates in anderen asiati-
schen Liindem nicht sehr unterscheiden.

23
2. Bewu8te Personalauswahl von Chinesen
Das Ausbildungssystem funktioniert bei groBeren Joint Ventures meistens
nach dem "Sandwichprinzip". Das bedeutet zuerst Grundtraining der chinesi-
schen Mitarbeiter in China durch sog. "mitgebrachte Experten". Diese "sehr
teuren europaischen Mitarbeiter" lehren vor Ort die Chinesen Arbeits-
techniken, Qualitatsstandards, Managementstrategien und alles, was sonst
notwendig erscheint.
Der durch die Beurteilung dieser westlichen Fachkrafte entstandene Aus-
leseprozeB ermoglicht dann einer Anzahl von chinesischen Werksarbeitern
oder Managementmitarbeitern, an einem Tiefentraining in dem Mutterunter-
nehmen in Europa teilzunehmen. Dies ist eines der groBen Arbeits- und
Motivationsanreize der Joint Ventures in der VR China.
Nach diesem Training werden diese Mitarbeiter zu Know-how and Know-
why Multiplikatoren. Bekannt als Ausbildungssystem "Teach-the-teacher"
oder "Train-the-trainer". In diesen komplexen Personalinteraktionen spielen
sich viele Probleme ab, die meist auf interkulturelle MiBverstandnisse zu-
riickzufUhren sind.
Die Auswahl der Mitarbeiter stellt auch ein Problem insofern dar, als die
von zentraler Stelle zugeteilten Arbeitskrafte oft nicht den Anforderungen
entsprechen. 40 Die Moglichkeit, von einer Art Arbeitsmarkt Facharbeiter
bzw. qualifizierte Mitarbeiter zu bekommen, ist schwierig. Die Foreign
Service-Gesellschaft teilt z.B. die Mitarbeiter den N zum Teil zu.
Nach den Unruhen im Juni 1989 ist das Bediirfnis, einen sicheren "staat-
lichen Arbeitsplatz" zu halten, wieder groBer geworden, da mit einem
Arbeitplatzwechsel (speziell zu einem westlichen Joint Venture) auch
eine liberalere Gesinnung verbunden wird, die Nachteile mit sich bringen
konnte. Nichtsdestoweniger ist ein Arbeitsplatz in einem Joint Venture
begehrt.
Das Problem speziell fUr ein serviceorientiertes Joint Venture (z.B. Hotel)
ist, daB das Dienstleistungsgewerbe keinen angesehenen Beruf darstellt.
In China wird Bedienen an sich normativ schlecht bewertet. Man diente
dem Volk, aber nicht dem einzelnen an sich. Daher stellt die Auswahl der
guten Mitarbeiter immer wieder ein essentielles Problem in diesen Be-
reichen dar.
Bei chinesischen Fiihrungskraften, die sich zu stark mit dem europaischen
Joint Venture-Management identifizieren, tritt auch das Phanomen der
Statusinkongruenz ein. Ihnen wird von den eigenen Landsleuten eine Art
Verratertum vorgeworfen, welches zu einem Auseinanderfallen von
formalisiertem und tatsachlichem EinfluB fUhren kann.
Die Einstellung von qualifizierten Arbeitskraften ist sehr problematisch.
Die Ausbildungsunterschiede sind erheblich. Hochschulabsolventen, die im

40 Das loint Venture soil eine billige und gute Ausbildungsstelle fitr Chinesen sein, die spater dieses
Wissen in chinesische Firmen tibertragen sollen. SOInit spar! der Staat sich Kosten und Miihe und
verfitgt bald tiber abrufbare Know·how-Trager.

24
Ausland waren, k6nnen oft nicht eingestellt werden, da sie die staatlichen
Institutionen fiir sich beanspruchen. Aber auch hier gibt es erhebliche
Probleme. Diese teuer ausgebildeten Studenten kommen zurUck mit vielen
neuen Ideen und VerbesserungsvorschHigen, mit mehr Offenheit (konstrukti-
ver Kritikbereitschaft) und Selbstvertrauen, alles Werte, die sie irn Westen
erlernt haben. Aber genau diese Eigenschaften stoBen in China auf ein
System der SenioriHit, der Selbsterniedrigung und der Inflexibilitat. Daher
haben es diese Zuruckkommenden sehr schwer. In den Stellen, wo sie etwas
bewegen k6nnten, bauen "Altgardisten" und Gerontokraten groBe Hinder-
nisse vor diese noch »jungen Menschen ohne Erfahrungen« auf, alles unter
dem Vorwand der harten Bewiihrungsprobe, der sich die Jungen unterziehen
muBten, und der groBzugigen Bereitschaft der "Erfahrenen", sich ihrer anzu-
nehrnen. Aufgrund kulturinterner Barrieren entstehen groBe Zeit und
Energieverluste.

3. Der kleine Kaiser als Mitarbeiter


Das steigende AusrnaB der Problernatik des Einzelkindes in China wird al-
len beteiligten Auslandern und auch Chinesen immer bewuBter. Sie werden
im Volksmund die "kleinen Kaiser" genannt. Alles dreht sich urn sie (bzw. -
wegen ihnen) und hat fiir sie da zu sein. Dieses hat Auswirkungen auf ihr
Mitarbeiterverhalten und auf ihre Erwartungen der Umwelt gegenuber sowie
auf ihre Einsatzbereitschaft. 1m Rahmen dieser Auswertung solI dieses
Thema nur in Hinsicht auf die interkulturelle Problematik angesprochen
werden. "Es komrnt jetzt schon das Syndrom der Ein-Kind-Farnilie auf uns
zu. Man spurt schon beim Vorstellungsgesprach, ob es sich urn ein Einzel-
kind handelt" .41
Die auffallendsten Eigenschaften sind nach der Haufigkeit der Aussage von
oben nach unten aufgelistet.
Positiv:
• Ihr Auftreten ist viel selbstbewuBter.
• Sie haben meist keinen starken auBeren finanziellen Druck zur Arbeit.
• Sie orientieren sich starker am Westen, "denn dort ist das (scheinbar) ein-
fache beschwerdefreie Leben" .... 42
Negative Auswirkungen, wenn von dem Joint Venture-Management nicht
beachtet, sind folgende:
• Sie nehmen weniger Rucksicht auf die Bedurfnisse anderer und zeigen
verstiirktes "Ich-Denken".
• Sie k6nnen sich schwerer unterordnen.
• Sie haben oft weniger Disziplin.
• Geringeres PflichtbewuBtsein: Sie wissen oft nicht, was echter Einsatz
bedeutet, geschweige, daB dieser von ihnen verlangt wird. (Es wird ihnen

41 Interviews, Hotels in Shanghai.


42 Interviews, Dienstleistungsgewerbe in Shanghai.

25
von den 6 Eltern [4 GroBeltern + 2 Eltern] alles Schwere abgenommen,
sie sollen wenigstens eine sogenannte "schOne Jugend" genieBen dUrfen.)
• Sie sind nicht so bereit, sich fUr China direkt in dem MaB einzusetzen,
daB sie Abstriche in ihrer Lebensqualitat hinnehmen wUrden.
• Leistungsmotivationsbasis: Arbeit in einem Joint Venture bedeutet Nahe
zum Westen und schnelleren Wohlstand.
• 1m Mittelpunkt zu stehen ist fUr sie "normal" bis wichtig.
Das sind Personlichkeitsprofile, die sich fUr das Joint Venture-Per-
sonalwesen und -management in Zukunft bald starker bemerkbar machen
werden und die Probleme mit sich bringen, wenn sie nicht genUgend einkal-
kuliert werden. 1976 wurde die Ein-Kind-Familie konsequent eingefUhrt, seit
1992 sind diese Einzelkinder am Arbeitsmarkt.

4. BefOrderungsdynamik unter Chinesen


Das Prinzip "Train-the-trainer" wird yom Ziel der FUhrungsab- und
-ubergabe an die Chinesen getragen. Diese StaffelUbergabe an einen
Chinesen bringt aber auch eine spezielle, auf dem kulturinharenten
Gruppendruck aufbauende Problematik hervor. "Sobaldjemand (chinesischer
Mitarbeiter) seine Vormachtstellung innerhalb einer Gruppe erkampft hat
(urn sich fUr eine Position im JV zu profilieren), kann folgendes Problem
eintreten: Alle drUcken und ziehen ihn wieder nach unten".43 Die Gruppe,
aus welcher er entstammt, will ihn nicht entlassen, sein Weiterkommen
bedeutet Machtgewinn Uber sie. Von den Chinesen hoherer Hierarchien wird
er hinuntergedriickt, denn fUr diese bedeutet es Machtverlust, da Teamarbeit
noch ein wenig praktiziertes FUhrungsinstrument bei chinesischen Vorge-
setzten darstellt. Dieser starken Gruppendynamik unterliegen vor allem oft
interessante oder begabte Fachleute, da sie oft wenig Durchsetzungs-
vermogen an den Tag legen. 44 Diesem Phanomen wird von westlichen
Managern in der Personalstrategie oftmals nicht genug Beachtung geschenkt.
Hier spielen kulturelle Faktoren wie das "Prinzip der Mitte"45 oder
Solidaritatsaspekte ein wichtige Rolle (siehe Naheres Kapitel 4, historische
HintergrUnde ).

S. Fehlinterpretation des "Positionsunterbaus"


a) Schaffung einer Pufferzone mittels des "Prinzips der Gegenseitigkeit"
Ein Problem fUr westliche leitende Angestellte in China war das der Stand-
haftigkeit und der Moral der Chinesen, die ihrer eigenen so zu widersprechen
scheint. Enttauschte Aussagen wie: "Chinesen sind kauflich und Chinesen
bestechen, urn weiterzukommen"46, fanden sich in unterschiedlicher Auspra-
gung bei fast allen Interviewern wieder. Beispiele wurden angefUhrt, in

43 Interviews zu Gruppendruek innerhalb des Dienstleistungssektors Shanghai, Qingdao, Beijing.


44 Erkl1irung: Faehwissen bedeutete in China nieht ein Innehaben von Filhrungspositionen, es impliziert
oft ein gefalliges untergeordnetes Verhaltensmuster (vgl. KapiteI4).
45 "Hohe Bourne brechen Leichter".
46 Aussagen zu Standhaftigkeit der Chinesen, Shanghai, Beijing, FHZ Shenzhen.

26
denen eine von einem Chinesen ausgesprochene Einladung (Kaffee, Drink
etc.) mit einer Verpflichtung fUr den "Deutschen" endet. Die westlichen
Manager nennen es eine Art von Bestechlichkeit und reagieren darauf dem-
entsprechend nach europaischem MaBstab; ist es das aber auch fUr die
Chinesen?
Fur die chinesische Seite zeigt es sich zum Beispiel so: Sobald, im N, der
chinesische Nachwuchs seine Position innerhalb einer chinesischen Gruppe
behaupten kann, wird er von seinen "Untergebenen" anerkannt. Er muB sich
aber zur Absicherung seiner Position eine "Pufferzone" (eine Anhanger-
schaft) autbauen. Urn sich die Unterstutzung zu erhalten, haben Manner und
Frauen ein anderes, aber fUr Chinesen wertneutrales Verhaltensritual
entwickelt, welches aber bei Europaern als Bestechung ausgelegt werden
kann. Mannliche Fuhrungskrafte werben urn Manner (Chinesen oder
Europaer) durch gemeinsames Reden, Zigarettenschenken, durch Bar-
besuche, und Einladungen zu Danceclubs (meist sehr kostspielig) etc.
WeibIiche Fuhrungspersonlichkeiten werben urn Frauen und gehen Kaffee-
trinken, verschenken Kosmetika oder Nylonstrumpfe. Die Kooperations-
sicherung ist in China genormt und ritualisiert und darf nicht mit westlich
"ethischen MaBstaben" bewertet werden.

b) Unerwartete Distanz zum westlichen Vorgesetzten mit BefOrderung


Als weiteres Problem folgt dann ein fUr Europaer schwer nachvollziehbares
Verhalten. Nach diesem durch Geschenke und speziellen Beziehungautbau
erreichten BefOrderungsfortschritt begegnet der Chinese seinem deutsch-
sprachigen Vorgesetzten meist mit einem fUr letzteren unverstandlichen
Verhalten.
Der neue "chinesische Supervisor" verandert sein Verhalten gegenuber
dem westlichen Mitarbeiter. Die anfangs so personlich gestaltete Freund-
schaft basiert nunmehr auf rein professioneller Ebene.
Was ist passiert? Die europaischen Mitarbeiter sind enttauscht, da sie die-
ses Verhalten als Opportunism us deuten. Diesem Mitarbeiter wird mit
Ablehnung und mit Kuhle begegnet. Ein ProzeB, welcher fUr eine effiziente
Zusammenarbeit sehr unzutraglich ist.
Eine kurze Erklarung solI die kulturelle Komponente andeuten: Der
Chinese darf mit den "Auslandern keine enge Freundschaft"47 eingehen. Es
ware ein Verrat an der Solidaritat den chinesischen Kollegen gegenuber,
welche ihm diese Position zugestehen.
Er darf sich aber mittels dieses Pufferzonenrituals seine Stellung durch
"freundschaftliche Geschenke" erarbeiten. Dieses Ritual bedeutet den
Chinesen aber nicht Freundschaft. Es bedingt nur die Verpflichtung zur
Gegenleistung. Der Chinese wird dem Europaer auch helfen wollen.

47 Das MiBtrauen gegeniiber Fremden entstammt der Kolonialzeit und der Phase der ausHindischen
Konzessionen. Fremde niitzen Chinesen aus und schaffen nur eigenen Vorteil auf Kosten der Chinesen
(Opium).

27
Wenn der europrusche Aktionstrager dieses Vorwissen hat, kann er mit dem
chinesischen Verhalten besser umgehen. Der Europaer erspart sich Ent-
tauschung und erleiehtert sieh einen emotionsneutralen Ftihrungsstil. Der
neue Supervisor trifft darnit nicht auf eine unerwartete Ablehnung. Er kann
durch seine gewonnene "Neutralitat" einer zweifachen Briickenstellung zwi-
schen Kulturen und Hierarchieebenen dienen.

6. Interkulturelle Konflikte wegen Nepotismus


Ein der chinesischen Kultur inharentes Problem mit starker Auswirkung
auf einzelne Joint Venture-Mechanismen sind die chinesischen
Seilschaften48 .
Jeder braucht die offiziellen Behorden und seine Beziehungen zu speziellen
Schltisselfiguren. Darauf wird oft von westlieher Seite nach westlichem
Demokratieverstandis reagiert. Dies ist dann ein auslosender Faktor ftir
starke Joint Venture-interne, interkulturelle Konflikte. Ursache sind hier z.B.
kulturell unterschiedlich gepragte Sozialisationsnormen.
Man muB die Spielregel kennen und diese auch beachten. Schon zu den
Zeiten der Mandarine (heute sind dies z.B. die Parteirnitglieder) muBten sich
die Kaufleute (z.B. heute N -Mitarbeiter) ihre Rechte und Privilegien "erkau-
fen". Dazu brauchten sie aber die guten Beziehungen zur oberen Klasse, die
es sehr zu pflegen galt.
Der Preis war damals Geld, Vergntigen, Seide etc. und ist heute in Reisen,
Fortbildung, Entertainment, gutem Essen oder Elektronikgeraten zu veran-
schlagen.49

7. Ausbildungs- und Fortbildungssysteme


Die haufigste Ursache ftir interkulturelle Probleme liegt in der unzurei-
chenden landesspezifischen und kulturellen Vorausbildung der Expatriates
zu Hause. Die Erwartungen von China sind meist nicht realittitsgetreu. Der
Alltag kann ihnen nicht entsprechen, und dieses fUhrt zu echten Frustrationen
und Ubersprungshandlungen auf der europruschen Personalseite.
Oft sind auch bei den chinesischen Mitarbeitern, aufgrund von unrealisti-
schem Vorwissen und einseitiger (ideologischer) Ausbildung, Enttaus-
chungen die Basis fUr MiBverstandisse und geringe Arbeitsleistung.
Oft bewerben sich chinesische Mitarbeiter mit dem alleinigen Ziel eines
baldigen Auslandsaufenthaltes. Diese aus westlicher Sieht opportunistische,
unprofessionelle Haltung schlagt sich dann auch auf die Leistungsqualitat der
Chinesen nieder. Es ruft Reaktionen im westlichen Vorgesetzten hervor, die
mit besserem kulturinharenten Einschatzungsvermogen verrnieden werden
konnten.
Die meisten N verfiigen tiber ein sehr differenziertes Ausbildungssystem
ihrer chinesischen Mitarbeiter. Zuerst wird in China der Arbeiter mittels ei-
48 In den Interviews wurde immer wieder von Korruption gesprochen. Wegen der starken
Negativbesetzung dieses Wortes wurde es mit Seilschaften "Ubersetzt".
49 Dies gilt nur fUr eine Minderheit der Befragten (18%).

28
ner intensiven Meisterausbildung und eines versHirkten Trainings-on-the-job
zum Meister ausgebildet. Danach wird ihm in Europa, anhand von Modell-
unterricht, auch zusatzliches Spezialwissen vermittelt. Das Werk der
deutschsprachigen Muttergesellschaft solI fortbildende, motivierende und vi-
sionierende Wirkung haben. Probleme, die dabei entstehen, sind meistens,
daB vor diesen Bildungsaufenthalten im Mutterwerk fUr die Chinesen keine
intensive kulturelle Vorbereitung fUr z.B die Schweiz, Osterreich oder
Deutschland gegeben wird. Denn man miiBte die Chinesen mindestens ge-
nauso vorbereiten, wenn sie nach Europa kommen, wie die eigenen Leute fiir
ihren Chinaaufenthalt vorbereitet werden. So kommt es fiir den ins Ausland
reisenden Chines en manchmal zu einem Kulturschock und fUr den
Zuriickkehrenden zu Frustrationen, MinderwertigkeitsgefUhlen und zu ver-
minderter Arbeitsmotivation. Satze wie: "Das Vorbild ist fUr uns unerreich-
bar", "Wir konnen nie so werden wie die, und wollen es auch nicht" etc.,
spiegeln die Angste der Chinesen, iiberfordert zu werden oder sich zu sehr
»anpassen« zu miissen, wider.
Auch die starke sanktionsverbundene Forderung, das mit so viel materiel-
lem Einsatz verbundene "Erlernte" jetzt in China umsetzen zu miissen und zu
konnen, lastet schwer auf manchen Zuriickkehrenden. Die Uberforderungs-
gefahr darf nicht unterschatzt werden.
In der westlichen Welt stellt das sog. "Gefordertsein" etwas sehr
Erstebenswertes dar, fUr die Chines en ist es noch ungewohnt und daher
Quell einiger interkultureller Probleme. Diese technologischen, verwaltungs-
technischen oder allgemein fortbildenden Auslandsaufenthalte konnen somit
ihren niitzlichen Zweck verfehlen.
Das in China geltende Senioritiitsprinzip behindert oftmals gute, fahige
oder graduierte junge Mitarbeiter, ihre Fahigkeiten auch unter Beweis stellen
zu konnen. Gruppenintern (intrakulturell) wird dies en jungen Mitarbeitern
das Einhalten dieses chinesischen Prinzips "nahegelegt", wenn es fUr
Gruppenmitglieder zu erkennen ist, daB die westlichen Aktionstrager diesem
Prinzip nicht entsprechen.
Das bedeutet, die Jiingeren miissen sich eigensUindig dem chinesischen
Prinzip unterwerfen. Sie miissen somit ihre Leistungen, damit sie altersge-
recht befordert werden, drosseln. Ein Beispiel:
Ein junger, vielversprechender Mitarbeiter wird von dem westlichen
Vorgesetzten sehr gefordert. Unerwartet beginnt der junge Chinese nicht
mehr so gut wie friiher mitzuarbeiten. Diese selbst gesetzte Grenze wird auch
trotz gutem Zureden nicht iiberschritten. Das Problem entsteht in zwei
Stufen:

Durch MiBachtung der kollektiven Handlungsmaxime chinesischer


Mitarbeiter von Sseiten des europilischen Managements, welches dann zu
internen chinesischen Sanktionen fUhrt.
Durch die Interaktion und Reaktion beider Seiten, insbesonders die unan-
gepaBten MaBnahmen des V orgesetzten auf die nachlassende Leistung

29
des "Schutzlings". Diese Sanktionen bringen den "zujungen" unfreiwillig
in die Position, die von der chinesischen Gruppe sowieso verlangt wird.
Durch diese Art kulturelle Unkenntnis verliert das Management gute chi-
nesische Nachwuchskrafte. Ais Vorschlag zur Durchbrechung dieses negati-
ven Regelkreises k6nnte das Senioritatsprinzip von dem Management z.B.
umdefiniert werden (siehe Kapitel6).50
Dem Ausbildungssystem des Joint Venture stellt sich die Frage nach der
Wichtigkeit der Beherrschung der chinesischen bzw. deutschen Sprache fUr
die Mitarbeiter. Sollen die leitenden chines is chen Angestellten Deutsch
sprechen k6nnen oder zumindest verstehen k6nnen? Stellt die Beherrschung
der chinesischen Sprache (Mandarin) fur deutsche Manager oder Techniker
eine sine-qua-non Bedingung dar?
Diese letztere Frage wurde zu 85% mit »Nein« beantwortet. Zum Teil
war es ein ausgesprochen bewuBt gesetztes Nein, da deutschsprachige
Manager der Meinung sind, daB es sogar Vorteile bringt, nicht Chinesisisch
zu sprechen. Die Verhaltensformen wurden damit formeller bleiben. Die
Verhandlungen hatten mehr Spielraum. Die Kommunikationsformen blieben
h6flicher. Die interkulturelle Toleranz bliebe auf beiden Seiten durch diese
Sprachgrenze besser im BewuBtsein.
Eine wichtige Erfahrung stellt die Tatsache dar, daB Chinesen ihr
Verhalten gegenuber einem Auslander sehr stark verandern, wenn dieser
"tries to be a chinese", versucht, ein Chinese zu sein, oder zu erkennen gibt,
daB er durch seine Sprachkenntnisse "die ganze chinesische Kultur kenne
(i.S. von durchschauen)". Denn damit setzen Chinesen in der Interaktion und
Kommunikation das Wissen urn interne, meist schwierigere Spielregeln vor-
aus, da kein kultureller Faktor mehr Berucksichtigung findet. Trotzdem sind
gewisse Grundkenntnisse fUr den Austausch der H6flichkeitsformen wichtig.
Von Vorteil aber sahen viele Europaer gewisse Grundfahigkeiten, urn we-
nigstens eine Ahnung von dem Gesprochenen zu erlangen. Aber die Sprache
ist keine Notwendigkeit fUr den deutschen, Schweizer oder 6sterreichischen
Joint Venture-Manager.
Die Japaner haben hier ganz andere Vorstellungen. Man muB Chinesisch
sprechen. Die Japaner des Managements beherrschen Chinesisch meist sogar
in Schrift und Grundkonversation. DafUr mussen die leitenden chinesischen
Angestellten, ab Abteilungsleiter, "basic" Japanisch beherrschen51 . Denn nur
so k6nnen sie die japanische Unternehmens- und Leistungsphilosophie und
damit Systematik verstehen. (Siehe Sprache und Logik KapiteI4.)

50 Dort heiSt es: Senioritat umdefiniert ist die "Intensittit der Beschiiftigung eines Arbeiters mit der Joint
Venture-Materie" .
51 "Basic" heiSt Ubersetzt zwar Grundkenntnisse, aber fUr die Japaner bedeutet diese Bezeichnung fast
"flieBend" Sprachkenntnisse.

30
8. Hierarchie
MiBtrauenseffekte entstehen durch nicht paritatische Besetzungen leiten-
der Positionen. Ein groBer Fehler, der auch in dieser Beziehung manchmal
vorkommt, ist, daB europaische Manager oft allein die abteilungsleitenden
Stellen innehaben. Die dadurch ausgelosten Mechanismen finden sich in den
nachsten Kapiteln wieder (Passivitat, Verantwortungsscheu, Unselbstandig-
keit u.v.a.). AuBerdem ist es ein MiBversrnndnis, wenn ein Europaer erwartet,
daB er sich bei Chinesen per se wegen seines Expertentums durchsetzen kon-
ne.
Wenn die Autoritat eines deutschsprachigen Managers nur kraft Position
und nicht durch Kulturverstandnis und Mitarbeitervertrauen untermauert
werden kann, bewirkt dies bei den Chinesen durch den sog. "compression
effect" einen "self-reliance-mechanismus"52. D.h. der Druck (compression)
auf die Chines en wird verstarkt, da sie dem Fremden (Barbaren) "miB-
trauen". Aus Reaktion treten die chinesischen Mitarbeiter in eine Phase, in
der sie zeigen wollen, daB sie auch alles allein konnten und auf keine Hilfe
angewiesen sind. Die europaischen Aktionstrager brauchen also einen
Chinesen als (Kultur)-Ubermittler.

9. Tagliche Anreise und Auswirkungen


Ein Punkt, dem von dem Personalmanagement des Joint Ventures oftmals
keine groBe Bedeutung zugemessen wird, ist die tagliche Anreise zur Firma.
Wenn ein Joint Venture schwer erreichbar ist, verlieren die Mitarbeiter durch
den langen und meist beschwerlichen Weg viel Anfangsleistungskapazitat.
Wenn ein Mitarbeiter schon vier Stunden vor Arbeitsbeginn aufsteht und
sich dann zur Arbeit "kampfen" muB, hat er den Tagesleistungshohepunkt
schon iiberschritten, wenn die tatsachliche Arbeit beginnt.

52 M. SAXER: Medien im Nationalen und Intemationalen GeseUschaftszusammenhang, Skriptum der


Universitat ZUrich, 1986.

31
%

120
110 Durchschnittliche
100 - -tagliche
Leistungsbereitschaft
90
80 Chinesischer Mitarbeiter
70 mit langer Kraft und
60 Nerven beanspruchende
Anfahrtszeit
50

6 9 12 15 18 21 Uhr
I Beginn der Arbeit I
Abb. 6: Tagesrhythmusverschiebung eines Werksangehorigen
Quelle: Doktorarbeit P. Peill-Schoeller
Die deutschen Mitarbeiter wissen oft nieht urn die langen Schlangen an
stadtischen Bushaltestellen am Morgen und den dadurch bedingten Kainpf
urn einen Busplatz, geschweige denn einen Sitzplatz. Chinesische Mitarbeiter
kommen somit schon fast miide, argerlich oder frustriert bei der Firma an.
Ein Energieverlust, den man mit mehr Einsicht in das chinesische Alltags-
leben vermeiden konnte (z.B. mit Werksbussen).

2.2.1. Fiihrung

Ein allgemeines Problem in der Fiihrung aller JV liegt in der


Zusammenarbeit mit der Regierung bzw. ihrer Vertretung, den Behorden.
DaB diese zum Teil kompetenziiberschneidend organisiert und dadurch ent-
scheidungsbehindernd wirken, gehOrt zum Allgemeinwissen (System-
immanenz).
Dazu kommt noch die Besetzung von wichtigen Planstellen mit
Parteisekretaren, die ihre Position durch ideologische Konformitat und nieht
kraft Wissen oder Leistung erhalten haben (Systemimmanenz). Eine interkul-
turelle Problemursache stellt dagegen das "shared management" dar. Es
bedeutet, daB die Mutterfirma aus Europa Eingriffe in das Management un-
ternimmt, welche in der von ihr geforderten Weise nicht iibertragbar sind
und zu erheblichen interkulturellen Problemen fiihren. In nun angefiihrten
Punkten werden die Fiihrungsprobleme geschildert, die eine signifikante
Vorkommnisrate besitzen.

32
2.2.1.1. Allgemeine Probleme
a) Probleme mit dem Tonfall
Zum Beispiel gab es immer wieder· die Aussage von europaischen
Managem, daB die Chinesen streng und autoriUir geftihrt werden miissen, nur
dann wiirden sie "gehorchen" und nur so1ch eine Fiihrung waren sie gewohnt
und wiirde sie ansprechen. Diese Meinung manifestiert sich vor allem in ei-
nem harten Tonfall.
Die Chinesen kannten in der Tat keinen anderen Fiihrungsstil und wuBten
auch von keinen Verwandten oder Kollegen, die in kooperativer Weise ge-
ftihrt wiirden, klagten aber trotzdem iiber diese Strenge und ftihlten sich unter
dieser Kontrolle nicht wohl. Oder meinten sie den Tonfall, mit dem sich die
autoritare westliche Fiihrungskraft Gehor verschaffte?
Der Chinese stimmt dem Fiihrungsstil zu, mangels Kenntnis von
Altemativen, beklagt sich auch iiber den Fiihrungsstil, meint aber den Ton.
Die deutschsprachige Fiihrungskraft spiirt den Widerstand gegeniiber den
Anweisungen (Fiihrungsstil) und sieht gerade wegen dieses Widerstandes
eine Bestiitigung dafiir. Sie denkt aber nicht, daB der Widerstand dem Tonfall
gilt.
Die deutsche Seite handelte aufgrund von Erfahrungen, aber auch
Vorurteilen. Aus der Sicht des Managements ist ein autoriwer Ton gegen-
iiber chinesischen Mitarbeitem gerechtfertigt. Aber es wird dabei zu wenig
beachtet, daB die deutschen Mitarbeiter, die als Expatriates auf die "Insel des
Joint Ventures" versetzt wurden, untereinander einen ausgesprochenen kol-
legialen, humorvollen und meist toleranten Ton halten. Da die Chinesen so-
mit (vielleicht zum erstenmal) einen Vergleich besaBen, einen Vergleich
zwischen einem teamgeistigen Ton und einem autoriwen dominanten inner-
halb der Arbeitswelt, wurden einige unzufrieden. Diese unterschiedlichen
Tonnuancen im Fiihrungsstil wirkten auf sie isolierend. Durch den vertrau-
ensvolleren Stil unter den Expatriates wurde ihnen bewuBt, daB (und wie) sie
anders behandelt werden.

b) Probleme mit dem "big misunderstanding"


"They think we are all lazy, and they think they've got to treat us (Chin-
ese) like that. But they don't know us ( .. )"53 Was wissen europaische
Vorgesetzte nicht iiber ihre chinesischen Mitarbeiter? Ein Manager formu-
lierte seine Probleme folgendermaBen: "Wenn man alles mit Druck und
AutoriUit durchsetzt, wehren sich die Chinesen mit "Nichtstun". Dieses
Nichtstun kleiden sie in sog. MiBverstiindnisse. Das heiBt, sie tun etwas total
anderes als angeordnet, schieben es dann auf "the big misunderstanding54".

53 Zitat Interview Qingdao (Nissin JV).


54 Zitat Interview aus JV in Wirtschaftssonderzone Shenzhen; fand groBe Bestlltigung bei Joint Venture-
Managern mit kulturellem BewuBtsein als Beweis far die Notwendigkeit eines moderierten
FUhrungsstils. Andere. meist Manager. die China mit Skepsis betrachteten. saben dies aIs Bestlltigung
flir die Erfordemis noch stlirkerer Kontrolle.

33
Auf der anderen Seite wird bei Einfiihlsamkeit und sog. "soft-manage-
ment" die Situation aus der Sieht der Vorgesetzten ausgeniitzt, z.B.: Ein jun-
ger Osterreieher gestand einer Gruppe von WerksangehOrigen, daB er ihre
Hilfe brauche, da auch er sieh selbst noch nicht geniigend auskenne mit die-
sem neuen Fertigungsverfahren!
Reaktion der Chinesen: Alle lehnten sieh zuriick und legten eine Pause
ein. MuB der Osterreicher jetzt daraus schlieBen, "Gefiihl zeigen bedeutet fUr
Chinesen Schwache und Unvermogen", daher ist autoritlires Fiihren die ein-
zige Moglichkeit? Der Problemkreislauf nimmt sornit seinen Lauf. Wo ist die
Balance zwischen diesen beiden Fiihrungsextremen zu finden, damit dieser
Problemteufe1skreis unterbrochen wird?

c) Das Problem der KomprorniBfindung


Westliche Manager finden, wie oben beschrieben, manchmal nicht den
richtigen KompromiB zwischen einem autoritliren und einem kooperativen
Fiihrungsstil.
KompromiB heiBt die chinesische Version von kooperativer Fiihrung. Es
ist aber sehr wiehtig fUr die westlichen Aktionstrager, gewisse Regeln, bei
denen Kompromisse gemacht oder nicht gemacht werden miissen, zu beach-
ten. Der westliehe Manager muB sich genau iiberlegen, wann er einen Kom-
promiB eingeht, urn nicht in die oben erwahnte Verhaltensschere zu ge1an-
gen. Zum Beispiel diirfen keine Kompromisse bei Qualitatsstandards und
Ausbildungsniveau eingegegangen werden. Wiehtig sind dafUr Komprornisse
z.B. bei Farnilienangelegenheiten. Hier setzen westliche Manager die
chinesischen Wertigkeiten oft nicht kulturgerecht an. Wenn personlich urn
eine Ausnahme gebeten wird (z.B. Arbeitszeit), sollte diese gewahrt werden,
denn das personliche Anfragen bedeutet fiir den Chinesen schon so viel
Uberwindung, daB sein Anliegen eine gewisse Dringlichkeitsstufe erreieht
haben muB. Hier muB der Europaer sein personliches Einschatz-
ungsvermogen mit dem Kulturfaktor zusammenarbeiten lassen. Es werden
dann sicher weniger "MiBverstandnisse" auftreten.

d) Bereitschaft der Fiihrung durch Vorbild


Das Problem vieler westlicher (und chinesischer) Fiihrungsmitglieder ei-
nes N ist, daB diese, ausgenommen der oben beschriebenen "Pioniertypen",
meistens kraft verbaler Anordnung fUhren. Sie nehmen den "Besen nicht
selbst in die Hand". Die Chinesen brauchen aber vor aHem "Fiihrung durch
Vorbild". Hier liegt auch die Wurzel des Problems der Identifikations-
schwache der chinesischen Mitarbeiter. Der oft erwahnte (92% der befragten
Europaer iiber chinesische Mitarbeiter) Mangel an Identifikation mit der
Arbeit kann indirekt durch das Vertrauen in den "Chef'55 verbessert bzw.
erreicht werden.

55 Identifikation mit der Arbeit = Identifikation mit dem Chef. Definition gegeben von chin. Mitarbeiter in
deutsch-chinesischem JV in Shanghai.

34
e) "Sich nieht tiber den Tisch ziehen lassen"
Wenn man den Chinesen den kleinen Finger reieht, nehmen sie die ganze
Hand. Solche und ahnliche Aussagen hort man immer wieder von nieht be-
geisterten Managern unterer Hierarchieebenen. Sie begegnen dieser Haltung
mit starken Restriktionen. Bsp.: Ein Bandleiter, der laut Instruktionen von
oben der Vergabe von Gruppenanerkennung nachkommen wollte, lobte sein
Team und setzte sich mit ihm in der dafUr extra verlangerten Pause zusam-
men. Am nachsten Tag dehnten diese Mitarbeiter ihre Pause auch wieder
aus. Der Leiter, emport tiber diese "Ausntitzung seiner Gutmtitigkeit", ver-
ktirzte die (zuktinftigen) Arbeitspausen urn 5 Min. Ergebnis: Die Gruppe er-
brachte diese "gelobten Leistungen" nieht mehr. Fazit fUr den Europaer: nie
mehr wieder Ausnahmen.
Das Fazit der Chinesen kann an dem Leistungsruckgang abgelesen wer-
den. Die Frage, die es zu stellen gilt: Bedeutet das Verhalten der Chinesen
wirklich »Einmal bedeutet immer, und wir erzwingen diese Pausenverlang-
erung durch verminderte Leistung«? Oder gab der westliche Kulturvertreter
Signale, die die Chinesen kulturbedingt nur so interpretieren konnten? Wo
liegen Ursachen fUr dieses Aneinander-vorbei-Handeln? Hier eine Kurzbe-
grtindung, damit die interkulturelle Perspektive besser ersiehtlich wird.

1. Voraussetzung von gleiehen Verhaltensnormen:


Der Werksbandleiter ging von sozialen Normen aus, die in dem
Zusammenhang keine Normen fUr Chinesen darstellen. Er erwartete eine
gewisse Dankbarkeitshaltung fUr die Ausnahme und setzte dann voraus,
daB die menschliche Bescheidenheit keine weiteren Forderungen auf-
kommen lassen werde. (Entsprechend dem europaischen Erziehungsbild:
Wenn Du den kleinen Finger erhaltst, verlange nieht nach der ganzen
Hand.) Bei Chinesen ist z.B. eine Ausnahme erst eine, wenn sie aus-
driicklich als solche aufgezeigt wird. Zu verandernde Ordnungen werden
manchmal mit einem "gemeinsamen Tun" eingeleitet (siehe Kap. 4
Gegenseitigkeit).

2. Die Reihung der Gabe:


Ftir ihn war die Zeit Geschenk 1. Ranges, und das mit ihnen Zusammen-
sitzen war die Geschenkkategorie 2. Ranges. Ftir die Chinesen war das
belohnende Geschenk das Zusammensitzen mit dem Chef. Die Zeit be-
setzte den 2. Rang (Siehe Kap. 4 und 5, Zeitdimension).

3. Die Verktirzung der Pause wurde als Strafe ohne berechtigten Grund in-
terpretiert, und ihr wurde mit Arbeitsprotest begegnet. 56
In China ist das Gleiehgewieht von Geben und Nehmen ein sehr differen-
ziertes Kapitel der Kultur- und Philosophiegeschiehte. Man darf dies

56 Fallstudie in einem glasverarbeitenden Betrieb (Huizhou).

35
nieht mit westliehen MaBsHiben messen. Auf der einen Seite gilt: "Man
muS den Chines en zwar mehr Lob und Anerkennung zukommen lassen
als vergleiehbaren Arbeitsgruppen im deutsehspraehigen Europa, aber
man muS sie immer wissen lassen, daB sie einen nieht tiber den Tisch
ziehen konnen". 57
Auf der anderen Seite gilt, genau zu prtifen, ob dieses westlieh interpre-
tierte "Ausntitzen" sieh aueh fUr die Chinesen wirklieh als solches dar-
stellt. Sonst bilden sieh Reaktionsketten, die von untersehiedliehen Wert-
igkeiten und Verhaltensgrundlagen ausgehen und daher weiteres Fehl-
verhalten auf beiden Kulturseiten fast provozieren.

2.2.1.2. Anwendungsprobleme bei Fiihrungs- und Organisationstheorien


In der Anwendung von Ftihrungstheorien werden drei kardinale Fehler
gemaeht.

1. Viele Joint Venture-Manager arbeiten an dem Aufbau eines umfassenden


modern en Ftihrungssystems, welches "die traditionellen (ehinesisehen)
Verhaltensmuster dureh sHindiges Managementtraining zu tiberwinden
und zu verandern hat". 58 Diese Einstellung veranlaBt Chinesen zu Ab-
wehrhaltungen und verhindert Synergiemogliehkeiten, da diese
Ftihrungssysteme den ehinesisehen Faktor nieht gentigend miteinbezie-
hen.

2. Westliehe Mitarbeiter widerspraehen der Aussage: "Urn Chinesen zu ftih-


ren, muB man eine Art Unternehmensideologie aufbauen; an der sieh der
einzelne orientieren und festhalten kann".59 Es wird begrtindet mit del'
Meinung, daB die Chirresen schon eine ideologisehe "Sttitze" hatten, eine
weitere ware damit nieht notwendig (oder nieht vereinbar). Hieraus er-
waehsen vielerlei Probleme. Es stellt sieh die Frage, ob nieht gerade das
Joint Venture ein Wertsystem erriehten solI, damit die ehinesisehen
Mitarbeiter nieht, bedingt dureh eine einseitige ideologisehe Basis, die ih-
nen bekannte Ideologie auf das N tibertragen.

3. Obgleieh versehiedene adaquate Ftihrungstheorien in einem JV ihren


Einsatz finden, werden diese AniaS zu interkulturellen Problemen, wenn
sie als theoretisehes Modell, ohne Rtieksieht auf sinokulturelle Parameter,
Anwendung finden.

Oft ist nieht klar, was in der Realsituation Ursache und was Wirkung ist.
Der Ftihrungsstil kann Ursaehe fUr interkulturelle Probleme sein. Diese
Probleme konnen aber aueh wiederum einen bestimmten Ftihrungsstil bedin-

57 Interview bei Schindler Elevator Ltd. China.


58 M. POSTH: "Der Aufbau von SVW- Praktische Erfahrungen". China als Markt und
Kooperationspartner. Sonderheft 22. Frankfurt (1987) S. 94.
59 Interviewfazit mit japanischen Managern aus Joint Ventures in Qingdao und Guangzhou.

36
gen. Es sind hier komplizierte Ursache- Wirkungsnetze vorhanden, die wegen
der Komplexitat der Realsituation nur in ihren Randbedingungen untersucht
werden konnten.
Eine Erklarung und vergleichende Darstellung der Fiihrungsstile sind im
Grunde nur moglich, wenn sie vor dem Hintergrund ein und derselben
Bezugsbasis erfolgen. Urn diese Bezugsbasis zu schaffen, darnit eine verglei-
chende Bewertung der Fiihrungsstile rnoglich wird, habe ich mich unter-
schiedlicher Fiihrungsrnodelle bedient. Zuerst sollte aber die Grundlage jeg-
lichen Fiihrungsstils geklart werden, an der sich das Fiihrungsverhalten aus-
richtet: Wie schatzen die westlichen Fiihrungskrafte ihre chinesischen
Mitarbeiter im Sinne eines westlichen Personlichkeitsbiidnisses6O ein?
In der Auseinandersetzung mit diesem Menschenbild des chinesischen
Mitarbeiters st6Bt man auf die Grundfragen der Motivation im allgemeinen
und der Arbeitsmotivation in den Joint Ventures im besonderen. Diese sind
somit auch Anhaltspunkte fUr diese Untersuchung geworden. Einen groBten
gemeinsarnen Nenner bot die Theorie von Mc Gregor.

a) Theorie X versus Theorie Y (Me Gregor)61


Anhaltspunkt zur Untersuehung des ehinesisehen
Mensehenbildes
Die Theorie von Mc Gregor entstammt dem Human Resource-Modell. Er
geht von einer dualistischen Arbeitsverhaltenstheorie aus. Diese Theorie soll
als Vertreter fUr jene Organisationstheorien stehen, die yom Menschen als
»homo oeconomicus« ausgehen. Ubertragen auf China vertreten hier Joint
Venture-Manager die Meinung, daB der Chinese ausschlieBlich fUr das Geld
seine Leistung in einem Joint Venture erbringt.
Interkulturelle Probleme entstehen bei jenen Joint Ventures, die diese
Haltung vertreten, da auf die informellen Pbanomene - die Erwartungen, die
Angste und Mentalitat ihrer chinesischen Mitarbeiter - nicht genug Riicksicht
genommen wird. Die Meinung, ein Joint Venture bedeute eben Pionierarbeit
und dort batten hoch entwickelte Organisationstheorien (vielleicht noch)
keinen Platz, wird von einigen Vorgesetzten vehement vertreten.
Dieser "Pionieransatz" kann mit dem Modell des "economic man"62 von
Mc Gregor (1960) verglichen werden. Hierbei ergaben sich interessante
Korrelationen zu interkulturellen Problemen innerhalb des Joint Ventures.
Diese oben geschilderte Personlichkeitstheorie wurde von Mc Gregor (1960)
als Theorie X bezeichnet. Eine kurze Zusarnmenfassung der Theorie: Mc

60 Vgl. W.H. STAEHLE: Management. Miinchen (1985).


61 D. Me GREGOR: The Human Side of Enterprise. New York (Mc Graw Hill) 1960.
62 "economic man": der klassischen Organisationstheorie zugrundeliegendes Menschenbild. welches
beinhaltet. daB nur aus Profitgriinden gearbeitet wird und daB dieser Profit rational eingeschiitzt wird.
1m Gegensatz zum "complex man". welches weitgehend von der Theorie Y zugrunde gelegtes
Menschenbild beinhaltet. Es besagt. daB das Verhalten von Menschen durch komplexe - nieht nur
okonomische - Motive bestimmt wird.

37
Gregors Theory X und Y beschreibt zwei Grundannahmen der menschlichen
Natur und die damit verbundenen Anforderungen an die Arbeitsumgebung. 63
Die so bezeichnete Theorie X von Mc Gregor ist eine implizite
Personlichkeitstheorie klassischer Organisationstheorien, nach der der
Mensch faul, passiv und verantwortungsscheu ist und nach der Maxime des
groBten Gewinns handelt. Damit muB der Mensch extrinsisch motiviert wer-
den. Die natiirlichen Ziele des Menschen sind denen der Organisation entge-
gengesetzt. Deshalb ist starke Kontrolle notwendig. Die Verantwortung fUr
die Art von Menschen kann eine anderer Menschentyp iibernehmen. Ein
Typus, der selbst motiviert, eigenkontrolliert und wenig durch GefUhle be-
stimmt wird. Diese Menschengruppe solI damit die Aufgaben des Mana-
gements iibernehmen. Jene Sichtweise teilen im groBen und ganzen fast 75%
der interview ten Gesprachspartner, wobei die Chinesen in der Rolle des
passiven und verantwortungsscheuen Arbeiters gesehen werden und die
westlichen Fiihrungskrafte die verantwortungstragende Rolle innezuhaben
glauben. Das ist eine Betrachtungsweise, die interkulturelle Probleme, vor al-
lem in Hinsicht auf die geschichtliche Tradition Chinas, geradezu provoziert.
Die Befragten (JV-Fiihrungsmitglieder) sollten zu jeder dem angepaBten
Modell zugrundeliegenden Einzelannahme ihre Wertung (JalNein) und
Einschatzung abgeben.

1. Der okonomische Anreiz ist fUr den Chinesen der stiirkste Anreiz. Da die
okonomischen Anreize unter der Kontrolle des Joint Ventures und des
Systems sind, ist der Chinese oft passiv, manipulierbar und muB daher
durch die Organisation kontrolliert werden.

25% stimmten dieser Aussage zu. 75% verneinten, da es sich um eine


Eigenschaft der Chinesen handle und in dem Sinne nichts mit der Joint
Venture-Organisation zu tun habe. Viel mehr noch, es miiBten diese chinesi-
schen "Arbeitseigenschaften von dem Joint Venture-Management bekampft"
werden. Bei dieser Gruppe ergaben sich interkulturelle Probleme vor allem
in dem Kommunikationsbereich, in Entscheidungsprozessen, in der Informa-
tionsverteilung und in der mangelnden Arbeitsqualitiit.

2. Der Chinese ist von Grund aus faul und muB deshalb von auRen moti-
viert werden.

60% der befragten Deutschsprachigen stimmten zu. Interkulturelle


Probleme korrelieren mit dieser Einstellung signifikant und manifestieren
sich iiberwiegend im Motivationsmanagement. Hier entsteht das Phanomen
der selbsterfiillenden Prognose64• Der Manager somit nimmt an, seine chine-
sischen Mitarbeiter seien von Natur aus faul und Eigennutz maximierend und
63 D. Me GREGOR: The Human Side of Enterprise. a.a.O.
64 Auf MERTON zurilckgehender Begriff. der ausdrilckt, daB eine Prognose das von ihr vorhergesagte
·Ereignis selbst herbeiftlhrt (fast provoziert).

38
fUhrt strenge Kontrollen ein. Die chinesischen Mitarbeiter "rachen" sich, in-
dem sie sich der Kontrolle so gut wie maglich entziehen, bei der Arbeit "tra_
deln", Werkzeuge und Rohstoffe mitnehmen, die Hygienestandards ungenli-
gend beachten u.v.m. Der westliche Manager flihlt sich in seiner Annahme
wieder bestatigt und verstarkt seine Kontrollen.

3. Die natlirlichen Ziele des chinesischen Mitarbeiters sind dem Joint


Venture entgegengesetzt. Deshalb ist starke Kontrolle notwendig, urn die
Arbeitsleistung fUr das Joint Venture zu sichern.

Hier stimmten 75% der deutschsprachigen Mitarbeiter ZU. 65


Interkulturelle Probleme im Bereich der Kommunikation und des Kontroll-
managements sind aus dieser Einstellung abzuleiten.

4. Die GefUhle des Chinesen sind wesentlich irrational.

Diesem Idiom stimmten fast 90% zu. Unter chinesischsprechenden


Befragten rief dieser Punkt ein "Lacheln", also totales Unverstandnis, hervor.
Interkulturelle Probleme fanden hierbei keine direkte Verbindung. Die an-
dersartige Denkweise der Chinesen (Irrationalitat) gilt als Grundlage fUr
viele Probleme interkultureller Art.

5. Organisationen (JV) mlissen und kannen so organisiert sein, daB sie


GefUhle und unvorhersehbare Zlige des Chinesen kontrollieren.

Hierzu gaben fast 90% der Befragten zu, daB dies im JV nicht maglich
sei, da man die Gefuhle nicht nachvollziehen kanne, auch wenn man es
wolle. Chinesen bekannten sich zu diesem Ansatz, da er fUr China
Systemimmanenz darstelle. Sie waren aber sichtlich erleichtert, in einem JV
diesem Schema etwas zu entkommen. Signifikante Zustimmung fanden auch
die weiteren Annahmen dieser klassischen Organisationstheorie von Mc
Gregor bei den Joint Venture-Managern.

6. Aufgrund seiner irrationalen GefUhle ist der Chinese (Mitarbeiter) unfa-


hig zur Selbstdisziplin und Selbstkontrolle.

Dieser These von Mc Gregor stimmten sogar noch 20% der deutschspra-
chigen Manager ZU. 66 Flir sie stellt die trotz kontinuierlicher Ermahnungen
mangelnde Hygieneerhaltung des Arbeitsplatzes ein Zeichen von Diziplin-

65 Zeitgeschichtliche Ereignisse haben in bezug auf Auslander (Konzessionen, Opiumkrieg etc.) ein tiefes
MiBtrauen der Chinesen zu den Europliern zur Folge.
66 Sie hatten meist keinen Bezug zu China und fiihlten sich dort auch nicht wohl. Es waren entweder
Karrieristen, die ihr Auslandsjahr absolvierten und nur als Aufstiegschance betrachteten. oder
Menschen. denen China zutiefst fremd war.

39
losigkeit dar. Den Chinesen konnte man aus Griinden des Respekts diese
These nicht unterbreiten. 67

7. Es gibt zwei Gruppen von Menschen, jene, welche den oben aufgestellten
Annahmen entsprechen, und jene, die selbstmotiviert, selbstkontrolliert
und weniger durch GefUhle bestimmt sind. Diese zweite Gruppe muB die
Aufgaben des Managements in der Verantwortung fUr aIle anderen iiber-
nehmen.

Natiirlich zahlten sich aIle Befragten zu der zweiten Gruppe. Sie sahen es
aber als ihre groBe Aufgabe, diesen 2. Typ unter ihren chinesischen Mit-
arbeitern herauszusuchen und diesen durch Ausbildung zu fordern, damit sie
dann die Fiihrung iibernehmen konnten. Nur einer antwortete auf diese
Anlehnung an die Theorie von Mc Gregor: "Dies ist ein zu westlicher
Ansatz, damit kann ich nichts anfangen. Chinesen sind sehr soziale Wesen
mit einer komplexen Bediirfnisstruktur und entsprechen kaum den oben er-
wahnten Annahmen." Dieser Manager eines Schweizer Joint Ventures ist mit
einer Chines in verheiratet und fUhrt, gemaB chinesischer Referenz, eines der
vorbildlichsten Joint Ventures mit Modellcharakter.
Anders werteten die Befragten die Annahmen der Theorie Y, welche ih-
nen als Fiihrungsmodell vorgestellt wurde. DaB dies die Komplementar-
theorie von Mc Gregor war, wurde dazu nicht erwahnt.
Die Theorie Y geht von einem Menschen als kompliziertes, differenzier-
tes Wesen aus. Nach dieser Personlichkeitstheorie ist der Mensch verantwor-
tungsbewuBt und sucht in der Arbeit Befriedigung und Selbstverwirklichung.
Der leitende Mitarbeiter in der Theorie Y glaubt an individuelle Freiheit,
Autonomie und VerantwortungsbewuBtsein als Instrumente der Motivation.
Der Mensch ist grundsatzlich motiviert durch seine sozialen Bediirfnisse. Er
erhalt seine Identitat durch die Beziehung zu anderen. Diese Sichtweise in
bezug auf chinesische Mitarbeiter untersttitzten nur 15% der interviewten
deutschsprachigen Joint Venture-Angehorigen. Starker wurde die Theorie
der Motivation durch soziale Bediirfnisbefriedigung und die der Identitats-
wahrung durch Kollegen befUrwortet.
Interessant war, zu erkennen, daB die iiberwiegende Anzahl der Joint
Venture-Manager sich zu den fUhrenden Menschen der Theorie Y zahlte.
Dies bestatigte meine Annahme, daB westliche Manager durch eine Fehlein-
schatzung des chinesischen Charakters und vielleicht bedingt durch die
Kulturbarriere ein anderes Fiihrungsverhalten (autoritar) ausiiben, als sie es
von sich selbst denken (kooperativ, mitarbeiterorientiert). Diese inkoharente
Selbsteinschatzung findet in unterschiedlichen Untersuchungen, den
Fiihrungsstil betreffend, immer wieder ihre Bestatigung. Dies ist auch eine
der Hauptproblemquellen interkulturellen Interagierens in den N.

67 Selbstkontrolle und Selbstdisziplin sind die wichtigsten Grundprinzipien der Staatsphilosophie des
Konfuzianismus und auch fUr den Taoismus von groBer Bedeutung.

40
Der groBe Teil der ehinesisehen Vorgesetzten fiihlt die Mitarbeiter mit der
Theorie X mi8verstanden und "falseh eingeordnet" (55%). Dieser theoreti-
sehe Ansatz war ihm fremd. Wiehtig ist anzumerken, daB die zu-
grundeliegenden Definitionen der Chinesen, z.B. der Autonomie, der
Verantwortung und der Motivation, nieht immer den westlieh-europliisehen
entspreehen.
Dieser Untersehied von der Fremd- zur Selbsteinsehatzung bei ostliehen
und westliehen Mitarbeitern bildet eine klare Ursaehe flir viele interkul-
turelle Probleme, wie man sie in Entseheidungsfindungsprozessen, im Moti-
vationsmanagement, im Zielsetzungs- und Planungsmanagement und der
Verantwortungstibernahmebereitsehaft findet.
Dieser Ansatz von Me Gregor sehien flir die Praktiker angenehm vertret-
bar zu sein. Aber im Laufe des Gespraehes, in dem sie aufgefordert wurden,
ihren Ftihrungsstil selbst zu besehreiben, erklarten sie mehr eine Art Soll-
bzw. Wunsehkonzept, einen Ftihrungsstil, der dem westliehen Stand der
Forsehung und Erkenntnis versuehte gereeht zu werden (moralisehe
Forderung). In China aber wird er in dieser Form selten praktiziert. Hier
spiegelt sieh ein innerer Konflikt im Vorgesetzten wider, da sich die gegen-
satzliehe innere Forderung von Wunsch und Realitat nieht vereinen lliBt.
Die Frage stellt sieh, ob sie sich bewuBt sind, daB die praktizierte Realitlit
nieht ihren Besehreibungen entsprieht. Bedeutet es einen latenten Konflikt,
der sieh dureh "Ubertragungen" oder "Fehlleistungen"68 (Freud, 1904) in an-
deren Gebieten entladt?

b) Motivationskonzept des Human-Relation-Ansatzes69 ; Anhaltspunkt zur


Einsehatzung von Mitarbeiterverhalten

DaB aueh die sozialen Bedtirfnisse flir den Chinesen, als Mitglied einer
stark gruppenorientierten Gesellsehaft, eine wiehtige Rolle spielen, haben
alle Interviewpartner bestatigt. Wegen der Erkenntnis dieses Ansatzes tiber
die Bedeutung zwisehenmensehlicher Beziehungen in der Organisation solI
er in diesem Sinne als Ordnungssttitze hier herangezogen werden. Da einige
N -Organisationsstrukturen und -konzepte vereinzelt RtickschliiBe zulieBen,
da sie versuehen, aueh in der Praxis die system- und kulturimmanenten so-
zialen Faktoren der chinesisehen Arbeitsmentalitat in dem N -Motivations-
konzept miteinzubeziehen, untersuehte ich die Bereitschaft, diese in den N-
Alltag zu integrieren. Die Integrationsbereitsehaft sei, laut den deutseh-
sprachigen Managern, groB, aber "die Zeit sei zum Teil noch nicht reif."
Urn weitere interkulturelle, aus Managementmodellen entstehende Pro-
bleme, die sozio-kulturelle Faktoren bertieksichtigen, zu lokalisieren, wurde

68 Fehlleistung: (nach Freud) in denen ein verdriingter, nieht bewuBt wahrgenommener Denk-Inhalt sich
gegen die bewuBte Kontrolle durchsetzt. ..
Ubertragung: Dabei werden Wiinsche, Hoffnungen und Angste, die vergangenen Situationen
entsprachen, in der Gegenwart, auf z.B. Mitarbeiter oder Vorgesetzten. iibertragen.
69 F. ROETHLISBERGER, W. DICKSON: "The social man", Management and the Worker, Cambridge
Mass. 1964.

41
von den Interviewpartnern eine Stellungnahme zu folgenden Annahmen
gefordert. Aufgrund des haufig zu wenig beachteten sozialen Faktors konnen
signifikante Korrelationen zu interkulturellen Problemen festgestellt werden.

Annahme 1:
Der Chinese ist gtundlegend motiviert durch seine sozialen Bedlirfnisse. Er
erhalt seine IdentiUit durch seine Beziehung zu anderen.

100% der Befragten, sowohl Chinesen als auch westliche Aktionstrager,


stimmten dem zu. Aber diese Erkenntnis findet nicht immer Eingang in die
Organisationsstrukturen. Vor allem in den Motivationsinstrumenten findet
dieser Kulturfaktor nicht immer genug Beachtung.

Annahme2:
Der Sinn der Arbeit muB durch soziale Arbeitsbedingungen hergestellt wer-
den.

Flir 60% der westlichen Aktionstrager steht die Vermittlung des


Arbeitsinns (im westlichen V erstandnis) noch nicht im Mittelpunkt ihrer
Organisationskultur. Sie sahen noch keine unmittelbaren Anwendungsmog-
lichkeiten. 40% gaben zu, daB diese noch nicht genligend beriicksichtigt
seien, aber daB ein Arbeitssinn ein wichtiges Ziel darstellen sollte. Chinesen
verstanden die Annahme meistens nicht. Flir sie hatte der Sinn der Arbeit
nichts mit Arbeitsbedingungen zu tun.
Hierin wurzeln auch verschiedenartige interkulturelle Probleme, bedingt
durch die unterschiedlichen "Arbeitssinn"-Betrachtungen und dazugehorige
Organisationsstrukturen.

Annahme 3:
Der Chinese ist empfanglicher flir den sozialen Druck der Kollegen in der
Gruppe als flir die von der Unternehmensflihrung gesetzten Anreize.
Auch bei dieser Annahme liberlegten die Interviewten meist langere Zeit.
Es ergaben sich daraufhin interessante Gesprache, die einem drei verschie-
dene Varianten in Beziehung zu einem kulturbewuBten Management anzeig-
ten.

a) Die Interviewten erkannten die Richtigkeit dieser Aussagen, verteidigten


aber trotzdem ihren eigenen "Approach". Probleme waren zu finden bei
den Motivationsansatzen und im Kontrollmanagement. Man sieht diffe-
renzierte mitarbeiterorientierte Konzepte vor sich, agiert aber nach
Theorie X (Mc Gregor). Diese Antwortkategorie nenne ich die Realisten.

b) Die Interviewten verneinten diese Annahme und begriindeten dieses mit


dem Hinweis auf die Wichtigkeit der Einflihrung humanitlirer, fortschritt-
licher, der modernen Personlichkeitstheorie entsprechenden Manage-

42
mentmethoden. Die chinesische Art des Schauprozesses und der
Sanktionierung durch Gruppendruck sei archaisch und damit kontrapro-
duktiv. Man miisse Chinesen mit mehr Respekt und individueller Wiirde
fiihren. Diese Kategorie nenne ich die Humanisten. In diesen N waren
interkulturelle Probleme in den Bereiehen des Motivations-, Kontroll-
sowie des Kommunikationsmanagements zu finden.

c) Die Interviewten fanden in dieser Annahme fiir ihre


Managementmethoden eine Bestatigung. Sie bezeichne ich als
Kulturintegristen. Es besteht auch hier ein innerer Konflikt in diesen
Fiihrungskraften. Zwischen dem Wunschbild nach mehr Mitarbeiterein-
beziehung und der dazugehorigen ethischen inneren Verpflichtung, dieses
auch zu verwirklichen, und der Praxis besteht fast ein uniiberbriickbarer
Abstand. Dabei entstehen die Sorte interkultureller Probleme, die durch
plotzliche Veranderungen des Fiihrungsverhaltens des westlichen
Vorgesetzten gegeniiber seinem chinesischen Mitarbeiter hervorgebracht
werden (Probleme im Motivations- und Kommunikationsbereich).

Annahme4:
Der Chinese ist vor all em dann durch das Management beeinfluBbar,
wenn die Vorgesetzten die sozialen Bediirfnisse und das Bediirfnis nach
Anerkennung befriedigen konnen.

Auch hier war eine Bestatigung der drei verschiedenen Denkrichtungen er-
kennbar.
a) Die Gruppe der Realisten sprach von einem Entwieklungsstadium der
Chinesen, in dem die materiellen Bediirfnisse70 (noch) vorrangig sind und
die sozialen erst in zweiter Linie wiehtig werden. Das Bediirfnis nach
Anerkennung sei zwar fiir Chinesen bedeutsam, aber konne nieht immer
beriicksichtigt werden.
Interkulturelle Probleme entstehen bei dieser Betrachtungsweise in fast
jedem Managementgebiet, da diese Manager von einer Art maslowschen
Bediirfnisstruktur ausgehen, die fiir den westliehen Aktionstrager zutrifft,
aber nieht unbedingt fiir die Chinesen. (Siehe Kapitel 5)

b) Die oben genannten Humanisten betonten die Richtigkeit dieser


Annahme und stell ten sie in den Dienst ihrer veranderungsorientierten
Managementmethoden. Sie wollen den Chinesen durch hochentwickelte
Managementformen zu anderen bzw. hoheren Bediirfnissen verhelfen
(z.B. Bediirfnis nach Mitbestimmung und Selbstverwirkliehung). Hier

70 Hierbei sind gemeint: Physiologische Bediirfnisse (Schlafen, Hunger, Kleidung) und Sicherheitsmotive
(Schutz, Vorsorge und Angstfreiheit); Maslowsche Pyramide Motivklassen lund 2; Soziale Motive
sind Klasse 3 zugeordnet, und die Anerkennung gehiirt zu den lch-Motiven der Klasse 4. Alles sind
nach Maslow Defizit-Motive, die durch Befriedigung zu Gesundheit fiihren und umgekehrt.

43
manifestieren sich grundlegende Probleme, da sich Chines en teils iiber-
fordert oder teils nicht angesprochen fiihlen.

c) Die kulturintegrierende Managergruppe sieht diese Annahme als vertret-


bar an, fiigt aber die wichtige Vorbildfunktion des Vorgesetzten noch
als wichtiges EinfluBinstrument hinzu. Bei diesen Joint Ventures fanden
sich Organisationsstrukturen, die der sozialen Anerkennung des einzel-
nen und der Gruppe durch das Management in Form von haufigen, den
sozialen Bediirfnissen der Chinesen entsprechenden Kontakten und
Zusammentreffen Rechnung tragen.

2.2.1.3. Zusammenfassung
Die klassische Organisationstheorie mit einer einseitigen Betonung oko-
nomischer Bediirfnisse trifft gemaB den interviewten Managem nicht ganz
die Mentalitat der Chinesen. Auch der Personlichkeitsansatz gemaB den
Human-Relation-Konzepten geht zum Teil von einem Menschentyp aus, der
sich mit dem chinesischen nicht ganz iiberschneidet. Die Einordnung des
chinesischen Mitarbeiters scheint in der Mitte zu liegen.
Weitere Beispiele von Organisationstheorien auf der Grundlage einer mo-
demen Personlichkeitstheorie wie z. B. Ansatze von Argyris (1957) oder
Likert (1967), iiber die Beriicksichtigung der Mitbestimmung am Arbeits-
platz oder z.B. differenzierte Arbeitsstrukturierungsmodelle wie nach Hack-
man und Oldham71 , waren bei den interviewten Joint Venture-Managem
Cnoch) nicht vertreten, daher auch nicht als Bediirfnisse ihrer chinesischen
Mitarbeiter gewertet worden.
Daher kann zusammengefaBt werden, daB in den N von westlicher Seite
explizit oder implizit von einem chinesischen Menschenbild ausgegangen
wird, welches den Chinesen in seinem Arbeitsverhalten als etwas faul, passiv
und verantwortungsscheu beschreibt. Selbstdiziplin und Selbstkontrolle im
Sinne der Hygienestandards, die sich an seinem Arbeitsplatz zum Ausdruck
bringen, sind gering. Er muB extrinsisch motiviert werden. Die natiirlichen
Ziele des Chinesen sind denen der N -Organisation meist entgegengesetzt,
deshalb ist starke Kontrolle notwendig. Er erhalt seine Identitat durch die
Beziehung zu anderen und ist durch seine sozialen Bediirfnisse zu motivie-
ren. Sozialer Druck der Gruppe ist fiir ihn ein schwerwiegendes Sanktions-
mittel. Das Prestige in der Gruppe zahlt fiir ihn mehr als individuell plazierte
Anreize der Untemehmensfiihrung. Seine sozialen Bediirfnisse und das
Bediirfnis nach Anerkennung miissen yom Management beriicksichtigt
werden. Dieses hier zugrunde gelegte Personlichkeitsbild korreliert auf-
fallend positiv mit groBen Problemen im Bereich des Motivations-
managements. Die auf dieser Meinung aufbauenden Motivationsinstrumente
scheinen die chinesischen Mitarbeiter nicht geniigend anzusprechen.

71 K. SANDER: "Konzeptionen qualitativer Arbeitsstrukturierung", in: Exzerpt aus Sozialpsvchologische


Aspekte, Wien 1990, S. 127ff. .

44
Dieses interkulturelle Problem kann zwei Ursachen erkennen lassen:

a) Die Motivationsinstrumente sind die falschen.


b) Das von den Joint Venture-Managem zugrunde gelegte Personlichkeits-
bild der chinesischen Mitarbeiter stimmt nicht.

Da die eingesetzten Motivationsinstrumente in den JV ein spezielles


Menschenbild implizieren, kann man schlieBen, daB die den chinesischen
Mitarbeitem unterstellten Personlichkeitswerte mit der Realitiit nicht iiberein-
stimmen konnen. Diese zugrunde gelegte Personlichkeitseinschiitzung zwi-
schen der X-Theorie und dem Menschenbild des Human Relations-Ansatzes
wirkt sich auf das Fiihrungsverhalten aus und konstituiert auch hierbei inter-
kulturelle Problemkreise.

2.2.1.4. Interkulturelle Probleme aufgrund des FiihrungsstUs


"Wenn er davon sprach, daB die Information bis zum letzten Arbeiter
dringen miisse und daB der Respekt vor dem Arbeiter ungeahnte Krafte frei-
setze, blickte er nur in hoflich ausdruckslose Gesichter"72. Auch dieses Zitat
zeigt wieder, daB die Chinesen meist mit den westlichen Fiihrungstheorien
der 80er Jahre noch nichts anfangen konnen. "Die Chinesen wollen von uns
die harten Managementtechniken der 60er Jahre". Das Hohelied yom
Mitarbeiter ruft schlechte Erinnerungen aus der Mao-A.ra zuriick.73 Hier
wurden die Arbeiter, unter dem Deckmantel der gemeinsamen sozialistischen
Verantwortung, im groBen Stil ausgebeutet.
Aus den hierzu ausgewahlten JV-Interviews ging hervor, daB fast kein
Joint Venture-Manager seinem Fiihrungsstil ein bestimmtes Modell zugrunde
gelegt hat. Sie mischten in eklektizistischer, pragmatischer und reduktionisti-
scher Weise verschiedene Fiihrungsstile zusammen.
Eine Erklarung und vergleichende Darstellung der Fiihrungsstile sind im
Grunde nur moglich, wenn sie vor dem Hintergrund ein und derselben Be-
zugsbasis erfolgen.
Urn eine Bezugsbasis zu schaffen, damit eine vergleichende Evaluation
der Fiihrungsstile und der inharenten interkulturellen Probleme moglich
wird, habe ich mich auch hier bestimmter Fiihrungsmodelle bedient. Ais Ver-
gleichsgrundlage wurden verschiedene Verhaltensmuster der Fiihrung74
herangezogen. Jeder Protagonist sollte seinen Fiihrungsstil den entsprechen-
den Modellen zuordnen, wobei jedes Modell einen anderen Fiihrungsaspekt
beleuchtet. Folgende Fiihrungsansatze standen den Interviewpartnem mit
Erklarung, wenn nicht schon bekannt, zur AuswahF5:

72 T. PETERS: "Managen in China", Manager Magazin. Rubrik: Karriere und Wissen. (Dez. 1988) S.
292.
73 Ebenda S. 292.
74 R. WUNDERER. W. GRUNWALD: Fahrungs/ehre I. Berlin. New York 1980. Kapitel G.
75 Kornplexere Fiihrungsprozesse waren zurn Teil unbekannl Diese den ProtagoDisten erst zu besehreiben.
war zeitbedingt rneist nieht rnllglieh. Desweiteren hiltte eine nur kurze Besehreibung den Ansiltzen
Abbrueh getan und wi\re darnit als ernpirisehe Grundlage Dieht anwendbar gewesen.

45
1. Klassische Fiihrungsstiltypologie von K. Lewin, der zwischen demokrati-
schen, autokratischen und laissez-faire Fiihrungsstilen unterscheidet.
Hierzu waren die Antworten monoton. Niemand konnte und woUte sich
hier auf einen dieser Stile festlegen.

2. Der eindimensionale, entscheidungsorientierte Ansatz von Tannenbauml


Schmidt16 • Hier werden auf einem Kontinuum sieben Verhaltensklassen
nach dem Merkmal des Umfangs der Entscheidungsdelegation unter-
schieden. Die Extrempole indizieren vorgesetztenorientierte vs. mitarbei-
terorientierte Fiihrung bzw. Entscheidungsmanagement. Die Nichtein-
beziehung wichtiger chinesischer Verhaltensgrundlagen, wie das Senior-
itatsprinzip, das Harmonieprinzip, die 5-Beziehungen und das ritualisierte
Kommunikationsverhalten wirken, sind fiir diese Probleme ursachlich.7 7

3. Ais Prototyp eines zweidimensionalen Fiihrungsstilansatzes das Verhal-


tensgitter von Blake/Mouton. Hierbei soUten Zusammenhange von
Fiihrungsverhalten unter Einbeziehung der chinesischen MentaliUit und
Probleme im Kommunikationsmanagement untersucht werden.

4. Urn die Berucksichtigung der Situations variable "in China" im Fiihrungs-


stil zu untersuchen, soUte das dreidimensionale Fiihrungsstilkonzept von
Reddins »3-D Theorie« den Fiihrungskraften unterbreitet werden. Dieses
Konzept erfuhr, aufgrund der erheblichen Komplexitat des Ansatzes, nur
wenig Beachtung von den "Praktikem".
Dem Reifegradansatz von Hersey und Blanchard konnte dafiir von den
westlichen und auch chinesischen Fiihrungskraften groBes Identifikations-
potential entgegengebracht werden. Dieses Fiihrungsverhalten soUte das den
chinesischen Mitarbeitem zugrunde gelegte Menschenbild und seine Aus-
wirkungen auf das Motivationsmanagement untersuchen.

5. Der vierdimensionale Ansatz von Farris fand groBe Beachtung. Hier soU-
ten Zusammenhange von kulturintegrierendem Fiihrungsverhalten und
die Auswirkungen auf das Entscheidungs-, Zielsetzungs- und Kontroll-
management beobachtet werden.

76 Vertreter der behavioristischen Schule z.B. Michigan-school, ErkHirung des Fiihrungsverhaltens


aufgrund der Bediirfnisse von Individuen und sozialen Gruppen.
77 ErkHirung siehe Kapitel 4.

46
a) Der entscheidungsorientierte Ansatz von Tannenbaum! Schmidt's
Der entscheidungsorientierte Ansatz von Tannenbaum und Schmidt, wel-
cher im Interview auf das JV angepaBt wurde, war als Kriterium fUr das
Einschatzen des Ftihrungsverhaltens etwas unzuliinglich, da nur ein Ftihr-
ungsaspekt, niimlich die Entscheidungpartizipation, beriicksichtigt wurde.
Aber gerade diese Einsicht in das Entscheidungsmanagement konnte die
Zusammenhiinge zu den interkulturellen Problemen auf diesem Gebiet
erkennbar werden lassen.

Autorltirer FOhrun sstll Kooperatlver FOhrungsstll

Entscheidungspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
derGruppe

1 2 3 4 5 6 7

~ HAufigkeit interkultureller Probleme in untersuchten Joint Ventures

Abb. 7: Der entscheidungsorientierte Ansatz von Tannenbaum/Schmidt

Das Ftihrungsintervall reicht auszugsweise von: (1) Der westliche


Vorgesetzte entscheidet ohne Konsultation der chinesischen Mitarbeiter, d.h.
nur mit einseitiger kultureller Sichtweise. Wenig interkultureller Kontakt ist
hierbei erforderlich. Dieser Ftihrungsstil ist aber fUr eine gute Joint Venture-
beziehung sehr unzutriiglich.

(3) Der westliche Vorgesetzte entscheidet, er gestattet jedoch Fragen zu


seinen Entscheidungen, urn durch deren Beantwortung die Akzeptierung der
Chinesen zu erreichen. Dies korreliert positiv mit der Hiiufigkeitsverteilung
interkultureller Probleme im Kommunikations- und Entscheidungsmanage-
ment. 79

(4) Westlicher Vorgesetzter informiert seine chinesischen Untergebenen


tiber seine beabsichtigten Entscheidungen. Die chinesischen Mitarbeiter ha-
ben dann die Moglichkeit, ihre Meinung zu iiuBem, bevor der Vorgesetzte
die endgtiltige Entscheidung trifft. Auch hier ist die positive Korrelation zu
den interkulturellen Problemen in den JV zu beobachten. Je mehr
Kommunikation zwischen Hierarchiestufen besteht, desto groBer ist in China

78 A. TANNENBAUM. W. SCHMIDT: "Die Wahl eines Fiihrungsstils" (engl. 1958). zit. nach E.
GROCHLA (Hrsg.): Management. Diisseldorf. Wien 1974.
79 Kurze Begriindung: Chinesen hinterfragen ungern. und fragen auch bei Nichtverstlindnis selten zuriick
(Senioritlitsprinzip. Hannonieprinzip etc.).

47
die Wahrscheinlichkeit interkultureller MiBverstandnisse und daher Problem-
atiken.

(5) Die Gruppe (bestehend aus chinesischen und westlichen Mitarbeitern)


entwickelt VorschUige; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzep-
tierten moglichen Problemlosungen entscheidet sich der Vorgesetzte fUr die
von ihm favorisierte. Dieses eher langfristige Verfahren bedeutet groBes
KulturbewuBtsein und deutliche Kulturintegration. Die Selbsteinschatzung
dieser Interviewten war mehr eine Wunsch- oder Zielvorstellung als Realitat
(Anmerkung des Autors). Hierbei ist das interkulturelle Problempotential im
Entscheidungsmanagement fast minimal.

(7) Die Gruppe entscheidet, der westliche Vorgesetzte fungiert als


Koordinator nach innen und nach auBen. Es entspricht dem Ziel einiger west-
licher Manager, "sich langsam uberflussig zu machen", aber dieses Ziel ist
noch lange nicht erreicht. Aus dem unterschiedlichen Fuhrungsverhalten
kann man vor allem die interkulturellen Probleme im Entscheidungs- und
Kommunikationsmanagement ableiten. Die Nichteinbeziehung wichtiger
chinesischer Verhaltensgrundlagen, wie das Senioritatsprinzip, das
Harmonieprinzip, die 5-Beziehungen und das ritualisierte Kommunikations-
verhalten wirken, sind fur diese Probleme ursachlich. 80

b) Das Verhaltensgitter von Blake/MoutonB1


Ausgangspunkt ist, wie auch bei McGregor, in diesem Modell ein
Gegensatz zwischen humanen und okonomischen Zielen in einer Organisa-
tion. Das Verhaltensgitter spiegelt die Wechselbeziehung zwischen zwei
Fuhrungsverhaltensdimensionen, und zwar der "produktionsorientierten"
(Initiating structure) und der "menschenorientierten"(Consideration} wider.
In den Interviews wurde yom Autor die Menschenorientierung als
Mitarbeiterorientierung unter "bewujJter Miteinbeziehung der chinesischen
Kultur" definiert. Jede Dimension ist gekennzeichnet durch 9 Auspragungs-
merkmale. Beide Dimensionen sind statistisch voneinander unabhangig. Aus
den theoretisch 81 (92) Fuhrungsstilen werden in der Regel nur 5 als proto-
typisch und exemplarisch beschrieben.

80 Erkliullng siehe Kapitel4.


81 R. WUNDERER. W. GRUNWALD: FUhrungslehre I. Berlin. New York 1980. Kapite1 G.

48
hOC~r- ____p-____~____~____~____~
1.9. FOhrungsvertlatten 9.9. FOhrungss1ll
Sorgfill1ige Beach1ung Hohe Arbe"sleiS1ung
.der zwischenmenschlichen von chinesischen
Beziehung fOhrt zu einer MMrbenem.Verfolgung
_ . ""'" " .." ..n und freundlichen des gemeinsamen
A1mosphare und zu einem JV-Zieles fOhrt zu
en1sprechenden Arbens1empo. Vertlahen.
Legende:
c:
1!
<.>
~~---i----
(J)
c:
Q)
~ Interval!, in
(J)
demsich
~
Fuhrungsstile
befanden
1.1. Fiihrungsvertlatten
GeringS1mOgliche
Einwirkung
auf Arbei1sleiS1ung
und auf die chlneslsche
niedrig

niedrig sach-rationale Aspekte


Betonung der Produktion

Abb. 8: Das Modell von Blake/ Mouton auf interkulturelle Problemebene


Ubertragen
QueUe: R. WUNDERER, W. GRUNWALD: FUhrungslehre I, 1980

Dieses Verhaltensgitter besitzt insofern normativen Charakter, da der


FUhrungsstil Punkt 9/9 (siehe Abb. 8) aus westlicher Sicht als optimaler und
effektivster angesehen wird. FUr die untersuchten JV ware unter den gegebe-
nen situativen Bedingungen so ein FUhrungsstil nicht nur (noch) nieht mog-
lich, sondern auch mit groBtem interkulturellem Problempotential versehen.
Es wird hier ein linearer monokausaler Zusammenhang zwischen einem be-
stimmten Fiihrungsstil und einer bestimmten Wirkung postuliert, der aher in
einem JV in der VR China nicht zu gelten scheint.
Beispiele fUr organisatorische Konsequenzen bei unterschiedlichen orga-
nisatorischen Sachzielbeziigen: 82

• Z.B Organisationsgrad: Der geringe Organisationsgrad (9,9) steUt fUr chi-


nesische Mitarbeiter keinen zufriedensteUenden Zustand dar. Diese brau-
chen eher eine hochgradige Konkretisierung der Aufgaben (9,1).

• Unterstellungsverhaltnisse: Vorgesetzter steht Gruppe der Untergebenen


gegeniiber (9,9); klare hierarchische Ziige (5,5); streng hierarchisch, klare

82 K. BLEICHER. E. MEYER: Fiihrung in der Unternehmung. Reinbek 1986, S. 168 ff.

49
Kompetenzen (9,1). Den chinesischen Fiihrungsformen und der konfuzia-
nischen Theorie der 5 Beziehungen standen die beiden letzterwiihnten am
nachsten.

• Z. B. Arbeitsbeziehungen: kollegiale Formen stark betont, auch Entscheid-


ungskonferenzen (9,9);formale und informale Kommunikation, kollegen-
betont (5,5); Kommunikation folgt Instanzenzug, keine kollegiale
Arbeitsbeziehung (9,1). Hier hatte Fiihrungsstil (5,5) am wenigsten inter-
kulturell bedingte Probleme.

• Z. B. Motivation: sozialbezogene Leistung, hohe Motivation iiber Gruppe.


Materielle und immaterielle Anreize harmonisch abgestimmt (9,9),
KompromiB zwischen Zielen des einzelnen und der Organisation.
Materielle und immaterielle Anreize (5,5); fast ausschlieBlich materielle
Anreize, Zwang, Erhaltung okonomischer Existenzgrundlage (9,1). Hier
werden die Fiihrungsverhalten der Punkte (9,9) und (5,5) der chines i-
schen MentaliHit eher gerecht (Wichtigkeit des Prestige- und Familien-
denkens, welches sich auch auf das Untemehmen ausdehnt).

Wie in der Darstellung gezeigt wird, sind die interkulturellen Probleme


bei der Betonung sach-rationaler Aspekte auf Kosten von Mitarbeiter-
orientierung haufiger anzutreffen. Alle Befragten befanden sich mit ihren
Fiihrungsstilen innerhalb dieser interkulturellen Problemzone. Sie bewegten
sich in dem Flachenintervall, welches aus der Graphik hervorgeht.
Interessant war, daB auch N mit einem hohen Mitarbeiterorientierungs-
wert, nichtsdestotrotz vielen bewuBten, wie auch unbewuBten, interkulturel-
len Problemen gegeniiberstanden. Die Begriindung fand sich z.B. meist in
der dominierenden westlich gepragten Denkweise, der sich der Befragte
meist gar nicht so bewuBt war, mit der westliche Vorgesetzte dem chinesi-
schen Mitarbeiter und seiner Kultur gegeniibertreten. Dieses wirkt sich wie
im Schneeballsystem auf alle Managementbereiche probleminitiierend aus.
Das hierbei ermittelte Fiihrungsverhalten gab auch Einsichten in die einzel-
nen Auswirkungen der Mitarbeiter- und Produktionsorientierung auf inter-
kultureller Problemebene. Graphisch dargestellt, zeigen die beiden
Orientierungen folgende reziproke Beziehungen zu den interkulturellen
Problemen in den N.

50
<1l <1l
E E
<1l <1l
:0 :0
e
a..
e
a..
~ ~
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.a
"S
::J

~ ...
..I<:

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.E .E

Produktionsorientiert Mitarbeiterorientiert
mit Kulturbezogenheit
Abb. 9a: Kulturbezogener Fiihrungsgrad und interkulturelle Probleme

Diese Relationen treffen in bezug auf die Mitarbeiterorientierung nur


dann zu, wenn diese auch wirkliche fundierte Kulturbezogenheit aufweist.
Die genaueren Untersuchungen gaben daher einen anderen Kurvenverlauf
beziiglich der Fiihrung mit Mitarbeiterorientierung. Die Problemminimierung
erreicht einen Grenzwert.

Mitarbeiterorientiert
ohne fundierte
Kulturbezogenheit

Abb. 9b: Kulturbezogener Orientierungsgrad und interkulturelle Probleme

Die wider Erwarten aufgetretenen interkulturellen Probleme, die bei der


"Fiihrung unter Beriicksichtigung sozio-emotionaler Aspekte" immer weiter
zum Vorschein kamen, sind auf unterschiedliche Hintergriinde zuriickzufiih-
reno

51
aa) Der Manager gibt an, sein Fiihrungsverhalten sei mitarbeiterorientiert
und er hatte keine Probleme, oder er ist sieh der Probleme im N nieht
bewuBt. Hier besteht eine Fehleinschiitzung seines Fiihrungsverhaltens
in bezug auf,kulturintegrative MaBnahmen und eine (bewuBte oder unbe-
wuBte) Verschleierung der Probleme.
bb) Der Manager gibt an, seine Fiihrung sei mitarbeiterorientiert, er ist sieh
auch gewisser Probleme bewuBt, filhrt diese aber nieht auf mangelndes
kulturelles Einfilhlungsvermogen zurUck. Hier manifestiert sich die
Tatsache, daB die interkulturellen Probleme aus einer Fehleinschatzung
der chinesischen Kultur und damit der chinesischen Mitarbeiter entste-
hen.
cc) Der Manager gibt an, Mitarbeiterorientierung zu zeigen und ist sich der
interkulturellen Ursache der Probleme bewuBt. Hier wiirde bewuBtes
Aufeinanderzugehen stattfinden, und der Ansatz zu einem interkulturel-
len Problemabbau ware zu erkennen.
Obwohl diese JV-Manager der Meinung sind, sie wiirden kulturbewuBt und
mitarbeiterorientiert agieren, laBt sieh als interkulturelles Problem analysie-
ren: Alles zusammen weist darauf hin, daB die Mitarbeiterbezogenheit der
FiihrungsmaBnahmen meist unter westlichen Gesiehtspunkten betrachtet
wird und eine Chinaorientierung noch nieht geniigend zur Geltung kommt.
Bei der notwendigen Kombination dieser zwei N -Zielsetzungen fand sich
der Fiihrungsstil hinsiehtlich der interkulturellen Problemhiiufigkeit in der
besten Lage, die sich urn den Punkt (5,5) im Verhaltensgitter befand.

Abb. 9c: Kombination der Mitarbeiter- und Produktionsorientierung

Der nach oben zeigende Pfeil reprasentiert den produktionsorientierten


Fiihrungsstil, der nach unten laufende Pfeil den mitarbeiterorientierten Stil.

52
c) Die situative "Reifegrad"-Theorie von Hersey und Blanchard83
Dieses Modell fand groBen Anklang und Identifikationspotential bei den
Befragten. Es entspricht einem vorherrschenden pragmatischen Zugang zu
den chinesischen Mitarbeitern. Jeder war sich bewuBt, daB die
Situationsvariable "In-China" ganz spezielle Beachtung finden muB. In die-
sem Modell ist nicht das Umfeld (System) gemeint, sondem es geht urn die
Eigenschaften und Fahigkeiten der chinesischen Mitarbeiter.
Die in der Fachliteratur stark kritisierte EindimensionaliHit der hier ange-
sprochenen Situationsvariablen "Reife" entspricht aber dem Denken dieser
"Manner der Praxis", wie sie sich selbst nennen. Dieses Konzept bietet fiir
jeden Vorgesetzten die Moglichkeit, sein eigenes Fiihrungsverhalten zu
rechtfertigen, z.B.: "Es muB im Sinne von 'Diktieren' geflihrt werden, denn
die Chinesen sind ja noch so unreif'. Dieser Ansatz birgt die Gefahr einer
selbsterfiillenden Prognose, dadurch aber auch die Moglichkeit, ein Ursache-
Wirkungsnetz des jeweiligen Fiihrungsverhaltens im Zusammenhang mit der
zugrundeliegenden Einschatzung der «chinesischen Personlichkeitsmerk-
male» besser zu erkennen.
In diesem Reifegrad-Ansatz von Hersey und Blanchard wird auch davon
ausgegangen, daB jeder Fiihrungsstil, je nach Situation, erfolgreich oder er-
folglos sein kann.
Die Situation wird insofem prazisiert und operationalisiert, daB sich ein
Situationsparameter herauskristallisiert, der sog. "Reifegrad" (maturity score)
der gefiihrten Mitarbeiter. Dieser kann fiir die chinesischen Joint Ventures in
folgender Weise festgelegt werden: In einer realistischen Zielsetzung (JV-
orientiert), Fahigkeit, Leistungsbereitschaft, Ausbildungsniveau, Fachkennt-
nisse, Entscheidungswille, Selbstsicherheit, Verantwortungsiibernahmebe-
reitschaft, Interaktionsbereitschaft, Lernbereitschaft u.a.m. Mit steigender
Reife der chinesischen Mitarbeiter (aus westlicher Sicht) solI sich also der
Fiihrungsstil des chinesischen oder westlichen Vorgesetzten von "telling"
iiber "selling" zu "participating" und als Endziel "delegating" entwickeln.
Die 14 Reifekriterien des Modells wurden yom Autor an die Joint
Venture-Situation in China angepaBt. Begrundungen: Das Mitarbeiter-
verhalten der chinesischen Arbeiter wurde von deutschsprachigen
Fiihrungskraften meist als "unreif' eingeschatzt. Sie hatten keine besonderen
JV-bezogenen Fertigkeiten, kein Know-how, keine Verantwortungs-
bereitschaft, keinen Entscheidungswillen etc. und fiihlten keine Ver-
pflichtung dem Unternehmen gegeniiber. Mannigfache Beispiele wurden
aufgezahlt, die diesen "Unreifegrad" belegen und damit das Fiihrungs-
verhalten rechtfertigen sollten: "Der Arbeiter hat flir die Sorgen des zur
Effizienz verpflichteten Vorgesetzten kein Verstandnis." "Die Arbeiter
flihlen sich oft immer noch als die Herren der Unternehmen. Vor aHem in
Organisationsebenen mit chinesischen Fiihrungskraften treten folgende
Probleme auf: Wenn der chinesische Vorgesetzte laut JV-Richtlinien z.B.

83 P. HERSEY: Situatives Fiihren. LandsberglLecb 1986. S. 61ff.

53
Sauberkeit oder Piinktlichkeit fordert, muS er sich anhoren: "Was willst du
eigentlich - du bistja Arbeiter wie ich".84 Das "alte Denken": "Der Arbeiter
ist der Herr des Untemehmens, fUr sein Wohl ist das Untemehmen verant-
wortlich und hat daftir zu sorgen", ist fUr westliche Vorgesetzte auch ein
Zeichen von "Unreife".
Fazit: Bei mangelnden Fahigkeiten, Partizipationsunlust und wenig
Motivation ist der Fiihrungsstil "aufgabenorientiert" (telling) laut Interview-
ten gerechtfertigt.

stark autgat>e!1:>ezogc:n;

1
stark mitarbei~r-
bezogen I
argumentienl~ "/j
(" selling")

Fiihrungsstil
des
Vorgesetzten

Aufgaben-
} relevanter
Reifegrad des
Mitarbeiters
geringe Reife geringe bis miiliige bis hohe Reife
miiliige Reife hohe Reife

Abb. 10: Das situative "Reifegrad"-Modell von Hersey und Blanchard unter-
sucht auf seine Kulturrelevanz

In diesem Konzept konnten sich fast 60% der Befragten mit dem Stil "tel-
ling" identifizieren.

D
Genaue Anweisungen und Oberwachung der Leistung Probleme:
Wenig Moglichkeit zur Verbesserung der Entscheidungsrahigkeit
und Verantwortungslibemahme etc. Unsicherheit wird nicht abgebaut.

Da die JV nach sog. "westlicher Methodik" gefiihrt werden, gibt es mo-


mentan zur direktiven Fiihrungsmethode sicherlich, aus der Sicht westlicher

84 Der Vorgesetzte darf sich in den Augen der Arbeiter nieht fiir das IV verantwortlieh fiihlen, da er somit
die Interessen der "anderen" vertreten wiirde und nieht solidariseh seinen Kollegen gegeniiber ware.

54
Vorgesetzter, keine andere Alternative. "Man muB genaueste Anweisungen
geben und die Leistung eben streng iiberwachen." Wird diesem Fiihrungsstil
BewuBtsein fiir die chinesische Kultur und eine differenzierte Kultur-
intergration nicht beigefiigt, blockieren die kontinuierlich entstehenden in-
terkulturellen Probleme das langfristige Ziel des N. Dieser Fiihrungsstil,
ohne ein kulturintegrierende Komponente, bewirkt bei den Chinesen keine
Veranderung, sondern eine Manifestierung des Status quo. Bei dem Unter-
weisungsstil "telling" finden sich interkulturelle Probleme vor allem im
Bereich des Organisations-, Kontroll- und Motivationsmanagements.
Zum Stil Argumentieren (selling") bekannten sich auch einige Joint
Venture-Manager (30%). Sie sehen aus westlicher Sicht die Chinesen an der
Schwelle zur "maBigen Mitarbeiterreife", wobei bier bei immer noch gerin-
ger fachlicher Kompetenz von einer starkeren Motivation ausgegangen wird.
Bei diesem Stil werden:

Entscheidungen erklfut, und es wird Gelegenheit fUr


KHirungsfragen gegeben.

Dieses Reifestadium bedeutet einen Fiihrungsstil, der starker aufgaben-


uod mitarbeiterbezogen ist. Trotzdem klagen die Manager iiber
(interkulturelle) Probleme im Kommunikations- sowie im
Entscheidungsmanagement. Die chinesischen Untergebenen stellen so gut
wie keine Riickfragen und haben kulturbedingte Probleme mit der europai-
schen Argumentationsweise. (V gl. auch Entscheidungsmodell von
Tannenbaum) Interkulturelles Problem dieses Fiihrungsverhaltens bleibt die
Reaktion bzw. Aktion westlicher Vorgesetzter auf Signale chinesischer
Mitarbeiter, welche aber anderer, eben chinesischer, Logik und anderen
Verhaltensnormen unterliegen. Diese Joint Ventures haben sich zwar auf
eine starkere Mitarbeiterbezogenheit ausgerichtet, aber bedeutet das auch
eine kulturelle Orientierung? Auch hier zeigt sich wieder, daB diese
Menschenbezogenheit nicht immer einer Chinesenbezogenheit gleich
kommt. Ergonomische MaBnahmen sind meist primar im Dienst der
Produktionseffizienz und nur insofern im Dienst des Wohlbefindens des ein-
zelnen chinesischen Mitarbeiters, als dieses der Effizienz linear Ausdruck
verleiht. Hier sind die interkulturellen Probleme im ganzen weniger stark,
aber doch noch iiberwiegend in Bereichen des Kommunikations-,
Entscheidungs- und Personalmanagements. Hier entspricht die Problem-
intensitat der oben genannten Reihung.
10% der Befragten wiesen auf die Fiihrung im "Mit-Managementbereich"
hin. Durch die M6glichkeit der Partizipation wird der Mitarbeiter in die
Entscheidungen eingebunden. Dieser Stil bedeutet:

55
Ideen mitzuteilen und ermutigen, Entscheidungen zu
treffen.

Hier teilen sich Chinesen und Europaer die Fiihrungspositionen. Dieser


Stil impliziert Partizipation. Diese chinesischen Komanager werden be-
schrieben mit "miiBiger bis guter Motivation bei ausreichenden bis gegebe-
nen Fahigkeiten". Theoretisch wird mit ihnen in einem Fiihrungsstil zwi-
schen Partizipation und Delegation gearbeitet. Aber dieser Fiihrungsstil be-
inhaltet Probleme insbesondere im Bereich des Kommunikations- und
Entscheidungsmanagements.
Partizipation mu8 aber erst gelernt werden. Es widerspricht unter an-
derem den cbinesischen 5-Beziehungen und dem Senioritatsprinzip. Es ent-
steht hierbei ein negativer Regelkreis: Partizipation wird yom westlichen
Vorgesetzten oder Komanager erwartet. Dem kann von chinesischer Seite
nicht entsprochen werden. Der Fiihrungsstil wird wieder mehr aufgabenori-
entiert, und damit stagniert die strategische Personalentwicklung des cbinesi-
schen Partners.
Es driicken sich dann die schein bar uniiberbriickbaren interkulturellen
Schwierigkeiten in weiteren Motivationsverlusten aus. Auch bier sind die in-
terkulturellen Probleme in den Bereichen des Entscheidungsmanagements,
des Personalmanagements und auch im Kommunikationsmanagement zu
finden. Wobei die ersten zwei hier am starksten ausgepragt sind. Die
Harmoniefahigkeit oder die Wiirdigung des Alteren, Bliiten eines
5000jahrigen Reifeprozesses, stellt nach den westlichen Organisations-
maBstaben aber keinen Reifewert dar und wird daher dementsprechend
klassifiziert. Dieser Ansatz ist ein gutes Beispiel dafUr, welche grund-
legenden interkulturellen Probleme im Fiihrungsmanagement des N in der
VR China verankert sind. Westlich entwickelte FiihrungsmaBnahrnen werden
aufgrund kulturell einseitig betrachteter, fehlinterpretierter und fehl-
bewerteter Aktionen bzw. Reaktionen der Chines en von westlichen
Managem angesetzt.
Ein Grundproblem interkultureller Art, welches hier zur Oberflache
kommt, ist die Fehlinterpretation westlicher Vorgesetzter von chinesischen
Signalen oder Verhaltensweisen.
• Wenn ein Chinese wegen Respekterweisung keine Riickfragen vortragt
und damit die Aufgabe nicht genau erfiillt, ist es fUr den Europaer eine
Bestatigung seiner Unfahigkeit (Unreife).
• Wenn ein Chinese aus tiefverankerten Harmonieprinzipien den Konflikt
vermeiden will und damit zeitverzogerten Entscheidungsprozessen unter-
liegt, bedeutet das fUr den westlichen aktionstragenden Vorgesetzten:
Entscheidungsunfahigkeit (Unreife ).
In der Zusammenblendung der Fiihrungsstile kann man das Auftauchen
interkultureller Managementprobleme gut beobachten.

56
Durch Delegation ensteht eine Bandbreite interkultureller Probleme, die aber
meistens auf den hoheren Managementebenen zu finden sind. Delegation ist
meist nur zwischen den westlichen und chinesischen Geschaftsfiihrern wirk-
lich moglich.
Dieser Stil bedeutet:

wrrl 1
H+=+:+=
Qb",g:"'" de< V""',-",ortung , E"""hoidung,findung und
selbstandige Durchfuhrung.

Delegation und Partizipation konnen interkulturelle Probleme im Ent-


scheidungs-, Zielsetzungs-, Personalmanagement nach sich ziehen.
Diese Probleme bedingen sich durch die Tendenz zur Verantwortungs-
scheu, einer gewissen Risikoaversitat, das inharente Gruppendenken und die
Sankt~onsangste fiir Fehlverhalten in oben erwahnten Punkten, ein Relikt des
alten chinesischen Systems.
1m Uberblick kann man folgende Problemtendenz feststellen und zuord-
nen:

delegieren
("

wenig mitarbeiterbezogen wenig mitarbeiterbezogen


stark aufgabenbezogen
.......
wenig aufgabenbezogen
...
Abb. 11: Uberblick iiber interkulturelle Problemtendenz

1m interkulturellen Problemvergleich ist zu beobachten, daB auch in die-


sem Modell bei Mitarbeiterorientierung die interkulturellen Probleme bis zu
einem bestimmten Grenzwert abnehmen. Bei verminderter Mitarbeiterorien-
tierung steigt das interkulturelle Problempotential. Probleme im mitarbeiter-
orientierten Fiihrungsstil sind durch Kulturbezogenheit weiter zu vermindern.
Diese Fiihrungskrafte mtiBten also tiber ein hohes MaB an Stilflexibilitat, un-

57
termauert von situativ angepaBtem KulturbewuBtsein, verfUgen. Die Gefahr
"der Legitimation des eigenen Fiihrungsstils" bestatigte sich auch in den
Interviews. Mit Hilfe dieses Modells von Hersey und Blanchard (1977;
1979) konnte aber eine weitere Perspektive fUr interku1turelle Probleme
aufgrund von falschem Fiihrungsverhalten der westlichen Aktionstrager
dargestellt werden.

d) Der vierdimensionale Ansatz von Farris85


Anhand dieses Ansatzes sollen Probleme im Kontrollmanagement nach-
vollzogen werden. Farris unterscheidet 4 idealtypische Fiihrungsstile unter
dem Aspekt der "EinfluBnahme" auf wichtige Angelegenheiten der Orga-
nisation:

Einflu& der
chinesischen
I
Delegation
/
Kooperation
Mitarbeiter

wesentlich
Daminanz

Verzicht
niedrig
~~--------~-------------------------------
niedrig wesentlich hach
Einflu& der
eigene Einstufung des westlichen
Fuhrungsstils der befragten Vorgesetzten
deutschsprachigen Aktionstrager

Abb. 12: Fiihrungsstile unter dem Aspekt der "Kulturbezogenheit" nach


dem vierdimensionalen Ansatz von Farris

85 G.F. Farris: "Leadership and supervisionin the informal organisation", hrsg. von L.L. LARSON,
Contingency approaches to leadership, London 1974. S. 63ff.

58
1. Verzicht:
Hier haben weder die Gruppenmitglieder noch der Vorgesetzte erwah-
nenswerten EinfluB auf das organisatorische Geschehen. Dieses traf fUr die
betroffenen N nicht zu.

2. Dominanz:
Hier iibt nur der westliche Vorgesetzte wesentlichen EinfluB aus. 50% der
Joint Venture-Manager deutschsprachigen Ursprungs bekannten sich zu die-
sem Fiihrungsstil. Interkulturelle Probleme, bedingt durch dominanten west-
lichen ethnozentrischen EinfluB, ergaben sich auch hier im Bereich des
Motivationsmanagements und des Kontrollmanagements. Es zeigte sich, daB
ein dominanter Fiihrungsstil meistens auch mit wenig sinokulturintegrieren-
dem BewuBtsein verbunden war.

3. Delegation:
Der westliche V orgesetzte iibt im Gegensatz zu den chinesischen
Gruppenmitgliedern keinen wesentlicheren EinfluB auf die organisatorischen
Geschehen aus. 35% sahen in ihrem Fiihrungsverhalten Chinesen gegeniiber
ein delegatives Element beziiglich der EinfluBnahme. Aber die hierrnit posi-
tiv korrelierenden interkulturellen Probleme deuteten darauf hin, daB die
Selbsteinschatzung der westlichen Manager der Praxis nicht entsprach. Die
genannten und erkannten Probleme dieser Joint Ventures wiesen viele inter-
kulturelle Komponenten aus. Aus dieser Tatsache konnte man schlieBen, daB
der wirkliche EinfluB, im Sinne von Kultureinbringung, den die chinesischen
Mitarbeiter einbringen k6nnen, gering sein muBte. Mangelnde Selbst-
einschatzung der Manager und eine betrachtliche Unterschiitzung der sozio-
kulturellen Pragung chinesischen Mitarbeiterverhaltens waren hier auf-
fallende Kennzeichen der interkulturellen Problemstellungen. Die konklu-
dente zugrunde gelegte EinfluBdefinition setzt voraus, daB die chinesische
Gruppe nur dann iiber EinfluB verfiigt, wenn dieser dem westlichen Denken
entspricht.

4. Der Fiihrungsstil der Zusammenarbeit:


Das bedeutet: beide, Vorgesetzte und Gruppenmitglieder, iiben wesentli-
chen EinfluB auf die Joint Venturegeschehen aus, gaben 15% der Befragten
an. Aus den Problem en dieser Joint Ventures war abzuleiten, daB die inter-
kulturellen Probleme in den Bereichen des Kommunikations-, Ent-
scheidungs- und vor allem Kontrollmanagements86 vorhanden waren.
Gegenseitiges KulturbewuBtsein und reziproke Kulturintegration, die die
Grundlage fUr eine gleichwertige und beidseitige EinfluBnahme darstellen
miiBte, waren aber nicht starker vorhanden als in anderen Fiihrungsmodellen.
Daraus k6nnte man schlieBen, daB die Joint Venture-Manager das kulturell

86 Der MiBtrauensfaktor bei gegenseitiger Kontrolle ist geschichtsbedingt (Siehe Kapitel4)

59
gepragte Mitarbeiterverhalten der Chinesen als starke EinfluBnahme betrach-
ten. Diese scheint aber nur eine passive EinfluBnahme darzustellen, da aktiv
den chinesischen Mitarbeitern, wie alle anderen Modelle aufzeigen, keine
groBe EinfluBnahme gewahrt oder (schon) zugetraut wird.
Dieses Modell zeigte vor allem auf, daB die Befragten die chinesische
Kultur und ihre Auswirkungen auf das Mitarbeiterverhalten als EinfluBfaktor
spiiren, ihr aber keine aktive Rolle zuordnen konnen (wollen).

2.2.2. Zusammenfassung

Das von den europaischen Joint Venture-Managern zugrunde gelegte


Personlichkeitsbild der chinesischen Mitarbeiter ruft interkulturelle Probleme
in fast allen Managementbereiehen hervor. Daraus laBt sieh schlieBen, daB
dieses chinesische Personlichkeitsbild nieht der Realitat entspricht.
Die Selbsteinschatzung des Fiihrungsstiles der europaischen Aktionstrager
entspricht oft nieht der Praxis. Die in diesem Zusammenhang aufgezeigten
Probleme spiegeln die Diskrepanz zwischen moralischem Wunschbild und
machbarem Istbild wider.
Kooperative Fiihrungsstile als Sammelbegriff fUr mitarbeiterorientierte
und teilpartizipative FiihrungsmaBnahmen stoBen auf vermehrte interkul-
turelle MiBverstandnisse in den folgenden "Weichen Management-
funktionen": Entscheidungsmanagement, Planungs- und Infonnations-
management, Kommunikationsmanagement Die interkulturellen Probleme
basieren auf Fehleinschatzungen des chinesischen Mitarbeiterverhaltens von
seiten des Joint Venture-Managers.

Mitarbeiterorientiert und Kulturkenntnis

Abb. 13: Mitarbeiterorientierung kombiniert mit Kulturkenntnis

Trotz einer bewuBten Mitarbeiterbezogenheit stOBt der Abbau der inter-


kulturellen Probleme immer an einen imaginaren Grenzwert. Dieser

60
Grenzwert kann nur unterschritten werden, d.h. die Probleme konnen nur
weiter abgebaut werden, wenn die Menschenbezogenheit durch eine
Kulturbezogenheit erweitert wird. DafUr bedarf es einer Kulturanalyse und
eines Kulturverstandnisses.
Ein demokratisch delegativer Ftihrungsstil, welcher sich durch ein er-
hohtes MaB an Partizipation auszeichnet (nach Lewin), kann schon a11ein
wegen eines unterschiedlichen "Demokratieverstandnisses" der chinesischen
Aktionstrager kaum zu den gewtinschten Erfolgen ftihren. Die Unge-
wohntheit von ihdividueller Verantwortungstibemahme und Entscheidungs-
kompetenzen wirkt sich auf die interkulturelle Problematik aus. Die sino-
germanische Kultur-dualitat tritt hier am starksten zum Vorschein. Bin
autoritiirer und aufgabenbezogener Ftihrungsstil, bei dem die Entscheidung
und Kontrolle tiber Mittel und Ziele des Joint Ventures schwerpunktmiiBig
beim Vorgesetzten liegen, hat innerhalb meiner Auswertungen die groBte
Praxisrelevanz. Die interkulturellen Probleme finden sich hier schwer-
punktmaBig in den "Harten Managementfunktionen" wieder: im Kontroll- ,
Organisations-, und vor allem im Motivationsmanagement.

2.3. Motivationsmanagement

Der Begriff Motivation, ein fUr die westliche Welt so ganz in den tagli-
chen Sprachgebrauch eingegangener Begriff, ist in China noch nieht be-
kannt! Es liegt hier ein fundamentaler Definitionsunterschied vor. Wahrend
der Interviews beg ann jedesmal, wenn ein chinesischer Mitarbeiter nach
Motivation gefragt wurde, das typische hofliche Lacheln, welches signali-
sierte: Ich verstehe nieht, was gemeint ist.
Eine mogliche Ubersetzungsform ist: "gull". Gun heiBt laut Chinesisch-
Englischem Worterbuch87 : " ( ... ) to encourage, urge the policy of combining
moral encouragement and material reward with stress on the former".
Es wurde von den befragten Chinaspezialisten auch kein besserer
Ausdruck auf Chinesisch gefunden, der nur anniihemd unserer westlichen
Definition von Motivation entsprache. Der Modellarbeiter soIl durch pures
Lob (ideell) und das Wissen urn den Dienst am Yolk motivierbar sein. Er
sollte keinen anderen Anreiz brauchen, weder weitere ideologische
Motivation noch Motivation mit Symbolen (Rang und Positionsabzeiehen88 ).

87 The Oxford Dictionary, Oxford 1985.


88 Vor und in der Kulturrevolution wurden die Rangabzeichen bei den Unifonnen irn Zuge der
Gleichrnacherei abgeschafft. Subtile Erkennungszeichen wie die Anzahl der Taschen an den beriihrnten
blauen Maoanziigen bedeuteten dern Chinesen zwar noch genau die Rangordnung, aber es war offiziell
nicht siehtbar. 1988 fuhrte Deng Xiaoping aber wieder offiziell die Rangabzeiehen irn Militiir ein, da
filr die chinesische Mentalitat die Hierarchie und deren Ausdruck ein wichtiges und nieht zu
vemachlassigendes Orientierungssystern darstellt.

61
Als Anzeichen nicht materiell bedingter Motivationsbediirfnisse fiihrte
Mao sogar eine Art Zwangseinsparung ein. Er benutzte ideologisch prokla-
mierte Wertigkeiten wie: "Materielle Anreize sind kapitalistisches
Gedankengut", urn volkswirtschaftliche MaBnahmen einzuleiten. Hierzu
wertete er noch dazu jegliche personliche Konsumation als ideologisch un-
vertretbar ab, mit dem unausgesprochenen Ziel, das dadurch erhohte
Sparauikommen fiir die bevorzugte "Schwerindustrie" verfiigbar zu machen.
Das Modell des Parteimitglieds spornt zur Arbeit an. Man arbeitet aus
Angst vor negativen Sanktionen. Auch die sogenannte "Rote Armbinde" war
fiir chinesische Mitarbeiter ein Symbol der Motivation. Diese wurde im
10tagigen Rotationsverfahren an immer andere Arbeiter weitergegeben. Sie
symbolisiert das sog. "Prinzip der Selbstkontrolle". Der Trager wurde zum
Kontrollorgan, und die arbeitende Gruppe fiihlte sich durch das Instrument
der Kontrolle "motiviert" zu kooperieren. Diese Art kontrollierter, vorgege-
bener Selbstkontrolle der Gruppe wurde immer wieder als Beispiel fiir
Motivation von chines is chen Mitarbeitern genannt. Das Ergebnis ziihlt und
nicht die Gefuhle des einzelnen. Die Meinungen der Chinesen iiber westliche
Motivationsforschung sind gespalten: Einerseits halt man die starke Gefiihls-
betrachtung der westliehen Industriestaaten fiir eine Art Degenerations-
erscheinung, und andererseits wurde sie als ein Zeichen fiir groBen humani-
taren Fortschritt gewertet.
Fiir Chinesen bedeutet Motivation:
"Wenn man motiviert sein dad".
Das bedeutet, daB die Partei in Form eines Parteisekretars oder in Form
von Parteirichtlinien ihre Zustimmung zu Belohnungen erteilen muB.
Bedingung bleibt, daB das Lohnniveau des Joint Ventures zur aktuellen
Reformrichtlinie paBt, das heiBt ins aktuelle Programm der Partei und ihrer
Organe. Interkulturelle Hauptprobleme sind folglich:
• Motivationsinstrumente sprechen nieht an.
• Eigeninitiative ist nur schwer motivierbar.
Das Problem mangelnden Initiativeverhaltens ist ein Ernstzunehmendes.
"Just follow" scheint die Devise vieler Joint Venture-Arbeiter der jiingeren
Generation zu sein nach dem Motto:
»Die Revolution war schon, die Demokratiebewegung ist miBgliickt, es gibt
doch fiir uns wenig Chance etwas zu verandern«. Sie nehmen es, wie es ist,
aber iibernehmen keine Verantwortung dafiir! Hier ist eine Einstellung, die
fiir Initiative und Innovationsfreude schlechte Voraussetzungen bietet und zu
interkulturellen Problemen fiihrt, wenn diesem Faktor nieht Rechnung getra-
gen wird.
Ein Leitsatz eines Chinesen beschreibt dieses Phanomen. Dieser antwor-
tete witzelnd auf die Frage: "Fiihlen Sie, daB Sie auch etwas in das JV ein-
bringen konnen?" mit: "Wir wollen nieht, weil neue Ideen sich schnell in

62
Arbeit umwandeln. Daher werden neue Ideen ungem an- bzw. aufgenom-
men, geschweige denn selbst hervorgebracht". 89
Das Grundproblem scheint eine unterschiedliche system- und kulturbe-
dingte Arbeitsmotivation zu sein. Der Mangel an Identifikation mit der Firma
fiihrt zu Absentismus und beeinfluBt die Motivation, initiativ Hitig zu sein.
Auch die Einfiihrung von "Leistungsbiichem", welche aIle 3 Monate als
Grundlage fiir eine Neubeurteilung dienen, hat dieses Problem der mangeln-
den Eigeninitiative nicht beheben konnen.
Arbeiter praferieren verantwortungslose Routinearbeit, zu der sie eigent-
lich keinen Bezug aufbauen (diirfen). Daher stellt diese "chinesische"
Einstellung auch den Grundstein fiir unnotige Leerlaufe dar. Der Fehler, der
den Joint Venture-Fiihrungskraften oft unterlauft, ist die Falschbewertung
der chinesischen Anforderung. Interkulturelle Probleme entstehen dann in
den fiir Chinesen unverstandlichen Konsequenzen.

2.3.1. Motivationsinstrumente und ihre interkulturellen Probleme

Interkulturelle Probleme entstehen schon durch eine Fehlbeurteilung der


Kriterien, nach denen chinesische Arbeiter bei der Bewerbung ein JV bewer-
ten. Einige JV haben Probleme, gute Mitarbeiter zu finden. Wenn man ihre
Anwerbungsunterlagen betrachtet, findet man schone Fabrikbilder, Gehalts-
andeutungen und viele andere, an westlichen MaBstaben orientierte Anreize.
Aber... Es ist eben fiir diese Bewerber nicht nur der materielle Anreiz ent-
scheidend, sondem auch:
1. Staatliche Anerkennung des Joint Ventures
Eine nicht zu unterschatzende V oraussetzung fiir eine Bewerbung urn
"Aufnahme der Arbeit" in einem Joint Venture ist, daB diese mit keinen
politischen oder Sanktionen im Privatbereich verbunden wird. Das heiBt,
ein Joint Venture muB iiber eine gewisse politische bzw. staatliche
Anerkennung verfiigen, urn iiberhaupt miiBig qualifizierte Arbeiter an-
werben zu konnen oder zugeteilt zu bekommen.
2. Die zweite Rolle spielt dann das Entlohnungsniveau.
3. Die Moglichkeit eines Auslandsaufenthaltes ist das dritte wesentliche
Element.
Allgemein anerkannte GegenmaBnahmen fiir mangelnde Motivation in
den JV sind Gehaltsaufbesserungen, Pramien fiir gute Arbeitsleistung und
Verbesserungsvorschlage, Auslandsreisen, sowie die Fiihrung von Titeln.
Nach Auswertung der Fragebogen und der Tiefeninterviews sind folgende
Motivationsformen dem Rang nach am wichtigsten und am beliebtesten bei
chinesischen Joint Venture-Mitarbeitem: Die Motivationsmoglichkeiten fiir
chinesische Arbeitnehmer von FlieBband-, Sachbearbeitungs- bis Abteilungs-
ebene wurden wie folgt gereiht:

89 Zu verstehen als: Man schafft sich ungern selbst mehr Arbeit.

63
Mitarbeiter unter 45 Jahre Mitarbeiter tiber 45 Jahre
1. Entlohnungsniveau 1. Entlohnungsniveau
(mit Prfunienaussicht)
2. Sozialleistungen 2. Prestige
3. Prestige 3. Sozialleistun~en
4. Fortbildungsaufenthalt 4. Arbeitsbedingungen
imAusland
5. Arbeitsbedingungen 5. Fortbildungsaufenthalt im Ausland

zu 1. Entlohnungssysteme
Das wichtigste Anreizinstrument zur Arbeit in einem Joint Venture (85%
der Befragten)9O ist Lohn und Gehalt. In der Umstellung von chinesisch-so-
zialistischen zu westlich-leistungsorientierten Entlohnungssystemen ergaben
sich verschiedenartige Probleme, die auf kulturelle Faktoren zuriickfiihrbar
sind. Diese sollen anhand von Beispielen aufgezeigt werden. Ein Joint Ven-
ture woHte im Zuge der Forderung des leistungsorientierten Arbeitsmodells
das von chinesischer Seite vorgegebene Entlohnungssystem umstellen. 1m
ersten Schritt entlohnte man einzelne Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche
je nach Leistungseinsatz hOher als andere. 1m zweiten Schritt drehten sie den
Entlohnungsschltissel gemaB dem europiiischen Leistungsprinzip urn. Ziel
war es, das ganze Lohnniveau etwas anzuheben und noch dazu einzelnen'Ar-
beitsbereichen (Kopfarbeit) durch besondere Lohnerhohung in der Gesamt-
organisation einen besseren (prestigevolleren) Stellenwert einzuriiumen. Die
Abbildung 14 zeigt den Gedanken dieser Umstellung.

Lohn -
Yuan
Q Europ~isches
~ System

Y300 0
Y200
QEa ~i ~ ~
Chinesisches
System
Yl00
Lohn-
Physische Kopfarbeit lIKategorien
Arbeit
Abb. 14: Europiiisches versus chinesisches Leistungsprinzip

90 Auswertung der Interviews,

64
Die Folge war:
Die Chines en 6ffneten ihre Lohntaschen und verteilten den neu erhalte-
nen Lohn anhand der alten Entlohnungsschliissel und -prinzipien urn. Was
war geschehen? Man konnte ihre alten Leistungsstrukturen nicht einfach so
verandern. Da die LohnerhOhung nicht mit der Partei abgesprochen war,
hatte jeder, der mehr erhielt, Angst, er werde als Imperialist oder kapitalisti-
scher Verrater hingestellt, und wagte nicht, seinen Lohn zu behalten. Dazu
kam der gruppendynamische Druck. Denn die Arbeiter und Parteisekretare,
die nach den sozialistischen Regelungen mehr erhielten als die "Kopf-
arbeiter", muBten im neuen System ihre Machtstellung etwas reduzieren. Die
innerbetriebliche informelle Hierarchie ist nicht so leicht zu verandern. Denn
auch wenn ein Parteisekretar in unseren Augen keine direkt wertbare
Arbeitsleistung erbringt, da er nur Nebenfunktionen innehat und meist tiber
keine andere Qualifikation als seine ParteizugehOrigkeit verfiigt, bleibt er ein
"machtiger und zu respektierender Mann". Also hatte die Abteilungsleitung
diesen Schritt erst mit der zustandigen Beh6rde in Shanghai absprechen und
diese gruppenbezogenen interkulturellen Faktoren beriicksichtigen mtissen.
Denn erst wenn es von offizieller Seite genehmigt wird, k6nnen die Arbeiter,
ohne Angst vor spateren Sanktionen oder Gruppendruck, diesen neuen Mehr-
verdienst auch einstecken. Die Frage bleibt offen, ob es von der Beh6rde
genehmigt worden ware. 91
Eine andere Strategie zur Entlohnungsumstellung mit gleichem Endziel
war folgende: Es teilte die Arbeitsvorgange und -bereiche in 20 Tatigkeits-
und Lohngruppen ein. Den Einteilungskriterien der einzelnen Gruppen
wurde eine Skala von rein intellektueller bis zu rein k6rperlicher Arbeit zu-
grunde gelegt. Davor waren es tiber 35 verschiedene Entlohnungsstufen. So
erhielt z.B. Herr Wang aus der Gruppe 20 Wher 150 Yuan und trug den Titel
"Deputy" (siehe Abb. 15). Nach den RationalisierungsmaBnabmen gab es
weniger Gruppen, dafiir erhielten diese Gruppen aber im Durchschnitt mehr
Geld. Herr Wang war jetzt nicht mehr Gruppe 20, sondern Gruppe 15,
verdiente aber jetzt 190 Yuan p.m. (+ 40 Yuan), aber hieS im Zuge der
Organisationsstraffung nicht mehr "deputy", sondern z.B. "Mitglied der
Qualitatskontrollabteilung Halle 15". Was waren die Folgen? Herr Wang (46
Jahre) aus der Gruppe 15 arbeitet nicht mehr so wie Wher und man sab ihm
MiSbehagen an. Die Chinesen seiner Generation bevorzugten diesen Tausch
nicht. Es war ihnen die Zugeh6rigkeit zu einer h6heren absoluten
Gruppenzahl 1201 (und der Gruppentitel "Deputy") wichtiger als die tiber
25%ige Gehaltserh6hung und die relativ gesehene Gruppenaufwertung
(15/20> 20135).

91 Casestudy aus Interviews in Shanghai, die Beteiligten wollen ungenannt b1eiben.

65
Lohn -
in
Yuan

Y200

Y100

1 2 3 ) ..( 15 16 17 18 19 20 21 22 ) ...
Abtellungen

Abb. 15: Veranderungsvorhaben des Entlohnungssystems

Ein KompromiB konnte zum Beispiel so verhandelt werden: Die lei-


stungsorientierte 'Bezahlung wiirde so gut wie moglich eingefiihrt, aber jeder
Mitarbeiter diirfte seinen Titel und damit auch die Gruppenzugehorigkeit
beibehalten. Die Kurve wiirde damit im ganzen wieder etwas flacher, aber
spater doch allmahlich steigen. Die Organisationsstraffung miiBte in vielen
kleinen zeitaufwendigen Schritten vollzogen werden. Obgleich 40 Yuan zu-
satzlich fiir einen Chinesen monatlich einen echten Zusatznutzen darstellen,
wird dieser aber doch nicht immer von dem Verlust an Prestige aufgewogen
(siehe Kapitel 5, Motivationsstrukturen).
Dies war ein interkulturelles Problem der Kommunikation und der
Darstellungsweise der Organisationsumgestaltung. Mit dem Wissen urn die
Prioritaten der Chinesen hatte man diese organisatorisch sinn volle Um-
gestaltung anders erreichen konnen. Das ausgepragte Hierarchiedenken laSt
die ZugehOrigkeit zu der hoher plazierten "Gruppe Zwanzig" vor seinen
Verwandten und Danweimitgliedern besser erscheinen. Das Einstufungsbe-
diirfnis mittels Rangpositionen (Altere, Jiingere etc.), welches den Personen
ermoglicht, den Arbeitstitel auch zu Hause zu "tragen", wurde zu wenig be-
achtet. Auch die Ungewohntheit eines plotzlichen materiellen Zusatznutzens
und damit verbundene Sanktionsangst fiir die Chinesen sind Kultur-
fragmente, die beachtet werden miissen. Ein weiteres Problem war glei-
chermaBen: Friiher und in einigen Fallen heute noch muB das Joint Venture,
urn Mitarbeiter zu engagieren, einen Antrag bei der FSG (Foreign Service
Gesellschaft) stellen. Diese teilte dem Joint Venture dann die Mitarbeiter zu.
Hier hatten die Joint Ventures nur geringen EinfluB auf den Qualifikations-

66
stand der Bewerber. Meistens wurden dem Joint Venture Mitarbeiter zu
VerfUgung gestellt, die dem Ausbildungsniveau nicht entsprachen, so daB die
Ausbildung dieser Chinesen auf Kosten des "Joint Ventures" zustande
kommen muBte.
Diese iibergeordnete Arbeitsvermittlungsbehorde hatte ihre Dienste vor
dem Aufstand yom Juni 1989 sehr reduziert, da es der Wunsch der reformge-
sHirkten Joint Ventures war, seIber in der Personaleinstellung tatig zu wer-
den. Damit hatten sie das Ausbildungsniveau besser im Griff und konnten
wesentliche Kosteneinsparungen realisieren. Aber seit den politischen
Unruhen stellt diese Behorde wieder eine wichtige Vermittlungs- und
Kontrollinstanz dar.
Bisher wenig erfolgreich waren die interviewten JV in der
Implementierung wirkungsvoller Pramiensysteme. Hierzu gehoren neben
Geldanreizen auch die indirekten Vergiinstigungen, z.B. Einkaufe fUr den
Eigenkonsum (Baumaterialien, Matratzen, Autos, Glas etc.) sowie ein gesi-
cherter Platz im firmeneigenen Bus, der mglich die Arbeiter aus der Stadt zu
den entlegenen Joint Venturefabriken bringt. Diese Art und die Wiehtigkeit
der Prlimierung werden von westlichen Fiihrungskraften manchmal iiberse-
hen.
Hier entstehen interkulturelle Probleme in Form von Fehlsignalen. 1m
Zuge einer situationsbedingten, schnellen Umstrukturierung passiert es, daB
chinesische Mitarbeiter mit dem Entzug einer dieser fUr sie wiehtigen
"Prlimien" eine Bestrafung verbinden. Diese aber konnen sie nicht einordnen.
Somit wird eine geplante EffizienzsteigerungsmaBnahme zum Demotiv-
ierungsinstrument.

zu 2. Interkulturelle Probleme bei Sozialleistungen


Sozialleistungen werden in der Regel yom chinesischen Staat abgedeckt.
Nur wer selbsmndig arbeitet und verdient, unterliegt nieht mehr der gleiehen
Leistungspflicht des Staates und geht damit ein gewisses Risiko ein.
Die seIbstandig arbeitenden Chinesen losen dieses Problem, indem sie
meist ein Mitglied der Farnilie weiter in einer staatlichen Organisation arbei-
ten lassen, damit der Familienanspruch fiir Sozialleistung gewahrleistet
bleibt. 92
Probleme im Motivationsmanagement entstehen, wenn fUr die Chinesen
gewisse Leistungskategorien wie die sog. "Sozialleistungen" in ihrem Joint
Venture nieht vorhanden sind. Daher ist es wichtig, daB das Joint Venture die
angebotenen Zusatzleistungen auch als "Sozialleistungen" definiert.
Ein weiteres Beispiel: Ein japanisches Joint Venture bietet keine zusatzli-
chen monetaren Leistungen an, verbessert aber dafiir die Arbeitsbedingungen
(eine indirekte Form der sog. Sozialleistungen). So stellen sie beispielsweise
Toilettenpapier und Handtiicher in den WCs auf, die zur unbegrenzten
92 In chinesischen Fabriken erhalten Arbeiter und Angestellte regelmiiBig und nach Bedarfsspitzen
zusatzIich zu ihrem Lohn noch Naturalien und vor Festtagen traditioneIIe und brauchsiibliche
Geschenke.

67
VerfUgung stehen. Tee und gekuhlte Getranke sind in den Erfrischungs-
raumen auch zur freien VerfUgung. Uniformen werden kostenlos bereit-
gestellt. Die Chinesen wuBten erst nieht, wie dieses gemeint war und welche
Verpflichtungen es nach sieh ziehen wiirde.
Also kein Motivationseffekt? Ais dies von der Leitung erkannt wurde und
diese Zusatzleistungen zu "Sozialleistungen" umbenannt wurden, waren
diese fUr die Mitarbeiter einordbar und wirkten nieht nur zufriedenstellend,
sondern motivierend.
In den Staatsbetrieben sind solche Leistungen nieht ublich. Die Arbeiter
mussen sich meist die Uniform erarbeiten, sind fUr die Instandhaltung und
Pflege seIber verantwortlich und mussen oftrnals bei Verlust und Schaden
personlich haften. Diese theoretisch erfolgversprechende "japanische" Inter-
pretation von Sozialleistungen konnte mit Hilfe von Kulturkenntnis dem ge-
dachten Zweck besser dienen.
Die Hygiene ist ein sehr wichtiger Aspekt in der Erziehung zu Arbeits-
und QualitatsbewuBtsein fUr die nicht chinesischen Joint Venturepartner.
Dieses chinesische HygienebewuBtsein stellt auch einen Faktor dar, den alle
westliehen und japanischen Partner als Problem betrachten. Hierin verbirgt
sieh auch eine Ursache fUr die immer wieder auftretenden Qualitats-
unterschiede bei Produktkontrollen und bei der Raumhygiene. Die Chinesen
haben ein anderes HygienebewuBtsein als z.B. deutschsprachige Kultur-
kreise. Alle Unzulanglichkeiten in der eigenen Versorgung finden sich im
ArbeitsgestaltungsprozeB des einzelnen am Arbeitsplatz wieder. Wenn diese
Tatsache, wie in einigen Interviews zu horen war, als ein Zeichen der
niedrigen Entwicklungsstufe des Chinesen bewertet wird, entstehen
Probleme.
Daher stellen gute sanitare Anlagen und zum Beispiel die Moglichkeit zur
Dusche mit Warmwasser fUr chinesische Mitarbeiter eine wiehtige Art einer
"Sozialleistung" dar und geben ihnen die Moglichkeit, durch verbesserte
Eigenhygiene auch ein hOheres AusmaB an Umfeldhygiene zu erreichen.

zu 3. Prestige (in der Gruppe)


Prestige wird durch verbale oder nonverbale Kommunikation vermittelt.
Diese Art Kommunikation ist das drittwichtigste Motivationsmittel fUr chi-
nesische Mitarbeiter. 93 Hierzu gehoren nieht nur "das personliche Gesprach
mit dem Chef", Betriebsausfluge, gute Beziehungen mit den Behorden sowie
Gruppenprestigebeweise, sondern auch z.B. spezielle Arbeitskieidung, einen
guten Fahrradparkplatz und vieles mehr. Kleine siehtbare Zeichen erfUllen
oft schon eine groBe Aufgabe. Zu dem Prestige gehOrt auch die Bewertung
des Joint Ventures in der AuBenwelt. Zu Problemen fUhrt es, wenn westliehe
Fuhrungskriifte sieh mit den Behorden nieht arrangieren konnen. Dieses
schadet nicht nur den wirtschaftlichen Funktionen des JV, sondern dieser
Prestigeverlust wirkt sich auch auf die Motivation der Mitarbeiter schnell ne-

93 Auswertungen der Interviews: chinesische Mitarbeiter iJber 45 Jahren.

68
gativ aus. Die Arbeit in den kapitalistischen Joint Ventures wird von man-
chen konservativen Chinesen noch nicht allgemein positiv bewertet. Wenn
bier hinzu noch eine negative Presse von den Behorden besteht, hat dies
hemmende Wirkung auf die Mitarbeiter. Primar wirkt sich dies negativ fUr
einen eventuellen Stellenwechsel eines chinesischen Mitarbeiters aus, da er
nicht so leicht woanders genommen wird. "Er war ja geistiger Verschmutz-
ung ausgesetzt und stellt eine 'Ansteckungsgefahr' dar". Zweitens wirkt sich
dies direkt auf die Motivation der Arbeiter aus. Sie kommen aus dem JV,
welches eben in ihrem privaten Umfeld nicht gut bewertet wird und auf das
"man nicht stolz sein kann". Wenn ein Joint Venture aber ein gutes Image bei
den zustandigen Behorden pflegt, kommt es den Mitarbeitem in vieler
Hinsicht zugute.

zu 4. Fortbildungsaufenthalt im Ausland
An vierter Stelle kann die berufliche Aus- und Weiterbildung im In- und
Ausland genannt werden. Ein Auslandsaufenthalt ist mittlerweile nach dem
4. Juni 1989 zu einem der besten Motivationsanreize geworden. Bildung und
Ausbildung schaffen Prestige und bessere Arbeits- und Karrierechancen in-
nerhalb des Joint Ventures sowie auch in staatlichen chinesischen Firmen.
Bildung und Prestige sind tiefverwurzelte chinesische Bediirfnisse. (vgl.
Kapitel4)
In dieser Ausbildungsphase sei es laut westlichen Vorgesetzten vor allem
wichtig, den Chinesen unser Verstandnis von Motivation zu zeigen: "make
workers love their JV company ( ... ) and show them that motivation is not
only a question of fear, but more a phenomena of positive satisfaction"94.
Anwendungsorientierte Ausbildung ist ein beliebtes Ausbildungsinstrument
und "Incentive".
Die Ausbildungsmoglichkeit bei der Mutterfirma in Europa wies zwi-
schen 1988 und 1989 sehr unterschiedliche Prioritatsskalen auf. 1988 schien
diese positiv mit der Iiberaleren politischen Uberzeugung des einzelnen zu
korrelieren. 1m Jahre 1989, nachdem der Tagesablauf und der Lebensstil des
einzelnen wieder sehr viel starker der Offentlichen Kontrolle unterzogen
wurde, war der Drang ins Ausland eher eine Flucht, den Augen des "big
brothers" zu entkommen, obwohl es mit groBen Risiken verbunden war.
1994 hat sich dieser Trend wieder normalisiert. Das Lemen der deutschen
Sprache im JV ist fUr cbinesische Mitarbeiter von groBem Interesse.

zu 5. Arbeitsbedingungen und Ergonomiestrukturen


Arbeitsbedingungen und ArbeitsplatzgestaltungsmaBnahmen wurden erst
an fUnfter Stelle genannt, da hier die Joint Ventures meistens dem allgemei-
nen chinesischen Standard voraus sind und die Cbinesen diesbeziiglich keine
so groBen Anspriiche haben.
Probleme, die in diesem Gebiet vorkommen, sind folgende:

94 Tiefeninterview mit chinesischem Kruppmitarbeiter, Name sollte ungenannt bleiben.

69
• Arbeitsbedingungen, die nicht auf Kollektivbediirfnis abgestimmt sind
(Einzelraume etc.).
• ArbeitsgestaltungsmaBnahmen (job enrichment, job rotation) stellen fiir
Chinesen keine Verbesserung dar, da Routinearbeit mehr Kommunikation
zulaBt.

2.3.2. Probleme bei der Gestaltung von Anreizen

Die GestaItung von westlich gepragten Anreizsystemen korrespondiert


nicht immer mit der chinesischen Motivorientierung.
Hierzu ein Beispiel: Ein Arbeiter wird belohnt fiir besonders gute
Akkordleistungen und zu diesem Zwecke aus der Gruppe herausgeholt und
vor dieser ausgezeichnet.
Die Folge war: Er arbeitet am nachsten Tag schlechter. Der Grund ist, daB
es nicht motivierend fUr einen Chinesen ist, isoliert zu werden, denn seine
Gruppe betrachtet ihn somit als AuBenseiter. Die Normen der Gruppe sind:
Be10hnung nur fUr aIle oder keinen, jeder, der diese Regeln vereitelt, verrat
die Gruppe. Soziales Diirfen untersagt damit diese Motivationsakzente.
(Begriindung siehe Kapite1 4 und Kapitel 5.2.3.5) Es entstehen die Probleme,
indem der Vorgesetzte in seiner Motivinterpretation von dem westlichen
Kulturraum auf die Mitarbeiter schlieBt, obwohl er des sen Norm- und
Kulturraum noch nicht wirklich kennt.

a) Westlich definierte Arbeitszufriedenheit


Fiir Chinesen wird Arbeit noch nicht unmittelbar in Verbindung gesetzt
mit dem Bediirfnis nach Arbeitszufriedenheit, sondern ist bei vielen noch
eine reine Versorgungsbedingung. Die Zufriedenheit wird eher aus der sozia-
len Geborgenheit in der Gemeinschaft bezogen. Daher fiihren
MotivationsmaBnahmen, die einem westlichen Modell zur Arbeitszu-
friedenheit dienen wollen, zu interkulturellen Problemen. Fiir die Chinesen
galt folgende Befriedigungsschleife:

Planwirtschaft: Sollplan ---->


minimale Leistung
<----
"gerechtes" Entgelt
----> Befriedigung

Abb. 16: Regelkreis der einfachen Befriedigungsschleife

1m JV treten Probleme auf, wenn die gezeigten FiihrungsmaBnahmen sich


nicht an den wirklichen chinesischen Bediirfnissen orientieren, sondern aus
westlicher Sichtweise implementiert werden. Die JV-Manager miissen die

70
Mitarbeiter erst langsam lehren, daB gute Arbeit einerseits Entgelt und dar-
tiber hinaus Arbeitszufriedenheit bedeuten kann. Managementmethoden, die
sich direkt an die Arbeitszufriedenheit im westlichen Sinne richten, sind
falsch angewandt.

b) Unterschiedliche Lernsysteme
Interkulturelle Motivationsprobleme erwachsen auch aus den unterschied-
lichen Lernmodellen und aus den verschiedenen kausalen Beziehungen, die
beide Kulturen beobachteten Handlungen oder Ereignissen zuordnen.
Westliche Aktionstrager empfinden die chinesische Methode des
"Modellernens", wie in den beriichtigten chinesischen Schauprozessen prak-
tiziert, menschenunwiirdig und lehnen sie daher abo Sie wenden Lern-
methoden an, die den westlichen, organisatorischen Sozialisationsprozessen
entsprechen. Der Erfolg bleibt meistens aus. Der Grund wird aber nicht in
der Methodik und der chinesischen Mentaliilit gesucht, sondern im interper-
sonellen Bereich. Wie dieses westliche Zitat zeigt: "Die Chinesen verstehen
es einfach nicht" ...
Eine kurze Begriindung zur Problemursache: DaB das chinesische System
seit Hunderten von Jahren diese Art des Modellernens praktiziert, muB im
starken Zusammenhang mit der chinesischen Mentalitat und dem hieraus
entspringenden Prinzip der Gesichtswahrung stehen. Deutschsprachige
Fiihrungskrafte agieren nach dem westlichen Prinzip der Respektserweisung
durch individuelle Aufmerksamkeit (auch in Form von konstruktiver Kritik).
Ftir Chines en bedeutet es aber direkten Gesichtsverlust. Die Strafe vor der
Gruppe bedeutet nur den stellvertretenden Gesichtsverlust von einem fiir alle.
Chines en machen fUr Probleme bei Handlungsereignissen, die im Joint
Venture geschehen, meist die Aspekte der Umwelt verantwortlich. Ungenaue
Arbeitsbeschreibung, zu komplizierte Technik, ungentigende Vorbereitung
fUr diese Aufgabenbewaltigung, Kommunikationsbarrieren etc. sind immer
wieder Ursachen, die Chinesen fUr mangelnde Aufgabenleistung angaben.
Diese Situationsattribuierung stoBt auf eine personenorientierte Ursachen-
suche der westlichen "Pioniermanager". Diese fUhren Ereignisse oder
Handlungen auf die handelnde Person zuriick.
Die Antworten der Manager auf Leistungsmangel ihrer chinesischen
Mitarbeiter sind Beschreibungen wie: keine Begabung, faullfleiBig etc. Hier
stehen sich zwei unterschiedliche Kausalattribuierungen95 der Verhaltens-
ergebnisse gegentiber, die in den daraus resultierenden affektiven Hand-
lungen und Reaktionen zu interkulturellen Problemen fUhren konnen.

c) Unterschiedliches Ausbildungsniveau
Die unterschiedlichen Ausbildungsschwerpunkte in China und z.B.
Deutschland sind systemimmanent. Das hohe AusmaB an politischer Bildung

95 Kausalattribution: Subjektive interindividuell und interkulturell unterschiedliche Verrnutungen tiber die


Verursachung von beobachteten Handlungen, Ereignisseo oder Merkmalen.

71
in den Schulen und Berufsschulen Chinas geht sieherlich auf Kosten von be-
ruflicher Fachausbildung.
In Joint Ventures treffen Fachleute zusammen, die durch ihre Erfahrungs-
moglichkeiten mit sehr unterschiedlichem Wissenstand ausgestattet sind. Das
hinterHiBt nieht nur Kommunikations- und Hierarchieproblemstellungen,
sondern es bedarf vor all em Joint Ventures, die eigene Ausbildungs-
mogliehkeiten bieten konnen oder Unternehmen, an die Ausbildungskurse
oder -zentren angegliedert sind.

d) Einseitige Beurteilungen
Ein Beispiel flir ein weiteres Problem des Motivationsmanagements. Ein
Werksleiter schafft es nicht, den Anforderungen an Sauberkeit, Aufbau sozi-
aler Kontakte etc. gerecht zu werden, und kann seine Aufstiegschancen da-
durch nieht wahren. Er wird von den westliehen Fiihrungskrliften negativ be-
urteilt. Bei der Frage nach dem Warum findet sich die Pauschalantwort
"mangelnder Ehrgeiz". Das JV-Management unterliegt oftmals dem Fehler,
die situative Komponente, das soziale Diirfen (Gesetze, Normen und Regel-
ungen), das personliehe Konnen und die objektiven Ermoglich-
ungsbedingungen (vgl Kapitel 5)96, die als handlungsfOrdernd oder
-behindernd ihre Auswirkungen zeigen, nieht genug zu differenzieren. Dieses
flihrt zu oben beschriebenen Fehlmotivationsmeehanismen.

2.3.3. Zusammenfassung

Die interkulturellen Probleme im Motivationsmanagement sind in wiehti-


gen Gebieten zu finden. Die Motivation ist nieht unmittelbar beobachtbar.
Aus dem Verhalten der ehinesisehen Mitarbeiter kann jedoch auf die diesem
Verhalten zugrundeliegenden Motive geschlossen werden. Es entstehen die
interkulturellen Probleme an der Schnittstelle, an der der westliche Vorge-
setzte aus dem beobachteten Verhalten eines Mitarbeiters dahinterstehende
Motivationen des Handelnden erkennen will.
Die Ursachen chinesischen Handelns werden in den N eben oftmals mit
sehr vereinfachten westlich geprligten impliziten Handlungstheorien und
Motiven erkllirt, welche den Blick fiir die Komplexitlit des Verhaltens der
Chinesen verbauen.
Es besteht also die Gefahr, daB der Vorgesetzte in seiner Motivinter-
pretation von sich (seinem Kulturraum) auf die Mitarbeiter schlieBt, obwohl
er weder die Sozialisationsgeschichte des Beobachteten noch dessen Norm
und Kulturraum wirklieh kennt. Die von westlicher Seite geschaffenen An-
reizsituationen konnen dann die flir das chinesische Arbeitsverhalten rele-

96 L. V. ROSENSTIEL: "Motivationsmanagement", in: L. v. Rosenstiel: Funktionale Managementlehre,


Berlin (Springer) 1988, S. 215.

72
vanten Motive nicht geniigend aktivieren. Interkulturelle Probleme finden
sieh somit in folgenden Situationen wieder97 :
a) Wenn auBere Gegebenheit zu wenig gegeben ist. Beispiele zu solchen
Problemen wurden z.B. im Bereieh der Arbeitsplatzgestaltung und der
Sozialleistungen geschildert.
b) Wenn die sozialen Normen z.B. das Prinzip der Gruppenentlohnung,
Formen des Respektsbeweises, Senioritiitsprinzip, als Ausdruck sozialen
Diirfens nicht in den MotivationsmaBnahmen beriicksichtigt werden.
Anhand von einigen Beispielen wie der unterschiedlichen Lernsysteme,
des Prestiges und der Entlohnungsstrategien wurden diese Problem sicht-
bar gemancht.
c) Wenn sieh die MaBnahmen an der westlichen "Expertenorientiertheit" an-
lehnen und dabei die Chinesen iiberfordern (Prinzip der "Leistungs-
belohnung"), Managementprobleme entstehen, wenn individuelles
Konnen nieht genug als »erstrebenswert und wiehtig« verstiirkt hervor-
gehoben wird.
AbschlieBend kann man sagen, daB die Griinde fUr die interkulturelle
Problematik im Motivationsmanagement im Joint Venture bei der ungenii-
genden Beachtung dieser interkulturellen Klassifizierungssysteme zu finden
sind. Daher werden Motivationsanreize geschaffen, die nur eine Seite dieser
Kulturdualitat erreichen und daher nieht greifen konnen.
Die anschlieBenden Managementprobleme werden den Kategorien des
Sachmanagements zugeordnet. 98 Hierzu gehoren das Kommunikations-,
Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Kontrollmanagement.

2.4. Probleme im Kommnnikationsmanagement

Das Denken der Chinesen ist fUr Europaer oftmals schwer nachvollzieh-
bar. Ein Zitat einer westlichen Fiihrungskraft bringt die Kommunikations-
problematik auf einen Punkt: "Die chinesische Denkart muB anders aufge-
baut sein als die unsere. In ihrer Logik ist 1+1 = zwischen 1,8 und 2,2".99 Es
kamen in den Interviews folgende Problemfelder zum Ausdruck, die nach
ihrer Problernrelevanz aufgezeigt werden sollen:

2.4.1 Hierarchiedenken oder Sprachbarriere


In den Interviews mit einigen Joint Venture-Managern in China traten
immer iihnliche Beispie1e auf, die die mentalitatsbedingten Sprachprobleme
siehtbar werden lieBen. Ein Beispiel: Ein deutscher Mitarbeiter (46 Jahre)

97 Vergleiche 5.2.3.4.
98 Vgl. Absatz 2.1.1. Funktionales Management (Hofmann).
99 Zitat aus Interview mit westlichen Mitarbeitern in einem Joint Venture in Shenzhen.

73
aus der Direktorenebene hatte eine leitende Chinesin (Ende 30) als direkten
Ansprechpartner. Wenn er ihr etwas erkHirte, verstand sie es immer und
nickte zustimmend. Aber die AusfUhrung der erkHirten Aufgaben war trotz-
dem mangelhaft. Er hatte sie schon mehrmals aufgefordert nachzufragen,
wenn ihr etwas unklar erschien. Ais auch dieses Mittel nicht eingesetzt
wurde, glaubte er, die Sprachbarriere sei die Ursache fUr die ungenaue
Auftragsausfiihrung und zog einen Dolmetscher zu. Aber auch das verbes-
serte die Situation nieht, sie fragte trotzdem nie zurUck. Daher schloB er aus
ihrem Verhalten Kompetenzschwachen und Unsicherheit und wollte sie aus-
tauschen. Bis er verstand, daB aufgrund chinesiseh-konfuzianischer Tradition
ihr Verhalten erklarbar wurde. Hier gilt z.B. die "Riickfrage" als respektlos
dem anderen gegeniiber. Man k6nnte dem anderen zu nahe treten oder ihm
zur Kenntnis geben, daB er nicht gut genug erklart habe etc. (siehe Kapitel 4
und 5). Dieser Manager hat dureh diese Erkenntnis und durch eine veranderte
Kommunikationsform eine sehr motivierte und aueh gute Mitarbeiterin
halten k6nnen. IOO 1m Kapitel 6 wird ein L6sungsansatz mittels der Sprache
als Ausdrucks des Respekts geschildert.

2.4.2. Die Kommunikationsbarriere, Dolmetscher?


Es wird oft angesprochen, daB man mittels eines Dolmetschers keine
Emotionen ausdriicken und daher sieh nur einer neutralen Gespraehsbasis
bedienen kann. Der Dolmetscher wird zum Vertrauten, mit ihm steht und
fallt die Beziehung. Diese empfundene Abhangigkeit westlicher Aktions-
trager fUhrt oft zu Fehlhandlungen im Kommunikationsbereieh. Das heiBt:
die Abhangigkeit yom Ubersetzer wird z.B. kompensiert durch gr6Beres
Dominanzverhalten gegenuber dem Mitarbeiter.

2.4.3. Koagierende, nicht interagierende Kooperation


Die system- und kulturgepragte Kommunikationsbarriere zwischen
Einheiten auf gleicher hierarchischer Ebene stellt immer wieder N -Manager
vor groBe Probleme interkulturellen Ursprungs.
Folgendes Beispiel soIl stellvertretend fUr viele die Problematik aufzei-
gen. "Ein Werkshallenleiter erzahlte am Abend bei der taglichen
Berichterstattung, daB seine Einheit heute wegen mangelnder Roh-
materialzulieferung nicht gut arbeiten konnte. Auf die Frage, warum er nieht
direkt zur anliefernden Stelle gegangen sei, urn mit denen den EngpaB zu
besprechen ( .... ), sagte er, es sei nieht sein Recht lOl , denen zu sagen, was es
zu tun gebe. Bei weiterer Nachfrage, warum er dann dies nieht mit dem
Zustandigen fruher am Tag besprochen hatte, kam keine Antwort."
Koagierend ist die Zusammenarbeit insofern, als ein chinesischer Mitarbeiter
unabhangig von den Kollegen meist nur einen, nur seinen Teil der Arbeit er-
ledigt. Die chinesisehen Mitarbeiter arbeiten nebeneinander ohne direkte ar-

100 Auswertungen der Interviews lei tender Angestellter in JV in China und Deutschland.
101 Recht auch zu verstehen als Verantwortung.

74
beitstangierende Kommunikation. Sie kommunizieren freiwillig nur vertikal
(zur oberen Hierarchieebene), ungern horizontaP02 Synergie aus der
Zusammenarbeit mit anderen zu ziehen, ist in diesem FaIle wegen interkul-
tureller Unterschiede schwierig. Wenn den Chinesen nieht geholfen wird,
diese Barriere zu uberschreiten, bleibt die Leistung dieser Organisations-
einheiten nicht mehr als die Summe der Einzelleistungen.
Der Abschottungseffekt von Subsystemen zum Beispiel als Funktion von
Oberforderung oder Anpassungsschwierigkeiten solI hiermit nicht allein ge-
meint sein.

2.4.4. "Lao pengyou", was bedeutet "alter Freund" (wirklich)?


Sehr schnell sprechen chinesische Partner von der guten Freundschaft.
Aber diese solI man mit chinesischem MaB messen. Es gibt in China
Nuancen und Freundschaftsgrade, die es zu kennen und zu beachten gilt. Zu
schnell lassen sieh westliehe "Chinaanfiinger" von, fUr westliehe Verhalt-
nisse, groBen Freundschaftsbezeugungen verwirren. Die erhabene Freund-
schaftsphilosophie der Chinesen erhalt je nach Gelegenheit und vor allem ei-
nem Auslander gegenuber die Erganzung: "trust is trust, but business is bu-
siness" .103 Freundschaft wird erst erworben durch Vertrauen. Aber oft wird
unterschatzt, welche groBe Rolle hierbei der Faktor Zeit spielt.
Ein wei teres interkulturelles Problem ist hierbei auch das MiBtrauen bei
Kontakten mit chinesischen Aktionstragern. Es wird hierbei die Balance zwi-
schen absieherndem MiBtrauen und dem AusmaB an VorschuBvertrauen
nieht gefunden. Oftmals halten N-Abteilungen (aus nur teilweise berechtig-
ten Grunden) Informationen zurUck, aus Angst vor Technologietransfer und
Verselbstandigung des Know-hows in China.
Dieses MiBtrauen provoziert eine gegenseitige Behinderung und fUhrt in-
direkt zu interkulturellen Kommunikations- und als Folge Organisationspro-
blemen. Ein Werk lost dieses Problem offensiv und gibt aIle Technologien
neuester Art an das N in der VR China weiter, dieses Vertrauen wird lang-
fristig durch groBzugige Auftragsvergabe gewurdigt.

2.4.5. Arbeitsbeschreibungen in Wort oder Bild?


Probleme haben viele Manager mit den mundlichen Erklarungen.
Meistens klagen sie uber verlorene Zeit, da diese Worte keinen nachhalttige
Wirkung zeigen. Der Arbeiter wurde nur ein Minimum des Arbeitsvorganges
erledigen, und dies nur, wenn er sieh dieser Arbeit ganz sieher ware. Daher
sind viele Fuhrungspersonen dazu ubergegangen, schriftliehe Arbeitsbe-
schreibungen nach europliischem Muster zu verteilen.
Probleme ziehen auch anleitende Schriftstticke nach sich, die in Worten
und in englischer Sprache konzipiert sind. Am beliebtesten sind Bucher, die

102 Kurze Begrtindung: Die Kooperation zwischen den Leistungseinheiten wurde im chinesischen System
nicht positiv verstiirkt, da Cliquenbildung eine Bedrohung der Machtstrukturen bedeuten konnte (siehe
Feudalstrukturen Kap. 4).
103 Zitat Krupp AG; Mitarbeiter 1989.

75
sieh an die Wahrnehmungsstrukturen der Chinesen halten, das heiBt
Aufzeiehnungen mit vielen Farben und Bildern. Diese Wahrnehmungsvor-
liebe entsprieht ihrem Sehriftbild, einer Kombination aus Zeiehen und
Bildern. Aus diesem Grunde hat eine Arbeitsanleitung einen besseren didak-
tisehen Wirkungsgrad, wenn sie sieh an diesen Wahrnehmungseharakter
halt.

2.4.6. Unbefriedigende Ergebnisse bei Gesprachsrunden


Die Klage vieler westlieher Aktionstrager, daB die Anzahl der Stunden,
die man in Sitzungen verbringt, nieht proportional zu ablesbaren Ergebnissen
ist, driiekt die interkulturelle Problemstellung gut aus. "Die meetings haben
fUr die Chinesen seheinbar 'nieht den gleiehen Zweek wie fUr uns"104. Die
ehinesisehen Mitarbeiter sind diese round-table-Gespraehe nieht gewohnt.
AuBerungen tiber etwaige Fehler oder ProzeBverbesserungen implizieren, aus
ehinesiseher Sieht, einen Gesichtsverlust lO5 fUr einen anderen Kollegen. Zum
Teil widerspraehe es aueh der "ehinesisehen Solidaritat vor Auslandern,
einen anderen Chinesen zu verbessern", fUgte ein Werksleiter hinzu. Die un-
tersehiedliehe Zielsetzung in "meetings" zeigt die folgende Aufstellung auf:

1. Absiehem von Verantwortung


2. Informationsaustausch:
(Information ist Macht)
<-----> 3. Solidaritatshandeln
<-----> 4.
Tab. 2: Unterschiedliche Zielsetzungen im EntseheidungsprozeB

Es ist anhand dieser Darstellung nieht verwunderlieh, daB sieh Probleme


im KommunikationsprozeB ergeben. Eine weitere Sehwierigkeit liegt in der
Art der gemaehten Verbesserungsvorsehlage. Den Chinesen fallt es oftmals
schwer, Vorsehlage zu machen -- "Sie besehreiben meist nur das Pro-
blem"106. Dies ruft wiederum Ungeduld bei den Gruppenleitern hervor, da
diese es fUr einen Mangel an technischem oder funktionalem Know-how hal-
ten. Immer wieder kam die Forderung, daB die "Chinesen lernen mtissen, die
Problemstellungen zu analysieren und brauchbare Vorsehlage auszuarbei-
ten" 107.
Bei Gespraehsrunden oder Besprechungen erhalten westliehe Mitarbeiter
oftmals ungewohnte Reaktionen ihrer ehinesisehen Kollegen, wenn es urn
die Offenlegung und das Zusammentragen von Information geht. "Jeder er-

104 Zilate, die immer wieder das gleiche Problem belegen. (Shanghai. Qingdao, Shenzhen Huizhou).
105 Interviews: Shanghai, Beijing, Tainjin, Qingdao, Xiamen, Fuzhou, Guangzhou.
106 Interviews: Shanghai, Beijing, Xiamen, Fuzhou, Guangzhou, Shenzhen.
107 Anmerkung des Autors: Aber niemand sprach davon, was westliche Mitarbeiter von den Chinesen
lernen miissen.

76
zahlt nur die Ralfte seines Wissens"108, geben westliche Vorgesetzte an, und
suchen hierin die Griinde der manchmal uneffektiven Sitzungen. "Man muB
die chinesische Information einzuschatzen wissen, und als Manager darf man
dieser Information nicht trauen. Information ist nur aus informellen Kreisen
etwas wert" \09. Auf dieser MiBtrauensbasis beruhen viele individuelle
Informationsabsicherungsmechanismen, die in groBen interkulturellen MiB-
verstandnissen enden. Chinesische Fiihrungskrafte klaren untergebene Mi-
tarbeiter oftmals nicht geniigend auf und reagieren sehr zurUckhaltend, wenn
von westlicher Seite Zusatzinformationen erfragt werden. Diese Form eines
chinesischen MachtversHindnisses beeinfluBt somit den Informationsgehalt
und die Informationsprazision. In Verhandlungen, Sitzungen, Beratungen
oder Besprechungen scheint das interkulturelle Kommunikationsproblem im
Unterschied zwischen einer verstandigungs- und informationsorientierten
(westlichen) und strategischkommunikativen llO (chinesischen) Interaktion zu
liegen. Manche Befragte beklagten die unverstandliche Ausdrucksweise der
Chinesen. DaB dies eine Strategie sein kann, einer Informationsabgabe
auszuweichen, wurde von den Befragten nicht erwogen.
Informationsaustauschprobleme entstehen durch eine Vermengung der
Inhalts- und Beziehungsebene lll . Die Kommunikation in einem Joint Ven-
ture beinhaltet eine doppelt komplexe Komponente: erstens das interperso-
nale Kommunikationsgeschehen zwischen Mitgliedern der gleichen Kultur
(groBer Erfolgsdruck) und zweitens das interpersonale Geschehen zwischen
beiden Kulturen. Bei Aussagen chinesischer Mitarbeiter kann z.B. die
Verkniipfung von Inhaltsebene mit dem Beziehungsaspekt im mehrfachen
Sinne den Kommunikationsgehalt beeinflussen.
Ein Beispiel: "Ein Chinese gibt einem europaischen JV-Mitarbeiter im
Beisein eines rangniedrigeren bzw. -hoheren Chinesen(-in) andere Infor-
mationen, als wenn er mit ihm allein ware." Daher sind bikulturelle
"Besprechungen immer problematisch"lI2. Das Problem ergibt sich in drei
verschiedenen Beziehungskombinationen:

108 Zitat sinngemiIB laut Interview in JV in Wirtsehaftssonderzone Shenzhen.


109 Shanghai, ein Hotelmanager, der nieht genannt werden will, 1989.
110 J. HABERMAS: Theorie des kommunikativen Handelns, Band lund 2, Frankfurt 1981.
III P. WATZLAWICK, H. BEAVIN, D. JACKSON: Menschliche Kommunikation. Formen. Srorungen.
Parodoxien. Bern, Stuttgart, Wien 1974, vgl. Ax i 0 m 2.
112 Zitatsynopsis (sinngemiIB), 100% Bestatigung aller Befragten.

77
IBeziehungsebene beeinfluBt Inhaltsebene zu

1. Chinesen zu Chinesen -------------> Chinesen


Hier werden Infonnationen zuriickgehalten. (Abb. 17)

Gesprachsrunde, bei der


Informationen zuriickgehalten
werden

Chinese ~---I.~ Chinese

Abb. 17: Interaktionen der Gesprachsrunde unter Chinesen

IBeziehungsebene beeinfluBt Inhaltsebene zu

2. Chinesen zu Chinesen --------------> Europaern


Solidaritat gegeniiber "Fremden", Konkurrenz. (Abb. 18)

Chinese

2.
Solidaritat
gegenuber
"Fremden"
Chinese

Abb. 18: Unterschiedliche Beziehungen zwischen Europaern und Chinesen


und der EinfluB auf den Infonnationsgehalt

IBeziehungsebene beeinfluBt Inhaltsebene zu

3. Chinesen zu Europaer --------------> Chinesen


Profilierungsdrang im Konflikt mit "Gruppendruck".

78
Es sollte im BewuBtsein verankert sein, daB bei Kommunikation zwischen
zwei Kulturtragern meistens Probleme auftreten. Sie konnen aber mittels kul-
turintegrierendem Kommunikationsmanagement zu guten Besprechungen
verwandelt werden. l13
Als weitere Probleme in dem Kommunikationsablauf wurden in den
Interviews folgende genannt:
• Die Kommunikationssignale, die durch Tonfallnuancen, Gestik, Mimik
gegeben werden, sind fUr beide Seiten schwer zu interpretieren und da-
durch schwer zu verstehen. Daraus ergeben sich Fehlhandlungen auf eu-
ropaischer und chinesischer Seite.
• Das Instrument zum besseren Verstandnis, die Metakommunikation, d.h.
die Kommunikation tiber Kommunikation, ist einmal mangels gegensei-
tiger kultureller Kenntnis und weiter wegen des chinesischen
Interaktionsverstandnisses schwer durchzufUhren.
• Die hohere Konzentrationsanforderung fUhrt zu schnellerer Mtidigkeit
und Qualitatsverlusten.
• 1m ganzen ist ein langsameres Sprechniveau zu beobachten, welches auf
westlicher Seite zu Ungeduld fUhrt.
• Meist sprechen Chinesen und deutschsprachige Mitarbeiter Englisch mit-
einander. Eine Fremdsprache fUr beide Seiten.
• Es herrscht auch eine geringere Informationsdichte.
Ein paar vorweggenommene Ursachen sind zum Beispiel:
Faktoren wie wechselseitige Unterstellungen, Erwartungen, Deutungen,
Vorurteile u.v.a. werden bei weitem nicht genug beachtetet.
Kausalbeziehungen der einen Kultur sind ftir die andere Kultur oft unver-
standlich. Dieses wurde im Rahmen der Analyse der Kommikationsablaufe
als interkultureller Problembereich im Kapitel 5 besonders deutlich.

2.5. Probleme im Zielsetzungs- und Planungsmanagement

Die Probleme in diesem Bereich sind oft systemimmanenter Form. "Jeder


Tag kann ein neues Gesetz hervorbringen, welches aber leider den
Auslandern nicht zuganglich gemacht werden kann"114 ... , auBer es wird ge-
gen sie verwandt. Die sogenannten »Naibus« sind interne Gesetze, die aber
auch extern Geltung besitzen. Ftir die chinesischen BehOrden bedeutet dies,
immer einen Joker zu besitzen.
Weitere Probleme interkultureller Art sind die Auswirkungen auf Joint
Venturestrategien und -planungen, welche auch in diesem Bereich auf der
Grundlage gegenseitigen MiBtrauens basieren. Zitate wie das folgende ver-

113 Siehe Kapite1 6; Kommunikationsmanagement.


114 Interview mit einem Mitglied der chinesischen Freundschaftsgesellschaft in Beijing (CH).

79
deutlichen das zum Teil herrschende MiBtrauensniveau: "Man muB sieh da-
mit abfinden, daB die Chinesen dem Westen nie mehr vertrauen werden und
ihn nur benutzen, urn ihre eigene Reformpolitik durchzufUhren. Damit sind
Joint Ventures nur Instrumente, die irgendwann ausgedient haben"ll5.
Diese Haltung wird vor allem Basis fUr interkulturelle Probleme in die-
sem Managementbereieh, wenn sie sieh zu einer "selbsterfUllenden Pro-
gnose"116 entwickelt. Kulturbedingt ist wiederum die chinesische Eigen-
schaft, daB "der Chinese sieh ungern festlegt"ll7. Eine gewisse Bewegungs-
freiheit ist notwendig, urn in jedem Falle noch sein Gesicht zu wahren. Dies
macht die Planung an sich fUr einen vertragsorientierten Europaer schwierig.
Ein allgemeines Planungsproblem erfahrt hier eine indirekte Verstarkung
dadurch, daB zwei Kulturen im Spiel sind.
Die Tatsache, daB bei der Formulierung des IV- Zielsystems die Tendenz
zu Quasi-Losungenl1 8 besteht, tragt zur interkulturellen Zielsetzungs- und
Planungsproblematik bedeutend bei. Quasi-Losungen beinhalten Kompro-
misse, aber mit Interpretationsspielraum fUr alle Beteiligten.

2.5.1. Planungssysteme

Ein durchschnittlicher chinesischer Arbeiter ist in unserem Sinne nicht an


differenziert entwiekelte Planungssysteme gewohnt. Er kommt meistens aus
Organisationsstrukturen, die keine klaren Abgrenzungen von Aufgaben und
Verantwortliehkeiten erkennen lassen. Obgleieh detaillierte Organisations-
richtlinien in chinesischen Systemen vorhanden sind, wurde ihrer Durch-
fUhrung keine betriebswirtschaftliche Riickkopplung zugeordnet. In diesen
Bereichen ist daher mit Managementproblemen zu rechnen.

2.5.2. Qualitiitssicherung und Zielsetzungsproblematik

Das chinesische Qualitatsdenken ist dem westlichen Standard meist nicht


entsprechend. Dies ist eines der Hauptprobleme von Joint Venture in der VR
China. Die Qualitatsmangel sind auf vielfaltige Faktoren zuriickzufUhren:
Schlechtere Rohmaterialqualitat, Ersatzteillieferungsprobleme, nieht genii-
gend Fachleute ftir technische Maschinen und viele andere Grtinde. Einen
weiteren grundlegenden Faktor stellt das Qualitatsdenken der Arbeiter dar,
da dieses den MaBstab der Tatigkeitsaustibung bildet. Daher sollten die kul-
turbedingten Probleme in der Qualitatsstandardfestsetzung spezieU erwahnt
werden.

115 Interview Beijing 1988, Zitierte will anonym bleiben, vgl auch 4.2.2.1.
116 R. MERTON: "Die Eigendynamik gesellschaftlicher Voraussagen", in: E. TOprrSCH (Hrsg.): Logik
derSozialwissenschaJten, Ktiln, Berlin 1956, S. 144-161.
117 Interview in Hongkong, Mr. Wang Jie, Hongkong-Shanghai Bank.
118 R. M. CYERT, J. MARCH: A Behavioral Theory of the Firm, Englwood Cliffs, N.Y. 1963.

80
bruner wieder scheitern MaBnahmen, die der Steigerung des QualiHits-
standards dienen sollen, an diesem unterschiedlichen QualiHitsdenken der
Chinesen. Sie haben wenig Beziehung zu dem Standard, den das Produkt am
Ende aufweisen muB, da es in ihrer Umwelt diese Produkte entweder uber-
haupt nicht gibt oder diese fUr sie nicht gibt. Weiterhin sind ihre Bediirfnisse
noch nicht so qualiHitsprogrammiert wie in den Industriestaaten. Ein Produkt
erfUllt die individuellen chinesischen QualiHitsanforderungen schneller, wo-
bei die Grunde dafUr nebensachlich sind (z.B. mangels anderweitiger
Bezugsmoglichkeit und mangelnder Vergleichbarkeit bei geringerer Fertig-
ungsperfektion).
Der Fehler, der westlichen Mitarbeitern oftmals unterlauft, ist, dieses
wirklich unterschiedlich gelagerte QualitatsbewuBtsein falsch zu deuten und
daher FehlmaBnahmen einzuleiten. Der Chinese muB das dem westlichen
Standard entsprechende QualitatsbewuBtsein erst erlangen, bevor man ihm
eine Liste Qualitatsstandards vorhalt. Der chinesische Mitarbeiter muB ler-
nen, Qualitiit als Funktion intensiverer Arbeit flir erstrebenswert zu erach-
ten. Der deutschsprachige Mitarbeiter muB die system- und entwicklungs-
stand-immanenten Hintergrunde erkennen und dieses fUr das N notwendige
QualitatsbewuBtsein gezielt entwickeln, ohne den Chinesen z.B. als "unter-
entwickelt" abzuwerten. Dieses kulturbedingte, unterschiedliche Qualitats-
bewuBtsein solI am Beispiel der Hygiene aufgezeigt werden. Aussagen von
westlichen Aktionstragern, wie z.B. "die Chinesen sind unhygienisch"
zeigen, wie wenig man sich in die Chinesen und ihre Kultur hineindenkt. Der
chinesische Arbeitnehmer hat aus seinem kulturell gepragten Umwelt-
bewuBtsein ein anderes Verhaltnis zu Hygiene. Hierzu ein Beispiel:
Ais Anzeichen dieses unterschiedlichen (Nicht-) SauberkeitsgefUhls der
Chinesen wird immer wieder das "Spucken"119 angefUhrt. Fur den Europaer
ist es nicht nur unhygienisch, sondern auch ekelig. Der Europaer bedenkt
aber nicht, daB fUr die Chinesen unser "Schneuzen" des Taschentuchs gleich
ekelerregend ist. Fur sie ist es unverstandlich, daB man dieses so gar noch
aufbewahrt und in der Tasche (im Tuch) mit sich tragt. Es ist doch viel sau-
berer, es von sich weg zu spucken!
Die Verantwortung fUr Ordnung und Hygiene trifft den Chinesen nur un-
mittelbar in seinen eigenen vier Wanden. Hygieneartikel, die westliche
Sauberkeit ermoglichen (Waschpulver, Duftseifen, ParfUm etc.), sind in
China teuer. Der Sinn fUr "angenehme" Geruche ist sehr unterschiedlich. Es
wird oft der Fehler begangen, Sauberkeit und OrdnungsbewuBtsein mit blo-
Ben Worten zu erklaren oder Produkte zu zeigen, die diese Qualitat aufwei-
sen oder mit deren Hilfe man Qualitat erreicht. Es kann aber auf diese Weise
von den Chinesen nicht umgesetzt werden. Man muB ihnen, wie schon ange-
deutet, das BewuBtsein (wenn moglich an ihnen selbst) verdeutlichen, damit
es langfristige Wirkung hat. Zum Beispiel hat ein Hotel JV in Shanghai

119 Es wurde offiziell verboten, auf den Boden zu spucken. Der chinesische Burger wird angeha1ten, in
daftir eigens vorgesehene Behii1ter zu spucken.

81
Beauty-classes fur weibliche Angestellte organisiert, urn sie die westliehen
Standards von ReinlichkeitsbewuBtsein am eigenen Korper zu lehren. Es
wurde ein Friseur von Hongkong eingeflogen, der jedem (Manner und
Frauen) seinen personlichen Haarschnitt anfertigte. Denn dieses neue Image
und der modernere Look motivierte die Mitarbeiter, diesen Standard beizu-
behalten. Es gab Seife in so groBen Quantitaten in den Waschraumen, daB
der anfangliehe Seifenschwund wegen anhaltender genugender Menge zu-
rUckging. Seife wurde nicht mehr als Luxus betrachtet, den es zu hamstern
galt, sondern Seife avancierte zu einem Gebrauchs- und Nutzgegenstand.
Zusammenfassend gilt, daB es zu interkulturellen Problemen kommt,
wenn Standards, Ziele oder Planvorgaben von westlicher Seite gefordert wer-
den, fiir die die Chinesen nieht die entsprechende Prioriat besitzen. Eine kul-
turintergrierende Zielbezogenheit kann auch besser der Gefahr entgegen-
wirken, daB chinesische Aktionstrager falscher AufgabenerfiiIlung mangels
Zielverstandnisses unterliegen.

2.6. Schwierigkeiten im Entscheidungsmanagement

Ein Hauptproblem des Entscheidungsmanagements ist die


Inkompatibilitat chinesischer und westlicher Entscheidungs(effizienz)-
kriterien. Die N - Organisation hat die Aufgabe, die Voraussetzung dafur zu
schaffen, daB die Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse in
der fUr die Zielerreichung notwendigen Gute und Schnelligkeit voIlzogen
werden konnen. Hierbei entstehen Probleme mit interkulturellen Parametern.
Der Problembereieh liegt in der zugrundeliegenden Frage, ob das Mana-
gement erwartet, daB sich die Chines en die westlichen Entscheidungs-
mechanismen aneignen mussen oder ob die chinesischen Aktionstrager vor-
aussetzen, daB die Entscheidungsprozesse ihnen, also der chinesischen
Methodik, angepaBt werden sollen.
Die Losung ist, daB ein Modell in der Mitte gefunden werden muB.
Weitere interkulturell ausgeloste Entscheidungsprobleme entstehen z.B.
durch unterschiedliche Entscheidungskriterien bei Personalbeurteilung, durch
Eigenschaften der chinesischen Entscheidungstrager wie Verantwortungs-
und Konfliktscheu. Hinzukommend sorgen die unterschiedlichen
Entscheidungsgrundlagen der chinesischen Mitarbeiter (Harmonieprinzip,
Entscheidungslosung innerhalb der vorgegebenen Informationsbausteine,
Optimierungsprinzip) und der deutschen Mitarbeiter (Maximierungsprinzip,
Input-Output-VerMltnis) fUr Inkompabilitat. Die drei folgenden
Probiemstellungen sind die wichtigsten EinfluBgroBen auf die Probleme im
Entscheidungsmanagement.

82
2.6.1. Unterschiedliche Entscheidungskriterien
» Losungsorientiertheit vs. Problemorientiertheit«
In Entscheidungsprozessen im Joint Venture treten immer wieder
Probleme auf, meist interkultureller Art. Die Chinesen werfen den Europliem
vor, zu problemorientiert zu sein, die Europlier sprechen von einer chinesi-
schen Lasungsorientiertheit, welche das Problem (Ist- und Sollzustand) nicht
genug aufarbeitet. Probleme im Umgang mit komplexen Problemsituationen
kannen wie folgt zusammengefaBt werden. Fur die Chinesen beansprucht die
westliche Art der Problem analyse einen zu objektiven Charakter.

1. Die Phasenabfolge, in der westliche Aktionstrliger Probleme lasen, ist fur


Chinesen ungewohnt:
z.B. Problemdefinition (Situations- und Zielanalyse) -> Altemativensu-
che, -> Altemativenbewertung, -> EntschluBl20, wobei der Definition des
Problems, der Analyse der Situation und des Ziels groBe Bedeutung zu-
geordnet wird. Diese Folge ist fUr die Chinesen nicht immer nachzuvoll-
ziehen.
2. Jedes Problem ist meist eine direkte Konsequenz einer Ursache.
3. Den Ist-Zustand zu erfassen bedeutet schon, die Situation zu verstehen,
wobei fUr die Chinesen eine Situationsanalyse noch nicht den wirklichen
Ist-Zustand zeigt.
4. Die korrekte Prognose von Verhalten ist fUr die westlichen
Fuhrungskrlifte eine Funktion ausreichender Information. Die westlichen
Manager denken, sie kannten jede Problem16sung auch in die Praxis um-
setzen.

Hierzu die Charakterisierung der chinesischen Entscheidungsfindung, mit


der westliche Joint Venture-Mitarbeiter nicht zurechtkommen:
1. Bei der Abgrenzung des Problems definieren die Chinesen aus unter-
schiedlichen Blickwinkeln und legen sich nicht auf eine Situation fest.
Das Problem wird nicht "definiert", sondem als Funktion von Bezieh-
ungen betrachtet.
2. Sie ermitteln nicht nur das Problem, sondem vielmehr die Vemetzung.
Da die Situation immer im zeitlichen Kontext betrachtet wird, kann man
mit ihnen schwer Entscheidungen treffen, da sich die Situation (Basis)
mit der Zeit lindem kann.
3. Sie 16sen Probleme anhand von Gegebenheiten und Erfahrung. Wichtig
ist eine "optimale Lasung", die aber unter anderen Optimierungskriterien
(Harmonie mit Umwelt, ohne Konflikte einsetzbar, gute Integration ins
Ganze etc.) gesehen wird.

120 W. KIRSCH: "Entscheidungsprozesse". in: Verhaltenswissenschaftliche Ansiitze der


Entscheidungstheorie, Wiesbaden, 1970 Bd. I.

83
Wenn sich die westlichen und chinesischen Fiihrungskdifte dieser unter-
schiedlichen Problemlosungsansatze nicht bewuBt sind, stoBen sie jeden Tag
auf fast uniiberwindliche Entscheidungsprobleme interkultureller Art (V gl.
Kapitel5).

2.6.2. Leistung versus interpersonelle Beziehungen


Ostasiatische Lander vertrauen stark auf die interpersonellen Bezieh-
ungen. Die deutschsprachigen Lander sind, bedingt durch ihr formalisiertes,
unpersonliches Rechtssystem, eher auch mit formalen rechtskraftigen
Vertragen zufriedenzustellen. Ein Beispiel, welches in vielfaltiger Form in
den Interviews erwahnt wurde, spricht fUr die unterschiedliche Wichtigkeit,
die der personlichen Beziehung zugeordnet wird und dadurch interkulturelles
Problempotential bedeutet:
Bin deutscher Mitarbeiter des Joint Ventures muBte eine Tatigkeit eines
chinesischen Mitarbeiters bewerten. Dieser BewertungsmaBstab wurde "ob_
jektiv" an geleisteter Arbeit angesetzt. Der Chinese war sehr enttauscht von
diesem Verhalten des vorgesetzten Freundes. Seine Arbeitsleistungen wur-
den dementsprechend schlechter. Er konnte nicht verstehen, wie er so eine
schlechte Beurteilung verdient hatte! Eine kurze Erklarung hierfiir ist, daB
der Chinese sehr viel Energie in personlichen Beziehungen bindet, welche
ranggleiche Wichtigkeit besitzen wie Leistungen. 121 Beide Systeme befUr-
worten Freundschaft und Leistung, aber sie unterscheiden sich in der zuge-
ordneten relativen Wichtigkeit. In China gilt die Prioritat der (guten)
Beziehungen.
Hierzu gehort auch das Ausbauen von Seilschaften und das Kniipfen von
Beziehungsnetzen nach auBen, vor allem zu den Behorden. Dies nimmt viel
Zeit in Anspruch und wird von westlichen Managern immer wieder kritisiert.

Abb. 19: Beziehungsnetze zu der Partei

Ein Problem stellt die Tatsache dar, daB es von chinesischen Abteilungs-
lei tern toleriert wird, da es fUr sie auch wichtig ist. Das von westlicher Seite
geforderte Umdenken findet somit keine Umsetzungsbereitschaft bei den
Chinesen. Daher kann man nur etwas daran andern, wenn man diese Eigen-

121 Ableitung aus Interviews, Beijing und Shanghai 1987/88.

84
heit versteht. Schon in der Feudalzeit galt die Beziehung-nach-oben als
besonders wertvoll. In der Planwirtschaft und Ressourcenknappheit ist der
gute Kontakt zu den Behorden l22 von "lebensnotwendiger Wiehtigkeit".

2.6.3. Probleme der Bereitschaft zur Ubernahme von Verantwortung


Ein auffallendes Problem ist die hohe Erwartungshaltung an den Chef.
Chinesen sind es nieht gewohnt, eigenverantwortlich Entscheidungen zu tref-
fen. Aussagen von chinesischen Mitarbeitern wie diese: "Ich bin nicht ver-
antwortlich, die letzte Entscheidung wird doch immer yom Chef gefallt,
oder?", I23 beschreiben die Schwierigkeit fUr westliehe Aktionstrager,
Veranderungen hin zur Eigenstandigkeit und zur Verantwortungsiibernahrne
herbeizufiihren. Dieses Problem zeiehnete sieh in der Fiihrungsstilanalyse abo
Die Bereitschaft, Verantwortung zu iibernehmen, ist bei den meisten chinesi-
schen Mitarbeitern noch gering. Jeder Interviewte zahlte eine Reihe von
Beispielen auf, die dieses Problem immer wieder bestiitigen sollten. "Sie sind
es nicht gewohnt, selbstandig zu handeln und unabhiingig zu denken. Alle
Aufgaben werden nur gemaB Anleitungen und Beschreibungen ausgefiihrt.
Diese gilt es aus Sieht der Chinesen am besten zu memorieren, damit man sie
nieht iiberdenken und hinterfragen muB. Die Verantwortung wird somit be-
reitwillig immer abgegeben"124. Das gerontokratische Fiihrungsprinzip ist
eine Wurzel des groBen HierarchiebewuBtseins und der schnellen
Entscheidungsabgabe der Mitarbeiter chinesischer Herkunft in den Joint
Ventures. Das Problem stellt sich fUr die westliehen Aktionstrager in zwei
Kategorien:
1. Bei der Ubernahme von Eigenverantwortung fiir ge1eistete Arbeit.
2. Bei der iibergeordneten Verantwortung fUr Arbeits- oder Produktions-
ablaufe.
Diese zweite Problemstellung beschreibt die Schwierigkeit, verschiedene
Arbeitsvorgange aneinanderzureihen oder zu verkniipfen. "Die psychologi-
sche Distanz zwischen zwei Produktionslinien von 50m Abstand ist so groB,
wie wenn es sich urn zwei konkurrierende Firmen handelt"125.
Es wurde den chinesischen Mitarbeitern in dem friiheren Arbeitsplatz
meist jegliehe Verantwortung im Zuge ihrer politischen und fachlichen
Bildung abgenommen. Es gilt/galt nach exakt vorgezeiehneten Sollplanen zu
arbeiten, ohne diese zu hinterfragen, zu verandern oder die Arbeitsprozesse
durch Verantwortungsiibernahme an besondere Situationen anzupassen.
Die "passive Arbeitsverrichtung" wurde gefOrdert, und somit wird diese
Haltung auch in das Joint Venture iibertragen. Selbstandiges Mitdenken ist
fast unbekannt und wird auch mit "Risikobereitschaft" assoziiert. Hierzu

122 Auch genannt "Gelber Kanal". ..


123 Die kulturelle chinesische Tradition verankert die Rolle des Altesten und Weisen, dem aile andern
gehorchen mussen und dienen sollen,. denn er handelt nur im Interesse aller. Die letzte Entscheidung
trifft der Kaiser, der Vater oder der Alteste. Der Mensch ist erst ab dem 60sten Lebensjahr wirklich
reif, die Familie zu fiihren, die Jungeren haben sich nach ihm zu richten.
124 Zilat Interview mit Hotelmanager in Shanghai.
125 Interview JV in Shanghai (Maschinenbau).

85
zahlt auch die Notwendigkeit fUr das Management, genaueste Arbeits-
kataloge zu fertigen, in denen jeder Arbeitsschritt fUr jeden Mitarbeiter
detailliert aufgeschrieben und wenn moglich aufgezeichnet ist.
Nur diese sog. "Arbeitsbtichlein" ermoglichen eine gewisse Garantie, daB
Arbeitsvorgange erftillt und koordiniert werden. Diese von Chinesen so be-
gehrten Btichlein verhindern aber wieder den Fortschritt zur Eigenver-
antwortung und zum selbstandigen Denken. Durch dieses anders gepragte
Sozialverhalten ist es schwer, einem chinesischen Arbeiter eine Verant-
wortung fUr einen tibergeordneten Bereich zu geben. D.h. er tibernimmt nur
Verantwortung fUr die Aufgabe, die bis in das kleinste Detail schriftlich oder
bildlich katalogisiert wurde. Verantwortungsbereitschaft ist eine Eigenschaft
oder ein Wert, der nicht kulturell oder politisch gefOrdert oder belohnt wird.
Denn Verantwortung tragen steht im engen Zusammenhang mit einem Her-
austreten aus der Gruppe und individueller Zuordnungsbarkeit von gewissen
Leistungen oder Aufgaben zu einem einzelnen. 126
Durch die Schauprozesse, die in China als »gesichtverlierende« Bestra-
fung praktiziert werden, -einer wird vor der Gemeinschaft bestraft oder
getadelt- , wird die Norm des unauffalligen Verhaltens noch mehr unter-
strichen. Die Furcht vor eventuellen sehr harten Sanktionen (system und
kulturimmanenter Art) ist groBer als das Bediirfnis, stolz sein zu konnen.
Denn ein Gesichtsverlust wird schwerer gewichtet als ein Prestigezuwachs.
Da Verantwortungstibernahme immer das Risiko des MiBerfolges in sich
tragt, wird diese von chinesischen Mitarbeitern solange vermieden, bis dem
neuem System Vertrauen geschenkt werden kann. 127
In Europa wird mit Verantwortung individuelle Aufwertung verbunden,
und daher wird diese als erstrebenswert angesehen. Chinesen sagten mir im-
mer wieder, Strafen im Sinne von Sanktionen seien gefUrchtet und diese wtir-
den durch Verantwortungstibernahme doch "provoziert"128. Diese Wurzeln
werden in Kapitel 4 und 5 vertieft. Eine der Verantwortungen, die ein
Chinese tibernimmt, ist, tiber ein gutes Informationsnetz zu verfUgen und
Beziehungen zu pflegen. Der chinesische Mitarbeiter fUhlt sich nicht primar
fUr seine Leistung verantwortlich, sondern wie oben beschrieben zuerst fUr
seine Beziehungspflege. Dies hat auch tiefe kulturelle Wurzeln. 129

126 In China gibt es das Prinzip der Mitte, das eine wichtige Tugend der Chinesen darstellt. Nach dem
Bild: "Die hOchsten Baume erhalten auch den starksten Wind", soli man sich schUtzen und auf
durchschnittliehem Niveau bleiben. In anderen Worten: man soli in der "Mitte" b1eiben und nicht
dureh besondere Leistungen oder durch eigene Initiative auffallen. Verantwortung tragen ist eine Art
des Siehherausstellens, denn der einzelne stellt sich hinter eine Tat, fur die er sieh verantwortlich zeigt.
127 Zitate wie: "Der Verantwortungsumfang endet seheinbar an der eigenen TUrsehwelle, fUr die
Chinesen", drtieken die Resignation mancher Joint Venture-FUhrungskrlifte aus.
128 Siehe hier spatere Kapitel Uber die Personalisierung von Obergeordnetem und die Welt der btlsen und
guten Gtltter. Hier scheinen Sanktionen wie btlse Gtltter zu sein, die es nieht herauszu10eken gilt,
indem man sieh ganz "ruhig" verhiilt.
129 Die Geschiehte hat den Chinesen in der konfuzianisehen Tradition erzogen, daB jeder fUr seine
Familie (oder Danweifamilie) verantwortlieh ist. Die Beziehungssysteme sind sehr eng abgesteekt.
Eine wie im ehristliehen Abend1and bekannte Verantwortung fur den "Naehsten" kennen die Chinesen
nieht. Ihr Verantwortungsbereich ist immer genau definiert, entweder fUr oder innerhalb der Familie
oder im Rahmen des StaatsgefUges in unter- oder Ubergeordneter Stellung.

86
2.7. Organisationsmanagement

Wie beim Kommunikationsbereich schon angesprochenen, ist den


Chinesen die horizontale Koordination traditionell fremd. 130 Das bedeutet
groBe Probleme im internen BetriebsprozeB und Kommunikationsablauf. Es
dominieren vertikale und personale Organisationsstrukturen und auf die
Spitze des Joint Venture-Unternehmens (Fabrik) ausgerichtete Kom-
munikation. Diesbezfiglich ergeben sich interkulturelle Probleme.
Die betriebswirtschaftliche Leistungsebene wird mit der parteipoliti-
schen Kal'riere des einzelnen vermengt. Dieses Denken 131 und diese im
EntscheidungsprozeB beschriebene Verantwortungshaltung ergeben immer
wieder Probleme ffir das Joint Venture. Das ist ein Mitgrund, warum das
"Prinzip der Delegation" dem chinesischen und westlichen Leitpersonal
meist unbehaglich erscheint.
Das vorhandene Konfliktpotential zwischen der formellen und der infor-
mellen 132 Organisationsstruktur wird mit dem Faktor der Kulturdualitiit mul-
tipliziert. Das Organisationsmanagement wurde im Rahmen dieser Analyse
an seiner Effizienz gemessen. EinfluBgroBen auf die Effizienz von Joint
Venture-Organisationsstrukturen dfirfen die chinesische Komponente nicht
unterschlitzen.

2.7.1. Eff'lZienz

Effizienz stellt einen der Hauptangriffspunkte der westlichen Joint


Venture-Mitarbeiter gegen die chinesischen Arbeiter dar. Auch die Chinesen
beklagen den dauernenden "efficiency-song". Undifferenzierte Zitate reflek-
tieren auch in diesem Zusammenhang die Frustration einiger Manager:
"Chinesen sind nicht fleiBig", "Chinesen wollen nicht arbeiten", "Chinesen
sind das Gegenteil von effizient, sie sind immer viele und tun wenig". Diese
Liste konnte bei fast jedem Interview verllingert werden. Welche Effizienz
sprechen sie an?
Die Effizienz eines JV lliBt sich in drei groBe Kategorien zusammenfas-
sen:
die flexibilitiitsorientierte, die individual-soziale oder die okonomisch-techni-
sche Effizienz des Joint Ventures, wobei die erste und dritte Kategorie einem

130 Clan- und Familiendenken: Die Verantwortung gilt nur innerhalb der Groppe (siehe hierzu Kapitel4
und 5).
131 Hier gibt der Arbeiter aile Verantwortung an den chinesischen Werkleiter abo da dieser von der
chinesischen Seite des Joint Ventures zur Rechenschaft gezogen wird. Das mag in den staatlichen
Betrieben gelten. Der chinesische Vorgesetzte ist aber im Joint Ventureumfeld damit iibedordert.
132 Die formelle Struktur wird durch den Organisationsplan des JV festgelegt. Die informelle. d.h. real
beobachtbare. entwickelt sich aus den Prozessen. die zwischen den Organisationsmitgliedern ab1aufen.

87
Bezugsrahmen zugeordnet werden konnen, der die Organisation
(Management) und ihr Umsystem betrifft. Hier waren fUr die flexibilitats-
orientierte Effizienz Eigenschaften des politisch-rechtlichen und wirtschaft-
lichen, d;s sozio-kulturellen und rechtlichen Umweltsegments und des poli-
tisch-rechtlichen und wirtschaftlichen Umweltsegments anzufUhren. 133
Der EinfluB der einzelnen Mitarbeiter auf die Effizienz ist bier verschwin-
dend gering. Es geht hier vielmehr urn die Anpassungsfahigkeit des Joint
Ventures, die Fahigkeit der Organisation, auf quantitative und qualitative
Anderungen der Anforderungen aus dem unternehmensrelevanten Umsystem
schnell und wirksam zu reagieren. Effizienzmangel ist hier eine Funktion der
Flexibiltat der Unternehmensleitung und primar einmal nicht der Mitarbeiter.
Die okonomisch-technische Effizienz beinhaltet Konfigurationen als
Ergebnis der Arbeitsteilung und Koordination, Ziele und Strategien, Sach-
mittel (incl. maschinelle Aktionstrager) etc. und z.B. die Informations-
verarbeitungs- und Entscheidungsprozesse. Auch hier sind vor allem die
Managementsysteme angesprochen. Sie miissen Systeme entwickeln und
implementieren, welche diese Prozesse in dieser speziellen Umwelt ermogli-
chen.
Die Fragestellung der Verbesserung der individual-sozialen Effizienz
stellt sich natiirlich auch. Die individual-soziale Effizienz bezieht sich nun
auf den einzelnen Aktionstrager. Hier miiBte man untersuchen, wie der
Chinese Effizienz definiert und welche Wertigkeit sie in der chinesischen
Gesellschaft einnimmt. Aber sind Chinesen wirklich "ineffizienter" als die
Deutschen, oder hat die planwirtschaftliche Systemschule sie erst dazu erzo-
gen? Hat Effizienz bei den Chinesen den gleichen erstrebenswerten
Stellenrang wie bei den westlichen Aktionstragern?
Die Klage der Ineffizienz ist auch das Problem der ungeniigenden
Entfaltungmoglichkeit der Leistungspotentiale der chinesischen Mitarbeiter.
Dies kann eben auch aufgrund kulturell unangepaBter Managementrnethoden
der Fall sein. Es zeigt sich, daB die Frage der Effizienz zum groBen Teil den
Aufgabenerfiillungsstandard des Managements betrifft, aber auf die
Mitarbeiter iibertragen wird.
Es stellt sich die Frage, ob westliche Fiihrungkrafte ihre eigenen Probleme
beziiglich der Schaffung angepaBter Systeme einfach als Quasirechtfertigung
auf die chinesischen Mitarbeiter schieben. Nach dem Motto: Wenn die nicht
effizient sind, kann es die Organisation auch nicht sein!
Die Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse miissen dem
Aktionstrager angepaBt sein. Die Organisation muB die Voraussetzung dafiir
schaffen, daB die Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsprozesse in
der fUr die Zielerreichung notwendigen Qualitat und Schnelligkeit vollzogen
werden konnen. Die organisatorischen Regeln miissen darauf ausgerichtet
sein, daB die den Aktionstragern zugeteilten Aufgabenkomplexe fUr diese
auch ausfUhrbar sind.

133 E. GROCHLA: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1982.

88
Das Problem der beklagten Ineffizienz liegt also nieht nur bei den
"Chinesen", sondern es mUss en vom Management bessere Voraussetzungen
geschaffen werden, urn die Effizienz der chinesischen Mitarbeiter zu verstar-
ken. Dies ist ein typisches Problem in den Joint Ventures: Die westliehen
FUhrungskrafte, sensibilisiert durch den gelaufigen Begriff: cross culture ma-
nagement problems, erlauben sich oftmals, die Nichtbewaltigung eigener
Probleme auf die Kulturunterschiedlichkeit und damit auf die Chinesen zu
schieben.

2.7.2. Unterschiedlicher Arbeitsrhythmus

Bedingt durch eingesetzte FUhrungsinstrumente, welche sich aufgrund


von Fehlinterpretationen nieht in das Mentalitatszahnrad der chinesischen
Mitarbeiter einklinken k6nnen, ergeben sieh immer wieder interkulturelle
Probleme. Der sogennante "Arbeits-Schlendrian" wird von vielen Inter-
viewten wieder als Beweis dafUr gesehen, daB der Chinese nicht gerne
arbeitet. 134
Der FolgeschluB ist, daB der Chinese daher auch nieht effizient arbeiten
kann, da Effizienz zu der anfallenden Arbeit noch einen zusatzlichen geisti-
gen OrganisationsprozeB (mental process)135 bedeuten wiirde. Aus diesem
Grund werden strenge Sollplane und eine starke externe Kontrollinstanz ein-
gefUhrt.
Es darf nicht nur auf diese Symptome flihrungspolitisch eingegangen
werden, sondern es muB die Wurzel analysiert werden. Vielleieht liegt es
zum Beispiel an einem unterschiedlichen Metabolismus, der den Chinesen
dazu anhalt, alle paar Stunden etwas zu sieh zu nehmen. Sonst wUrde seine
Konzentrationskraft geschwacht werden. Es ist ein kulturbedingter Teufels-
kreis.
Der Chinese wird also angehalten, weniger Pausen zu machen, da dies als
Sehlendrian betraehtet wird. Er wird mUde und unkonzentrierter und· muB
daher noeh mehr Pausen einlegen. Der Problemkreislauf entsteht. Der am
Anfang des Kapitels gesehilderte Tagesrhythmus und seine Auswirkung auf
die durehsehnittliehe Leistungsbereitsehaft eines Werksangeh6rigen ist somit
ein rein organisatorisehes Problem.
Das Verhalten und die unterschiedliehen BedUrfnisse soIlen eben nieht
nur nach westliehen MaBstaben gemessen werden. Dieses muB im Organ-
isationsmanagement in Form des Leistungsprogramms beriieksichtigt und
nieht bekampft werden (vgl. Kapitel 4).

134 Vgl. Analyse der unterschiedlichen Fiihrungsstilansiitze.


135 Das ltalienersyndrom: "dolce vita, take it easy" etc.

89
2.7.3. Arbeitsplatzgestaltung und Humanisierung der Arbeit

Neben erwahnten personalen und sozialen Aspekten, die in die Joint


Venture-Managementleitlinien eingehen, ist auch eine Berucksichtigung von
Grundsatzen zur Arbeitsgestaltung denkbar. Hier entstehen Enttauschungen.
Westliche Vorgesetzte wollen mit ArbeitsgestaltungsmaBnahmen nach west-
Ii chern Muster die Arbeitsqualitat und die Motivation l36 steigern. Die
Chinesen reagieren aber nicht erwartungsgemaB, niitzen sogar diese Verbes-
serung nur fiir sinnentfremdete Zwecke. Die Arbeitsplatzgestaltung steht in
China aber aus dreierlei Grunden unter anderen Vorzeichen als im Westen
oder z.B. in Japan.
Erstens, da sie zum Teil aus infrastrukturellen und technischen Griinden
nicht auf einen westlichen Standard gebracht werden kann. Zweitens, da zu-
erst primare Bediirfnisse der chinesischen Mitarbeiter gedeckt werden miis-
sen, bevor das Management sich urn Verbesserungen kiimmern kann und
SOll.137 Drittens werden Bediirfnisse nach Arbeitsgestaltung wie verbesserte
Arbeitsqualitat, die Findung eines Arbeitssinns, gesundheitsbewuBter
Arbeitsplatz etc. noch nicht im Zusammenhang mit der Arbeit an sich gese-
hen. Man ist froh, eine Arbeit zu haben!
Wichtige Grundvoraussetzungen sind Arbeitsgestaltungen, die den
Rechten und der Wiirde jedes Mitarbeiters Rechnung tragen und die jedem
Mitarbeiter helfen, seine Fahigkeiten zu entwickeln und optimal einzusetzen.
138 Routine spielt in der Arbeitsgestaltung bei den chinesischen Mitarbeitern
eine wichtige Rolle. Der chinesische Arbeiter fordert stereotype Arbeits-
vorgange, die ihn von Eigenverantwortung und -initiative entlasten. Dazu ist
der Arbeiter sehr gruppenorientiert und kommunikationsfreudig. Auch hier
gereichen ihm wiederholende Arbeitsvorgange zum Vorteil, urn mit den
Kollegen besser in Kontakt bleiben zu konnen.

136 Vergleiche dazu Motivationsprobleme des Managements Kapitel 2.3 ff.


137 AngepaBte ArbeitsplatzgestaltungsmaBnahmen waren z.B. eine Biiroeinrichtung (unter
Beriicksichtigung z.B. von Himmelsrichtung und Erdstrahlungen). informelle Teeraume. gute
Sprachlabors etc.
138 Siehe dazu Kapitel 6.

90
2.8. Kontrollmanagement und interkulturelle
Problemstellung

"Wie sollen sie Cgemeint sind die Chinesen) gelernt haben, wie man
Eigenverantwortung iibernimmt, wenn sie stiindig starkster Kontrolle ausge-
setzt waren?139 C... ) Aber wir machen es nicht besser ?
Wir kontrollieren wieder mit vehementer Stiirke und wundern uns,
warum sich nichts iindert"I40. Machen JV also den gleichen Fehler, den sie
als groBes Problem des planwirtschaftlichen Systems betrachten?
Kann es sein, daB Joint Venture-Manager wegen mangelnder Kenntnis
der kulturellen chinesischen Hintergrundfaktoren auch hier zu wenig von ih-
ren Mitarbeitern verstehen und diese "MiBverstiindnisse" zu Fehlverhalten
fUhren? Es stellt sich die Frage, ob diese interkulturellen Probleme aus die-
sem Bereich daher riihren Cda einige JV-Manager den Regelkreis starker
Kontrolle als auslOsenden Faktor fiir wenig Eigeninitiative, Passivitiit und
Verantwortungsscheu hinnehmen), daB es fiir sie einfacher ist, dieses einge-
spielte Kontrollmanagement zu iibernehmen, als den Kreislauf durch kul-
turelle Kenntnis und angepaBte GegenmaBnahmen zu durchbrechen. Damit
wiederholen sie den systemimmanenten Fehler nochmals, dessen Aus-
wirkungen sie in ihrem JV spiiren und eigentlich veriindern wollen.
Eine kurze Begriindung, urn die Tiefe dieses Problems zu verdeutlichen,
die aber in den folgenden Kapiteln 4 und 5 genauer beleuchtet werden solI.
1. Das chinesische System in der Feudalzeit, spiiter in der Parteipolitik unter
Mao und wieder unter Deng Xiaoping hielt das Volk durch starke
Kontrollmechanismen unterdriickt und damit unfiihig, Eigeninitiative,
Aktivitiit, Risikofreude oder Kreativitiit zu entwickeln. Diese Eigen-
schaften sollten sich auch nicht entwickeln, da sie eine potentielle Gefahr
fUr die Machthaber darstellCt)en.
2. Es hat in dem europiiischen Sinne noch keine geistige Revolution stattge-
funden, die wie die "europiiische Aufkliirung" dem einzelnen eine Mit-
wirkung an der Kulturentwicklung zugestand.
3. Unterschiedliche Auftrags- und Beitragsphilosophie zwischen Christen-
tum und Konfuzianismus Cvgl. Kapitel 5).
Der Manager eines Joint Ventures muB diesen system- und kulturimma-
nenten Verhaltenshintergrund erkennen und muB dann gezielte kulturinte-
grierende MaBnahmen einsetzen, wenn er diese Symptome veriindern will.
Hierzu werden im Kapitel 6 einige Ansiitze beschrieben.

139 Kontrolle zuerst unter dem feudalen System des Kaiserreiches und dann unter der totaliUiren
Herrschaft von Mao, bis heute unter dem "Sozialismus chinesischer Priigung".
140 Interview deutsches JV.

91
2.8.1. Opportunismns und Sanktionen

Das Problem der dysfunktionalen Sanktionierungen ist in jedem N ver-


treten. Manager sanktionieren bestimmtes Verhalten, erreichen aber das
Gegenteil. Wichtig ist den Chinesen, zu lernen, daB negative Leistungen,
gemessen an einem GruppenmaB, auch negative Sanktionen mit sich bringen
konnen. Denn dieses Gedankengut wird im kommunistischen China immer
noch nicht allgemein anerkannt. Viele interviewte Joint-Venturemanager
sind sich auch in diesem Punkt einig, daB ein Leistungsbezug nur bei spiirba-
ren Sanktionen geformt werden kann.
In einer Situation mit Mangelerscheinungen werden Menschen dazu an-
gehalten, zu horten, auch auf Kosten anderer. In Systemen, die einer starken
Kontrollinstanz unterliegen, entwickelt sich die Einstellung, sich selbst zu
bereichern und wenn moglich dem anonymen, unbeliebten, autoritiiren
System zu schaden. Sobald sich eine Liicke aufiut, wird diese reichlich "aus-
geniitzt". Diese verbreitete Form der Initiative konnte man "Eigenvorteil-
maximierung l41 " nennen. Sie haben es aus der Geschichte schon gelernt, wie
man am besten seinen eigenen Vorteil fUr sich und seine Familie maxi-
miert. 142 Diese beiden Punkte treffen sich im Alltagsleben des Chinesen.
Daher wird er diese ihm bekannte Systematik auf die fremde Organisation
(JV) iibertragen und die angelernten, erprobten und ertragbringenden
Verhalten anwenden. Er erkennt den Vertrauensvorschub meist nicht, der in
unbeaufsichtigten Vorraten, eigener (uniiberwachter) Uberstundennie-
derschrift, extra Seifen im Schrank etc. liegt.
Dieses Freiheiten stellen fUr ihn eben eine Lucke im "System" dar, die es
fiir sich (aus)zunutzen gilt. Die Ungewohnheit, mit dieser Art Vertrauen um-
zugehen, zeigt sich immer wieder. Westliche Fuhrungkrafte klassifizieren
dieses Verhalten als opportunistische Tendenzen der Eigenbevorteilung der
chinesischen Mitarbeiter und reagieren entsprechend dieser Klassifizierung.
Hier entstehen interkulturelle Probleme, wenn die MaBnahmen nicht genau
abgewogen sind.
Anhand einer Geschichte wird diese Problematik sehr gut deutlich. Ein
Chauffeur, der Uberlandfahrten zu machen hatte, durfte seine Uberstunden
seIber aufschreiben. Bei der Monatsabrechnung waren zu den 208
Arbeitsstunden noch 200 Uberstunden eingetragen. (Das waren theoretisch 2
Arbeitsmonate). Die Chinesen denken sich viele schlaue Methoden aus, urn
einen Vorteil zu ergattern. Der Schwund in Produktionsbetrieben ist erheb-
lich. Es gibt auch Beispiele, wo Chauffeure bei Lieferungen oder
Zustellauftragen immer groBere Umwege fuhren, da sie gleich noch zwei
Nebenjobs mit Hilfe dieses Dienstfahrzeuges erledigten.

141 Interview aus Beijing; Interviewter will nicht genannt werden.


142 Dies ist nicht nur im Konfuzianismus als Verantwortung fUr das Wohl der Sippe (Familie)
rnitverankert, es ist auch bei dieser dichten Besiedlung und dieser ernormen Bevolkerungsanzahl ein
Uberlebenstraining.

92
Der Fehler, der vom westlichen Management begangen wird, ist, die au-
toritiire Kontrolle wieder sehr stark anzuziehen. Damit erhalt man nur die
Bestatigung und Manifestierung des angelernten opportunistischen
Verhaltens und erreicht keine Verbesserung.
In chinesischen Firmen ist es ublich, den Vorgesetzten zu bestrafen, da es
ihm entgangen ist, seine Arbeiter besser zu erziehen. Durch diesen uberge-
ordneten Gruppendruck haben die Chinesen den Kontrollhebel nochmals auf
indirekte und "chinesische" Weise verstarkt. 1m Umgang mit Europaern ist
diese Methode nicht sehr wirksam, da der chinesische Vorgesetzte sich an-
fangs oft mit seinen Arbeitern solidarisch gegenuber den "Auslandern" er-
klart. Sie stellen sich hinter ihre Vorarbeiter und entschuldigen dies en
Materialschwund oder die Panne etc. mit der bekannten Formel "it was a big
misunderstanding" .
Losungen wie Sanktionskataloge, BefOrderungseinstufung, Pramien fUr
Vertrauensbeweise werden in Kapitel 6 beschrieben. Das eigene System hat
fast keine Sanktionsmittel fUr Leistungstragheit. Der feste Arbeitsplatz und
die "eiserne Reisschale" sind leistungsunabhangig und die groBe Schranke
zum leistungsorientierten Denken. Verwarnungen bedeuten Gesichtsverlust.
Dies aber nur, wenn es vor der Gruppe stattfindet. Die im Westen so gefiirch-
teten Gesprache-unter-vier-Augen haben in dem Sinn nicht den gewunschten
Erfolg.
Entlassungen, nach oftmaliger Verwarnung, mussen auch sein, da auch
hier die »Konsequenz des Handelns« gefordert wird. 1m Zuge des
"Umdenkenlernens" mussen die systemgepragten chinesischen Arbeiter sehr
handfeste Erfahrungen machen. Lernen durch Trial und Error und in Form
von "Schauprozessen" ist ihnen ein bekanntes Sanktionsmuster.
N och glauben die chines is chen V orgesetzten, daB Qualitat und bessere
Arbeitsleistung allein eine Funktion der Kontrolle seien. Sie glauben, Strafen
als ein "wieder neu einzusetzendes"143 Instrument bewirken die "Verbes-
serungen". Sie wissen noch nicht urn das Qualitiitsbewuj3tsein, welches im
einzelnen angesprochen und angeregt werden muB.
Einige westliche Aktionstrager werfen den Chines en vor, daB sie das
Joint Venture als Selbst-Service-Laden betrachten. Satze wie "Die Chinesen
erwarten von uns, daB unser Service gratis sein soIl", oder " ... daB wir ihnen
alles geben soIlen, da es ihnen ja zusteht. Wir stUnden noch in der
Wiedergutmachungsschuld aus der Kolonialzeit"144, "Die denken, wir (im
Westen) hatten alles geschenkt bekommen, bei uns sei alles sowieso im
(ungesunden) UberfluB, daher konnten sie gerechterweise sich bei uns bedie-
nen". Diese Zitate sind endlos weiterzufUhren und zeigen den Arger der
westlichen Aktionstrager daruber, daB manche Chinesen ein so sozialistisch
gepragtes, stereotypisiertes Wissen urn europaische Wirtschaftszusam-

143 Friiher galt als Unternehmensziel der "Harmoniegrundsatz" und die Versorgung des Arbeiters. 1984
verlinderte der Staatsrat die Richtlinien zur Unternehmensfiihrung.
144 Diese WiedergutmachungseinstelIung findet man spezielI in der Gegend von Shanghai, da dort die
ausllindischen Konzessionen das chinesische Leben sehr beeinfluBten.

93
menhange haben. Dieser Arger wandelt sieh in Fehlverhalten und
Belehrungen von seiten der Europaer, welches bei Chinesen wiederum die
Bestatigung des "1. Welt-Stereotyps" bewirkt.

1. Emotionelle Sanktionsinstrumente
Wenn das, was angeordnet wurde, einfaeh nieht erfiillt wird, werden ei-
nige westliehe Aktionstdiger ungeduldig und verlieren ihre Contenanee. Sie
werden in ihrer Spraehe lauter und fangen sogar an auf die Arbeiter in
Deutsch einzureden bzw. zu sehimpfen. Es wird aber nieht verstanden,
warum dieses Verhalten nieht den gewiinsehten Effekt erzielt. Die Chinesen
lassen sieh dadureh nieht einsehiiehtern, sondern verlieren eher den Respekt.
"Mit Besehimpfung erzielt man immer das Gegenteil, das habe ieh erkannt,
aber verstehe nieht warum" , 145 sagte rnir ein deutseher Ingenieur.
Ein Hinweis: Konfuzius sagt: Die horbaren Mittel, urn das Yolk zu gestal-
ten, sind die letzten, die angewandt werden diirfen, denn sie werden nieht re-
spektiert! (siehe Kapitel4).

2. Flexible Kontrollsysteme
Chinesen haben groBe Probleme mit Kontrollsystemen, die flexibel ge-
handhabt werden. Wenn sie sieh nieht auf ein standardisiertes System einstel-
len konnen, sind sie unsieher, und dies reduziert ihre Leistungsfahigkeit.
Unter flexiblen Kontrollsystemen wird aueh der Grad individueller
Sanktionsbreite verstanden. Zum Beispiel hilft "Einzeltadel" wie erwahnt
nieht viel. Der Chinese, der zum Chef gerufen wird, urn mit diesem alleine
seinen begangenen Fehler zu bespreehen, "geht aus dem Raum und ist froh,
daB niehts passiert ist". Es zahlt nur als Strafe der "Tadel vor der Gruppe".
Teufelskreise wegen interkultureller Fehlinterpretationen und Fehlreaktionen
sind oft Ursaehe fUr Frustration innerhalb eines Joint Ventures. Die Reaktion
von westliehen (z.T. frustrierten) Aktionstragern auf den Umgang der
Chinesen mit den gegebenen Sanktionen lost wieder weitere interkulturelle
Probleme aus. Da sie denken, Chinesen wiirden Vertrauen miBbrauehen oder
ihr Entgegenkommen nieht honorieren, versehiirfen sie die KontrollmaBnah-
men.
Je abstrakter Sanktionen gefaBt sind, desto geringer ihre Wirkung. Lange
Kausalbegriindungen fUr Fehlverhalten haben keine Wirkung. Chinesen
brauehen handfeste, siehtbare und spiirbare Sanktionen. Immaterielle
Sanktionsmittel wie Enttausehung oder Kommunikationsstopp fUhren nieht
zum gewiinsehten Erfolg. Sanktionen dureh Entgeltabzug fUr den einzelnen
oder die ganze Gruppe oder z.B. andere Arbeitskleidung haben groBe
Wirkkraft.

145 Interview JV der Automobilbranche, Frage: Was rnacheD Sie, wenD das einfach nicht passier!, was Sie
angeordnet habeD?

94
2.8.2. Feedback

Ais eine Feedbackmoglichkeit wurde in vielen JV die


"Wochenbesprechungsstunde" eingefuhrt. Diese Stunde solI personlichen
Fragen, Verbesserungsvorschliigen und indirekter Kontrolle dienen. Es solI
in diesem wochentlichen Feedback in Form von Diskussionen mit beteiligten
Meistern und Vorarbeitern die Zusammenarbeit intrakulturell und interkul-
turell verbessert werden. Diese Runden erzielten nicht den gewollten Erfolg.
Die Chinesen sind meist gehemmt, machen keine spontanen oder uberlegten
Verbesserungsvorschliige, beschreiben, wenn uberhaupt, meist nur
Teilprobleme und scheinen diese Runde wiederum als Kontrollorgan zu in-
terpretieren.
Schriftliches Feedback ist ein noch schwierigeres Instrument. Ergebnisse
einer internen, anonymen, schriftlichen, informellen Befragung zur Ein-
schiitzung des Abteilungsklima u.a. und mit der Bitte urn etwaige
Verbesserungsvorschliige ergaben folgende interessante Problematik.
1. Die Fragebogen aus der uberwiegend aus Chinesen bestehenden Ab-
teilung (Bereichen) waren fast identisch beantwortet, d.h. meistens nur
mit positiver Bewertung und alle die gleiche (wie durchgepaust).
Probleme mit westlichen Mitarbeitern waren keine nennenswerten er-
wiihnt.
2. In den Verwaltungsbereichen mit deutschsprachiger Leitung wurden die
Fragebogen von den Chinesen fast nicht ausgefullt oder wenn, auch nur
mit positiven Antworten.
3. In hierarchisch noch hoher liegenden Ebenen waren zwar alle FragebOgen
ausgefiillt, aber die Chinesen hatten wiederum keine Probleme ersichtlich
werden lassen. Meist waren die technischen und sachspezifischen
Problemsachverhalte stichwortartig unter "lIS Sonstiges" aufgeschrieben
worden. 146
Es war zu erkennen, daB ein anonymer schriftlicher Fragebogen nicht als
Chance fur Feedback genutzt werden konnte, sondern nur als weiteres
Kontrollinstrument aufgenommen wurde. Aus Erfahrungen wie der "Schule
der Hundert Blumen" 147 Ende der 50er Jahre haben Chinesen gelernt, starkes
MiBtrauen zu hegen, wenn sie schriftlich (oder mundlich) aufgefordert wer-
den, irgendeine Kritik zu uben.

146 Kurze Begrilndung: In China sind schriftlich ausgefiillte Fragebilgen als statistische
Forschungsinstrumente nur sehr begrenzt einsetzbar bzw. wirksam. Aus systemimmanenten oder
kulturbezogenen Beweggriinden geben Chinesen ungern einzeln schriftlich kritische
Antworten abo Auch leitende Chinesen trauten sich keine kritischen AuBerungen auszuformulieren
oder anzukreuzen.
a) Eine geschichtsgeprllgte Angst vor Sanktionen aufgrund von "zu" offen formulierten kritischen
AuBerungen ( Schule der Hundert Blumen) prlIgt die Feedbackmotivation der Chinesen.
b) In China werden Kritik und "Probleme" unter anderen "Gesichts''punkten betrachtet, Feedback wird
anders definiert und nach unseren RichtIinien kaum geiibt.
c) Das "Paradoxon der Kooperation" verhinderte noch dazu eine auswertbare Analyse der FragebOgen.
147 Ende der 50er Jahre wurden Intellektuelle von Mao aufgefordert, VerbesserungsvorschUige zum
System zu machen. Jeder, der dieser Aufforderung nachkam, in der Hoffnung. zu einer gemeinsamen
Verl\nderung beitragen zu konnen, wurde als Verrliter verschleppt. Die Blumen wurden geschnitten.

95
2.9. Abschlu6betrachtungen

Die zahlreiehen interkulturellen Probleme sind nieht immer nur explizit


als Probleme gesehildert worden. Es wurden aueh Problemstellungen impli-
ziert, indem Vorsehlage zur Situationsverbesserung besehrieben wurden.
Wenn in diesem Kapitel schon Ursaehlichkeiten vorweggenommen wurden,
diente dies indirekt als erganzende Einsicht in die Vielschichtigkeit der
Problemkonstellation.

Abb. 20: Ein N-Baum mit seinen "Wurzeln"

Dies ist der Versueh einer graphisehen Darstellung des Zusammenhangs


zwischen Problemen und Ursachen der besehriebenen Joint Ventures. Auf
der abgebildeten Seite der Baumkrone sind Managementprobleme siehtbar,
die sich fUr ein Joint Venture durch den Standort "China" ergeben. Die

96
Standfestigkeit dieses Baumes und seine Lebenskraft hangt aber von der
Verbindung zu seinen Wurzeln ab und damit zu den ursachlichen
Hintergriinden dieser interkulturellen Probleme. Durch eine bewuBte
Interaktion zwischen Krone (Problemen) und Wurzeln (Ursachen) konnen
Erkenntnisse gezogen werden, die die Probleme lOsen. Einmal gelost, ist der
Raum frei fiir ein fruchtbares Wachstum.

97
Kapite13

Allgemeine Ursachenanalyse

Welche Hintergrundfaktoren und Ursachen stehen hinter diesen interkul-


turellen Problemen in den sino-deutschsprachigen Joint Ventures in China?

3.1. Gliederung der unterschiedlichen Problemursachen

LEGENDE
1. Ursachen allgemeiner Art, die bei Kulturdualitiit entstehen.
2. China-spezifische Ursachen, die fiir China "als Partner" gelten.
3. Ursachen, die vom deutschsprachigen Partner ausgehen.
4. Ursachen, die speziell durch das Aufeinandertreffen dieser beiden Kultur.
entstehen.

Abb. 21: Gliederung der Problemursachen

99
(1.) Die Problemursachen, die bei Kulturdualitat im allgemeinen
meistens auftreten, werden in Kapitel drei beschrieben. Kapitel vier befaBt
sich mit den Ursachen der Probleme, die mit China "als Partner" entstehen
(2.). Die vielfaltigen "kulturspezifischen" Ursachen fiir interkulturelle Pro-
bleme in den Joint Ventures in der VR China, die aufgrund der Kultureigen-
heit der Lander Deutschland, Osterreich ~nd der Schweiz (3.) vorhanden
sind, werden im Rahmen dieser Arbeit vorausgesetzt und daher nicht thema-
tisiert. 1m Kapitel 5 wird eine Zusarnmenschau der Ursachen entwickelt, die
sich speziell aufgrund des Zusarnmentreffens dieser zwei Kulturkreise China
und mit dem deutschsprachigen Europa (4.) ergeben.

3.2. Allgemeine Ursachen der Probleme einer JV-


Organisation; Eingrenzung und Ausdrucksformen

Das BewuBtsein urn die intensive kausale Verzahnung von


Managementproblemen und interpersonellen Problemen ist in diesem Gebiet
noch nicht geniigend vorhanden. Zu oft werden die Ursachen anstehender
und zu bewaltigender Probleme nur im Umfeld des Systems gesucht und
nicht bei den Menschen und ihren Ausdrucksformen.
Eine wichtige Ursache dieser Probleme sind die oftmals zu spate
Erkenntnis des Faktors des interkulturellen Hintergrundes und die dadurch
verursachten nicht situationsgerechten MaBnahrnen. Eine der Hauptproblem-
quellen liegt in der unterschiedlichen Verstandigungsart der Menschen inner-
halb der Organisation.
Die 7 Kriterien von Kluckholm als Versuch der Kulturabgrenzung geho-
ren der Analyse der tiefen Volkscharakterschicht an. Eine Ebene dariiber und
daher leichter zu erfassen sind Ansatze, die die Differenzierung der kulturel-
len Verstandigung untersuchen.
Durch die Analyse des Verstandigungsprozesses, der Kommunikationsab-
laufe, Wahrnehmungsschemata, Interpretationsweisen und individueller Be-
wertungskriterien in sich vereint, wird nicht nur der kulturelle Hintergrund
eines Landes sichtbar und dadurch analysierbar. Die BewuBtmachung der
kulturellen Pragung der genannten vier Faktoren macht auch die
interkulturellen Probleme leichter erkennbar, die aus diesen Prozessen
entstehen.

100
3.2.1. Kommunikationsanalyse

Auf der Suche nach Ursachlichkeiten der beschriebenen Management-


probleme dient die Kommunikation als Instrument der Kulturanalyse,
sozusagen als Wtinschelrute.
In der Analyse der verschiedenartigen, kulturell unterschiedlichen Kom-
munikationsformen finden sich Hinweise, die auf interkulturelle Ursachen
deuten. Dieses Kapitel solI die Kommunikationsablaufe auf ihre Ursach-
lichkeit fUr interkulturelle Managementprobleme untersuchen.
Studien tiber den Tagesablauf von Managern zeigen, daB gewohnlich
75% ihrer Zeit durch Kommunikation eingenommen wird. Das bedeutet
konkret: schreiben, reden, zuhoren, aber auch nonverbale Kommunikation.
Der Erfolg eines JV -Unternehmens hangt daher zum groBen Teil von der
funktionierenden Kommunikation und damit von dem "Verstandigungsgrad"
der Unternehmensmitarbeiter untereinander abo Denn jedem der oben ange-
fiihrten Managementbereiche liegt Verstandigung zugrunde.
Die in diesem Kapitel schwerpunktartig beleuchteten Kommunikations-
bereiche sollen das BewuBtsein ftir ihre interkulturelle Relevanz und fUr die
entsprechenden Problemperspektiven verstarken.
An erster Stelle steht der Informations- und Meinungsaustausch. Diese
Form der Kommunikation gilt fUr jede verbale Aktion, die ein Gegentiber
wahrnimmt oder interpretiert. Der ProzeB, durch den Sinngehalte ausge-
tauscht werden, ist komplex und vielschichtig. Ausschlaggebend hierfiir ist
die Tatsache, daB die abgesandte Message meist nicht identisch ist mit der
empfangenen.
Dies gilt im interkulturellen Umfeld noch in vielfach verstarkter Form.
Zu oft unterliegt man dem "Du-verstehst-schon-was-ich-meine-Prinzip"
und macht sich daher nicht genug Mtihe, zu klaren, ob der Empfanger die
Nachrlcht auch wertgleich verstanden hat. Dieses Phanomen findet man in
fast jedem oben erwahnten Problembereich wieder, vor allem im Kommuni-
kations- und Entscheidungsmanagement.
An zweiter - aber nicht minder bedeutender - Stelle der Kommunikations-
untersuchung steht die nonverbale Kommunikation. Sie spielt sogar im JV-
Management eine der wichtigsten Rollen. Damit sind Mimik, Gestik,
Formen, Gerausche und jede weitere Art bewuBter und unbewuBter nonver-
baler Sendung von Information gemeint. Es gilt folgende Grundregeln zu
beachten:
• Man kann nicht "nicht-kommunizieren".
• Kommunikation ist irreversibel.
• Kommunikation muB nicht identisch mit Verstehen sein.
Jede Person projiziert sich selbst in ihrer Kommunikation. Wir kommuni-
zieren unsere Bilder aufgrund un serer Bediirfnisstrukturen, Werte,

101
Standards, unserer Erwartungen, Ideale und Wahrnehmungen. Diese Bilder
werden durch Wortwahl, Ton, Erscheinung und Korper iibermittelt.J48
Ein Kommunizierender ist nicht nur ein Sender oder Empfanger, sondem
kann beides zugleich darstellen. Aus diesem Faktum geht hervor, wie wichtig
das Wissen urn solche Kommunikationsprozesse in einem kulturdualen
Gesprachsrahmen ist.

3.2.2. Interkulturelle Kommunikation

Kommunikation innerhalb einer Kultur ist schon eine Wissenschaft ffir


sich. Welche zusatzliche Dimension erhalt sie erst, wenn mehrere Kulturen
involviert sind? Jeder Inhalt wird von der Senderperson gepragt und bewirkt
etwas in dem Empfanger. Wer sich in diesem Ablauf bewegt oder ibn mitge-
staltet, bewegt sich automatisch zweidimensional in einem DreiecksprozeB
(Inhalt-Sender-Empfanger).

Sender Sender

[>In~n
Empfinger Emnfanllllllr

Abb. 22: Dimensionserweiterung durch Kultur

Die Kultur fiigt eine weitere Dimension hinzu und formt den ProzeB zur
Pyramide urn. Alle drei ProzeBeckpunkte sind mit dem kulturellen Uberbau
verbunden. Die erforderliche differenziertere Wahmehmung dieser "dreifa-
chen Kulturvemetzung" halt diesen KommunikationsprozeB im Gleich-
gewicht. Die kulturelle Komponente in den oben angefiihrten vier Elementen
der Kommunikation solI jetzt hervorgehoben werden.
Die Ubersetzung von Sinngehalten in Worter und Verhalten mittels
Symbolen (Sprache, Gestik etc.) und die Riickiibertragung in Sinngehalte ba-
sieren auf dem kulturellen Hintergrund eines Individuums. Je groBer der kul-
turelle Unterschied zwischen Sender und Empfanger ist, urn so unterschiedli-
cher der SymbolisierungsprozeB und die Dekodierungsweise. Dieser
differenzierte ProzeB des Codierens und Dekodierens wird in seiner
Komplexitat auf interkultureller Ebene meist unterschatzt.

148 H. LEGEWIE, W . EHLERS: Knaurs Modeme Psych%gie, Miinchen, ZUrich (Droemer) 1992, S.
232ff. und S. 115ff.

102
Hier entstehen die MiBversHindnisse in Form von realer Fehlkom-
munikation. Hier erhalt der Empfanger eines Kulturkreises nicht den ge-
wiinschten Inhalt eines Senders eines anderen Kulturkreises. Interkulturelle
Fehlkommunikation beeinfluBt sowohl Wahrnehmung als auch Interpretation
und Bewertung. Daher miissen bei interkulturellen Beriihrungspunkten
spezielle Analysefilter eingesetzt werden.
Fiir die Vorbereitung westlicher Mitarbeiter des Joint Ventures ist es des-
halb essentiell, daB ihnen die spezifisch deutschen Kommunikations-
instrumente bewuBt gemacht werden, urn dadurch sensibel zu werden fiir die
moglichen Fehlerquellen in dem KommunikationsprozeB mit chinesischen
Mitarbeitern. Bereits beschriebene Probleme bei Arbeitsanleitungen,
Anweisungen, Unterredungen und Wochenbesprechungsrunden (2.8.2.) sind
ebenfalls auf diese Prozesse zuriickzufiihren.
Man sollte wissen, daB "viele interkulturelle Kommunikationsbarrieren
auf die Ignoranz der kulturellen Unterschiede zUrUckzufiihren sind und nicht
auf die Ablehnung dieser Unterschiede" 149.

3.3. Wahrnehmung als Mitursache ffir interkulturelle


Probleme

a) Definition
Wahrnehmung ist der ProzeB, bei dem das Individuum externe Stimuli se-
lektiert, organisiert, bewertet und in sich aufnimmt, urn Information zu
sammeln.150 Wahrnehmungsmuster sind nie objektiv und noch weniger ab-
solut. Sie sind selektiv, erlernt, familiar und kulturell bedingt, meist langfri-
stig und unexakt.

b) Kulturbewu8te Wahrnehmung
Wir nehmen Dinge wahr, die wir wahrzunehmen gelernt haben gemaB
unserem kulturellen Umfeld. Damit ist die kulturelle Konditionierung eine
Erklarung fiir den individuellen Wahrnehmungsfilter (z.B. Arbeitsplatz"ord-
nung"). Hier wird ersichtlich, wie schnell Wahrnehmung sich in Fehl-
wahrnehmung verwandelt, wenn der kulturelle Faktor nicht einkalkuliert und
iibersetzt wird. Probleme, die durch unterschiedliche Wahrnehmung der
Ordnung am Arbeitsplatz oder durch unterschiedliche Auffassung von
Sauberkeit entstehen, sind auch hierauf zuriickzufiihren.

149 R. BRISLEN: Cross Cultural Encounters, New York (Perganon) 1981.


150 W. EHLERS. H. LEGEWIE: Knaurs Modeme Psychologie. a.a.O .• S. 247ff.

103
3.4. Die Auswirkungen der Interpretation oder
"Fehlinterpretation' ,

Urn die Problematik der M6glichkeit interkultureller Fehlinterpretationen


aufzeigen zu k6nnen, solI erst auf die starke Verwurzelung von
InterpretationsabHiufen in den jeweiligen Kulturraumen aufmerksam ge-
macht werden.

3.4.1. Definition

Interpretation ist ein ProzeB, durch den aus Wahrnehmungen Tatsachen


gewonnen werden. Interpretation beinhaltet die Bedeutungszuordnung zu
Beobachtungen und Informationen und deren Beziehungen untereinander.
Interpretation ist ein Ordnungsinstrument fUr unsere Erfahrungen, urn unser
Verhalten zu steuern und Information besser speichern zu k6nnen. 151 Wir
bilden Interpretationsraster, die es uns erm6glichen, schneller zu reagieren
und selbstverstandlicher innerhalb unseres alltaglichen Lebens zu agieren.
Dieser geistige Vorgang konstituiert den gesunden Menschenverstand, der
immerzu bestrebt ist, "eine kognitive Beherrschung seiner Umwelt" 152 zu er-
langen. Urn seine Umwelt (Kultur) interpretieren zu k6nnen, bedient er sich
automatisch zweier Ordnungsprinzipien: der Kategorien und der Stereo-
typen.

a) Kategorien
Kategorien sind gedankliche Konstruktionen oder Zusammenfassungen
von Dingen aufgrund von Ahnlichkeiten oder gemeinsamen Merkmalen. 153
Kategorien sind durch Wahrnehmungs- und Interpretationsmuster kulturell
gebunden und deswegen schwierig in andere Kulturen zu iibertragen.
Z.B.: Alle weiblichen Mitarbeiter sind Sekretlirinnen (Verwaltungsper-
sonal) etc. Diese Kategorisierung ist bei jedem N -Mitarbeiter in unterschied-
licher Auspragung zu finden. Aufgrund dieser Raster werden Fiihrungs-
konzepte erstellt, MaBnahmen eingeleitet und Sanktionen erteilt.
Die sich hier stellende Frage lautet: Treffen diese Kategorien auch auf die
Realitlit zu?

b) Stereotypen
Sie sind ein weiteres Instrument der Interpretation. Hier handelt es sich
urn langfristig gleichbleibende und meist dem Zugang der Erfahrung ver-
schlossene. weitgehend standardisierte Vorstellungen von Individuen,

lSI Ebenda, S. 84.


152 B. WEINER: Theorien der Motivation, Stuttgart (Klett) 1976. S. 173.
153 N. ADLER: "Cross-Cultural Management Research", in: NANCY ADLER: International Dimension
of Organisational Behavior. Boston (PWS Publishing Coo) 1986, Kap. 3-4.

104
Gruppen, Nationalitaten oder Ui.ndern etc., die sich auf ein
Gewohnheitsfaktum berufen. 154 Graphisch dargestellt sieht der mentale
StereotypisierungsprozeB so aus:

Verhalten 1

Situationsvielfalt -~I Stereotypisierung Verhalten 2

Verhalten 3

Abb. 23: StereotypisierungsprozeB

Dem stereotypen Verhalten - zum Beispiel - geht keine priifende


Beurteilung einer Situation voraus. "Bei Rot bleibt man automatisch stehen",
auch wenn weit und breit kein Auto sein kann. Stereotypen bilden eine Ent-
lastung bei zu komplex en Beurteilungskriterien, da sie eine Ersatzfunktion
flir sonst erforderliche und sachlich oft nicht mogliche Beurteilung von
Objekten darstellen. 155
Stereotypisierung ist eine der zusatzlichen Quellen von fehlerhaften
Managementmethoden. Sowohl westliche Fiihrungskrafte wie chinesische
Mitarbeiter haben je ihre eigenen Stereotypen vom anderen gebildet. Stereo-
typen, die sich in den Interviews immer wieder zeigten, waren zum Beispiel:
"AIle Chinesen sind nicht fleiBig" oder "Die Europaer haben nur Geld im
Kopf' etc. Diese Form der Kategorisierung und Stereotypenbildung muB je-
doch nicht nur schadlich, sondern kann auch niitzlich sein. Dann namlich,
wenn man sich der Verwendung dieser Stereotypen bewuBt ist und diese
Methoden eher beschreibend anstatt bewertend einsetzt, prazise anstatt vage
Stereotypen verwendet und bereit ist, aufgrund von personlicher Erfahrung
Stereotypen zu regulieren und an die Realitat anzupassen. Eine negativ ge-
farbte heterostereotype Betrachtungsweise der andern Kultur steht meist ei-
nem positiv gefiirbten Selbstbild gegeniiber (Autostereotyp).156,

154 Ebenda, Kap. 4.


155 A. BURGHARDT: Einftihrung in die Allgemeine Sozi%gie, Miinchen (Vahlen) 31983, S. 77f.
156 Heterostereotyp: Bild, das sich ein Mitarbeiter oder eine Gruppe von Aktionstragern von einer anderen
Person oder Gruppe macht - meist negativ gefarbt. Autostereotyp: Selbstbild einer Person oder einer
Gruppe - meist positiv gefarbt.

105
3.4.2. Verwendung

Die Gefahr liegt auf der Hand: Man paBt leieht die Realitiit an die
Stereotypen an. Das Phanomen der "premature closure"157, ein voreilig gezo-
gener SchluB aus unvollstandiger Information, laBt den Binsatz von
Stereotypen zu einer selbsterfiillenden Prognose werden. 158
Die Chinesen unterliegen oft diesem Phanomen. Sie werden meist unter-
sehatzt oder sie werden gleiehgestellt mit den Bewohnern Hongkongs,
Taiwanesen oder gar KOlnern - gemaB dem jeweiligen Steroetyp des
Betrachters. Dabei zieht dieser nieht in Betracht, daB China nieht nur ein an-
derer Markt, sondern - fast konnte man sagen - eine andere Welt ist. Bine
Welt mit einer 5000 Jahre alten Kultur-Tradition, einer hoehst nuaneierten
Sprache, einem einmaligen Schriftsystem und einem nationalen Gefiihl der
Uberlegenheit aufgrund des kulturellen Erbes. MiBtrauen und Zuriiekhaltung
den westliehen "Barbaren" und Industriemaehten gegentiber geht damit Hand
in Hand sowie ein tiefverwurzelter Nationalstolz.
Der kanadisehe Psychologe D. Taylorl59 , erforsehte, daB der Mensch dazu
tendiert, ein Stereotyp beizubehalten, obwohl die Realitat ihm Gegenteiliges
bewiesen hat. Dennoeh, wie gesagt, ist Stereotypisierung nieht nur eine
Simplifizierung der Realitat, sondern muB als Denkinstrument bewuBt und
riehtig eingesetzt werden. Zusammenfassend laBt sieh daher sagen, daB
Probleme entstehen, wenn Mitarbeiter eines N:
1. Stereotypen mit der Besehreibung eines Individuums verwechseln.
2. Stereotypen nieht verandern, wenn Erfahrung sie belehrt.

3.4.3. QueUen der interkulturellen Fehlinterpretation

Das typische Beispiel einer Fehlinterpretation ist, wenn das Verhalten ei-
nes "Auslanders" naeh den MaBstaben der eigenen Kultur interpretiert wird.
Hier muS notwendigerweise eine Fehlinterpretation entstehen, da die Katego-
risierungsmuster und die Bedeutungen, die wir zuordnen, auf unserem kultur-
ellen Umfeld basieren. Fehierquellen l60 sind:

1. Kulturblindheit
2. Mangel an Kenntnis tiber eigene/fremde Kultur
3. Projizierte Ahnlichkeiten
4. Paroehialismus, "kulturelle Eigenliebe"

157 J. LAU, M. JELINEK: "Perception and Management", in: Behavior in Organisations: An


Experimental Approach, Homewood (Richard Irwin Inc.) 1984, S. 213ff.
158 M. SNYDER: Self-fulfilling Stereotypes Psychology Today, New York, July 1982, S. 60 ff.
159 J. BERRY, R. KALIN, und D. TAYLOR: "Multicu1turism and Ethic Attitudes in Canada", in:
Multiculturalism as State PolicY, (Ottawa; Gov't of Canada) 1976.
160 N. ADLER: "Cross-Cultural Management Research", in: International Dimension of Organisational
Behavior, Boston 1986.

106
zu 1. Kulturblindheit
Wir hinterfragen meistens nicht genug, welche Werte und Normen unser
Verhalten pragen und wie unmittelbar diese auf unserer Kultur basieren. Dies
entspricht der Tatsache, daB wir unserer Kultur nicht gentigend BewuBtsein
zukommen lassen, ihrer Bedeutung zum Teil blind gegentiberstehen.
Die zwischenmenschlichen Interaktionen basieren meist konkludent auf
gleichen Wert- und Normgeftigen. Somit ist ein einigermaBen schneller und
reibungsloser Verhaltensablauf gesichert. Die Obertragung dieser "allgemein
anerkannten" und praktizierten Wertvorstellungen von einem Kulturkreis auf
einen anderen birgt groBe Schwierigkeiten in sich.

zu 2. Mangel an Kenntnis der eigenen bzw. fremden Kultur


Haufig begegn~t man der Meinung, das Hauptproblem der interkulturellen
Zusammenarbeit seien die ungentigende Kenntnis und das mangelnde
Verstandnis betreffend des "fremden" Landes. Dies ist nur partiell richtig!
Von groBer Bedeutung, aber auch verbunden mit erheblichen Schwierig-
keiten, ist die Erkenntnis der eigenen kulturellen Konditionierung. "Das, was
am wenigsten bekannt ist und daher auch den wenigsten Studien unterzogen
ist, ist das, was einem se1bst am nachsten ist"161. Denn kann jemand, der
seine eigene Kultur nicht kennt, die des anderen kennen?
Kultur lenkt die Organisation der Psyche, welche se1bst wiederum einen
tiefen EinfluB auf die Betrachtungsweise, Verhaltensweise, Entscheidungs-
weise, Prioritatensetzung, Lebensftihrung und vor all em die Denkweise
hat. 162 Selbsterkenntnis und Kulturerkenntnis sind unzertrennbar l63 . Wie je-
doch lernt man seine Kultur kennen und damit auch die Unterschiedlichkeit
zu anderen Kulturen?

a) Wenn man die Chance hat, tiber seine kulturellen Grenzen hinauszuge-
hen, ist es leichter, sich aus den meist unbewuBten Kulturfesseln zu 10-
sen. 164 Man sieht seine Kultur aus entfernterer Perspektive, gewinnt da-
mit Distanz und Ubersicht.
b) Eine andere Moglichkeit, seine Kultur kennenzulernen, ist sich durch die
Augen anderer sehen zu lernen. 1m taglichen Leben eines Joint Ventures
oder schon davor, entweder privat oder von der Firma aus, sucht man sich
einen Menschen anderer Kultur, wenn moglich der Kultur, mit der man
spater in Beriihrung kommt, und laBt sich seine eigenen Landsleute cha-
rakterisieren. Daran erkennt man, wie man nach auBen hin wirkt, was der
anderen Kultur entspricht und wo die augenscheinlichsten Unterschiede
liegen.
c) Desgleichen ist die Analyse von Volksweisheiten und Sprichwortern sehr
dienlich, sich seiner soziokulturellen Strukturen bewuBt zu werden. Jedes

161 E. T. HALL: Beyond Culture, Garden City, New York 1977, S. 45.
162 Ebenda, S. 4Off.
163 Die Mikroku1tur (Ego) spiegel! die Makroku1tur wider.
164 E. T. HALL: Beyond Culture, a.a.O.

107
Sprichwort driickt eine allgemeine Bejahung oder Verneinung sozialer
Normen oder Wertvorstellungen aus. Hier einige Beispiele fUr chinesi-
sche und deutschsprachige Mitarbeiter:

Sprichworter165
Ahnliche Werte:

deutsche Werte chinesische

Von nichts kommt nichts. Initiative Was im Inneren


Hilf Dir selbst, dann hilft vorhanden ist, ver-
schafft
Dir Gott. sich sicher einen auBe
ren Ausdruck.

Geduld bringt Rosen. Geduld Du siehst ein Ei an und


mochtest es schon
krlihen horen.

Man solI die Kirche im Miij3igung Die, die durch


Dorf lassen. Einschrankung verloren
haben, sind selten.

Der Neid nagt nie am faulen Riihmliches W 0 Ansehen ist, da


wird
Holz, drum sei auf geurteilt.
deine Neider stolz. Wer sich selbst riihmt,
Eigenlob stinkt. bringt ein riihmliches.
Werk nicht zustande.

Jeder ist sich selbst am Vertrauen Glaubensgenossen


nachsten. lieben sich,
Geschaftsleute
miBtrauen einander.

Unterschiedliche Werte:

Geld regiert die Welt. Zeitmaterialismus Sammelst du Friichte,


Guter Rat ist teuer. so gedenke derer, die
den Baum gepflanzt
haben.

165 L STARCK, S. STARCK: Laotsefur Manager, Diisseldorf 1989.

108
Arbeit und Glaube
Ora et labora. Nur mitten im Wirken
Labor omnia vincit. und Schaffen wirst du
Glaube kann Berge versetzen. wtinschen, hundert
Gott lenkt, Jahre zu leben.
der Mensch denkt.

Liebe deinen Nachsten Eigenliebe Die Liebe zu dir selbst


so wie dich selbst. durchschneide.

Tab. 3: Sprichworter als Ausdruck von Kulturunterschieden

Die Aktualitat des alten Ausspruches: "Willst du dich selbst erkennen, so


sieh wie die Anderen es treiben, willst du die anderen verstehen, blicke in
dein eignes Herz"166, ist nach wie vor vorhanden. Konkret muB man sich
tiberlegen, wie »wir« z.B. zu: Ausdauer, Bescheidenheit, Besitz, Demut,
Diplomatie, Ehrlichkeit, Erfolg, Fairness, Toleranz, Familie, Fortschritt,
Individualismus, Ungerechtigkeit, Vernunft, Wahrheit, Wille, Wtirde, Zeit,
ZusammengehOrigkeit etc. stehen, urn dann vergleichen zu konnen, wie z.B.
die Chinesen dazu stehen und was fUr sie Tugenden und was negativ besetzte
Werte darstellen.

zu 3. Projizierte Ahnlichkeiten (Unterschiede verdriingen)


Hier geht es urn Ahnlichkeiten, die man annimmt und wahrzunehmen
glaubt, die aber bei objektiver Betrachtung nicht existieren. Sie beruhen auf
dem Bestreben des Menschen, zwischenmenschliche Verbindungen zu
kntipfen und dadurch zuerst nach Gleichheiten zu suchen. Aus diesem
Grunde entsteht schnell die emotionale Bereitschaft, Ahnlichkeiten zwischen
Menschen oder Kulturen zu sehen, die gar nicht vorhanden sind. Diese proji-
zierten Ahnlichkeiten bilden eine weitere Htirde in der Zusammenarbeit einer
interkulturellen Arbeitsgemeinschaft. Man denkt z.B., ein Chinese sei
europaischer, als er es ist, und entwickelt auf dieser verzerrten Basis unan-
gepaBte Ftihrungsansatze. Das Ergebnis dieses Phanomens ist die Illusion des
Verstehens, wo keines vorhanden ist, und die Blindheit fUr das MiBverstehen.
Interviews legten fUr diesen Sachverhalt eindrticklich Zeugnis abo
Aussagen wie: "I understand him perfectly, but he doesn't understand me"167,
sind exemplarisch. Man geht davon aus, den anderen zu verstehen, obwohl
man merkt, daB man seIber nicht verstanden wird. Man wundert sich, warum
es bei einer Arbeitsbeschreibung trotz eines "yes, I understand" zu keiner
Aufgabenerftillung kommt.

166 E. V. MILLER: Auszug aus einem Gedcmkenbuch, Niederp6cking 1985.


167 Interviews Beijing Januar 1987.

109
zu 4. Parochialismus (kulturelle Eigenliebe)
Kulturelle Eigenliebe bedeutet, die Welt allein durch die eigenen Augen
und Perspektiven zu betrachten. Eine Person mit parochialistischer Perspekt-
ive beachtet die andere Kultur wenig bzw. gar nicht und erkennt ihre
Besonderheit und die Berechtigung ihrer eigenen Perspektive somit nieht. Er
sieht ausschlieBlich seine eigene Kultur als die beste an. 168 Dieser Glaube
entsprieht einem Grundzug des Menschen, sieh vor Neuem abzugrenzen und
zu schiitzen. Neues konnte eine Gefahr beeinhalten. Indem die andere Kultur
abgewertet wird, vermeidet man zugleieh eine ernsthafte Auseinandersetzung
mit ihr. Dies ist eine sehr "menschliche" Komponente, die es innerhalb
kommunikativer Prozesse im JV zu beachten gilt. Die Scheu vor Neuem im
allgemeinen findet sieh bei blue-collar-workers in den JV sehr haufig. Sie
auBert sieh in der personlichen Zuriickhaltung und auch in der Vorliebe flir
Routinearbeit.

3.5. Interkulturelle Fehlbewertung

Rier ist der EinfluBfaktor "Kultur" am starksten. Bewertung ist die


Wertanalyse einer Situation, eines Objekts oder Menschens mit dem
Ergebnis zwischen gut oder schlecht. 169 Diese Bewertung unterliegt einem
WertmaBstab, der sieh auf den individuellen kulturellen Hintergrund stiitzt.
Dieser MaBstab macht unsere Kultur zum "selfreference Kriterium"170.
Daher ist Bewertung ein gefahrliches Instrument in interkulturellen Situ-
ationen.
Ein Beispiel ist die Piinktlichkeit: In Interviews ist oft iiber die
Unpiinktlichkeit der chinesischen Mitarbeiter geklagt worden. Diese wurde
interpretiert als Zeiehen daflir, wie unwiehtig ihnen z. B. diese Aufgabe zu
sein scheint. Rier spiegelt sieh aber eine westeuropaische Bewertung von
Piinktlichkeit wider. Jemand, der unpiinktlich ist, erachtet seine Aufgabe
nicht als wichtig, da ihn Wiehtigeres (Interessanteres) abgehalten hat. Somit
gilt er als unzuverlassig. 1st dieser Wert der "Piinktlichkeit" in China gleich
positioniert? Oder verhalt es sich vielmehr so, daB in China Piinktlichkeit
von Relevanz ist besonders in der Beziehung Jung / Alt, wobei der Jiingere
piinktlich sein muB, nicht aber der Altere. Damit hatte Piinktlichkeit den
Assoziationsgehalt einer Rierarchiebeziehung zwischen Jung und Alt, nieht
aber den der Aufgabenbewertung. Diese detaillierte Unterscheidung von
Kommunikations- oder Interaktionsperspektiven solI dazu dienen, nicht nur

168 P. SIMON: The Tongue Tied American, Confronting the Foreign Language Crisis, New York 1980.
169 H. LEGEWIE, W. EHLERS: Knaurs Moderne Psychologie, Miinchen, Ziirich (1972) S. 247 ff.
170 I. RATIN: "Thinking Internationally: "A Comparison: How International Executives Learn",
International Studies of Management und Organisation, 13(1983) Nr.l-2, S. 139ff.

110
ihre Komplexitiit zu erkennen, sondern vor aHem ihre starke Kulturbezogen-
heit hervorzuheben. Erst wenn beidseitige Kommunikation ermoglicht wird,
konnen Probleme Uberhaupt konstruktiv angegangen und bearbeitet werden.

3.6. Kulturell unterschiedliche Problemorientierung

Bei dem ProzeB der Problemanalyse und der Problemabgrenzung zwi-


schen zwei Kulturen stellt sich auch die Frage, welcher Grad der
Problemorientierung einer Kultur (Mentalitat) zu eigen ist. Ab welchem
Schwierigkeitsgrad wird eine Situation von einer Kultur als Problem defi-
niert?l7l Manager der westliehen Industriestaaten sehen das Leben als eine
Reihe von zu losenden Problemen, als ein konstantes Challenge. Ihre
Aufgabe liegt im Verandern ("Macher"). Menschen in ostasiatischen
Kulturen, auch in China, sehen das Leben eher als eine Reihe von zu akzep-
tierenden Wirklichkeiten. "Der Weise wirkt, ohne in den narurlichen FluB der
Dinge einzugreifen"172. Daher definieren deutschsprachige Kulturen als Ver-
treter einer westlichen Mentalitat Probleme schneller als z.B. die
Chinesen. 173 Eine Menschengruppe, die Probleme als positives Challenge
deutet, geht diese gerne an, da sie die Herausforderung nicht scheut. Anders
jedoch jene Menschengruppe, fUr die ein Problem eine zu akzeptierende
Realitatsveranderung bedeutet, sie wird daher eher verschoben. Hier schlieBt
sich der Kreis des Vergleiehes der geringeren Risikoeinstellung der Chinesen
mit der westlicher FUhrungskrafte. Man versucht die realitatsverandernde
Situation nieht zu provozieren.
Das Problem an sich hat daher fUr die Menschen west-europiiischer
Kulturen mehr Aufgabencharakter als Schwierigkeitscharakter. Die Konflikt-
situation zwischen Chinesen und West-Europaern besteht somit schon, bevor
ein Partner ein Problem als solches erkennt oder erkennen will.

171 Der interindividuelle Problemorientierungsgrad kommt als multiplikativer Faktor noch hinzu.
172 LAOTSE: "Die groBen Weisheiten der Chinesen". Quel/en der Lebenskunst im aften China, Wien
(Scherz) 1990.
173 W. BURKE, D.GOODSTEIN: Trends und issues in OD: Current Theory and Practice, (San Diago)
1980.

111
3.7. Gruppenunterschiede und die Auswirkungen

Es gibt wohl viele Arten von Unterseheidungskriterien zur Gruppen-


differenzierung (Alter, Beruf, Erfahrung u.v.m.). Ieh besehranke meine
Analyse hier auf ethnische Unterschiede. 1m JV gibt es zwei Arten von
Gruppenkonstellationen:
a) Homogene =Gruppen des gleichen kulturellen Hintergrundes
b) Heterogene =Gruppen multikulturellen Hintergrundes
bI) Ein Mitglied ist von einer anderen Kultur (token group).
Bsp.: Ein esterreichischer Experte in einem chinesischen Montage-
werk
b2) Mitglieder aus zwei Kulturen (Bi-cultural group)
Bsp.: Paritatisch besetzter Joint Venture-Vorstand; Partnerschaft 174,
b3) siehe FuBnote 175

3.7.1. Kulturpluralitiit und die Auswirkungen auf die Gruppe

Kulturelle Vielfalt hat sowohl positive als aueh negative Auswirku~gen


auf das Gruppenergebnis. Die potentielle Produktivitat wird erheht, wobei
sieh auch die Komplexitat des Gruppen- und Produktionsprozesses steigert
und damit die Wahrseheinlichkeit der Entstehung von Problemen. 176

Auswirkungen Positiv Negativ


Produktivitat => Potentielle => Energieverlust
Produkti vitat dureh ProzeB
erh6ht sehwierigkeit

Tab. 4: Kulturpluralitat und die Auswirkungen auf die Produktivitat der


Gruppe

Beide Grade der Auswirkung sind heher als bei vergleichbaren homoge-
nen Gruppen, daher ist die Produktivitat oder der Energieverlust urn diesen
Untersehied heher oder niedriger. In Joint Venture-Managementstrukturen
sehlagen sich diese Energieverluste bei den heterogenen Arbeitsge-
meinschaften manifest nieder, wenn nieht entspreehende kulturbewuBte und
-integrierende ManagementmaBnahmen praktiziert werden.

174 A. P. HARE: Handbook of small Group Research, New York 1976.


175 Zu b3) die multikulturelle Gruppe (EG, UNO, ... ) kommt in JV selten vor.
176 I. STEINER: The Group Process and Productivity, New York 1972, S. 107.

112
3.7.2. Interkulturelle Probleme in heterogenen Gruppen

Entscheidungsprobleme und ProblemlOsungserschwemisse in den JV ha-


ben viele differenziert zu betrachtende Ursachen. Einige dieser kommunika-
tions-erschwerenden Problemursachen sollen hier, sofem sie eine allgemeine
Ursachlichkeit betreffen, angefUhrt werden.

• Gruppenprozesse werden erschwert, weil die Kulturdualitat


Kompromisse, Situationsbeurteilungen und Entscheidungsfindungen er-
fordert, die zu komplexeren Prozessen fUhren.
• Mitarbeiter von gleichen Kulturen kommunizieren leichter miteinander
und vertrauen einander mehr und umgekehrt. 177
• Das StreBniveau liegt hoher, wobei das MiBversllindnispotential steigt.
• Der InformationsaufarbeitungsprozeB s16Bt auf mehr Widerstand, da er
nach unterschiedlichen ProblemlOsungsprinzipien und Speicherungs-
systemen ablauft. 178
• Kommunikationserschwerende Grtinde sind das Vorhandensein von
sprachlich bedingten Zweideutigkeiten, Komplexitaten und Konfusions-
moglichkeiten.
• Weniger Gruppenkohasion, denn durch die schmalere Gemeinsamkeits-
basis ist die Gruppenzusammengehorigkeit geringer. 179
• GroBere Konzentrationsanforderung ist nOtig.
• Fehlkommunikationsmechanismen durch langsamere
Sprechgeschwindigkeit fUhren zu Ungeduld westlicher Gesprachspartner.
Da der Emotionsausdruck meist nur indirekt tiber Dolmetscher vermittelt
wird, sind Distanzen schwerer zu tiberwinden.
• Fehlinterpretation, weil die notwendige Argumentationstiefe fehlt.

All diese Faktoren fUhren zumeist zu nicht bewuBtem personlichem StreB.


Dieser StreB kommt zur allgemeinen interkulturellen Problematik noch
hinzu.

3.7.3. Probleme aufgrund geringerer Gruppenkohasion

Eine geringere Gruppenkohasion aufgrund einer heterogenen


Gruppenstruktur im JV fUhrt zu Problemen der Anerkennung neuer Ideen
und Umsetzungsvorgehen. Es wird daher eher nach dem Minimalprinzip:
"agree, when agreement is needed", gearbeitet, wobei wenig konstruktive
Kritik, V orschlage oder Diskussionsstoff erarbeitet werden.

177 Interviews Beijing 1987/88 mit Mitarbeitern von Joint Ventures in China.
178 Siehe ProblernlOsungsansiitze irn asiatischen Gedankengut Kapitel 5.2.5.1.
179 Interviewauswertungen Shanghai, Beijing, Qingdao, Shenzen.

113
Hinzu kommt noch der Effekt des verringerten Feedback-Willens, wel-
cher aber aufgrund spezifisch chinesischer Faktoren ohnehin gesondert zu
betrachten ist. Konzentrierte Aktionen sind aufgrund der interkulturellen
Spannungsfelder selten.
Dies sind Griinde, weshalb die Gruppe weniger effektiv (Output/Zeit),
weniger effizient (Input:Output/Kosten) und weniger produktiv sein kann.
(Siehe Probleme im Entscheidungs- und Planungsmanagement)

3.8. Zusammenfassung

Interkulturelle Kommunikation bringt uns an die Grenzen unserer


Wahrnehmungs- und Bewertungsfiihigkeit. Interkulturelle Wahrnehmung
Hillt alles etwas ungewiB und relativ erscheinen.
Die Kultur ist wie ein Lied. Urn eine Kultur kennenzulernen, muB man
nieht nur ihre W orte, sondern auch ihre Melodie erlernen. Dafiir gilt es, unse-
ren eigenen Kultursnobismus zu iiberwinden und ein BewuBtsein unserer ei-
genen Kultur und ihrer Verhaltenskonditionierung zu erlangen, d.h. auch
Interpretation und Bewertung zugunsten der Beschreibung zu minimieren.
Nur so konnen interkulturelle Probleme abgebaut werden.
Weiterhin miissen die Moglichkeiten fUr destruktive Stereotypenbildung
und fUr voreilige SchluBfolgerungen ("premature closure") verrnindert wer-
den.
Dagegen soUte man sich der Mechanismen der Stereotypisierung und
Kategorisierung bewuBt werden und diese dann aktiv zur Unterstiitzung un-
serer interkultureUen Zusammenarbeit nutzen. Das Wissen urn den unter-
schiedlichen Zeitpunkt der Problemerfassung kann zudem zur Interpretation
von MiBversHindnissen wesentlieh beitragen. Die Mechanismen, die hetero-
gene Gruppenstrukturen implizieren, soUten innerhalb des Joint Ventures un-
tersucht werden. Anhand dieser so gewonnenen Erkenntnisse konnen dann
speziell angepaBte GegenmaBnahmen unternommen werden. Effektive Kom-
munikation setzt die Existenz von verschiedenen Realitaten voraus, von
denen aber keine dominant sein darf. Durch die kontrollierten Abliiufe von
Denkprozessen wird eine verbesserte Ubertragung des kulturellen
Vorwissens in Verhaltensvarianten ermoglicht. Damit wird zu einer Klarung
vieler Problemkategorien beigetragen.

114
Kapite14

Kulturelle Hintergriinde chinesischen


Mitarbeiterverhaltens
Dieses Kapitel solI die Vielschichtigkeit und Komplexitat der EinfluB-
nahme der nationalen Kultur auf das Verhalten der chinesischen Mitarbeiter
in den Joint Ventures zeigen. Dazu solI ein Wiirfel die Dreidimensionalitat
der Problemursachen veranschaulichen.

4.1. Der Kulturwiirfel

Die oben angefiihrten drei Problemkategorien teilen sich im Hinblick auf


ihr interkulturelles Zustandekommen in zwei Primarbereiche: westlicheuro-
piiische und chinesische Zivilisationsstrukturen.
Hier sollen die Probleme, welche durch die Einbringung der chinesischen
Zivilisationskultur in das Joint Venture entstehen, untersucht werden. Daher
miissen diese speziell "China-immanenten" Bestimmungsfaktoren der Pro-
bleme analysiert werden. Diese interkulturellen Probleme konnten anhand
von drei Komponenten aufgegliedert werden.

• Politische Systemimmanenz
(Probleme entstehen aufgrund vorgegebener Eigentumsverhaltnisse, Frei-
heitsgrade, Rechtsgrundlagen, Mitbestimmungsmoglichkeiten, Verteil-
ungsschltissel etc.)

• Entwicklungsstandimmanenz
(Bildungsgrad, Infrastruktur, Versorgungsstandard, BSP, Industrialisier-
ungsniveau etc.)

• Kulturimmanenz i.e.S.
- Religion und Philosophie (Konfuzianismus; Taoismus)
- Sprache und Logik (Denken, Interaktion, Mentalitat)
- Subkulturen
- Werte und Normen, Symbole (Kulturvermittlung)
- Geschichte
- Meisterung der geographischen Gegebenheiten etc.

Hieraus laBt sich ein Kulturwtirfel erstellen, der die drei Dimensionen der
Problemtiefe andeutet.

115
Kultur China
(Sprache, Denken,
Geschichte,
Philosophie, ~ Freie, demokratische

1
Religion, Marktwlrtschaft
Gesellschaftsform, Politisches System
Wertgrundlagen,
Europa ~ _ _+ __-.r (Freiheitsgrade,
Architektur) Eigentumsverhaltnisse,
4.
Welt- Mitbestimmung)
nation nation

Entwicklungsstand
(lnfrastruktur, Versorgungsstandard, Bildungs-
grad, BSP, Industrialisierungsniveau)

Abb. 24: Der Kulturwtirfel

Das bedeutet, jeder Problembereich setzt sich meist aus drei verschie-
denen Komponenten zusammen. Die unten skizzierte tabellarische
Darstellung veranschaulicht die hier zugrunde gelegte Vorgehensweise einer
konkreten Problemzuordnung nach Hintergrtinden:

Problembereiche System Entwicklungs- Kultur


(ldeolo!!ie) stand i.e.s.
1. Ftihrung • •
2. Motivierbarkeit •
3. Kommunikation • • •
4. Planung • •
5. Zielsetzung • •
6. Entscheidung • •
7. Organisation • •
8. Kontrolle • •

Tab. 5: Problemzuordnungsschema

Anbei ein Beispiel der Vorgehensweise zur Untersuchung der Problem-


bezogenheit einzelner Managementfunktionen:
Die Probleme der Komrnunikation werden einmal bedingt durch Ebene 1
(Systemimmanenz), politische Zensuren und Sprachregelungen etc., weiter-
hin beeinfluBt durch die Ebene des Entwicklungsstandes, des Bildungsgrades
des einzelnen, der Befriedigung der Grundbedtirfnisse (Maslow). Haupt-
sachlich aber werden die Kommunikationsschwierigkeiten durch den
kulturellen Faktor i.e.S. verursacht: durch die Sprache und die unterschiedli-

116
che Symbolvermittlung, durch unterschiedliches Denken und Logik, durch
die kulturspezifischen gelebten Wertsysteme, Normen und Prinzipien, durch
das chinesische DistanzmaB und AutoritatsbewuBtsein und vieles mehr.
Wie kann ein N-Management diese Probleme vermindern? Die ersten
beiden Dimensionen sind vom Management nicht veranderbar, aber inner-
halb der Kulturdimension ist eine Problemminderung herbeizufUhren, indem
man sich gegenseitiges VersUindnis entgegenbringt, die Kulturfaktoren ana-
lysiert und dadurch eine gegenseitige Anniiherung ermoglicht.

4.1.1. Die Kulturformel

Allen Managementfunktionen ist gemeinsam, daB sie in direkter oder indi-


rekter Form auch einer kulturellen Ursache zuzuschreiben sind.
Wenn die beiden ersten Parameter als konstant angenommen werden, ... d.h.:

1. China besitzt ein festdefiniertes politisches System: Sozialismus chinesi-


scher Pragung mit einer gering liberalisierten Planwirtschaft.
2. Chinas Entwicklungsstand ist laut festgelegter Weltwirtschaftsindices auf
der Schwelle zwischen einem Entwicklungsland 3. Ordnung und 2. Ord-
nung .

.... dann kann man die interkulturellen Probleme anhand dieser Formel auf
ihre Kulturimmanenz untersuchen.
Interkulturelle Problerne (IP) = [ Kultur(K) x Entwickiungstand(E) x Politisches Systern(P)]

IP = wenn { E;P =c (konstant) }


dann gilt:
IP = f(K)· c damit a von K --> a IP

Das politische System und seine Auswirkungen auf das Management ei-
nes Joint Ventures miissen als konstant im Sinne von unveranderbar bewertet
werden, da eine EinfluBnahme darauf von seiten des Joint Venture-
Managements fast unmoglich ist. Ebenso muB der Parameter Entwicklungs-
stand des Landes gewichtet werden. Auch hier ist eine Veranderung, wenn
iiberhaupt, nur langfristig moglich.
So ist der einzige variable Faktor die Kultur. Ais Ausdruck fUr die Er-
wartungen, Handlungen, Uberzeugungen, Wahrnehmungen und Verhaltens-
weisen aufgrund von gelebten Wertsystemen stellt die Kultur der chinesi-
schen Mitarbeiter in folgender Hinsicht ein Instrument der gegenseitigen
Annaherungsmoglichkeit dar:

117
Durch kulturbewuBtes Management konnen Probleme, die aufgrund die-
ser kulturbeeinfluBten Komponente entstanden sind, erleichtert, wenn nicht
sogar gelost werden. Daher ist die Untersuchung von den kulturimmanen-
ten Faktoren innerhalb der Ursachenmenge sinnvoll. Kulturimmanente Pak-
toren lassen sich in Hinblick auf Managementprobleme wie folgt erkennen:

1. Die (Staats-)Philosophie und die Religion, welche das Selbst- und


Realitatsverstandnis l80 der Chinesen im Laufe der Zeit formten.
(Konfuzianismus, Taoismus, Neokonfuzianismus)

2. Die Geschichte und der EinfluB auf die Staats- und Gesellschaftsform
und Traditionsbildung

3. Die Auswirkungen der Sprache auf das Denken, die Logik, die
Begriffswelt und den Abstraktionsgrad der Chinesen

4. Die Naturgegebenheiten als Ursache fUr soziomorphe Strukturen

Diese kulturellen Teilmengen werden geschildert und auf ihre verhal-


tenspragenden Wirkungen hin untersucht. Mit dem Wissen urn und der
Kenntnis von diesen einzelnen kulturellen Einfliissen auf die chinesischen
Arbeitnehmer beginnt bei den Managern ein Verstehender Kultur. Damit
kann ein Erkennen der Probleme und ihrer moglichen Losungsperspektiven
erreicht werden.

4.1.2. Der "Kultunacher" Nachste Seite: Abb. 25

180 H. P. THURN: "Kultursoziologie - Zur Begriffsgeschichte der Disziplio", a.a.O., S.434ff.

118
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QueUen
chineslscher
Interaktlonspotentlale und Ihre
Auswlrkungen auf das
Mltarbelterverhalten in den JV
Die anschlieBende Beschreibung vieler unterschiedlicher Kultur-
perspektiven und deren UrsachIichkeit fUr auftretende Managementprobleme
solI dem westlichen Manager oder Joint Venture-Mitarbeiter ein Grund-
wissen vermitteln, mit welchem er den interkulturellen Problemen besser
begegnen kann. In Klammer gesetzte Querverweise ordnen diese Ursachen
den einzelnen Managementfunktionen und ihren Problemen zu.

4.2. Religion und Philosophie

4.2.1. Philosophische Stromungen

All jene Problemstellungen, die in Europa hOchst verstandesbezogen und


mit spielerischer Neugier Jahrhunderte lang "durchkonjugiert" worden sind,
wie "Sein und Werden", "Subjekt und Objekt", "Form und Materie", "Trans-
zendenz und Immanenz", sind fUr die chinesische Philosophie, abgesehen
yom Taoismus, kein brennendes Thema. Die Begriindung dafiir liegt nicht in
der geistigen Denkfahigkeit, sondem in dem Fehlen des im Abendland fUr so
wichtig erachteten "faustischen" Wissensdrangs. Die Frage nach dem Wesen
des Menschen wird in China hochst zweckgebunden und praxisbezogen eror-
tert.
Die drei klassischen Antworten und die dazugehorigen Schulen werden
kurz dargestellt:

1. Konfuzius und Menzius: Der Mensch ist von Natur aus gut; sonst hatte er
nicht aus einem Hordentier zu einem We sen mit Gesittung (Ii) und
Tugend (te) werden konnen. Durch Erkenntnis seiner wahren Natur,
durch Ordnung seines Inneren, durch Ordnung der Familie, der nachsten
Umgebung und schIieBlich des Reiches erfolgt seine stufenweise Vervoll-
kommung, wie sie in der "GroBen Lehre" dargelegt ist. 181

2. Xun Zi (298-235 v. Chr): Die Menschennatur ist unersattlich und bedarf


daher strenger Disziplinierung. Durch prazise Belohnung der Rituale,
durch den Nachvollzug genau umschriebener sozialer Rollen (mingfen)
und durch Ubereinstimmung von Rollenbezeichnung und Verhaltens-
wei sen (zhengming) wird der einzelne zum Mitglied einer zivilisierten
Gemeinschaft. 182

3. Die Legalisten und Nan Fei im 3. und 4. Jahrhundert n. Chr: Der Mensch
ist von Natur aus schlecht. Er muB deshalb durch auBeren Zwang und

181 P. SCHOELLER: Wirtschaftsreform unler Deng Xioaping, Diplomarbeit WU Wien 1986.


182 Ebenda, Kap. 2-3.

120
strenge Gesetze gefligig gemacht werden. Wobei hier nicht diskutiert
wird, ob die Gesetze gottlicher, ursprunglicher oder menschlicher Natur
sind. 183

Zu diesen drei groBen Schulen kommt noch die kosmische Religion des
Taoismus hinzu. 1m Taoismus werden Gedankenfliige gewagt und das "Ich"
HiBt sich hinterfragen. Hier wird eine flieBende Veranderung von Personen,
Umgebung und Zeit thematisiert. All die Schulen zeigen gut, daB im tradi-
tionellen China kein Bediirfnis nach Wissen urn des Wissens oder nach
Erkenntnis urn der Erkenntnis willen besteht. Die stets ganzheitliche
Betrachtungsweise der Chinesen fragt nach den "Verkettungen" und verzich-
tet meistens auf die Betrachtung von Einzelphlinomenen zugunsten einer
einheitlichen teleologischen Zielbetrachtungweise. (Unterschied liegt zwi-
schen der Wirk- und der Zweckursachenforschung).

4.2.2. Konfuzianismus

4.2.2.1. Kurze Einfiihrung


Konfuzius war flir die Restauration der Ordnung durch "die konservative
Revolution" (ideale Herrscher, Pragmatismus). Grundlagen der vorgeschrie-
benen Riten war die Sicherung des Ackerbaus und die Erhaltung der kosmi-
schen und sozialen Ordnung. Jedes Zeitalter hatte "seine Schule" des
Konfuzius. Zhang 184 faBt die politische Quintessenz des Konfuzianismus
folgendermaBen zusammen:

1. Zentrale Bedeutung des Volkswohls;


2. Widerrufbarkeit des Himmelsmandats;
3. Regieren mit "Li ", d.h. mehr durch Ethik als durch Gesetze. Die "Li-
Vorschriften" sind die Widerspiegelung makrokosmischer Gesetze im
Mikrokosmos der Familie oder der nliheren Umgebung.
Der Nachvollzug der traditionellen Normen als so1che war ein in sich sitt-
licher und von der Gesellschaft aufs auBerste gebilligter und geheiligter
Akt.
4. "Berichtigung der Namen" (Zhengming),
5. Erziehung durch Einhaltung der iiberkommenen Rituale; Verinnerlichung
sozialer Traditionen;
6. Erziehung durch das gute Vorbild, durch normative
Geschichtsschreibung und durch Gleichsetzung von Politik und Ethik;
7. Regierung durch eine geistige und ethische Elite, die niemals einseitig
"Partei" ist (dang);

183 Ebenda, Kap. 2-3.


184 Q. ZHANG: Der KonJuzianismus: Eine modeme Interpretation, Taipei 1975, Kap. 4.

121
8. Verwirklichung der "Flinf zu Befolgenden": Hingabe, Befahigung,
Altruismus, Bescheidenheit und Wiirde und "Vier zu Vermeidenden":
Vermeidung von Strafe ohne vorherige Belehrung, von Kontrolle ohne
vorherige Einweisung, von Fremdanforderung ohne Selbstanforderung
und von Forderung ohne Gegenleistung; 185
9. Effizienz durch griindliche Vorbereitung, geschickte Aufgabendelegation
und sorgfaltige Nachpriifung;
10. Familie als Mikrokosmos des Staates und Staat als familiarer Makro-
kosmos: alle Ausdrucksformen der "Gemeinschaftsbezogenheit "ren"
sind bereits in der Kleinfamilie angelegt und lassen sich auf die
Staatsfamilie (guojia) tibertragen;
"Ren", dem Kembegriff des Konfuzianismus, ist schwer durch eine Uber-
setzung gerecht zu werden. Menschenfreundlichkeit, Humanitat, Nachsten-
liebe oder Brtiderlichkeit stolpem tiber die Anforderungen der Wechsel-
seitigkeit (das Prinzip do ut des) 186, Personifizierbarkeit und die
konfuzianischen Hierarchievorstellungen. Das Zeichen "ren" deutet einen
Menschen mit ausgestreckten Armen an. Insofem ware der Begriff "Gemein-
schaftsbezogenheit" 187 ein Versuch, diesen Anforderungen eher gerecht zu
werden.
11. Selbstregierung auf der Gemeindeebene (Xiang), wobei es hier vier
Untergliederungen gibt: ein "lin" (Nachbarschaft) besteht aus 5
Familien, ein "li" umfaBt 5 - 25 Familien, ein "dang" 500 Familien und
eine "xiang" 12500 Familien. Zellulare Gliederung seit frtihester
Geschichte.
12. Das Gesamtreich schlieBlich ist nach dem Prinzip: "Mach die Menschen
wohlhabend und gib ihnen Erziehung"188 besser zu regieren. Dies ist
konfuzianischer Pragmatismus.

Grundpramisse dieses sozialphilosophischen Denkens ist, daB ein "richti-


ges" BewuBtsein automatisch eine korrekte Sozialordnung und eine ange-
messene Politik nach sich zieht. Hierzu lautet das Kemsttick der "GroBen
Lehre" als Ausdruck des richtigen "Innewerdens":
Willst du die Welt verbessem, dann verbessere zuerst den Staat,
willst du den Staat verbessem, dann verbessere zuerst die Familie,
willst du die Familie verbessem, dann verbessere zuerst dich selbst,
willst du dich selbst verbessem, dann verbessere dein Herz,
klare deine Gedanken und erforsche die Dinge.

185 Diese Weisheit kurzgefaBt: "Was du nicht willst, daB man dir tut, das filg' auch keinem audern' zu'"
185 Man hilft und half sich gegenseitig, ein Prinzip. welches fiIr aIle Seiten Selbstverstllndlichkeit bedeutet
und auf verbindliche Weise funktioniert. Dieser langfristig einprogrammierte Eigennutz ist sozusagen
kultur- und
systernimmanent.
187 O. WEGGEL: ChiTUl zwischen Marx und Konfuzius, MUnchen 1987, S. 292.
188 Konfuzius, AnaIekten X1II/XVll.

122
Hast du die Dinge erforscht, werden deine Gedanken klar, wird dein Herz
aufrecht, kommst du mit dir selbst ins reine, kannst du die Familie ver-
bessern, kannst du den Staat und die Welt verbessern. 189

Neben diesem "edlen" Konfuzianismus gibt es in den sog. "36 Listen"


auch eine altchinesische Staatsphilosophie, die mehr MiBtrauen zum Aus-
druck bringt, z.B.: "Den Dolch mit einem Uicheln versteckt halten", "Jeman-
den mitjemandes anderer Hand tOten", "Den Gegner herauslocken, urn ihn
zu ergreifen", "1m triiben Wasser fischen", "Kiinstliche Blumen auf den
Baum stecken".

4.2.2.2. Der Wunsch einer Ordnung "unter dem Himmel"


Die "Unordnung unter dem Himmel" (luan) ist fUr den konfuzianisch
denkenden und normativ gepragten Chinesen nicht ertraglich. Ordnung hat
nicht die gleiche Bedeutung wie fiir den "ordentlichen Deutschen".
In China ist diese Ordnung eine Kombination aus verschiedenen
Wertvorstellungen und Lebenserfahrungen: Vergangenheit, Gesicht,
Dogmen, Machbarkeit. Da die Chinesen meist lebenslanglich zusammenar-
beiten, diirfen keine nachhaltigen Konflikte aufkommen. Daher ist das
hochste Ziel die Harmonie. Die drei Harmonien erhalten die oben beschrie-
bene Ordnung:
- 1m Einklang mit der menschlichen Umwelt
- 1m Einklang mit der Natur
- 1m Einklang mit dem Ubersinnlichen
Die unterschiedliche Bedeutung des Ordnungsbegriffs muS im Organisa-
tionsmanagement Beachtung finden.

a) Die Vergangenheit
1m Gegensatz zur abendlandischen Philosophie, in der Geschichte eine
kontinuierliche, evolutionare Entwicklung ist, beschrankt die chinesische
(Staats-)philo sophie Geschichte auf die ewige Wiederkehr von Standard-
situationen, fiir deren Losung die Vergangenheit erprobte und bewiihrte
Muster bereitstellt. Bin EinfluS auf Entscheidungs- und Planungs-
management ist hier zu finden. Managementformen und moderner Know-
how-Transfer sind trotzdem rezipierbar, da sie mit den alten Werten eine
hochst effiziente Symbiose eingehen konnen und damit zulassig werden.

b) Das Wissen urn das "Gesicht"


Es ist die Angst vor der Preisgabe des Wichtigsten, was man besitzt: sein
eigenes Selbst. Die Uberlieferungen der letzten drei- bis vierhundert Jahre in
Europa zeigen den einzelnen mit seinem personlichen Gewissen, seiner indi-
viduellen Verantwortung und Aufgabe und seiner eigenen Schuld. Dies
pragte sicherlich auch den Begriff "der abendlandischen Schuldkultur" im

189 Konfuzius. Analekten xm-XIV.

123
Unterschied zu den von China beeinfluBten Kulturen, in denen der einzelne
eher als Teil der Gemeinschaft, der Familie, des Clans oder des sogenannten
Danweis angesprochen wurde.
Der einzelne Chinese hat ein soziales Gesicht, und seine Wiirde besteht
in des sen Anerkennung. Der einzelne gilt also nicht (nur) als Individuum,
sondern als Gruppenmitglied mit einem gemeinschaftsbezogenen "Gesicht",
das besHitigt sein mochte, und daher einem Verhaltenskodex, der genau auf
Situationen und Hierarchieebenen abgestimmt ist.
In der chinesischen Kulturtradition flihrte dies zu starkem Konformismus.
Diese hochgradige KonformiUit bei gleichzeitigem Verzicht auf individuelle
Spontaneitat war auch Ziel der traditionellen Erziehung, urn eine weitere
Sicherung einer durchgehenden Analogie der Normen zu gewiihrleisten.
AngepaBtes Verhalten galt als in sich wertvoll, AnpassungsversWBe flihrten
zu Sanktionen, vor aUem aber zu Gesichtsverlusten (EinfluB auf Kontroll-
management). Die wirkliche Angst vor dem Gesichtsverlust wird bis heute
schon im friihkindlichen Stadium verinnerlicht, indem die Kinder lernen, daB
nichts schlimmer sei, als von anderen ausgelacht zu werden, da man "auf-
taUt" .
Gesicht kann man "geben", "nehmen" und auch "wahren".
Wichtig ist es im Zusammenleben auf engem Raum, seinem Nachbarn
immer das Gesicht zu geben. Dieses kann auch schon auf Vorrat gegeben
werden. Eine Art Vorratspolster an Wohlwollen, welches durch standige
Aufmerksamkeiten und kleine Geschenke angelegt wird und welches dazu
dient, eine gute Atmosphiire zu verbreiten (Qifeng). (Siehe Probleme im
Personalmanagement, Positionsunterbau, Nepotismus oder wegen falsch in-
terpretierter Bestechung etc.)
Aufgrund der Einbindung in diese starken sozialen Felder ist es auch ver-
standlich, daB Wut und Affektion nur in sehr moderater Weise gezeigt wer-
den durfen, denn nur so wahrt man sein eigenes Gesicht. Verlegenheiten
werden durch Lachen uberdeckt nach dem Motto: Je peinlicher, desto "lusti-
ger".
Dies sind Erkliirungsansatze flir die Problembereiche im Kommunikati-
ons- und im Kontrollmanagement. l90 Zwischenmenschliche Harmonie ist da-
her auch eine natiirliche Folge des Bedurfnisses nach Gesichtswahrung und
entspricht auch dem traditionellen Denken. (Vgl.
Entscheidungsmanagementprobleme)
Diesem Verlangen nach Ruhe und Ordnung hat Deng Xiaoping mit sei-
nem Aufruf zur GroBen Ordnung 1976 auch sehr entsprochen. Der Zustand
der Kulturrevolution, in dem die gesichtsbedachten und konfliktscheuen
Chines en aufgerufen waren, den Konflikt in Form von Klassenkampf und
den Gesichtsverlust mittels Kritik und Selbstkritik zu praktizieren, war flir
das traditionelle China sehr schwer nachvollziehbar. Der Konformismus von

190 Diese Rtickverweisungen auf die dazugehorenden Problembereiche aus Kap. 2 werden weiterhin in
K1ammem gesetzt am Ende der diesbeztiglichen Abschnitte zu finden sein.

124
friiher manifestiert sich heute in einem hohen Identifizierungsbediirfnis des
einzelnen mit seiner beruflichen und sozialen Rolle: ein Nahrboden fUr
Autoritatsrituale (siehe Probleme im Fiihrungsstil, Motivations- und Kom-
munikationsmanagement). Die Identitat von Rollenannahme und Rollen-
verwirklichung ist eine sehr lebenswichtige Aufgabe von Verantwortlichen
(ganbu), die in dieser Position bleiben wollen. Denn nicht positionsgerechtes
Verhalten erzwingt den Entzug des "Mandates". (V gl. Problem der
Statusinkongruenz)

c) Dogma
In der Geschichte Chinas gab es meistens nur eine Staatslehre und nur
eine verantwortliche Partei, die etwas zu sagen hatte. Pluralismus oder for-
melle Opposition entsprachen nicht dem konfuzianischem Staatsprinzip.
Daher ist auch nur Kritik im Rahmen der vorgegebenen eindeutigen
Richtlinien erlaubt (siehe Feedbackprobleme). Die Schule der Hundert
Blumen durfte nur innerhalb der festgelegten "Sonnenstunden und abgesteck-
ten Zaune" bliihen (1959). Auch hier bringt die einheitliche Weltanschauung
(Ideologie) konforrnistisches Gesellschaftsverhalten mit sich. In vielen chine-
sischen Sprichworten wird dieses "Prinzip der Mitte" (Zhongyongzhi dao)
zum Ausdruck gebracht: "Zu lange Bambusbaume brechen im Wind",
"Hervorstehende Nagel werden eingeschlagen" u.v.m. Der Vorteil dieses
Prinzips ist die schnelle AusfUhrung von gemeinschaftlichen Entschliissen
sowie die Delegierbarkeit von Gruppen (vgl. Probleme im Entscheidungs-
management) .

d) Machbarkeit und Pragmatismus


Auch hier spielt der "Weg der Mitte" eine Rolle, da die Mitte das
Machbare und nicht das Extreme darstellt. Die bestehende Ordnung wurde
lange Zeit als natiirlich und "himmelsgegeben" empfunden. Korrekturen
dieser Ordnung erlaubte das konfuzianische Denken nur, wenn der in der
Hierarchie Hohere seiner Rolle nicht entsprach. Dieses revolutionare
Instrument gegen eventuelle Staats-Statik wurde aber nur selten eingesetzt.
Das Machbare definiert sich aus dem Rahmen der Moglichkeiten heraus
und entscheidet sich nieht fUr die maximale, sondern fUr die optimale
Situation. Das bedeutet, daB meist keine neuen Elemente zur Situation hin-
zugenommen werden, urn eine Entscheidung oder Losung herbeizufUhren,
sondern daB die bestehenden Elemente innerhalb des vorgezeiehneten
Problernrahmens so lange verschoben werden, bis eine "machbare" Losung
gefunden wird (siehe Problemlosungsansatz Kap. 5.2.5. und Probleme im
Entscheidungsmanagement).

125
4.2.2.3. Die Etikette als Schutz vor Unordnung
Die Etiketteregeln sind vor allem zu verstehen als zwischenmenschliche
Regeln, welche natiirlich indirekt sehr nah mit der Riicksichtnahme auf das
Gesicht der anderen zusammenhiingen. Laut Konfuzius ist es die Aufgabe
des einzelnen, die rechte Mitte zu erlangen, das heiBt, die auBeren
Htiflichkeitsformen mit innerer Herzlichkeit zu fUllen. Hierzu muB man wis-
sen, daB in China der Mensch als kultiviert gilt (xiouyang), wenn er sich
nicht nur in andere hineinfiihlen kann, sondern selbst einfiihlbar bleibt.
Spontaneitat ist hier nicht gefragt (vgl. Probleme Kommunikations-
management und Kreativitat). Die chinesischen Verhaltensformen sind dem
Boden einer agrarischen Welt entwachsen, welche keine anonymen, sondern
htichst konkrete menschliche Beziehungen kennt.
Es gibt keine Bezeichnung fUr "nur" Bruder, sondern nur fUr einen aIteren
oder einen jiingeren Bruder, keinen "Onkel", sondern nur einen ersten,
zweiten oder dritten Onkel. Die einzige Sozialbeziehung auf gleicher Ebene
besteht im Verhaltnis zwischen Freunden. In der modernen chinesischen
Literatur, dem Roman "Die Familie" von Ba Jin, wird das alte konfuziani-
sche Erziehungskonzept der Ordnung, der Hierarchie und der traditionellen
Familienordnung mit diesen Worten beschrieben: " Ein Sohn beansprucht
nicht das Hauptgebaude, setzt sich nicht auf die mittlere Matte, stellt sich
nicht ins mittlere Tor, lacht nicht laut, wenn er sich freut, hebt nie seine
Stimme, wenn in Wut geraten ... " Moderation und Disziplin sind die
Leitgedanken.
Was meinen westliche Aktionstrager denn wirklich, wenn sie von der
sog. Disziplinlosigkeit der Chinesen reden? Nicht nur die Geschicklichkeit
im Umgang mit der Sprache, sondern auch eine anmutige und respektbezeu-
gende Gestik zahlt zum Repertoire der Etikette. Das ausdrucksstarke Nicken
mit dem Kopf, die sich in der Tiefe der Verbeugung einer Respektsperson
gegeniiber iibersteigende Verbeugungsart, der ehrfiirchtigschliirfende Gang
vor dem Vater oder dem Vorgesetzten, das artige "gefallen wollende"
Kopfneigen, die variationsreichen Handgestiken sind alles Ausdruck von
"richtiger" Umgangsform und gehtirten zum Selbstverstandnis korrekter
Erziehung.
Diese Formelhaftigkeit des engen Htiflichkeitskorsetts, selbst in der
Gestik, ist ein weiteres Hilfsinstrument, urn Spontaneitat und GefUhlsregun-
gen zu unterdriicken und eine der Form entsprechende Harmonie zu gewahr-
leisten. (Siehe auch Probleme im Motivations- und Kommunikations-mana-
gement)

4.2.2.4. Motivation durch personalisierte Vorbilder


1m konfuzianischen China suchte der Staat den einzelnen nicht so sehr
durch Administration und Strafen als vielmehr durch vorbildliches Verhalten
reprasentativer Personen zu motivieren. In der Familie galt der Vater als

126
Vorbild und damit als Verhaltensmodell, im Clan der Alteste, in der Schule
der Lehrer, im Regierungsbezirk der Mandarin, im Reich der Kaiser. Die un-
antastbare Aura der Spitzenpolitiker von heute (oder auch Spitzenmanager)
erinnert an den alten Kaiserkult. Die Kaiser vereinten damals drei Funk-
tionen: als Trager eines Himmelsmandats, als moralisches Vorbild flir das
gesamte Reich und als Erben des "legalistischen" Autokratismus ("zittere
und gehorche!").
Nachahmung und Nachfolge eines Vorbildes waren die wichtigsten
Sozialisierungsziele. Diesen Zielen ist das heutige China noch treu.
Angefangen yom Modellbauer, dem Modellarbeiter, dem Modellkader bis
hin zur Modellorganisation und zum Modell Joint Venture findet sich dieses
Leitprinzip wieder. (Siehe Probleme im Ftihrungsstil, Motivationsmanage-
ment und Sanktionen.)
1m Zuge der Erziehung hin zum echten "chinesischen Sozialismus"
wurde auch die Familie zum Instrument. Die Einflihrung des " Ftinf-Gut-
Familien"- Modells l91 soll die Familie darstellen, we1che die sozialistische
Moral vorbildlich lebt. Da die Familie eng mit der Danwei verkntipft ist,
sucht die Danweiverwaltung "ihre" Modellfamilien aus und prasentiert in
gewissen Zeitabstanden dieses "Vorbild" den Danweimitgliedern. Diese
Wahl trifftjeweils die Familien, we1che an die momentan geltenden morali-
schen Richtlinien heranreichen. 192 Ein sehr chinesisches Ftihrungs- und
Motivationsinstrument, da sozialistische Richtlinien in Form der
"Modellfamilie" personalisiert werden (vgl. mit Problemen im Personal-,
Motivations-, Entscheidungs- und Kontrollmanagment).

4.2.2.5. Macht der "konfuzianischen Klassiker"


"Ting hua" heiBt "aufWorte hinhoren" und wird tibersetzt mit "Gehorsam
leisten I93 ". 1m alten China bestand ein groBer Teil der politischen Macht in
der Beherrschung der "Worte", vor allem Worte konfuzianischer Klassiker.
Es galt die Identitat von politischer Autoritat und "Wortmacht". Worte ei-
nes Vorbildes sind nicht nur Kommunikationssignale, sondern auch Moglich-
keiten zur Identifikation. Diese Worte tragen langfristig zur Weiterent-
wicklung der inneren KontrolWihigkeit im Sinne einer BewuBtseinshaltung
bei. (Siehe Probleme im Bereich der Ftihrung, des Motivations-, Kommun-
ikations- sowie Kontrollmanagements) Die Wichtigkeit dieser Sprachmacht
deutet auch die heute stark genutzte "Sprachkosmetik" an. Richtige Worte
sind in China legitimitatsbegrtindend. Die groBe und alte Frage, was eine
Gruppe von Menschen dazu berechtigt, tiber eine andere Gruppe zu
herrschen und von diesen Gehorsam zu verlangen, wurde von der konfu-
zianischen Tradition so beantwortet: Die »Legitimation besteht in der Fahig-

191 Poster an den Wanden in Beijing 1987 Friihling und Sommer.


192 Die 5 Kriterien: Harmonie und Hilfsbereitschaft gegeniiber Familienmitgliedern und Nachbarn;
gewissenhaftes Arbeiten oder Studieren; Familienplanung und Kindererziehung; Einhaltung von
Disziplin und Gesetz sowie korrektes und unauffalliges Verhalten in der 6ffentlichkeit.
193 Chinesisch-Deutsches Wiirterbuch.

127
keit, das Yolk 'moralisch' anzuleiten«. Dies bedeutet, dem Yolk zu helfen,
den "traditionsbewahrten Weg" zu verinnerlichen. Diese "Sinnproduktion"
obliegt in China der Regierung und der damit verbundenen Staatsphilosophie
(vgl. Probleme im Personalmanagement). Dies ist anders als in der
westlichen Welt, in der mehrere Quellen fiir die "Sinnfindung" ver-
antwortlich sind wie Religion, Philosophie, Verantwortung des einzelnen
Staatsbiirgers, urn nur einige zu nennen.

4.2.2.6. Das Berufsleben der Frauen unter konfuzianischem Einflu6 194


Der Konfuzianismus pragte nicht nur das Feudalsystem, sondem auch das
patriarchalische Familiensystem. Vor allem war der Neokonfuzianismus des
12. und 13. Jahrhunderts sehr frauenfeindlich. Das Gebot der Frauen waren
die "san cong si de", die "drei Gehorsamkeiten und vier Tugenden". Die drei
Gehorsamkeiten unterstellten die Frau als Mlidchen dem Vater, als Ehefrau
dem Manne und als Witwe dem Sohne. Die vier Tugenden, die rechtes
Benehmen, rechtes Sprechen, rechtes Tun und rechtes Aussehen beinhalten,
geboten jede einen konkreten Verhaltensspiegel. Spontaneitat war uner-
wiinscht. Beim Lachen durften die Zahne nicht gesehen werden. Weiterhin
regelte Konfuzius die strikte Geschlechtertrennung in fast allen Lebens-
bereichen. Ab dem 7. Lebensjahr wurden Madchen von Jungen getrennt
erzogen und wurden auch linguistisch getrennt.l 95
Frauen hoherer Gesellschaftsschichten waren vor allem von diesem kon-
fuzianischen System betroffen. Bauerinnen unterlagen nicht diesen
"LiliefiiBen"-Fesseln, sie hatten groBe Freiheiten und meistens ein gutes
Mitspracherecht in der Familie. Hauptziel der Reformen seit den 50er Jahren
war es auch, dieses oft noch unerschlossene Frauenpotential zu nutzen und
die diskriminierenden Regeln zu beseitigen. Durch die Abschaffung der "ei-
semen Reisschale" wurden viele Frauen gezwungen, sich an der allgemeinen
Konkurrenz urn die Arbeitsplatze zu beteiligen; somit kommt es oft vor, daB
Frauen unter dem "vertragsgebundenen Verantwortlichkeitssystem" und dem
Arbeitsvertragssystem bei der Arbeitszuteilung iibergangen werden. Urn ihr
miihsam erworbenes Recht auf Arbeit wahren zu konnen, sind sie gezwun-
gen, irgendeine Arbeit zu akzeptieren und sind daher meistens unzufrieden
am Arbeitsplatz (-> wichtig fiir das Personalmanagement).
Die Ursachen dieser negativen Entwicklung der Chancen der Frau in der
Arbeit l96 lassen sich drei Bereichen zuordnen: den Frauen selbst und ihrem
Selbstbildnis, den Arbeitseinheiten und der Gesellschaft. "In der Gesellschaft
zum Beispiel herrscht immer noch die feudale Auffassung: Achtung des
Mannes, Nichtachtung der Frau, vor"l97. Diese Begriindung wurde von Chi-

194 Beijing Rundscluzu, 12.7.88, s. 21 (Abktirzung weiterhin mit BRl.


195 Diese linguistische Trennung findet man im modernen China kaum mehr, wohingegen sie bei den
Japanern auch heute noeh stark ausgeprllgt ist.
196 BR. 12.7.1988. S. 21.
197 BR. S. 21.

128
nesen geschrieben und beleuchtet ihre Sichtweise. Ein interessanter Einblick
in diesbeztigliche Zusammenhlinge.

4.2.2.7. Konfuzius und die padagogische Tradition, kulturspezifische


Sozialisation, Bewu8tseinsbildung und Wissensvermittlung

a) "Bildungshunger bei den Chinesen"198, wo liegen die HintergrUnde?


"RAIN/AN SHUREN" heiBt: "Es dauert hundert Jahre, bis der Mensch kulti-
viert ist." In Anbetracht der Tatsache, daB China auf eine zweitausendjiihrige
Lemtradition zurtickblickt und Chinas Elite aus dem Lem- und Prtifungsadel
bestand, ist "Bainian shuren" versHindlich und einordbar.

1. 1m kaiserlichen China herrschte eine strenge Bildungauslese. Die


"Examensholle" bestand aus drei Prtifungen auf Kreis-, Provinz- und
Hauptstadtniveau. Hatte man sie bestanden, wurde man Mitglied einer
kleinen Elite von 20 000 Zivil- und 7000 MiliHirbeamten. lnhalt des
Stoffes waren die gesellschaftserhaltenden konfuzianischen Lehren.
Geschult wurde "Nachsprechen, Nachzeichnen und Nachschreiben" und
vor allem das Auswendiglemen von traditionellem Gedankengut. Der
Ausdruck mit den 'Riicken zum Buch' ("bei") beschreibt die Philosophie
des Auswendiglemens. Dieses tradierte Ausbilden des Einspeicherungs-
prozesses wird schon durch die optische Erlemung der tiber 3000 Schrift-
zeichen notwendig. Optisches Lemen hat bei Chinesen einen sehr hohen
Stellenwert. Didaktisch werden Gruppenlemmethoden bevorzugt, das
heiBt gemeinsames lautes Lesen, Schreiben und Aufsagen (siehe
Ausbildung und Arbeitsanleitungsprobleme Kapitel 2).
"Tianya" (die Entenmast) beschreibt die Methode des Lemens mittels
Eintrichtems, welche der Methodik des Analysierens "kengu" ("am
Knochen herumnagen") tiberlegen ist (siehe Entscheidungsmanagement-
probleme und Problemlosungsunterschiede). Das traditionelle Erzieh-
ungssystem war nicht egalitar, nicht praxisverbunden und meist re-
trospektiv. Ziel der Ausbildung war die Forderung eines traditionsglaubi-
gen, nicht gegenwartskritischen oder gar reformsuchenden Geistes. "Es
ist falsch, wenn sie keinen Unterricht erhalten, ihr Charakter verschlech-
tert sich dann, die Lehre aber bringt sie wieder auf den richtigen Weg
... "199 Das traditionelle Schulsystem lehrte eine kleine Elite den orthodo-
xen Konfuzianismus und zielte auf die Beamtenlaufbahn abo

2. Die Jahre nach 1949 brachten flir China das russische Erziehungssystem
mit sich, welches ohne wesentliche Anpassungen an die chinesischen
Gegebenheiten nach China transferiert und dort implementiert wurde. Es

198 M. GRANET: Die chinesische Zivilisation, Frankfurt a. Main 1988.


199 Verse aus dem Eingangslehrbuch des 13. lahrhunderts "Die Drei-Zeichen-Klassiker", hier werden die
Grundelemente der konfuzianischen Lehre in ein Korsett von Versen mit je 3 Zeichen gepackt. "Ren
zhj chu / xing ben shan / ... " etc.

129
stellt ein hochgradig fonnalisiertes Modell dar, welches "Kopf und Hand"
zugunsten der Hand trennte.

3. 1978 war der Beginn der Refonnen im Erziehungssystem. Das Ziel des
refonnistischen China ist der "gebildete W erkHitige mit sozialistischem
BewuStsein"2oo. Hierin sollen die soziale Gesinnung (Autbaubereitschaft
und sozialistisches Engagement) und das Fachwissen gleichberechtigt
sein. Die "fiinffache Liebe" zum Vaterland, zum Yolk, zur korperlichen
Arbeit, zur Wissenschaft und zum offentlichen Eigentum solI verinner-
licht sein. (Zu beachten bei Motivationsmanagement)

4. Neue Fonnen ideologischer Erziehung haben zum Ziel 20l , ein erhabenes
Ideal zu schaffen, Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen wie
Gemeinschaftssinn, Hilfsbereitschaft, Bescheidenheit, Wahrheitsliebe,
Ordnungsliebe auszupragen und starke Willenskraft zu entwickeln. Diese
stellen die unentbehrliche Grundlage und Triebkraft fUr das Erzielen
guter schulischer Leistungen dar. Deswegen muS man die ideologische
und moralische Bildung in den Schulen unterstreichen. Die Mittelschiiler
der 80er Jahre sind in Sprache, Denken, Fiihlen und Leben in vieler
Beziehung anders als die SchUler vor 20 Jahren. Sie haben mehr
Selbstachtung und -vertrauen als friihere Schiilergenerationen, weswegen
viele von ihnen starke Abneigung gegen ideologische Belehrungen emp-
finden.

Mit Hilfe von Wettbewerben fUr Stegreif-Reden zu aktuellen Themen sol-


len Diskussionen unter den Schiilem entfacht werden, die als wirkungsvolle
Methode zur Selbsterziehung der Schiiler unter Anleitung der Lehrer einge-
setzt werden.
Hier wird eine konstante Ideologieiiberpriifung und -einbindung sichtbar.
Der Begriff Bildung ist in China system- und kulturimmanent. In einem
Vergleich zu anderen Kultursystemen wird seine Rahmenfunktion am besten
erkennbar: Nach westlichem abendlandischem Verstandnis ist ein
Gebildeter ein "Wissender", der die Wirklichkeit stets an einem zu suchen-
den Ideal miSt. 1m indischen Kulturraum ist es ein " Bediirfnisloser", im alt-
chinesisch-konfuzianischen ein "Bewahrender", der die formellen
Staatspriifungen durchlaufen hat und zum Wachter des Staates emannt
wurde. Mao sprach yom Gebildeten sogar als dem dem "Volk Dienenden".
Auch hier verankert sich wieder das stark gruppenbezogene chinesische
Verhalten. 1m Vordergrund steht nicht der Individualist, der sich im Einzel-
kampf mit einem unpersonlichen Geistesbereich auseinandersetzt, sondem
eher der "Wir-Mensch", der sich nur in der Gemeinschaft definieren kann.
Der westliche Gebildete ist fUr Chinesen der verdachtige InteIlektueIle, dem

200 Chinesisches Propagandamaterial (1988).


201 BR, 11.10.88, s. 33.

130
kein werktlitiger Charakter zukommt und der nach altkonfuzianischem
Modell erst nach acht anderen gesellschaftlichen Schiehten (wie Arbeiter,
Kaufleute, etc.) den neunten Rang bekam. Erst Deng Xiaoping ordnete im
Rahmen der Modernisierungsanforderungen die Wissenschaft als
Produktivkraft wieder in sein System ein. Mit dem Satz: "Jeder diene dem
Yolk auf seinem Platz und auf seine Weise", beendete Deng das starke
"Hand-Kopf'-Klassengeflille und wies dem Gebildeten auch eine dienende
Rolle in dem funktionalen Arbeitsteilungsmodell zu. Der "Dienende" bleibt
auch hier Erziehungsziel, nur die Definitionen sind unterscbiedlich. Dies ist
bedeutsam bei Leistungsmotivationsproblemen. Die Elite ist auch heute noch
ein schwieriger Begriff, wird aber durchaus chinesisch gehandhabt. 1m all-
gemeinen wird er als nicht existent verleugnet, aber im Interesse des
Modernisierungskurses eben doch gefOrdert. Die Bildungschance ist heute
schon wieder die Tiir zum sozialen Aufstieg und prlijudiziert darnit eine py-
ramidenartig aufgebaute Gesellschaftsstruktur. Doch die 2000 Jahre alte
Bildungsgeschichte ist die Voraussetzung dafiir, daB die Gesellschaft diesen
Bildungswettbewerb und den damit einhergehenden SelektionsprozeB bald
akzeptiert haben wird.

b) Sozialisationsphasen zur Herausbildung des Wertesystems


Das BewuBtsein einer prlinatale Beeinflussung ist in der chinesischen
Erziehungskultur verankert. In China besteht die Auffassung, daB der
(gewolIte) Hitus schon einer Erziehung bedarf. Miitterliches Fehlverhalten
konnte die Zukunft des Kindes entscheidend negativ beeinflussen. 202
Die Kleinkindererziehung wird sehr ernst genommen. In China ist es auf
dem Lande noch so, daB ein Kind bis zu vier Jahren gestillt werden kann.
Kinder sind nicht allein zu lassen. Dies hat zur Folge, daB der Nachwuchs
auch im spliteren Leben hochst gemeinschaftsbezogen und umsorgungsab-
hlingig bleibt. (V gl. Probleme im Fiihrungsstil) Die Einzelkindproblematik
kann leider in diesem Rahmen nieht in der ihr zustehenden Tiefe ausgeleuch-
tet werden. Wlihrend die Mutter-Kindbeziehung noch lange warm und nah
bleiben darf, geht der Vater bald schon auf Distanz und wird zur Quelle der
Erziehungsdisziplin. Ein Vergleich zur europliischen Erziehung ware bier in-
teressant. Das deutschsprachig-europliische Kind wird sehr schnell zur
Selbstlindigkeit erzogen. Es wird angespornt, seine Leistungsrabigkeit im
Wettbewerb zu beweisen, es solI sich seine Position erklimpfen. Es wird friih
mit Gleiehaltrigen konfrontiert und darnit zur Selbstbehauptung ermutigt und
erzogen. »Probleme sind Herausforderungen«, die es zu meistern gilt. Der
Wettbewerb bedeutet im Westen laut Erikson Identifikationspotential. (Siehe
hierzu Unterschiede in der Problemerkennungs- und Problemlosungsbereit-
schaft und damit einhergehende Managementprobleme)

202 FEI HSIAO - TUNG: Peasant Life in China, A field study of country life in Yangtze-Valley, London
1976, Beijing 1983, S. 30.

131
Vor aHem in den SHldten, wo die Einkind-Reform durchgegriffen hat,
werden diese Einzelkinder, "die kleinen Kaiser", im Zuge ihrer Einmaligkeit
besonders verwohnt. Durch die ihnen entgegengebrachte Sorgsamkeit wird
dem Kind sehr friih Gemeinschafts- und Harmoniedenken antrainiert, aber
eben diese Gemeinschaftsabhangigkeit begrundet auch die von westlichen
Managern beschriebene Unselbstandigkeit. Auffallend zu beobachten ist, daB
es in der Kindererziehung wenig oder kaum bose Worte gibt. Es wird, wie
aus Gespdichen mit Chinesinnen hervorging, selten mit Liebesentzug oder
mit Verweigerung von Rechten gedroht. Statt Androhungen bedienen sieh
diese Miitter eher des Mittels der "Bestechung", also eine Art positiver
Konditionierung. Fiir gutes Verhalten erhiilt man eine Belohnung. Auch
Diimonen und Geister werden mittels geliehener Autoritat in den Dienst der
Erziehung gesteHt. Konfliktfreies Verhalten wird nieht durch isolierende
Strafen und Sanktionen, sondern durch Schmeieheleien, spielerisch vorge-
brachte Mahnungen oder durch Sensibilisierung fUr das eigene "Gesicht"
eingeiibt. Nicht an Schuld-, sondern an Schamgefiihle wird appelliert, z.B.:
"Wenn du dies machst, lachen die anderen dich aus", und nicht wie im
Westen: "werde ich dich bestrafen". (Vgl. Probleme im Kontroll-
management)
Wiehtig ist den Chinesen, daB das Kind auch sein Gesicht wahren kann.
Daher lassen Mahnungen, die in gutmiitigem Spott dargebracht werden, dem
Kind immer noch die Chance, es als SpaS zu verstehen. Diese sanfte Form
des Konfliktaustragens ist fUr "Farnilien-GeseHschaften", wie China eine ist,
unentbehrlich. (Siehe Konfliktscheu im Entscheidungsmanagement). Zwei
chinesische Erziehungsprinzipien203 spielen hierbei eine wiehtige Sozial-
isierungsfunktion:
Das Kind darf nicht schreien, denn dies ware eine Harmoniestorung. Es
solI daher nie allein gelassen werden, damit es nieht gezwungen wird,
diese Norm zu brechen. Es sollen keine Zornes- oder Temperaments-
ausbriiche entstehen diirfen. Innere Kontrolle und auch Disziplin
werden hier konditioniert.
Das Kind hat ein eigenes Gesicht, damit sind die Eltern verpflichtet, es
"harmoniebezogen" zu erziehen.
Yom 6. Lebensjahr an beginnt, wie schon erwiihnt, die geschlechts- und
rollenbezogene Erziehung. Bei einer Erhebung der Singapore Sunday

203 1m Januar 1985 brachte die Volkszeitung Renbao sieben Empfehlungen fiir den richtigen Umgang mit
Kindem heraus, welche auch in Fiihrungsfragen fiir JV-Fiihrungspersonal von Interesse sein ktinnten:
I. Kinder sofort auf Fehler aufrnerksam machen, keine Zeit verstreichen lassen;
2. nicht nur befehlen, sondem a1les deutlich erkliiren und begriinden;
3. ein sorgfaItig angebrachter Tadel ist besser als ein dauemdes Ntirgeln;
4. Erziehung muB konsequent und zwischen den Eltem abgestimmt, vor allem unabh!ingig von
Stimmungen sein;
5. Kritik am Kind nur in den eigenen Wiinden;
6. extrovertierte und introvertierte Kinder sind verschieden zu erziehen;
7. Lob und Tadel, Belohnung und Strafen sind stets miteinander zu verbinden; die Kinder sollen Die ihre
Selbstachtung verlieren dtirfen. Sie sollen auf ihre Leistung stolz sein und tiber ihre Fehler nachdenken
ktinnen.

132
Times 204 ging es urn die Frage nach zeitgemaBen Erziehungszielen der mo-
dernen Ehepaare. Es sollten die Verhaltnisse Eltern-Kinder, Mann-Frau und
zu Geschwistern beleuchtet werden. Dabei war in konfuzianisch gepragten
Gesellschaften folgende Tendenz festzustellen: Bei samtlichen Fragen zeig-
ten nur Personen mit hoher akademischer Schulbildung geringere Anhangl-
ichkeit gegeniiber traditionellen Sitten. Dies ist ein Hinweis darauf, von wo
aus die groBere Gefahr fiir eine uneingeschrankte Beibehaltung traditioneller
Werte ausgeht, und ein weiterer Beweis dafiir, wo die Hauptchance ihrer
Uberwindung liegt.
Die Folgen dieser kulturspezifischen Sozialisation sind beachtlich.
Zusammenfassend kann man die Erziehungsziele der chinesischen Gesell-
schaft auf den Nenner einer "aktiven harmonischen Einbettung" des Kindes
in die Gesellschaft bringen. Das Kind soll von Anfang an lernen, seine
Wiinsche hinter die der Gemeinschaft zu stellen, nicht nach Selbstiindig-
keit, sondern mehr nach Gegenseitigkeit zu streben, offenen Streit zu
vermeiden, das Gesicht des anderen zu erkennen und zu wahren. Das
Ergebnis einer Befragung chinesischer Studentinnen in der Bundesrepublik
bestatigte diesen kulturgepragten Erziehungsunterschied: Diese Studentinnen
auf deutschen Universitaten erklarten ihre Probleme zum Teil mit der
Tatsache, daB ihre Eltern zu viel Besorgnis urn sie zeigten und damit ihre
Eigeninitiative unterdriickten. Die Folgen bekamen sie hier jetzt zu spiiren.
Passivitat bei der Kontaktsuche, Hemmungen bei miindlichen Priifungen und
Versagensangste bei jeder Art von Einzelleistung seien ihre groBen
Hindernisse205 . Verfehlungen werden durch "Schamgefiihle" sanktioniert und
sind wichtiger als Schuldgefiihle, die mehr mit dem einzelnen zu tun haben
und denen daher kein groBer Sanktionsradius zugesprochen wird. 206
Wettbewerb und Profilierungskampf stehen hinter Kooperativitat und gegen-
seitiger Abstimmung zuriick. Idealbilder sind Jugendliche, die heiter,
gelassen, angenehm, unauffallig und keinen emotionalen Schwankungen
unterlegen sind. Wichtig ist die Fahigkeit, gemeinsame (kollektive)
Zufriedenheit zu erzeugen. 207 Vereinzelung in der Form von Individualisier-
ung oder personlichem Durchsetzungsverlangen sind nieht erwiinscht. (Siehe
Problem im Initiativeverhalten, Entscheidungsmanagement, Kontroll- und
Organisationsmanagement) Der junge Mensch ist eingespannt in ein dichtes
Netz von prazise festgelegten Normen, die es auch nicht zu hinterfragen gilt.
Die Zielsetzungsmanagementprobleme sind hier abzuleiten. In konfuzia-
nisch orientierten Gemeinschaften gibt es keine positive Bewertung der soge-
nannten "kritischen, pubertaren Phase" eines heranwachsenden Menschen.208

204 BR,14.2.1983.
205 LOAN, ENG TJlOE: "Asiatische Studentinnen in der Bundesrepublik", Vierteljahresberichte der
Friedrich-Ebert·Stiftung, 47(1992) s. Iff.
206 Fazit aus Interviews mit chinesischen Mitarbeitem (Qingdao, Shanghai, Staatliche Fabriken Nm. 19,
8,2).
207 Fazit aus Interviews in chinesischen Untemehmen, vorrangig wurden chinesische Vorarbeiter befragt.
(Qingdao, Shanghai, Staatliche Fabriken Nm. 19, 8, 2 ).
208 Hierbei muB man groBe Unterschiede ziehen zwischen liindlicher konservativer BevOlkerung und den
zum Teil schon "verwestlichten" urbanisierten GroBstadtmenschen.

133
Auf einen wichtigen Erziehungsfaktor mochte ich aber speziell hinweisen.
Die "sanfte Erziehung" durch Verwohnung es Kleinkindes, merkbar versHirkt
auch durch das "Einzelkindsyndrom" als Funktion der Einkindreform, hat
groBe entwicklungspsychologische Folgen. Zu starke Verwohnung fiihrt fast
immer zu einer Ich-Schwache und damit zu dem Bedlirfnis, sich so wenig
wie moglich in Konfliktsituationen zu begeben (vgl. Konfliktscheu). Die
Folgen dieser sogenannten "sanften Erziehung" beschreibt Kantowsky209
sehr bildlich: "Angesichts der dauernden Anwesenheit einer Bezugsperson
und des starken Hautkontakts sei die Kindheit eine "Zeit erfUllter
Bedlirfnisse", gleichzeitig aber auch eine Periode "ohne kreative
Stimulierung und Forderung", da die Bestrafung durch Liebesentzug nicht in
Frage kommt. Das Personlichkeitsmerkmal, das hiermit beglinstigt wird, ist
eine liberstarke Abhangigkeit von einer "Leitfigur". Zuerst libt diese
Flihrung eine meist weibliche Bezugsperson aus, spater eine warmegebende
Familiengemeinschaft. 1m Berufsleben wird diese Leitfigur von einem
"Chef" eingenommen. 2lO Weitere Auswirkungen laut Kantowsky seien
"narzistische Fixierungen" mit der Folge "ausgepragter Egozentrik". Seine
Folgerung ist, daB diese Erziehung passives Verhalten gegenliber jeder
Autoritatsinstanz, sei es ein Vorgesetzter, ein "Alterer" (die Partei), ein
"Vorbild" oder ein "Lehrer", hervorruft. (Siehe hierzu
Personalmanagementprobleme) Dieses Erziehungsprinzip der "konfliktlosen
Einordnung" konnte auch eine Erklarung fUr die oft zu beobachtende
Neigung von Chinesen, sich in Abhangigkeit von einer Gruppe oder einem
Gruppenleiter (Lehrer) zu' begeben, darstellen. Der japanische Psychologe
Doi Takeo formulierte dieses Psychogramm des Anlehnungsbedurfnisses
durch den schwer libersetzbaren Terminus "amae"211. Prototyp des Amae ist
die Sehnsucht des Kindes nach Nahe zu seiner Mutter sowie im spateren
Leben die standige Suche nach vertrauenschenkenden Mutterstrukturen
(Familie, Clan, Universitat, Danweigemeinschaft, N -Unternehmen). Dieses
Bestreben ist, wenn vorhanden, auf jeden Fall fUr ein Joint Venture sehr ernst
zu nehmen, da es durch die sllindige Prasenz von "Auslandern und Fremden"
fUr den Chinesen keine vertrauenerweckende "Mutterstruktur" bietet. Ob
diese Theorie zutrifft, habe ich im Laufe meiner Untersuchungen nicht
wissenschaftlich genug prlifen konnen. Sichtbar und einer eingehenden
professionellen Analyse wert waren die immer wieder auftretenden
Phanomene der Vermeidung von: Konflikt, Eigeninitiative, Alleinsein,
indi vidueller Selbstbehauptung, Unabhangigkeit, indi vidueller
Verantwortungslibernahme.

209 D. KANTOWSKY: [ndien. Gesellschaftsstruktur und Politik, Frankfurt (Suhrkamp) 1972, S. 131.
2\0 Vgl. Vaterkomplex (Adler und Freud).
211 DOl TAKEO: The Anatomy of Dependence, Tokyo, New York, San Francisco, 4 1985, S.2Off.

134
4.2.2.8. Das Kollektiv als Erziehungsziel
Die chinesische Gesellschaft ist nicht eine Ansammlung von Individuen,
die der Gruppe selbstandig gegeniiberstehen, sondern ein nach ganz genauen
Regeln geordnetes interpersonelles Gefiige von Mitgliedern, die sich in das
Gruppenganze einordnen. Uber- und Unterordnung, Gegenseitigkeit bei
pflichten und Diensten, Arbeitsteilung und Konservatismus sind Haupt-
strukturelemente. Dieser gesellschaftliche Eingliederungsdruck wird schon
in friihester Kindheit in die Erziehung eingewoben. Die Trennung zwischen
einer Kinderwelt und einer Erwachsenenwelt ist weitgehend uniiblich. Das
chinesische Kind lebt in einer Gesellschaft, in der seit Konfuzius das Gebot
herrscht, "die Alten zu respektieren und die Kinder zu lieben", und in der das
partizipative Moment sehr groB geschrieben ist. Kinder kennen kaum
Isolation, da die Familien- und Danweistrukturen sehr miteinander verzahnt
sind. Dabei steht der Gruppengeist weit vor dem Individualismus. In den
Kindergarten wird dieses wichtige Gemeinschaftserlebnis durch das Einiiben
von sozialverantwortlichen RoUen weiter gefOrdert. Wichtig ist immer der
Gruppenvergleich: Welche Reihe sitzt am ruhigsten, welche Gruppe ist am
ordentlichsten etc.? In der Volksschule wird dann vor allem auf die
kollektive politische BewuBtseinsbildung geachtet. Jene Aufsatze werden am
besten bewertet, welche die Liebe zum Kollektiv in irgendeiner Form in den
Mittelpunkt stellen. Fiir den dadurch gefOrderten Gemeinschaftssinn solI hier
auf ein sehr interessantes Experiment hingewiesen werden.
1975 wurde von amerikanischen Padagogen das Erlenmeyer-Kolben-ex-
periment in chinesischen Schulen durchgefiihrt. In einem flaschenahnlichen
Kolben konnte von unten Wasser eingefiillt werden. Durch den Flaschenhals
hingen drei Schniire, mit je einem Gewicht befestigt. Es konnte jeweils nur
eine Schnur mit Gewicht diesen Hals passieren. Dieser Flaschenhals sollte
einen Kohlenschacht darstellen, die drei Gewichte waren drei Bergarbeiter.
Von unten stromte nun Wasser hinein. Die Kinder hatten es nun zur
Aufgabe, ihre " Kumpel" moglichst schnell zu bergen.
In amerikanischen Schulen zog meist jedes Kind nur an seinem eigenen
Mann und meist so schnell, daB der Ausgang von allen dreien blockiert
wurde und theoretisch alle ertranken. In China gelang die Rettung meistens,
da die Kinder nicht zuerst an den eigenen Mann dachten, sondern ein ge-
meinschaftliches Bergungskonzept planten. Die Frage stellt sich nun, ob dies
immer Zufall sein konnte?

4.2.2.9. Konfuzianische Familienethik; als Basis fur Burokratie,


Organisationen und Humanismus
Kapitalismus fordert einen stabilen, strengen, dichten und berechenbaren
Verwaltungsapparat. Diese Bedingung legitimierte die Biirokratie als zentra-
les Element jeder funktionierenden Organisation. Biirokratie galt als
Effizienzgarantie, die sich auf sachliche Werte stiitzte: Vorschriften statt

135
Menschenaussagen, Kompetenz anstatt Beziehungen. 212 Max Weber sah im
Konfuzianismus ein Hindernis fUr die Entwicklung einer rationalen
Biirokratie. Er leugnete die Moglichkeit, daB sich ein "Konfuzianer ohne
einen iibergeordneten gottlichen ethischen Anspruch einem hoheren Wert
verschreiben konnte. "213 Der Konfuzianer sei nur seiner Familie mit
Loyalitiit verschrieben. Dieses fOrdere kleine Zellstrukturen und Seilschaften.
Die Kooperationsbereitschaft mit "Nicht-Clanangehorigen" sei sehr wenig
ausgepriigt. Dies stelle daher eine Barriere dar fUr die notwendige personen-
unabhiingige Rationalitiit, welche fUr Weber die Grundvoraussetzung jeder
Organisation im Kapitalismus darstellt. Die Biirokratie ist aber aus dem
konfuzianischen Staats gedanken nicht herauszudenken (kulturimmanent).
Diese wird dort nur anders definiert. Sie ist nicht Funktion einer unperson-
lichen, sachrationalen, sondern einer menschenbezogenen, beziehungs-
orientierten Struktur. Der konfuzianische Biirokratiegedanke impliziert die
Achtung der 5-Beziehungen. Jede Position in einer gesellschaftlichen oder
organisatorischen Struktur beinhaltet gegenseitige Verpflichtungen: Fiirsorge
und Schutz von dem Ubergeordneten und Gehorsam und Loyalitiit von dem
Untergeordneten. Konfuzius schrieb: "Nur wenn der Kaiser seine Minister
mit 'Li' (Anstand, Schicklichkeit) behandle, konnen die Minister 'chung'
(Loyalitiit) erwidern". Somit sind die Beziehungen unter Konfuzius
genauesten Kompetenzordnungen unterworfen und formalisiert. Konfuzius
verstand die Aufgabe einer guten Regierung sowohl als Schutz vor moral-
ischen Untaten wie als Strafvollzieher gegen Tiiter. Drei Faktoren, reziprok
zu ihrer Wichtigkeit aufgeziihlt, beschreiben eine sog. "gute Regierung" als
"ausreichende Verteidigung, genug Nahrung und ein Ideal (Glaube, Vision).
Ohne den Glauben und moralische Werte kann niemand regieren und
niemand regiert werden".214
Das Buch des GroBen Lernens beschreibt "die acht Schritte", nach denen
die konfuzianische Doktrin anwendbar gemacht werden kann. Es beginnt bei
dem Management seiner selbst und der Familie bis zum Erreichen von natio-
naler Ordnung und Weltfrieden. Diese Fiirsorge gegeniiber der Familie, dem
Familiarismus, bedeutet nicht nur einen Wirtschaftsantrieb innerhalb der
konfuzianischen Gesellschaft, sondern ist auch ein wesentlicher Schliissel fUr
Managementstrukturen in China. Das Management jeder Organisation
(Ministerium bis zum Joint Venture) ist eine vergroBerte Projektion des
"Familienmanagements" (vgl. Probleme im Motivationsmanagement und
im Fiihrungsverhalten). Diese Familienethik wird dem Kind anerzogen.
Damit ist sein Verhalten der "Firmenfamilie" gegeniiber auch schon im iiber-
tragenen Sinne konditioniert. Familienhierarchie, Selbstdisziplin und
Zielerreichung sind hierbei wichtige Erziehungsprinzipien fUr diese
Ubertragung: Familienloyalitiit =Unternehmensloyalitat.

212 D. WREN:The Evolution of Management Thought, New York 1972, Kap. 1-3.
213 R. SILIN: Leadership and Values. The Organisation of Large-Scale Taiwanese Enterprises, Harvard
University 1976 (siehe auch Kap. 5).
214 D. LI: The Ageless Chinese, Zweite Ausgabe, New York 1971, S. 30ff.

136
Dafiir erhalt der Mitarbeiter lebensHingliche Arbeit und Anerkennung der
SenioriHit. Doch hier muB ich die Einkind-Generation der letzten Jahre aus-
klammern, da bei diesen Kindern, bedingt durch neue, unbekannte
Familienkonstellationen und Sozialstrukturen, sich die Erziehungsprinzipien
verlindert haben. Gemeinsam bleiben vielleicht die generelle Unterbewertung
des Ego und des Eigennutzes. Humanismus und Familiarismus bilden tra-
gende Grundpfeiler chinesischer Btirokratien und sind daher auch fUr
Organisationen in China unentbehrlich. An die Stelle der Erziehung, der so-
zialen Lenkung und Uberwachung durch die Familie in der Hindlichen
Umgebung tritt in der Stadt, mindestens eben so effektiv, die Einheit
(Danwei), konkret das Kollektiv der Abteilung, der WerkshaIle, des Kol-
legiums. Der Lebensplan des einzelnen wird eingewoben in den Aufbauplan
der Einheit, des Werks, des iustlindigen Industrieamtes, des Ministeriums
und des Landes und ist somit den Unwligbarkeiten und schicksalhaften
Wendungen ausgeliefert, die diese Plline auf den h6heren Ebenen nehmen.
Ein Joint Venture tritt hier aus dem herkommlichen systembedingten
Organisationsrahmen heraus und tragt daher eine gro8e Verantwortung
gegeniiber dem Lebensplan des einzelnen Mitarbeiters.

4.2.2.10. Das Unter- und Uberordnungsdenken


Fast aIle gesellschaftlichen Beziehungen sind vertikal ausgerichtet. Es
gibt nicht den "Onkel" oder "Bruder", sondern, wie schon frtiher erwlihnt,
nur einen "ersten oder zweiten" bzw. "jtingeren" oder "lilteren". Die 5-
Beziehungen, z.B. Alter (Erfahrung) tiber Jugend, richtete die auf
Gemeinschaft bezogene Gesellschaft mehr oder weniger unbewuBt vertikal
aus. 215 Dieser hierarchische Gesellschaftsaufbau wurde schon seit der Han-
Zeit durch die "bayi" (8 Privilegierungen) festgeschrieben. Die spliteren
Dynastien verftigten noch dazu tiber den 4. Smndekodex (Beamtengelehrte,
Bauern, Handwerker, Kaufleute), der fUr jeden Stand Verhaltensformen und
Rechtsregelungen festhielt. Dieses Hierarchiedenken sitzt so tief, daB es so-
gar den maoistischen Egalitarismus tiberbrticken konnte.
Die Hierarchie "ver" -steckte sich im Detail: wer im Auto hinter welchen
verdunkelten Scheiben wo sitzen darf, wer rei sen darf und wohin, wieviele
Taschen die Uniform besitzt. Es gibt ein Kaderkrankenhaus und sogar einen
Kaderfriedhof, und das wird akzeptiert. Die formellen Rlinge wurden deswe-
gen auch 1988 wieder eingefUhrt (vgl. informelle Hierarchiestrukturen im
Problembereich des Personalmanagements).

215 Daher konnte das GIeichberechtigungspostulat von Mann und Frau auch erst seit Mao Gliltigkeit
erlangen. Es findet aber trotzallem in der Alltagspraxis immer noch seine Schranken.

137
4.2.2.11. Konfuzius in China heute
China gibt sHindig eine sehr chinesische Antwort auf die Herausforderung
des Westens und Japans. Der alte Lebensstil wird in spontaner, empirischer
und uberlegter Form ubernomrnen oder ubertragen. Der Konfuzianisrnus, der
heute immer noch stark vertreten ist, ist nicht nur der Konfuzianismus der
groBen Tradition und des Mandarinats, sondern der Konfuzianismus des klei-
nen Mannes, der Bauern, Handwerker und Handler. Er liefert dem Chinesen
heute WertrnaBstabe zur Beurteilung der Situation. Wichtige universelle
Elernente des Konfuzianisrnus heute: 216
1. Unbedingte Treue zurn moralischen Ideal. Eine autonome Moral, die kei-
ner Belohnung und Bestrafung bedarf, daher den Menschen zur Tugend-
haftigkeit motiviert. Dengs Wirtschaftstugenden beziehen sich darauf.
2. Der Glaube an das Mandat des Himmels und darnit
• Einordnungsbereitschaft
• Hierarchieakzeptanz
• Burokratiehypothek
3. Universalitat und Egalitat fUr die Erziehung des Menschen. Erziehung
solI fur aIle gleich sein und ohne Klassenunterschiede angeboten werden.
• Vorrang der Erziehung und des Lernens
4. Die Menschlichkeit und Gruppenbezogenheit. Der Mensch muB sein MaS
an "ren" erfullen, urn seine Mitgliedschaft in einer Gruppe zu rechtfer-
tigen.
• Dualisrnus zwischen Danwei und Zwischen-Danwei-Bereich

Den EinfluB des Konfuzianismus auf das heutige Denken bezeugt das
Fazit anlaBlich der Griindung des Zentralen Komitees fur sozialistische Ethik
am 30. Marz 1983. Dieses Komitee rief die Bewegung der fUnf Gebote, der
vier Tugenden und drei Geliebten ins Leben. Die fUnf Gebote "wu jing" sind:
Anstand, Hoflichkeit, Hygiene, Selbstdisziplin und Moral (Zucht und
Ordnung). Die sogenannten "vier Tugenden, si mei" sind: korrektes Denken,
hofliche Sprache, gesittetes Verhalten und ein anstandiges AuBeres. Die drei
Geliebten sind: Vaterland, Sozialismus und die kommunistische Partei.
Dies zeigt nochmals, da8 der Uberbau des sozialistischen Gedanken-
gutes eigentlich aus dem Unterbau des Konfuzianismus erwachst.
Hochstes Ziel ist daher heute noch nicht die Einzelpersonlichkeit, sondern
die Mitrnenschlichkeit im Sinne von Gruppenbezogenheit.
Der "kategorische Imperativ" des Konfuzianismus konnte so formuliert
werden: Man hat so zu handeln, daB die Gemeinschaftsnormen nicht gestOrt,
vielmehr neu bestatigt werden. Hierbei geht es nicht urn die Vereinbarkeit
seines Handelns mit dern individueIlen Gewissen. Der Mensch wird nicht als
"In-dividuum" im Sinne von unteilbar, sondern als "Dividuum" mit situativ
jeweils verschiedenen Verhaltensweisen begriffen. Gluck ist nicht das

216 Prof. DR. THADDEUS TOI-CHIEH HANG. Chengchi Universitat Taipei. Taiwan. China
Vor1esungsreihe: Begegnung von Christenturn und Konjuzianisrnus. Krefe1d. 29.10.1990.

138
Einzelgllick, sondern das Mit-GlUck. Der Konfuzianismus ist eine sehr le-
bensbejahende, frohliche, familienbezogene, diesseitige und eben gemein-
schaftsorientierte Philosophie. Hier siedeln sich aber auch die Probleme des
Konfuzianismus an. Angefangen von den MiBbrauchsmoglichkeiten bedingt
durch den konfuzianischen Personenkult, der Korruption und Ungleich-
behandlungen ermoglicht, bis zu gemeinschaftsbezogener Moral, die
Wahrheiten zugunsten des Gesichts opfert. Wichtig ist zu wissen, daB der
Konfuzianismus sich im Laufe der Zeit oft gewandelt hat und es daher "den"
Konfuzianismus nicht mehr gibt. Zur Hanperiode sab der Konfuzianismus
Parallelen zwischen der Gesellschaft und dem Kosmos. In der Song-Zeit
(1130-1200) wurde der Konfuzianismus Grundlage fUr die Beamten-
priifungen. In der Ming-Epoche wurde dem Konfuzius die Hierarchisierung
zugeschrieben, die es dem jeweiligen Autoritatsinhaber ermoglichte, sein
"Macht-Mandat" zu etablieren. Die Qing-Zeit dogmatisierte die Staats-
philosophie und legitimierte die Herrschaft Uber die Hanbevolkerung. Der
Kern des klassischen Konfuzianismus existiert aber auch heute noch: Die
Gemeinschaftsbezogenheit und der wichtige langfristige LernprozeB blieben
immer erhalten.
In der Managementpraxis wirkt sich diese Gruppenbezogenheit in Form
von Konsensfindungsmechanismen, senioritatsbezogener Personalpolitik und
hierarchiebewuBtem Arbeitsverhalten aus.
Zusammenfassend gibt es in China wichtige Grundwerte, die zu groBem
wirtschaftlichen JV-Erfolg fUhren konnen. Das hohe, Jahrhunderte alte
Ansehen des studierten Beamtentums, welches die Erziehung und das Lernen
zu Grundelementen des konfuzianistischen Staates erhoben hat, ist die beste
Voraussetzung fUr ein gutes Leistungs- und Arbeitsethos. Die chinesische
Religionsphilosophie kennt keine Vertreibung aus einem "Paradies". FUr sie
ist Arbeit keine Strafe oder Last, sondern eine selbstverstandliche
Bestimmung der Menschheit.
China oder "Zhongguo" heiBt auf chinesisch "Land der Mitte". Hierin
verbirgt sich auch ein sinozentristisches Weltbild und eine groBe Verant-
wortung, diesem Bild gerecht zu werden. China solI wieder Mittelpunkt
werden, Joint Ventures helfen dabei.
Chinesen denken, ihr "Land der Mitte" habe die alteste Kultur. Eile und
Zeit spielen dort eine andere Rolle. Zwar brauchen sie momentan die Hilfe
der westlichen Industriestaaten, aber die haben nur die Funktion von
"Wirtschafts-Lotsen", die an Bord kommen, urn das Schiff "China" in den
Hafen der wirtschaftlichen Stabilitat zu geleiten - urn es dann, nachdem es
ausgiebig beladen wurde, auch wieder zur See zu begleiten. Dann aber mUs-
sen sie das Schiff verlassen. Sobald den Chinesen eine Lebens- oder
Arbeitsstruktur vom Joint Venture ermoglicht wird, die ihnen vertraut ist,
werden sie diese fUr ihr Leben optimieren. Das heiBt, sie werden sich dort
kleine Einheiten schaffen, eine personelle Infrastruktur (familiar) aufbauen,
eine vertikale hierarchische Stufenorganisation akzeptieren und ein identifi-
zierbares FUhrungsvorbild aufsuchen. Dann wird fUr die Chinesen das Joint

139
Venture-Unternehmen zu einem "Wir-sind-das-Unternehmen", jeder tragt
dann an seinem hierarehiseh festgelegten Platz gemeinsam eine Art Mitver-
antwortung. Auf diese kann sieh das Management dann aueh verlassen.
Das konfuzianisehe Denken besehaftigt sieh nur marginal mit metaphysi-
sehen Genseitsorientierten) Fragestellungen. Diese gesellsehaftsphilosophi-
sehe Eindimensionalitat trennte - aus westlieher Sieht betraehtet - die
Gesellsehaftssehiehten. Die geistige Elite konnte sieh, ohne religiose Tabus
und Sehranken, in die Wissensehaft eindenken und batte, wenn nieht von in-
novationsfeindliehen Mandarinen unterdriiekt, zum weltweiten naturwissen-
sehaftliehen Vorreiter werden konnen. Aber diese Philosophie war zu ratio-
nal fUr den Glaubens- und Existenzverstandnis suehenden "Normalburger".
Dieser bediente sich des Taoismus, des Buddhismus und anderer
Glaubensformen, urn sein Bedurfnis an Glaubensbotsehaften abzudecken.

140
4.2.3. Taoismus
Auf der Grundlage der Volksreligion der Han-Zeit (Universismus) ent-
stand der Taoismus als kosmische Religion, mit dem Bestreben, das men-
schliche Leben zu verHingem und Unsterblichkeit zu erlangen. Das Tao ver-
steht sich als kosmisches und ethisches Ordnungprinzip. Das "Eintauchen" in
die Natur und nicht die Verinnerlichung der sozialen Tradition wird hier an-
gestebt. Gemeinsam mit dem Konfuzianismus glaubte man an eine Idee eines
Hochgottes und Richters. 1m Gegensatz zu dem Konfuzianismus stand die
Ablehnung der Geschichte und der Gesellschaft. Tao Te Ching gilt als die
"Bibel" des Taoismus und gewinnt zunehmend wieder an Bedeutung, sowohl
in China wie in Europa. Laotse war ein Zeitgenosse des Konfuzius (im 6.
Jhdt v. Chr.).

4.2.3.1. KHirung einiger Grundbegriffe


a) Das Tao heiSt tibersetzt: Weg, Bahn, Methode, weltordnendes Prinzip.
Der Weg, welcher hinter jeder Biegung neue Perspektiven erOffnet. Wie das
Wasser tiber Hindemisse flieSt, so solI der Mensch seinen geschliingelten
Weg entlangflieSen. "Es geschieht mit ihm, er wird eins mit der Umgebung
und pragt damit seinen Weg." Das Tao als geistiger Urgrund der Welt be-
wegt sich nach allen Richtungen, bleibt aber selbst unverandert. Es manife-
stiert sich in allen Erscheinungen und Ablaufen, denen es als Urgrund zu-
grunde liegt.

b) Das Te ist das Wirken des Tao. Alles Existierende besteht nur in
Gegensatzlichkeiten, die wieder im Gegensatz zur letzten allumfassenden
Einheit stehen, dem Tao.
Der Mensch solI dieses Paradox erkennen und sich dem Wirken des Tao
gleichfOrmig machen. Dieses solI nicht durch auSeres Ritual, sondem durch
die Nachahmung geschehen. Das heiSt, er solI sich einfiigen in den
Rhythmus des AIls. "Erkennen durch Intuition". Tao Te Ching ist die wich-
tigste Schrift iiber den Urgrund der Welt und tiber das Wesen des Seins.

c) Das Wu Wei: Das Tao konnen nur Menschen erleben, die los lassen
konnen, d.h. die Wu wei praktizieren gelemt haben. Den Dingen ihren natiir-
lichen Lauf lassen ohne Ehrgeiz iibersteigerter Ichziele, ... das ist der richtige
Taoweg. 217
So solI sich auch der Mensch verhalten: Der Weise, der nichts will, er-
reicht am Ende doch alIes; er drangt sich nicht vor und ist am Ende doch der
erste. Der Weise hat kein yom BewuStsein dirigiertes Wirken, sondem er
fiihlt Gelassenheit und Einordnung.

217 M. JAHRMARKT: Das Tao Management, Freiburg i. Breisgau 1989, s. 62.

141
d) Aus den Spriichen des wei sen Laotse (604 v. Chr.)
... "Je mehr einer aus sich heraus geht, desto weniger kann er in sich ge-
hen. Ohne aus dem Hause zu treten, kann man die Welt erkennen. Also
erzielt der Weise sein Ziel ohne zu wandem. Er tut nichts und erlangt al-
les."
... "Man muB sieh auf etwas verlassen konnen, von dem man nicht ver-
lassen wird" .
... "Das Zarteste auf Erden iiberwindet das Harteste auf Erden. So begreift
man die Wirkung der Ohnmacht. Belehrung ohne Lehre, Erfolg ohne
Folgen, Wirkung ohne Werke vermogen nur wenige auf Erden".
In diesen Weisheiten kann man schon eine Einstellung erkennen, die sieh
im Verhalten chinesischer Mitarbeiter in ahgeschwachtester Form widerspie-
gelt. (Kreativitat und Innovationsdrang etc. werden hier z.B. nieht gefordert)

4.2.3.2. Der Grundsatz der Dialektik

Ohne Leben kein Tod, ohne Tod kein Leben.


Ohne Oben kein Unten, ohne Unten kein Oben" 218

a) YinIY ang Dualismus


Das Tao regelt das dynamische Wechselspiel und die Veranderung der
beiden Krafte oder Pole des Universums, die innerhalb der chines is chen
Symbolik mit dem Yin-Yang-Zeichen verdeutlieht werden. 219 Das Denken in
Gleiehgewiehtskategorien (Yin-Yang) stellt fUr den Chinesen eine wichtige
Denktradition dar. Das in dies em Sinne oft gebrauchte Schliisselwort "hili"
laBt sich iibersetzen mit Proportionalitat, Ausgewogenheit oder Gleichge-
wicht. Hierzu gehOrt auch die organistische Denkweise der Chinesen, die
viele Organisationen mit korperlichen Kreislaufen gleiehsetzt. Diese dialek-
tischen medizinischen Erkenntnisse, daB der Mensch nur geheilt werden
kann, wenn krankheitsverursachende Gleichgewichtsst6rungen ausgeschaltet
sind und dadurch die psychosomatische wie auch die psychosoziale Gesamt-
konstitution hergestellt wird, verankert auch die tolerierte EinfluBnahrne des
sozialen Umfeldes auf die Privatsphtire des "Patienten".
Auch hier eine weitere Erklarung, warum der Chinese bereit ist, dem an-
deren viel Einsieht in sein Privatleben zu gewahren. Jede Wirtschafts-
organisation (JV) wird so diagnostiziert: Balanciert sie sieh selbst und ist sie
in den gesellschaftlichen Zusammenhang eigentlich auch richtig eingebettet?

218 T. MAO: "Ober die Praxis". Ausgewiihlte Werke: Band I. II. Beijing 1971.
219 M. JAHRMARKT: Das Tao Management. a.a.O .. s. 61.

142
b) Schattenboxen "Taijiquan"
Taijiquan war urspriinglich ein typisch taoistisches ,Mittel, urn das Leben
zu verHingern. Dies entspricht sehr dem chinesischen Wunschdenken, wel-
ches schon seit Jahrtausenden auf der Suche nach einem Elixier fUr die
VerHingerung des Lebens ist. "Taiji" heiBt das Absolute, das graphisch durch
das YinN ang dargestellt wird. Es hat den empirisch ausgerichteten Chinesen
immer wieder zu praktischen Anwendungen inspiriert, z.B. im Medizinbe-
reich, in der Militarstrategie als Kriegertechnik, zu deren wichtigsten An-
satzen das "Schattenboxen" zahlt. In der Defensive liegt der Ansatz zur
neuen Offensive. Heute sieht man dieses Denken in Form einer korperlichen
Ubung oftmals auf der StraBe praktiziert. Ubertragen auf eine Lebens-
philosophie bedeutet dieses Denken, daB wirtschaftlicher, politi scher oder
sons tiger Druck nicht mit einer offenen gesichtspreisgebenden Opposition,
sondern mit sofortigem Nachgeben beantwortet wird. Lockert sich dieser
Druck aber, stOBt die Gegenbewegung vor. Das GeheiI)mis dabei ist, den
Gegner mit seinen eigenen Waffen zu schlagen. Je kraftiger dieser ist, desto
gefahrlicher fUr ihn. Mit dieser Taktik gelingt es Chinesen, wo immer sie
auch sind, Auswege und Moglichkeiten fUr die DurchfUhrung ihrer Ideen zu
finden.
"Schattenboxen" als politische Taktik bedeutet in der Offentlichkeit, den
Gegner nie direkt anzugreifen, sondern immer indirekt. Dies hat Aus-
wirkungen auf die Verhandlungstaktik, den Problemlosungsansatz und damit
das Entscheidungsmanagement.

c) Das Gesetz der Wiederkehr


Das Prinzip des Tao ist die Wiederkehr: Alles auf dieser Welt kehrt zu
seinem Ursprungspunkt zuriick. Graphisch umschrieben ist dies der Lauf ei-
nes Kreises.

Abb. 26: Das Gesetz der Wiederkehr

1m Chinesischen wird deshalb das groBe Nichts, die Quelle des Seins, als
das Tao mit dem Symbol Wuchi, dem vollendeten Kreis, dargestellt. Das Tao
ist vom Wesen her Bewegung. "Wiederkehr ist die Bewegung des Tao "220.
Diese Bewegung ist zyklisch und rhythmisch. Ohne Bewegung gabe es nur
die undifferenzierte Einheit. Dieser Erreichung der Einheit liegt das

220 LAOTSE: Tao Te King, Text und Kommentar, Koln 1986, KapiteI20-40.

143
Harmoniestreben zugrunde. In der westliehen Welt wird unter Harmonie ein
Leben in einer gleichbleibenden ruhigen "heilen Welt" verstanden. "Fiir den
ostliehen Menschen gehoren St6rung, Leid und Schmerz unzertrennbar zum
Leben ..... Harmonie meint hier Bewegung, Dynarnik im sinnvollen Wechsel
und Ausgleieh der Lebenskrafte"221.

d) Rot und die symbolischen Bezugswerte


Es ist kein Zufall, daB Mao seine Gedanken in einem "Roten Buch" auf-
zeichnete, daB der klassenbewuBte Proletarier mit seinem "roten Herzen" un-
beirrt eine "rote Linie" verfolgen sollte. DaB die "Roten Garden" mit ihren
"roten Arrnbinden" die "roten Fahnen des Mao Zedong-Denkens" schwan-
gen. Man muB wissen, daB das Gute, das Yang und der Siiden immer schon
mit der Farbe Rot identifiziert wurden. Die Farbenzusammenstellung hangt
weniger mit asthetischen als mit symbolischen Bezugswerten zusammen.
Dies gehort zu der Entsprechungsphilosophie. Das Einzelschieksal steht im-
mer im Bezug zu verschiedenen Einfliissen, die auch in ihrer Kombination
neue EinfluBfaktoren bedeuten. Diese Farborientierung ist fUr die
Ausbildungs- und Anlernmethoden von Wiehtigkeit.

4.3. Chinas Geschichte und der Einflu6 auf heutige


Strukturen

Die Geschichte pragt das System in all seinen Fasern bedeutend mit. Sie
ist der Nahrboden, auf dem ein System fruchtbar werden kann.
Bundesprasident v. Weizsacker fand eine gute Kurzformel zu dieser
Thematik: "Es sind die Systeme, die sich in ihrem Erfolg unterscheiden,
nieht die Menschen"222. Schon wahrend der Song-Zeit (960-1125) waren in
China bereits der Buchdruck, der KompaB, das SchieBpulver, eine hochsee-
tiichtige Dschunke und das Rechenbrett erfunden worden. Die Medizin im
Sinne des Volksgesundheitswesens, die die traditionelle Pharmazie und die
Akupunktur hervorgebracht hat, und die Astronomie waren auf einem be-
achtlichen Niveau angelangt. Warum gelang es China nicht, diesen techni-
schen und wissenschaftlichen Standard und Vorsprung zu seinem weJtpoliti-
schen Vorteil besser zu nutzen?
Bine konfuzianisch gepragte innovationsfeindliche Elite wollte keine wie
auch immer geartete Machtkonkurrenz aufkommen lassen. Daher muBten
aIle Erfindungen, die eine Gefahr fUr diese Machtstrukturen darstellten, un-
terbunden werden. Nur die Astronomie und auch die Medizin durften zum

221 M. JAHRMARKT: Das Tao Management, a.a.O., S. 79.


222 Ansprache vom 3. OktobeX 1990 in der Berliner Philharmonie beim Staatsakt zum Tag der Deutschen
Einheit von R.V. WEIZSACKER. Bundespr1!sident Deutschlands. in der Ausgabe der Siiddeutschen
Zeitung. Nr. 228. S. 53.

144
Vorteil der kaiserlichen Staatsftihrung weiterentwickelt werden. Hoffmann 223
charakterisierte Europa als Kontinent des Zweifels: Neben der Orthodoxie
gab es immer auch noch die Skepsis. China war dagegen seit der Zeit der
Streitenden Reiche (475-221 v. Chr.) von einem Bemtihen urn monolithische
Einheit gekennzeichnet, auch wenn es oft gegensatzliche Krafte zu vereinen
galt. Die Wahrnehmung von Widersprtichen setzte Kontakte mit dem
Fremden voraus. China war von seinen Nachbarn durch Wtisten, Meere und
Gebirge getrennt. Dazu kommt noch die "Einmauerung". Nur zeitweise
drangen fremde Ideen nach China ein, so zum Beispiel tiber die SeidenstraBe
oder tiber Missionare. Das Ausleben dieser Ideen und Widerspruche erfor-
derte aber Fluchtwege, von denen es in China wenige gab. In Europa zum
Beispiel muBten Zweifler und Skeptiker nur aus den Stadtmauern heraus-
kommen oder die Grenzsteine des Ftirstentums verlassen, urn eine neue
Chance ftir ihre Ideale zu tinden.
In China wurde das Individuum in immer wiederkehrenden Punkten sei-
nes Lebenszyklus in eine Vielzahl von kontroversen Beziehungen eingebun-
den, die es zu vereinen galt (Untertan eines Kaisers, Vater eines Sohnes,
Sohn eines Vaters, jtingerer Freund zum alteren Freund, Familien-
vorsitzender, Ehemann). Jeder Position, als Ausdruck genauer sozio-
kultureller Erwartungen, muBte entsprochen werden. Mao formulierte diese
in China tradierte Eigenschaft mit den Worten:
"1m Vordergrund stand immer die 'Einheit der Gegensatze' "224. Das
Aufeinandertreffen von Widerspruchen stellte keine auflosende Aufgabe dar,
sondern ordnete sich in die Denkkategorien der Yin-Yang-Dualitat als
Ausdruck der immer wiederkehrenden Einheitlichkeit ein. Hier stehen sich
die chinesische und die westliche Denktradition diametral gegentiber. Unsere
westliche Denktradition ist in dem Sinn monoparadigmatisch, als sie den
Widerspruch nur vorubergehend, in der Formulierung der Antithese, zulaBt.
Das Ziel ist immer die Losung des Widerspruchs und die Findung der Wahr-
heit. P. Un schuld benennt diese Denkschemata: westliches "Entweder-Oder"
oder chinesisches "Sowohl-als-auch"-Raster. 225 Wollte man wirklich das
"chinesische Denken" beschreiben, so vereint es das "Sowohl-als-auch" mit
dem "Entweder-Oder". (V gl. Probleme im Entscheidungs- und im Konflikt-
management)
Die tiefe Unsicherheit vor politischen oder "offenen" Aussagen resultiert
aus den politischen Erdbeben, die China seit 1949 aIle zehn Jahre erschtitter-
ten.
1949 Sieg der Kommunisten
1958 Schule der Hundert HIumen
1966 Kulturrevolution
1976 Die Vierer Bande und das Ende der Mao-Ara
1989 Das Massaker am Tianamen Platz
223 R. HOFFM.<\NN: Der Kampf der Zwei Linien. Stuttgart 1978. Kapitel3.
224 T. MAO: "Ober den Widersprucb". Ausgewiihlte Werke. Band I. Beijing 1971. S. 365ff. und 401ff.
225 P. U. UNSCHULD: Nan·Ching. The Classic of Difficult Issues. Berkley 1986. S. 3 ff.

145
Jedes "Erdbeben" hatte erschiitternde Konsequenzen fiir diejenigen, die
sich offentlich oder offen zu der einen, der "falschen" Seite bekannt hatten.
(Vgl. Angst vor Feedback, Kommunikations- und KontroUmanagement)

4.3.1. Der innere Autbau der Gesellschaft in China

1m Gegensatz zu einer groBraumigen europiiischen Innenstruktur, welche


sich als Baukastenstruktur beschreiben lieBe, hat China eine sehr stark ausge-
pragte "Wabenstruktur". Diese definiert sich in einem Nebeneinander von
Kleinstrukturen, welche dicht an dicht zusammenliegen. Diese sind zwar im
ganzen auf eine gewisse interdependente Weise verbunden worden, verste-
hen sich aber als unabhangige Einheiten. Nur wenn diese Kleinsteinheiten
selbstandig funktionieren, kann der Staat funktionieren. In China gab es
einen stark ausgepragten Dualismus zwischen der jeweiligen kaiserlichen
Zentralbiirokratie auf der einen und den weitgehend autonomen Dorfern auf
der anderen Seite. Das traditioneUe Dorf hatte der Zentrale gegeniiber haupt-
sachlich drei Pflichten zu erfiiUen, namlich Ruhe zu wahren, Steuern zu zah-
len und gewisse (infrastrukturelle) Dienstleistungen zu erbringen, z.B.
Mauern, Kanale, Hafen zu bauen oder Militardienst zu leisten. Die Dorfer
hatten ihr lokales Gewohnheitsrecht, ihren eigenen Altestenrat, ihren orfsge-
bundenen Ahnenkult, ein eigenes Dorfritual und eigene Daseinsvorsorge. Die
=
Idealgleichung dieser Strukturen war in Siidchina: 1 Dorf 1 Clan, 1000
Dorfbewohner = 1 gemeinsamer Ahne. Diese traditionelle dorfliche
Selbsmodigkeit und damit auch Abhangigkeit findet sich heute in der silidti-
schen Danweistruktur wieder. Diese "Gerinnungsfahigkeit" konfuzianischer
Gesellschaften laBt sich auch deutlich unter chinesischen Auswanderern be-
obachten, die sich sofort wieder zusammenfinden und ihrer alten Gliederung
unterordnen.

a) Die Familie als Basiseinheit des Staates


Die patriarchalisch geordnete Familie als Mikrokosmos, die Gesamtge-
sellschaft als Makrofarnilie, die sich aus Millionen von Minipyrarniden zu-
sammensetzt, ist das klassische konfuzianische GeseUschaftsprogramm.
Diese Ordnungselemente sind in sich meistens nach dem gleichen Schema
aufgebaut. Die unsagbaren Dimensionen des Landes, die Unterschiedlichkeit
einzelner Regionen und Klimata, die Biirgerzahl des Staats sind Griinde,
welche die Staatsgewalt zum Verzicht auf kleinmaschige Verwaltungs-
apparate zugunsten informellerer nichtstaatlicher Institutionen zwingen.
China hatte dieses Delegationsprinzip schon zur Zeit der zentralen
Kaisermacht angewandt. Die Farnilie bzw. der Clan waren als Basiseinheit,
als vorbestehende Institution staatlich anerkannt. Der einzelne begegnete der
Staatsgewalt nur, wenn es sich urn Steuer-, Sicherheits- oder Dienst-
leistungsangelegenheiten handelte. Das iibrige Leben spielte sich somit in
einem fast "staatsfreien" Raum abo 1m alten China galt die Familie als eine

146
Art Miniaturstaat und der Staat (guojia = Staatsfamilie) konsequenterweise
als erweiterte Familie. Die "Suprafamilie" Staat ist heute iibersetzbar auf ein
"Supradanwei".
Die allgemeine Ethik war die erweiterte Familienethik, der "Edle" und
"Tugendhafte" als konfuzianisches Ideal entsprach dem pietatvollen und un-
tertanigen Sohn in der (Staats-)Familie, und die Loyalitat gegeniiber der
Familie entsprach der Staats- oder Kaiserloyalitat. Hier sind Auswirkungen
auf Personal-, Zielsetzungs- und Organisationsmanagementprobleme zu fin-
den.
Die Familie als verlangerter Arm des Staates besaB groBe Sanktions-
moglichkeiten. Die rechtliche Stellung des Familienvaters oder Clanaltesten
wurde von Gesetzbiichern und Staatsphilosophien so fest untermauert, daB
ihre staatliche Vorpostenfunktion gesichert war. Die Disziplinierungs- und
Daseinsvorsorgezustandigkeit des Clanaltesten findet sich heute in der
Danweistruktur wieder.
Die Danwei iibernimmt aIle organisatorischen Kleinarbeiten, so daB der
Staat sich ganz auf Verteidigung, Planung, Infrastruktur im groBen, Wirt-
schaft etc. sowie auf die "Zwischen-Danwei"-Koordination konzentrieren
kann. In diesem Zusammenhang konnen die Probleme im Kommunikations-
management, hierbei vor allem die informellen Strukturen und Zellularisie-
rung und die koagierende Zusammenarbeit betrachtet werden. 1m traditionel-
len Familienaufbau bestimmten, im Leben der Erwachsenen, zwei Prinzipien
samtliche Verhaltensmuster:
die Herrschaft des Mannes iiber die Frau und
die Herrschaft des Alters iiber die Jugend.
Diese Strukturen lassen sich unter den "vier P" zusammenfassen:
patrilinear, patriarchalisch, patrilokal und patronym. 226
Patrilinear bedeutet, daB die neuen jungen Familien sich komplett ein-
gliedern in den alten Clan-Stammbaum. Nur Sohne konnen den Ahnendienst
verrichten, Miidchen bedeuten das "Ende des Stammbaumes". (Vgl. Aus-
wirkungen auf Motivations-, Personal- und Organisationsmanagement)
Patriarchalisch bedeutet die unbefristete Stellung des Mannes als
Familienoberhaupt. Patrilokalitat driickt sich aus in dem alleinigen Herr-
schaftsbereich des Clans des Mannes. Der Clan hatte vielfaltige Funktionen
wie das gemeinsame Ahnenopfer, die Verwaltung des Clanvermogens, die
Disziplinierung der Mitglieder, die Planung und Ausfiihrung von
Zusammmenieben erleichternder Infrastruktur (Deiche, Schulen etc.). Der
Clan war also die Verkorperung des Wir-Gefiihls. Patronym bedeutet die
prazise Einordnung jedes neuen Mitglieds in das Clangefiige. Der Qing-
Kodex fiihrte eine Ordnungsskala von 41 verschiedenen Verwandt-
schaftsbezeichnungen (z.B. erster alterer Bruder, zweiter jiingerer Onkel
etc.), welche nicht nur der gegenseitigen Anrede dienten, sondern konkrete
Verhaltenserwartungen implizierten. (Diese starke Einfiigungsbereitschaft

226 o. WEGGEL: China zwischen Marx und Konfuzius. MUnchen 1988. s. 191.

147
beeinfluBt die Identifikationssuche im JV und bedeutet damit
Zusammenhaltspotential.) Ehe, Familie und Clan sind auch heute noch
Bestandteile einer eigentlich feudalistisch gebliebenen Gesellschaftsordnung.
Dieses feudal-patriarchalische System wurde ideologisch durch Konfuzius
manifestiert und aufrechterhalten. Diese vier "P"-Strukturen waren die vier
Stricke, die, nach Auffassung Maos, da's chinesische Yolk 2000 Jahre
gefangen hielten. Wichtig ist die Konvergenz von Bezeichnung (Rollen-
benennung oder Positionsgrad) und Bezeichnungstreue (Rollenspiel oder
positionsgerechte Aufgabenerfullung) "mingfen". Die groBen Erwartungen in
den Vorgesetzten in den JV basieren auf diesem Fundament. Fur die
Probleme im Personalmanagement und die starke Erwartungshaltung an den
Chef, die ihm alle Verantwortung zuschiebt, sind diese Ursachen maB-
gebend.

b) Personalisierungstendenz
Politiker und Staatsmanner, die in der oben erwahnten Aufgabe, der
Vermittlung zwischen den einzelnen Systemen, erfolgreich sein wollen, mus-
sen uber ein gut entwickeltes Netz personeller Kommunikation und
Verbindungen verftigen. Diese Integrationsfahigkeit bestimmt ihren Erfolg.
Der KommunikationsprozeB verlauft nach gegenseitig anerkannten unausge-
sprochenen Spielregeln, die dem Prinzip "do ut des" (ich gebe, damit du auch
mir gibst) Rechnung tragen. Diese enge Beziehung zwischen personlichen
und institutionellen Aufgaben hat seine Wurzeln im staatsphilosophischen
Denken des fruheren Kaiserstaates. Heute sind noch Relikte dieser Tradition
erhalten:

- Die meisten wichtigen Entscheidungen werden im engeren Kreis vorbe-


reitet und genehmigt, um am SchluB nur noch formell beschlossen zu
werden.
- Das Prinzip der Plazierung des "eigenen" Mannes an der richtigen Stelle
fOrdert einen verbreiteten Nepotismus, der weit in aIle Parteispitzen hin-
einreicht. (V gl. Probleme im Personalmanagement)
Der Fuhrnngsapparat wird mit "gewtihltem", aber in Wirklichkeit vorher
festgelegtem Personal besetzt. Diese Entscheidungen im Vorfeld laufen
auf "gleichen" Hierarchieebenen abo
- Eigentliche BeschluBfassungsmechanismen laufen im Vorfeld ab, so daB
diese eigentlich informellen "Arbeitskonferenzen" (gongzuo huiyi) die
Entscheidungsorte darstellen. (V gl. Probleme im Entscheidungsmanage-
ment)
- Es gibt noch eine weitere Art der Konferenz als wichtiges Forum, in der
inoffiziell Meinungen stark vertreten werden konnen. Diese Pengtou-
Versammlungen (ZusammenstoBen der Kopfe) dienen oft als
Blitzableiter. (V gl. Kommunikationsmanagement- und Kontrollmanage-
mentprobleme; Feedback kann gegeben werden, wenn diese Sitzung z.B.
als Pengtou-Versammlung definiert wird).

148
Kommunikation' unter Nicht-"Gleiehen" hat andere Erscheinungsbilder.
In dies en Treffen, z.B. zum Austausch von Erfahrungen Uiaoliu huiyi),
kommuniziert man "nach unten". Diese Begegnungsformen appellieren
primar an das Loyalitatsverhalten der Teilnehmer. (V gl. Kommuni-
kationsprobleme von Vorgesetzten und Mitarbeitern)

c) Kluft zwischen den Mitarbeitergenerationen


In einem Symposium fiir intellektuelle Fragen, Anfang August 1988,
wurden zwischen den drei Nach-1949-Generationen Vergleiche angestellt.
Die drei unterschiedlichen Generationen seit 1949 werden wie folgt be-
schrieben:
1. Diejenigen, die Karriere vor der Kulturrevolution gemacht haben, seien
die unterwiirfige Generation oder "traditionelle Generation".
2. Diejenigen, die durch die Wirrnisse der Kultur-Revolution gegangen
sind, werden als miBtrauische Generation beschrleben. Diese Generation
bildet das Riickgrat des Chinas von heute. Die Kultur-Revolution, worauf
die 2. Generation stolz sein k6nnte, wird aber auch als eine beangstigende
Biirde gesehen, daher bildet diese Generation nur eine Ubergangs-
generation: sie nenne sieh die "Moderne Generation".
3. Diejenigen, die ihren gesellschaftlichen Aufstieg nach 1976 gemacht ha-
ben, gelten als die "Generation ohne Gewissen". Sie bestehe aus Men-
schen (gemliB dem Artikel) ohne Sinn fur soziale Verantwortung. Sie
seien ungestum, an wissenschaftlichen Studien nieht interessiert, genuB-
orientiert und hatten keine moralischen MaBstlibe. 227 Diese Post-Moderne
Generation habe einen ausgepragten Sinn fUr sieh selbst. Doch k6nne
diese Generation eine gute Mittlerrolle einnehmen, indem sie alte Wege
der Wissenschaft auf der Suche nach Neuem durchforste.

Xu Jilin, ein chinesischer Vordenker, definiert in dem Interview das


Problem so: "Je gr6Ber die gesellschaftlichen M6glichkeiten sind, desto deut-
licher sind die U nterschiede zwischen den Generationen". 1m alten China
seien die Generationsunterschiede unwesentlich gewesen. Die jungen Leute
seien stets die genaue Kopie ihrer Eltern gewesen. Zu den beschriebenen 3
Generationen sagt Herr Xu: "Nachdem die zweite Generation die Macht in
ihre Hande genommen hat, wird sie wahrscheinlich auch eine konservative
Generation werden und unterdruckt die nachfolgende so lange, bis sie kri-
tisch auf sich selbst schauen kann".

4.3.2. Das Machtinstrument der Information

In Systemen, in denen der Beamtenapparat und der Staatsapparat so we-


nig transparent fUr den einzelnen sind, wird Information zum Machtpotential.

227 BR. 23.8.88. s. 9.

149
In der Geschichte entwickelten sich daher genaue Informations-
hierarchien, die sich zu Wissens- und damit Machthierarchien zusammen-
schlossen. Sehr gut vorgefilterte Informationen gehorten zur formellen
Kommunikation, wobei die informellen Prozesse im Vorfeld abgelaufen
waren und die Partizipationschancen rangorientiert schon vergeben wurden.
Bier wird auch ein Problem einiger Joint Ventures, das "Informations-
machtsyndrom", angesprochen. Der Chinese muB aus seiner soziologischen
Pragung heraus soviel Information sammeln wie nur moglich. Das halt ihn
nicht nur ab, sich zu spezialisieren, sondem er wird damit zugleich ein Opfer
dieses Informationssystems. Bier wurzelt sicherlich das besondere
Erscheinungsbild: "Der chinesische Mitarbeiter richtet seine
Aufmerksamkeit tiberall hin, nur nicht auf seinen Arbeitsbereich". 228 (V gl.
hierzu Probleme im Bereich der Informationsaufarbeitung im Entscheidungs-
management)

4.3.3. Die Verinnerlichung der Kontrolle

Das konfuzianische Denken spielt eine der wichtigsten staatserzieheri-


schen Rollen in der Lehre yom "Primat des Subjektiven", welche sehr eng
verkntipft ist mit dem Glauben an die Erziehbarkeit des Menschen. Diesem
staatsphilosophischen Unterbau wurde schon immer die fUhrende Rolle zu-
gestanden. Die Subjektivitat zeigt sich darin, daB nicht die Abstammungs-,
sondem die Gesinnungsproletarier, nicht die physische, sondem die psychi-
sche Angriffstaktik und nicht die auBere Kontrolle, sondern die innere
Kontrolle als maBgebend gaIten. Die soziale Selbstkontrolle des einzelnen,
der Familie und der Danweis erleichtem es der tibergeordneten Instanz, eine
indirekte Ftihrungspolitik zu verfolgen.
Konfuzius legte die Wurzeln fUr die Moglichkeit der Verinnerlichung des
staatlichen WertgefUges durch seine Gliederung der Systeme in Respektsbe-
ziehungen und seine Loyalitatsbedingungen. Dadurch muSte der einzelne die
(feudalen) politischen Steuerungsmechanismen verinnerlichen und kontrol-
lierte sich so im Sinne der Staatsphilosophie. In Kapitel 2 beschriebene
Probleme im Kontrollmanagement sollten unter diesen Vorzeichen betrachtet
werden.
Urn die innere Kontrolle noch besser zu gewahrleisten, bot sich dem chi-
nesischen Staatsdenken die Moglichkeit der "Doppelbesetzung" von
Schltisselpositionen. Dadurch konnte man die innere Kontrolle zusatzlich
von auGen kontrollieren. Dieser Sicherungsmechanismus in Form der
"Zweifachbesetzung wichtiger Positionen" ermoglichte schon den Qing-
Kaisem, die starken Untergebenen in Schach zu halten. Das Instrument der
menschlichen Eifersucht fUhrte dazu, daB Generalgouverneure und
Vertretungsgouverneure sich selbst so stark kontrollierten, daB sie dem

228 Siehe Kapitel 2: "Empirische Probleme der Joint Ventures" in China.

150
Kaiser zu keiner Gefahr werden konnten. Lenkungsmechanismen, wie peri-
odische Inspektionen und Versetzungen, erganzen dieses System.
Heute findet man dieses Erscheinungsbild in dem Nebeneinander von
Direktoren und Parteisekretaren, von Fachkraften und Politkraften wieder.
(Vgl. Probleme im Bereich des Organisationsmanagements)
Die Einrichtung des "Zensorats" im kaiserlichen China, vergleichbar viel-
leicht mit einer Kombination der heutigen Presse als Vertreter der Offentli-
chen Meinung und dem Staatsanwalt, iibte eine Volksanwaltsfunktion ge-
geniiber einem iibermachtigen Beamtenapparat aus. Diese "moralische
Funktion" ist heute auf die KP iibertragen worden in Form der Partei-
disziplinierungskommission, die unter der Fiihrung des entsprechenden ZK-
Ausschusses auf allen Ebenen tatig ist und auch als "Deus ex machina"
auftaucht, urn gegen bestechliche Beamte oder "Wirtschaftsverbrecher" oder
auch "radikale revolutionare" Elemente vorzugehen.
Diese Einrichtungen als Ausdruck eines tiefen "institutionellen MiB-
trauens" finden sich auch in wirtschaftlichen Organisationen wieder. Da der
Chinese meist nur eine passive Haltung gegeniiber seiner "Fiihrungsinstanz"
kennt und einnehmen kann, ist dieses MiBtrauen verstandlich. Es wird durch
die geschichtliche Komponente des FremdenmiBtrauens noch verstarkt.

4.3.4. Der Regierungsbegriff aus der Sieht des Burgers

In der Kaiserzeit konnte man die Regierungsform folgendermaBen stich-


punktartig beschreiben: zentralisiert, ordnungsorientiert, leistungsorientiert,
kontrollorientiert, partizipationsfeindlich und himmelsrechtlich legitimiert.
Betreuung oder Fiirsorge fehlten in der Aufgabenbeschreibung der Re-
gierung. China ist seit der Qin-Dynastie (221-206 v. Chr.) ein Zentralstaat, in
dem die politische, finanzielle und auch traditionelle EinfluBkraft von der
Zentrale ausgeht.
Der Danwei-Bereich ist damit die einzige Zelle ortlicher Selbst-
verwaltung im heutigen China. (Dies hat groBe Bedeutung fUr das richtige
Personalmanagement und einen mitarbeitergerechten Fiihrungsstil.) Welche
Machtinstrumente besitzen die Beamten gegeniiber den Kaufleuten? Durch
diese lange Feudalgeschichte sind der BefOrderungspolitik innerhalb der
chinesischen Hierarchie genaue Vorgaben gemacht,· welche das
Emporkommen von "neuen und jungen, dynamischen Mitgliedern" sehr er-
schweren.
Die Mandarine und die gebildeten Beamten bildeten die Oberschicht im
Kaiserstaat. Ihnen oblagen Rechtsprechung und auch Exekutive. Beamter
werden zu wollen bedeutete fUr den einzelnen eine lange Ausbildung. Man
muBte die Schrift / Kalligraphie schreiben und Ie sen konnen und schwere
Priifungen ablegen. Da man erheblichen Arbeitsaufwand in dieses Studium
investieren muBte und nur kraft dieser Bildung zu Rang und Wiirde kam, lag
in diesem Lernen eine schwere Hiirde fUr den sozialen Aufstieg jener, die

151
noch dazu einen Lebensunterhalt zu verdienen hatten, z.B. den Kaufleuten.
Diese Kluft zwischen den "Scholaren, der Oberschicht" und den verdienen-
den Kaufleuten sollte auch nieht abgebaut werden.
Kaufleute hatten zwar die Moglichkeit, sich soziale Aufwertung zu "kau-
fen" (vergleiehbar mit den Fuggem in Augsburg), aber erreiehten nie das
Prestige der gebildeten Schicht. Die Beamten wuBten ihre Position innerhalb
der Gesellschaft zu sichem, da sie das AusmaB der Prestigevergabe in der
Hand hatten und ihre Nachfolger nur aus einer Schicht kommen konnten, die
nieht auf den taglichen Erwerb des Lebensunterhalts angewiesen war. Die
chinesische gerontokratische Fiihrungsstruktur hat auch hierin ihre Wurzeln.
(V gl. Probleme im Personalmanagement: Positionsunterbau und Distanz-
verhaltnisse)

4.3.5. Eine Geschichte ohne "Oppositionsparteien"

In der langen Feudalgeschichte gab es kein konstruktives Nebeneinander


von Opposition und Fiihrungsparteien. Der Fiihrungsanspruch bedingte, daB
der versagende Kaiser auch damit seine gottliche Fiihrungslegitimation ver-
lieren muBte, urn dem Neuen zu weiehen.
Auch im heutigen China gibt es keine formell anerkannte Opposition. Die
breite Opposition in den Reihen der KP bringt ihre Kritik nieht offen,
sondem in Metaphem zum Ausdruck. Diese meist nur fUr Kenner lesbaren
Formeln attackieren zum groBten Teil auf indirekte Weise. Oppositionelle
Gedanken bedienen sieh der Taktik des "SchattenschieBens"- eine alte, schon
zur Kaiserzeit ausgeiibte Strategie der gegenseitigen Auseinandersetzung. Es
bedient sich auch die Abwehr solcher indirekten Kampagnen. Wiehtig dabei
ist, daB beim "Zersetzen" des Gegners die "eigenen Krafte" nicht geschmalert
werden. Hier sind Instrumente wie Fraktionenbildung, Veranstaltung von
"Insider"-konferenzen, Wandzeitungen und Gegenwandzeitungen, Kampa-
gnen gegen klassische Vertreter einer Denkrichtung (Konfuzius), "Trauer-
demonstrationen"229, Geriichteverbreitung und viele andere Strategien anzu-
fUhren. .
Die Erhaltung der eigenen Krafte erfolgte in der Kaiserzeit durch die
starke kulturelle EinfluBnahme. Es wurden Opem und Romane gefOrdert,
welche die Denkrichtung des jeweiligen Kaisers vertraten. Alte Kaiser-
chroniken, in denen Fakten zum Teil neu bzw. passend arrangiert wurden,
iibten zugleieh auch eine Art historische Rechtsprechung aus. Spater wurden
die WillensauBerungen des Volkes in Form von Wandzeitungen und durch
die "Aktualisierung" von Romanen oder Opem signalisiert. Durch "Hinaus-
sauberungsaktionen" wurde die Unterlaufung eines Gegners rechtzeitig
verhindert.
229 Deng Xioaping setzle sich gegen die Viererbande nach dern Tode Zhou Enlais dadurch zur Wehr. daB
er irn April 1976 eine "Trauerdernonstration" filr den tolen Ministerpriisidenten auf dern Hauptplatz
Beijings inszenierte. urn die Hnke Fraktion in Bedriingnis zu bringen.

152
Die kolonialgeschichtlichen Ereignisse der letzten hundert Jahre haben
hier tiefe Spuren hinterlassen, so daB die Bevolkerung keine EinfluBnahme
(Kritik) von "auBen" billigen wiirde und sich gegen diese sofort verbiinden
wiirde. (V gl. FremdenmiBtrauen, die Scheu, Feedback zu geben und andere
Personalmanagementprobleme)

4.3.6. Beamten als Erhalter der Tradition

Es gibt deutliche Parallelen bei der Auswahl der Beamten im alten China
und der Kader der heutigen Volksrepublik. Es kommt heute jedoch nicht so
sehr auf fachliche Kompetenzen und Qualifikationen an als vielmehr auf die
Homogenitiit dieser "politischen Fiihrungsschicht".
Es gab in China seit der Han-Zeit keinen Samureiadel wie in Japan, keine
herrschende Geburtsaristokratie wie in Europa und auch keine indische
Kastengesellschaft. In China waltete eine "Talentbiirokratie230". Es gab ein
dreistufiges Examenssystem, das dem chinesischen Reich eine nach an-
spruchsvollen Leistungskriterien qualifizierte Biirokratie ermoglichte. Dieses
hatte als weitere Folge eine Fiihrungsschicht, die intellektuell und auch sozial
eine gewisse Homogenitiit aufwies. Einheitserziehung, Einheitsexamen und
ein daraus resultierender sog. chinesischer "Esprit de Corps" waren die
Klammern, die das Reich iiber 2000 Jahre lang zusammenhielten.
Dieser Gemeinschaftsgeist gewiihrleistete Loyalitiit gegeniiber der beste-
henden Autoritiit und treue Befolgung von Ritualen und Verhaltensmustern.
Der Beamte sah seine zentrale Amtspflicht in der Aufrechterhaltung der
Traditionen. Das "Examenssystem" entsprach der "reproduktiven Funktion
dieser Institution 231 ". Ziel der gebildeten Schicht war es, "Beamter" zu wer-
den. GefOrdert und untermauert wurde diese Tendenz durch das chinesische
Wertesystem, welches der Beamtenschicht hochstes gesellschaftliches
Prestige zuordnete.
Das alte Mandarinat verstand sich als Diener des Kaisers, nicht jedoch als
Diener des Volkes. Es fragt sich, ob der Kader des jetzigen Chinas, der sich
auch nur seinem Vorgesetzten zur Loyalitiit verpflichtet fiihlt, nicht iihnlich
denkt wie friiher. Ob er seinen Posten als Belohnung fUr jahrelange Opfer
und Hilfestellungen in Revolutionen sieht, als eine Position, die er fUr fru-
here "Dienste am Volke" erhielt, die ihn aber zu keinen weiteren Diensten
am Volke verpflichtet. Die friiheren Entbehrungen berechtigen ihn allein
schon, all jene Privilegien wahrzunehmen, die ihm "zustehen".
Hier liegen auch die Hiirden fUr jegliche Modernisierung dieser Systeme
verankert: Biirokratie, Privilegienwirtschaft, organisatorischer Isolationis-
mus, sachpolitischer Formalismus und Cliquenwirtschaft. Die Hauptmiingel
der chinesischen Verwaltung (Uberlappung, Uberzahl, Uberbesetzung, Inef-

230 O. WEGGEL: Die Asiaten, Miinchen 1989, s. 60 ff.


231 J. A. SCHULEIN: Theorie der Institution. Stuttgart 1988, Kapitell-3.

153
fizienz und Personalismus) k6nnen mit soleh einem traditionsgebundenen
Beamtendenken nur schwerlieh abgebaut werden.

4.3.7. Das "andere" Verstandnis der Macht

Macht muB, urn Macht zu sein, sieh Schranken setzen


Tagore

Das andere Verstandnis von "Macht" erweist sieh dadurch, daB kein tra-
ditionell denkender Chinese die pers6nliche, physische oder psychische
Uberlegenheit einer Einzelperson, welehe sich durch direkten Zwang mitteil-
ten k6nnte, als Macht definieren wiirde. Macht gilt mehr als Metapher fUr
eine Kraftansammlung, die indirekt zur Geltung kommt. Sie wurde ur-
spriinglich als automatische Folge eines "himmelsgemaBen" Verhaltens der
Oberen gesehen. Spater (Legalisten) ist sie das Ergebnis "richtiger" Gesetze
und noch spater das Resultat konsequenter Erziehung und korrekter
"Bezeichnungen" (Rollenentsprechung; Zhengming). Macht ist daher zwei-
fach definiert: Macht als g6ttliche Energie und Macht als Voraussetzung
wirtschaftlichen Erfolgs; Macht ist nach dem westliehen Verstandnis das
Ergebnis von wirtschaftlicher Potenz, militarischer Starke und zwischen-
menschlichem Durchsetzungsverm6gen. In China hingegen ist Macht nieht
nur Folge subjektiver Qualitaten, sondern gerade umgekehrt die objektive
Voraussetzung fUr wirtschaftlichen und militarischen EinfluB und zwi-
schenmenschliches Charisma. Der Machtige wird zum Magneten, der die
Macht und ihre Attribute an sich zieht. Macht hat derjenige, der dem Tao
folgt, wobei Tao den Weg wie auch die geheiligten Rituale
(Konfuzianismus) darstellen kann.

154
4.4. Quellen zum Verhaltensverstiindnis aus
politischer Zeitgeschichte

Drei Kernpunkte eines Postulats von Deng Xiaoping 232 sind: die
Identifizierung mit der Linie der Masse, das Vertrauen auf die eigene Kraft
und die Forderung, "die Wahrheit in den Tatsachen zu suchen" (m.a.W.: Der
Erfolg heiligt die Mittel).
Man tibernimmt die ntitzlichen Errungenschafien anderer, htitet sich aber
vor "liberalen" und "geistig verschmutzenden" Lebensformen. Die Aufgaben,
die die Geschiehte der heutigen Ftihrung tiberlassen hat, sind die Uber-
windung regionaler Disproportionen, die Auflosung von sektoralen Un-
gleichgewiehten, das Eindammen des Bevolkerungswachstums, der Abbau
des inflexiblen Btirokratieapparates und die Losung der Klassenfrage. Es
fehlt dem Staat die durchgehende Partizipation des Volkes, welches zwar als
souveran definiert wird, aber jenseits des Danweibereiches davon niehts
sptirt.

4.4.1. Die vier Nachfolge-Prinzipien

Die Treue zum "Ganzen" ist viel wiehtiger als zu seinen "Teilen". Mit
diesem Wertansatz entwiekelt sieh eine Organisationsform, welche vom
Senioritatsprinzip, Harmonieprinzip, Fraktionsprinzip und Isolationsprinzip
gekennzeichnet wird.
Das Senioritatsprinzip heiBt, daB nur solche Menschen in Betracht
kommen, die der betreffenden Gruppe am langsten angehoren. Senioritat
zahlt mehr als fachliche Leistung, weshalb meistens der Altere und nieht der
Ttichtigere an die Reihe kommt.
Das Harmonieprinzip ist ein Gruppenverhalten, welches als oberste
Maxime die Vermeidung von offenen Konflikten sieht. Harmonie und
"Gegenseitigkeit" sind uralte Bestandteile des Konfuzianismus: Loyaliilit soIl
gleichsam automatisch Loyalitat und Dankbarkeit wiederum Dankbarkeit zur
Folge haben.
Das Fraktionsprinzip ist Folge des organisatorischen Drangs zur
Herausbildung von Gruppen, in denen man sich geborgen ftihlt. Diese
Segmentierungstendenz ist eine Erklarung fUr die Tatsache, daB es immer
wieder zur Bildung einander bekampfender Politgruppierungen und Denk-
schulen gekommen ist.
Das Isolationsprinzip hangt hiermit zusammen. Jede vertikal organi-
sierte Gruppe hat tendenziell diese Erscheinung: Harmonie nach innen, Wett-

232 BR, Weekly 7/1986.

155
bewerb nach auBen. AIle vier Prinzipien sind nicht nur im Organisations-
management als Problemhintergrtinde wiederzufinden.

4.4.2. Der Kontrast von Gruppenloyalitiit und


Gesellschaftsgleichgiiltigkeit

Zwei chinesische Arbeitskollegen verabschieden sich nach einer


Besprechung am Ausgang des Gebaudes in formeller hoflichster Form, urn
sich dann umzudrehen und unter grobem Einsatz ihrer Ellenbogen den Weg
durch Passanten zu bahnen.
Wie ist dieser Handlungsablauf zu deuten? Man erkennt zweierlei
Haltungen. Auf der einen Seite die unsagbare Gruppenloyalitat und der
Respekt vor dem Gegentiber und auf der anderen die Gleichgiiltigkeit gegen-
tiber dem anonymen einzelnen oder der Gesellschaft. China ist auf der einen
Seite ein zentralistischer Einheitsstaat, aber auf der anderen eine Summe von
Millionen von Zellen, die eine erhebliche Autonomie besitzen. Dies erkliirt
auch die scharfe Trennung zwischen Gruppenloyalitat und der sogenannten
Gleichgtiltigkeit gegentiber der anonymen Gesamtgesellschaft.
Der klassische Konfuzianismus versuchte diesen Widerspruch zwischen
der hohen Verantwortung innerhalb der Familienzellen und der schwer fiihl-
baren Gesellschaftsverantwortung so aufzulOsen, daB sich die "Gemein-
schaftsbezogenheit des einzelnen in konzentrischen Ringen" entfalten
mtisse. 233 Ein Bild mag es symbolisieren: Wie die Ringe auf der Wasser-
oberflache sich, nach einem Steinwurf, ausbreiten, so soIl sich Verantwort-
unggefiihl von der Familie zur Nachbarschaft, zum Clan, zur Region, zur
Nation und schlieBlich zur Welt "tianxia" ausbreiten. 1m Alltag gehen diese
Ringe meist nicht tiber den Danweibereich - oder tiber den unmittelbaren
Arbeitsplatz - hinaus.

4.4.3. Die Danwei als Medium der Staatsfunktionen

".... Was mtissen Auslander wissen, urn China und die Chinesen besser zu
verstehen? ( ... ) Die meisten Auslander wissen zu wenig tiber die Einbindung
der Chines en in die Familie und in die Einheit, der wir wie einer zweiten
groBeren Familie zugeteilt sind und die fiir 'uns in allen Angelegenheiten des
Berufslebens und des Alltags zustandig ist. Man bleibt ein Leben lang
Angehoriger dieser Einheit. Wer dies nicht versteht, kann China nicht verste-
hen ... "234

233 Das christliche Gebot der Nachstenliebe hat diesen Widerspruch nicht entstehen lassen, da jeder den
Aufirag hat, filr seinen "Niichsten" zu sorgen.
234 W. HEBERER: Chinesen aber ihr eigenes Land, DUsseldorf 1983, Kapitel: Brief eines Chinesen an
einen europiiischen Freund.

156
a) Die Danwei als informelles Hauptstrukturelement im chinesischen
Politsystem
Der Chinese ist in China heute nieht primar ein Individuum, sondem vor
allem ein Danwei-Mitglied. Gleichbedeutend mit der Frage nach dem Namen
ist die Frage nach der Danwei-Mitgliedschaft. Danwei ist die "Einheit", in
der jeder seine Arbeit hat und zum Teil auch sein Leben fUhrt (Produktions-
einheit, Wohnviertel, UniversiHitsfakulHit etc.). Auf dem Lande sind die
Danweis am starksten ausgepragt, da sich dort die Arbeits- und Privatsphare
noch weitgehend iiberlappen.
Die Danwei ist eine sieh iiberwiegend selbst kontrollierende iiberschau-
bare "Einheit", die fur den einzelnen eine lebensllingliehe "Daseinsvorsorge"
garantiert. Sie stellt fur die Mitglieder die Kulturtreffpunkte, wo Femseher,
Radios etc. fur alle bereitstehen, die Gerichtsbarkeit, den Eheberater, die
Kindergarten u.v.m. Innerhalb der Danwei ist die soziale Kontrolle sehr
stark. Der "big brother" aus dem Orwellschen Roman ist in diesen Danweis
keine anonyme unberechenbare Macht, sondem der vertrauenerweckende
Danwei-"Genosse", der sieh urn alle Belange kiimmert und auch iiber alles
informiert ist (sein muG). Die soziale Kontrolle ist damit aufs beste gewahr-
leistet, wenn auch der Chinese dafUr in Kauf nimmt, daB sein Privatleben fur
alle einsichtig bleibt und bleiben muG.

b) Das Phanomen der Zellularisierung


Das Phanomen der Zelh,llarisierung erschwert es dem einzelnen, yom
Danwei- zum Staatsbiirger zu werden. Nach dem alten Sprichwort: "Der
Himmel ist hoch, der Kaiser fern", haben auch in der modemen Zeit die
Chinesen nicht viele M6glichkeiten, sieh mit dem Staat zu identifizieren. Der
Durchschnittschinese empfindet deshalb auch heute den Staat als Werkzeug
bestimmter Parteigruppen und kann sich nicht in ihm wiedererkennen. Das
Resultat dieser Staatsfeme ist Passivitat. Diese Passivitat findet man in allen
Organisationsstrukturen mit hierarchischem Charakter wieder. Das Nur-
nach-innen-Leben (Monadentum) und die diesbeziigliche Gruppenethik sind
wichtige Bestandteile des gesellschaftliehen Selbstverstandnisses.
Mao formulierte dieses Phanomen des Nach-innen-Lebens auch als
Berggipfeltum (shan tou zhu yi, aus der Partisanensprache). Gemeinschafts-
formen der H6fiichkeit, des gegenseitigen VerantwortungsgefUhls, der
"guten Manieren" und der gegenseitigen Hilfsbereitschaft kommen eben
meist nur im Danwei-Rahmen zur Geltung. Wenn dieser Bereieh nieht be-
troffen ist, fiihlt der einzelne keine Verantwortung fur das "AuGen". Hier
multiplizieren sich Danwei-Autarkie und Danwei-Egoismus mit der Danwei-
Rivalitat. Konfuzianisches Gedankengut unterstreicht auch diesen
Clangedanken, so daG die eigentliche Solidargemeinschaft nieht die Nation,
sondern die Danweis darstellen. (Siehe Probleme der
Kooperationsbereitschaft in Kapitel 2)
Trotz der starken Gruppenbezogenheit konfuzianischer Denkmuster gibt
es in China kein Gebot der allgemeinen Nachstenliebe, sondem nur eine Art

157
Gruppenethik. Die im Abendland geachteten Prinzipien, angefangen bei den
humaniHiren Grundwerten bis hin zu Tugenden wie " Gerechtigkeit,
Wahrheit und Bescheidenheit" gelten prinzipiell in China auch, unterstehen
aber nicht dem gleichen absoluten Anspruch. In China werden diese
Wertigkeiten meist nur gruppen- und situationsbezogen eingesetzt. Diese
fundamentalen Grundwerte werden oft h6heren "Gruppenwerten" wie
"Harmonie" und "Gesicht" untergeordnet.

c) Die Danwei-Demokratie als Basis fUr Partizipation


Die Danwei ist dennoch der Bereich, innerhalb des sen wirkliche Partizi-
pation getibt wird. Hier, an der Basis, pflegt man Diskussionen und Abstim-
mungen. Wichtig ist, daB sich der Chinese nicht als Untertan, sondern als
echtes mitverantwortliches Mitglied fUhlt. Hier ist auch ein wichtiger Ansatz-
punkt fUr Joint Venture-Ftihrungsmodelle. Wenn man die horizontalen Orga-
nisationsstrukturen diesem Danweipartizipationsprinzip angleicht, gibt man
dem chinesischen Arbeiter die M6glichkeit, durch eine Vergleichbarkeit
der Strukturen von der gewohnten Autoritatshaltung einem Vorgesetzten
gegentiber zu der MitverantwortlichenroHe eines Danweigenossen zu finden.

d) Danwei, Modell fUr chinesische Organisationsstrukturen


Die Danweis neigen zwar zur Selbstversiegelung und zum oben erwahn-
ten Monadentum, doch ist die Basis eine demokratische Struktur, welche es
der Danwei erm6glicht, fie xi bel genug zu bleiben, urn die
Hauptschwierigkeiten des chinesischen Organisationssystems zu meistern.
Diese sind vor aHem die Herstellung der bertihmtbertichtigten, aber essen-
tiellen "horizontalen Querverbindungen". Das Interdanwei-Organisations-
gefUge weist eine deutliche Tendenz zu einer einseitigen Orientierung am
Vertikalprinzip auf. AIle Strukturen sind untergliedert in "Xitong" (Sys-
teme), die einen eisbergartigen Unterbau unter tiberregionalen Schltissel-
positionen darstellen. VaterISohn-, Eltern/Kinder-, Ftihrer/Gefolgschafts-
beziehungen programmieren eine vertikale Organisationsstruktur, wahrend
z.B. Stande, Klassen, Funktionsgruppen auf einen im Sinne der westlichen
Soziologie horizontalen Denkansatz hinweisen. Solche Systeme werden
miteinander ktinstlich verklammert, da sich nattirliche Querverbindungen
zwischen zwei gleichen Systemen nur schwer hersteHen lassen.
Urn diese Querverbindungen dennoch entstehen zu lassen, braucht man
speziell eingefUhrte personelle BeziehungsgefUge, die sogenannten guanxi.
"Integrationsfigur" zu sein, ist somit ein Instrument des Chinesen, sich einen
V orteil in diesen vertikalen Strukturen zu erringen. Dieses tiefverwurzelte
Denkmuster der individuellen Aufforderung zur Schaffung von horizontalen
Beziehungsnetzen erkliirt auch die in Joint Ventures oft angesprochenen
Schwierigkeiten der Teamkooperationsbereitschaft zwischen unterschiedli-
chen Produktionseinheiten. Die Zusammenarbeit von unterschiedlichen
Teams (Danweis) ist als Aufgabenstruktur nicht so bekannt wie das

158
Aufbauen interpersoneller Beziehungen, welche meist nur dem einzelnen
zum Vorteil gereiehen.

e) Der Aufgabenbereieh eines Ganbu (Kaders)


Ganbu heiBt wortlieh iibersetzt "Teil des Baumstammes". Eine der wich-
tigsten Aufgabenbereiehe des Ganbus ist die Uberzeugungsarbeit. Den
Rahmen stellt die Danwei, in der sich Privat- und Arbeitssphlire iiberschnei-
den. Der Ganbu ist ein Verbindungsglied zwischen der Fiihrung und den ein-
zelnen Danweis, eine organisatorische Losung flir die Interdanwei-Kom-
munikation. Auch hier gilt der alte konfuzianische Grundsatz, daB leitende
Kader durch ihre Lebensfiihrung Vorbild sein sollen. Jedes Fehlverhalten
stellt die Fiihrungberechtigung in Frage und fiihrt dadurch zu Fiihrungs-
problemen in den Joint Ventures.
Diese oben angesprochene Uberzeugungsarbeit beleuchtet auch den
EntscheidungsprozeB, der in solchen Versammlungen schematisch ablaufen
solI. Nach Moglichkeit solI jeder Teilnehmer nieht nur zuhoren, sondern
auch seine Meinung auBern (Vielheit ="Demokratie"). Doch am Ende dieser
Informationssitzungen des Ganbus solI ein Gleichklang alIer Ansiehten er-
zielt sein (Einheit ="Zentralismus").
Geschichtlieh sind die Kader auf das konfuzianische Beamtentum zurUck-
zufiihren. 235 In China gibt es seit dem 7. Jahrhundert die Kontroverse, ob
Personen- oder Institutionenherrschaft vorzuziehen sei. In der Mingzeit for-
derte schlieBlich der Gelehrte Gu Yanwu (1613-1682) das Gleichgewichts-
prinzip, statt des Entweder-Oder das Sowohl-als-auch (yu fengjian yu jun-
xian): Zuviel Institutionalismus gehe auf Kosten personlicher Loyalitat, zu-
viel Personalismus schade dem Verwaltungsapparat.
Fiir Joint Venture-Manager gilt es zu wissen, daB im chinesischen
Denken die Begriffe "Nepotismus" mit "wohlfunktionierender
Patronagenbeziehung" und "Korruption" mit "Harmonisierungsmittel" iiber-
setzt werden konnen.

4.4.4. Eigenschaften von Auslandschinesen

Nieht nur in Amerika, sondern auch in den meisten siidostasiatischen


Uindern trifft man immer wieder auf die "erfolgreiehen", fast gefiirchteten
Chinesen, oft noch konzentriert in den beriihmten "Chinatowns". Diese
Gesellschaften haben meistens eine Art Staat im Staat geformt, welcher ge-
messen am Bevolkerungsdurchschnitt meist einen hoheren Wohlstand auf-
weist. Es liegt nieht nur an der leieht zu akzeptierenden Erkllirung der "zu"
strengen, hierarchischen Erziehung und an der besseren Ausbildung, die chi-
nesischen Kinder ermoglicht werden kann. Bei diesen Familien kann man
noch aIle Werte der konfuzianischen Grundhaltung meist unverformt - be-

235 Siehe "Beamten als Konservatoren der Tradition" (Kap. 4.3.6.).

159
dingt durch ihre "Inselposition" im Ausland oft besonders gut konserviert -
wiederfinden.

4.5. Spracbe und Logik

Viele ErkHirungen fUr kulturelle Gegensatzlichkeit sind in den grundver-


schieden angelegten Sprachmustem zu finden. Der Drang des Chinesischen
zum Bild, zur konkreten Aufschliisselung abstrakter Tatsachen und zum
Symbol ergibt sieh natiirlich aus dem jahrhundertelangen Umgang mit Bild-
zeichen. Diese "Charaktere" entwiekelten ein nieht zu unterschatzendes
Eigenleben.
Man fragt sich oft, was dieses unsagbar weite Land mit seinen so unter-
schiedlichen Lokalkulturen jahrtausendelang zusammenhielt. Eine Antwort
konnte die konfuzianische Beamtenelite sein, aber eine andere giiltige
Antwort darauf ist sicherlich die Sprache und die Schrift. Dieses kalligraphi-
sche und sehr archaische Schriftsystem hat sieh fast ungebrochen bis heute
erhalten.
Eine kurze Beschreibung einiger Schrift- und Sprachmerkmale soU die
Komplexitat dieses Systems verdeutlichen. Vor diesem Hintergrund konnen
Anwendungsprobleme von westlichen Lemsystemen besser verstanden wer-
den. Die chinesische Umgangssprache mit ihrer exakten Subjekt-Pradikat-
Objekt-Stellung, mit ihren Klassifizierungsworten und mit ihren Zeichen-
kombinationen ist bildhaft, aber auch exaktscharf zu handhaben. Die chine-
sische Schrift ist Ausdruck einer dialektischen und konkreten Gedankenwelt.
In Ausdriicken wie
"yin-yang" = dunkel, hell,
"shanshui" = Berg-Wasser heiSt Landschaftsbild,
"maodun" = Speer-Schild heiSt Widerspruch,
erkennt man die Philosophie der Einheit der Gegensatze.
Auch in der Sprache und Schrift wird dem Faktor Ausdauer eine wichtige
Rolle zugestanden. Der beriihmte Kalligraph und SchOpfer der "Grasschrift",
Wang Xizhi (307-365) solI Fasser von Tusche leer geschrieben haben, urn
seine kalligraphischen Fahigkeiten zu perfektionieren. Allein sechs Jahre
muB ein Grundschiiler lemen, bis er die 3000 gebrauchlichsten Schrift-
zeichen beherrscht. Dieser LemprozeB schult das Differenzierungsvermogen,
die Ausdauer, aber vor allem das optische Gedachtnis und das Denken in
Bild-fragmenten. Die chinesische Schrift besteht aus einer Kombination von
Phono-, Ideo- oder Piktogrammen. Manchmal geben Vorzeiehen wie ein
"classifier" die Begriffsrichtung an (Gold fUr Metalle, Herz fUr GefUhle etc.)
und ein "Lauter" die Aussprache des entsprechenden Begriffs.

160
Zahlreiche Elemente der Wissenschafts- oder Wirtschaftssprache etc., die
im internationalen Verkehr gebrauchlich sind, erhalten durch die Inter-
pretation und die Umgestaltung aufgrund der Anpassungsnotwendigkeit an
die "chinesische Sprach- und Denkweise" ein anderes Aussehen: Das Wort
Demokratie "Demokelexi" wurde schnell durch das Wort "Minzhu"
Volksherrschaft abgelost. Laser heiBt "jiguang" (aufgeregter Strahl),
Computer heiBt "dian nao" wortlich das Elektrohirn.
Jede Weltanschauung und die damit einhergehende Begriffswelt muB
sich eine Sinisierung gefallen lassen, urn in China Erfolg zu haben. Diese
Sinisierungen vollziehen sich meist auf zwei Ebenen: der Sprache und der
Praxis. Angefangen von den Religionen des Buddhismus oder des Christen-
turns bis hin zum Marxismus wurden diese Anschauungen auf "chinage-
rechte und nutzliche" Formen durchforstet, sortiert und mit groBem
Pragmatismus brauchbar zusammengefUgt. Diese pragmatische "Nutzbar-
machung" ist ein typisches Kennzeichen chinesischer Verhaltensweisen. Bei
der Sinisierung eines Begriffes bleibt dem Chinesen viel
Interpretationsspielraum, und er kann sich innerhalb dieses
Bedeutungsmodells positiv oder negativ besetzte Zeichen herausgreifen. Fiir
einen nicht chinesisch-sprechenden Auslander bleibt der Schlussel, derdiese
Bewertung offenlegen wurde, meist verborgen. Das Chinesische schirmt,
bedingt durch seine Inkompatibilitat mit anderen Sprachen und Schriften,
seine Sprecher in gewisser Weise von der AuBenwelt abo
Von wichtiger Bedeutung ist die Symbolik in der chinesischen Kultur.
Dieser Symbolismus hat viele Ausdrucksformen. Zum Beispiel werden
Geschenke in Farben gewickelt, die Wunsche bedeuten, Gaste in Raumen
empfangen, die geographische oder geschichtliche Symbolik enthalten, oder
Gedanken mit Sprichwortem verschlusselt.
Neben dem Formsymbol gibt es noch die Laut- und Eigenschafts-
symbole. 236 Hier sind Sprachlautspiele gemeint. Die Fledermaus "fu" wird
abgebildet, fu bedeutet aber genauso Gluck. Eigenschaftssymbole beziehen
sich meistens auf diesseitsbezogene Lebenswunsche wie Weisheit, Gluck,
Reichtum, Gesundheit und langes Leben. Farben und Zahlensymbolik sind in
China stark in Gebrauch. Schwarz steht fUr schlecht, Rot fUr gut (siehe den
Wortschatz der Kulturrevolution: Rote Garde, Rotes Denken, Rotes Buch,
Schwarze Bucher etc.)
Zur Zahlensymbolik gibt es so viel Material, weil sie einen Ausdruck ei-
ner Grundphilosophie darstellt, daB ich es nur mit einem AufriB ansprechen
kann. Es gibt z.B.:
- drei Demokratien (politisch, wirtschaftlich, militlirisch),
drei Ungleichheiten, drei Tugenden, drei Rote Banner
- vier Modernisierungen, vier Plagen, die "Viererbande"

236 w. EBERHARD: "Moral and social values of the Chinese". Gesammelte Au/siitze, in: Lexikon
chinesischer Symboie, KOln 1987, S. IOff.

161
fiinf Garantien I Sozialgesetzgebung auf dem Lande (Essen, Kleidung,
Wohnung, Ausbildung, Bestattung)
sechs Regeln der Kriegskunst
sieben Arten von Konterrevolutionaren
etc.

4.5.1. Logik

Es ist nicht moglich, von einer chinesischen Logik zu sprechen; aber man
kann von der zu beobachtenden chinesischen Problemanalyse auf unter-
schiedliche Logikkonzepte schlieBen. Die Art von Logik, die ich beobachten
konnte, UiBt sich dadurch beschreiben, daB der Chinese nicht geradewegs auf
sein Ziel zugeht, sondern den Gegenstand einkreist. Dieses "konzentrische
Umkreisungsdenken" trifft nach europilischen Kriterien die Wahrheit meist
nicht so exakt, wie eine rein rationale Analyse es konnte, aber sie geht dafiir
nie iiber ihr Ziel hinaus oder daran vorbei, wie es bei logisch aufgebauten
DenkmodeBen geschehen kann. Das Gespiir laBt sich dann auf dieses einge-
kreiste Feld nieder und trifft notwendige Urteile oder Bewertungen.
Erkenntnis ist fiir Chinesen weniger eine Frage des Kopfes als des ganzen
Menschen. Das MiBlingen der Erkenntnis des prazisen Logikers ist in' der
Geschichte oft ein AniaB zu lehrreichen Parabeln. Das Aneinanderreihen von
Sprachbildern (Waggonsprache) Offnet den Chinesen ein anderes Abstrak-
tionsniveau als Tragern von Sprachen mit lateinischen Wurzeln. Indem man
sich im Chinesischen gegebener Bilder bedienen muB, ist die Moglichkeit,
Gedankengebaude in den freien Raum zu denken, geringer. Man setzt, wie
bei langen Waggonziigen, ein Bild an das andere.
In der lateinischen, konjugierenden Sprache, die mit nur 26 Buchstaben
sich aBe Worter seIber bilden muB und mit logischen Verkniipfungen arbei-
tet, werden Neukreationen und Abstraktion zur aBtaglichen Verstandigungs-
voraussetzung. Die "Sprachmolekiile" miissen immer wieder neu geformt
werden. Es ist damit kein Wunder, daB die z.B. Deutsch eine wichtige
Sprache der Philo sophie geworden ist.
Damit setzt die Sprachstruktur die Grundlage fiir das unterschiedliche
Abstraktionsniveau der beiden Kulturen. Entscheidungsprozesse konnen als
Funktion der Sprache betrachtet werden. Hierzu die Charakterisierung der
chinesischen Entscheidungsfindung, mit der westliche Joint Venture-Mitar-
beiter nicht zurechtkommen:
Bei der Abgrenzung des Problems definieren die Chinesen aus unter-
schiedlichen Blickwinkeln und legen sich nicht auf eine Situation fest. Das
Problem wird nicht definiert sondern als Funktion von Beziehungen be-
II II ,

trachtet. Sie ermitteln nicht nur das Problem, sondern vielmehr die Ver-
netzung. Zumal die Situation immer im zeitlichen Kontext betrachtet wird,
kann man schwer Entscheidungen treffen, da sich die Situation (Basis) mit
der Zeit andern kann. Sie lOs en daher Probleme anhand von Gegebenheiten

162
und Erfahrung. Wichtig ist eine "optimale Losung", die aber unter anderen
Optimierungskriterien (Harmonie mit der Umwelt, ohne Konflikte einsetz-
bar, gute Integration ins Ganze etc.) gesehen wird. Mit diesem
Hintergrundwissen werden Probleme des Entscheidungsprozesses lOsbar.

4.5.2. Formalismos als Fonktion der Sprache

Ein wichtiger Weg zur Formlichkeit flihrt tiber die chinesische Sprache.
Gesprache beginnen in fast stereotyper Reihenfolge. Diese Formalitat muB
man vor dem historischen Hintergrund sehen, daB man frtiher einander nicht
vorgestellt wurde, sondern sich gegenseitig einzuflihren hatte, wobei es die
Aufgabe des Gesprachpartners war, sein Gegentiber sozial richtig einzustu-
fen. Der chinesische Witz ergibt sich oft durch den VerstoB gegen Sprach-
rituale, welches die Wichtigkeit der Einhaltung der Sprach-"form" bekraftigt.
Hoflichkeitsformeln haben vor allem besanftigenden Charakter. Der von
Chinesen oft gebrauchte Satz: "... Wir wollen von den Deutschen, Schweizern
oder anderen lernen", ist flir ein Land wie China, welches immer sich als
Lehrmeister und nicht als Schtiler anderer Nationen sah, ein schwieriges
Lippenbekenntnis. Aber sobald zur Formel stilisiert, ist dieses Lern-
bekenntnis flir einen Chinesen leichter auszusprechen. Vom Gegentiber wird
somit erwartet, daB er das Bekenntnis auch eher als Hoflichkeitsform(el) an-
nimmt. Unter diesen Vorzeichen sind auch Formeln der Selbstkritik zu ver-
stehen. Sie verpflichten zum Widerspruch.
Mehrfach erlebt man als Geschaftspartner in China, daB der Chinese sich
flir seine Ungeschicklichkeit oder Unzulanglichkeit entschuldigz und einen
fast dazu auffordert, Kritik zu tiben. Es ware aber ein grobes MiBverstandnis
ond ein grober Fehler, dieser Aufforderung nachzukommen.

4.5.3. Das Ernahrungsproblem im Spiegel der Sprache

Uber 2000 Jahre lang war die chinesische Geschichte fUr groBe Teile der
BevOlkerung ein Kampf urn die tagliche Reisportion. Diese Ernahrungs-
problematik manifestierte sich in der Sprache und im Denken der Chinesen.
Alles wird in China "gegessen", angefangen von der Reisration tiber den
Kummer bis hin zu Ungerechtigkeiten. "Guten Tag" kann auf Chinesisch
auch gesagt werden: "Hast du schon gegessen?" Paradiesvorstellungen be-
wegen sich oft in Schlaraffenlandmotiven. Ungerechte Regierungen galten
als menschenfressende Tiger. Zhou Enlai versuchte durch angsterregende
Bilder, Imperialisten abzuschrecken, indem er China mit einem "zahen Sttick
Fleisch" verglich, an dem sich Imperialisten totwtirgen wtirden. Bestechung
wird beschrieben als BeschuB mit "gezuckerten Giftpfeilen". Bevolkerung
heiBt auf Chinesisch "Menschenmtinder". Die genauere Analyse der Wort-

163
wahl ergibt eine interessante Korrelation zu einigen Kommunikations-
problemen in den Joint Ventures.

4.6. Geographische Gegebenheiten

Die chinesischen Verhaltensformen sind dem Boden einer agrarischen


Welt entwachsen, welche keine anonymen, sondern h6chst konkrete men-
schliche Beziehungen kennt. In der Naturalwirtschaft waren soziale Kontakte
relativ gering, alles basierte auf Verwandtschaftsbindung und damit auf
Ehrlichkeit und Vertrauen. In der Warenwirtschaft wurde die formal-
rechtliche Vertragsbasis wichtig, das Versprechen hatte an Wertigkeit
verloren. Ein relativer Mangel an Ressourcen besteht in der VR China, ob-
wohl es tiber ein Territorium von 9,6 Mio km 2 verfiigt (z. Vgl. Flache von
ganz Europa bis hin zum Balkan), weil groBe Teile davon Wlistengebiete
sind. Weite Landstriche unterliegen Extremklimata und sind ftir Land-
wirtschaft und Viehzucht nicht geeignet.

a) Analogistisches Weltbild
China besteht bis heute noch aus 80% Land- und Agrarbevolkerung.
Diese Bauerngesellschaft stand immer unter den konstanten Bedrohungen
von extremen Natureinfltissen. Daher wurde die enge Bindung von Himmel,
Erde und Menschen eine Selbstverstlindlichkeit, wobei kleine Disharmonien
(nattirliche oder politische Katastrophen) schon Ungleichgewichte hervor-
brachten. Dieser Automatismus fUhrte dazu, daB aIle St6rungen in
Zusammenhang gebracht wurden. Diese Parallelitat der drei Ebenen pdigte
das Analogie- und Verkettungsdenken yom psychologischen, gesellschaftli-
chen und kosmischen Kulturbereich in solchem AusmaB, daB fUr die Bauern
Naturkatastrophen oder unheilvolle Ereignisse als Beweis galten, daB der
Kaiser seinen "Auftrag" nicht erfiiIlen kann und daher sein Mandat verloren
hat. 237

b) Bewasserung als stlindige Herausforderung


Eine der schwersten Herausforderungen fUr die chinesische
Landwirtschaft - und Verkehrsinfrastruktur - ist die Ungleichheit in der
Wasserverteilung. 1m Sliden gibt es oft zuviel davon, im Norden hingegen
meist zuwenig. Es ist daher nicht nur besonders wichtig, konstante Wasser-
umverteilungskonzepte zu erstellen, sondern auch der Schutz vor
Uberschwemmungen verlangt groBe infrastrukturelle MaBnahmen. Die

237 o. WEGGEL: China zwischen Marx und Konfuzius, Miinchen 1987, s. 243ff.

164
"hydraulische" Theorie Karl A. Wittfogels 238 , die nahezu samtliche
Erscheinungen des traditionellen Chinas aus der wasserbauorientierten
Produktionsweise ableitet, ist sicherlich zu monokausal und eindimensional
angelegt, fUhrt aber einen wichtigen Gesichtspunkt im Verstandnis der kol-
lekti yen Zusammenarbeitstradition der chinesischen Gesellschaft ein. Zur
Bewasserung i.w.S. gehort das gesamte landwirtschaftliche Investitions-
volumen, welches die Aufforstung im Interesse des Wasserhaushaltes, die
BegradigungsmaBnahmen von Fltissen, die Dammanlegung, die Verbes-
serung von Teichen und Stauseen sowie die Errichtung von Pumpanlagen
und kleinen Wasserkraftwerken umfaBt.

c) HygienebewuBtsein
Eine Ursache ftir die immer wieder auftretenden Qualitatsunterschiede
bei Produktkontrollen und bei der Raumhygiene ist die schon beschriebene
mangelnde Hygienewaltung. All die Unzulanglichkeiten in der eigenen
Versorgung finden sich im ArbeitsgestaltungsprozeB des einzelnen am
Arbeitsplatz wieder.

d) Asiatische Produktionsweise
Das Bauerntum pragte seit frtihester Zeit die "asiatische Produktions-
weise239 ". Die Landwirtschaft wurde gekennzeichnet durch vier Merkmale:
1. permanenter Kampf gegen zuviel oder zuwenig Wasser,
2. raffinierteste Fruchtkombinationen auf engstem Raum,
3. individuelle Pflege der Einzelpflanze, die aus dem Bauern einen Gartner
machte,
4. pflanzenindividuelle IntensivdUngung.
Bine solche Arbeitsweise hatte Folgen auch fUr Industrie und Handwerk.
Armut und Wasserorientiertheit waren ein Haupthindernis fUr die Entwik-
klung der Handwerksindustrie. Der Bauer verwendete die "billigsten" Arbeit-
sinstrumente (Hande und FtiBe [TretmUhle]). Die Nachfrage nach besseren
Werkzeugen blieb minimal. Gleichzeitig galt die Wassermtihle als primi-
ti vste Form der Industrialisierung, als ein Instrument der
Wasserverschwendung.
Die Sozialstruktur und die Regierungsform tragen aus dies en
Konstellationen ihre Folgen: Da Wassersicherungsprojekte nur im GroBver-
band durchgezogen werden konnten, entstanden im Laufe der Zeit Wasser-
baubtirokratien. Diese verlangten von den Bauern drei Gegenleistungen
dafUr, daB sie fUr die kontinuierliche Oberwachung der Infrastruktur sorgten:
1. Gehorsam in Sicherheits- und Ideologiebelangen,
2. Steuerzahlung,
3. Mitarbeit in Form von Offentlichen Arbeitsdiensten.

238 K. A. WI1TFOGEL: Wirtschaft und Gesellschaft Chinas. Versuch der wissenschaftlichen Analyse
einer grojJen asiatischen Agrargesellschaft. Leipzig 1951. und auch in: K. A. WITfFOGEL: Die
orientalische Despotie. Eine vergleichende Untersuchung totaler Macht. Kijln. Wien 1977.
239 O. WEGGEL: Die Asiaten. Milnchen 1989. Kapitel3. s. 155 ff.

165
Die urspriinglich militarischen Elemente (wu) wurden im Laufe der
Geschichte durch wasserbaubiirokratische und damit zivile (wen) Funktionen
iiberlagert. Erst im Dienste der Beamtenschaft und des Hofes, als Mittelpunkt
des biirokratischen Geschehens, entstanden Handwerkerziinfte und Kauf-
mannsgilden.
Die zivile Beamtenschaft erhob im LauIe der Han-Dynastie den Konfu-
zianismus zur Staatsdoktrin und selektierte ihren Nachwuchs nach einem von
konfuzianischen Lehrinhalten gepragten Staatspriifungssystem. Diese
institutionserhaltenden Mechanismen form ten auch die Gegensatze in der
chinesischen Gesellschaft.
Das Wen-element wirkte zentralistisch: Zusammengebunden durch einen
einheitlichen Gemeinschaftssinn, ausgebildet in einer einheitlichen
Gedankenschule des Konfuzianismus, herausgehoben aus der Millionen-
masse der Bauern durch die Nahe zum Kaiserhof und noch dazu privilegiert
im Steuer- und Strafrecht wirkte dieses System allen Auflosungstendenzen
entgegen. 1m Laufe der Geschichte erwuchs dem Beamtentum ein immer
"gefahrlicher" werdender Rivale, namlich die sehr reiche, zum Teil
Mazenatenfunktionen iibernehmende Handlerschaft. Die Beamtenschaft
wehrte sich auf chinesisch-konfuzianische Weise: Die Kaufmannschaft
wurde auf dem untersten Rang der vierstufigen Standehierarchie angesiedelt
(Beamten [Gelehrte], Bauern, Handwerker und an vierter Stelle die Handler).

4.7. Abschlu6betrachtungen: Eine Annaherung an "den"


chinesischen Volkscharakter?

Ein amerikanischer Missionar, Arthur H. Smith, zahlte in seinem Buch240


iiber die "Chinesischen Charakteristika" 26 Eigenschaften des chinesischen
Volkscharakters auf: "Gesicht wahren" , Sparsamkeit, unermiidliche
Geschaftigkeit, Hoflichkeit, kein ZeitgefUhl fUr Genauigkeit, Talent zum
MiBverstehen, Talent fUr das Indirekte, flexible Inflexibilitat, Ungenauigkeit
im Denken, Fremdenverachtung, Konservatismus, relative Gleichgiiltigkeit
gegeniiber Komfort und Bequemlichkeit, physische Vitali tat, Geduld und
Ausdauer, Wunschlosigkeit und Heiterkeit, Kindespietat, Menschenfreund-
lichkeit, Mitleidlosigkeit, "social typhoons,,241, gegenseitige Riicksichtnahme
und Gehorsam, gegenseitiges MiBtrauen, Polytheismusl Pantheismusl
Atheismus.
Diese spiegeln zweifelsohne eine etwas selbstgerechte Wertung eines
amerikanischen Missionars am Ende des 19. Jahrhunderts wider, der selbst

240 A. H. SMITH: "Chinesische Charakteristika", erschienen 1894, in H. STECKEL: "China im


Widerspruch mit Konfuzius ins 21. Jahrhundert", S. 107ff, in: BR, 211988.
241 "social typhoons" ktinnte iibersetzt werden mit: pltitzlicher Entladung lang angestauter Empfindungen.

166
groBe Schwierigkeiten mit den Chinesen und ihrer Missionierung hatte. Aber
ein paar dieser Forrnulierungen beschreiben chinesische Eigenschaften doch
sehr treffend. Fiir die meisten Auslander ist diese "Indirektheit" schwer zu
verstehen. "Den Staat Zhao retten, indem man den Staat Wei belagert", "Sich
mit dem Fernen verbiinden, urn das Nahe zu bekampfen" , "Auf den
Maulbeerbaum zeigen, aber die Akazie beschimpfen" 242 beschreiben ein
strategisches und taktisches Denken der Chinesen.
Mao kritisierte z.B. 1974 Konfuzius, Antonioni und Beethoven, meinte
aber in Wirklichkeit den Mann, der wieder an alte Zustande ankniipfen
woIlte, namlich Zhou Enlai. 243
Die "Flexible Inflexibilitat" wird symbolisiert durch den Bambus, wel-
cher sich im Wind biegt, aber mit den Wurzeln tief verankert bleibt. Der
Chinese iibersteht mit dieser Philo sophie aIle politischen und anderen
Stiirrne. 1967 wird Lin Biao gepriesen und Liu Shaoqi verdammt und Deng
Xiaoping gestiirzt, 1971 wird Lin Biao zum Verbrecher und Volksfeind, bis
1976 klingen die Parolen der "Vierer- Bande", die danach mit ebenso groBer
Oberzeugung wieder verworfen werden. 1977 halt Deng wieder aIle Ziigel in
seiner "beliebten" Hand, und 1980 wird Liu Shaoqi wieder als Revolutionlir
gepriesen. Inflexibel bleibt der Durchschnittschinese nur in seinem
Konforrnismus, flexibel aber in der Anpassung an das ad hoc "Richtige".
Oft nennen Europaer das Opportunismus. 1st es vieIleicht lang erprobte
asiatische Klugheit? Wichtig ist, daB keine individualistische westIiche
MeBlatte angelegt wird, denn die MaBeinheiten sind inkompatibel! Hier muB
man von der Wichtigkeit der Etikette und der Philosophie des Gesicht-
bewahrens ausgehen.
Die Eigenschaft des Talentes zum "MiBverstehen" ist vielen Europaern
gut bekannt. "This was a misunderstanding" ist eine der Standardantworten
eines lachelnden Chinesen, der einen Fehler begangen hat. Auch das ge-
wollte MiBverstehen muB man in diesem Bezug als ritualisierte
Kommunikation verstehen. Auch hier spielt das "Gesicht", das man gibt,
eine wichtige Rolle. Die Smithsche MitIeidlosigkeit gegeniiber zum Beispiel
ungewollten Tochtern oder SchwiegertOchtern ist heutzutage iiberholt. Es
wird vielmehr im Rahmen des Danweis ein soziales Verantwortungsgefiihl
aufgebaut, welches die Grenzen der Verantwortung "nur" gegeniiber der
Familie weiter ausdehnt.
Was den europaischen Fiihrungskraften immmer wieder verbliiffend auf-
fliIlt, ist die fast totale Entspanntheit der Chinesen bei der Arbeit, im
StraBenverkehr oder in seiner Freizeit. Selten ist echte Hast angezeigt.
Lautstarke scheint niemanden zu stOren, vielmehr scheint ein gewisser
Gerauschpegel fiir den Chinesen, sei es im Restaurant oder zu Hause, ange-
nehm zu sein. Nervositat und StreB sind auch keine positiv besetzten
GeseIlschaftsvokabeln wie in unseren Breitengraden.

242 Aus den 36 Kriegslisten (sanshiliu ji) aus uralter Zeit.


243 Zhou Enlai Iiebte Beethovenmusik und erlaubte italienischen Regisseuren das Filmen in China.

167
Wie steht es mit dem Zeitgefiihl? Hier hat der Chinese unterschiedliche
PrioriHiten. Einerseits gilt Unpiinktlichkeit als Unhoflichkeit, so daB die
empfangende Partei bereits 15 Minunten vor dem Termin vollsUindig ver-
sammelt ist und auf die Gaste wartet, die keine Minute yom erwarteten
Zeitpunkt abweichend einzutreffen haben. Auf der anderen Seite steht ein
groBziigiger Umgang mit der Zeit. Taxen in Beijing rechnen oft nur die
Strecke ab und nicht die verwartete Zeit. Unter ZeitgefUhl ordne ieh auch
noch die chinesische "Ausdauer und Geduld". Die beim Reisbau und unter
erschwerten Agrarbedingungen erforderliche zahigkeit des einzelnen und der
Gruppe hat sieh auf viele soziale Gewohnheiten niedergeschlagen. Yom
kollektiven Arbeitsbild angefangen zur ausdauergepragten Lebenseinstellung
bis hin zur "hoheren" Schwelle der Leidensfahigkeit, gepragt durch das
Denken in langeren Zeitraumen, findet sich Ausdauer immer als eine
Wurzelfunktion wieder.
Doch ist dies die eine Seite, die andere sieht man in Hong Kong, Taiwan
und in den USA. Dort ist im Zuge der Industrialisierung und Modemisierung
mit zunehmender Rationalitat die absolute ntichteme Prazision eingekehrt.
Hier bedeutet Zeit auch fUr den Chinesen Geld. Die Frage soIl hier gestellt
sein, ob dieses Denken nur an Beriihrungspunkten mit der westlichen Welt
gefOrdert wird.
Das Denken von Geduld und Ewigkeit manifestiert sich auch in Maos
Slogan: "Bis jetzt sei nur der erste Schritt auf einen Marsch von 10 000
Meilen gegangen worden." Dieses traditionelle Gedankengut spiegelt die
lange bauerliche Geschichte der Volksrepublik wider. Neues kann sich nur
durchsetzen, wenn es sich lange genug bewahrt hat. Hier begriindet sieh viel-
leicht auch, daB bis vor nieht langer Zeit noch keine systematische Forschung
betrieben wurde, sondem man sich auf das Ausprobieren beschrankte ("Die
Wahrheit liegt in den Tatsachen"244).
Lemen war iiberhaupt ein Nachahmen. Texte eignete man sieh an, indem
man diese rein mechanisch nachspricht, Schriftzeiehen, indem man sie wie-
der und abermals pinselt, Industrieprodukte, indem sie so lange kopiert wer-
den, bis nach langen Versuchen eine neue Qualillit entsteht.
Der Empirismus, die Orientierung am Bewahrten, riihrt sehr stark aus
dem konfuzianischen Gedankengut. Es fiihrt zur Hochschatzung des Alters,
da dieses erfahrener und daher wertvoller ist, sowie zur Suche nach einem
"guten" Vorbild, wie dieses im Meister-Schiiler-VerhaItnis verdeutlicht wird.
(Konfuzius und seine Schiiler; Buddha und seine Schiiler, aber auch heute
der Auspragungsgrad der politischen Seilschaften) Hier muB man auch den
chinesischen Konservatismus nennen, welcher ein weltweites Kennzeichen
der chinesischen Kultur darstellt. Chinatowns tiber die ganze Welt verstreut
bewahren unerschiitterlich die alten Brauche und nehmen die dadurch be-
wirkte Isolierung in Kauf. Smith fiihrt noch als Haupteigenschaft
Sparsamkeit und groBe Geschaftstiichtigkeit an. Diese Geschaftsttichtigkeit

244 AIle chinesische Lebenweisheit.

168
hat ein ahnliches Profitdenken, wohl aber andere Zeitregulationen wie in
europliischen Breitengraden. Sie hat nichts mit Hast zu tun. In einem Artikel
der Beijing Rundschau (1988) gab es eine Personlichkeitsstudie der Chinesen
von heute. Es soUten Studenten, Lehrer und Techniker eine Selbst-
einschatzung in der Kombination von drei Eigenschaften vomehmen. Dabei
sind von 37% folgende drei Eigenschaften zusammengereiht worden:
konservativ, gehorsam, Gesicht wahren wollend. 245

Eil:renschaften der Chinesen: Tugenden

1. fleiBig 56% 1. Ehrlichkeit


2. spars am 48% 2. Patriotismus
3. sachlich 40% 3. Respekt vor den Eltem
4. konserativ 36% 4. Fiir Gerechtigkeit eintreten
5. gehorsam 34% 5. Versprechen halten
6. menschlich 28% 6. Hoflichkeit
7. Das Gesicht 7. Bescheidenheit
wahren wollen 28% 8. Gunstbezeugung erwidem
8. tiichtig 19%
9. kollektiv 06%
10. abenteuerlustig 03%

Tab. 6: Prozentuelle Auswertung von Eigenschaftstendenzen der Chinesen


(Selbsteinschatzungen)

Hier lassen sich einige Riickschliisse auf beobachtetes Verhalten und


einhergehende Managementprobleme ziehen. Die Risikoscheu manifestiert
sich z.B. unter anderen in den nur 3 Prozent, die Abenteuerfreude angeben.
In den gereihten und flir wichtig erachteten Tugenden spiegelt sich der starke
konfuzianische EinfluB. Eine Ubersicht iiber die kulturimmanenten Verhal-
tens wei sen von chinesischen Mitarbeitem in den Joint Ventures in der VR
China findet sich in Abb. 27 auf Seite 170.
1m Zuordnungschema fiir die Praxis, in den TabeUen 7a und 7b, werden
Ursachen kulturellen Hintergrunds detailliert den jeweiligen Management-
problemen zugeordnet.

245 "Eigenschaften und Tugenden der Chinesen", in: BR. April 1988.

169
Kulturelle 0ueIen des MItart>eIteIv_.."" In oN In China

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Abb" 27: Kulturelle Quellen des Mitarbeiterverhaltens in JV in China


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1...... 7:..11MA:
Kapite15

Ursachenanalyse in der Begegnung des chinesi-


schen und deutsclten Kulturkreises

5.1. Der Versuch der Skizzierung eines Kontrastbildes: Der


chinesische und deutsche246 "Volkscharakter"

Eine Schwache beinahe aller Managementfunktionen besteht darin, daB


das ihnen zugrundeliegende chinesische Menschenbild nicht der Viel-
schichtigkeit der Situation gerecht wird. Eine Gegentiberstellung der beiden
Kulturkreise solI das gegenseitige Einschatzungsvermogen verbessem und
damit Problemursachen aufzeigen.

5.1.1. Ahnlichkeiten

1. Ihr grundsatzlich positives Verhaltnis zu Hierarchien, Machttragem und


"Autoritaten" i.w.S.d.W.
2. Die Wertschatzung guterManieren, sozialer Rituale und zurtickhaltender
Gestik
3. Die Vergangenheitsorientiertheit, welche die Menschen in Deutschland
wie auch in China dazu veranlaBt, viele MeinungsauBerungen mit einem
"historischen Riickblick" oder einem Zitat beginnen zu lasen. Dies gilt in
beiden Kulturkreisen als besonders "gebildet".
4. Es gibt Parallelen in ihrem engen Verhaltnis zu Besitz und daraus resul-
tierender Sparsarnkeit. Beides hat auch ahnliche historische Griinde, z.B.
in Gestalt von Mangelsituationen, die in Deutschland zwar seit kurzem
aufgelost, aber noch nicht verarbeitet worden sind.
5. Parallelen zwischen der protestanischen und konfuzianischen "Arbeits-
ethik" im Hinblick auf eine Entwicklung des Wirtschaftsfortschrittes.

Den beiden letzten Punkten und ihren Auswirkungen wurde bislang we-
nig Aufmerksamkeit gezollt. Deswegen solI dieser Zusammenhang im fol-
genden detaillierter erortert werden.
Max Weber schreibt in seiner Theorie tiber die protestantische Ethik247
auch iiber die Inkompatibilitat des konfuzianischen Denkens mit einem ra-

246 Unter "deutsch" verstehe ich den Kulturraum des deutschsprachigen Europas (CH-BRD-A), welcher
nur wegen der Kiirze der Formulierung unter den Begriff "deutsch" zusammengefaSt wird.
247 Der Calvinismus stellt die Grundlage fur den westlichen Kapitalismus dar. Die Verbindung von
wirtschaftlichem Rationalismus und der religiOsen Verantwortung des einzelnen entstand vor allem
durch den Protestantismus.

173
tionalen untemehmerischen Kapitalismus. 248 Diese These muB aufgrund der
positiven Entwicklung kapitalistischer Wirtschaftsordnungen in den konfu-
zianisch gepragten Staaten Japan, Hong Kong, Taiwan, Singapur und
Sudkorea in Zweifel gezogen werden. Diese Tatsache aber wirft einige inter-
essante Fragen auf.
Welche ethischen Faktoren konnten dazu beigetragen haben, den
Kapitalismus in diesen Gesellschaften zu entwickeln? Wenn die protestanti-
sche Ethik die religiose Basis fUr den westlichen Kapitalismus bot, bietet der
Konfuzianismus nicht auch ahnliche oder vergleichbare Mechanismen? Die
Autorin ist der Meinung, daB der Konfuzianismus der asiatischen Kultur
lihnliche Instrumente bietet, wie sie der westlichen (profitorientierten)
Gesellschaft im Christentum zur VerfUgung stehen. Die drei der Weberschen
Theorie zugrundeliegenden Grundvoraussetzungen treffen auf beide
Kulturen zu:

• der "unaufhorliche Wunsch nach Renovierung" als Motivationsfaktor ffir


die Entwicklung des Kapitalismus;

• das "Modell der Burokratie", welches mit dem Konzept des Unperson-
lichen einen wichtigen Baustein ffir die Entwicklung und den Fortbestand
des Kapitalismus darstellt;

• der Burokratieansatz von Weber entspricht dem menschenorientierten


burokratischen Ansatz der Ordnungsmodelle des Konfuzius und ist damit
ein wichtiger Faktor fUr eine langfristige Entwicklung einer kapitalisti-
schen Wirtschaftsordnung. 249

Weber erkannte, daB die wirtschaftliche Entwicklung eines Landes auch


dessen Werte und Religion beeinfluBt, und interessierte sich dann fur den
UmkehrschluB: Welche Effekte haben Religion und Ethik auf die wirtschaft-
liche Entwicklung einer Kultur?
Weber fand die Wurzel des westlichen "Wirtschaftsfortschritts" im
Protestantismus und der EinfUhrung der positiven Bewertung von Eigen-
interesse und -erfolg. Der Mensch ist eingespannt in einen Seins-Rahmen der
Vorherbestimmung auf der einen Achse und der diesseitigen Verantwortung,
seine "Talente nicht zu vergraben, sondem zu vermehren"250 auf der andere
Achse. Jedes dieser Anforderungsprofile erzeugt ein inneres Spannungs-
potential, welches der Mensch durch das Erfullen "seines individuellen
Auftrages" in einer kapitalistisch gepragten Gesellschaftsstruktur auszuglei-
chen versucht: Hierzu zlihlen Wertbegriffe wie Individualismus, das unter-
nehmerische Element und der asketische LebensstiI.251

248 M. WEBER: Protestantische Ethik und der Geist der Kapitalismus (1904-1905). TUbingen 51958.
249 H. GERTH, C. MILLS: Von Max Weber: Essays in Soziology. New York (Oxford-Press) 1978.
250 Neues Testament, Parabel von den anverttauten Talenten. EvangeliumMt. 25.15ff.
251 M. WEBER:Wirtschaft und Gesellschaft. TUbingen 51972.

174
1. Die Lehre der Vorherbestimmung ist essentiell ffir das Verstandnis des
Siegeszuges des Kapitalismus. Denn das Schicksal des einzelnen war von
Geburt an vorherbestimmt und der Mensch hatte keinen EinfluB auf sei-
nen Werdegang. Dadurch hatte man auch keinen EinfluB auf das Leben
im Jenseits und keine Sicherheit auf Erlosung und ein ewiges Leben. Der
Mensch suchte aber aus einem inneren Grundbediirfnis heraus immer
nach Zeichen, die ihm einen Weg zu seiner Erlosung oder zu einem
Leben nach dem Tod deuten konnten. Ais Zeichen, daB man sich auf dem
richtigen Weg befand, sahen die Menschen den materiellen Wohlstand.
Denn dieser materielle Wohlstand bedeutet das Ergebnis von redlicher
LebensfUhrung, dem Willen zur Sparsamkeit, unermiidlicher Arbeit und
Askese. 252 Hier hinzu kam noch der Glaube, daB die Erlosung nicht von
einer bestimmten Gesellschaftszugehorigkeit abhangig war. Jeder
Mensch steht vor seinem Gott alleine und wird im Letzten Gericht nur
nach seinen individuellen Taten beurteilt. Dieser Glaube manifestiert
stark individuell orientierte Wertigl\eiten und laBt dem
Gemeinschaftsgedanken wenig Raum.253

2. Die innere Berufung des einzelnen ist nach Weber die zweite Saule, auf
der das kapitalistische Gedankengebaude steht. Hier wird die Aufgabe
des Menschen im Diesseits angesprochen. Da der Mensch als Siinder ge-
boren wird, ist Arbeit die moralisch hOchstbewertete Aktivitlit, welche ein
Individuum dagegen einsetzen und autbringen kann. 254 Diese Arbeits-
ethik, den konstanten, unermiidlichen und systematischen Arbeitseinsatz,
sah Weber als wichtigste und starkste Kraft fUr das Entstehen einer
kapitalistischen Geisteshaltung, da sie dem Prinzip der verschobenen
(spateren) Genugtuung bzw. Befriedigung255 entsprach. Dieser innere Ruf
fiihrte erstens zu sinn voller Arbeitsleistung ohne einen sofortigen
Anspruch auf Konsum und zweitens zu Kapitalakkumulation und
Investitionen. Reichtum war nur als "unredlich" angesehen, wenn damit
Lebensvergniigen verbunden wurde.
Webers Theorie des Kapitalismus als systematische Zeit- und Res-
sourceninvestition in der Hoffnung auf eine spatere Vergeltung bildet die
gemeinsame Basis des Kapitalismus und des Calvinismus.

Graphische Darstellung der Theorie Webers:

252 K. ROBERTS: Religion in Sociological Perspective, Homewood 1984.


253 M. WEBER: Protestantische Ethik und der Geist der Kapitalismus,a.a.O. in seiner Lehre der
Vorherbestimmung.
254 M. WEBER: Protestantische Ethik und der Geist der Kapitalismus, a.a.O. in seiner Lehre der inneren
Berufung.
255 aus M. WEBER: meine Obersetzung von "delayed gratification".

175
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Sparen und Investition
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Individuelle Wertigkeiten
Untemehmertum
Gute Arbeitsleistung
Einfacher, asketischer Lebensstil

Abb.28: Das Spannungsfeld des Protestantismus

Zusammenfassend kann man sagen, Weber stellte ein Spannungsfeld dar,


welches der Protestantismus erzeugte. Das eine Feld wird gekennzeichnet
durch das Wissen urn die Praedestination, die weitgehende Vorher-
bestimmung des Schicksals (PassiviUit), zum anderen durch die "innere
Berufung" (Aktivitiit) und den auf spiitere Zeiten verlagerten "Retum-on-
Investment"-Anspruch. Diese inneren Spannungen werden umgewandelt und
abgebaut, indem sie rationalisiert in das Rahmenwerk des Kapitalismus
eingebracht werden.
Ein Blick auf das konfuzianisch-taoistische Spannungsfeld liiBt iihnliche
Geisteshaltungen erkennen.Weber behauptet, daB die konfuzianisch gepriigte
Gesellschaft nieht unter solchen Spannungsfeldem stand und steht, da es fur
sie keinen iibergeordneten Gott gibt, der einen ethisch-moralischen Anspruch
an den Menschen stellt. 256
Der Konfuzianismus reduziere die individuell zu tragende Spannung fur
den einzelnen auf ein absolutes Minimum. Aufgrund des Fehlens dieser pri-
miiren Voraussetzung eines kapitalistischen Strukturansatzes schrieb Weber

256 M. WEBER: "Die Religion in China; Konfuzianismus und Taoismus", in: M. Weber: Gesammelte
Aufsiltze zur Religionssoziologie, Bd I, Tiibingen 1920, S 276-536.

176
der ostasiatisch-konfuzianischen Gesellschaft auch eine kapitalistische
Mentalitiit abo
Diese These gilt es zu hinterfragen. Gibt es nicht in dieser
Staatsphilosophie auch "Spannungs-Felder", die als motivierende Mechani-
smen einer asiatischen gewinnstrebenden Mentalitat wirken? Dazu gilt es das
konfuzianische und taoistische Gedankengut nach solchen Mechanismen zu
durchleuchten. 257 Zwei wichtige Grundprinzipien des chinesisch-konfuzia-
nischen Denk- und Verhaltensmodelles konnten als Beleg dieser These
herangezogen werden:

• Das Prinzip des Ren (Menschlichkeit, Gemeinschaftsbezogenheit)258


• Das Prinzip des Yin Yang (Gleichgewicht, Loyalitiit)

"Ren is the virtue from which all other virtues spring [... ] the highest ideal
in Confucianism"259. Ren spricht das Herz des Menschen an. Ein Ideal,
welches erstrebenswert, aber unerreichbar bleibt. Dieses Ideal ist die Wurzel
fur das Streben nach Perfektion (vgl. 4.2.2.1.).
Das Yin Yang stellt einen mentalen Anspruch an den Menschen, mit dem
der Mensch Gegensiitze vereinen solI. Es besagt daB man keine Emotionen,
weder der Freude (GenuB) noch der Trauer (Zorn), in sich auf'kommen lassen
solI.
Yin ist das Fundament der Welt, das Chthonische (Erdverbundene), es
dient der Harmonisierung. Der Mensch muB in sich die Wahrheit tinden,
welche ihn wunschlos und gegeniiber iiuBeren Versuchungen immun macht.
Yang erlaubt Emotionen, aber in maBvollen Proportionen. Zusammen sind
sie wie Himmel und Erde, die alles in der Balance erhalten. Entstehen hier-
aus Spannungsfelder, deren Abbau kanalisiert wird in eine sinnvolle Arbeits-
leistung?
Das Ren-Prinzip entspricht einem menschenorientierten Anspruch, das
Yin / Yang einem metaphysischen ProzeB. Beide stellen an den Menschen
ein hohes, fast unerreichbares Anforderungsprofil und losen dadurch
Mechanismen aus, die sich in kapitalistischen Arbeitsstrukturen niederschla-
gen konnen. Askese, Sparsamkeit, Selbstlosigkeit, Harmonie und Loyalitiit,
der Gesellschaft dienliches Verhalten und das innere und iiuBere
Gleichgewicht sind siimtlich Faktoren, die einer konfuzianischen Gesell-
schaft immanent sind. Hier treffen sich die Voraussetzungen wieder, die
Weber an eine kapitalistische Entwicklung stellt (Kapitalakkumulation und
Investitionswille durch Sparsamkeit, Selbstlosigkeit und Askese). Die
Auflosung des inneren Konflikts, nie diese Ideale oder Perfektion zu errei-
chen, tindet der konfuzianisch ausgerichtete Mensch in dem unermiidlichem

257 Dieses Vorhaben ist nur im Rahmen der Arbeit m6glich und versteht sich daher eher als
Arbeitshypothese.
258 M. WEBER: "Die Religionen in China: Konfuzianismus und Taoismus": aa.O. S. 276-536.
259 S. HITOSHI: "Chu Hsi's Treatise of Jen". in: Chan. Chu Hsi and Neo Confucianism. Honolulu. Hawai
1986. S. 212ff.

177
Streben nach Perfektion und dem "groBen (lebenslangen) Lemen" wieder.
"Wenn man sich einmal positiv verandem kann, kann man es auch tag-
lich"260.
Dieses Ziel der immerwahrenden Emeuerung des Geistes durch Lemen
spricht nicht so sehr das Endprodukt (Perfektion), als den ProzeB
(unerschopfliche Verbesserungsmoglichkeit) an.
Hier findet man Parallelen zur inneren Berufung des Protestantismus,
denn beide erfordem eine emstgenommene Einstellung und Hingabe an die
Arbeit (als ProzeB). Beide benotigen fUr ihren wie auch immer definierten
"Erfolg": FleiB, Sorgfalt, Gewissenhaftigkeit, Beharrlichkeit und Disziplin.
Daher werden auch im Konfuzianismus diese sogenannten "inneren
Spannungen" durch Arbeitsleistung und Produktion abgebaut.
Die geforderte innere Selbstkontrolle und der Auftrag zu Disziplin ist das
Fundament einer leistungsorientierten Gesellschaft. So liegen dem FleiB und
dem Willen zur Perfektion Werte zugrunde, durch die sie hervorgerufen
werden und immer wieder neu aufleben.
Der zweite Leitgedanke, an dem sich das Individuum orientiert, ist das
AusmaB des Gemeinschaftsnutzens seines eigenen Verhaltens. Es ist nieht
tugendhaft, die Naturressourcen zu verschwenden. Privater Konsum wird nur
moglich durch die Nutzung von Ressourcen, die der Allgemeinheit gehOren.
In diesem Gemeinschaftsrahmen ist demnach jeder zusatzliche Eigennutzen
vor einer Gruppe (Gemeinschaft) zu rechtfertigen. Jeder Nutzen, der dem
einzelnen indirekt tiber einen Zusatznutzen der Gruppe zukommt, wird gebil-
ligt. Nur durch Selbstdisziplin kann man seinem tibergeordneten Auftrag,
"der Familie Ehre zu machen", nachkommen. Auch hier eine wiehtige
Voraussetzung gemeinsamen wirtschaftliehen Wachstums. Die Spannung
durch die Restriktionen, die an den einzelnen gestellt sind, wird durch den
"Gemeinschaftsmechanismus" freigesetzt. Dieser indirekte Mechanismus ist
ein essentieller Faktor fUr das Verstandnis der Eigenmotivation und auch der
Ftihrungsfunktionen der Chinesen. Hierzu konnte man eine parallele Graphik
zum Weberschen Modell erstellen:

260 T. A. METZGER: Die Flucht aus der mifllichen Lage. Orginal: The Escape from Predicament,
Columbia (Colombia University Press) 1977.

178
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Perfektion
Sparen und Investition
Kollektive Wertigkeiten
Famililire Beziehungen
Einfacher, asketischer Lebenstil

Abb. 29: Das konfuzianisch-taoistische Spannungsfeld

5.1.2. Unterschiede

Wichtig sind aber vor allem die tiefgreifenden Unterschiede, die, wenn
miBachtet oder miBverstanden, erhebliche Kontaktsperren in den Kommuni-
kationsprozeB bringen. Der Miinchner Sinologe Wolfgang Bauer versuchte
den chinesischen Volkscharakter durch einen kontrastierenden Vergleich mit
allgemeinen westlichen Charakterziigen herauszuarbeiten. Folgende Kon-
traste sind hierdurch hervorgetreten:
• "Mitte" - "Extreme", Weichheit und Bindung - Kampf und Kraft,
• Betonung der Familie in der Moral - Betonung des Individuums in der
Moral,
• Liebe zum Alten - Verehrung des Neuen,
• Ahnlichkeit mit einem Monch - Ahnlichkeit mit einem Ritter,
• Freude an der Ruhe - Freude an der Bewegung und am Risiko,
• Flucht in Fatalismus, Astrologie - Zuflucht zu Revolutionen,
• Mit dem Kummer selbst fertig werden - den Kummer nach auBen tragen,

179
• Selbsteinschrankung und Schlichtheit - hoffnungsvolles Wiinschen und
Glanzentfaltung,
• Wertschatzung von Erziehung, Verfeinerung und Rechtlichkeit -
Wertschiitzung von Klugheit, Kraft, Recht und Profit,
• Fasziniert von den Schonheiten des Rituals und der Konvention - berniiht
urn die Realisierung irn Stofflichen und urn die Anwendung in der
Praxis.261
Es werden nicht nur andere Fragen gestellt und andere Antworten gege-
ben, sondem auch Erkenntnisse anders vermittelt und iibertragen. Der deut-
sche »Denkansatz« bewegt sich schwerpunktrnaBig urn die Achse einer ra-
tional-Iogischen, systernatisch-ordnenden und rnethodisch-kategorisierenden
Denkweise. Der Chinese bedient sich rnehr einer Denkweise, die flieBende
Ubergange akzeptiert, die Intuition und Assoziation bewuBt einsetzt, die
ganzheitlich und umfassend betrachtet und Gleichzeitigkeit zulaBt.
Schernatisch ergibt sich folgende Einteilung, die nicht statisch jede Seite
auf eine Kategorie festlegen solI. Vielrnehr sollen Schwerpunktverteilungen
der chinesischen bzw. deutschen Orientierungsausrichtung aufgezeigt werden:

deutsche Seite Betoouog chinesische Seite

Geistesrichtuog Geistesrichtuog
Verstandorientiert Intuitionsorientiert
Analytisch, Systernatisch Ganzheitlich, Gleichzeitig
Kategorisiert Urnfassend
Rational Irrationalitat zulassend

Denkensweise: Deokensweise:
Methodisches Denken Bildhaftes, integratives Denken
Analyse, angebliche Logik Erinnerung, praktisches Erleben
Schaffung von Neuern Optirnierung von Vorgegebenern
Raurn erforschend Harmonisches, dialektisches
Erkennen

Ansprechbar uod tiber· Aosprechbar uod tiber-


zeugbar durch: zeugbar durch:
Beweise, Begriindungen Analogien, Erlebnisse
Fakten Bilder, Beschreibungen
Analysen Kontraste

Zeitliche Orientierung Raurnliche Orientierung

Tab. 8: Unterschiedliche Schwerpunktverteilungen der Kulturen

261 w. BAUER: China und die Hoffnung auf Gliick, Paradiese, Utopien, Idealvorstellungen in der
Geistesgeschichte Chinas, Munchen 1974.

180
Dieses Schema solI als kontrasthaltiger Anhaltspunkt dienen. Es ist dem
Verfasser bewuBt, daB jede Kultur die Fahigkeiten der anderen auch stark in
sich tragt. Durch Synergiemanagement solI, wie in Kapitel 6 erUiutert wird,
die Synthese dieser beiden Fahigkeiten angestrebt werden.

5.2. Unterschiede zwischen China und Europa (anhand des


Unterscheidungsansatzes nach Kluckholm)

Kluckholm definiert Kulturen anhand folgender sieben Kriterien. Jedern


Gliederungspunkt werden diese Unterschiedlichkeiten zugeordnet, welche
als Ursachen interkultureller Probleme betrachtet werden konnten.

1. Selbstbildnis der Menschen eines Kulturkreises


2. Verhaltnis zur eigenen Umwelt
3. Wertgefilge (z.B. anhand Sprichwortervergleich)
4. Personliche Beziehungen
(Praferenz von Kollektivismus oder Individualismus)
5. Beitragsdefinition des einzelnen (Tun- oder Seinsorientierung)
6. Zeitorientierung
(Gesternlkonservieren; Heuteneben; Morgenlzukunftsorientiert)
7. Raumorientierung (Wichtigkeit der 6ffentlichen oder privaten Sphiire)

5.2.1. Selbstbildnis der Menschen eines Kulturkreises

1. Spracbe und Logik


In der Erkenntnistheorie (BewuBtseins- und Sprachtheorie) des histori-
schen Materialismus heiBt es: "Das Sein bestimmt das BewuBtsein"262.
Danach beinhaltet das "Sein" die Gesamtheit der okonomischen und sozialen
Lebensbedingungen eines Menschen - und das BewuBtsein ist in der Sprache
des Menschen realisiert. "Die Sprache ist so alt wie das BewuBtsein - die
Sprache ist das praktische, auch filr andere existierende, also auch fiir mich
selbst erst existierende wirkliche BewuBtsein, und die Sprache entsteht, wie
das BewuBtsein, erst aus dem Bedtirfnis der Notdurft des Verkehrs mit ande-
ren Menschen. Das Bewu8tsein ist also von vornherein schon ein gesell-
schaftliches Produkt und bleibt es, solange tiberhaupt Menschen existie-
ren"263. Der amerikanische Linguist Benjamin Whorf hat unter dem Aspekt
der linguistischen Relativitat verschiedene Sprachen und Kulturraume unter-
sucht, urn Korrelationen zu analysieren. Er fand Parallelen zwischen kul-

262 K. MARX. F. ENGELS; Die Deutsche ldeologie. 1846.


263 Ebenda.

181
turellen Sprach- und Denkunterschieden und leitete seine These der lingui-
stischen RelativiHit von Wahrnehmung und Denken ab: "Wie wir die Welt
sehen, hangt ab von den Konzepten und Strukturen, die unsere Muttersprache
zur Verfiigung stellt - die Sprache bestimmt die "Weltanschauung"!264 Auch
wenn der "Denkstil" einer Sprachgemeinschaft eine viel zu komplexe
Struktur darstellt, als daB lineare Korrelationen und Zuordnungen zur
Sprache allein sinnvoll oder moglich waren, bleibt in der Fachliteratur un-
bestritten, daB Variationen von Sprache und Denken von den gesell-
schaftlichen Lebensbedingungen abhangen. 265
Ein Beispiel: In den europaischen Sprachen bezeichnet das Wort
"Schnee" fallenden Schnee, Schnee auf dem Boden, zusammengedriickten
Schnee etc. Die Eskimokulturen haben fUr diese verschiedenen
Erscheinungsformen des Schnees auch verschiedene Worter. Denn der
Schnee ist fUr das Leben des Eskimos ungleich wichtiger als fiir den
"Standard-Europaer" .
Die Unterschiede beziehen sich nicht nur auf den Wortschatz und damit
auf semantische Konzepte, sondern auch auf die syntaktische Struktur, wie
sie sich in der Unterscheidung zwischen Verb und Substantiv ausdriickt.
Das Individuum lernt mit der Sprache auch sein gesellschaftliches
Rollensystem kennen. Sprachlich driicken sich Rollenbeziehungen der
Mitglieder einer Gesellschaft unter anderem in den Formen der Anrede aus
(Du, Sie, Anrede mit Vor- oder Familienname, Gebrauch von Titel).
Der amerikanische Sprachpsychologe Roger Brown hat die in Zweier-
beziehungen auftretenden Anredeformen in dreiBig verschiedenen Sprach-
gruppen zusammengestellt. Hierin unterscheidet er folgende wechselseitigen
Anreden:
• Reziproke Anrede (beide Gesprachspartner sagen "Du" oder "Sie")
• Nichtreziproke Anrede (ein Gesprachspartner sagt "Du", der andere sagt
"Sie")
In europaischen wie auch chinesischen Sprachen waren in den
Anredeformen Solidaritat oder Status der Gesprachspartner kodiert.
Solidaritat ist definierbar als Gleichheit der Rollentrager beziiglich ge-
schatzter Eigenschaften, Status als Ungleichheit. Das deutsche Wort "Du"
verlangt im Chinesischen prazisiert zu werden. Wenn der Angesprochene ein
Onkell Bruder/GroBvaterlFreund ist, muB seine Familienposition rnitbenannt
werden (Onkel vaterlicherseits oder ein GroBvater miitterlicherseits, kleiner
Bruder etc.). In der chinesischen Sprache wird hier also nicht die Indivi-
dualitat des einzelnen, sondern seine Rollenposition innerhalb der Gruppe
ausgedriickt. Diese Identifikation mit der Gruppe findet ihre Entsprechung
auch in der Sprache. Das Ergebnis der Sozialisationspraktiken in der friihen
Kindheit ist ein "Gruppen-Ich", nicht ein auf Vater oder Mutter speziell

264 B. L. WHORF: Sprache - Denken - Wirklichkeit. Beitriige zur Metalinguistik und Sprachphilosophie,
Hamburg (Rowohlt) 1984, S. 74 ff.
265 W. EHLERS, H. LEGEW1E: Knours Modeme Psych%gie, a.a.O. Kapitel8, Sprache und Denken.

182
gerichtetes "Ich-Ideal", welches dem westlichen biirgerlichen Ideal der
Selbstverwirklichung entspricht. 266
Der Unterschied liegt auch in der Kommunikationsform. Die Chinesen
driicken sich geme ganzheitlich in Symbolen, in Form von Zahlen, Bildem
und W ortumschreibungen aus, welches dazu fiihrt, daB manches unausge-
driickt bleibt. Es wird daher nicht nur der Verstand, sondem der ganze
Mensch angesprochen. 1m Westen gilt die prazise, direkte Ausdrucksweise
sowie die logische Darstellung im Sinne von Axiomen, Begriffen und
SchluBfolgerungen. 267

2. Kommunikation
In vorhergehenden Kapiteln wurde die Vielfalt dieses Problems schon
diskutiert. Ungenauigkeit, MiBverstandnisse und damit entstandene
Ineffizienz verlangsamen den Kommunikationsablauf. 268
Hinzu kommt, daB in deutschsprachig-chinesischen Joint Ventures drei
bis vier Sprachen in Gebrauch sind: Deutsch, Chinesisch, Englisch und zum
Teil auch Franzosisch. Aufgrund dieser Sprachbarrieren und der Tatsache,
daB westliche Manager meist nur geringes Geschaftschinesisch sprechen,
werden fest engagierte Dolmetscher immer ofters hinzugezogen.
Indirekte Kommunikation erzeugt oftmals Nachteile. Nachteilig ist zum
Beispiel das Dolmetschersyndrom: Sympathie und Emotionen sind kaum zu
vermitteln, welches den Gesprachen ein sehr neutrales Format vermittelt.
"Dolmetscher sind nie ganz objektiv".269 Sie vertreten unbewuBt je nach ih-
rem eigenen Gerechtigkeitssinn meist die chinesische Belegschaft. Ihre
Schliisselstellung innerhalb einer N -Organisation manifestiert sich auch in
Aussagen wie:" Der Dolmetscher ist mein echter Ansprechpartner, so daB
mein eigentliches Gegeniiber eine Art Sekundarinformation erhalt, aus der
Spontaneitat, Herzlichkeit und Nonverbalitat gefiltert wurden".270 Das
Gegeniiber empfangt Tatsachen, Formeln und Anweisungen.
Der Dolmetscher gerat oft in die Verlegenheit, die "Verantwortung" zu-
geschoben zu bekommen, und wird zu einer Art Dialogspuffer, hinter wel-
chern sich die schwachere Position gut verstecken kann. Diese Dreiecks-
verhaltnisse bergen auch in einer solchen Konstellation groBe Konflikt-
potentiale in sich. Informationsfehler vergroBem sich, da eine Dreieckskom-
munikation meistens keine AusgleichsmOglichkeiten nonverbaler Art zuHiBt.
Somit sind SchluBfolgerungen moglicherweise anderer Art wie bei direk-
tern Sender - Empfangerverhaltnis. Diese Kommunikationsprozesse haben
vor allem aber auch mittel bare Wirkungen. "MiBverstandnisse_ sind nicht of-
fensichtlich, und man baut auf schiefen Agreements auf, welche erst zeitver-
schoben ins Rutschen kommen. Der EntscheidungsprozeB beginnt somit von

266 Ebenda, Kapite17 und 8; TH. HERMANN: Sprache, Frankfurt 1972.


267 Siehe Sprache und Logik (KapiteI4.5).
268 I. STEINER: Group Process and Productivity, New York 1972.
269 Interviewauswertung
270 Interviewauswertung

183
vome und hinterlliBt noch mehr MiBtrauen, Ungeduld, Voreingenommenheit
und Frustration aller Beteiligten" .271
Ein Beispiel veranschaulicht diesen Problemkreis: Ein chinesischer
Mitarbeiter wurde von seinem schweizerischen Vorgesetzten gefragt, ob er
bis zu einem bestimmten Datum ein Projekt bearbeitet haben werde. Er be-
antwortete diese Frage positiv, obwohl er schon wuBte, daB er es nicht schaf-
fen wiirde. Das Projekt war dann auch wirklich nicht zum Termin fertigge-
stellt. Es gab einen erheblichen Tadel, und dementsprechend war der chine-
sische Arbeiter entmutigt, die schweizerische Fiihrungskraft vedirgert, da er
sich bei Terminangaben an seinen Vorgesetzten auf "ihn" verlassen hatte.
Was ist bier der Hintergrund?
Es ist die Wertigkeit von Hoflichkeit (Konfliktscheu) zu Piinktlichkeit.
Der Chinese dachte, es sei unhoflich, dem Vorgesetzten zu sagen, daB er den
Zeitraum zur Fertigstellung zu kurz anberaumt hatte, und empfand die
Unpiinktlichkeit als minder gravierend. Der Schweizer bewertet Piinktlich-
keit hoher als Hoflichkeit. Sein Konfliktangstniveau ist sicherlich geringer.
Folgende Vorteile fUr sino-deutschsprachige Joint Ventures gibt es zu
nennen: Der unmittelbare Vorteil eines Dolmetschers liegt auf der Hand und
muB daher nicht beschrieben werden. Wichtig zu erwahnen ist die Rolle des
Dolmetschers als Vermittler und als "doppelter Ubersetzer" (Sprache und
Kultur): Seine Aufgabe ist nicht nur die sprachliche, sondem eben auch die
"kulturelle Ubersetzung".

5.2.2. Verhiiltnis zur eigenen Umwelt

1. "Harmonie" vs. Konflikt


In China sind das Denken, das Einzelverhalten und der Gesell-
schaftsaufbau tief verwurzelt in der Tradition der Ganzheitlichkeit. Wie
schon friiher festgestellt, sind die Wurzeln in Europa eher in Differen-
zierungs- und Aufspaltungstendenzen zu suchen. Dieses Grundbediirfnis
nach Ganzheitlichkeit und Harmonie liefert den Schliissel zum Verstiindnis
fUr die Probleme vieler Chinesen in der Begegnung mit der modernen west-
lichen Welt. In der westlichen Kultur gilt Konflikt als konstruktiv, positiv
und fortschrittsfOrdemd. Konflikt ist die Behauptungschance des Indivi-
duums und fordert den Pluralismus.
Da in China nicht das Individuum, sondern das Wir, nicht der Fortschritt,
sondem das Konservative, und nicht die Orginalittit, sondern der Kon-
formismus zahlen, sind groBe Kontraste vorhanden.
Die Griinde des Harmoniebediirfnisses wurden unter Kapitel 4 schon be-
sprochen. Es gilt fUr die Chinesen: Wer sich l1i£:h1. an das reiche Regelwerk
von Verhaltensweisen fUr die offentliche und private Sphare halt, verursacht
"luan", d.h. Verwirrung und Unordnung und muB zur Rechenschaft gezogen

271 Interviewauswertung

184
werden. Diese Wirkkdifte der Zusammenhange stellen einen hohen
Abstraktionsanspruch an den einzelnen. Dies begiinstigt die Versmrkung des
schon stark angelegten Personifizierungsdenkens: Dem Unerklarlichen wird
personlicher Geist zugeschrieben (Geister, Damonen etc.). Diese animisti-
sche Lebensordnung verursacht .Angstlichkeit und damit intensive
Harmoniebedachtheit. Somit kann der einzelne durch "korrektes"
Harmonieverhalten wenigstens etwas animistische Unberechenbarkeit in
Wohlgesinntheit umwandeln. Dieses existentielle Harmoniebediirfnis ist der
Nahrboden fiir konservatives Denken: "Wer Konflikt vermeiden will, renne
nicht gegen bestehende Ordnungen."
Hier liegt auch die Wurzel der Wichtigkeit des "guten Vorbildes". Wenn
der "Kaiser" sich nicht vorbildlich harmonisch verhalt, zieht er Ungliick auf
alle herab und reziprok.
Der westliche Mensch kann mittels seines aufgeklarten naturwissen-
schaftlichen Weltbilds diese Konflikte besser einordnen. Noch mehr, er
braucht Konflikte, urn seine (Hypo)thesen dem FalsifikationsprozeB ausset-
zen zu konnen, urn weiter "voran" zu kommen. 272

2. Harmoniebedarf und ganzheitliches Verhalten


Wahrend der europaische Mensch bereit ist, in mehrere gesellschaftliche
Rollen zu schliipfen und damit bei unterschiedlichen Sachzwangen Rollen-
dissonanz in Kauf nehmen muB, strebt der Durchschnittschinese Rollenkon-
kordanz an. Fili ihn ist die gesicherte ZugehOrigkeit zu einer iiberschaubaren
"Wir-Gemeinschaft" von groBer Bedeutung. In diesen Gemeinschaften gilt
das Konsensusprinzip, 51 %ige Demokratie ware inakzeptabel (da keine
Harmoniegarantie), daher auch die haufigen chinesischen "kaihui"
(Versammlungen abhalten).
1m Gegensatz zu europaischen Versammlungen wird hier die Privat- und
Geschaftssphare (also personale und sach-funktionale Fragen) nicht stark ge-
trennt. Personalismus in all seinen Auspragungsformen ist Alltag. Harmonie-
gefahrdende Situationen werden auf zwei Weisen gehandhabt:
a) Einschaltung einer dritten Person (Mittelsmann)
b) Entscharfung durch strikte Ritualisierung (StreBentscharfung durch
Rituale, ohne personliche Belastungen)
Ganzheitliches Verhalten beim Lemen: Meister-Schiilerverhaltnis, wobei
der Lehrer vor allem ein personliches und in zweiter Linie erst- ein fachliches
Vorbild darstellt. Ganzheitliche Einstellung zur Natur, mit der der Chinese in
"Harmonie" lebt und die er sich nieht untertan machen will.

272 Anmerkung: Im Westen haben wir ein siikulares, naturwissenschaftIich aufgeldiirtes WeltbiId, welches
uns ermoglicht, die Welt zu interpretieren, selbstbewu6ter ihr gegeniiberzustehen, sie zu berechnen
und in ihr zu planen. Wir nehmen Konflikte in Kauf, da wir sie anders einordnen konnen.

185
3. Die Konfliktbereitschaft
Neben den Unterschieden in den Raum- und Zeitachsen bezieht sich die-
ser Unterschied mehr auf die Modalitat des Verhaltens. Der Deutsche oder
Schweizer sucht nicht gerade den Konflikt, geht ihm aber, wenn damit kon-
frontiert, nicht notwendigerweise aus dem Wege. Hier helfen ein paar
Sprichworter, urn dieses eher direkte Konfliktpotential zu beschreiben. "Er
kommt zu Sache", "packt den Stier bei den Hornern", "nimmt kein Blatt vor
den Mund" etc. Bezeichnend ist die Redewendung: "Notfalls muB er deutsch
reden und ihm griindlich die Meinung sagen."
Dies ist wiederum eines der groBten Heiligtiimer der Chinesen, gegen
welches der Nordeuropaer verstoBen wiirde: namlich das "Harmonie-
Prinzip", welches seinen sensibelsten Ausdruck im Wahren, Geben oder
Nehmen des Gesichtes findet. Zhou Enlai sagte 1954 folgendes zur chinesi-
schen KonfliktlOsungsphilosophie:
"Immer, wenn es ungeloste Probleme zwischen zwei Staaten gibt, sollten
diese sich urn die Erhaltung des Status quo bemiihen und es ablehnen, hinter
das bereits Erreichte zuriickzufallen, und nach einer friedlichen Losung
durch freundschaftliche Beratung suchen" .273 "Viel Feind, viel Ehr" ist daher
nattirlich fUr den Chinesen eine unverstandliche Weisheit. Die Antwort auf
die Frage, woher das Harmoniebediirfnis kommt, wurde in Kapitel 4 be-
schrieben.

4. Unterschiedliche Gesellschaftsmaxime
Der Konfuzianer Menzius (371-288 v. Chr.) erklarte, daB der Mensch erst
Mensch wiirde durch seine Fahigkeit zur Mitmenschlichkeit (Ren).274 Er
unterstrich den Respekt fiir den anderen.
Eine Ahnlichkeit zum Gebot der Nachstenliebe ware hier zu finden. Die
Nachstenliebe bleibt fUr den Christen eine immerwahrende Aufforderung,
welcher er nie ganz nachzukommen imstande ist. Daher ware ehrlich emp-
fundener Respekt, im Sinne des Ren, gegeniiber dem Nachsten schon eine
gute Annaherung an das christliche Gebot. Hier treffen sich Konfuzianismus
und Christentum.
Ein Unterschied zu diesem Auftrag des "Ren" laBt sich nochmals im
Vergleich zu der von Max Weber als protestantische Arbeitsethik definierten
Gesellschaftsmaxime darstellen. 275

273 BR. 14.4.88, s. 13.


274 Aristoteles sprach vom Menschen als animal rationale - das verniinftige Wesen. Die Vernunft und das
Denken unterscheidet den Menschen von anderen Lebewesen.
275 M. WEBER: Die Religion in Chitul: Konfuzianismus und Taoismus. a.a.O.

186
"protestantische Arbeitsethik" "Ren"

• Das Ich das Wir (in der Familie, im


Danwei etc.)
• Selbstverwirklichung ZUrUckstellung eigener Wiinsche
• Mitarbeit am personlichen Gliick Mitwirkung am Autbau einer
sozialistischen Gesellschaft
• Rechtlich, juristisch "sittlich"
• Wettbewerb "harmonische" Zusammenarbeit
innerhalb der eigenen Struktur
• Individuelles Eigeninteresse Gruppeninteresse im Sinne der
"wu lun", der konfuzianischen
5-Beziehungen
• Konfliktbereitschaft Konsensbildung aller
Gruppenangehorigen (Danwei)
• Laissez-faire Gruppenbindung (Loyalitat,
SenioriHit usw.)
• Vorrang der "Sache" Vorrang der personlichen
Beziehungen "Guanxi"
• Professionalisierung und Verpersonlichung und
Spezialisierung sozialer Rollen Bezogenheitsdenken
• Genie, Extreme und geistige Unruhe Yin-Yang, Weg der Mitte
"Zhong yongzhi dao",
Harmonisierung

Tab. 9: Unterschiedliche Gesellschaftsmaxime

Diese aufgezeigten Unterschiede spiegeln, jede fUr sich, einzelne interkul-


turelle Problemursachen wider.

5. Bereitschaft zur Ubernahme von Verantwortung


Das Einbeziehen der in Kapitel 4 beschriebenen Hintergriinde ermoglicht
hierzu einen Vergleich. Das Prinzip der Mitte stellt eine wichtige Tugend fUr
die Chinesen dar. Nach dem Bild: "Die hochsten Baume erhalten auch den
starksten Wind", soIl man sich schiitzen und auf einem durchschnittlichen
Niveau bleiben.
In anderen Worten: Man solI in der "Mitte" bleiben und nicht durch be-
sondere Leistungen oder durch eigene Initiative auffallen. Verantwortungs-
iibernahme ist eine Art des Sich-Herausstellens, denn der einzelne stellt sich
hinter eine Tat, fUr die er sich verantwortlich zeigt. Hinzu kommt noch die
Harte des chinesischen Systems:
Da in China der Schauproze6 als »gesichtverlierende« Bestrafung prakti-
ziert wird (einer wird vor der Gruppe bestraft oder getadelt), wird dadurch

187
die Nonn des unauffalligen Verhaltens noch mehr unterstrichen. Die Furcht
vor eventuellen sehr harten Sanktionen (system- und kulturimmanenter Art)
ist groBer als das Bediirfnis, stolz sein zu konnen. Denn ein Gesichtsverlust
wird schwerer gewichtet als ein Prestigezuwachs. Wie schon in Kapitel 2 an-
gedeutet gilt die Einstellung: da Verantwortungstibernahme immer das
Risiko der MiBerfolges in sich triigt, wird sie vermieden.
Der angesprochene Chinese sieht in einem individuell akzentuierten
Aufgabenbereich immer die Gefahr des potentiellen Gesichtsverlustes und
verzogert deswegen die Annahme der Aufgabe. In China stellt Verant-
wortung immer eine Gefahr dar und macht einen angreifbar und daher
verletzbar. In Europa wird mit Verantwortung individuelle Aufwertung ver-
bunden, und daher wird diese als erstrebenswert angesehen. Chinesen sagten
mir immer wieder, Strafen im Sinne von Sanktionen seien geftirchtet und
diese wtirden durch Verantwortungstibernahme sogar "provoziert276".
Die Biegsamkeit des Bambus, als Symbol dieser chinesischen Einstellung,
ist ein Widerspruch zu dem westlichen Verstiindnis der Verantwortungs-
bereitschaft, die eine "gerade Haltung" verlangt. 1m Westen gilt eher die
Doktrin des Kfunpfers, der fUr sich kfunpfen muB und damit Eigeninitiative
und Verantwortungsbereitschaft aufweisen muB. "Der Verantwortungs-
umfang endet an der eigenen Ttirschwelle"277, die wichtigste Verantwortung
eines Chinesen ist, wie schon beschrieben, tiber ein gutes Infonnationsnetz
zu verftigen und Beziehungen zu pflegen.
Der chinesische Mitarbeiter ftihlt sich, wie aus den Interviews hervorgeht,
nicht primae fUr seine Leistung verantwortlich, sondern zuerst fUr seine
Beziehungspflege. Dies hat tiefe kulturelle Wurzeln. Diese Verantwortung
fUr die Beziehungspflege wird begleitet von einem hohen MaB an Neugier
und dem inneren Bediirfnis, informiert sein zu mtissen.
Hierin sehen einige westliche Manager auch eine Chance. In Schul-
ungskursen konnte man diese chinesische Neugierde, Infonnation tiber an-
dere zu erhalten, und die sehr hohe Lernbereitschaft umlenken. Die Verant-
wortung muB definiert werden als Zugang zu mehr InfonnationskanaIen und
damit als Einsichtsinstrumentarium in Leistungs- und Beziehungsnetze.

5.2.3. GeseUschafdiches Wertgeruge

In meinen Interviews stand ich immer wieder vor dem Phanomen, daB die
Interviewten nicht auf kulturelle Schwierigkeiten zu sprechen kamen. Erst
nachdem ich die "Kulturfrage" deutlich fonnuliert und als These in den
Raum gestellt hatte, ergab sich eine sehr fruchtbare und anregende
Diskussion. Es war sehr interessant zu beobachten, daB Probleme und unzu-

276 Siehe hierzu Kapitel 4 tiber die Personalisierung von Obergeordnetem und die Welt der bOsen und
guten G!!tter. Hier seheinen Sanktionen wie bOse G!!tter zu sein. die es nieht herauszuloeken gilt.
indem man sieh ganz "ruhig" verhal!.
277 Interviews Shanghai. Beijing. Qingdao. Nanjin. Kanton.

188
friedenstellende OrganisationsabHiufe nicht sofort mit Kulturunterschieden
oder Mentalitiitsfragen assoziiert wurden. Meist wurde das BewuBtsein dieser
Fragestellung erst durch das konkrete Ansprechen hervorgebracht.

5.2.3.1. Der unterschiedliche Erkenntnisproze8


Der Dualansatz im Westen stellt beim Erkenntnisvorgang Subjekt und
Objekt als Erkennendes und Erkanntes gegeniiber. Ziel aller Erkenntnisse ist
seit Aristoteles, die Gegebenheit zu objektivieren und sie in Begriffe zu fas-
sen.
In der asiatischen Tradition verlauft dieser ProzeB umgekehrt. Hier be-
steht das Verlangen, alles Objektive zu subjektivieren. Der klassische
Konfuzianismus, angefangen beim alten Meister bis zu Zhu Xi278, hat das
Erkennen in seiner Lehrpraxis erforscht. "Erkennen" besteht letztlich in
"Nachahmung" eines personlichen Vorbildes. In der Mingepoche wurde
dann das Fundament der konfuzianischen Erziehungslehre, der "GroBen
Lehre", entwickelt: Wer die Dinge richtig "erforscht" (gewu)279, komrnt mit
sich selbst ins reine, fiihrt ein korrektes Familienleben und ist am Ende auch
in der Lage, die Welt zu regieren. "Erforschen" bedeutete also, mehr mit den
Dingen in Kontakt zu kommen. Hier gibt es Objekt-Subjekt-Dualismen, da
die Dinge (wu) sowie das in ihnen wirkende Tao auBerhalb des Menschen
liegen sollen. Zhu Xi empfiehlt, Wissen zu erwerben, urn die Welt zu objek-
tivieren.
Demgegeniiber begriindete eine andere Denkschule unter Wang Yangming
nicht das Nebeneinander, sondern die Gleichzeitigkeit von Wissen und
Handeln: Hier wird davon ausgegangen, daB Erkennen und Handeln nicht zu
trennen sind: "Wissen und Handeln sind eins". Nur Erkenntnis von auBen zu
erhalten, befahigt noch nicht, SelbstvoIlkommenheit zu erlangen, dafiir muB
der Mensch sein ganzes Sein verandern. Man kann dem Tao nur folgen,
wenn man mit diesem eins wird. Wird das Wissen nicht augenblicklich zur
Tat, so kann man nicht behaupten, es zu wissen. Wissen ist hier nicht im
Sinne von zu objektivierendem "Wissen von etwas" verstanden, sondern aIle
Objekte und die Welt werden subjektiviert.
Dies steht im Gegensatz zur kontemplativen Grundeinstellung des Tao-
ismus, der das "wuwei", also das Gewahrenlassen (Nichthandeln) predigt.
Wang folgert daraus, daB Fiihrungsqualitaten nicht die Frage von
Institutionen oder "richtigen" Ideologien sind, sondern eine automatische
Folge vollstandiger Einswerdung mit dem Tao, des sen fiihrungsrelevante
Einzelheiten genau beschrieben sind.
Diese beiden unterschiedlichen Theorien bilden den wichtigsten Beitrag
zur spatmittelalterlichen chinesischen Philo sophie.

278 ZHU XI (1130-1200) kann als "Thomas von Aquin" der konfuzianischen Schule betrachtet werden.
279 Erforschen ist keine sehr gute Interpretation des Wortes "ge". Frtiher wurde es eher im Sinne von "in
Kontakt treten" erkliirt. ZHANG QIYUN:Kong xue jinyi: Der Konfuzianismus: eine moderne
Interpretation. Taipei 1975.

189
5.2.3.2. Unterschiede der Kausalitiit
Die Hauptunterschiede zwischen dem asiatischen und dem europaische'n
Kausalitiitsdenken k6nnen mit Hilfe der von Aristoteles eingefiihrten Unter-
scheidung von Wirk- und Zweckursache erklart werden. Der Chinese be-
trachtet als Ursache fiir kunftige Ereignisse gegenwiirtiges oder vergangenes
Geschehen. So kann z.B. ein Dammbruch mehrere Griinde haben:
- Zorn des Wassergottes
- Konstruktionsfehler (als Erklarung sehr europaisch, weil wirkursachlich)
-Anzeichen fUr eine schlechte Regierung und fUr diese ein
Mandats"verweis".
Das Beispiel verdeutlicht die Ursachensuche auch im Bereich des
Immateriellen. Es ist eben kein Zufall, daB China in Bereichen wie
Astrologie, Akupunktur und anderen noch nicht nach unseren Kriterien
greitbaren Wissenschaften fiihrend war. Wahrend der europaische Mensch
die Welt mit auBeren Mitteln beeinflussen will (Wissenschaft, Technik,
Gesetze), setzt der Konfuzianer Taten, indem er sich moralisch vervoll-
kommnet und dadurch die Umgebung beeinfluBt: "Zwinge die Welt mit in-
neren Mitteln."
Kulturen mit dem oben beschriebenen ganzheitlichen Raum und Zeit-
verstandnis arbeiten mit Symbolen, Verknupfungen und Metaphern. Linear
denkende Zeit- und Raumkulturen messen mit MaBstab und Uhren. Das na-
turwissenschaftliche Weltbild sucht fur jedes Ereignis eine Wirkursache und
deklariert Ereignisse ohne logischen Kausalbezug zu "Zufallsereignissen ".
Der Zufall ist fiir die chinesische Kultur eher ein Ereignis, welches "so zufal-
len" sollte.

5.2.3.3. Modemes Lernen versus "Einswerden"


Der LernprozeB verlauft in China relativ ganzheitlich. Auswendiglernen
erfolgt anfangs noch mechanisch, aber in seinem Verlauf sickert das Erlernte
in tiefere Schichten, bis es ein Teil des !chs geworden ist. Erst wenn es von
dort heraus lebt, ist es erkannt und begriffen.
Angesicht dieser Lerntradition sind die Konflikte zwischen chinesischen
Schiilern und europaischen Instruktoren vorgezeichnet und erklarbar. 28o
Deutsche Ausbilder meinen, daB lernende Mitarbeiter sofort an die Werk-
bank zu fuhren seien, damit sie eine solide handwerkliche Ausbildung
verrnittelt bekommen - Theorie gleich Praxis. Der chinesische auszubildende
Mitarbeiter erwartet zunachst einmal eine grundliche theoretische
Einfiihrung, vorzugsweise noch viel Material zum Auswendiglernen. Daher
sind Lernhilfen der Joint Ventures, welche Arbeitsstoff in Form der ameri-
kanischen "manuals" anbieten, besonders beliebt.
Die Trennung von Werk und Person ist in China nicht ublich. Jeder wird
im Licht seines Werkes gesehen, da das Werk, die "Erkenntnis", eine Funk-
tion aus Erfahrung, disziplinierter LebensfUhrung und konkret

280 Auswertung aus den Tiefeninterviews mit Joint Ventures in China,

190
"Vorgelebtem" darstellt. Lehren ist schweigendes Heranfiihren, Lemen ist
Nachahrnen. Der Mentor ist mehr wert als jedes Lehrbuch, die Rolle des po-
sitiven oder negativen Modells ist wesentlich. Auch die chinesischen
"Erkenntnisvorgange" sind meist unterschiedlicher Natur (intuitiver / subjek-
tiver). Konfuzianer wie auch Taoisten sind davon iiberzeugt, daB "Voll-
kommenheit" erreichbar sei, wenn man den richtigen Weg beschreitet. Die
ersteren durch die "Ritualsfrommigkeit" als Ausdruck hochster Sittlich-
keitstreue, die zweiten durch die Identifizierung mit der Natur.
Das Hauptinteresse ist nicht auf die "Sache", sondem auf die Person, und
damit nicht auf das Fachwissen, sondem auf die korrekte Haltung gerichtet.
Personalisierung beinhaltet nicht nur Identifizierungswillen, sondem auch
eine ausgepragte Haltung zur Vertrauensbildung und zu Feindbildem.
Verlischt das Vorbild, verloschen auch seine Worte. Beispiele aus der chine-
sischen Geschichte wie Lin Bao, Mao, die 4er Bande etc. sprechen fUr sich.

5.2.3.4. Unterschiedliche Motivationsstrukturen


Abhangig von Faktoren wie Lebensstandard, politischen Rahmenbe-
dingungen, geschichtlicher Vergangenheit und strikten Entlohnungs-
reglements sind die Moglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren, sehr unter-
schiedlich zu westlichen Motivationsmodellen. Der konfuzianische Gedanke
des Dienstes am "Staate" (Kaiser, Fiirsten, Alteste) und der Verantwortung
des Alteren gegeniiber dem Jiingeren sowie die kommunistische Philosophie
der Gruppenverantwortlichkeit teilt Motivationsforrnen fUr einen chinesi-
schen Mitarbeiter unterschiedliche Bedeutung zu.

1. Unterschiedliche Verhaltensgrundlagen
Die Antriebskrafte eines Menschen werden in der modemen Psychologie
im Konzept der Motivation zusammengefaBt. Hierunter versteht man Ur-
sachen menschlichen Handelns, gegliedert in Wiinsche, Wille, Bediirfnisse,
Triebe u.v.a.
1m N wird beobachtbares Verhalten von chinesischen Mitarbeitem oft-
mals mit sehr vereinfachten, westlich gepdigten impliziten Handlungs-
theorien erkliirt, welche den Blick fUr die Komplexitiit des Verhaltens der
Chines en verbauen, z.B.: Ein Werksleiter kann den Anforderungen der
Sauberkeit, dem Aufbau sozialer Kontakte und ahnlichem nicht gerecht wer-
den und kann seine Aufstiegschancen dadurch nicht wahrnehmen. Bei der
Frage nach dem Warum findet sich nur zu schnell eine Pauschalantwort des
"mangelnden chinesischen Ehrgeizes". Das Joint VentureManagement unter-
liegt oftmals dem Fehler, die situative Komponente, das soziale Diirfen
(Gesetze, Norrnen und Regelungen), das personliche Konnen und die objek-
tiven Ermoglichungsbedingungen281, die handlungsfOrdemd oder -behin-
demd sind, nicht genug zu differenzieren (vgl. Abbildung 30). Dieses laBt

281 L. V. ROSENSTIEL: "Motivationsmanagement". a.a.O., S. 215.

191
Fehlmotivationsmechanismen zu. Man muG aber die Bedingungen des
Handelns und Verhaltens im differenzierteren China-Umfeld sehen:
Einflu8faktoren des Verhaltens

personliches
Wollen

/
individuelles

-
Konnen soziales )
DUrfen

t
situative
/
Errnoglichung

Abb. 30: EinfluBfaktoren des Verhaltens 282

a) Situative Ermoglichung sind auBere Gegebenheiten, welche das Handeln


des Mitarbeiters fordern oder behindern. Dies kann der Grad der Techni-
sierung der Maschinen sein, das Fehlen eines als wichtig erachteten Sitz-
platzes im Joint Venture-Bus, ein isolierter Arbeitplatz etc.
b) Soziales Darien wird gespiegelt an den gemeinsamen sozialen Normen
(Gesetze, Regelungen, Rollenverstandnisse, Werte und Sitte), welche das
Verhalten der Chinesen wesentlich mitbeeinflussen. Beispiele hierfiir
sind der allgemeine Konformitatsdruck im Handeln, das Prinzip der
Gruppenentlohnung, Formen des Respektsbeweises, Senioritatsprinzip,
Kollektivismus, Eigeninitiativblockade, Prinzip der Harmonie etc. Das
Beispiel in Kapitel 2 mit dem Arbeiter, der fUr besonders gute
Akkordleistungen belohnt wird und zu diesem Zwecke aus der Gruppe
herausgeholt und vor dieser ausgezeichnet wurde, spricht dieses soziale
Nichtdiirfen an. Dieser arbeitete am nachsten Tag schlechter, da die
Normen der Gruppe Belohnung nur fUr alle oder keinen sind. Jeder, der

282 Ebenda, S. 216ff.

192
diese Regeln vereitelt, verr~it somit seine Gruppe. Soziales Durfen unter-
sagt diese Motivationsakzente (Begriindung siehe Kapitel4).
c) lndividuelles Konnen spielt bei den Chinesen keine so dominierende
Rolle, da die Positionen nieht immer eine Funktion des K6nnens waren.
Zum Teil wurde Motivation vereitelt, da trotz groBer Anstrengung der
erwunschte Arbeitsplatz oder Prestigebeweis an den "Parteifreund" und
nieht an den Experten ging. Dieses sind Voraussetzungen, mit denen die
chinesischen Mitarbeiter in das JV eintreten und denen nieht immer
Rechnung getragen wird. Das heiBt, man projiziert die westliehe
"Expertenorientiertheit" auf Chinesen. Diese wiederum k6nnen diesem
ihnen unvertrauten Prinzip der Leistungsbelohnung nieht sofort Glauben
schenken, da sie in der Vergangenheit ihr Expertenwissen schon oftmals
vergebens und ohne Belohnung einsetzten. Managementmethoden mus-
sen daher individuelles K6nnen als erstrebenswert und wichtig versUirkt
hervorheben.
d) Personliches Wollen (bewuBt und unbewuBt) spielt die wichtigste Rolle.
Wenn alle drei anderen Faktoren erfiillt sind, also ein Verhalten durch die
Situation begiinstigt wird, Normen die Ausflihrung des Verhaltens gestat-
ten und der Chinese auch die Fahigkeiten nachweisen kann, so wird er es
nur tun, wenn er es auch will.
Das Wollen allein, als Antwort auf die Frage nach dem "Warum des
Verhaltens ", fiihrt die Verantwortlichen im JV aber oft zu falschen
Riickschliissen. Es stellt eben nur ein Viertel der Antwort dar. Wenn aber die
drei anderen Faktoren erfiillt sind, k6nnen dann gezielte kulturintegrative
Motivationsansatze entwickelt und eingesetzt werden.
Zusammenfassend kann man sagen, daB die Griinde flir die Probleme im
Motivationsmanagement in Joint Ventures bei der ungeniigenden Beachtung
dieser interkulturellen Klassifizierungssysteme liegen. Dies flihrt dazu, daB
Motivationsanreize geschaffen werden, die nur eine Seite dieses Modells er-
reiehen und daher nieht greifen k6nnen.

2. Unterschiedliche Motivziele
Auf meine Fragen nach attraktiven Motivationsinstrumenten in den Joint
Ventures erhielt ieh bei Chinesen immer ein Lacheln, das soviel sagte wie:
Ich verstehe nicht, was Sie meinen. Westliche Fiihrungskrafte hatten allge-
mein anerkannte, d.h. westliche, Motivationsinstrumente (Arbeiter des
Monats, Einzelbelohnungen etc.) angewandt, aber wenig Erfolg damit erlebt.
Sie wurden von Chinesen, wie in Kapitel 2 erwahnt, nieht immer als moti-
vierend empfunden. Daher gilt es, die Motivationsstrukturen der Chinesen
genauer zu analysieren und dementsprechend Fragen an sie zu stellen.
Urn das chinesische Motivziel herauszufinden, lehne ieh mieh an die
Inhaltstheorien der Motivation an. Hierzu eignen sieh die hierarchischen
Motivationsmodelle (nach Maslow und Alderfer).
Vorausgesetzt wurde ein konstanter politischer Kurs, da sieh sonst alle
Vorzeichen umkehren, denn sie wiirden durch den Faktor "Angst vor

193
Sanktionen" dividiert und mit dem Parameter "Arbeits1ust wegen Leistungs-
negierung" mu1tipliziert werden.
Es wurde in der Befragung davon ausgegangen, daB in der
Bediirfnishierarchie zunachst die Bediirfnisse niedriger Ordnung, wie etwa
Grund- und Sieherheitsbediirfnisse, befriedigt werden wollen. Bediirfnisse
hOherer Ordnung werden erst dann zu GroBen mit motivierender Kraft, wenn
die in der Bediirfnisskala weiter unten angesiedelten Bediirfnisse ganz oder
teilweise befriedigt wurden.
A1s Grundbediiifnisse (existence) werden Motivationsmoglichkeiten fo1-
gender Art verstanden: Lohn und Gehalt (Pramien), Freizeitrege1ungen,
Betriebskantine, Anreiseweg, verbilligte Einkaufs- oder Wohnmoglichkeiten.
Unter Sicherheitsbediirfnissen sind nicht nur die Sicherheit des
Arbeitsp1atzes, des Einkommens, der Krankenversorgung zu verstehen, son-
dem auch der Schutz vor politischer (staatlicher) Willkiir und die Sicherheit,
keine Entbehrungen im privaten (Danwei) Bereich ertragen zu miissen, da
man in einer aus1andischen Einrichtung arbeitet.
Die sozialen Bediiifnisse (relatedness) bedeuten z.B. bei den Chinesen die
Kommunikationsmog1ichkeit am Arbeitsp1atz, die Informationseingebunden-
heit, die interkulturelle (Nichtkonflikt-) Komponente, das Zugehorigkeits-
gefiih1 zu einer identifizierbaren Gruppe und die Verstandigungsmoglichkeit
mit den westlichen Fiihrungskraften und Kollegen. 283
Hinter den Auswertungen steht die (auch bestatigte) These, daB die
Wirkung eines jeden Motivationsinstrumentes einem S-fOrmigen, ertragsge-
setzlichen Kurvenverlauf fo1gt, das heiBt, irgendwann ein Sattigungsniveau
erreicht hat. Dann b1eibt die Leistung trotz erhohter Anreize gleich oder geht
sogar zuriick. 284
Die chinesischen Mitarbeiter haben demnach eine "andere" Motivations-
basis. Die Motivationsgrund1age ist hier primar die Erfiillung der Grund und
Sicherheitsbediirfnisse und der sozia1en Bediirfnisse (nach Mas1ow 285 ).
Weiter war interessant zu beobachten, daB das Bediirfnis nach Anerkennung
nicht so k1ar von den Grundbediirfnissen getrennt werden konnte (siehe Ent-
10hnungssysteme im Motivationsmanagement des Kapite1s 2), das heiBt, daB
der oben genannten Annahme der primaren und ausschlieBlichen Befrie-
digung der Grund- und Sicherheitsbediirfnisse nicht linear entsprochen wird.
Hier scheinen immer wieder Einsprengse1 von Prestige auf.
Das Bediirfnis nach individueller Se1bstverwirklichung, Se1bstandigkeit,
Se1bstentfa1tung etc. ist nieht an der Spitze angesiede1t, da es dem chinesi-
schen Vo1kscharakter nieht in gleicher Weise wie in westlich mitte1europai-
schen Landem entspricht. Hier muB man die Moglichkeit der innerbetriebli-
chen Aus- und Weiterbildung, welche fast zu den Sicherheitsmotiven

283 Vgl. dazu L. V. ROSENSTIEL: Motivation im Betrieb, Milnchen 1973, S. 52 und, J. BERTHEL:
"Detenninanten menschlicher Leistungseffizienz im Betrieb", in: ZfbF (1973) S. 383 ff.
284 TH. LAUKAMM, 1. WALSH: "Unternehmensstrategie: Humankapital aktivieren", in:
Wirtschaftswoche, Nr. 15, 1983, S. 50 ff. (bier S. 56).
285 A. H. MASLOW: Motivation and Personality, New York 1954, London 21970.

194
(Vorsorge) gezahlt werden konnte, ausklammem. Ergebnis war also: Maslow
paBt so nicht. Abgesehen von dem unbefriedigenden Einsatz des stark
schematisiert erscheinenden Maslow'schen System stellte sich mir die Frage,
ob diese festgelegte Reihenfolge der Bediirfnisse fUr beide Kulturen gleich
zwingend zutrifft. Daher bediente ich mich der Erweiterung des
Denkansatzes von Maslow unter Zuhilfenahme der Dualitatstheorie von
Herzberg et ale 1959).286
Herzbergs Konzeption geht von der These aus, daB zur Arbeitszu-
friedenheit in der Unternehmung hauptsachlich die Motivatoren (satisfier)
beitragen und fUr die Unzufriedenheit die Hygienefaktoren (dissatisfier) ver-
antwortlich sind. Die unterschiedliche Wirkungsweise von in der Regel lang-
fristig wirkenden Motivatoren und nur kurzfristige Wirkung zeigenden
Hygienefaktoren solI hier kurz veranschaulicht werden.

Nach Herzberg sind:

Motivatoren: Verantwortung, BefOrderung, Aufgabe, Anerkennung,


Selbstbestatigung.
Hygienefaktoren: "Arbeitsmilieufaktoren", Sicherheit des Arbeitsplatzes,
Fiihrungsstil, Arbeitsbedingungen, personliche Bezie-
hungen zu Vorgesetzen und Kollegen, Organisation und
Management. 287

Motivatoren HYKienefaktoren
intrinsische Motive extrinsische Motive
(Satisfaktorenl
Vorhandensein Zufriedenheit keine Unzufriedenheit
Fehlen keine Zufriedenheit U nzufriedenheit

Tab. 10: Unterschiedliche Wirkungsweise von Motivatoren und Hygiene-


faktoren

Hygienefaktoren (auch "Unzufriedenmacher") fUhren bei einer bestimm-


ten negativen Auspragung zu Arbeitsunzufriedenheit der Arbeitnehmer. Sie
konnen als sog. Defizitrnotivatoren aber auch keine Zufriedenheit autbauen.
Motivatoren (auch "Zufriedenmacher") resultieren nach Herzberg unmit-
telbar aus dem Arbeitsvollzug und bedingen die Arbeitszufriedenheit. 1hr
Fehlen fUhrt nach Herzberg nicht zu einer Unzufriedenheit, sondem lediglich
zu einer Nicht-Zufriedenheit.
Bei den chinesisch-deutschsprachigen Joint Ventures lieBen sich nicht
beide Modelle klar voneinander trennen, da die Bediirfnisskala an hochst un-

286 F. HERZBERG: Work and nature of Man, London 1968, sowie B. SCANLAN: Erfolgreiche
Mitarbeitenrwtivierung, MUnchen 1973, S. 39 ff.
287 All diese Punkte berUhren den eigentlichen Arbeitsinhalt nicht zentral. Sie beziehen sich mehr auf
Rand- oder Foigebedingungen.

195
terschiedliche Prioritaten angebunden ist. Der EinfluS der HygieneFaktoren
(extrinsische Motive) auf das Entstehen von Unzufriedenheit war groS, aber
anders als im Westen war auch ein Aufbau von Zufriedenheit zu messen. Das
zeigt, daB auch Herzberg nicht als alleiniges Motivationsmodell Anwendung
finden darf.
Es ware daher ratsam, keine dieser Motivationstheorien im Joint Venture
zu implementieren, ohne die chinesischen Verhaltenshintergriinde genaue-
stens studiert zu haben. Da aIle diese Motivationsmodelle keine direkte
Implementierungsmoglichkeit bieten, liegt es eher an den ihnen zugrundelie-
~enden Bediirfnissen, als an dem Modell selbst. Daher gilt es die unterstellte
Ahnlichkeit der Bediirfnisse zu hinterfragen.
Der chinesische Volkscharakter muS im JVMotivationsmanagement un-
bedingt Beachtung finden. Mit Hilfe der Kombination dieser
Motivationstheorien solI die Unterschiedlichkeit der Bediirfnispyramiden
dargestellt werden.

3. Unterschiedliche Bediirfnispyrarniden
Nochmals ins Gedachtnis rufend, beschreibt die Mc Gregor Theory X
und Y zwei Grundannahmen der menschlichen Natur und die damit verbun-
denen Anforderungen an die Arbeitsumgebung. 288 (Siehe Kapitel 2,
Fiihrungsstile)
Ubertragen auf die Maslowsche Bediirfnispyramide ist der Theorie X-
Mensch charakterisiert durch die Ebenen 1-3, der Theorie Y-Mensch durch
die Ebenen 4-5 (bzw. 6).

.... BedOrfnis nach Selbstverwirldichung

BedOrfnis nach Unabhllngigkeit und Selbst-


.... bestimmung

.... BedUrfnis nach AnerXennung

.... BedOrfnis nach menschlicher Zuwendung

.... BedOrfnis nach Sicherheit

Physiologische GrundbedOrfnisse

Abb. 31: Bediirfnispyramide nach Maslow und Mc Gregor289

288 D. Me GREGOR: Der Mensch und die Unternehmung, DUsseldorf (1990). Eng!. Orginal: The Human
Side of Ente1prise, New York 1960.
289 L. V. ROSENSTIEL: Organisationspsych%gie. Stuttgart 1983. S. 24.

196
Bei den Chinesen sieht die Pyramide eben etwas anders aus. Dem
Bediirfnis nach Sicherheit wird ein wichtigerer Platz zugeordnet. Hierzu ge-
hort vor aUem die Berechenbarkeit des sozialen Umfeldes, welche explizit
genannt sein soUte. Auch das Bediirfnis nach sozialer Einordnung muB ge-
nannt werden. Das Statusbediirfnis konnte ahnliche Wichtigkeit besitzen.

Bedlirfnis nach Statusbest~tigung

BedOrfnis nach Anericennung in der Gruppe

BedOrfnis nach Harmonie

BedOrfnis nach sozialer Einordnung

BedOrfnis nach Sicherheit und


Berechenbariceit des sozialen Umfeldes

Physiologische GrundbedOrfnisse

Abb. 32: Bediirfnispyramide nach Maslow iibertragen auf chinesische


Mitarbeiter

Diese unterschiedlichen Bediirfnisebenen erklaren, warum es im Motiva-


tionsmanagement, wenn es von westlichen Bediirfnissen ausgegangen ist, zu
Problemen fiihren muBte.
Daher sind zum Beispiel qualitative ArbeitsstrukturierungsmaBnahmen
wie Jobenrichment etc. nicht motivierend, da sie dem momentan zu befriedi-
genden chinesischen Bediirfnisniveau nicht entsprechen.

5.2.4. Personliche Beziehungen

1. Gemeinschaft statt Individualismus


Hier gibt es eine Fragestellung, wobei der w~stostliche Unterschied sehr
deutlich zutage tritt: ob eine Einzelperson ein autonomes oder aber ein hete-
ronomes Wesen sei.
Seit der Renaissance bestimmt sich das abendlandische
Menschenbild durch Kernwerte wie: freie Entfaltung des Individuums,
Rechtsethos, PflichtbewuBtsein und Vertragsdenken, Ich-BewuBtsein, Mut
zum Konflikt, Streben nach Unabhangigkeit, "Trager selbstverantwortlicher
Wiirde" u.v.m. Die chinesischen Korrelate zu diesen Begriffen konnte man
folgendermaBen formulieren: Gemeinschaftsprioritat, Pflichtethos und Ko-
operativitat, WirBewuBtsein, gegenseitige Abstimmung, Streben nach
Harmonie, positive Bewertung der Abhangigkeit, Schamgefiihle und

197
Gemeinsehaftswesen. In der westliehen Welt ist der Begriff "Individualitat"
genauso positiv besetzt, wie in der ehinesisehen der Begriff "Isolierung" ne-
gativ besetzt ist.
Graphiseh dargestellt anlehnend an Gert Hofstede 29O sieht das Kollekti-
vismus-Individualismusverhaltnis in den asiatisehen Staaten und den
deutsehspraehig-europiiisehen Liindern so aus:

Kollektivismus

~ CH

Individualismus
niedrig Positionsmacht hoch
AutoriUitsglaube

Abb. 33: Kollektivismus-Individualismusverhaltnis in den asiatisehen Sta-


aten und den deutsehspraehig-europiiisehen Liindern

2. Einstellung gegeniiber Mitarbeitern anderer Kultur


1m allgemeinen ist die Anziehungskraft von kulturuntersehiedliehen Mit-
arbeitern geringer291. Falsehinterpretationen provozieren ein erhohtes MiB-
trauenspotential. Oft wurde mir von deutsehspraehigem Fiihrungspersonal in
JV in der VR China klagend beriehtet, daB die ehinesisehen Mitarbeiter in
Gespraehen ihnen z.B. nieht in die Augen sehauen konnten. Dieses nonver-
bale Verhalten wurde als Angstliehkeit, Unzuverlassigkeit oder aueh als
Zeiehen eines sehleehten Gewissens beurteilt. Von ehinesiseher Seite wird
der Autoritatsperson als Zeiehen des Respekts nieht direkt in die Augen ge-
sehaut. 292 Einem Aufbau dieses notigen und essentiellen Vertrauens-

290 YEH RYH-SONG: "On Hofstede's Treatment of Chinese and Japanese Values", Asia Pacific Journal
of Management Vol. 6 (1990) No.1, S. 149ff.
291 H.C. TRlANDIS, R. HALL und R. B. EWEN: "Some Cognitive Factors Affecting Group Creativity",
Human Relationsmovement, New York 1964.
292 Interviewauswertungen Shanghai, Beijing, etc.

198
verhaItnisses steht in solchen FaIlen nicht nur vieles im Weg, sondern es bil-
det sieh noch ein Teufelskreis. Man teilt chinesischen Arbeitern immer we-
niger verantwortungsvolle Aufgaben zu (tlSie wollen ja nur Routinearbeit
leisten tl ) und erhoht darnit seinen eigenen Aufgaben- und Autoritatsgrad.

3. KompromiBbereitschaft als Ausdruck unterschiedlichen Harmonie


bediirfnisses
Der Chinese arbeitet gerne mit Kompromissen als Entscheidungs-
instrument. Da man im Laufe eines Entscheidungsprozesses den Rahmen sel-
ten verlaBt und die damit verbundenen Bedingungen akzeptiert, mussen die
betroffenen Elemente viele gegenseitige Kompromisse eingehen. Nur so ist
es moglich, alle Elemente innerhalb des gleichen Feldes wieder harmonisch
zusammenzufligen.
Jedes muB auf einen neuen Platz (Mikrosituation), aber die Makro-
Situation bleibt bestandig. Das Umfeld auBerhalb des Entscheidungsrahmens
ist davon nieht betroffen. Die Losung paBt sieh in die Umgebung ein
(Grundsatz der Harmonie). Kompromisse bedeuten fur jeden minimale
Anderungen (innere Mobilitat), aber im ganzen gesehen eine gesicherte
Konstanz.

--------> <--------
A B
Kleine Veranderung fUr Beide

Jeder ist schneller bereit, von seinem Standpunkt auf den anderen zuzu-
gehen, daftir nur in einem kleineren Umfang sich von seiner Position wegzu-
bewegen.
Dadurch, daB beide Parteien bereit sind, ihre Position zugunsten eines
gemeinsamen Nutzens aufzugeben, bekommen die Alternativen nicht nur
SchwarzweiBlosungen, sondern die notwendigen Schattierungen und
Grautone.
Die westliehen Aktionstrager sind viel argumentationsfreudiger und tau-
schen ihre Gedanken in Diskussionsform aus. Diese unterliegen der linearen
Denkhaltung. Man geht mit Gegensatzen urn, indem man sie tlauflosttl. Die
Entscheidungsbildungsprozesse sind ein Entweder Oder, meist kampforien-
tiert angelegt. tiMan muB gewinnen, man muB uberzeugen, die Argumente

199
waren schlagend ... " Es ist eher ein Nullsummenspie1 293 , d.h. einer gewinnt
und veriindert die Situation nach seiner Uberzeugung, der andere (der
Verlierer) muB sich dann fiigen.
Der KompromiB wird nur als letzte Moglichkeit akzeptiert und wird aber
als zweitbeste Losung empfunden: "Wir haben uns nur auf einen Kom-
promiB einigen konnen ... "

<---------------
A B
Einseitige Veriinderung von B verlangt
(SchwarzweiBlosung)

Die innere Mobilitiit ist insofern geringer, als bei einem Nullsummenspiel
der Aktionstriiger, der gewinnt, sich nicht veriindern muB und dafiir kiimpft.
Das Risiko bedeutet, entweder man gewinnt, oder aber es wird von einem
eine Veriinderung verlangt.

4. Unterschiedliche Rituale
Die Umgangsformen von Chinesen untereinander sind stark ritualisiert.
Das "Ritual der Hoflichkeit" ist kombiniert mit dem Prinzip des geringsten
Gesichtsverlustes ein formgebendes Verhaltensmuster. Fiir deutschspra-
chige Europiier kann dieses tief verankerte Verhaltensmuster Oberfliich-
Iichkeit und Abwehr bedeuten, eine Belastung fUr die interkulturelle
GruppenzugehOrigkeit. Diese formalisierten Verhaltensrituale frustrieren un-
geduldigzeitbewuBt denkende Geschiiftsleute und verleiten zu aggressiverem
Verhalten. Denn diese westlich orientierten Gespriichspartner sind vor allem
kalkulierbare Direktheit mit einem gewissen MaB an Takt gewohnt und
empfinden Ritualformen wie distanzierte BegriiBungen, lange, banal wir-
kende Anfangskonversation, Verantwortungsabgabe an die oft nicht anwe-
sende Fiihrungskraft sowie langwierige, kompIizierte ergebnislose
Entscheidungsprozesse etc. als unpersonlich und schwer einordbar. Diese
ungewohnte Art der "verdeckten subtilen verbalen und nonverbalen Kom-
munikation" fUhrt zu vermehrter SekundiirKommunikation und Isolation. 294

293 Nullsummenspiel: Ein Begriff aus der Spieltheorie. in dem sich Gewinne und Verluste der
verschiedenen Teilnehmer stets zu Null summieren.
294 Gesprllch mit Prof. MEYENBERGER. Sino loge ETH. ZUrich.

200
5.2.5. Beitragsdefmition des einzelnen

5.2.5.1. Unterschiedlicher Problemlosungsansatz

a) Der chinesische Ansatz


Probleme werden nicht als Ganzes in ihrer Problemstellung a priori hin-
terfragt oder in ihren Rahmenbedingungen uberpriift, sondem es wird die
Situation als gegeben akzeptiert.
Probleme werden bei den Chinesen lOsungsorientiert bewaltigt. Sie wer-
den in den Mittelpunkt der Losungsaltemativen gestellt. Darum herum wird
dann eine optimale Losung erstellt. Diese muS den Grundsatzen der
Harmonie und des Gleichgewichts entsprechen. Der gegebene Rahmen
(Situation) wird ubemommen. Innerhalb dieses vorgegebenen Losungs-
raumes werden aIle Altemativen durch ein System von "Trial and Error" so
lange verschoben, bis eine optimale Konstellation gefunden wird. Dabei
werden die Teile (Situation und Konstellation) nicht verandert, sondem
innerhalb der gleichen Dimension (Losungstablett) neu arrangiert. Ein
Optimum ist dann erreicht, wenn die oben erwahnten Prinzipien mit der
Problemlosung in Einklang gebracht werden konnen. Das Umfeld solI mog-
lichst unbetroffen bleiben. Siehe in der Abbildung 32 auf der nachsten Seite.
Das Quadrat blieb gleich, die einzelnen Teile wurden in gleicher Form
wiederverwendet, die Losung befindet sich in der Mitte, und darum herum
wurde die Situation optimal arrangiert. Das Umfeld spurt die Veranderung
nicht physisch.
Die unterschiedliche ProblemlOsungsart solI anhand dieses symbolischen
Modells veranschaulicht werden. Bei gleicher Aufgabenstellung sind die
Losungsmoglichkeiten der Chinesen und der deutschsprachigen Europaer
sehr unterschiedlich ausgefallen.

Nachste Seite: Abb. 34: Aufgabenstellung und Losungsmoglichkeiten der


Chinesen und der deutschsprachigen Europaer

201
Aufgabenstellung :
Fiigen Sie in diese Flache noch dieses Quadra_ hinzu:

->Gleicher Rahmen, ->Anderer Rahmen


->gleiche, ungedrehte Teile ->gleiche Teile, aber z.T. gedreht
->gleiche Hl!che 10 cm 2 ->gleiche Hache in cm 2

• Quadrat emgefllgt • Quadrat eingefUgt


• 1m "Mittelpunkt" die Ulsung
0
• Ein urn ca. 50% grtllleres
• Aullerhalb des Rahmens keine Verlinderung Quadrat einfllgbar ->
notwendig
• Figuren z. T. gedreht
• Neue Formen gebildet
(Grolles Dreieck)
• Ftlr Umfeld Verlinderung sptlrbar

202
b) Westeuropiiischer Losungsansatz
Die Losungsalternative deutschsprachiger Aktionstriiger folgt im
Vergleieh zum chinesischen Ansatz eher dem "Prinzip der Maximierung".
Die Problemorientiertheit und westliche Analyseorientiertheit erfordern er-
stens eine genaue "Analyse der Situation und des Zieles" und zweitens eine
Hinterfragung der Problemstellung an sich.
Das Ziel ist eine maximale AusschOpfung der Moglichkeiten. Daher wird
das gegebene Problem zerlegt und nach den Zielrichtlinien ganz nen gefiigt.
Hierbei ist wichtig, daB die einzelnen Parameter und Variablen umdefiniert,
gedreht und verschoben werden konnen. Da der Losungsraum zum Beispiel
andere Dimensionen aufweisen kann, besteht die Moglichkeit, diesen neu
zu schaffen (hier z.B. yom Quadrat zum Rechteck). Die unabhiingige
Zusammensetzung der "Situationsteile" kann die Kreation von neuen Formen
ermoglichen und daher die Losungssituation veriindern. Hier wurden die
kleinen Dreiecke im Losungsraum zu einer neuen Form zusammengesetzt,
einem groBen Dreieck.
Die Losung des eingefiigten Quadrates ist zwar befriedigend, aber eine
gute Losung bedeutet, noch einen Zusatz(spiel)rann zu schaffen, in den noch
mehr hineingefiigt werden konnte (Wachstumsorientierung).

c) Hintergrunde
Eine Begrtindung dieser unterschiedlichen Denkweise konnte auch in der
kollektiven Tradition der Chinesen zu finden sein. Sie leben seit 2500 Jahren
in diehten kollektiven Gemeinschaften mit fest verankerten Traditionen und
Organisationsstrukturen. Dort lernt der Chinese, daB Anderungen immer nur
in einem gewissen Rahmen und unter Berucksiehtigung von immanenten
Bedingungen moglich sind. Der kollektive Druck verhindert Losungen, die
zuviel Veriinderung fiir das Umfeld bedeuten. Daher sind in diesem Zusam-
menhang Losungen meist innerhalb der Grenzen des Mikrobereiehs des
Protagonisten zu finden. Veriinderungen, die den Makrobereich tangieren,
unterliegen einer anderen Philosophie.
In der konfuzianischen Staatsphilosophie wird den Chinesen nur im
Rahmen des (himmlischen) Mandatsverlustes ein Auftrag zu groBen Ver-
iinderungen gegeben (Makrobereieh). Dann aber wird alles umgeiindert. FUr
sie gilt es sonst, die vorgegebe Strukturen zu respektieren, sie zu akzeptieren
und der vorhandenen Ordnung zu dienen. Daher heiBt Veriindern: "Opti-
mieren innerhalb des gegebenen Rahmens." Hierin liegt auch die Ursache fUr
das interkulturelle Problem, daB chinesische Mitarbeiter den einmal bespro-
chenen und festgelegten Arbeitsplan nieht durch Eigeninitiative verbessern
oder an eine kurzfristige Situationsveriinderung anpassen, sondern einfach
schriftgetreu ausfiihren. Flexible Organisationsstrukturen sind daher fur
Chinesen kein kulturimmanentes Managementinstrurnent.

203
5.2.5.2. Eigeninitiative nnd Kreativitiit
Initiative muB einen Wert fiir ein Individuum darstellen, der mit positi-
vern Feedback verbunden ist. Es geht urn die "energiezufiihrende" Be-
lohnung.
In kommunistischen Systemen ist genau diese Belohnung meist nur im-
materieller und ideologischer Art. Das heiBt, der einzelne muB groBe ab-
strakte Leistungen vollbringen, urn seinen Energieeinsatz (Initiative) durch
intellektuelle Ubersetzung, Sublimierung und Interpretation langfristig zu-
riickzuerhalten. Dieses Phanomen des Abbaus der Eigenmotivation und
-initiative in kommunistisch orientierten Landern ist aber systemimmanent
und daher allgemein bekannt.
In China erfahrt dieses Faktum noch eine erhebliche Verstarkung durch
seine tiefwurzelnde geschichtliehe und philosophische Vergangenheit.

5.2.6. Zeitorientierung

Das ZeitbewuBtsein macht den Kontrast zwischen kurzfristiger und lang-


fristiger Ausrichtung. Es solI untersucht werden, wie der Faktor Zeit in den
beiden unterschiedlichen Kulturkreisen interpretiert wird.

a) Das andere Zeitverstandnis


Hier gibt es zwischen dem chinesischen und dem westlichen Zeit und
RaummaB groBe Unterschiede. Der Begriff einer objektiven Zeit als Summe
gleichmaBiger abstrakter Quanten steht einer subjektiv erlebbaren und zur
Tradition verdichteten Erfahrung gegeniiber. Somit werden Zeit und Raum
sogar "konkreter" erlebt als in westlichen Kulturkreisen. Es gibt drei
Merkmale, an denen der Unterschied greiibar wird.
- Form: Zeit verlauft nieht linear, sondern zyklisch.
- Modus: Sie ist nieht nur metronomisch darstellbares Geschehen, son-
dern erscheint als Diskontinuum aus giinstigen und ungiinsti-
gen Momenten, die es zu ergreifen oder aber zu vermeiden gilt.
- Inha1t: Nach ihrem Inhalt ist sie keine bloB abstrakte RechengroBe,
sondern ein in Riten und Jahresfesten etc. konkret erlebbarer
ProzeB.

Zur Form:
Europaische Geschichte ist ein ProzeB mit Zukunftsdimension. Das li-
neare Modell ist sehr westlieh und gehort zum Glauben an den individuellen
Lebenslauf als einmaligen, unwiederholbaren, schwer korrigierbaren Ge-
schichtsablauf. Das chinesische Kreislaufmodell schlagt sieh nicht nur in der
buddhistischen Wiedergeburtslehre, sondern auch in der chinesischen
Geschichtsschreibung nieder. Die Zeit kommt immer wieder und wird als
Kontinuum erlebt. Diese zyklische, urspriingliche, an biologische und kos-

204
mische Rhythrnen angelehnte Zeiterfahrung ist dem chinesischen Denken
vertraut. 295 Nach chinesischer Auffassung ist Zeit eine unregelmaBige
Abfolge von giinstigen und ungiinstigen Augenblicken.

ZumModus:
In Europa werden wir seit der Antike gepragt durch den quantitativen
Zeitbegriff "Chronos", wobei man den chinesischen Zeitbegriff eher mit ei-
nem qualitativen Zeitbegriff beschreiben konnte.
Dem Europaer bedeutet "Zeit Geld". Eine fiir uns quantitative Sichtweise,
die ein traditioneller Chinese nur unter qualitativen Aspekten verstehen
konnte. Denn nur in einem giinstigen Moment hilft "Eile" iiberhaupt weiter.
Dieser qualitativen Zeiterfassung dient eine mit groBer Prazision berechnete
"Chronoseinteilung", die in Minuten, Stunden, Tagen etc. fiir Horoskope und
andere Berechnungen die giinstigen Zeitpunkte errechenbar werden laBt.

Zum Inhalt:
Der dritte Unterschied ist die Erlebnisintensitat der Zeit. Zeit ist eben
keine Summe von Minuten und meBbaren Einheiten, sondem eine Ereignis-
reihe, die sich in Jahreszeiten, Licht und Verhaltensweisen niederschlagt.
Zeit wird gemessen in "Dichte des sozialen Lebens". Daher herrschte auch
lange die Meinung, daB die Zeit urn den Kaiserhof "dichter" und daher
wichtiger war und daB die Zeitdichte an den Reichsrandem abnahm. 296
Mit dem zyklischen Zeitbegriff hiingt auch zusammen, daB die Chinesen
bis in die jiingste Geschichte keinen Begriff fiir "Zukunft" oder "Fortschritt"
hatten. Veranderung bedeutete Mandatsverlust, Unfahigkeitsbeweis und
Verfall, und davor galt es sich und andere zu schiitzen. Das Alte ist wertvoll.
Hier stehen zwei Weltanschauungen sich sehr kraB gegeniiber: Die westlich-
christliche Idee, die der zukunftsorientierten und -optimistischen Weltan-
schauung verschrieben ist und die durch den "emanzipierten Glauben" an den
Fortschritt und an das Individuum als Zukunftsgestalter aufgefordert ist, sich
in immer tiefere Raume der Zusammenhange mittels der fUr uns so "giil-
tigen" Gesetze un serer Vemunft und Logik hineinzubegeben Calles im
Dienste der Zukunftserwartungen). Dieser westlichabendlandischen Weltan-
schauung steht eine chinesische gegeniiber, die Vergangenheit weit vor die
Zukunft und Gemeinschaft vor personliche Autonomie stellt, wo Fatalismus
vor personlicher "Machbarkeit" steht, in der der Grundsatz gilt: Je alter,
desto unantastbarer.

295 W. BAUER: China und die Hoffnung auf Gliick, Miinchen 1974, Kapitell-4.
296 M. GRANET: Das chinesische Denken, Miinchen 1963, S. 71ff.

205
b) Die Zeiteinteiler vs. Zeitzerteiler
Hier nehme ich eine Ausdrucksanleihe von Edward T. Hall, nach der der
Nordeuropaer als "Zeiteinteiler" und der Chinese als "Zeitzerteiler" definiert
wurde.
Der Deutsche tendiert dazu, sein Arbeitspensum in sukzessive Abschnitte
aufzuteilen und es Schritt fUr Schritt zu erledigen (das sog. optimale
Zeitmanagement). Der Arbeitserledigende geht in seiner Arbeit auf und will
nicht gerne vor Beendigung gest6rt sein.
Der Chinese297 dagegen freut sieh an Besuchern und versteht diese nieht
als stOrende Unterbrechung. Fiir ihn ist Kommunikation und Guanxi (Bezieh-
ungspflege) wichtiger in der Prioritatenskala als die bloBe Erledigung dieser
oder jener Teilarbeit.
Hieraus ergibt sieh auch die wesentlich bessere Informiertheit iiber
Firmenhintergriinde und informelle Strukturen. Die Chinesen leben in einem
dieht gekn6pften Informationsnetz, wobei die Diehte der Verkniipfungen das
Kapital und damit die Chance und Verantwortung des einzelnen darstellt.
Geachtet wird der Mann, der am meisten "informiert" ist und deswegen auch
das breiteste Beziehungsnetz zu pflegen versteht. Das von europiiischen Joint
Venture-Managern oft beklagte "kaihui" (Versarnmlungen abhalten) ist daher
unter den Gesichtspunkten einer Lebens- und Uberlebensphilosophie besser
zu verstehen.
Auch wenn im Zuge der Modernisierung neue Planungstechniken den
Chinesen zu Uhrwerksverhalten und gr6Berer Prazision des Handelns bewe-
gen, bedeuten Piinktliehkeit und PlanmiiBigkeit noch lange nieht, daB sukzes-
sive Arbeitserledigung wichtiger geworden ist. Guanxi-Uberlegungen, das
heiBt das Zwischenmenschliche, stehen immer noch im Vordergrund. Die
Vorrangigkeit der menschlichen vor der Funktionsbeziehung bestimmt jedes
soziale Gefiige in China. Verhandlungsablaufe und Abendprogramme etc.
sind immer auch vor diesem Hintergrund zu sehen.
Seit Konfuzius sind es die menschlichen Beziehungen, die das Salz ge-
sellschaftlichen Verhaltens darstellen (vgl. Kapitel 4). Der Westen ist domi-
niert von der "Zeit", wie es das Sprichwort unserer Epoche "time is money,
and money is our life" ausdriickt. Damit sind fUr westlich denkende
Menschen Stichw6rter wie: Effizienz, Timemanagement, StreB, gutes
Timing, Zeit als "vierter Produktionsfaktor" eben zeitangepaBt. Der Chinese
hat dort ein anderes Denken: 1m Tao ist ein Jahr ein Tag, Deng Xiaoping re-
det von Zielzeiteinheiten von 50 Jahren. Der Chinese hat Zeit. Seine Kultur
ist so alt, daB 1 Jahr oder 10 Jahre nieht viel daran andern k6nnen.
Fiir ein deutschsprachiges Joint VentureManagement bedeutet das eine
Umstellung in bezug auf Planungszeitraume, Termineinhaltungen, Effizienz-
denken und Arbeitszeiten der chinesischen Mitarbeiter. Weitere
Hintergriinde siehe Kapitel 4.
297 Wenn ich von dem Deutschen oder dem Chinesen schreibe, meine ich einen Art
Durchschnittsmenschen in diesem Kulturkreis. Es wird hier kein Anspruch auf
Verallgemeinerungsanalysen gelegt.

206
5.2.7. Raumorientierung (Wichtigkeit der offentlichen oder privaten
Sphare)

Raum war nicht nur Meter, sonden auch ein MaB in Form von "Nahe zum
Zentrum (Kaiser)", eine Art "Dichteeinheit". Bei den Chinesen war ein
dialektisches Raumverhaltnis wie Vorstellungen von innen/auBen,
Mitte/eripherie, Zhongguo "Reich der Mitte"/Tianxia "unter dem Himmel"
vorherrschend. Raum wurde als Quadrat und Zeit als Kreis aufgefaBt.
Es ist eine hochst unterschiedliche EinstelIung zum Raumlichen zu beob-
achten. Wahrend der Deutsche/Schweizer/Osterrreicher seinen personlichen
Raum wie ein Heiligtum pflegt, ihn mit Zaunen, Gartenhecken, Gardinen,
gerauschisolierenden Wanden und soliden Tiiren bzw. Doppeltiiren ab-
schlieBt, zumeist auch noch bei geschlossener Tiire allein arbeitet, ist fiir den
Durchschnittschinesen das Uberlappen von Wohnparteien oder das
Integrieren von Kindem in den "Arbeitsbereich" ganz natiirlich. Wichtig ist
hier, daB dies keine Funktion von Wohnungsnot darstelIt, sondem auch in
Gebieten beobachtet wurde, die jenseits dieser infrastrukturelIen Probleme
standen. Der Chinese ist einfach ein "GeselIschaftsmensch". Er ist nicht gem
alIein und fiihlt sich deshalb auch nicht wohl mit und in scharf ausgeglieder-
ten Funktionsbereichen. Angedeutet wird dies mit dem Slogan der
Reformpolitik "der offenen Tiir". Dieser solI nicht nur ein Propaganda-
instrument darstelIen, sondem vielmehr ein echt chinesischer Ausdruck all-
seitiger Kommunikationsbereitschaft ist. Wande, wie es sie in China natiir-
lich auch gibt, Staats-, Stadt- und Hofmauem, trennen den Chinesen nur von
einer anonymen AuBenwelt, nicht aber von seinen Familien-, Verwandt-
schafts- oder Danweimitgliedem.
Der deutschsprachige Europaer, gepragt durch sein "Territoriums-
Denken", versucht bei Gesprachen die genormten Distanzen (angemessenen
Abstande) zu wahren, welche meist nur durch direkten Augenkontakt ver-
kiirzt werden konnen. Korperliche Beriihrung beschrankt sich nur auf den
Handedruck. Schwer einzuordnen sind fiir ihn offen zur Schau getragene
Neugierde, welche er als ungefragtes Eindringen in seine Privatsphare emp-
findet. Hier ist ein groBer Kontrast gegeniiber der chinesischer Haltung:
Die Chinesen stecken viel eher "die Kopfe zusammen". Neugierde wird
offen gezeigt. Neuigkeiten gehen rasch weiter. So haben z.B. deutsche
Expatriates sich wundemd und hilflos dariiber geauBert, daB bei Einladungen
Chinesen begonnen haben, Schubladen zu inspizieren. Hierrnit bekundet die-
ser Gast aber eher ein hofliches Interesse als unmittelbare Neugierde und
Aufdringlichkeit.

207
5.3. Wahrnehmung und Stereotypisierung

Wie in oberen Kapiteln erwahnt, ist das Problem der Stereotypisierung in


kulturdualistischen Joint Ventures erheblich. Mitarbeiter technisch entwic-
kelter Industriekulturlander reden meistens partnerschaftlicher mit gleich
hoch entwiekelten Industriekultur-Teammitgliedern. 298 UnbewuBt wird den
chinesischen sowie den deutschsprachigen Teammitgliedern ein Landes-
stereotyp zugewiesen, so daB die Leistung des einzelnen oft durch diesen
vom Vorurteil gepragten Filter betrachtet oder wahrgenommen wird.
Dieses Zitat eines chinesischen Maschinenarbeiters der Plastikfabrik in
Qingdao spiegelt auch die Frustration iiber diese Fehleinschiitzung wider:
"They assume I am underdeveloped, simply because I am Chinese, and
China is in their eyes (Europaer) an economically and culturally underdeve-
loped country". 299
Die emotionalen, irrationalen Mechanismen der Verhaltenssteuerung
werden nur in erster Linie als Storfaktoren betrachtet, aber noch nieht einmal
genau lokalisiert.

5.4. StreB

Der Faktor StreB, bedingt durch Fremdheit, Vertrauensmangel,


Kommunikationsstorungen und Produktionsdruck ist mit ein Problem, wel-
ches zu Gruppenunzufriedenheit und -ineffizienz beitragt.
Oft verursacht, zum Beispiel, die deduktive, analytische westliehe Dis-
kussionsform bei den Chinesen und die induktive pragmatische bei den
westlichen Vertretern sozialen StreB. Zu den mannigfaltigen psychologi-
schen Auswirkungen des Faktors StreB, sollte man themenspezifische Fach-
literatur heranziehen.

298 S. Ferrari: "Human Behavior in International Groups",lntemational Management Review, XII(l989),


No.6, S. 31ff.
299 Interview Qingdao, JV -Plastikfabrik (BRD - PRe).

208
Kapite16

Kulturbewu8tes Management
und seine Chancen

"La.f3t uns nicht blind gegeniiber unseren Unterschieden sein, sondem la.f3t
uns unser Augenmerk auf unsere gemeinsamen lnteressen ziehen, aber auch
auf die Mittel, mit denen wir den Unterschieden begegnen kOnnen. "
J. F. KENNEDY (1963)300

Fur die Venneidung oder Losung interkultureller Managementprobleme


in China stellt "kulturbewuBtes Management" eine verwirklichbare Ansatz-
moglichkeit dar. Eine positive Einstellung diesen Problemen gegenuber ist
eine wichtige Voraussetzung fUr deren Beseitigung.
Joint Venture-Probleme zu losen muB wie ein herausfordemdes, faszinie-
rendes Spiel betrachtet werden. In China zu bleiben bedeutet demnach "mit_
zuspielen", und urn dort Erfolg zu haben, "... mussen die Joint Venture-
Manager sich die »Spielregeln« aneignen ( ... )" 301 • Urn diese aber sich an-
eignen zu konnen, mussen die Joint Venture-Mitarbeiter die kultur- und sy-
stemimmanenten Gesamtzusammenhange zuerst begreifen.
Die organisatorische Anpassungsfahigkeit ist eine der wichtigsten
Grundvoraussetzungen dafur. KulturbewuBtes Management beinhaltet ein
vertieftes und ganzheitliehes Verstandnis des Joint Venture-Managements
von beiden Kulturen. Damit wird dem Management eine zusatzliehe kogni-
tive und ubergeordnete Aufgabe gegeben.
Die Managementkonzepte mussen den kulturellen Effekten Rechnung tra-
gen. Das heiBt aueh: Die Mitarbeiter durfen sich nieht als Objekte eines kul-
turbewuBten Managements verstehen, sondem mussen zu Subjekten dieses
KulturbewuBtseins werden. Ieh vertrete die Meinung, daB
Kultunnanagement vor allem im Verantwortungsradius der westliehen
Fuhrungskrafte der Joint Ventures liegt. Der zur Verfugung stehende
MaBnahmenspielraum bezieht alle Managementfunktionen mit ein. Das Ziel
soU sein, daB die Managementdominanz, die bei dieser Aufgabe vorerst not-
wendig ist ("Top-down-Konzept"), sieh im Laufe der Jahre in ein "bottom-
up"-Konzept verwandelt. Dann erst ist eine langfristige Zusammenarbeit mit
den Chinesen gewahrleistet.
Wichtig ist, daB man nieht von der ehinesisehen Kultur spricht. Oft wird
China als ein politiseher, wirtsehaftlieher und soziologischer Monolith be-
traehtet; aber dieses ist weit von der Realitat entfemt. Obwohl alle unter dem

300 J. F. KENNEDY: Ansprache an der American University. Washington D.C.• 10. JuDi 1963.
301 M. POSTH: Vorstand der VW AG. Wolfsburg 1989.

209
Mandat einer zentralen Regierung stehen, sind die Menschen und Provinzen
doch sehr unterschiedlich. Man muS daher die "Kultur der Region" speziell
mit einbeziehen."Eine haufige Gefahr ist es, daB der Mensch den Wegweiser
mit dem Weg verwechselt"302.
In diesem Sinne solI in dieser Arbeit kein Patentrezept eines N -Manage-
mentkonzeptes erstellt werden, da dieses der der Arbeit zugrundeliegenden
Philo sophie zutiefst widerspache. Es werden vielmehr in diesem Kapitel ei-
nige Empfehlungen fiir westliche Fiihrungkrafte zusammengestellt. Sie sol-
len als DenkanstoS, Orientierung und als eine Art Wegweiser dienen.

6.1. Personalmanagement i.e.S.

Wiehtig ist im Umgang mit Chinesen der Grundsatz "Never try to be a


Chinese". Das heiSt, sieh nieht selbst zu verkaufen und sieh ihnen nieht ohne
bewahrende Eigenheit und Reflextion anzupassen. Eine gewisse Distanz be-
deutet fUr die Chinesen Selbstrespekt, und diesen miissen sie beim Auslander
spiiren.

6.1.1. Personalwesen

1. Personalauswahl und Personalentwicklung


Die Uberpriifung von Mitarbeitem auf ihre Tauglichkeit fUr das Ausland
und speziell fUr China ist sehr wichtig. Interindividuelle Unterschiede der
Eignung sollen im Training und bei der Placierung Beriicksichtigung finden.
We1che Instrumente gibt es, urn projizierte Ahnlichkeiten zu minimieren, den
Primat seiner eigenen Kultur zu vermeiden und mehr Empathie zu iiben?
Innerhalb eines Mentalitatsraumes ware die Ubung des Rollentausches eine
niitzliche Methode, urn die Lage des anderen zu verstehen. Wenn Antworten
oder Handlungsweisen unklar sind, muS man diese durch chinesische Augen
zu sehen versuchen (Familiensituation, Arbeitsziel, soziale Rolle, Ausbil-
dungsniveau etc.).
Obwohl in einem bikulturellen Umfeld dieses Instrument nur bedingt an-
wendbar scheint, ist mehr Wissen urn die andere Kultur nie ein Nachteil! Es
erleichtert auch einen menschenorientierteren Fiihrungsstil, der den chinesi-
schen Mitarbeiter als Menschen und nicht nur als Arbeits"kraft" betrachten
kann.

302 TH. DETHLEFSEN: Krankheitals Weg, MUnchen 1983.

210
Joint Ventures, die im Sinne der kulturgerechten Personalentwicklung fUr
jeden Arbeitsbereich eineQualifikationsfibel angelegt haben, sind damit er-
folgreich. Diese Anleitung solI ten die unterschiedlichen Arbeitsplatze und
die dazu erforderlichen Fahigkeiten in ausdrucksvollen Bildem und mit ein-
dringlichen Farben beschreiben. Somit kann sich der Chinese, fUr den die
Anforderungstiefe meist noch nicht klar ist, genauestens den Arbeitsplatz
aussuchen, der seinen Fahigkeiten am ehesten entspricht.
Bei der Zusammenstellung von Arbeitsgruppen und Hierarchiestrukturen
solI man nicht nur paritatische Richtlinien berticksichtigen, gemaB kulturel-
lem Hintergrund, sondem auch auf Aufgabengebiete und Fahigkeit der ein-
zelnen achten.
Eine homogeneres Niveau in bezug auf den Fahigkeitsgrad erleichtert ak-
kuratere Kommunikation und ermoglicht dadurch eine groBere Bandbreite
von lOsungsorientiertem Brainstorming. 303 Urn keine Ungleichgewichte ent-
stehen zu lassen, benotigt man ein sehr gutes Ausbildungssystem im In- und
Gastland fUr chinesische Mitarbeiter.

2. Gemeinsame Ausbildung
Die innerbetriebliche Einstellung solI von kultureller Offenheit gepragt
sein. Die Implementierung dieser kognitiven Haltung, Kultursynergie als
eine "Art gemeinsam akzeptierte Realitatsinterpretation"304 zu sehen, ist
Aufgabe des Managements. 305 Dieses Denken wird mittels Training schon in
Vorbereitungsseminaren "zu Hause" angeboten. Hier sollte Verstandnis
sowohl fUr die eigene Kultur als auch fUr die "andere" Kultur gefOrdert wer-
den.
Dies gilt auch fUr die Chinesen, die tiber die Kultur der Joint Venturepartner
unterrichtet werden solI ten. Zu den meist ausgetibten Sandwichausbildungs-
schemen (China-Europa-China) und dem weitverbreiteten Train-the-Trainer
Prinzip sowie den Training-on-the-Job-Methoden mochte ich geme noch
einen Gedanken hinzufiigen.
Meistens werden hier die Kulturtrager in kulturhomogenen Gruppen trai-
niert, das heiBt Chinesen oder Europaer unter sich in China oder in Europa.
Diese konnten besser auf China mit all seinen Tiefen und Untiefen vorberei-
tet werden, wenn sie gemeinsam mit der jeweils anderen Kultur auch in kul-
tureller Hinsicht geschult und ausgebildet wird. So entstehen interkulturelle
Dialoge und praktizierte Verstandnisiibungen fUr beide Seiten. Es fOrdert den
gegenseitigen Respekt und begrenzt zu hohe Erwartungen, die in
Enttauschung und Dysmotivation enden konnen.

303 H.C. TRIANDIS, R. HALL und R. B. EWEN: Some Cognitive Factors Affecting Group Creativity,
a.a.O.
304 H. KASPER: Organisationskultur: Oberden Stand der Forschung, Wien 1987, S. 5.
305 Dieses soil nicht Ausdruck einer instrumentellen Sichtweise sein, nach dem (traditionelles
Denkmuster) Organisationsku1tur zum Fiihrungsinstrument wird.

211
Daher ist die gemeinsame Ausbildung von chinesischen und westlichen
Mitarbeitem in China oder Europa von essentieller Wiehtigkeit. Die Ein-
stellung von qualifizierten Arbeitskraften .ist sehr problematisch. Gut aus-
gebildete Auslandsstudenten mit interkulturellem Know-how sollte man in
Gremien zusammen arbeiten lassen, damit sieh ihre Auslandserfahrungen
umsetzen und multiplizieren lassen. Sie konnten in den Joint Ventures arbei-
ten, in deren Heimatland sie personliche Erfahrungen machen konnten und in
denen sie als Verstandnisbriicken zwischen zwei Kulturen und Know-how-
Tragem positiv wirken wiirden. 306 Ihr Wissen urn die andere Kultur und die
westlichen Standards konnte, entsprechend ihrer Ausbildungsrichtung, in den
Joint Ventures sehr konstruktiv eingesetzt werden konnen.
Die Joint Ventures solI ten sieh auch als Schule fiir westliche
Arbeitssysteme verstehen. Dies ware ein weiterer Vorteil fUr Chinesen, sieh
mit anderen DenkmodelIen, z.B. leistungsorientiertem Handeln und
Arbeiten, vertraut machen zu konnen.
Die Ausbildung sollte nach dem Prinzip "Unterriehtund Arbeit" ausge-
riehtet sein. In dem Zitat: "Mr. John307 shows us, that he thinks, chinese are
not on his level ... "308 wird nochmals deutlieh, daB die Chinesen mit ihrem
berechtigten nationalen Stolz aufgrund ihrer politischen und historischen
Vergangenheit auf diese Art der "Unterscheidung" sehr sensibel reagieren.
Das Joint Venture-Management hat eine Verantwortung, diese kritischen
Punkte zu erkennen und zu bearbeiten. Denn sonst hort der circulus vitiosus
nieht auf. (Siehe geschiehtliehe und politische Quellen der Management-
probleme Kapitel4)
China ist eben eine Nation, die aus ihrer geschiehtlichen Tradition heraus
das lebenslange Lemen309 immer als erstrebenswert betrachtet hat. Arbeit
und Freizeit sind, wie schon in den oberen Kapiteln beschrieben, in China
nicht so scharf voneinander getrennt. Die pure "Freizeitbeschliftigung"310 ist
auch eine nur bedingt anerkannte oder erstrebenswerte Tatigkeit. Seit jeher
wird aber das Lemen als hoher sogenannter "Freizeitwert" anerkannt. Lemen
ist und bleibt ein wichtiger Bestandteil des chinesischen Lebens. Es ist keine
Belastung, sondem eine Art inneres Bediirfnis, welches, wenn ihm nachge-
geben werden darf, ein gewisses Privileg bedeutet. Auch kommt hinzu, daB
das Alltagsleben fUr die meisten Chinesen nieht viel Abwechslung mit sich
bringt und die "Flucht ins Lemen" einen guten Zeitvertreib bedeutet. Auf die
innere und geschiehtlieh verankerte Bereitschaft zum Lemen kann in Joint
Ventures auf die fruchtbarste Weise zuriickgegriffen werden.
Man erhalt hier einen doppelten V orteil, da erstens der chinesische
Mitarbeiter Fortbildung und "Weiterkommen" auch in der "freien Zeit" posi-

306 Siehe Ansatz: Synergiemanagement in SchluBwort.


307 Name geandert.
308 Interviewausschnitt Shanghai, Deutsch-Chinesisches Joint Venture.
309 Das Ideal des lebenslangen Lernens galt schon seit der friihen Kaiserzeit. Jeder Beamte war dazu
aufgerufen, nicht "stehen zu bleiben", sondern sich weiter in die chinesische Tradition zu versenken
und sich in ihrem Wertesystem zu vervollkommnen.
310 Freizeit ist eine Funktion des Lebens- und Entwicklungsstandards des Landes.

212
tiv bewertet, und da zweitens ein Anstieg des Bildungs- und Ausbildungs-
niveaus der Mitarbeiter innerhalb des Joint Ventures wiehtig ist. Das konnen
Fortbildungskurse sein, Bildungsreisen, Sprachkurse oder Seminarwochen-
enden u. v .a.
Zusammenfassend kann man sagen, daB, da die Mitarbeiter von unter-
schiedlichstem Ausbildungs- und Qualifikationsniveau sind, das Unter-
nehmen folgende bildungsorientierte Aktivitaten verstarkt einsetzen muB:
a) Gezieltes interkulturelles, gemeinsames "Training-on-the-job" mit Mitar-
beitern beider Kulturen.
b) Aus- und Weiterbildungsfreude im eigenen Unternehmen in China fOr-
dern.
c) Detailliert geplante kulturbewuBte Trainingsprogramme fUr chinesische
Mitarbeiter in heimatlichen Konzernwerken.
d) Ubernahme von in Europa ausgebildeten Studenten.
e) Die "chinatauglichen" Expatriates sollten immer nach dem Prinzip han-
deln, sich sobald wie moglich iiberfliissig zu machen.
f) "Job description" auf chinesische Wahrnehmungsstruktur anpassen.
Hier liegen ein paar Antworten fUr Personalmanagement- und Ausbild-
ungsprobleme in den Joint Ventures. Der Chinese lernt schnell, hat ein gutes
Gedachtnis, welches jeden Tag durch seine Schriftzeiehen trainiert wird, und
hat Sinn fUr Improvisation. Somit konnen die Chinesen unter richtiger, kul-
turbewuBter Anleitung und Beratung sehr gute Leistungen vollbringen.

6.1.2. Ftihrung

Laotse (6. Jh. V. Chr), der bekannte chinesische Philosoph, hat folgende
Vision von Fiihrung:
"Beschiitze und behalte deine 3 Schatze
Der Erste ist tiefe Liebe,
Der Zweite ist Geniigsamkeit
Der Dritte ist, nicht an der Spitze der'Welt stehen zu wollen,
denn:
mit tiefer Liebe ist man mutig,
durch Geniigsamkeit ist man freiziigig,
durch nieht an der Spitze stehen zu wollen
wird man Fiihrer der Welt."

Fiihrung und seine Definition ist ein wichtiges Kennzeichen einer Gesell-
schaft. Urn Menschen richtig zu fUhren, ist es wichtig, die Mentalitat richtig
zu verstehen. Daher war es ratsam, der Sicht der Dinge in Kapitel 4 und 5
nachzugehen. Der Begriff Fiihrung steht im JV unter folgendem Spannungs-
feld: Einerseits, was eine Kultur ausmacht (1st) und wie sie sich sieht, ander-
seits, wo die Kultur heute steht und welche Ziele sie fUr ein Morgen hat

213
(SolI). Eine fundierte Definition und Abgrenzung von Fiihrung fiele aus dem
Rahmen dieser ErUiuterungen.
Mit einem Versuch einer sehr weit gefaBten Definition (vgl. Kap. 2.2.1.)
solI die Einordnung der unten angesprochenen MaBnahmen besser nachvoll-
ziehbar werden 311 . Jedes Joint Venture muB flir sich definieren, was
Fiihrungserfolg in China bedeutet: Gutes Mitarbeiterklima? Hohe Produk-
tionsziffern? Anseheneinbringende Exportquoten? Gute Beziehungen zu
chinesischen Regierungsbeamten?
Eine Studie ergab zu diesem Thema, daB kulturell trainierte und damit
kulturell orientierte Fiihrungspersonlichkeiten, unabhangig von ihrem
Fiihrungsstil und ihrem Einsatzort, eine hOhere Leistung erreichten als kul-
turell Unbewanderte. 312

1. Vertrauen der Behorden erwerben


Man muB das Vertrauen der chinesischen Behorden erwerben, urn dort ar-
beiten zu konnen. Dies erwirbt man nur, wenn man wirklich urn die
Entwicklung und den Wohlstand der chinesischen Wirtschaft und seiner
Bevolkerung bemiiht ist. Dieses personlich gekniipfte Netzwerk durch die
chinesische Biirokratie nennt man "Gelben Kanal". Die Giiltigkeit des in dem
Zusammenhang oft erwahnten Geheimnisses "Kleine Geschenke offnen viele
Tiiren" muB jeder fiir sich selbst entscheiden.

2. Fiihrung durch V orbild


Abstrakte Theorie oder nur erklarende Worte haben bei Chinesen nicht
viel Wirkung. Die Identifikation mit der Arbeit geht nur iiber die
Identifikation mit dem "Chef'. So wie arbeitsanleitende Schriftstiicke bild-
haft darzustellen sind, Mitarbeitermitteilungen an groBen Schiefertafeln im
Werkseingang flir alle sichtbar hangen sollen, sollten auch Zielsetzungen und
Leitlinien bildhaft und sichtbar in Form von personlichem Zeigen verkorpert
werden.
Das personliches Vorbild vermittelt das angestrebte Ziel am besten, z.B.
den Besen selbst in die Hand nehmen, urn immer wieder auf die erforderli-
chen Hygienestandards hinzuweisen. Wichtig ist auch, dem Chinesen keinen
Gesichtsverlust zu geben, indem man ihm (vor anderen) flir eine inkorrekte
Tatigkeitsausiibung, z.B. tadelnd, das Instrument aus der Hand nimmt. Wenn
man etwas verbessern will, soIl man es einfach "vormachen", das hat seine
Wirkung! "Wenn die chinesischen Arbeiter einen respektieren und als Vor-
bild anerkennen, tun sie alles flir ihren Chef"313. Das Lernen yom re-

311 Fiihrung ist eine unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflu6nahme von Personen
aufeinander, die deren Denken, Einstellung und Verhalten beeinflu6t.
312 F. E. Fiedler, W. A. T. Meuwese und S. Oonk: "Performance on Laboratory Tasks Requiring Group
Creativity", Acta Psychology, 18(1961) S. IlOff.
313 Interviews JV, zu 100% von jedem bestiitigt, oftmals mit dem Zusatz, daB dieser Respekt Dichl leichl
zu erhalten ist.

214
spektierten Vorbild ist flir den Chinesen kulturell vorgepragt (vgl Kap. 4;
Konfuzianismus ).

3. Ftihrung durch Wiederholen


Veranderungen (von eingelemten Schemata) sind nieht einfach herbeizu-
flihren. Man sollte standig die Idee bzw. Verbesserung wiederholen. Die Idee
wird so langsam eindringen und kann somit auch allmahlich akzeptiert wer-
den. Abrupten Veranderungen wird miBtraut (vgl. geschiehtlicher Hinter-
grund des chines is chen Friihlings). Aber mit dem Wiederholungseffekt kann
die Idee schneller als bekannt oder vertraut eingeordnet werden.

4. Ftihrung dUTCh chinesischen Stellvertreter


Eine paritatische Besetzung von Leitungsfunktionen (Abteilungsleiter,
Vorstandsgremium, exekutives Managementkomitee etc. siehe Abb. 35 un-
ten) ist flir das gegenseitige Vertrauen und flir die Selbstandigkeit von groBer
Bedeutung. Dazu ist es flir die konstruktive Zusammenarbeit vorteilhaft, je-
dem Expatriate einen chinesischen Stellvertreter zuzuteilen, denn dieser hat
eine ganz andere Akzeptanz und damit eine wichtige Vermittlerrolle.
Eine Art Stab-Liniensystem (Abb. 35 unten) konnte sicherstellen, daB zwar
immer nur eine Instanz weisungsbefugt ist, da dies ein Ablaufsystem ist, mit
welchem chinesische Mitarbeiter am meisten vertraut sind - daB aber der Ab-
lauf der Interaktionen mogliehst wenig interkulturelle Konflikte aufweist.
Durch die interpersonale sino-deutsche Beratung innerhalb einer Instanz-
stufe, als eine Art interkulturelle Stabsstelle, kann der Komplexitat der
Sachaufgaben im N besser entsprochen werden.

Chinese III
Europaer D
om 0
Symbolisches Organigramm mit paritatischer Konzeption

Abb. 35: Symbolisches Organigramm mit paritatischer Konzeption

215
Die chinesischen Stellvertreter sollen immer mehr ZusUindigkeit flir das
tagliche Geschaft erhalten, mit dem Ziel, daB das europaische Team allmah-
lich iiberfliissig wird. Die Vision muB ein N mit einem "local management"
sein. Ein Ziel, auf welches die Chinesen gerne hinarbeiten.

5. Fiihrung mit Visionen


"Man muB als Manager eines Joint Ventures in der VR China eine Vision
schaffen. Die Chinesen brauchen eine Vision (Ideologie), an die sie glauben
konnen".314

6. Management-by-KulturbewuBtsein315
Voraussetzungen fUr ein langfristig erfolgreiches JV in der VR' China
sind, geniigend Managementkapazitat und geistige Flexibilitat zu besitzen.
Ein Management-by-Kulturbewu8tsein wird damit gefragt.
In Anlehnung an ein Modell von Shapira, die acht Fiihrungsstilkombi-
nationen (1976), kann dieser Fiihrungsstil, in Abgrenzung zu anderen
Moglichkeiten, graphisch dargestellt werden 316 . Dieses wird in Abbildung 36
versucht.
Der situativ angepa8te Ffthrungsansatz, der die Wechselwirkung zwi-
schen den kulturspezifischen Merkmalen der Aktionstrager und der Situation
beriicksichtigt, ist bei den Joint Ventures in der VR China erforderlich.
Das Problempotential, das in Kapitel 2 beschrieben wurde, wird vermin-
dert, wenn der Fiihrungsstil den kulturellen EinfluBfaktoren ein ehrliches und
echtes Interesse entgegenbringt.
Je mitarbeiterorientierter im Sinne von echter kultureller Integration ge-
fiihrt wird, desto kleiner werden die Probleme vor allem in den "Weichen-
Managementfunktionen". Bei Produktionsorientierung nahert man sich auch
mittels eines kulturberiicksichtigenden Fiihrungsstils einem geringeren
Problemgrenzwert. 317 Die Probleme nehmen jedenfalls in beiden Fiihrungs-
stilvarianten durch Management-by-Kulturbewuj3tsein deutlich abo

6.1.3. Motivationsmanagement

Mit dem Wissen urn den Definitionsunterschied von Motivation, die un-
terschiedlichen Motivationsstrukturen und den oftmals inkompatiblen
Einsatz von Motivationsanreizen werden Motivationsprobleme verringert.

314 Interview mit Dr. Posth, VW AG Wolfsburg.


315 Ais Abwand1ung der beriihmten Management-by-Ansatze.
316 R. WUNDERER, W. GRUNWALD: Fiihrungslehre 1, Berlin 1980, S. 270.
317 Auswertung Interviews, Kapitel2.

216
autoritiir al ~~~~iiilii
FiihrerverhaJten [

b2 Unterstellter hat Macht


demokratisch a2

Vorgesetzter hat kultur- Unterstellter hat


Information InformabOn
orientierten
Infonnatlon

[1J alblcl direktiv

al b2 cl verhandelnd

a2 bl c2 ... konsultatlv,
kulturintegrativ···

a2 b2 cl partizipatlv

a2 b2 c2 delegativ

komrnt In JV Dieht vor

••• kulturintegrati v·.·

~ a2blcl wohlwollend
parochatistisch

Abb. 36: Die acht Fiihrungskombinationen (nach Shapira)

217
Wie in den oberen Kapiteln vier und flinf bereits ausgeflihrt, basiert der
wirtschaftliche Erfolg europaischer Industrienationen auf dem von M. Weber
formulierten Weltbild einer christlichen Arbeitsethik. Diese Ethik motiviert
den einzelnen zur Leistung und damit zum Dienst ftir das Gemeinwohl. Der
Konfuzianismus bietet dem Chinesen auch ein arbeitsethisches Fundament,
die "Familien-Pietat". Seine "innere Verpflichtung" gilt dem Erhalt der
Familie und der Ehrung seiner Ahnen. Diese Pflicht, seine Familie zu erhal-
ten und ihr ein "gutes und ehrenhaftes Mitglied" zu sein, spornt den Chinesen
zur Arbeit und zum FleiG an. Arbeit dient somit als Instrument, der Familie
zur Ehre zu gereichen und seinen Ahnen damit zu gefallen. Wenn es dem
. Joint Venture gelingt, eine Familienanalogie herzustellen, konnen groGe
Krafte in den Mitarbeitern freigesetzt werden.
Dieser Wille zur Arbeit muG respektiert und umsetzbar sein. Das Wissen
urn die "Ehre durch FleiG" als Ideal des Konfuzianismus ist flir ein sino-
westliches Joint Venture unentbehrlich. Die Klage tiber den Arbeitsunwillen
der Chines en ist ein Zeichen von Fehlmanagement und Unkenntnis der
Kulturgeschichte Chinas. Gerade die junge Generation sucht wieder Ideale
und findet sie auch bei Konfuzius wieder.
Die Tugendhaftigkeit wird am AusmaG der Selbstdisziplin 318 meGbar.
Nur durch innere Selbstkontrolle kann man der Familie und damit den Ahnen
dienen. Hier liegt einer der wenigen direkten Ansprtiche an das Individuum
als Mitglied eines groGen Kollektivs. Diese Verpflichtung zur Selbstdisziplin
ist ein wichtiger Faktor, der zum Abbau interkultureller Management-
probleme beachtet werden muG. Das Bedtirfnis nach sachbezogener Eigen-
vorteilmaximierung (Kapitel 2, Motivationsmanagement) muG explizit von
dem JV-Manager angesprochen und vom westlichen Verstandis von
Initiative deutlich abgehoben werden. Einige Anhaltspunkte zu adaquaten
Motivationsinstrumenten waren zum Beispiel:

1. Lohn und Gehaltsform


Positive Arbeitsbeurteilungen konnen in Form von Pramien, einem
"Photo mit dem Chef', 100 FEC auf die Hand, einer Uhr und anderen presti-
geaufwertenden und rufunterstUtzenden MaBnahmen gefOrdert werden.
Wenn die Arbeit nicht zufriedenstellend erbracht wird, muG entweder
eine Zuruckstufung eintreten oder eine O-Pramie eingetragen werden. Titel-
entzug ist auch ein sehr hilfreiches Instrument, urn die chinesischen Mitar-
beiter Leistungsdenken zu lehren. "Ab und zu muG man einmal wieder einen
Hochschulabsolventen zum Fabrikswarter machen", urn in der Sprache der
Chinesen zu bleiben .... "Schauprozese sprechen alle Chinesisch".319
AngepaGte Bewertungssysteme sind Voraussetzung flir ein Greifen eines
Motivationsinstruments. Viele Joint Ventures haben einmal im Jahr alle

318 KONFUZIUS, in den 4 Biichern "Die grofie Lehre" (Dashi).


319 Tiefeninterview in SiJdchina.

218
Arbeiter nach ihren erbrachten Leistungen beforderungspolitisch neu einge-
stuft.
Die ausgearbeiteten Kriterien werden gewertet und nach einem Punkte-
system in eine Lohnskala eingebracht. Die Ergebnisse mtissen aber mit
beiden, chinesischen und europliischen, Personalleitern abgesprochen wer-
den. Denn nur der Chinese weiB genau urn infonnelle Hierarchien und urn
politische Vernetzungen innerhalb der Belegschaft, die sich mit dieser
Wertung nicht tiberschneiden dtirfen.
Nur mit seinem Insiderwissen und einer dazugehorigen Diplomatie kann
eine effiziente Lohnpolitik betrieben werden. Es gibt einige erprobte und er-
folgversprechende Beispiele, die in Joint Ventures angewandt werden. Es
gibt als Pramienbeispiel zwei Urkunden, die wlihrend des Jahres verliehen
werden. Diese Offentliche Belohnungsfonn, als fonnalisierte Anerkennung,
ist fUr die Chines en von hohem Stellenwert. Die Urkunden, welche ein "eu-
ropliischer Generalmanager" tiberreichen sollte, konnten erstens gute
Arbeitsleistung, zweitens brauchbare und umsetzbare Verbesserungs-
vorschllige und zum dritten den Versuch, die Kommunikationsfonnen
zwischen Ost und West zu verbessern, prlimieren. Zum letzteren gehoren
Feedback, die Art, wie Verbes.serungsvorschHige besser eingebracht werden
konnen, die Art, wie Kritik artikuliert werden konnte etc., so daB es fUr die
chinesische Mentalitlit annehmbar und umsetzbar wird.

2. Gemeinsame Freizeitgestaltung
Freizeit ist eine Idee, die erst mit dem Aufkommen der Trennung des
Wohn- und Arbeitsplatzes entstanden ist, eine Dimension des Industrie-
zeitalters und eine typisch westliche Erscheinung.
In China gibt es auf dem Land noch zu groBen Teilen die 7-Tage-Arbeits-
woche und daher ist Freizeit immer nur eine "andere Arbeitszeit". In der
Danweistruktur des heutigen Chinas sind Wohn- und Arbeitsplatz auch meist
eng zusammengefUgt. Das "Recht auf Erholung", laut Art. 46 der chinesi-
schen Verfassung, kommt vor allem staatlichen Arbeitern und Angestellten
zugute. Freizeit ist fUr den Chinesen etwas Stationlires, da meist den engen
Lebensverhliltnissen angepaBt, wie z.B. Beisammensein mit der Familie,
Brettspiele, Sammeln von Kleinobjekten oder die Zucht von Kleinpflanzen.
Sportarten mtissen auch diesen Lebensraumeinschrlinkungen entsprechen wie
Tischtennis, Schattenboxen, Turnen etc.
Gemeinsames Wandern ist in der Stadt unbekannt, auBer es ist eine
Pilgerreise. Das Betrachten der Natur, nach dem Schonheitsideal des
Taoismus suchend, wird weniger ausgetibt. Doch hat China eine alte
Tradition der Bildungsreisen. 32o
Daher spielen "raumeinnehmende" Freizeitgestaltungsprogramme noch
keine wichtige Rolle. Wie auch in den Danweis, mtiBten Joint Ventures die

320 Der iilteste chinesische "Baedeker" ist das Xihu youlan zhi (der Reisefiihrer zum Westsee): Die Reise
zum irdischen Paradies, 1584,

219
Freizeitgestaltung iiber Gruppenaktivitaten organisieren, wie Mitarbei-
terclubs, JV-Sportmannschaften oder Hobbyclubs, Joint Venture-Chor, Joint
Venture-Theatergruppe etc. 1m Danwei werden den Mitgliedern dafiir
Kulturraume zur Verfiigung gestellt.
Ferner sind Bildungskurse beliebt oder Veranstaltungen, urn sich kennen-
zulernen. Gruppensport an sieh ist fUr die alte ehinesisehe Kultur etwas rela-
tiv Neues. Chinas Erziehung wurde lange Zeit von dem "gerontokratischen
Wiirdeideal" des Konfuzius gepragt und war daher nieht so "athletiseh-kor-
perbewuBt" wie in unserer grieehiseh-abendlandisehen Olympiadewelt. Bei
gemeinsamen Veranstaltungen muB man diese Konstellationen mitberiiek-
sichtigen. In dem Sinne sind z.B. die "gut gemeinten N-Wandertage" fUr
Chinesen oft kein Vergniigen.
Das Gruppenbild "mit dem Chef' ist natiirlieh eine sehr systemimma-
nente und -vertraute Auszeiehnungsweise. Dies ist eine weitere Form der Of-
fentlichen Belobigung der Gruppe und nieht des einzelnen.

3. Extrinsisehe Arbeitsmotivation aufbauen


Die Befriedigung kommt noeh nieht aus der Tatigkeit selbst, sondern er-
waehst aus den Folgen oder Begleitumstanden. Pramien, Prestige und
Zusatzleistungen stellen fUr den Chinesen wiehtige und erstrebenswerte
Folgen der Arbeitsleistung dar und wirken motivierend. Intrinsisehe Moti-
vation, die Befriedigung aus der Arbeitstatigkeit selbst, kann daher noeh kein
Managementziel darstellen.
Motivationsinstrumente diirfen nieht iibereilt oder "quasi-kulturangepaBt"
eingesetzt werden. Wie in Kapitel 5 besehrieben, ware das ideale Ziel, das
soziale Diirfen mit dem personliehen Wollen in Einklang zu bringen. So
kann das individuelle Konnen am besten zum Ausdruek kommen.

6.2. Kommunikationsmanagement

Gute Kommunikation bedingt aueh den "Respekt fUr die Kultur des ande-
ren. (... ) Nur auf dieser Grundlage kann eine partnersehaftliehe Zusammen-
arbeit mit Chinesen gewahrleistet werden"321.

1. Andere Fragestellung, andere Antworten


Beim Vergleich von ostlichem und westliehem Denken haben sieh
Stereotypen herausgebildet, die sieh auf folgende, friiher schon erwahnte
Formeln bringen lassen und unbedingt hinterfragt werden miissen. Es ist fUr
das JV -Management wiehtig zu beaehten, daB das traditionelle ehinesisehe
Denken nieht nur andere Fragen stellt, sondern aueh andere Antworten gibt
und damit Erkenntnisse anders iibertragt und vermittelt.

321 Interview Schindler AG. Dr. TAUBERT, First Deputy Manager.

220
2. Harmoniebedtirfnis und Konfliktscheu
Hierzu konnen folgende Anmerkungen ntitzlich sein: Es gilt die
Sprachmaxime: Je respektierter, desto leiser. Haufig werden dariiber hinaus
auch Dinge urn so unauffalliger mitgeteilt, je wichtiger sie sind. "Offene und
ehrliche" Aussprachen tiber personliche Probleme und Sorgen sind nicht gut
mit dem Gesichtsgrundsatz vereinbar:
a) Niemanden unnotig mit eigenem belasten.
b) Nicht die Moglichkeit geben, sein Gesicht unnotig preiszugeben.

3. Prinzip der Indirektheit beachten


In N werden meistens Kritik und Opposition innerhalb einer Gruppe im
Wege des traditionellen "SchattenschieBens" vorgebracht. Mit dieser indirek-
ten Kritikmethode als Kommunikationsmedium sollten sich westliche N-
Mitarbeiter vertraut machen, damit sie damit urngehen konnen. Hierbei kann
man sich innerhalb des Toleranzintervalls zwischen aktiver Kritik und passi-
vern Klagen (Enttliuschung) bewegen.
Das anderes erprobtes chinesisches Mittel der indirekten Kommuni-
kationsvorgange ist der "Mittelsmann". Mit der Figur des Vermittlers lassen
sich viele Anliegen "direkter" klliren oder bearbeiten.

4. Beachtung der Sprachsignale


Wie schon erlautert, enthalt der chinesische KommunikationsprozeB dem
Westen gegentiber sehr unterschiedliche Attribute. Angesprochen wurden die
Symbolhaftigkeit, das ausgepragte Harmoniebedtirfnis, die innere ZUrUckhal-
tung und ein leiser Tonfall, HierarchiebewuBtsein und eine immanente Ten-
denz zur Ritualisierung. Das Gegentiber wird nicht nur mit Nach- oder Vor-
namen angesprochen, sondern erhalt zusatzlich vor dem Namen noch ein der
Kommunikationshierarchie entsprechendes Attribut, wie »lao« "alter und er-
fahrener" oder »da« "einfluBreich" etc. Mit diesem Wissen, urn die kleinen
Gesten der Hoflichkeit, ermoglicht man eine problemlosere interne Kommu-
nikation zwischen Ost und West.
Wichtig ist auch, die Ambivalenz des Wortes "Ja" zu beachten. Ein klares
»Nein« (urn zu wissen, "wo man eigentlich dran ist") ist fast unchinesisch, da
es keine Flexibilitat und Ausweichgelegenheit ermoglicht und damit den
Gesichtsverlust provozieren konnte. Daher rnuB man sich mehr auf die
Atmosphare und die vorherrschende Situation konzentrieren, urn zum Bei-
spiel die Nuancen des »Ja« zu entschliisseln. Es liegt in der Bandbreite von
"lch habe es verstanden, ich habe es zur Kenntnis genommen" bis zu "lch
habe es nicht verstanden" oder "lch bin nicht Ihrer Meinung". Ein Interview
mit einem alten japanischen Freund verdeutlicht dieses nochmals. Dieser
sagt: "You know, it is good to know our »Chinese ABC«. That implies:
»Yes« means maybe, ... »May be« means no, and »no« doesn't exist, if it
does come foreward, it shows, the other side doesn't know the rules. "322

322 Meiji Rubber; H. MATSUMURA, Chemical, Interview Tokyo, Mai 1990.

221
5. Feedback
Feedback ist ein wichtiges interkulturelles Kommunikationsinstrument.
Ftir Mitarbeiter bedeutet es in kommunikationstheoretischen Zusammenhan-
gen die Rtickmeldung tiber die Wirkung, die der Kommunikator aufgrund
seiner Personlichkeit und mit seinem Verhalten beim Kommunikations-
partner aus16st. Es werden Informationen dartiber ausgetauscht, was der
einzelne jeweils von seinem Gegentiber halt, wie die
Kommunikationspartner ihre Beziehung beurteilen und welche GefUhle der
Kommunikationspartner, der Gegenstand der Kommunikation und der
Zustand der Beziehung in dem einzelnen aus16sen. In chinesisch-deutsch-
sprechenden Gruppen aber stellt, wie in Kapitel 2 dargestellt, Feedback ein
Konfliktpotential dar. Dem Feedback liegt eine westliche Philosophie der
Offenheit und der Starke zugrunde, die dem asiatisch-chinesischen Denken
fremd und daher schwer zu erlernen ist.
Diesem kann man im JV entgegenwirken:
a) Wichtig ist klarzusteUen, daB Feedback nicht Kritik bedeutet; dieses wird
in China als "Feedbackungewohntem" Land oft nicht verstanden.
b) Es soUte gekliirt sein, daB Feedback aus einer kulturellen Vielschichtig-
keit heraus groBe positive Auswirkungen auf eine konstruktive Zusam-
menarbeit haben kann. 323
c) Die deutschsprechenden Gruppenleiter miissen dieses Konfliktpotential
immer in Betracht ziehen, vor aHem wenn sie wiederum einem Chinesen
bewuBtes Feedback erteilen.
Ein chinesischer Freund erkliirte mir dieses Phanomen anhand eines sehr
einleuchtenden Beispiels: Einen konfuzianisch-traditionell verankerten
Chinesen zu lehren, immer seine ehrliche Meinung zu "Aktionen von
Dritten" abzugeben, ohne Riicksicht auf Gesichtsverlust, ist so schwer, wie
wenn man Euch wahrheitssuchende Europaer davon iiberzeugen woHte, daB
durch Liigen besser zusammenzuarbeiten sei. 324 Also ein sehr schweres
Unterfangen. Wenn westliche Fiihrungskriifte mit dem Instrument Feedback
arbeiten, soH ten sie es von Anfang an genauestens erklaren und es als
Instrument besserer Arbeitsleistung deklarieren.
Negatives Feedback ist fUr Chines en gleich Kritik und wirkt sich gegen
die Gruppe aus. Man muB zu einem KompromiB zwischen westlichem kon-
struktivem Kritikdenken und chinesischem Gesichtsbewahren finden.
Externes Feedback (indirektes Feedback) ware hierzu eine Moglichkeit.
Denn ein Chinese kann Feedback von einem Vorgesetzten leichter anneh-
men. Er kann es unter "Respekt", "Hierarchie", "Unterordnung" und
"Wissensvorsprung des Vorgesetzten" einordnen. So wiirden unnotige MiB-

323 H. C. TRIANDIS. R. HALL und R. B. EWEN: Some Cognitive Factors Affecting Group Creativity.
a.a.D.• S. 110.
324 Daher ist auch nur Kritik im Rahmen der vorgegebenen eindeutigen Richtlinien erlaubt (siehe Kapitel
4).

222
versHindnisse vermieden werden, und der Chinese kann einen groBeren
Beitrag "on his terms" geben.
Auf diese Weise kann man erreichen, daB jedes Teammitglied nach sei-
nem Konnen Beitrage einbringt und damit die Kulturdualitat einen synerge-
tischen Effekt in all ihren positiven Aspekten hervorbringen konnte.
Die Hervorhebung und Integration der positiven Wirklichkeit des inter-
kulturellen Faktors stellt eine vorrangige Aufgabe der Unternehmenskultur
dar. Je positiver diese Zusarnmenarbeit dargestellt wird, desto effektiver wird
sie. Diese Einstellung muB aber von beiden Seiten getragen sein.

6. Sprache als Ausdruck des Respekts beachten


Die Sprachbarriere, das konfuzianische Prinzip der 5-Beziehungen325, das
MiBtrauen, das Senioritatsprinzip und all die anderen Verhaltensnormen und
Wertigkeiten miiBten westlichen Entscheidungstragern bekannt sein. Diese
Erkenntnisse sind dann leicht in die Kommunikationsstruktur einzubauen
und vereinfachen die Interaktion erheblich. 326 Ein Besprechungsablauf wie
folgt verandert die Zusarnmenarbeit erheblich:
Nachdem Instruktionen oder ahnliches erteilt wurden, muB zuriickgefragt
werden, urn den Verstandnisgrad zu priifen.
Danach soIl die Vorgehensweise nochmals von Mitarbeitern beschrieben
werden, darnit passives Wissen in aktives Wissen iibergeht.
Informationsliicken konnen somit ohne Gesichtsverlust auf beiden Seiten
ausgeflillt werden. Und keine Kultur wird genOtigt, gegen ihre Grundwerte
zu handeln. Somit kommt man durch Kulturoffenheit und -synergie zu
Losungen, die sogar dem neuesten Stand padagogischer Lehrmethoden ent-
sprechen und welche man in einer monokulturellen Atmosphare aus prakti-
schen und Zeitgrunden nicht angewendet hatte.

7. Gesicht
Den Grundsatz "Gesicht geben, niemals Gesicht nehmen, aber selbst
Gesicht wahren" zu beachte,n ist flir die interkulturelle Kommunikation von
groBer Bedeutung. Der allgemeine Wunsch nach Wahrung des sozialen
Gesichts verlangt von der europaischen Seite Einfuhlungsgabe in verschie-
denster Form: Wer z.B. nach etwas gefragt wird, gibt meist selten zu, daB er
die Antwort nicht weiB. Gleichzeitig erwartet er, daB der Fragende dieses
Nichtwissen "iibersieht" und somit dem anderen hilft, sein Gesicht zu bewah-
reno Dieses differenzierte "Ping-Pong-Spiel" yom gegenseitigen "Gesicht-ge-
ben" impliziert ein langsames Wegbewegen yom eigentlichen Gesichts-
problem hin zu rituellen Handlungen. Diese Abstraktionsrituale sind ein sehr
hoch differenziertes und traditionelles Kommunikationsschema. Man kann
sie kaum in ihrer Tiefe beleuchten, aber trotzdem ware es von Vorteil, wenn
westliche Aktionstrager ein paar Grundsatze sich aneignen wurden. Formeln

325 Siehe dazu auch Kapitel4.


326 Auswertungen der Interviews lei tender Angestellter in JV in China und Deutschland.

223
wie "Das war mein Fehler" oder ahnliche Ausdrucke leichter Selbstkritik
sind feste Bestandteile jeder chinesischen Konversation, sie dtirfen nicht
ganz wortlich genommen werden. Auch der Tatigkeitsrahmen gehort in den
Bereich des Gesichtes. Niemandem sollte eine Aufgabe zugeteilt werden, die
seiner sozialen Position nicht entspricht. Diese Einstellung wollte schon Mao
bekampfen, indem er aufforderte, den "Korper umzudrehen" (fanshen) und
somit ein anderes Gesicht anzunehmen.
1m Joint Venture soll das Gesicht mit seiner Eigengesetzlichkeit geachtet
werden. Hierin findet man auch die Begrtindung fOr die geringe juristische
Basis in China. Ein Rechtsspruch heiBt ftir eine Seite Gesichtsverlust. Die
klassische Form zur Beilegung von Streitigkeiten ist von jeher der "anstan-
dige" und auBerjuristische KompromiB. Wo der Europaer gerne seine
"Grenzen" ausgelotet weiB und daher dankbar fUr "objektive" Richtlinien und
MaBstabe ist, sind dem Chinesen die veranderbaren, fiexibleren, subjek-
tiveren Strukturen behaglicher. Wenn Fragen von Chinesen nicht beantwortet
werden, konnte man davon ausgehen, daB sie der Frage ausweichen, da ihnen
ein klares Nein unangenehm ist. Eine Moglichkeit, aus solchen
Pattsituationen herauszukommen, ist: eine derartige Formulierung zu suchen,
die dem Chinesen die Moglichkeit gibt, ohne Gesichtsverlust herauszukom-
men. Ein Beispiel eines schweizerischen Joint Ventures zeigt eine Variante.
Es hat sich nach langerer Joint-Venturezusammenarbeit entschlossen, weitere
Textilmaschinen zu installieren. Obwohl die chinesischen Mitarbeiter schon
gut eingearbeitet sind, will die schweizerische Seite zur Sicherheit dennoch
eigene zusatzliche Arbeitskrafte in den Anlaufmonaten nach China schicken,
urn diese Maschinen zu kontrollieren. FOr die Chinesen ist dies ein erkenn-
bares Zeichen, daB ihnen trotz mehrjahriger Zusammenarbeit diese Montage-
tatigkeit noch nicht zugetraut wird. Die einfache Formulierung der
schweizerischen Seite, daB ihre entsandten Mitarbeiter gerne von "den
Erfolgen des Joint Ventures in China" lemen wollen, gibt allen ihr Gesicht
zurUck.

8. Arbeitsbeschreibung in Bildem und Farben


Chinesen verfUgen tiber eine unvergleichliche praktische Lern- und
Nachahmungskapazitat. "Was Chinesen einmal gesehen oder angefaBt haben,
behalten sie meistens sehr gut im Kopf'327. Sie sind handwerklich exzellent
und konnen komplexe Anwendungen in relativ kurzer Zeit erlemen, wenn es
fUr sie lemgerecht (Bilder, Zeichen) aufbereitet wurde. Die visuelle und opti-
sche Erfassung von Vorgangen und Systemen ist ftir das Erlernen von
Fertigungsablaufen sehr relevant. Sie lemen nach dem System von Trial und
Error und haben groBe Stacken in pragmatischem Denken. "Theoretische
Erklarungen bringen meist nicht den gewtinschten Erfolg"328.

327 Auf die Frage: Was sind Flihigkeiten, die Chinesen besser einbringen konnen als andere? 95% aller
Befragten iiu6erten sich in dieser Richtung.
328 100% der Befragten stimmten dieser These zu, hatten dafiir aber keine Erldiirung finden konnen.

224
Anweisungen und Anleitungen fiir Chines en konnen nicht versHindlich
genug dargestellt werden. Sie mtissen den unterschiedlichen Lemvorgang der
Chinesen berticksichtigen. Man muB, damit die Schriftstticke didaktischen
Wert besitzen, diese so formulieren, wie Chinesen gewohnt sind zu lemen
und zu denken, d.h. nicht nur in Worten oder englischer Sprache.
Eine detaillierte, bis zu jedem Handgriff erstellte Arbeitsbeschreibung
(bzw. -bezeichnung) ist fiir chinesische Arbeiter sehr wichtig. Hierbei sollten
die Ausfiihrungen plakativ und mit Bildem dargestellt und veranschaulicht
werden. Der Lemvorgang beruht bei chinesischen Kindem und Jugendlichen
auf relativ abstraktem Bild- und Schriftniveau, d.h. es muB der unterschiedli-
chen Wahmehmungsweise der Chinesen Rechnung getragen werden. Die
Lehrinhalte und Beschreibungen sind mit Farben, Kontrasten und Formen
darzustellen.

9. Unterschiedlichen Denkansatz bei Erklarungen beachten


Man darf nicht alles auf einmal erkHiren, sondem sollte das Schachtel-
denken beachten. Das bedeutet ein Vorgehen Schritt fiir Schritt. Man muB
aber auch antizipieren, daB einem auf diese Weise Bericht erstattet wird, d.h.
immer nur ein biBchen Information at-a-time.
Chinesen lemen besser durch Wiederholen und durch Memorieren, und
das braucht, urn langfristige Wirkung zu haben, mehr Zeit und keine
Emotionalillit, sondem sachlichen und fOrmlichen Druck. Laute Aufregungen
oder Beschimpfungen erzielen meistens bei den chinesischen Mitarbeitem
den gegenteiligen Effekt. Sie verlieren den Respekt vor dieser Person, da sie
gegen das Prinzip der Harmonie und des Gesichts 329 verstoBt.

10. Interkulturelle Kommunikationsverbesserung


Urn dem Leitsatz: "Die Bedeutung verstehen, nicht nur die Worter", zu
entsprechen, muB man einige Regeln beachten, die die Kommunikation im
interkulturellen Rahmen ermoglichen.
1. Unterschiede voraussetzen, so lange, bis Gleichheit bewiesen wurde, und
nicht anders herum.
2. Unwissen bewuBt zulassen
3. Kommunikation mittels Beschreibung; versuchen, weniger Interpretation
und Bewertung beizufiigen, wenn Gesagtes an Dritte weitergegeben wird.
So kann man schweren Verzerrungen aus dem Weg gehen, die wiederum
Multiplikatoren weiterer MiBverstandnisse sein konnten. Die Beschreibung
ist zwar auch kulturbedingt im Sinne des Sprachgebrauchs und der dadurch
bedingten Denkform, aber sie ist die genaueste Form, Information anzusam-
meln. Interpretation und Evaluation sagen mehr tiber die dahinterstehende
Person aus als tiber die Situation 330 . Wenn Beurteilung notwendig ist, sollte

329 "Gleitest du mit den FUSen aus, so kannst du das Gleichgewieht wieder herstellen, rutseht du aber mit
der Zunge aus, so istjede Korrektur vergebens." Chinesisehe Weisheit aus: I. STARCK: Laotsefiir
Manager, DUsseldorf 1989, S. 57.
330 N. ADLER: International Dimensions of Organisational Behavior, Boston, Me Gill University 1986.

225
man versuchen, die Kulturperspektive zu integrieren. (Versetzen in die Lage
des chinesischen Kollegen)
4. Eine Situationsanalyse nieht sofort absolutieren, sondern als Hypothese
betrachten. Damit behalt die Kommunikation einen dynamischen fIe-
xibleren Charakter und wird nicht statisch festgeschrieben.
5. Prtifen, ob Empfanger Information verstanden hat, mittels multi pier
Hilfsmitte1:
• Visuelle Hilfen; Graphiken erklaren Zusammenhange.
• Paraphrasierung; Umschreibung, Analogien
• Doppelte Vergewisserung mittels dritter Person
Wichtig ist die Wechselbeziehung zwischen Beschreibung, Interpretation,
Bewertung und Empathie in der Kommunikation und Zusammenarbeit mit
Chinesen in den Joint Ventures in der VR China und in den Schulungsstand-
orten in Europa.

6.3. Zielsetzungs- und Planungsmanagement


Auf eine griindliche Analyse der jeweiligen Ausgangssituation und der
Zielsetzung jeder Abteilung solI eine Erarbeitung einer gemeinsamen Linie
der langfristigen Unternehmenspolitik folgen, die fUr beide Kulturen verein-
bar und nachvollziehbar ist. Dann kann damit begonnen werden, die Ziel-
setzungen der bestehenden gesamten Joint Venture-Organisationsstruktur
(Aufgabenabgrenzung und Festlegung von Verantwortlichkeiten) den chine-
sischen Mitarbeitern "ibu ibu" (Schritt fUr Schritt) nahe zu bringen.
In die Planung muB die Erstellung von praktikablen Stellenbeschreibun-
gen, Arbeitsanweisungen etc. eingehen. Diese Beschreibungen sollen, wie
schon oben erwahnt, bis zum "letzten Handgriff "erarbeitet und bildlich pla-
kativ dargestellt werden. Was nicht schriftlich organisiert ist, funktioniert
nicht so gut!

1. Ubergeordnete Zie1e stecken


Heterogene Gruppen haben gr6Bere Schwierigkeiten, sieh tiber Sinn und
'Aufgabenstellung zu einigen, als homogene Gruppen. Das N-Management
hat die Aufgabe, die JV-Riehtlinien kulturbewuBt zu "tibersetzen", so daB sie
fUr beide Kulturen zu identifizierbaren Planen werden k6nnen. Ziele so ver-
standlieh zu machen und zu definieren, daB sowohl die deutschsprachigen als
auch die chinesischen Mitarbeiter diese in ihre Vorstellungen integrieren
k6nnen, ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements.

2. Kleine iiberschaubare Einheiten schaffen


Wie in Kapitel 4 beschrieben, sind kleine iiberschaubare Einheiten in Raum
und Arbeitsablauf fUr Chinesen vertrauter.

226
6.4. Entscheidungsmanagement
Weder das Streben nach »optimalen« noch nach »maximalen« Entschei-
dungslOsungen ist gefragt, sondern nach beidseitig »befriedigenden
Losungen«. So konnen diese verschiedenartigen Ziele wie sozialer Friede,
Einhaltung des langfristigen Joint-Ventureziels, Mitarbeiterzufriedenheit,
Effizienz, interkulturelles Zusammenwachsen u.v.m. verwirklicht werden.

1. Verantwortung
Der Forderung nach Verantwortungsiibernahme versuchen mehrere
Manager mit folgende Techniken nachzukommen: Verantwortungs-
iibemahme solI nie vorausgesetzt werden, sondem immer explizit an- und ab-
gesprochen werden.
Die Verantwortung lehren durch Vorbildfunktion. Wenn man selbst den
"Besen" in die Hand nimmt und die ganze Halle kehrt und nicht nur seinen
Dreck bis an den Rand seines Arbeitsbereiches fegt, erreicht man wenigstens
Nachahmung von den Arbeitem und dehnt damit den Verantwortungsrahmen
mental aus.
Sie kennen nicht immer die Belohnung, die fUr Mehreinsatz durch Mehr-
verantwortung erreichbar ware. Das System gab ihnen keine
Leistungsanreize fUr mehr Arbeit, dies muB das Joint Venture einfUhren. Der
Konformismus von friiher kanalisiert sich heute in einem hohen
Identifizierungsbediirfnis des einzelnen mit seiner beruflichen und sozialen
Rolle, eine Aufforderung ans Management.

a) Verantwortung fiir die Familie


Da die Familie einen tradierten Wert darstellt, lOst dies, wie in Kapitel 4
beschrieben, bestimmte Verhaltensmuster aus. Es ist somit wichtig, ein
SozialgefUge in der Firma zu errichten, welches an den Familiengedanken
erinnert und das "Tiirschwellendenken" von dem einzelnen Arbeitsgebiet
weiter wegschiebt. Damit dehnt man den Einzelaufgabenrahmen auf ein
gr6Beres Aufgaben- und Verantwortungsgebiet aus.

b) Verantwortung durch Neugier wecken


Die Verantwortung fUr die Beziehungspflege wird begleitet von einem ho-
hen MaB an Neugier und dem inneren Bediirfnis, informiert zu sein.
Hierin sollten viele westliche Manager auch eine Chance sehen.
In Schulungskursen k6nnte man diese chinesische Neugierde, Information
iiber andere zu erhalten, und die sehr hohe Lembereitschaft vielleicht um-
lenken. Die Verantwortung miiBte definiert werden als Zugang zu mehr
Informationskanalen und damit als Einsichtsinstrumentarium in ein Lei-
stungs- und Beziehungesnetz.

227
2. Entscheidungsprobleme lOsen durch Kombination von
Losungsansatzen
PUr die Chinesen beansprucht die westliche Art der Problemanalyse einen
zu objektiven Charakter. Jedes Problem ist meist eine direkte Konsequenz ei-
ner Ursache. Den Ist-Zustand zu erfassen bedeutet schon die Situation zu
verstehen, wobei fUr die Chinesen eine Situationsanalyse noch lange nicht
den wirklichen Ist-Zustand zeigt. Die westlichen Manager sollten die Einstel-
lung, sie konnten jede Problemlosung auch in die Praxis umsetzen, iiberden-
ken.
Die Phasenabfolge, in der westliche Aktionstrager Probleme lOsen, ist fUr
Chinesen eben nicht immer nachzuvollziehen und verursacht viele Probleme.
(Vgl. Kapitel 2.) Es miissen gegenseitige Problemlosungssynergien analy-
siert werden. Gemeinsames Pinden von Altemativen (Brainstorming von bi-
kulturellen Teams). Altemativen wahlen, die im Einklang mit untemehmeri-
schen und kulturellen Bedingungen stehen. Losung implementieren und spa-
ter in bikulturellen Teams nach Kontrolle durchfUhren. Interkulturelle
Losungen sind haltbarer als Losungen, die jeder Joint Venture-Partner allein
hatte treffen konnen. Diesen Effekt nenne ich "kulturelle Synergie". Hierbei
iiberwiegen die gegenseitigen Vorteile.

Vorteile Nachteile

• mehr Kreativitat • weniger Gruppenkohision


- Perspektivenspektrum erweitert - MiBtrauen
- Mehrldeen - weniger Abstraktion
- Weniger Group-think331 - Stereotypisierung332
• hohere Konzentrationsan- • Fehlkommunikation
forderung
- mehr Argumentationstiefe not- - langsamere
wendig Sprechgeschwindigkeit
- positive Meinungsvielfalt - Obersetzungsprobleme

Tab. 11: Vorteile und Nachteile bikultureller Arbeitsteams

Auch hier kann man den vorher beschriebenen Losungsansatz gebrau-


chen.
Die Konfliktsituation entsteht schon, bevor ein Mitarbeiter ein Problem als
Problem erkennt (Kapitel 3.6.). Hier kann man vorbeugende MaBnahmen
einleiten, indem Gesprachsrunden in periodischen Abstanden gefUhrt wer-
den, die der "verandemden" Seite die Moglichkeit geben, ihre Probleme an-
zumelden, und der "akzeptierenden", die abwartende Haltung zu erklaren.

331 J. L. JANIS: Victims of group think - a psychological study offoreign policy decision and fiascoes.
Boston 21982• vgl. L. V. ROSENSTIEL: Organisationspsychologie. Stuttgart 1983. S. 56.
332 Siehe Stereotypisierung Kap. 3.

228
Hier kann man pragmatisch mit einem Rollentausch in einer Kleingruppe
die Unterschiede beider Ansatze analysieren und eine Losung entwickeln, die
beide akzeptieren und die beide moti viert.

6.5. Organisationsmanagement

Der Aufbau eines effektiven kulturintegrierenden Managements in einem


N kann nur in Stufen erfolgen und solI in flexibel angelegten Lernschritten
erfolgen:
a) Nach griindlicher Analyse der Ausgangssituation ist eine gemeinsame
Linie der langfristigen Unternehmenspolitik zu erarbeiten, die fUr beide
Kulturen vereinbar ist. Dann kann damit begonnen werden, die beste-
hende Joint Venture-Organisationsstruktur (Aufgabenabgrenzung und
Festlegung von Verantwortlichkeiten) den chinesischen Mitarbeitern "ibu
ibu" (Schritt fUr Schritt) nahezubringen.
b) Es miissen praktikable Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen etc.
bis zum "letzten Handgriff "beschrieben und bildlich dargestellt werden.
c) Angelernte kulturgeschulte Aktionstrager konnen und sollen mehrfach
eingesetzt werden.

AuBerdem sind folgende Aspekte zum gegenseitigen Vorteil zu beachten:

1. Gegenseitiger Respekt
Haufige Kontakte, kooperative Anstrengungen zugunsten eines gemein-
samen Zieles erleichtern diesen ProzeB des Respektaufbaus. Homans formu-
liert als GesetzmaBigkeit, daB die zwischenmenschliche Sympathie propor-
tional zur Anzahl der Kontakte steigt. Die empirische Forschung stiitzt diese
Aussage (Hawthorne-Studien)333. Gruppen bilden sich also in Abhangigkeit
von manipulierter oder vorgeschriebener Kontakthaufigkeit. Dies ist aber
noch keine hinreichende Kooperationsbedingung.
Fiir den einzelnen gewinnt die JV-Gruppe an Attraktivitat, wenn die Mit-
gliedschaft in ihr mit irgendeiner Belohnung (positiv bewertete Konsequen-
zen) verbunden ist. 334 Es gilt nun fUr die Chinesen und die Europaer in China
die Bedingungen zu spezifizieren, unter denen -Interaktion belohnend oder
frustrierend wirkt. Die wahrgenommenen Ahnlichkeiten zwischen N -Mit-
gliedern einer Arbeitsgruppe unterstiitzen Sympathie und Kontaktbereit-
schaft. 335 Gerade dieses ist fUr Joint Ventures in der VR China von
Bedeutung.
Werden hier Mitarbeiter zur gemeinsamen Bewaltigung einer komplexen
Aufgabe zusammengefaBt, konnte dieses nicht nur zur Steigerung der

333 G. C. HOMANS: The human-group, New York 1950 (auf Deutsch Ktiln 1960).
334 B. M. Bass: Leadershippsychology and Organisational Behavior, New York 1960, S. 60.
335 H. Schuler: "Sympathie und EinfluB in Entscheidungsgruppen", Zeitschriftfiir Psycho logie, Beiheft I,
Bern, Stuttgart 1975.

229
Kontaktdichte, sondern vielmehr auch dazu flihren, daB speziell ausgelesene
und almlich kulturell sozialisierte Personen zusammenarbeiten.
Gemeinsamkeiten waren in der Art der Ausbildung, der sozialen Schicht,
Interessenslage und des Erfahrungshintergrundes zu finden. Dazu kommt
dann das gemeinsame Erleben von Erfolgen und MiSerfolgen, und das
Wissen, flir ein gleiches Ziel zu arbeiten. Die oft zu spiirende Unzu-
friedenheit vor all em auf der Seite von chinesischen Arbeitern und Vor-
arbeitern wirkt kohasionsmindernd und sogar spaltend. Aggressive Span-
nungen kommen in solchen Konstellationen noch intensiver zur Geltung als
in monokulturellen Gruppengefiigen. Hier wird die Trennungslinie nicht nur
zwischen verschiedenen Cliquen gezogen, sondern eben zwischen den
Kulturen. 336
Hier ist die Aufgabe des N-Managements eindeutig, aber sehr differen-
ziert. Es miissen unangenehme Situationen vermieden werden, in denen
Ungerechtigkeiten, belastungsintensive Tatigkeiten ohne befriedigenden
Ausgleich oder "kulturkritische" Fiihrungsrichtlinien angewendet werden.
Urn interkulturelle Vorteile zu erlangen, muS eine Basis der interkulturellen
Akzeptanz und Freundschaft geschaffen worden sein. Die Kreativitat, mit der
die Chinesen neues Wissen umsetzen und in die zum Teil undurchdring-
lichen Strukturen ihrer Betriebe einbauen, muB um- und eingesetzt werden.
Das hervorragende Improvisationstalent der Arbeiter und chinesischen
Manager, in Zeiten der knappen Ressourcen der Planwirtschaft geiibt, hilft
iiber viele Mangel hinweg. Die Fiihrungskraft eines Joint Ventures braucht
zusatzliche Fahigkeiten, urn die aufgezeigten neuen und komplexen
Probleme 16sen zu k6nnen.
Eine Kombination der chinesischen und deutsch-europaischen Er-
kenntnisweise (vgl. Kapitel5) wiirde synergetische Auswirkungen haben.
Der Mitarbeiter kann bekanntlich:

• logisch und ganzheitlich denken


• intellektuell und intuitiv erkennen
• rational und irrational handeln
• bewuBt UnbewuBtes zulassen
• offen und respektvoll reden

Bei allen Geschaftsbeziehungen und geschaftlicher Zusammenarbeit geht


es in China primar urn die Schaffung langfristiger und berechenbarer Ver-
trauensbeziehungen.
Wichtig sind Regeln, welche in der beruflichen Begegnung die Konflikt-
quellen minimieren k6nnten:

336 Interviews Kustenstadte.

230
Effektiv Ineffektiv

1. Aufgabenorientierte Selektion Unterschiede ignorieren


2. Unterschiede erkennen, anerken- Kulturelle Selektion
nen
3. Obergeordnete gemeinsame Ziele Individuelle Ziele setzen
4. Gleichrangige Machtverteilung Einseitige Machtverteilung
5. Gegenseitiger Respekt Ethnozentrismus
6. Feedback Autonomie ohne Feedback
7. Kombination der Stiirken "Entweder-Oder"-Haltung

Tab. 12: Regeln, die Konfliktquellen minimieren helfen konnten

2. Das Beachten der richtigen "Atmosphlire"


1m Buch des I Ging steht, was im Ton iibereinstimmt, schwingt mitein-
ander. Der Begriff "Atmosphlire" (qifen) ist eine zentrale chinesische Denk-
kategorie. Nicht auf den Inhalt der Aussage, sondem auf die durch diese
Aussage vermittelte Atmosphare (Schwingung) kommt es an. Man gibt also
eben nicht immer inhaltlich richtige, sondem eher situativ richtige Ant-
worten. Die Atmosphlire ist dann erst gesichert, wenn sich die Gesprachs-
partner auf einer berechenbaren, gemeinsamverstandlichen Redeweise tref-
fen. Diese Betonung337 des "Gefiihlsklimas" kann ein Hindemis flir Lei-
stungswillen darstellen, kann aber auch - wenn es richtig miteinbezogen wird
- zu einem Multiplikator der Leistungsbereitschaft werden.

3. Kleine iiberschaubare Einheiten schaffen


Folgende Probleme wurden von fast allen Interviewten genannt und sol-
len hier der Ubersicht halber nochmals aufgezahlt werden.

• Unklarheiten bei der Arbeitsdurchfiihrung aus fachIicher Inkompetenz


oder bedingt durch sprachIiche Barrieren
• Anders verstandene Sauberkeitsnormen des Arbeitsplatzes; die Pflege
von Maschinen und Werkzeugen ist in China nicht iiblich.
• Schwierigkeiten, vorgegebenes Qualitatsniveau der Produktion zu halten
• Ungeniigend selbstandiges Handeln im Rahmen der Gesamtzielsetzung
und Richtlinien des N
• Wenig Informationsbediirfnis iiber Gesamtzusammenhlinge des Arbeits-
prozesses.

337 L. V. LAPUZ: "Resistances in the Filipino to Economic Progress". in: F. C. MADIGAN (Hrsg.)
Human factors in Philippine Rural Development. De Oro City (Cagayan) 1967.

231
Wichtig sind daher folgende organisationsbedingte
Gestaltungsprinzipien, welche, wenn sie gewahrleistet sind, zu interkulturel-
lem Problemabbau beitragen konnen:
• Schaffung adaquater Leistungsbedingungen
• Klare Aufgaben- und Kompetenzverteilung durch minutiOse Arbeits-
platz- und Stellenbeschreibungen (alles schriftlich bzw. bildlich)
• Routinearbeiten ermoglichen
• Leichte Handhabung des Arbeitsfeldes gewahrleisten
• Kommunikationsspielraum im ArbeitsprozeB einbauen. Chinesen sind
nicht gem allein. Das bedeutet, eine Arbeitsatmosphare zu schaffen, die
auf die Bedeutung der Kommunikation zur Erfiillung wichtiger Grundbe-
diirfnisse wie Sicherheit, Anerkennung und Vertrauensbildung Riicksicht
nimmt.

Routine spielt in der Arbeitsgestaltung bei den chinesischen Mitarbeitem


eine wichtige Rolle. Der chinesische Arbeiter fordert stereotype
Arbeitsvorgange, die ihn von Eigenverantwortung und -initiative entlasten.
Dazu ist der Arbeiter sehr gruppenorientiert und kommunikationsfreudig.
Auch hier gereichen ihm sich wiederholende Arbeitsvorgange zum Vorteil,
weil er dadurch mit den Kollegen besser in Kontakt bleiben kann.
Einige Joint Ventures haben einen 12er Takt eingefUhrt: alle 12 Sekunden
ein neues Arbeitsstiick. Damit wird das Arbeitsfeld auf weniger Tatigkeiten
reduziert, aber die Routinearbeit gewahrleistet.
Gestaltungsansatze wie Jobrotation stehen noch im Versuch. Hierzu
konnten mir noch keine verwertbaren Fakten genannt werden. Interessant ist,
daB viele westliche Arbeitsplatzgestaltungsprogramme keinen Wert fUr chi-
nesische Arbeiter darstellen. Damit sind diese Joint Ventures aufgefordert,
fUr ihre Mitarbeiter auf Managementebene kultureU angepaBte MaBnahmen
zur Arbeitsplatzgestaltung vorzunehmen.

4. Berechenbarkeit durch Ritualisierung gewahrleisten


Harmonie laBt sich nur wahren, wenn die Umgebung berechenbar bleibt.
Der Hang zur Ritualisierung von offizieUen, geschaftlichen und anderen
Treffen beschrankt die Konfliktpotentiale in dem Joint Venture. Korrekte
Anrede, korrekte BegriiBung, alle Auspragungen des oft beschriebenen Kon-
formismus sorgen fUr die Bewahrung der Atmosphare ".
II

Das in der heutigen westlichen Welt so oft genannte Bediirfnis nach


Selbstverwirklichung, nach neuen Erfahrungen und nach groBerer Unab-
hangigkeit und SelbstdarsteUung ist dem Chinesen nicht sehr vertraut. Die in
Kapitel 5 beschriebene "Maslowsche Pyramide" sieht eben an der Spitze an-
ders aus. 338 Es sind Bediirfnisse der sozialen Einordnung, nach Sicherheit,
nach Statusbestatigung und vor aUem nach Berechenbarkeit des sozialen
Umfelds, die das Joint Venture-Management berucksichtigen soU.

338 Siehe Kapitel5; 5.2.3.4.

232
Dieser Berechenbarkeitswunsch erkHirt auch das "Pengyou-ritual"
(FreundschaftserkHirung). Die einmal vertraut gewordene und damit "bere-
chenbare" "Beziehungssituation" wird festgehalten, urn darauf bauen zu kon-
nen (Sicherheitsbedurfnis). Dies hat fUr positiv bewertete Situationen groBe
Vorteile, denn die Bereitschaft, eine Situation (neuer Chef, neuer
Arbeitsplatz etc.) zu vedindem, ist nicht stark ausgepragt. In Interviews mit
Chinesen wurde zu dem Stichwort Freundschaft und Tradition folgendes
gesagt: "{ .... } Wer zu einem Freund geworden ist, pflegt dies flir immer zu
bleiben, aber enttauschende Erfahrungen, wie sie zum Beispiel in der
Kolonialzeit mit westlichen Landem gemacht wurden, brauchen eben auch
ihre Zeit, urn abgebaut zu werden. Das sind unsere Starken und unsere
Schwachen"339.

5. Organisationsausrichtung zugunsten von Gemeinschaftsdenken


Wie oben schon eingehend beschrieben, sind Begriffe wie Gemein-
schaftswesen, Schamgefuhl, Pflichtethos, Wir-BewuBtsein,
Harmoniestreben, Konsensbemuhung und positive Abhangigkeit fur eine
cbinesische Mitarbeitergruppe von besonderer Wertigkeit. Individualismus
steht eher fur ttIsolierungtt und ist daher nicht erstrebenswert. Vor diesem
Hintergrund ist es verstandlich, daB Managementmethoden
(Motivationstheorien, Entscheidungsfindungsprozesse, Kommunikationsstra-
tegien, Informationsnetze und Kontrollmechanismen), die dieses "Denken"
beachten, erfolgversprechender sind.

6. Gleichrangige Machtstrukturen
Der Anspruch der Know-how einbringenden Mutterfirma, sich anfanglich
an die Spitze des Joint Ventures zu stellen, ist mehr als verstlindlich. Aber zu
starke Dominanz einer Kultur wirkt sich langfristig kontraproduktiv aus.
Denn bier wurde man nicht nur das kreative Potential, welches eben in der
Kulturvielfalt verborgen liegt, brachliegen lassen, sondem auch einem der
national-geschichtlichen Traumata der westlichen Dominanz und
Ausbeuterei entsprechen. (Siehe gescbichtliche Hintergriinde: Dominanz eu-
ropliischer Lander; Kapitel4) Die Fortbildung der cbinesischen Mitarbeiter
ist auch in dem Sinn zu verstehen, daB diese schnell zu einer ausreichenden
Wissensaquivalenz gelangen sollen.

7. HierarcbiebewuBtsein integrieren
Zur Sicherstellung der erforderlichen Harmonie braucht man die oben er-
wlihnten Mechanismen und die Anerkennung der bestehenden Hierarcbie.
Speziell in den konfuzianischen Gesellschaften ist Hierarcbie so stark verhal-
tenssteuemd, daB Anderungen in der Auftrittsfolge bei einer offentlichen

339 Gesprlich mit Mr. WANG, Dolme/scher der Schweizer-Chinesischen Freundschaftsgesellschaft;


China, Herbst 1988.

233
Veranstaltung oder bei Verhandlungen und die Anderung einer Sitzordnung
Hinweise fUr eine interne Hierarchieveranderungen geben konnen.
Erst die Kenntnis des Ranges des anderen befahigt einen zur adaquaten
Kommunikation. Die Visitenkartenzeremonie hat hierin ihre Begrundung.
Einer der leieht zu uberwindenden Fehlerquellen in der interkulturellen Kom-
munikation ist die Nichtbeachtung der Hierarchiekette. Wahrend sich der
kulturungeschulte Deutsche oft aus Grunden der "Effizienz und urn der
Sache willen" direkt an den zustandigen Sachbearbeiter wendet, beachtet der
seiner Kultur verpflichtete Chinese stets genau die Dienstwege, egal wie
zeitbeanspruchend es sein mag. Zeit hat in diesem Fall untergeordnete
Prioritat. Auch wird in Verhandlungen nieht nur die Rangordnung der Ver-
antwortlichen genauestens durch die Sitzplazierung dargestellt, sondern die
"Sprechhierarchie" wird auch dementsprechend eingehalten.
In dem HierarchiebewuBtsein liegt noch ein anderer Verstandnisschlussel
verborgen. Denn die starke LehrerlSchiilermentalitat als Ausdruck der insti-
tutionalisierten Personalisierungstendenz innerhalb organisatorischer
Vertikalstrukturen findet hier eine weitere Begrundung. Urn selbst hoher zu
kommen, hangt man sieh an einen Leitstern (LehrerNorgesetzten) und
schenkt seine Loyalitat nur der betreffenden Person (nieht einem
Unternehmen oder einer Institution). Hat dieser Vorgesetzte Erfolg, zieht er
seinen Schiiler mit nach oben, wenn dieser aber keinen Erfolg hat, bestimmt
es somit auch das eigene Schieksal, da ein Wechsel des "Lehrers" fast un-
moglich ist.
In diesem tiefverwurzelten Hierarchieverstandnis liegt auch eine
Begrundung fUr das Fehlen von Gedanken-"Ping-pong" oder Diskussionen in
Versammlungen unter Chinesen oder interkulturellen Treffen. Selbst der
Meister und seine Junger werfen sich keine Gedankenbii.lle oder Anregungen
zu, sondern der Untergeordnete schweigt ehrfurchtig vor dem "Lehrer". Es
fUhrt fast nur der oberste Anwesende das Wort mit gezielten fachlichen
Ruckfragen. Diese Monologisierung unterbindet geistreiehe informelle
Zwiegesprache und unterdriickt ein "gemeinsames, Gedanken austauschen-
des Philosophieren". Hierin liegt die Aufgabe des einzelnen westlichen
Mitarbeiters, fUr seinen Verantwortungsbereich neue Spielregeln zu bestim-
men. Diese mussen, in Anbetracht der Tradition, mit viel GefUhl und gegen-
seitiger Kulturkenntnis beigebracht werden.

8. Effizienzdenken hinterfragen
Die Chinesen sagen "xiao lu" oder die "rate of effect". Effiziente
Tatigkeit ergibt sich aus dem Verhaltnis der getatigten Aktion zu der zuge-
fUhrten Energie. Effizient ist somit ein ProzeB, der durch minirnierten Input
optimalen Output zu erreichen vermag. Der westliche Wirtschaftsfachmann
betrachtet eine Firma als effizient, wenn die Ressourcen in einer Weise allo-
ziert werden, daB der geforderte maximale Output zu rninimalen Kosten er-
reicht wird. Personliche Beziehungen, Konflikte, Harmonie,

234
Gruppenzusammenhalt gelten nur in Hinsicht auf den zu erreichenden
Output. Sie sind Funktionen des zu erreichenden Outputs. 34O
1st das die angestrebte Effizienz, welche die Chinesen erlemen sollen?
Die Chinesen sind inputorientierter, der Output ist hierbei eine Funktion des
optimalen Inputs (personliche Beziehungen, Konflikte, Harmonie, Gruppen-
zusammenhalt). Daher mUssen westliche Manager, wenn sie die westliche
Arbeitseffizienz erreichen wollen, sich mehr urn die Optimierung des Inputs
kUmmem (d.h. keine Konflikte, genaue Aufgaben- und Kompetenzbeschrei-
bung bzw. -verbildlichung, gruppenorientierte Aufgabengebiete etc.). Nur so
bietet sich die Moglichkeit zur befriedigenden Entfaltung der
Leistungspotentiale der chinesischen Stelleninhaber.

6.6. Kontrollmanagement
Urn vielen Problemen vorzubeugen, ist es ratsam flir eine westliche oder
chinesische FUhrungsperson. eine "Ich-komme-auf-alles-Ausstrahlung" zu
haben.

6.6.1. Fremdkontrolle

a) Kontrolle durch stellvertretende VersHirkung341


Urn eine gewisse Effizienz zu erreichen, mUssen gute kulturbewuBte
Kontrollsysteme eingefiihrt sein. Verhaltensveriinderungen bei chinesischen
Mitarbeitem konnen am besten nach dem Prinzip der stellvertretenden
Verstiirkung erzielt werden. Die chinesische Form des Schauprozesses diente
schon immer diesem Prinzip.
Der Chinese lernt viel durch visualisierende Beobachtung. Stell-
vertretende Verstiirkung 342 tritt dann ein, wenn die Beobachtung der Konse-
quenzen, die dem Verhalten des Kollegen (Modells) folgen, das Verhalten
des Beobachters veriindert. Der Mitarbeiter nimmt das Verhalten eines Kol-
legen sowie des sen angenehme bzw. unangenehme Konsequenzen wahr und
verhiilt sich so, daB ihm je nach positiver oder negativer Auswirkung selbst
diese Konsequenzen widerfahren sollen oder nicht. Durch die Wahrnehmung
einer Modellbestrafung gewinnt er die Information, sich vor iihnlicher
Bestrafung zu schUtzen, indem er dieses Verhalten vermeidet.

340 H. LEffiENSTEIN: "Allocative Efficiency vs. X - Efficiency", American Econonomic Review,


Juni(1966), S. 392ff. und H. LEffiENSTEIN: "On the Basic Proposition of X - Efficiency Theory",
American Econonomic Review" Mai 1978. S. 329.
341 P. Ulrich: "Systemsteuerung und Kulturentwicklung. Auf der Suche nach einem ganzheitlichen
Paradigma der Managementlehre", Die Untemehmung 38(1984) H. 4, S. 303ff.
342 A. Bandura: Social learning theory, Englewood Cliffs 1977: Das Beobachtungslemen. Wichtig ist,
daB die stellvertretende Verstiirkung und Bestrafung keinen direkten EinfluB auf den Erwerb des
beobachteten Verhaltens, sondem nur auf dessen Ausftlhrung hat.

235
Bestrafung

ne ati ve Verstarkun

Tab. 13: Mogliche Verhaltenskonsequenzen 343 fUr einen JV-Mitarbeiter

Bewirkt das Verhalten ein angenehmes Ereignis (positive VersHirkung)


oder beendet es einen unangenehmen Reiz (negative Verstarkung), dann wird
das beobachtete Verhalten vom JV-Mitarbeiter ausgefUhrt und beibehalten.
Folgt ihm ein unangenehmes Ereignis oder fUhrt es zum Entzug angenehiner
Reize (Bestrafung), dann wird es nieht mehr gezeigt oder sogar eingestellt.
Wichtig ist fUr einen Managementansatz die genaue Analyse, was fUr
Chinesen angenehme und unangenehme Ereignisse sein konnten.

b) Verhaltnis zum Output


Am besten funktioniert Kontrolle, die siehtbar zu machen ist. Chinesen
brauchen ein versHindliches Verhaltnis zum Output. Westliche Kontroll-
instrumente sind zum groBen Teil iibertragbar. Eine Kontrollinstanz sollte
nach dem Prinzip "Chinese kontrolliert Chinese" aufgebaut werden. So
konnten interkulturelle Barrieren (FremdenmiBtrauen, Nationalstolz, Angst
vor auslandischer Vorherrschaft) abgebaut werden. Ais Kombination von au-
Berer Kontrolle und Selbstkontrolle sind in den Interviews folgende Beispiele
angefiihrt worden.

Kontrolle durch Kleidung:


• Es zeigt, zu welchem Bereich der Mitarbeiter gehort, und verhindert
"neugieriges Herumwandern".
• Arbeitskleidung aIs Uniform: Kleidung ist ein wichtiges Prestigeobjekt in
der chines is chen Kultur. Es gilt sie sauberzuhalten. Saubere Kleidung
fUhrt zu mehr Sauberkeit am Arbeitsplatz.

Kontrolle durch Gruppenbelohnung:


Dem Familien- und auch sozialistisch gepragten Denken entspricht es, in
Gruppendimensionen zu denken. Dies bedingt ein gewisses MaB gegenseiti-
ger Kontrollinstanz.
• Integrierter Lohnausgleich: Proportional zu Grenziiber- bzw. unterschrei-
tung des Solloutputs bekommen aile Abteilungen Entgeltzu- bzw. abziige.

343 J. G. HOLLAND, B. F. SKINNER: Analyse des Verhaltens, Miinchen, Berlin, Wien 1971.

236
Damit soIl ein Verha.ltnis zu der Relevanz und der damit verbundenen
Interdependenz zu anderen Abteilungen geschaffen werden. Mit Hilfe dieses
Instrumentes konnen daher zwei Probleme angegangen werden:
1. Kontrolle durch andere Abteilungen
2. Verbindung innerbetrieblicher Strukturen durch ein BewuBtsein fUr
die Kooperationsnotwendigkeit. Jeder spiirt an der "eigenen Tasche",
wenn schlecht kooperiert oder kommuniziert wird.
• Uberschreiten einer Schadensgrenze. Urn das oft mangelnde Verhaltnis
von Warenqualitat und Arbeitsleistung zu verbessern, kann man zwei
Methoden verfolgen:
1. Schaden (AusschuBproduktion) ab einer gewissen Hohe, z.B.5OO0
Yuan, bedeutet, daB die ganze Gruppe im Rahmen einer Mitarbeiter-
Versammlung negativ beurteilt wird.
2. Innerhalb einer Schadensgrenze (z.B. 111000) wird, - auf die Gruppe
verteilt - jedem ein Teil yom monatlichen Geha1t abgezogen.

6.6.2. Kontrolle durch indirekte Pramien

Kontrolle durch indirekte Pramien konnte die Tendenz der eigenen


Bereicherung, den sogenannten Opportunismus, verringern.
Das opportunistische Verhalten chinesischer Mitarbeiter ist, wie schon
angefUhrt, meist system- und kulturimmanent. 344 Materialschwund, Unge-
nauigkeit der Berichterstattung zu eigenen Gunsten und viele weitere
Problempunkte konnen durch geschicktes kulturbewuBtes Management ver-
bessert werden (vgl. 2.8.1.).
Daher ist es wiehtig, immer im vorhinein genaue Sanktionsleitlinien fest-
zulegen, an welche sich die Belegschaft halten kann und mit denen sie auch
rechnen kann. Diese sind im einzelnen Fall nur noch individuell anzupassen.
Dieser Sanktionskatalog muB verstandlich und allen genau bekannt sein.
Fiir die Belohnungspramie kann nach einem bestimmten Kalendermonat
eine Bilanz der Leistungen aller Arbeiter und Angestellten erstellt und iiber-
priift werden, so daB danach eine Pramie oder Neueinschiitzung erfolgen
kann.
AIle Interviews ergaben die Notwendigkeit spiirbarer Belohnungs- und
Kontrollsysteme. Das System muB nieht nur einfach und verstandlich sein,
sondern es muG auch standig "eingeschaltet" sein. 345

344 Autoritiire Systeme miissen hintergangen werden, FremdenmiBtrauen aus der Kolonialzeit; Auslander
wollen uns nur ausniitzen.
345 Interview SVW (VW-Joint Venture Shanghai).

237
6.7. Abschlu6betrachtung
Es geht urn die Frage, welche Instrumentalisierung der soziokulturellen
Traditionen fUr einen optimalen Joint Ventureautbau interessant ware.
Die Suche gilt hier "kulturvertraglichen" Entwicklungs- und Manage-
mentmethoden, die aus einer Kombination von Modemitlit und identitatser-
haltender bzw. identitatsfordemder Kontinuitlit bestehen. 346
Jede Innovationspolitik des Managements hat darauf zu achten, daB
Neuerungen nicht in direkten Konflikt zu den traditionsgebundenen Werten
geraten und daB femer innovationshemmende Elemente im Sinne der kul-
turellen Tradition uminterpretiert werden konnen, so daB innovationsad-
aquate Verhaltensanderungen von beiden Kulturseiten herbeigefUhrt werden
konnen.

346 H. ZWIEFELHOFER: "Soziokultureller Wandel und Entwicklungspolitik", in: Bd. XXXVI der
Forschungsberichte des BMZ, Miinchen, Kijln, London 1982.

238
Schlu8wort

Znsammenfassnng nnd Synergiemanagement


If these two people who differ on such fundamental points
are to get on better with one other and work together with more satisfaction,
they can no longer assume they are similar to one another,
they must begin to investigate their differences
as well as their similarities and train themselves to recognise them
and take advantage of both. 347

Die Aufgabenstellung dieses Buches begann vor dem Hintergrund der in-
ternationalen Tendenz weltweiter wirtschaftlicher Vernetzung und konzen-
trierte sich auf ein spezielles Arbeitsfeld, in dem sich nationale und kulturelle
Gegensatze begegnen: die sino-deutschsprachigen Joint Ventures in China.
Es wurde der Versuch unternommen, die Probleme zu erfassen und ihre
Wurzeln in den kulturellen Bereich zuriickzufiihren.
Der Hauptschritt der Analyse basiert auf den durchgefiihrten Tiefen-
interviews zahlreicher Aufgabentrager aus verschiedensten Hierarchieebenen
der Joint Ventures. Es ergaben sich wiederkehrende Problemstellungen. Ihre
Ursachen lieBen sich in den drei Kategorien allgemein, chinaorientiert und
chinesisch-deutsch zusammenfassen.
Es ware vermessen, aus der Analyse der Probleme und ihrer Hintergriinde
den Versuch anzutreten, ein allgemeingtiltiges LOsungskonzept zu formulie-
ren. Es hat sich jedoch ergeben, daB die Voraussetzung fUr die mogliche
Findung einer Losung hauptsachlich in der kognitiven Haltung des Manage-
ments begriindet liegt.
Das kulturbewu8te Management soIl durch die technisch-organisatori-
sche Steuerung von Funktionszusammenhangen sowie durch die normative
Regelung von Sinnzusammenhangen beide Kulturen gleichrangig integrie-
ren.
Wenn in dieser Weise die Probleme angegangen werden, werden die
moglichen Losungen dahinter von selbst sichtbar.
Es ist anzunehmen, daB die LOsungen ihre eigenen Wirkkrafte im Sinne
von Synergien freisetzen werden.
An Hand des methodischen Ansatzes der Problemlosung wurde der Versuch
unternommen, diese Synergiemoglichkeit aufzuzeigen (Abb. 37).

347 G. W. RENWICK: The Australians and North Americans. Yarmouth. ME 1985 und G. W.
RENWICK:lf Australians are Arrogant. Are Americans Boring? Yarmouth (The Bridge) ME 1980.

239
Synergje durch ProblemlOsun&

Wie ist die Situation:


Zwei unlerschiedJiehe Kulturen von der eigeoen Kultur

00
aus,
von der anderen Kultur
aus?

Kulrurelle Interpretationen

Welches sind die kulturellen


Hintergrilnde, die
das eigene und das andere
Verhalten beeinflussen?

Kulturelle Kreativitlit Was sind die Sehnittmengen und


lculturneutralen Ansatzpunkte?


Alternative aufgrund der
kulturellen Voraussetzungen
suehen (bikulrurelle Teams)

I
Eioe Alternative aussuchen
im Konseosus mit deD kulturellen
Bedingungen

KuJrurelle Synergie

I r

Uisnng implemcntieren nnd


immer wieder verifizieren

Abb. 37: Synergiepotential in Problem16sungsprozessen

240
Die Kulturunterschiede werden damit zur Ressource des Joint Ventures
und auch als solche genutzt.
Das friihzeitige Beobachten von kulturimmanenten Problemen wird er-
leichtert, Konflikte werden im Vorfeld lOsbar und Synergielosungsansatze
dienen der effizienteren Zusammenarbeit.
Es solI kein "Quick-fix" sein, sondern ein systematischer ProzeB, der
Kulturunterschiede als Ressource und Vorteil fUr das Joint Venture-unterneh-
men bewertet.

241
Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Graphische Gliederung der Problemstellung ................................. 4


Abb. 2: Ebenen der Kultur im Zusammenhang mit interkulturellen
Problemen ...................................................................................... 8
Abb.3: Das System der Funktionalen Managementlehre nach Hofmann 12
Abb. 4: EinfluB der kulturintegrierenden Managementfunktionen auf
Joint Venture-Probleme ............................................................... 13
Abb. 5: Die drei Leistungsbereiche der Arbeit im Wirtschaftsbetrieb
nach Hofmann .............................................................................. 17
Abb.6: Tagesrhythmus eines WerksangehOrigen ..................................... 32
Abb.7: Der entscheidungsorientierte Ansatz von Tannenbaum/Schmidt 47
Abb.8: Das Modell von Blake/ Mouton auf interkulturelle
Problemebene Ubertragen ............................................................. 49
Abb. 9a: Kulturbezogener Ftihrungsgrad und interkulturelle Probleme ..... 51
Abb. 9b: Kulturbezogener Orientierungsgrad und interkulturelle
Probleme ...................................................................................... 48
Abb. 9c: Kombination der Mitarbeiter- und Produktionsorientierung ....... 52
Abb. 10: Das situative "Reifegrad"-Modell von Hersey und
Blanchard untersucht auf seine Kulturrelevanz ........................... 54
Abb. 11: Uberblick tiber interkulturelle Problemtendenz ........................... 57
Abb. 12: Ftihrungsstile unter dem Aspekt der "Kulturbezogenheit" .......... 58
Abb. 13: Mitarbeiterorientierung kombiniert mit Kulturkenntnis .............. 60
Abb. 14: Europaisches vs. chinesisches Leistungsprinzip .......................... 64
Abb.15: Veranderungsvorhaben des Entlohnungssystems ........................ 66
Abb. 16: Regelkreis der einfachen Befriedigungsschleife ......................... 70
Abb. 17: Interaktionen der Gespdichsrunde unter Chinesen ...................... 78

243
Abb. 18: Unterschiedliche Beziehungen zwischen Europaern und
Chinesen und EinfluB auf den Infonnationsgehalt... .................... 78
Abb. 19: Beziehungsnetze zu der Partei ..................................................... 84
Abb.20: Ein Joint Venture Baum mit seinen "Wurzeln" ........................... 96
Abb.21: Gliederung der Problemursachen ................................................. 99
Abb. 22: Dimensionserweiterung durch Kultur ........................................ 102
Abb.23: StereotypisierungsprozeB ........................................................... 105
Abb. 24: Der Kulturwtirfel. ....................................................................... 116
Abb.25: Der Kulturfacher ........................................................................ 118
Abb.26: Das Gesetz der Wiederkehr ....................................................... 143
Abb.27: Ubersicht tiber die kulturimmanenten Verhaltensweisen von
chinesischen Mitarbeitern .......................................................... 170
Abb.28: Das Spannungsfeld des Protestantismus .................................... 176
Abb. 29: Das konfuzianisch-taoistische Spannungsfeld ........................... 179
Abb. 30: EinfluBfaktoren des Verhaltens .................................................. 192
Abb.31: Bedtirfnispyramide nach Maslow und Mc Gregor ..................... 196
Abb. 32: Bedtirfnispyramide nach Maslow tibertragen auf
chinesische Mitarbeiter .............................................................. 197
Abb.33: Kollektivismus-IndividualismusverhaItnis in den asiatischen
Staaten und den deutschsprachig-europaischen Landern ......... 198
Abb. 34: Aufgabenstellung und L6sungsm6glichkeiten
der Chinesen und der deutschsprachigen Europaer ................... 202
Abb.35: Symbolisches Organigramm einer paritatischen Konzeption .... 215
Abb. 36: Die acht Ftihrungsstilkombinationen (Shapira) ......................... 217
Abb. 37: Synergiepotential in Probleml6sungsprozessen ......................... 240

244
Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unterschiedlichkeit der Denkansatze ............................................. 6


Tab. 2: Unterschiedliche Zielsetzungen im EntscheidungsprozeB ........... 76
Tab. 3: Sprichworter als Ausdruck von Kulturunterschieden ................ 109
Tab. 4: Kulturpluralitat und die Auswirkungen auf die Produktivitat der
Gruppe ........................................................................................ 112
Tab. 5: Problemzuordnungsschema ....................................................... 116
Tab. 6: Prozentuelle Auswertung von Eigenschaftstendenzen der
Chinesen ..................................................................................... 169
Tab. 7 a: Zuordnungsschema fUr die Praxis, Teil I ................................... 171
Tab. 7b: Zuordnungsschema fUr die Praxis, Teil II.................................. 172
Tab. 8: Unterschiedliche Schwerpunktverteilungen der Kulturen ......... 180
Tab. 9: Unterschiedliche Gesellschaftsmaxime ..................................... 187
Tab. 10: Unterschiedliche Wirkungsweise von Motivatoren und
Hygienefaktoren ......................................................................... 195
Tab. 11: Vorteile und Nachteile bikultureller Arbeitsteams .................... 228
Tab. 12: Regeln, die Konfliktquellen minimieren helfen konnten ........... 231
Tab. 13: Mogliche Verhaltenskonsequenzen fUr einen N-Mitarbeiter '" 236

245
Abkiirzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
BoC Bank of China
BR Beijing Rundschau
CCPIT China Council for the Promotion of International Trade
CEN China Economic News
CITIC China Intern. Trust & Investment Corporation
CJV Contractual Joint Venture
DB (JVG) DurchfUhrungsbestimmungen zum Joint Venture-Gesetz
EJV Equity Joint Venture
FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung
FEC Foreign Exchange Certificate (chin. Geld fUr Auslander)
HBR Harvard Business Review
Hrsg. Herausgeber
Le.S.d.W. im engeren Sinne des Wortes
i.w.S. im weiteren Sinne
JV Joint Venture
JVG Joint Venture-Gesetz
MA Mitarbeiter
Mgt. Management
MOFERT Ministery of Foreign Economic Relations and Trade
(AuBenwirtschaftsministerium)
NZZ Neue ZUrcher Zeitung
RMB Renmimbi Yuan (Chin.Volkswiihrnng)
SWZ Sonderwirtschaftszonen (SEZ auf Englisch)
SZ SUddeutsche Zeitung
Tab. Tabelle
vgl. vergleiche
vs versus
VR Verwaltungsrat
VRChina Volksrepublik China
ZK Zentralkomitee der KPC

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